办公室(公司监事会办公室)

办公室(公司监事会办公室)（共11篇）

1.办公室(公司监事会办公室) 篇一

保险公司股权拍卖中对竞买人资质的审查

白晨航

新华人寿保险股份有限公司董事会办公室

上传时间:2008-4-26

《国务院关于保险业改革发展的若干意见》（简称：“国十条”）的颁布，使得保险公司这个朝阳行业在金融领域似乎有了更强的声音，也使其成为更多的机构投资者关注和追捧的对象，这从2006年11月28日，某保险公司股权拍卖第一捶敲定的结果就可窥见一斑。它不仅预示着保险公司股权已经成为新一轮获利机会的代名词，而且也预示着股权拍卖可能成为保险公司股权变更的常态之一。然而必须看到，这种可能性的最终实现还需要以克服如下的法律障碍为前提，这就是：有关保险公司股东的特殊资质要求与《拍卖法》及最高院有关执行的规定之间存在着一定的差距。

一、保险公司股东的特殊资质要求与行业监管义务

保险与其他金融行业一样，对于保险公司股东的资质有着特殊要求。正是基于这种原因，《向保险公司投资入股暂行规定》第5条，《保险公司管理规定》第41、42条，《关于规范保险公司治理结构的指导意见（试行）》等法律法规规定中，明确了成为保险公司股东应具有的特殊条件。概括而言，主要包括以下方面：

1、企业法人或者符合法律、法规要求的其他组织；

2、经企业行政主管机关或董事会批准；

3、经营状况，财务状况良好且有盈利；

4、以货币形式出资，资金来源合法；

5、有持续出资能力，净资产达到总资产的30%以上；

6、中国保监会基于审慎监管原则规定的其他条件。总结而言，对入资保险公司的主体最为核心的约束条件有三：其一，必须为企业法人或者符合法律法规要求的其他组织；其二，必须以货币方式入股；其三，要有持续的出资能力，净资产达到总资产的30％以上。

为了切实保障以上条件最终能够落实，相关法律规定了中国保监会负有三项行业资格审查义务：保险公司变更出资人或者持有公司股份10％以上（含10％）的股东，应当报中国保监会批准（《保险公司管理规定》第23条）；变更持有公司股份10％以下的股东，应当报中国保监会备案（《保险公司管理规定》第25条）；如果涉及到由境外金融机构受让股权，均需经过中国保监会的批准，方能向保险公司投资入股。显然，以上三项审查义务实际上可以分为两类：批准与备案。

二、监管义务与拍卖法律法规之间的冲突

按照《向保险公司投资入股暂行规定》第3条的规定：中国保险监督管理委员会依据有关法律、法规及本规定负责对保险公司投资人进行资格审查，并批准其投资保险公司。根据《最高人民法院关于人民法院执行工作若干问题得规定（试行）》第52条的规定：对被执行人在其他股份有限公司中持有的股份凭证（股票），人民法院可以扣押，并强制被执行人按照公司法的有关规定转让，也可以直接采取拍卖、变卖的方式进行处分，或直接将股票抵偿给债权人，用于清偿被执行人的债务。显然，以上规定同样适用于被执行人在保险公司中持有股份的情形。然而，由于中国保监会相应监管义务的存在，对于被执行人持有的保险公司股份的拍卖同一般的公司股份拍卖还是存在重要的区别：如何在拍卖中实现行业监管义务的问题。

很明显，保监会的审查义务不能由法院或拍卖公司承担。原因在于：其一，显然法律并 1 未规定法院或拍卖公司负有此种义务。《拍卖法》第32条规定，竞买人是指参加竞购拍卖标的的公民、法人或者其他组织；第33条规定，法律、行政法规对拍卖标的的买卖条件有规定的，竞买人应当具备规定的条件；《最高人民法院民事执行中拍卖、变卖财产的规定》第15条也相应规定：法律、行政法规对买受人的资格或者条件有特殊规定的，竞买人应当具备规定的资格和条件。这些有关对股权拍卖中竞买人资质的规定中，并未明确如果某行业对准入另有规定的情况下，由谁来审查竞买人的资质和条件。只是很笼统的规定了“竞买人应当具备规定的资格和条件”。由此看来，法律法规并未明确法院、拍卖公司的资格审查义务。而且从拍卖公司拍卖股权的实际操作来看，拍卖师在拍卖前宣布拍卖规则和注意事项时，已经声明拍卖公司在法律没有明确规定其负有审查竞买人资质义务的前提下，其所作出的提示声明具有免责的效力。其二，保监会的行业监管义务不得转让。设置保监会这个机构的主要原因之一，就是为了实现有效的行业监管，以便避免不当的投资主体引发行业危机，并最终危害到相关人员的利益。如果保监会无法顺利履行这个监管义务，那么保监会的存在就丧失了必要的基础。

既然保监会的审查义务不能由其他机构来实现，那么保险公司股份拍卖过程中的资质审查程序应当在先还是在后呢？仅就有关拍卖的法律法规来看，这种审查义务或者自行对照的义务，是应当在拍卖前作出的。因为无论由那方来承担这种义务，只有认定该资质审查程序应当在拍卖实施前完成，才能保证各方主体的利益不会发生冲突，才能保证各环节有序地进行。但是，按照保监会的惯常做法，其审查保险公司股东变更，一般是在转股协议签订之后。与其他监管机构的审查程序一样，都属于滞后型审查。如果该股权转让未通过审查，那么，只能认定转让双方签署的转让协议是无效的。按照《合同法》第56、58条的规定，无效的合同或者被撤销的合同自始没有法律效力，因该合同取得的财产，应当予以返还；不能返还或者没有必要返还的，应当折价补偿。有过错的一方应当赔偿对方因此所受到的损失，双方都有过错的，应当各自承担相应的责任。

行文至此，我们并未发现拍卖与保险行业监管义务之间存在多大矛盾，好像最重要的问题也不过是监管义务实现在先还是在后的问题。然而，一旦我们在竞买人和保监会之外再加上被拍卖人之后，棘手的问题就出现了：其一，保险公司股份能否进行再次拍卖？其二，因保监会否定竞买人资格而引起的被拍卖人的损失由谁承担？

如果保监会在法院作出裁定后，以监管机关的身份作出该竞买人不适宜投资入股保险公司的决定，并以案外第三人的身份将其所做出的否定性结论和决定提交到法院，那么根据其提出案外人异议的时机不同，法院针对不同执行阶段所作出的决定和裁断也是有差异的。根据《最高人民法院民事执行中拍卖、变卖财产的规定》第24条的规定，拍卖成交后，买受人应当在拍卖公告确定的期限或者人民法院指定的期限内将价款交付到人民法院或者汇入人民法院指定的账户。如果保监会提出执行异议是在竞买人尚未入帐前，那么，法院根据审查结果，有可能对该案的执行或者拍卖程序裁定中止；如果保监会提出执行异议是在竞买人已经按照法院指定的日期入帐后，那么，法院只能根据审查结果作出执行回转的裁定。这时，被拍卖部分的股权又面临着重新拍卖的可能性。然而，根据《最高人民法院民事执行中拍卖、变卖财产的规定》第25条规定，只有在竞买人没有按照法院的要求入帐的情况下，法院可以裁定重新拍卖。这显然是一个法律的困境。而且，按照前述分析和现有法律规定，如果重 2 新拍卖的价款低于原拍卖价款造成的差价、费用损失及原拍卖中的佣金，由原买受人承担。法院可以直接从其预交的保证金中扣除。扣除后的保证金有剩余的，应当退还原买受人；保证金数额不足的，可以责令原买受人补交；拒不补交的，强制执行。因此，如果法院重新启动拍卖程序，势必会影响到多方主体的既得利益和预期利益，如竞买人、被执行人、申请执行人等，因为根据《最高人民法院关于人民法院民事执行中拍卖、变卖财产的规定》第13条的规定，竞买人应当于拍卖前向人民法院预交保证金。保证金的数额由人民法院确定，但不得低于评估价或者市价的百分之五。拍卖成交后，买受人预交的保证金充抵价款；拍卖未成交的，保证金应当在3日内退还给竞买人。故而，这里不仅仅涉及到保证金如何处置的问题，如果两次拍卖当中出现差价较大的情形，这种损失如何来承担就显得尤为重要。

三、可能的解决途径

我们可以采取两种不同的办法解决上述问题：其一，在不改变现行法律规定的基础上由竞买人承担相应的损失；其二，通过变更相应法律，将保监会的审查义务提前，使其承担事先审查的义务。

在现行法律体制下，可供选择的解决办法就是允许重新拍卖，并且由竞买人承担由此引发的损失。原因在于，其一，由于保险行业的特殊性质，不符合资质要求的投资主体无法参与到保险业之中。因此，行业监管机构如果对于竞买人的资质做出否定性的评价，那么被执行人与竞买人签订的转让协议将是无效的，进而拍卖过程同样无效。所以，可以对保险公司股份重新进行拍卖。其二，前述有关拍卖的法律也规定：法律、行政法规对买受人的资格或者条件有特殊规定的，竞买人应当具备规定的资格和条件。无论竞买人是否明知自己不具备投资保险行业的资格，其参与相关拍卖的行为都是明显有过错的。并且竞买人的过错引发了重新拍卖，那么由此产生的被执行人的损失当然由竞买人来承担。具体而言，如果两次拍卖存在差价，那么，这个差价应当由第一次拍卖的竞买人来承担。显然，这个解决办法既照顾了保监会的监管义务，同时也未对拍卖法及最高院有关执行的规定提出挑战，这可能是一个比较好的措施。

然而，在笔者看来，这个办法还是存在非常严重的缺陷：它只着眼于竞买人的过错，而忽视了保监会的行业监管义务。必须看到，以上问题的出现是竞买人的过错和保监会怠于履行审查义务这两个方面结合的产物。在现行的法律体制下，保监会通常情形下的事后审查义务足以实现其监管职能，况且批准还是投资行为的生效条件。然而，在以拍卖形式投资保险公司的情形中，事后审查将使绕过行业监管投资保险公司的行为成为可能，这是因为拍卖行为起码具备形式上的合法性。所以这种办法并未从根本上克服保险法与拍卖法之间的冲突。此外，由于以上问题的出现还在于保监会并未积极的履行监管义务，那么由此引发的损失由竞买人承担就是不公平。

由于以上缺陷的存在，由竞买人承担损失的做法显然是不恰当的，那么就只有明确保监会的事先审查义务这唯一的选择了。换言之，在竞买人试图通过拍卖或者其他非正常出资的形式参与保险行业的情形下，明确规定保监会有事先审查的义务。如前所述，事后审查的方式可以有效的实现对以出资方式投资保险行业的审查，但是这种做法无法有效应对以其他方式投资保险公司的行为，因为这类投资形式往往和其他的行为关联在一起，并且后一行为具备充分的合法性。此时，如果不将保监会的监管义务提前，那么后一行为的合法性将会成为 3 不适格主体投资行为正当化的基础，并引发一系列的法律问题。显然，只有提前保监会监管义务的实现时机，才能有效实现其监管义务。如果采取这种解决办法，就必须改变相应的法律规定。其中不但包含对于保险法的修改，而且还需要修改拍卖法的有关规定，才能明确保监会在涉及保险公司股份拍卖时对于竞买人负担的事先审查义务。但是我们也要看到，这种做法还存在一个非常重要的危险：保监会不当履行事先审查义务，有可能将符合行业要求的竞买人排除于拍卖之外，进而造成竞买人潜在利益的损害。其最为严重的结果，就是保监会或其工作人员为谋取不当利益操纵保险公司股份的拍卖，使得只有其中意的主体才有机会参与到拍卖过程之中。因此，选择这种方式就必须设定简便、快捷、有效的救济手段和措施，其中最关键的是赋予潜在竞买人以充分的诉讼权利，而避免采用行政救济的手段。

综合而言，在理论上讲，第二种方式显然具有更大的优势。但这种办法需要以改变现行法律规定为前提，因此在目前的情形下恐怕只能采用第一种做法，即由竞买人承当相应的法律责任。

四、结论

综上，虽然在现有的法律、法规以及监管规定中，对参加竞拍保险公司股权的竞买人资质的审查主体没有明确规定，但通过对现有规定和基本法律原则的理解和阐释，可以认定竞买人负有对其是否符合向保险公司投资入股资质的自我审查义务，而且这种自我审查和对照的义务应当在拍卖具体实施前完成。如果竞买人在明知其不符合向保险公司投资入股的前提下，仍继续参加拍卖，在后续的中国保监会审查过程中，监管机构可以以案外人的身份，对竞买人的资质提出异议，法院也可以此为由裁定前次的拍卖无效，并重新开始新的拍卖程序。这期间所造成的损失，应当由竞买人承担。但这种认识和理解目前仍然停留在探讨阶段，如果能够将其通过司法解释或者典型案例判例的方式固定下来，不仅涉及到对投资人有准入审查的保险业，对于完成股份制改造并逐一上市的银行业而言，也有很大的借鉴意义。而且，从此问题的分析中，我们也会发现，在逐步完善的法律体系中，如何解决不同立法机关所颁布的法律法规之间的衔接，如何理解和适用司法解释与监管规定之间的效力，如何协调上位法与下位法的冲突和漏洞等问题，都是提高法律适用效率的重要途径。

2.办公室(公司监事会办公室) 篇二

一、制度建设是办公室服务效能提升的有效途径

制度分为正式的制度和非正式的制度, 但无论何种制度建设, 都能有效的提升地铁公司办公室的服务效能。

1、正式的规章制度能有效的提升办公室的服务效能

正式制度是指以条文的形式明确下来的制度。办公室的工作在部门的全面工作中有着十分重要的地位和不可忽视的作用, 它既要对领导负责, 也要对部门全体人员负责。这种正式的规章制度越制订得越详细, 越能提升办公室的服务效能。

首先, 正式的规章制度会对办公室的各岗位职责进行清晰的描述, 职工根据自身的岗位职责, 按照规章条例来办事, 为提高服务效能奠定了基础。其次, 正式的规章制度会对办公室的办事流程进行明确, 避免了工作中可能存在缺位的问题, 避免部分同志推卸责任, 不服从安排的情况。再次, 由于办公室工作必须对领导安排的各项工作予以落实, 而完善的制度规定一方面为办公室执行自身的职能, 与其他部门进行沟通协调提供了制度支撑, 这将提高服务效能。

2、非正式的制度能有效的提升办公室的服务效能

非正式制度是指没有以条文的形式明确下来的, 但会对办公室工作人员服务效能产生重要影响的价值信仰、职业道德、风俗习惯、意识形态等内容。首先, 职业道德越高, 工作态度越好, 一般而言其服务效能也就越高。对于办公室的工作人员而言首先应该强调的就是职业道德, 这是提高服务效能的基础。其次, 从价值信仰来看, 有着远大的理想追求的职工, 会更加努力的工作, 并通过工作来提升自我, 从而其服务效能一般也较高。再次, 从风俗习惯来看, 个人的工作生活习惯会影响到其工作态度, 对服务效能产生重要的影响。

二、地铁公司办公室以制度建设提升服务效能面临的现实难题

从当前的实践来看, 地铁公司办公室以制度建设提升服务效能面临制度体系不完善、制度执行力度有待加强、办公室文化建设有待进一步强化等方面的挑战。

1、办公室的制度体系还不完善

从运行时间来看, 我国地铁公司的存续时间还不是很长, 部分城市甚至还没有修建地铁或者正在修建, 这从某一方面表明地铁公司管理模式还在摸索之中。特别是部分制度的细化程度不够, 使得整个评价可能会出现不公正的问题。

2、办公室制度的执行力度还有待增强

首先, 办公室的部分制度还只是一种宏观性的、指导性的制度, 而要贯彻执行这些制度, 则缺乏与之配套的、可操作的细化规则, 不利于办公室的规范管理。从具体的实践来看, 虽然对每一个工作岗位都有较为明确的分工, 但由于缺乏外在的监督, 部分职工在提供服务时可能会缺乏责任意识与竞争意识, 不利于服务效能的提高。

3、办公室文化还有待进一步挖掘

当前, 地铁公司的办公室文化还有待进一步挖掘, 表现在办公室文化本身的提炼程度还不够, 出现对办公室文化的感受程度不深的情况, 难以通过文化来影响和指导职工的行为。

三、办公室以制度建设提升服务效能的对策建议

以制度建设提升服务效能, 办公室可以从以制度定规范、以制度强职能、以制度优作风三个方面着手。

1、以制度定规范, 提高工作效能

首先, 办公室要进一步深化对岗位职责的研究, 并进以制度条文的形式对岗位职责进行描述, 详细的记载目标岗位的任职条件、工作职责、工作的主要内容以及工作完成状况下的基本状态等。其次, 办公室要制定和规范岗位标准用语、标准工作流程等, 以此来规范和引导职工在具体工作中的行为。。再次, 要进一步完善工作效能考核评价制度, 要以客观、公正、全面、可操作为基本原则, 建立完善的评价考核指标体系, 并明确考核达标的标准。

2、以制度强职能, 提供更优服务

首先, 要强化调研制度。办公室作为领导了解公司运行情况的重要渠道, 作为领导做出决策的重要“参谋”, 在进行任何工作时, 必须强调调研制度, 以此为基础客观公正的向领导做出反馈。其次, 要建立跟踪调查制度。办公室要发挥领导决策服务制度, 对于公司下发的文件、管理办法, 办公室要落实各部门、各岗位的落实情况, 检查其中出现的问题, 总结好的经验, 并向公司决策层及时反应有关事项。

3、以制度优作风, 提升队伍建设

首先, 要进一步强化学习, 建立健全的培训制度。办公室要积极的组织全体干部职工学习国家有关的文件, 其他企业的成功经验, 广泛的积蓄有关地铁公司管理方面的知识。其次, 要健全协作制度。根据办公室工作复杂多变, 但万变不离其宗的基本现实, 强调同事之间的沟通和协调, 对于不同科室之间的工作, 要在严格流程的基础上加强沟通, 搞好协调。再次, 要建立“以人为本”的管理制度。办公室工作具有铁一般的纪律, 但也必须有人性化的一面, 提高办公室的凝聚力。

摘要：制度建设是提升办公室服务效能的有效途径, 但在具体的制度设计中还存在一些不足, 可以从以制度定规范、以制度强职能、以制度优作风等方面着手推动服务效能的提升。

关键词：地铁公司,制度建设,服务效能

参考文献

[1]钟峻青.新加坡地铁公司经营管理体制及其启示[J].城市轨道交通研究, 2010 (11)

[2]王来武.香港地铁公司的标杆管理实践及其启示[J].铁道运输与经济, 2004 (7)

3.办公室(公司监事会办公室) 篇三

在信息化的时代，越来越多的企业进行了信息化的建设，管理软件市场也分得很细，而青铜器软件吸取了PACE、IPD、CMMI、PMI、Scrum等业界主流研发管理思想，目前有超过400家客户在使用，其中有90多家细分行业的NO.1企业。青铜器软件从2007年成立，到现在不过短短几年，他们是如何做到如此骄人成绩的呢？

独特之一：公司没有高管办公室，高管都在客户现场办公

走进青铜器软件的办公环境，第一感觉是办公室很宽敞、明亮，而且很有秩序，同时也有很多盆栽，给办公室增添了不少生机。员工普遍很年轻，大家或忙于手头的工作或在讨论，感觉很有活力。

但是找来找去找不到公司高管的办公室，原来董事长、总裁、副总裁等所有的高管都没有单独的办公室。4位高管不在办公室，那他们去哪里了呢？青铜器公司的员工会回答：“我们公司所有高管的办公室都在客户现场。”

青铜器软件是客户需求导向的公司，公司高管不允许在公司办公室呆着，干脆不设办公室，到客户现场办公，直接了解客户需求。就这样，青铜器软件深入了解客户需求，坚持了6年，根据这些需求开发出青铜器软件。

独特之二：客户至上的头等舱服务

针对服务，青铜器软件公司花费了不少心思，专门请了深圳航空头等舱乘务员培训老师来给员工培训，关于服务意识、个人形象、语言礼仪等等。而针对软件的服务，更是体现了“客户至上”的理念。

其一，公司秉承着“不拒绝客户的需求”。客户对软件提出的任何正当、合理的需求，都会记录到需求库，进行分析，对于其中有价值的需求，会规划实现。在确实没有办法满足客户的要求之前，不会简单地对客户说“不”字。“如果不能用客户要求的特定方式满足客户的需求时，我们会先考虑能否用替代的方式满足客户的需要。”青铜器软件公司CMO唐纯如是说。

其二，“客户的事是大家的事”。在青铜器，每一个员工都有责任帮助客户解决困难。当客户提出了问题，不管是否是他的分内之事，都会热情应对。如果他不能直接为客户解决问题，也会帮他找到一个能够解决问题的人，绝不会以“这事不归我管”为由对客户一“推”了事，或毫无诚意地敷衍一番。

“客户至上”谁都会说，但在青铜器软件公司，这不是口号，而是全体员工的实际行动。

独特之三：不势利的企业文化

青铜器软件专注于研发管理领域，以帮助企业“从中国制造走向中国创造”为己任。青铜器软件有个规定，凡是丢单的客户，销售人员必须像以前一样与客户始终保持联系，CMO告诉我们：“我们总结了公司这几年的发展，对我们挑剔的客户、我们丢单的客户，其实对我们成长帮助最大。正是我们不势利，客户感觉到了我们的真诚，从而告诉我们哪些地方需要改进。”

在青铜器软件公司墙上悬挂的横幅是：“唯有惶者才能生存”，每个员工的电脑旁边贴纸上都写着：“将耕田进行到底！”CMO说：“我们做的工作是事业，急不得，不能势利，类似于耕田而不是打猎，所以我们新员工一进公司，我们的企业文化培训就告诉大家，要将耕田进行到底，如果想投机这里不适合！”

独特之四：要想感动别人，先感动自己

青铜器软件本身是做研发的，所以这套软件他们自己也在用。这样也使得青铜器软件能更好地理解客户的需求。另外对研发管理信息化的好处，公司自身也深刻地体会到了，通过研发管理信息化，缩短了开发周期，降低了成本，提高了研发生产率，所以青铜器软件更加有自信帮助其他客户推行研发管理信息化。青铜器正是这样的一家企业，自己觉得好的，才会拿给客户用。正所谓“要想感动别人，先来感动自己”。

公司高管不在办公室，谁管理公司呢？高管不在办公室就可以处理所有管理事务，他们是如何做到的呢？公司自成立以来高管就没有办公室，但公司业务一直蒸蒸日上；公司所有中层干部每2年必须轮换岗位，工作交接1小时完成，各部门业务不受任何影响；公司信任所有员工，比如：销售、行政人员奖金本人自己计算上报，公司不审查；公司出差人员自觉不使用酒店的Mini吧、电话；公司工作2年以上员工很少辞职，5年以上员工还能保持工作激情；公司任何人报销不需要层层审批，只需要直接主管一个人签字即可。

怪不得青铜器软件的CMO告诉我们：“我们的软件最大的特点是客户能用起来，有些公司只是把软件卖出去了，但很多没用起来，我们软件客户能用起来。再好的管理思想、理论和软件，客户没有用起来，那就没用。要知道，一般管理软件都需要由厂商提供实施服务，我们90%的客户并没有让我们去帮助实施，只是购买了软件没购买我们任何服务，90%的客户使用情况良好。我们以我们的管理能力保证了软件的高易用性、柔性。”

2012年，青铜器软件经受住了金融危机的考验，软件的营业额增长了30%。他们越来越感受到，要能够经得住金融风暴的考验，公司需要有核心竞争力的产品，研发势必成为企业成败的关键。青铜器未来将在助力研发管理这条路上越走越远，也会帮助更多企业和科研机构实现研发管理信息化，并创造更大价值。

4.办公室(公司监事会办公室) 篇四

负责公司董事会办公室和党委办公室全面工作，主要职责是：

一、董事会办公室工作

1、负责董事会文件和董事长重要讲话起草，董事会会议的组织、记录、董事会决议的发布；

2、负责董事会记录、文件、报告、议案、股东名册等重要资料以及印章的管理；

3、负责董事会与公司经理层、公司监事会的联络；

4、组织草拟公司基本管理制度；

5、办理企业法人委托；

6、管理董事会基金；

7、办理董事会、董事长其他有关事务。

二、公司党委办公室工作

1、负责组织起草和审核公司党委工作计划、工作总结，工作报告和讲话稿；

2、负责办理和审核以公司党委名义的文件、电函稿等；

3、负责公司党委的文书处理、印章、介绍信的管理使用；

4、了解、掌握基层单位党组织贯彻执行党的路线、方针政策情况以及负责做好公司党委指示、决议的执行、督办工作；

5、办理公司党代会、党委等有关会议的组织工作，并负责会议记录；

6、负责组织收集和上报党委工作信息，编发《党讯》；

7、做好公司保密委员会工作；

8、做好来信、来访工作；

9、完成公司党委领导交办的其它工作。

董事会办公室（党委办公室）副主任工作职责

负责党委办公室和董事会办公室的日常管理工作，主要职责是：

1、负责起草公司党委工作计划、工作总结，工作报告和领导讲话稿；

2、负责办理和审核以公司党委名义的文件、电函稿等；

3、负责公司党委的文书处理、印章、介绍信的管理和使用；

4、了解、掌握基层单位党组织贯彻执行党的路线、方针政策情况以及做好公司党委指示、决议的执行情况和督办工作；

5、办理公司党代会、党委会议以及股东会、董事会会议的组织工作，并负责党委有关会议的记录；

6、收集和上报《党委工作信息》，编发《党讯》；

7、主任外出时，负责办公室全面工作；

8、完成公司领导交办的其它工作。

董事会办公室（党委办公室）主任干事工作职责 负责公司董事会办公室日常事务工作，主要职责是：

1、负责办理董事会文件、名册、证书等重要资料的归档以及董事会印章、法人章的管理和使用；

2、负责办理董事会有关文件的收发、登记以及传阅；

3、负责与董事会成员以及总经理办公室、监事会办公室和公司各部室的联络；

4、办理公司股东会、董事会会议的组织和筹备工作；

5、负责企业《法人委托证书》、《法人证书》的登记、办理、年检等项工作；

6、办理董事会、董事长其他有关事务；

7、完成领导交办的其它工作。

董事会办公室（党委办公室）主任干事工作职责 负责公司党委日常事务工作，主要职责是：

1、负责办理党委文件、资料的归档以及党委印章的管理和使用；

2、负责办理党委有关文件、资料的收发、登记以及传阅；

3、负责与党委成员以及公司各部室的联络；

4、办理公司党代会、党委会等会议的筹备工作；

5、负责保密委员会的日常工作；

6、办理来信、来访的工作；

5.董事会办公室2009工作总结 篇五

首先对公司领导、总部其他部门、事业部、二级集团给予董事会办公室的大力支持和帮助表示衷心的感谢！

2009年是“中国建筑”发展史上的里程碑，7月29日，随着国资委邵宁副主任和孙文杰董事长共同敲响开市锣声，“中国建筑”敲开了期盼已久的资本市场的大门，几代中建人的梦想终于成为了现实。作为伴随中建股份公司改制上市而新成立的部门董事会办公室，我们经历了这一艰辛的奋斗过程，也共同见证了这一激动人心的历史时刻。公司上市以后，董办立即全力投入到资本市场的运作中，凭借充分的思想准备和工作准备，快速适应了上市后的各种新情况、新要求，努力维护了公司股价的稳定，在投资者当中很快树立了良好的口碑，较好地完成了上市公司董办的各项任务。“中国建筑”也以其在资本市场的突出表现和评价，作为大盘蓝筹的代表，上市后仅4个月就荣获了中国证券市场2009年年会颁发的“上市公司金鼎奖”。

一年来，董办在各位董事的指导和支持下，按照上市公司的要求，结合公司实际，既规范运作又积极探索创新，主要围绕推进公司上市和应对资本市场两个中心工作，在以下五个方面开展了日常业务。

一、推动并实现公司成功上市 对于公司上市工作来讲，09年是压力更沉重的一年。本来应在08年完成的各项工作，都压到了09年，而且必须完成，没有退路。三年的整体重组改制，已给公司的各项工作带来了诸多困难，也产生了更多希望。但是，我国资本市场能否恢复股市融资功能，不是一家公司的力量所能左右的。对于董办来讲，新的上市工作第一个目标就是，期盼IPO重启的同时，做好自身各项准备工作。

（一）恢复IPO前的各项工作 1.完善上报文件

09年是公司整体上市的决战年。董办针对公司的财务及生产经营情况，牵头组织对招股说明书等申报上市需要的所有文件进行了梳理和补充。按照证监会要求，董办组织中介机构及时完成了《关于房地产业务相关存货减值准备计提情况的意见》、《公司股东无外资背景、募投无境外投资计划、公司外币债券及外资银行借款等情况说明》、《“中国建筑”及其关联方、保荐人中金公司及其关联方的关联关系的说明》等上报文件。董秘还组织中介机构，会同其他部门相关领导召开专门会议，研究公司通过发审会审核后的期后监管及封卷工作。

按照上报上市文件的规定程序，董办还细致策划并准备董事会和股东大会，使公司财务报表于3月28日通过董事会审计委员会的审核，3月29日公司董事会、监事会审议通过，4月2日股东大会审议通过。4月3日，公司全套上市申报文件重新上报证监会。

2.继续做好对接证监会的工作

08年对接证监会的工作很困难，大势压人。09年更难，与其说对接证监会，不如说是影响证监会，我们在工作中感到大市很难回到3000点，也就是股市停发的点位，如果回不到这个点位，恢复IPO就缺乏依据。这样我们对证监会的工作重点就是做说服工作，在修改发行制度方面下功夫。无论是对处长、处员，还是对发行部主任、副主任，我们都非常耐心地说明道理：发行制度不改革，就找不到重启IPO的理由；发行制度不改革，停发前的中国股市各种弊端就不可能从根本上解决。这方面董秘组织中金从专业服务的角度发挥了很大的作用。

重大的转变是在两会期间，总理工作报告对资本市场提出明确要求：推进资本市场改革。尚福林主席也在两会期间首次提出，实行发行制度改革，坚持市场化定价机制，防止二级市场过渡炒作和维护小股民利益的问题。

3.及时处理上市道路上的各种障碍

第一个障碍是，中期票据发行以后，需按要求进行信息披露，而按上市申报要求，公司处于静默期，不能对外披露任何信息。我们通过做证监会业务负责人的工作，增进了他们的理解，使两项工作并行不悖。

第二个障碍是，世行由于菲律宾项目纠纷制裁中建总公司一事，给公司造成的负面影响不仅是在国内资本市场，而且是国际性的负面影响。孙总1月16日及时召开会议，董办按照要求，首先在资本市场做好各项解释工作，清除世行一事的负面影响。

第三个障碍是，证监会担心大盘股拖累市场走势。为此，我们积极为证监会提供各种分析材料，充分论证、说明大盘上市的积极作用。4月21日董办经办了孙总就此专题向证监会尚福林主席的致信，表明中建的行业特性，以及中国建筑作为大盘蓝筹，对新股发行重启的正面作用。

（二）发行上市准备工作

2009年两会以后，证监会经过一段时间的准备，于5月底、6月初推出《关于进一步改革和完善新股发行体制的指导意见（征求意见稿）》，6月10日正式实施，与此同时，我们发挥自身力量，与润言一道为股市发行制度改革增加舆论气氛。6月18日开启新股发行制度改革后A股市场IPO第一单，“中国建筑”终于拨云见日，上市工作进入各项实战准备阶段。我们对上市前期工作进行了周密安排，董办设立以来的各项准备工作也在股份公司上市实战的整个过程中经受了全面的检验。

1.路演材料的准备

针对证监会推出的《关于进一步改革和完善新股发行体制的指导意见（征求意见稿）》，董办组织中介机构进行了深入研究，进而完善了公司上市发行方案。董办对路演PPT演示稿、路演宣传片解说词、路演演讲词、路演推介内容和公司投资价值报告等路演材料又全面进行了修改和完善，为上市路演做好了充分准备。董秘为路演工作还专门准备了“路演活动若干疑难问题”简要答题。5月22日，孙总主持召开上市工作会议，研究落实上市发行方案、投价报告、路演讲稿、宣传短片等内容。同时，5月25日，召开总公司上市领导小组会议，汇报工作，落实发行制度改革后的各项任务，孙总亲自修改文稿、参加彩排、分析研究路演方案等。

6月份的一个月时间里，上市办共召开了6次会议，反复认真研究路演模拟问答、路演数据表、投价报告修改等内容。

2.针对资本市场的准备

6月19日，国家出台了国有股转持方案。董办立即启动工作机制。根据有关规定，股份公司发行Ａ股并上市后，中建总公司以及其他三家发起人股东按各自比例共划转发行总股数120亿股的10％，即12亿股给全国社会保障基金理事会。董办牵头以最快的时间在登记公司办理完成划转社保基金股份的事宜，得到了证监会等监管部门的好评。

董办和中介机构人员还专程赴上海，与上交所上市发行部相关领导进行会谈，讨论公司发行上市的前期准备工作。董秘带领董办人员数次通过多种渠道，了解基金公司、证券公司等机构投资者对股份公司上市有关情况的看法，为上市推介做好准备。

3.路演后勤工作的准备 在做好上市实战各项准备的同时，董办多次派人前往上海、深圳，对路演场所、酒店进行仔细考察和选择，检查有关设施，对三队路演人员的行程和住宿做出具体安排，并与润言一起认真做好各项后勤工作，包括路演人员安排，团队编制，宣传资料准备，庆祝活动与各种仪式的程序安排，新闻发布会以及媒体宣传如何配合上市节奏等事项，保证了上市路演推介的各项工作有序地向前推进。

实战的另外两个准备工作为：一是高层活动，孙总藉工作汇报等机会，向国务院张德江副总理、王岐山副总理汇报公司上市情况，董办经办了孙总于5月底向两位副总理的亲笔信，请求支持中建早日获得上市发行的批准。孙总、郭书记及时向国资委李荣融主任、贾福兴书记汇报，向国务院国企监事会反映情况，向中纪委中组部第三企业金融巡视组汇报，董办提供了相关材料并经办了公司呈报国资委的《关于“中国建筑”整体上市有关情况的汇报》等文件。所有这些一再的向上反应，均得到了各位领导的关心和关注。

二是做好新闻媒体的各项工作，创造了良好的舆论氛围，董办与企业文化部一道积极联系各大财经媒体、网站、新闻评论人士，做好沟通工作。董秘亲自与证券时报、上海证券报、中证网等领导会面，会同企业文化部与人民网、新华网高层会面，孙总亲自与几大财经媒体领导召开见面会，就上市期间媒体合作事宜展开交流。中国建筑的诚意得到了财经社会媒介的理解与支持。陆续出现了一些“市场呼唤大盘股，中国建筑是小红筹回归，中国建筑上市是资金向实业流动的标志”等正面声音，为中国建筑闪亮登场建立了良好的环境。

（三）发行上市实战 1.获得发行批文

公司于7月10日晚5点获得发行批文，批文号为证监许可[2009]627号。内容要点为，核准中国建筑公开发行不超过120亿股，有效期为自7月10日起6个月内，按规定要求实施发行。董办为做好实战阶段的各项工作，绘制了路演事项和工作责任明细表，将拿到批文后到挂牌上市20天的工作内容进行每日工作安排，并将工作责任一一落实到中金、润言、董办以及相关部门，力求稳步扎实推进上市推介工作，不留漏洞，全体路演人员和后勤人员按照这个详尽安排，确保了工作程序清晰、职责到位、井然有序。

2.路演推介

7月13日开始，公司领导层分为董事长队、红队和蓝队，共40余人在深圳、广州、上海和北京对机构投资者进行了为期三天半的询价路演推介，共举行了34个“一对一”会议（包括1场午餐会），4个团体推介会（包括1个针对QFII的电话会议），与180 家询价对象进行了充分的交流和沟通；除此之外，管理层还于7月21日与非询价投资者举行了一场团体路演，并于当天下午通过网上路演形式与广大中小投资者进行了沟通。董秘组织中金公司成功地举办了分析师大会，分析师预路演与130家机构投资者见面。在路演活动中，“中国建筑”三支路演团队人员积极解答机构投资者各类提问，公司高管团队踏实稳健的态度和积极进取的精神给投资者留下深刻印象。“中国建筑”的整体路演活动盛况空前，这种高规格、大密度的整体路演活动，是近年来中国资本市场举办的最高效率、最大规模的投资者推介活动。

路演过程中，投资者普遍对公司为地产、建筑综合，中海地产利润贡献，中建地产发展前景等问题给予正面评价。对公司08年业绩和09年盈利预测，中海地产的竞争比较优势，中建地产与中海地产的定位等问题高度关注。

机遇总是给有准备的人，这是本次发行上市成功之后，赞扬声中最多的一句话，我们就是因为准备到位，才有路演的成功。突出有两点：

一是路演文件准备详尽。经过反复推敲和修改，实用性很强，本次路演中95%以上的问题，对路演人员是有准备的，特别是在路演起步的关头，孙总带领大家一道对市场特别关注的问题作了充分准备，起到至关重要的作用。不打无准备之仗，不打无把握之仗，这是一句老话，但在今天仍有新意，不能无准备的面对机遇，否则机遇总是擦肩而过。

二是路演行程安排准备详尽。董办对本次路演后勤工作安排在先，有条不紊，从会场到住地，从车辆到人手，每一地、每一次活动都有详尽的安排。这从操作层面保证了路演工作的顺利而有序，也提高了路演团队的士气。

另外，为及时准确地披露公司有关上市信息，董办还组织中介机构做好对外公告文稿的校对、排版工作，并与相关部门协调，做好股份公司网站及平台的信息发布工作。路演期间，共对外发布公告13篇，做到了准确、及时、广泛，体现了路演发行工作严谨的作风。

3.定价发行

共有196家询价对象下属的565家配售对象参与对中国建筑的报价。全部配售对象累计申购股数1,998亿股，相当于网下初始发行规模的41.6倍；最终确定本次A股发行的价格区间为人民币3.96元/股--4.18元/股，对应09年预测市盈率为26.4倍--27.8倍，对应2008年市盈率为48.6--51.3倍。

最终定价时，我们最后最难的一关是08年盈利太低，证监会也作了最大限度的让步：不强制压价、但不承认09年市盈率的说法；要求增加定价透明度、向社会交待；在特别公告中增加风险提示内容；做好舆论引导，但不同意公布09年财务数据；自行承担责任，但不同意讲不破发等。

定价结束以后，中国建筑进入了申购阶段，按网下发行40%、网上发行60%的比例公布，共冻结资金18,570亿元，认购倍数为37倍。回拨机制启动以后，网下、网上发行各占总发行量的50%，网下配售比例为2.61%、网上中签率为2.83%，最终募集资金总额为501.6亿元。

4.挂牌上市

中国建筑成功发行上市，并创造了多个纪录，其中：发行之日IPO规模位列2009年全球之首，列2000年以来全球建筑、地产行业之首，是A股市场第四大IPO，上市后总市值位居全球建筑地产上市公司首位。同时，中国建筑网下发行多项指标居首，网上申购户数排名第一。

上市10日后，中国建筑被计入包括上证综指等指数，市值占沪市市值的权重约为1.02%，也就是说每涨跌5%，将带动上证指数波动约1.66点左右，对资本市场的影响举足轻重。9月21日，中国建筑被计入了具有国际影响力的道中88指数。

日前从资本市场获悉，从2010年1月4日起，中国建筑将全面进入被31只指数基金跟踪的沪深300、上证180、上证50和中证100等重要指数，按照资本市场规则，这些指数基金的被动配臵行为将对未来中国建筑股价的平稳运行起到中流砥柱的作用。

作为新股发行制度改革后首个大盘蓝筹股，中国建筑IPO在国内资本市场获得广泛热烈的关注。发行的成功得益于中国经济早于世界经济回暖，股市稳步回升，发行制度改革，地产和建筑业受追捧，以及中国建筑多年来的业绩和成就积累，中国建筑领导、相关工作人员和中介机构的努力等诸多因素。凡事走在前面一步，这是公司上市后我们体会最深的。中国建筑上市，曾饱受媒体非议，这次我们绝地反击，凡事有策划、有安排、有操作，效果就很不一样。证监会对中国建筑的信心，也有一部分来自于我们对媒体的掌控能力。我们的做法是，不仅在路演前广泛接触有影响力的各界财经媒体，更主要的是我们在路演前已将二十个活动日期内，每天发表什么样的文章都作了准备，确保社会每一个关注点，我们都有几篇文章引导舆论，并利用各种链接体系广泛发布，占领舆论的制高点，使主流声音主导中国建筑的路演活动和挂牌上市。在此期间，共主动发表文章30余篇。

二、规范运作董事会事务

保证股东大会、董事会的规范运作，是建立现代企业制度的要求，更是上市公司治理的重要手段。一年来，公司股东大会、董事会很好地履行了其应尽的职责。

第一，股东大会、董事会信息畅通，务实高效，规范运行。

2009年，董办按照规定要求，认真组织召开了8次董事会，共审议了43项议案，否定了1项议案，延迟审议1项议案，共有包括北京市朝阳区奥运南区房地产开发项目等7项投资议案提交董事会审议；召开专门委员会会议7次，审议了16项议案；召开股东大会1次，审议了9项议案。在年初第一次董事会上，公司首次进行了高管领导向董事会述职，在启动这项工作之前，董办首先认真把握了现代企业制度以及中组部、国资委的制度依据和政策要求，先就“公司高级管理人员向董事会作工作述职和董事会对高管进行业绩和薪酬考核”事宜起草了建议报告，得到了公司三位主要领导的批准。孟庆禹董秘还分别听取了各位董事的意见，并多次组织人力资源部制定高管人员薪酬考核的具体安排。目前看来，此项工作实现了与国资委考核企业领导人员有关要求的有效衔接，对公司治理结构的完善必将起到重要的作用。

在7月28日公司上市开锣前一天，我们在上海组织召开了第一届董事会第十二次会议，会上董事会听取了上市有关情况及战略研讨会准备情况的汇报，以及上半年人事任命、机构整合情况的汇报，与会董事还对募集资金投放的大方向提出了相关意见。此次会议，从最高决策层面上，开启了股份公司的新纪元。在实践中，我们从实际情况需要出发，对董事会适量地选择和采用了以书面通讯的方式召开。会前，董办将议案提前呈报各位董事，认真征求外部董事意见，多与各位董事进行当面汇报和沟通，目的是使各位决策者深入了解相关议案的具体内容。从执行的结果看，这种董事会会议方式效果很好。11月30日，公司为竞拍奥运南区地块，需要对外提供该事项的董事会决议，董办在短短半天的时间内，及时联系各位外部董事，进行了详实的说明，得到了各位董事的充分理解和大力支持，使第一届董事会第十七次会议以书面形式顺利召开，公司全体董事审议并一致通过《关于中国建筑股份有限公司房地产事业部北京市朝阳区奥运南区房地产开发项目的议案》，保证了公司按时参与竞拍。

为从程序上解决董事会与高管层的信息沟通，使高管层能够了解董事会的意见和建议并制定具体落实时间表、责任人、责任部门，董事会能够对高管层是否落实进行检查和监督，董办一直都在努力探索和创新一种合规、见成效的方式，我们对董事会审计委员会第五次会议形成的会议纪要，在经董事长、副董事长审阅后，转呈总经理批示给高管层执行。在12月20日召开的第十八次董事会上，其中一项议题就是安排高管层对董事会审计委员会第五次会议提出意见落实情况向全体董事做汇报。从运行看，公司董事会自成立以来对公司的内部管理水平提升起到了至关重要的作用。

第二，董事会研讨会议的形式受到广泛认可。

上市后，我们第一时间组织召开了发展战略专题研讨会，专题研讨股份公司上市后的发展战略。会议邀请宝钢集团介绍了战略规划管理的经验和体会，对股份公司的战略管理提供了可以借鉴的模式；会议还邀请中金公司作了专题发言，介绍了国内外可比公司的发展路径，对股份公司发展战略的制定提出了很好的建议。部分与会二级单位、总部部门、高管领导结合各自业务，提出了对股份公司未来发展战略的总体构想以及各自业务的发展思路。全体董事均在会上发言，阐述了发展战略的内涵和外延，以及制定和调整发展战略的重要意义，从战略层面为中国建筑的发展指明了方向。会前董办做了大量细致的工作，认真对上市公司发展战略进行研究；组织中金公司完成了“中国建筑发展战略建议”的专题报告；组织22家二级公司、事业部和总部部门汇报材料，逐一审改并反馈修改意见；自行撰写了关于上市公司市值管理的专题材料提交大会参考；向会议提交了3份文件汇编。这种具有前瞻性、实用性和引导性的分析和研究工作受到与会人员的普遍欢迎。会后董办还整理出讲话汇编（文件汇编之四），发给各位与会人员作为参考，具有很好的指导意义和参考价值。董事会对“中国建筑”上市后的改革发展进行深入的研讨，为制定公司2010-2020发展战略规划作了充分的思想准备和理论铺垫，进而启动了股份公司总体战略发展规划草案的编制工作。同时，在这次会议上，也首次提出了市值管理的概念，上市公司市值管理将作为国企领导者的主要政绩考核指标，公司也将尽快建立健全市值管理的体系和机制，使市值、利润、营业收入成为今后公司简单而量化的考核指标，树立人人关心公司市值、维护公司股价的责任意识，出色地抓好市值管理这项新任务。

第三，继续发挥董事长办公会议的作用。

上市后，为加快公司业务运行，提高办事效率，对研究投资项目和收购重组等事宜，更多地采取了董事长办公会议的办公形式。一年来，公司共召开了14次董事长办公会议，审议了86项议题，否定了1项投资项目。会后，董办或直接起草，或由业务部门起草、董办进行修改，均形成了会议纪要。用实际效果检验，董事长办公会对迅速解决公司较为重大的问题，特别是为中建地产的投资决策建立了有效途径，目前大家已普遍认同了这种议事和决策方式。

三、及时合规地做好信息披露工作

信息披露工作是公司与资本市场进行沟通的主要渠道，也是公司向资本市场展示投资价值的有效途径。做好这项工作，既能实现投资者的知情权，又能促进公司规范运作。公司信息披露的具体操作和运行，是从上市以后开始的。截至2009年底，公司对外披露定期报告、临时报告和制度性文件共34份，以及其他主动披露的信息，平均下来基本上是每周披露两个信息。

一是高效高质完成两个定期报告的编制与披露工作。

1、中期报告。公司上市的时间为7月29日，按照上交所规定，每年6月30日前上市的公司，应于8月31日前按标准文本内容披露公司中报，因此公司本不需要披露2009年中期报告（半报告）。但从维护投资者利益、适时体现公司成长价值的角度出发，公司决定主动编制中报并按时披露。经与上交所协商，确定“中国建筑”中报内容可适当从简，时间亦不受8月31日限制。公司中期报告第一个特点是编制时间短，但信息量大，证监会和上交所有严格的内容和格式要求。公司董秘亲自对证监会规定的58条内容进行了逐一分解，并组织专门协调会，安排部署中期报告需要准备的各项基础材料。中期报告第二个特点是报告编制时点在公司上市之前，有多项内容无法满足规定需要。董秘带领公司保荐人及董办人员前往上海，与上交所公司管理部领导就十多项具体问题进行沟通，并将沟通结果报公司领导知晓及发送相关部门准备资料参考，有效解决了可能遇到的各种问题。第三是需要协调“中国建筑”与中海两红筹中报披露的关系。经与上交所、中海集团商讨确定，不要求三方同时在两地披露中报，如果中海两红筹披露在先，“中国建筑”可以发布公告，作提示性说明及信息联接。8月17日，中海两红筹分别在香港联交所披露中报，同时，“中国建筑”则在上交所和四家法定媒体刊登公告。实践证明这样安排运行顺畅。第四是积极协调相关部门，严格按照确定的时间点，相继完成中报资料汇总、中报编制、征求相关部门及中介机构意见等工作，最终在20余天的时间里全部编制定稿，经提交董事会审议通过后，抢在8月31日之前并对外披露，得到了上交所和广大投资者的高度评价。

2、第三季度报告。与中期报告比，2009年第三季度报告的编制工作相对简单，内容主要涉及会计数据和财务指标、公司股东情况、重要事项和会计报表四部分。具体工作基本上是两条线齐头并进：一是季度报告的整体撰写和编制工作，由董办负责。报告编制过程中，涉及需要相关部门提供数据和材料的，由董办直接沟通，避免来回反复。二是公司第三季度财务报告，由财务部负责。财务报告编制完成后，由财务部提交公司高管层、董事会审计委员会审议通过，再并入第三季度报告，统一提交董事会审议。第三季度报告选择在10月28日对外披露，主要考虑是10月29日公司网下配售的60亿股将解禁，我们认为公司1-9月归属股份公司股东净利润为36.7亿元，年化后净利润为48.9亿元，超过公司发行上市时中金研究报告预测的45亿元，也超公司中期报告路演时向投资者披露的年中利润（23.5亿元）年化后的47亿元，因此在解禁之前披露三季度报告，将有利于避免资本市场对公司盈利的各种猜测，防止公司股价大幅波动。

二是有效利用现有信息渠道，及时做好各种临时公告的披露工作。

临时公告的首要特点是信息披露要具有很高的及时性和准确性。公司上市后，我们从公司实情出发，抓住几个现有的信息池获取信息，这种做法的好处是充分利用现有资源，能立即开展相关工作，成效快。目前，已与财务部、市场与项目管理部、各事业部及中海集团建立了有效的信息沟通机制，实现了重大项目（包括房建、海外、基建、房地产、设计、科技等六类项目）、重大战略协议、重大兼并收购等事项的及时报告和披露机制。临时公告的第二个特点是时间短、环节多，需要在一天时间内完成十多个环节的事项，而且一环扣一环，一个传真没有及时确认都可能影响公告正常出台，快功的同时还需要出细活。为确保每个环节不出漏洞，我们坚持的仍是表格化管理，每完成一个环节就画一个钩，钩打完了披露工作也就全部完成了。

三是适应资本市场需要，创新信息披露的形式和内容。截止目前，董办在信息披露工作中主要有以下创新：第一，坚持信息公开透明原则，学习万科等地产公司做法，从9月份开始每月12号左右对外披露一次公司经营情况简报，简报显示公司新签合同额、新开工面积、营业收入都比去年同期有较大幅度增长，土地储备已达4,032万平米，大项目比较多，购臵土地上也颇有斩获，这些成绩都对支撑股份公司的股价平稳起到了积极的作用，大家都欣喜地看到9月14日中国建筑实现了上市以来的首个涨停，并带动了地产和建筑两个板块的普涨。发布经营快报这种做法在建筑行业上市公司中是第一家，既符合公司上市后公开透明的态度，也有利于防止公司重要财务信息通过其他途径泄露，导致股价异常波动。第二，在运行中根据公司的实际情况，确定信息披露的具体标准和披露方式：如达到披露标准的，以公告的形式对外披露；未达到披露标准但公司认为重大的，采取直接挂公司外网的形式对外披露。第三，建立重大信息群发机制，这种方式可以使信息直通公司主要投资者和分析师，真正做到信息的有效披露和公司投资价值的及时传播，起到维护股价稳定的重要作用。针对A股市场对房地产业务信息披露的特殊性要求，以及香港市场对中海688地产业务披露的要求，董办多次与上交所进行商谈，为做好下一步公司房地产业务信息披露工作，董办也组织中金公司及0688就做好内地与香港房地产企业信息披露要求的差异进行对比分析，并将报告递交上交所公司监管员。

创新和挖掘公司有利信息，并以合理的形式传达给广大投资者，将是今后信息披露工作的重中之重。经过近半年的信息披露实践，我们认为像中国建筑这样规模大、业务多元的大公司，本身即蕴含着各种非常有价值的信息，有待不断提炼和总结，这不仅是体现公司价值的有效途径，也是公司进行日常管理的需要。

四是做好危机应急处理工作，有效避免危机事件对公司形象的影响。

2009年以来，公司已经发生多项危机事件，如世界银行投标违规、中海重庆项目渗水、八局东莞项目安全事故、迪拜债务危机等。面对危机，董办都在第一时间了解实情的基础上，采取汇报解释、媒体宣传、澄清公告等多种组合方式，与监管部门和投资者进行沟通和引导，有效降低了危机事件对公司的影响。如11月27日，针对国内部分媒体以“中国建筑在迪拜有很多大型项目”等标题进行报道，董办向公司海外业务线和香港3311了解情况，并对资本市场进行宣解：一是给各大机构以电子邮件的形式进行了有关情况说明，二是对国内主流财经网股吧进行正面解释；三是与上交所沟通协商，以公告的形式进行了澄清。并将以上情况向公司董事、监事以及高管领导汇报，统一对外口径。又比如，9月18日（周五）中央电视台二台经济半小时栏目以《地王遭遇“房斑斑”》为题报道了中海地产重庆公司北滨一号维拉公馆渗水事件。为避免该报道产生更大的社会影响，董办、总办、企业文化部、润言财经公关公司立即联合启动应急机制，连夜与各大主流财经媒体和网站负责人，进行大密度的危机公关，力争在较短的时间内控制局面。经过周末的继续努力，取得了良好的结果，主要为：

1、从当天的股价表现看，三家上市公司均未受到影响；

2、上交所同意公司不发布事件公告说明；

3、国内主流财经报纸、网站不做转载，已登出的少数不极端文章也被撤掉。

五是做好中期票据等相关信息披露工作。

中期票据信息披露的要求低于公司上市后的信息披露要求。公司上市后，中期票据的信息披露由董办负责通过保荐人在中国债券信息网及中国货币网发布。董办做好了与保荐人的信息对接工作，多次主动并及时地在中期票据的指定网站披露公司重大信息，受到了交易商协会后督中心的表扬。

六是通过信息披露规范公司运作。

每项工作、每项分析，都应该回馈公司管理，提高公司效益。信息披露工作对公司管理的回馈就是要求公司规范运作，满足资本市场需要。上市前，公司的业务主要围绕建筑业和房地产业两大市场；上市后，公司就身处资本市场之中，因此，对公司上市前的各种惯常做法，如果与资本市场不一致、不合拍的，我们通过协调沟通，力争做到规范，使资本市场易于理解、易于接受。半年来，我们与相关部门一道，对董事会会议议案、中建地产新购臵土地储备、房地产业务月度销售及区域分布、建筑业务合同额等事项进行了规范或者统一了标准。

四、全方位打造投资者关系管理工作

上市公司的投资者关系管理工作是一项战略管理行为，需要通过充分的信息披露与交流，加强公司与投资者及潜在投资者之间的沟通，促进投资者对公司的了解和认同，提升公司治理水平，从而实现公司整体利益最大化和保护投资者特别是社会公众投资者的合法权益。公司上市后，我们与各类投资者频频进行点对点和点对面的接触，一直保持着主动、开放的工作姿态，投资者关系管理工作得到了证监会、投资机构乃至普通个人投资者的一致好评。

第一，在2009中期业绩公布后，组织了路演推介活动。

为策划好公司中期业绩路演，董办较早就做了周密的安排，组建由孙文杰董事长、曾肇河副总和孟庆禹董秘以及财务、地产部、中海地产、中金公司等有关人员组成的一支路演团队，确定了网上路演、北京-上海-深圳三地一对一和团体推介的路演形式。准备了详细的路演PPT等推介材料，对每日的路演行程、拜访机构、责任分工等都清晰列表，保证了整个路演活动的顺利完成。公司于8月28日公布了中期业绩，9月3日下午16:30-18:00在新浪网成功举行了中期业绩网上路演，孙文杰董事长、曾肇河副总和孟庆禹董秘参加了本次路演。持续一个半个小时的网上路演受到大量投资者的关注和参与，吸引了近300位投资者在线跟帖提问。参与网上路演的投资者纷纷表示，中国建筑来到新浪网进行中期业绩推介，是公司重视投资者关系管理的一个证明，尤其是公司重视广大中小股东知情权的一个证明。路演交流中，公司领导和广大投资者就公司的发展战略、财务状况、新签合同额和募集资金投向等重点问题进行了深入的交流。对于公司上市后首次与投资者进行业绩推介，孙文杰董事长表示，“在新浪网进行业绩路演，表明中国建筑是一家非常开放、非常透明的企业，不仅中国建筑的经营业务内容公开透明，公司的决策程序、经营成果也公开透明”，“公司整体上市以后成为公众公司，我们会更加开放，这样做不只是让股民朋友们知情，更重要的是希望大家参与中国建筑的改革与发展，为中国建筑的事业提出有价值的意见和建议，将企业做得更好。”董事长的表态，为股份公司的投资者关系管理工作确定了基调。

9月5日至8日进行了中期业绩推介路演。本次路演对泰康资产、太平洋资产、博时基金、南方基金、嘉实基金、上投摩根等6大股东进行了登门拜访；举行了三场团体推介会，吸引近100家机构参与，参加人员积极踊跃。每到一处，投资者都表示中国建筑在询价路演后的一个月又再次亲自登门路演，对这种高密度的与资本市场对接、维护投资者利益的高度负责精神深感由衷的钦佩。路演过程中，有的大股东提出今后将与“中国建筑”在实业上进行合作，有的股东和机构还对公司发展及内部管理工作提出了很好的意见和建议。通过这种近距离接触和沟通，使更多股东和机构深入了解了“中国建筑”，他们均表示对公司今后的健康发展充满信心。

第二，接待投资者来访和主动登门拜访重要投资者。上市以来，我们先后接待了来访的易方达基金公司、国信证券、香港上海汇丰银行有限公司等50个机构的分析师、研究员、基金经理等110人次，有的由郭书记、易总出来接待，有的由孟庆禹董秘接待，就几百个问题进行了回答。为做好股东管理工作，董办编制了前100家大股东名册，并提出前15家大股东由公司主要领导带队拜访，第16-30家大股东由董秘带队拜访，第31-50家股东由董办专人拜访，其余50家在日常工作中重点关注的总体安排。孙总在上海对申银万国组织的基金团队、华安基金等机构进行了现场长时间的沟通，机构反响很好。孟董秘在年底参加了主要券商的策略会，并在深圳举行了小型交流推介会，使机构投资者认识到了公司潜在的投资价值。

为与主要投资者建立沟通联系机制，董办对中国建筑前50名流通股股东逐一进行了重点关注并做了预约排期。年底前，孟庆禹董秘及董办工作人员已拜访了包括全国社保基金理事会、中国人寿资产管理有限公司、建信基金等在内的18家大股东。董办还特别制作了《公司与机构投资者沟通情况表》，对机构名称及背景、沟通的时间地点和人员、交流内容及关键问题等都进行了详细统计，使机构投资者沟通联系工作一目了然，清晰明确。

第三，建立机构投资者管理数据库。

董办将公司成立以来接触过的所有机构人员的名片、IPO和中期路演现场登记信息等都分门别类、登记造册，建立起了机构投资者数据库。据统计，目前已有6大类200个机构的近600位投资者在册。董办还设专门人员负责维护数据库，用邮件与行业分析师、研究员保持沟通，直接将重要消息及时提供给机构掌握，便于他们组织文章，对公司股票进行评价，经主动与行业分析师、研究员沟通，全年共有21家证券机构向资本市场发布了35篇关于中国建筑的研究报告，全部为积极评价，给予推荐、强烈推荐评级。

为做好公司股东名册管理，完成安装PROP系统，随时申请查询公司股东名册及其变动，并进行不定期的公司股东名册分析，呈报公司领导审阅。

第四，通过接听投资者热线、管理IR信箱、媒体监控与新闻发布等方式，密切关注个人投资者，广泛宣传公司业绩，立体打造公司形象。

董办设立的投资者热线一直是公司与个人投资者沟通的重要渠道，自开通以来一直热线不断，董办有两名员工专门负责接听，自上市以来，共接到投资者热线电话500余个，回答问题超过1,500个，每个电话都有详细的通话记录，包括来电人电话、姓名、通话时长、询问问题与解答情况等。每月都要结合媒体监控情况进行一次梳理分析，形成投资者关系管理的信息月报；处理IR信箱日常邮件，有效地增进了个人投资者对公司情况的了解，对疏导不良情绪、增强投资者信心起到了重要的作用。

第五，自行组织宣传文章，引导主流财经媒体和机构投资者。

董办通过润言财经公关公司就媒体报道中国建筑及下属公司的情况进行时时监控，每天提交一次监控报告，以便掌握公司在投资者心目中的整体形象。在公司限售股解禁日的特殊时点、迪拜世界债务危机爆发以及公司发生对股价有较重大的利好消息等，董办都及时通过润言向媒体投放自主组织的宣传文章，全年累计近50篇，媒体刊登达171篇次，并被新浪财经、搜狐财经、网易财经、金融界、东方财富网、和讯网、证券之星、中金在线、百度和讯全财经网等财经网络广泛转载，如《中国建筑静候A股重新开闸 或将成09年融资额最高IPO》、《中国建筑启动发行 A股市场充满期待》、《中国建筑拔得全球建筑股总市值头筹》、《中国建筑高端原创设计又创佳绩》、《中国建筑着力打造综合性城市开发建设商》、《中国建筑在美国屡创佳绩》、《中国建筑经营状况正常与迪拜世界集团不存在业务关系》、《中国建筑承建松原大桥日前通车 基建业务蓬勃发展》、《中国建筑珠海地产项目积极开拓港澳市场》、《中国建筑全面调入各类股票指数》、《中国建筑新加坡项目获政府大奖》等等，从实际效果看，的确对引导资本市场正面舆论以及上市后公司当天的股价起到了重要的稳定和提振作用。

五、部门建设工作

作为上市公司，董办的工作职责有其规定性要求，一般来说最基本的是三项职能：董事会事务、投资者关系管理和信息披露。同时还应遵循股份公司内部管理规定，完成好相关职责和工作任务。董办在经办各项业务的同时，还特别注重基础性建设工作的打造。上市后马上编制了《股份公司上市后董办对接资本市场主要工作表》，相关工作清晰有序、一目了然；对《投资者问答（400问）》的撰写和更新，足以覆盖与所有投资者沟通的全过程；董办还编制了《董事会会议议题和执行情况一览表》、《董事长办公会议议题和执行情况一览表》等，有利于随时掌握审议议题的内容、要点、评审结果以及参会人员等全面信息，目的是促进会议决定的落实和检查。正是有了这些基础性工作的支撑，董办才能在上市后迅速就位，较快地实现了与资本市场的全面对接。2009年，贯穿全年的基础性建设工作有：

第一，对健全和完善公司内部制度以及管理工作提出建议 董办的制度建设主要分两个方面，一方面是有参照的，按照公司法、证券法和监管机构的要求，在中介机构的辅导下，随着上市工作，完成了一些制度，董办发挥了重要作用；另一方面是没有辅导、没有经验，随着工作实践和内部管理的需要，必须要制定的业务制度。

股份公司运行近两年时间了，公司治理的制度性文件亦经过了近两年的实践检验。加之，当初为满足上市要求而制作的文件内容，确实有一些欠讨论、欠研究的地方。我们认为有必要进行一次修改、完善和增补。但是，制度性文件内容的修改既有系统性问题，又有程序性问题。因此，董秘提出了三个建议方案，其中第二项建议方案得到了三位主要领导的认同和批示，即对个别文件个别内容进行修改。考虑到修改整体制度性文件，涉及面宽、耗费时间长，也有一定难度，所以建议仅对迫切性强的部分文件和内容进行修改。这样影响面不会太宽，尽量避免涉及《公司章程》的内容。主要需修改的有《董事会议事规则》、《总经理工作制度》、《投资管理制度》等文件的部分内容，将功夫花在制定董事会授权规则和监督执行方面，是一种比较适宜的做法。

董办按照上市公司信息披露制度要求，提出《公司网站信息披露原则》供公司网站管理部门工作中参考，并对其他部门制定的《会议管理制度》等5个制度性文件提出了修改建议。

德勤每年在公司的财务决算报告中，都提出了很清晰、很深刻的“管理层建议”，我们感到这些建议应该回馈于强化公司的内部管理，今年4月9日，董秘与德勤相关业务人员进入了座谈，寻求落实德勤提出的“管理层建议”的有效渠道，以帮助公司改进管理。

第二，注重加强和保持与各个方面的沟通

其一是加强与监管层面的沟通。同外部监管机构等政府部门的沟通是董办工作的重要内容之一。上市成功后，孟庆禹董秘联系安排并陪同孙文杰董事长赴证监会和国资委进行了答谢；就国际金融危机对企业的影响、央视配楼大火与公司的关系等事宜及时向证监会和交易商协会汇报；9月14日，孙文杰董事长、易军总裁、曾肇河副总裁、孟庆禹董秘在董办的安排下前往北京证监局，进行上市公司首次约见谈话，正式建立起北京证监局对中国建筑的监管关系。此后按照北京证监局的工作要求，董办完成了回答问讯函、公司内部控制情况调查问卷答复、公司介绍和公司董监高人员持有本公司股票变动情况自查及整改情况统计、对10月已经核查的董监高人员持有本公司股票情况形成正式自查报告并经公司董事签署、从9月15日-10月15日国庆、中秋期间公司维稳情况每日零风险报告等，都按时报送了北京证监局。上市后，董办经过申请，中国建筑现已成为北京市上市公司协会会员。孟庆禹董秘数次前往上交所，拜会发行上市部巢克俭总监、公司监管部史多丽总监等相关领导，与他们沟通上市前的发行事宜和上市后的信息披露监管事宜，就公司各项业务的具体披露方式进行有益商讨，为公司争取了相对宽松的监管环境。

其二是加强与股东、董事和高管的沟通。在做好董事会事务的同时，董办还呈送征求意见、汇报和通报等事项达110余项，主要包括发行上市期间董监高申购新股有关事宜、上市情况通报、董事长办公会研究讨论的投资项目及说明性文件、上报国资委《2009年全面风险管理报告》、二级单位董事和监事会主席调整、总经理办公会议纪要、董事长办公会议纪要、中海中标上海长风地块以及央视配楼着火事件、中海地产重庆项目渗水事件、八局东莞安全事故、迪拜危机等等，并将“董监高买卖本公司股票的相关规定”汇编成册，呈报各位领导在工作中参考。经过沟通和汇报，股东单位、外部董事和监事对公司一年来发生的重大事项了如指掌。董办还非常重视外部董事调研工作，年初王文泽、车书剑董事在公司王祥明副总裁、孟庆禹董秘的陪同下参观了央视新址项目；4月14-19日，钟瑞明董事在美国公务期间，专门到中建美国有限公司进行工作考察，听取了美国公司负责人的工作汇报，并参观了部分在施项目；利用公司上市挂牌契机，董办安排各位董事参观了上海环球金融中心；9月26至27日，王文泽、钟瑞明董事在公司副总裁邵继江、董秘孟庆禹的陪同下，前往公司哈大项目视察，并亲切慰问广大一线员工，送上节日礼物。

其三是加强与部门、二级单位的沟通。董办在做好自身工作的同时，时刻在加强与其他部门的配合工作。本，先后派员参与了学习实践科学发展观活动、上市仪式、上市总结大会和庆典活动筹备工作、《内部控制手册》业务流程编制工作等。孟庆禹董秘还应邀赴五局、七局、八局介绍了市值管理、上市公司运行、公司治理结构等有关情况。董办各项工作的开展，得益于公司领导的正确指导，更得益于总部部门、事业部和各下属单位的大力支持，在此，我们表示最诚挚的感谢！

第三，加强研究和分析，为领导决策提供参考

加强对资本市场的研究、随时掌握政策动向，是董办的工作任务之一。今年以来，董办总计完成了100多项分析研究工作。其中，常规成果有每月股东名册变化情况分析、股价波动超过3%的市场分析、同行业上市公司对比等。重点成果有：起草了《站在战略的高度上认识市值管理》，作为董事会发展战略专题研讨会的会议文件印发；《资本市场对公司09年、10年业绩的预期分析》孙总指示呈报董监高参阅；对所有上市公司分红的总体情况，对建筑、地产行业上市公司的分红情况分别进行研究分析，为公司管理层制定公司的分红方案提供决策参考。

同时，董办还每日呈报董事、监事、高管领导“媒体监测报告”；每周呈报“资本市场周报”；每月呈报“工作简报”等。

第四，积极进行业务培训，注重对资本市场规则的学习董办的基本业务都需要面对资本市场，董事会事务、投资者关系管理和信息披露等主要职能工作要按照上市规则规范化运作。董办人员积极努力，不断增加对上市公司董办业务的学习和储备。主要包括：董办为股份公司2009年领导人员培训班邀请了全部讲课老师，对课程培训进行了细致安排，包括孙总亲自听取德勤的授课思路汇报并指示明确的讲课内容；孟庆禹董秘多次与中国市值管理中心施光耀主任、上交所的两位授课人员、中金讲课人员进行授课内容的沟通，审改授课课件，董办还承担了授课老师的接待和服务工作，从培训班的反映看，对这次培训老师的讲课水平和授课内容的实用性都给予了高度评价；按照上交所的要求，董办工作人员前往上海，参加立信思锐内控培训机构组织的内部控制培训班，进一步提高对公司治理的理解和掌握；组织参加上交所举办的上市公司业务培训；组织参加证监会北京监管局举办的上市公司董事业务培训；参加资本市场论坛、证券公司年终投资策略报告会、证券市场年会等。

可以说，董办的各项工作都是在摸索中前行的，一年来，董办工作取得了超预期的成果，我们感到主要取决于三个因素：

第一，充分的准备。公司上市工作的推迟，为董办各项工作提供了充足的准备时间。一是聘请专家，为公司高管人员及部门领导进行培训，熟悉公司上市后的法律法规体系。二是组织部门业务人员前往上交所、证监局举办的培训班学习，掌握上市公司的规则和要求。三是走访、学习和借鉴宝钢股份、上海建工、中国中铁等优秀上市公司的成功经验和做法。这些工作为我们推进公司成功上市、迅速开展公司上市后的信息披露和投资者关系管理工作都做了很好的思想准备、知识储备和实战准备。

第二，各部门的配合。董办的董事会运作、信息披露和投资者关系管理工作，均需要各部门及时有效的支持和协作。一年来董办工作的顺利开展，已经充分证明这种配合的有效性和默契。比如，信息披露工作就涉及多个部门、多个层级，各方面的大力配合与支持，是信息披露工作的基石，但在该业务起步还未完全定型之前，我们始终坚持不发红头文的做法，因此，经常并有效的沟通，成为部门间合作的常态。

6.董事会办公室年度工作计划书 篇六

谨代表个人观点，从部分企业现状（据我了解情况），跳出自己岗位职位情况分析，从务实角度首先讨论专业型房地产集团管控模式，然后提出董事会企业办公室2007年工作计划，供参考!认清企业所处的状况，我公司从2007年步入一个快速成长的决战之年，主要体现在开发规模成倍增大，公司从单项目管理将彻底改变为多项目管理，公司的管理将真正转变为集团化管理。而管理中矛盾问题也将增多，企业风险加大，在新形势下，董事会企业管理办公室的核心工作任务：

1、建立起专业性房地产集团管控模式。

需要界定各个母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。

2、真正的确定出在企业二到三年不变的组织架构。

一个公司的组织结构要相对维持一个较比稳定局势，这样人员的工作才会有一持续性，工作才会有效率。形成相对稳定的制度，将各个子公司、各大中心模糊的权责界面，划分责任，明确责任人。

3、充分调动各个子公司、各大中心、各个部门，从思想上和工作能

力上跟上集团的发展步伐，集团领导的发展思路。

企业的全体人员，从高层管理到基层人员，如何在思想上和工作能力上跟上集团的发展步伐，集团领导的发展思路，各方面水平快速提升，也是企业发展的一个重大问题。同时新招聘的高管比较多，充分协调、调动和让其融合到公司团对中去显得非常重要。

4、建立起绩效管理体系和评价体系。

首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。其次，绩效管理不是迫使员工工作的棍棒，不是权利的炫耀，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高，通过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。再次，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。我们通过这个系统在一定周期中的运行实现绩效管理系统的各个目的。

第一部分：明确董事会企业管理办公室工作目标职责

在明确工作目标职责前要思考几个问题：

①为什么要成立董事会企业管理办公室？它的职能和目前企管中心的职能是否有重叠？如果工作目标职责和企管中心大部分目标职责一样，不如还放在企管中心。企管中心为什么不可以起同样作用，是因为级别和其它中心、子公司一样而不好开展工作吗？是要带上一个董事会的招牌，其它中心、子公司更加买帐吗？

②董事会企业管理办公室是主要的工作目标应该是为了解决目前企业的现状问题？解决那种问题？是一方面问题，还是全方面的问题？如果是一方面问题则重点解决。集团公司意识到我们的企业专业化程度不够，06年招聘了很多专业化的高管人才，他们可以很好的融入企业吗？既然专业化能力高，那么业务上更多的管理应该让专业化的高管人才发挥他们的特长。是他们发挥作用不高还是水平没有得到真正的检验？

③我们企业现在存在或者潜在的问题是那些？问题多吗？严重吗？企业是否有批评与自我批评的勇气及风险防范和预警机制？

在带着问题思考的情况下，提出董事会企业管理办公室工作目标职责，就会有针对性，如果仅仅单方面说工作目标职责是提高全面管理和提高效率则是句空话。

所以我认为董事会企业管理办公室工作目标职责应该是解决企业现在存在或潜在存在的问题，一下解决全方面不太现实，要逐渐一个问题、一个问题的解决。

怎么提高全面管理？怎么提高效率？管的、督促的各个中心各个公司的各位老总们，级别高、资历老、专业强，怎么管？ 这方面可以给董事会企业管理办公室更高的定位和权利。谁来对某项工作负责，怎么负起责任，怎么样要较好的监督。

房地产企业存在那些问题，和害怕问题：

1、开发方面第一怕项目选择出问题，第二怕项目定位出问题，第三怕手续审批环节出问题。这部分通过和集团领导的开会理解到，高度的集权对企业发展变化非常好。

2、设计方面第一怕设计出来的房子品质不高而销售不好，第二怕设计的成本高，第三怕设计的服务不好，第四怕设计的审批环节出问题。

3、工程方面第一怕不内行控制不了成本、第二怕工程的进度出问题，第三怕工程质量出问题。

4、销售方面主要怕销售不好。

5、道德风险如腐败问题和回扣是贯穿在整个项目开发之中的。

6、责权不清，相互推逶，互相不配合如一但某项工作涉及到几个中心，和各个公司的协调、衔接工作时就出现责权不清，相互推逶，互相不配合，企业的内耗严重，效率低下。

第二部分：机构的设立

根据董事会企业管理办公室的工作目标职责，和需要的在公司的位置来看，不赞成董事会企业管理办公室下属设立“企管部、资产管理部、信息部”，为了不和企管中心职能重叠，建议单独就设立董事会企业管理办公室一个部门，企管部、资产管理部、信息部还是由企管中心管理。董事会企业管理办公室的工作目标职责是全面管理和提高企业效率，更是解决企业现在存在或潜在存在的问题。目前要解决企业较突出问题是：

1、如某项工作涉及到几个中心，和各个公司的协调、衔接工作时就出现责权不清，相互推逶，互相不配合，企业的内耗严重，效率低下的企业问题。

2、企业专业化程度不够，06年招聘了很多专业化的高管人才，如何使他们很好的融入企业，既然专业化能力高，那么业务上更多的管理怎样让专业化的高管人才发挥他们的特长。怎么样检验他们发挥作用不高和水平能力问题。

3、如何改变和提升老员工的能力水平，让他们迅速发展跟上企业的发展变化，工作改变面貌。

一、机构的具体人员设置

在嘉友集团首先设立嘉友集团企业管理委员会，是委员会制，公司集团领导、几个中心，和各个公司的高管领导都是委员之一。而董事会企业管理办公室是代表董事会和嘉友集团企业管理委员会是平级的，可以对嘉友集团企业管理委员会提出工作上的要求。

现在公司的人员已经比较庞大，人工工资的开支大大增加，不建议再招聘新的人员补充。建议在企业内部挖掘潜力，在集团员工中抽取综合能力较强的员工2-3个人先临时组成。成员的与人沟通能力、学习应变能力、对房地产开发流程的熟悉程度是其基本素质之一。

二、机构设立的时间表

机构在农历年前成立，在新的组织架构确定前为了突出董事会企业管理办公室，为后期工作有较强执行力度，需要隆重推出。

第三部分：工作方法

一、第一阶段工作（2007年1月-农历年前）

给企业确定组织架构，配合先出台各个中心、各个子公司的年度经营指标的确定。

二、第二阶段工作（2007年农历年后全年）

逐一的对企业中，开发的各环节中各个造成效率低下、浪费严重的问

题进行解决。通过制定、整理、清理各部门涉及工作流程和核心业务管理制度。

三、第三阶段工作（2007年农历年后全年）

重点对月度计划和月度计划完成情况进行定性和定量的评价，并上报董事会申请一定的奖励或处罚，并在集团内部公布以示鼓励或警示。

四、第四阶段工作（2007年农历年后全年）

建立起绩效管理体系和评价体系。按照绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入，以及其他人力资源管理环节的应用）五步循环规范绩效管理流程。

五、第五阶段工作（2007年农历年后全年）

到各个中心、各个子公司中抽查调研和解决问题。

六、第六阶段工作（2007年农历年后全年）

全面建立企业的风险防范和控制体系。

第四部分：专业型房地产集团管控模式

随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司-项目公司/项目部”的架构向“总部-区域公司”的集团模式转型成为必然，我们以上海复地集团和深圳万科集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程来分析专业型房地产集团管控模式。

一、建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分

离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，在这个原则之下，具体的变化路径因时、因势、因人而异。

企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，各企业变化路径根据具体情况也会各不异。例如，复地集团在这次权责变化中采取了比较快速的做法，总部一次性的将操作权下放给区域，相比较万科集团则是采取区域公司成熟一项下放一项的做法，不同的方式有各自的缘由。一是企业文化不一样，复地集团是快速成长的民营企业，求快是其文化基因；万科集团作为成为成熟的全国性集团，文化中有求稳的中庸之道。二是转型的背景不一样，复地集团在过去两年抓住了行业大发展的机会，迅速从上海向其它区域中心城市扩张，这时原有架构已经不再适应现有的业务要求，必须快速放权给子公司；而万科集团是从2000年左右开始扩张，当时的行业处于低谷，它有充裕的时间进行点对点的扩张，一个一个的城市进入，进入新城市之后也会有相对充足的时间巩固管理基础，因此能够稳健的放权。

在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。

复地集团在这个过程中采取了“二八原则”，即80％的日常业务操作在区域，但这些业务只涉及20％的资金需求，另外重大的20％业务涉及了80％的资金需求，需要由总部操作或者审批，同时在财务方面它仍然采取垂直管理，即所有的财务人员都由总部财务管理部门聘任，区域公司的资金审批权并没有扩大，这也许牺牲了效率，但出于防范行业的高风险和权

利下放带来的道德风险，这种方式在管控模式成熟之前还是必要的。另外，人事权在总部的强化统一是极其必要的。V集团不仅在制度上规定总部人力资源部门的权威性，而且在各个区域公司总办主任和人力资源部经理都是深受总部文化熏陶的资深职员，他们会尽可能的在公司保持或建立和集团一致的文化理念，这样从制度上和在实际行动中保持集团的整体性，也有效的防止了个别区域公司的独立倾向。复地集团在人事方面就有深刻的经验教训，它曾对某个核心区域公司的建设采取了比较放任的态度，结构造成这个区域总部的组织架构比集团总部还要臃肿，管理者队伍庞大，由此导致效率极其低下。

二、总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。

在研发拓展环节，总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控，例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。

在产品设计方面，尽管设计院选择、方案确定等职责将下放，但是总部可能要很深地介入操作性事务。集团将项目定位集权在开发中心非常正确，可大大提升效率。例如，复地集团总部的研发和成本管理部门会指导一般项目的设计招投标和审核、参与重大项目方案设计；万科集团总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风格一致性有关。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明，但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏，所以在总部集中设计力量，强化总部在设计环节的操作职能，更有利于集约设计力量，培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性，这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要。

在工程管理环节，总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域，总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营。尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对年度经营指标的考核，但复地集团在转型之初，针对项目前期整体规划的薄弱性，强化了对项目计划制定的统一管理，明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况，总部仍保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。

在过程管理方面，总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能导致成本失控，复地集团建立了成本控制和责任成本管理体系，区域成本部门负责成本的具体控制，从拓展阶段的成本测算－设计阶段的成本概算和预算－施工阶段的成本动态控制－竣工阶段的成本核算涵盖项目运作全过程，总部把持着两个关键审批权限点：（1）单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万；（2）总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。万科集团已在总部将成本管理纳入财务体

系之中，而且成本变更不需要总部审核，它对成本的管理通过两个主要方式实现，一是覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控，二是区域公司对成本的考核突出目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能够从全过程来考虑优化成本。复地集团和万科集团的两种不同方式，反映了大型房地产企业在集团管控不同阶段的管控思路和重点。

在转型之初的风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一，复地集团除了在成本环节，也在总部层面保留了相当多的其它审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。万科集团处于集团管控成熟期，对各种风险防范的机制已经相当成熟，在管控方面它更关注效率的提高，它能够在信息化管理系统比较完善的基础上，不断提高效率是管控变化的出发点和目标。

销售环节是最靠近市场的环节，操作权下放最为彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。复地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务。万科集团总部的营销管理部门早已转变为客户研究型部门，主要职责是研究客户细分的方法和实施策略。

最后，也要清楚地认识到，总部对区域公司的管控方式会因势而动、与时俱进。例如，在过去两年行业高速发展时期，大多数房地产集团因为跑马圈地的需要对下属公司放权，在目前行业出现波折的时候，企业出于

风险的考虑，开始收权，所以总部和区域公司的权责关系是不断变化的。尤其是集团中发展势头强劲的区域公司往往会异地扩张，随着地方公司的增加，总部也会无暇对每个公司进行专业管理，这时一种可行的做法是总部将专业管理向业务操作能力强的核心区域公司下放，让它对周边的城市公司行使业务管理能力，总部向战略管理者的角色转变，对区域公司的管理侧重战略规划的制定和监督实施。万科集团正处于这样的转变过程中。

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7.四川银鸽分公司访问办公系统提速 篇七

银鸽公司多链路接入Internet从而提高网络接入的可靠性,但实现过程中会遇到很多问题,比如一条链路出现故障时无法自动切换到其他链路,多条链路不能同时使用,流量不能自动分配到各链路上等,很多时候还需要人工干涉,有待提出一个全面完善的解决方案,使多链路真正发挥其优势,采用负载均衡来解决的方法。

二、电信联通双线路接入

针对银鸽公司采取的是单服务器双线路双IP方案,即一个主服务器,两条线路:联通线路电信线路接入。双IP是两个公网IP,联通公网IP和电信公网IP。

(一)引入多条链路的好处

1.扩展带宽。通过增加多条链路的方式来扩展带宽,相比于直接扩展单条链路带宽,这种方式更为灵活、方便、节约成本。

2.线路故障切换。多条链路相比于单条链路一个显著的特点是多条链路可以提高出口的稳定性。如果其中有一条链路出现故障,导致中断,另外的链路可以将流量接管过来,起到备份保障的作用。

3.内部跨运营商互联。目前,国内的网络运营商之间竞争激烈,诸如公司内部用户从电信访问联通这样的跨运营商访问,延迟很大,丢包较多。所以较多企业购入多条运营商线路。

4.对外业务系统发布。银鸽公司需要发布一些业务系统。同样,国内的网络运营商之间竞争激烈,如果使用单一链路,外部人员访问业务系统时会出现丢包、延迟问题。所以较多企业选择购入多条运营商线路。

5.实现了当内网用户访问中国电信的IP范围时,内网流量全部通过电信线路流出;当内网用户访问中国联通的IP范围时,内网流量全部通过联通线路流出,即电信流量走电信线路,联通流量走联通线路。这样可以大大提高员工访问互联网的速度,解决了网络拥塞状况。

(二)引入多条线路需要解决的问题

1.多链路需要动态的检测各条外网链路的状态,并在有故障的时候自动切换到其他的链路。

2.当部署多条链路后,对外提供的业务系统会为不同的运营商发布不同的公网IP地址。当外网用户首次访问业务系统时,系统需响应外部用户的请求,并保证响应的报文从原路返回,否则可能会出现访问速度奇慢甚至无法访问。

3.由于公司有对外业务发布的需求,供外出人员和分公司访问。在部署双线路之前,公司是把内网服务器通过单一联通链路发布出去,如果外出人员和分公司的互联网出口是跨运营商时(如电信、移动),此时会出现延迟、丢包的问题,可能导致外部人员无法正常访问公司内部业务系统,或者访问速度缓慢。部署完双线路后,企业内网服务器分别通过联通和电信2条外线发布出去,外部人员根据自己的运营商选择相应的线路进行访问。数据包先到达企业内网服务器,经内网服务器响应,应答数据包会结合刚才互联网出口的“联通走联通线路,电信走电信线路”策略,快速响应给外部人员和四川分公司。这样做可以大大提高外部人员访问公司内部业务系统的稳定和速度。

(三)引入多条链路的实施过程

1.在原有联通线路接入的基础上公司申请了中国电信宽带接入信息中心机房到防火墙,从防火墙里接出网线到主交换机上;再从交换机上接出网线到各个服务器上,有网站、ERP、OA、视频监控、数据库、调度中心数据平台系统服务器。部分系统需对外发布供外出人员和四川分公司访问。

2.先对机房网络进行改造,部署完联通、电信双线路后,扩展了公司的原有带宽,在联通单线路100M带宽的基础上,把电信10M带宽也利用上,总体带宽增加到110M,提高了内网用户访问互联网的速度以及外网用户访问公司内部业务系统的速度。

3.在OA,A3调度中心数据平台服务器上接入两条线路即联通和电信,每台服务器上配置双网卡,实现双线路双网卡共享数据。无论哪条线路发生故障,都能快速将发生故障线路上的流量转移到正常的线路上,以保障员工办公系统的正常运行和对外业务的连续性。

总之,充分利用现有10M电信线路,在公司现有的各套业务系统上增设电信外网地址并向漯河电信公司申请开通三个电信公网IP的外网访问权限。在现有防火墙和路由设备上导入最新的电信路由地址表,解决电信线路访问信息系统的路由问题。通过在防火墙加入电信线路出口,实现了从哪里来还从哪里回的访问机制。项目实施完以后经过实际运行很好地解决了四川银鸽公司和驻外办事处使用电信线路无法正常使用总部信息系统的问题,同时也实现了双线路的负载均衡功能。

参考文献

8.美国大公司“跑着办公” 篇八

一家名为布朗&布朗的全球保险咨询公司的员工福利高级副总裁安德鲁·洛克比认为，体育锻炼对提高工作效率的优势明显，而且“双线作战”对很多岗位其实影响并不大。公司一位员工说：“我每天都要参加很多会议，还要接听电话，在办公桌前时间很长。现在，我能在顺利完成日常工作的同时进行锻炼，这样的员工福利真是太棒了！一天下来，我能行走5-6公里，消耗350千卡热量。边工作边锻炼的感觉非常好，让我思考问题时头脑更清晰了。”

有些人觉得站着或走着办公容易分心，但根据生产商和使用者的说法，如果跑步机时速设置在1.6-3.2公里之间，既能让人心率加快，也不至于分心，仍能阅读、打电话。美国梅奥诊所内分泌学家莱文说，在跑步机办公桌上工作1小时，哪怕只走1.6公里，也能消耗100卡路里的热量，让新陈代谢率加倍、改善血糖水平等。如果每天都在跑步机办公桌上工作8小时，时速1.6公里，坚持一年，减重50斤不是梦。

生产跑步机办公桌公司的总裁杰里·卡尔说，这种办公桌的销量比2012年翻了3倍，之后还将增加25%，今年以来，很多大企业，包括微软、可口可乐、美国医疗保健和宝洁公司都开始购买这种办公桌了。

9.公司办公室 篇九

公司办公室是学校综合性行政协调服务职能机构。、行政业务协调工作：对外，以学校名义，处理公司与外界单位、团体、个人的洽商、联系和协作事务；校办，处理跨部门的、涉及全公司性的行政日常工作。、办公室的日常工作。、印鉴管理工作：管理公司行政印章、总经理签字章、骑缝章等印鉴事务；负责以公司名义对外联系工作、证明用途的证件、证明用印；管理和使用公司行政介绍信。、公文承转工作：上级及其它部门行政文件、校内请示、报告类行政公文的收文、登记、编号、签呈、拟办、传阅、交办、立卷、归档等办文工作。、公文制发工作：草拟、呈签、监制、核转以公司、总经办公室名义发布的各类行政公文。、公文管理工作：管理、编发公司、总经理办公室的行政公文序号，具体承办公司行政公文格式、办文程序的规范工作。、行政会务工作：具体承办总经理办公会议、全公司性重要行政会议、行政工作协调会议、行政公务活动等会务工作。、校行政机关办公信息系统建设、应用、管理的统筹协调工作调研工作。、根据公司领导指示，开展相应的专项行政工作调研，并形成相应的意见、建议与分析材料，以供公司决策参考。、督办工作：检查、督促上级指示、总经理办公会议纪要、公司领导重要批示（决定）和重要工作的执行情况，并及时向公司反馈。、档案工作：全公司各类档案的立卷、归档、查询工作。、文印工作：全公司公文、文件、各类试题的制作、印制、装订工作。、办公室行政综合服务工作：

（1）总经理办公室及公司领导办公室公务设施、设备的日常管理、添置、更新与维护。（2）总经理办公室交通工具、通讯工具的日常管理、添置、更新与维护。

（3）全公司邮件的日常收发事务。

10.公司办公室文化标语 篇十

美健美公司文化格言集世界职场警句格言和人生哲理之精华，并汇融美健美文化特色而铸就； 其为美健美文化内涵之一，其为美健美职员必读与言行指南，其为美健美职员职业生涯终身指引，其为人生成功座右铭！

熟读——必须！熟记——必须！落实——必须！执行——必须！

常习——必须！互勉——必须！自查——必须！互督——必须！

员工人生格言

没有人会给你免费的尊重，要靠自己赢得。

智者受赞美句句反思，愚者受批评句句反驳。

按本色做人，按角色办事，按特色定位。

注意你的思想，它会成为你的语言；

注意你的语言，它会成为你的行动；

注意你的行动，它会成为你的习惯；

注意你的习惯，它会成为你的个性；

注意你的个性，它会成为你的命运！

创造价值的方法

诚实诚信信任负责接受承认

勇敢坦率行动分享开放关怀

启发学习聆听细心高效赞美

微笑积极正视付出团结包容

创造失败的恶习

拖延躲避绕弯子说谎否认

指责静默不正视放弃发梦

嘲笑讥讽转话题低效停步

消沉蔑视找借口贬他唯我自虐自夸算付出推责揽功

每天一点点

笑容多一点点

声音轻一点点

脾气小一点点

抱怨少一点点

赞美多一点点

心态好一点点

胆量大一点点

动作快一点点

行为准一点点

学习多一点点

进步快一点点

效率高一点点

借口少一点点

职员做事歌

今天的事马上去做

明天的事备好去做

重要的事尽心去做

紧急的事立即去做

困难的事勇敢去做

复杂的事细心去做

不会的事学着去做

集体的事带头去做

私人的事班后去做

管理格言公司是全体员工的家 持续改进是我们永恒的主题 没有完美的个人，只有完美的团队 学习是最大的收益，培训是最大的福利 有德有才重用，有德无才培养，有才无德不用 多思考、多预防、多想方法、多干实事、少讲废话感恩感恩伤害你的人，因为他磨练了你的心志； 感恩欺骗你的人，因为他增进了你的智慧； 感恩鞭打你的人，因为他消除了你的业障； 感恩遗弃你的人，因为他教导了你应自力； 感恩绊倒你的人，因为他强化了你的能力 感恩斥责你的人，因为他助长了你的定慧； 感激一切爱你和你爱的人，因为这是你自己的本分！

名人语录

如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧又不流汗，那么请你离开公司。

----------------牛根生

把一件简单的事做好就不简单，把每一件平凡的事做好就不平凡。

----------------张瑞敏

励志名言一

只有一条路不能选择，那就是放弃的咯；

只有一条路不能拒绝，那就是成长的路！

励志名言二

目标的坚定，是性格中最必要的力量源泉之一，也是成功的利器之一。

为明天做准备的最好方法就是集中你所有的智慧、所有热忱，把今天的工作做得尽善尽美!

公司文化警示语一

敬业+忠诚+能力+业绩=前途。

纪律美化集体，自律提升自己。

态度决定一切，细节决定成败。

真诚是通向荣誉的道路。

公司文化警示语二

尊重上级是天职，尊重同仁是本份，尊重下级是美德，尊重所有人是素养！

卓越的营销背后要有优秀的企业文化支撑！

11.办公室(公司监事会办公室) 篇十一

随着计算机网络、通信技术和多媒体技术的迅速发展和广泛应用, 办公自动化、无纸化办公等成为办公方式未来发展的趋势。办公自动化 (Office Automation, 以下简称OA) 系统, 是利用先进的电子信息技术和现代办公设备构成的信息处理系统, 以其先进的办公信息处理手段, 被越来越多的企业应用到信息化建设中。

南昌供电公司办公自动化系统是基于Lotus Domino/Notes群件系统开发的应用系统, 采用B/S方式结构, 以领导、职员为服务对象, 紧密结合公司办公业务的特点, 构建功能完善、性能稳定、安全可靠的办公自动化系统, 实现了各种信息资源的即时共享, 可以更好地协同工作, 提高工作效率, 帮助领导全面、及时地掌握各方面的信息和动态。

1 系统结构设计

系统采用Lotus Domino+Web+IE结构 (见图1) 。运用Lotus Domino/Notes工作流技术、Web服务器、邮件服务, 用户端以Web浏览方式, IE浏览器为用户操作界面的B/S结构, 方便用户操作。系统分成2层:一层是用户表现层、用户操作界面;另一层是系统管理员管理层, 系统交由用户使用时先由管理员通过管理层注册用户, 分配用户权限, 用户方可使用表现层。客户端不存放数据与程序, 直接通过应用服务器访问数据。与传统的C/S结构相比, 降低了系统维护难度, 用户端原有的软硬件配置很容易加以利用, 降低了培训难度, 用户无法看到服务器后台数据库, 安全性能增强。系统采用了2台服务器, 即OA服务器和OA互联服务器, 互联服务器一方面与OA服务器联接;另一方面通过电力广域网与上下级单位的OA互联服务器相联, 实现了互联单位之间公文和邮件的互通, 并保证了单位内部信息的安全。

2 系统功能设计

系统功能框架如图2所示。

系统主要功能可划分为:公文管理、电子邮件、个人事务、日常事务、档案管理、系统维护等。办公首页是办公自动化系统面向用户的窗口, 所有收发文系统、会议管理、个人邮件、公告通知、待办事务、个人日程、留言板信息等系统产生的用户传递信息均由办公首页系统来显示。办公人员只需打开办公首页, 所有工作任务便能一目了然, 任务的轻重缓急都能明确标注。

2.1 公文管理

办公系统中最核心的部分, 实现收文、发文电子化和自动化。收发文流程规范, 审批过程清晰, 避免重复输入;在提供标准流程的同时, 用户可以自定义流程;对收发文的整个流程进行跟踪, 详细记录收发文的当前状态、办理过程和领导审签、拟办、批示意见及办理结果;可实现快捷、灵活地查找文档。电子公文处理系统为整体办公高效的运作、信息的交流、控制提供了现代化的手段。

发文管理主要处理本单位文件的制发工作, 解决文件的起草、核稿、审核、会签、签发、盖章、形成正文、分发、归档、签收、查询、打印等过程的电子化处理。

收文管理主要处理各级来文, 解决收到文件的登记、拟办、批示、承办、传阅、转办、归档、催办、查询、反馈及流转监视等的电子化处理;允许用户自选书写器编辑收文的正文, 不仅可以以附件的形式上传, 而且还可内嵌Word, 与扫描仪直接相连, 方便收文登记。

2.2 电子邮件

OA用户邮箱为Web邮件箱, 主要功能是发送与接收内部邮件, 通过广域网与互联单位互发邮件。可灵活制作、发送、接收、阅读、回复、查询、打印和保存电子邮件。电子邮件选项功能丰富, 包括标识重要邮件、发送邮件类型、邮件签名、邮件加密、邮件传递优先级、确认传递的邮件、对收到的邮件返回回执。

2.3 个人事务

包括待办事宜、已办事宜、个人周报、个人日程、修改密码、公司通信录。用户可在“待办事宜”看到所有个人未办理的公务, 在“已办事宜”查找已办公务;“个人周报”实现用户每周撰写工作记录与报告, 并提交上级领导批阅的功能;在“个人日程”中用户可自定义工作日程, 当天的日程在首页上会有提示;用户可以修改自己登录系统的密码;在“公司通信录”内可以按部门排序查看所有用户信息。

2.4 日常事务

包括通知公告、会议通知、外出管理、印章管理。“通知公告”发布面向公众的公告, 每个人都能阅读和根据需要起草公告;“会议通知”提供从一次会议的召集到通知到会后纪要等一系列相关流程的操作, 以方便用户处理有关会议管理方面的一些公务。“外出管理”是对工作人员因工外出情况的管理, 公文系统根据办公人员的出差情况, 提示送件人将文件改送其他处理人或送给出差人员指定的代理人办理;“印章管理”集中管理各部门的电子公章, 管理印章的相关信息, 由管理员授权指定人员使用, 并根据存取口令验证权限, 控制印章的使用。

2.5 档案管理

档案是保管公文文件的场所, 公文文件在审批处理结束后自动归档到文书档案库, 档案管理员对已归档的文件再进行统一管理, 包括登记、移交传阅、移交归档、生成文件号、生成文件目录、生成专题目录、生成公司目录、封盒、删除、销毁等规范的档案管理, 并生成各种档案统计报表, 可实现在线电子文件的借阅管理, 提供灵活的检索方式, 可基于阅读权限按关键字、年号、文号、字号、部门等检索。档案管理中的文件正文与文件摘要信息分库存储, 大大提高档案业务管理操作速度及综合查询速度。

2.6 系统维护

系统管理员或指定的用户有权维护系统配置信息, 系统配置信息是整个OA系统运行的核心数据, 实现管理层的管理功能。包括单位机构管理、人员信息管理、流程管理、基本信息管理。“单位机构管理”提供配置单位名称、单位所有的部门名称、群组等基本信息;“人员信息管理”提供注册、删除用户, 配置用户基本信息 (所在部门、职务、权限角色等) ;“流程配置”对单位所有审批流程统一定义管理, 提供新增应用流程、流程配置、流程删除等功能, 流程环节定义具有灵活的公文流程自定义功能;“基本信息配置”可以设置收发文字号、领导意见等常用信息。

3 互联子系统设计

互联系统包括2部分:公文、会议通知互联接口子系统和广域网OA邮件互联子系统。

3.1 公文、会议通知互联接口子系统

以电子方式实现南昌供电公司与省电力公司和所属县供电公司之间公文的上传下达。南昌供电公司OA系统通过互联接口接收县供电公司上报的公文和向县供电公司下发公文, 接收省电力公司下发的公文和向省电力公司上报公文。互联程序不影响单位原有OA系统的程序和数据, 实现与内部OA系统数据的转换。

此外, OA系统还可以通过会议通知互联接口功能接收省电力公司下发的会议通知和向县供电公司发布会议通知, 跟踪各单位查阅、反馈通知的情况。

3.2 广域网OA邮件互联子系统

实现电力系统广域网中互联单位之间的OA系统邮件互通, 即南昌供电公司的内部OA用户通过本单位OA系统和广域网, 直接给其他互联单位的OA用户发送和接收个人邮件, 跨越了本单位独立办公的局限。

4 系统的关键技术和特点

4.1 工作流技术

工作流就是根据既定的规则来实现一个流程的自动化, 在这个过程中文档、信息或者任务在参与者之间传递。系统采用先进的工作流管理技术, 在设计工作流程时, 系统管理员在管理层上可以方便地进行流程自定义。如果系统需要新的业务流程, 通过可配置的工作流技术, 仅仅对流程节点的重新定义便可获得。

4.2 公文痕迹保留技术

OA系统提供先进的痕迹保留技术:一是利用MS Word的强大功能, 系统对Word进行内嵌式编码, 对公文流转过程中不同环节的修改内容以不同颜色显示, 符合传统公文流转的习惯;二是对每次修改系统会自动保存相关的修改内容, 公文流转结束后只显示最终的修改结果。

4.3 个性化操作

OA系统在设计上考虑了模块的定制性和复用性, 通过用户自定义来解决需求变化。包括:允许不同的用户根据自身需要定制‘首页’的显示方式和常用意见的设置;部门、人员、常用信息由系统管理员动态设置;公文流程的定制;IE界面功能权限简便分配。

4.4 Web访问方式

在Domino的Web应用程序中, 用户使用浏览器直接指向存储在数据库中的数据内容本身的URL。在用户访问时, Domino服务器会取出需要的资源并将其转化为HTML网页形式。系统支持广域网的访问方式, 用户只要会使用IE浏览器, 就能利用OA系统实现办公无纸化, 容易操作;客户端无需太高配置, 管理和维护集中在服务器端, 系统易于维护。

4.5 安全性

OA通过存取控制列表 (创建者、访问者、管理员) 不同的权限来管理整个系统的访问控制。每个用户的工作权限决定该用户可访问的对象内容以及对内容的访问权限, 系统管理员拥有三者的权限。科学严密的权限管理机制, 最大程度地防止了信息的非法访问, 保证了信息安全。

4.6 集成性

最终用户使用的邮件与群件应用系统是一套统一的应用系统。在相同的、唯一的界面下, 用户可以获得邮件信息、办公信息、专业应用信息、关系数据库信息等各方面的信息。

4.7 开放性

采用交互进化开发策略、模块化结构, 具有良好的扩展功能, 易升级、易集成。标准接口设计, 可自由增加或配置新模块。提供丰富的样例, 全面支持二次开发。通过互联子系统, 实现OA互联单位之间的公文和邮件发送接收。

5 结语

南昌供电公司OA系统在设计和实现过程中, 贯彻了国家电网公司集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设的要求, 并遵循SG186工程建设部署总体规划, 按照省电力公司的统一规划进行建设。系统投入运行之后, 加速了南昌供电公司内部和上下级单位的公文流转和办理, 大幅减少了办公人员的工作负荷, 明显提高了办公效率和办公质量。决策部门还可以通过OA系统有效地监控各个部门和人员的工作进展情况, 实时全面地掌控南昌供电公司各个部门的工作情况, 使每个员工的工作快速、紧密地融入到企业的整体行为中去, 最终促使南昌供电公司能够真正作为一个整体协调地运行。

摘要：南昌供电公司办公自动化 (OA) 系统是一个跨部门运作的基础信息系统, 解决多岗位、多部门之间的协同工作问题, 实现高效率的协作。系统基于Notes群件平台, 采用B/S结构。介绍了南昌供电公司OA系统的设计和实现, 分析了系统的关键技术, 完整展现南昌供电公司OA系统的全貌和主要特点。