销售激励词语

2024-10-27

销售激励词语（精选12篇）

1.销售激励词语篇一

1. 客户满意，人脉延伸，良性循环，回报一生。

2. 风起云涌，人人出动，翻箱倒柜，拜访积极。

3. 全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中。

4. 服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收。

5. 今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。

6. 观念身先，技巧神显，持之以恒，芝麻开门。

7. 全员实动，开张大吉，销售创意，呼唤奇迹。

8. 技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人!

9. 知道是知识，做到才智慧，多做少多说。

10. 主动出击，心里不急，习惯拜访，习惯活动。

11. 追求品质，只争朝夕，全力以赴，矢志不移。

12. 经营客户，加大回访，用心专业，客户至上。

13. 吃得苦中苦，受得气中气，方为人上人。

14. 重视合同，确保质量：准时交付，严守承诺。

15. 本周举绩，皆大欢喜，职域行销，划片经营。

2.销售激励词语篇二

一、激励寿险销售人员必要性分析

寿险销售是非常艰难的,寿险行业销售人员大部分时间都在四处奔波,时时要面对拒绝和冷遇,每天出去展业看到的多是人们冷淡的眼光,听到的多是严厉的叱责。因此,流传着“寿险销售是从被拒绝开始的”这种说法。寿险销售的艰难性决定了寿险行业必须对销售人员进行激励。寿险销售的艰难性有如下原因:

第一,从工作性质上来说,寿险销售工作经常面临客户的各种拒绝。同时,寿险销售人员大多单独工作,工作时间长短不定,工作不规律,而成功率不高,许多努力得不到回报。据LIVIRA的统计,个人寿险销售有9:3:1的规律,即通过各种方式与9名客户进行约访,只有3名客户会给你面谈的机会,其中只有1名会购买保险。

第二,从产品特点上来说,寿险公司的产品乃是一纸契约,是对未来保障的承诺,而消费者却以实质可见的金钱来支付,所以消费者很难感知商品的存在和体验到对它们的需要,寿险销售员必须透过积极的劝说,让消费者知道产品的功能并激发其需求,进而引起其购买的意愿。因此,寿险销售员的销售工作比一般“有形”商品的销售更加困难。

美国心理学家威廉。詹姆斯研究发现,一个人如果没有激励的话,仅能发挥能力的20%～30%;而当他受到激励时,其能力能发挥至80%～90%。这就是说,同样一个员工通过激励后,其发挥作用比以前提高了3～4倍。

寿险销售员是寿险公司的重要资源,关系着寿险公司的成败,故寿险公司如何激励他们,使其发挥出更大潜能是非常重要的。

二、激励寿险销售人员的主要方式

激励寿险销售人员既是一门科学又是一门艺术,激励方法多种多样,目前对寿险销售人员激励行之有效的方式有以下几种:

1、薪酬激励。

薪酬方面的激励主要有佣金激励、奖金激励和津贴激励。一般而言,各寿险公司的销售员基本没有底薪,因此其薪酬多寡主要决定于依绩效而定的佣金上,佣金主要有首期佣金和续期佣金。首期佣金指销售员销售保单于第一保单年度的应得报酬;续期佣金是销售员为保户提供后期收费等服务应取得的报酬。奖金制度,主要包括:展业年奖、综合持续奖、增员奖、团体绩效奖、个人绩效奖,等等。津贴制度一般都包括展业津贴、新人津贴、主管津贴、育成津贴、责任津贴、辅导津贴等等来增加销售人员各方面的积极性。

2、奖品激励。

销售员所在寿险公司举办的不定期业务竞赛获奖或其完成特定业务目标时,公司加发的奖品,如奖杯、奖牌等。奖品一般较少被视为薪酬的一部分。

3、业务竞赛激励。

寿险公司经常组织竞赛,营销公司之间、团队之间、销售人员之间都是你拼我赶,争夺最好的业绩。每项计划中都会有争夺星级成员的比赛,进入五星级的销售员会得到公司上下非同一般的表彰、奖励,从而成为公司的明星,成为大家学习的榜样。通过竞争激励的方式,增强了员工的心理内聚力,明确组织与个人的目标,激发了员工的积极性,提高了工作效率。

4、晋升激励。

随着业务员业绩不断成长,其工作层级与头衔也会改变,身份和地位随之提高,且通常薪酬也会随其职位升迁而水涨船高。因此,寿险公司会以职位晋升来留住人才,同时还为销售员提供了明确的生涯规划目标。

5、培训激励.

对销售人员加强培训,提高其专业销售技能和综合素质,寿险公司一般通过下面这些方式:首先,不断利用每天晨会和各种培训班的机会进行寿险专业知识及险种条款的培训,使其熟知寿险产品的特性;其次,展业技巧方面的培训,从拜访客户、计划书设计、业务操作、保单签订、售后服务等各个方面,不断总结和创新,提高全员技能,提高展业成功率;同时,要加强金融保险法律法规知识培训,规范业务行为,达到纪律和自律相结合。

6、参与式目标管理激励.

建立参与式目标管理制度,鼓励销售员参与目标设定及后续进度追踪及控制管理等过程,以增加其自信心、自主权与成就感。

7、公开表扬激励。

寿险公司通常会通过媒体会或聚会来表扬业绩优秀的员工,例如在公司设有荣誉榜,定期或不定期在特殊场合(如表彰大会上)颁发奖旗或奖杯、主管口头认可赞扬、公司期刊或网站刊登优秀销售人员绩优事迹。寿险公司经常树立团队中的典型人物和事例,经常表彰各方面的好人好事,营造典型示范效应,使全体部属向榜样看齐,鼓励属员学先进,帮后进,积极进取,团结向上。

8、人际关系方面的激励.

这方面的激励主要有来自同事、主管及整个团队的激励。同事之间友好相处、互相鼓励、互相帮助促成业务;主管能够经常体贴、关心、鼓励销售员,并能及时给予业务上的指导,或能够进行业务陪访等;团队整体积极向上的气氛对人的激励。

当然具体的激励方式还有很多,只了解或者知道这些激励方式是远远不够的,最重要的是如何更好地灵活运用这些激励方式。

三、应注意的问题。

1、激励要有针对性.

Robbins认为激励应辨认个体与个体间的差异,且不同个体需要施以不同激励。故管理者应该尝试了解员工的心理需求,对销售员进行激励时要考虑对不同类型销售员采取灵活的激励措施,而不是对所有的销售员采取相同的激励方式。

2、物质激励不等于薪酬激励。

寿险销售员销售的是一种趋利避害的产品,给客户送去的是保障,但是他们有没有保障呢?我国寿险公司的物质激励主要是薪酬激励,只要能够做到保单,确实会有高额的佣金,短期内产生很强的激励作用。但以丧失保障为代价的高工资会使员工始终处于一种不稳定状态,对公司的忠诚感和凝聚力相对降低,对公司的长期发展不利。寿险公司应该建立薪酬激励与福利保障激励相结合的机制,这样即使员工能够及时看到收入的提高,又有一种远期保障的激励。

3、建立长期系统的培训机制。

虽然寿险公司的培训非常有特色,但我国寿险公司的培训还是存在一些问题。比如,一些寿险公司以往在培训上投入少、层次低,零打碎敲多,缺乏长期系统的培训规划,因此寿险公司应当充分认识到培训工作的作用和意义,根据实际情况制定符合公司特点的中长期培训规划,拓宽并逐步提高培训的途径和水平,在提高员工综合素质的基础上,形成普遍的激励机制。

4、要重视自我激励的作用。

自我激励是寻找向上动力的最好源泉,也是员工迈向成功的最佳途径。哲学告诉我们:外因是条件,内因是根本,外因只有通过内因才能起作用。因此,对于寿险销售人员来说,自我激励可以使他们在无外部电源输入时,也能自己发电。寿险管理者应该帮助销售人员认识自我,增强信心,培养他们自我激励意识和自我激励的能力。

3.销售激励的艺术篇三

G公司是一家处于起步阶段的广告销售公司，在全国主要的一、二线城市均设有分公司或办事处。G公司以分公司或办事处为基点，将中国市场划分为华东、华北、华南、西北四个区域，各区域销售人员每月收入结构包括岗位工资和提成，其中岗位工资较低，提成占收入大部分比重，为公平起见，公司内部实行统一的销售提成比例。

早期，全国市场是对所有销售人员开放的，每位销售人员都可以靠自己的努力争取任何一个区域的客户，公司的整体业绩得到很大程度的提高。随着公司产品的市场份额增加，销售人员可以开发的新客户却越来越少，公司内部销售人员相互竞争同一个客户，甚至大打出手的情况时而出现。对外影响公司形象，对内不利于管理。

为防止内部恶性竞争，G公司对每个销售团队所负责的销售区域都进行了严格限制。若出现销售越权或跨区域进行销售的行为，不但获得的收益将全部转到原负责该区域的销售团队业绩内，而且还会进行通报批评，情节严重者甚至予以辞退。这项规定一出，销售人员各自专注于自己所负责的区域，内部恶性竞争情况果然得到改善。

但新规定实施一段时间后，又出现了问题。负责西北区域的销售负责人向人力资源部抱怨：“西北区域的潜在市场客户本来就不多，市场开拓难度远远大于华南、华东区域。别人为公司进账10万元只需要花60%的精力，而自己团队为公司进账10万元却是要花100%甚至是200%的精力，这不公平！现在团队内部的士气跌到低谷，反正是驾车也赶不上的业绩，还积极干什么？干脆破罐子破摔好了。”

听了这位负责人的陈述，公司人力资源部负责人也着急了。一方面要避免公司内部的恶性竞争，一方面又要保持各销售团队的积极性，到底应该怎么办？

案例分析：

要解决这个问题，我们先来分析一下出现这种情况的原因。

西北区域销售的这种“破罐子破摔”的消极心态，其实在日常生活中也经常发生。眼见其他团队实力超过自己，索性不再争取，安心当个“陪跑”；觉得自己能力有限，在工作岗位上默默无闻，“做一天和尚撞一天钟”……为何员工会有这样的心态？

这里可以引用著名心理学家维克托·弗鲁姆的“期望理论”加以解释：

激动力量=期望值×效价

在这个公式中，激动力量是指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是指根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价是指所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论的公式说明：人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。

套用到这个案例中，影响其中一个销售团队积极性的因素有两个：

一是销售对期望值的评估。销售人员对目标的把握越小，估计达到目标的概率越低，积极性也就越差。

二是销售达成业绩目标对满足个人需要的价值，即效价。我们可以理解为，提成激励的吸引力越低，销售人员的积极性越差。

由于公司自始至终都是执行内部统一的提成比例规定，因此在此案例中，“效价”不是最主要的诱发因素。看来，问题出在“期望值”上。销售人员综合考虑区域内潜在的客户数、新客户开拓时长等因素，得出结论：西北区域业绩达成难度高。当他们对目标达成的把握不充分时，积极性自然降低。

公司每季度会根据全国销售业绩情况进行排名，对排名

前三的销售颁发“销售明星奖”。这决定了公司内部销售人员之间存在竞争的关系，因此每个销售人员不仅关心自己团队的业绩，还关心其他团队的业绩。这种现象可以用美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯的“公平理论”加以解释：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。报酬的公平分配，包括以下三个方面：

一是类似岗位在公司内部取得的报酬应等于市场上同行业的平均报酬水平。

二是公司内部各岗位的报酬应等于其对公司的贡献程度。

三是公司内部同一岗位的报酬水平应相对保持一致。

案例出现的问题是在执行区域限制后发生的，可见第二方面是最主要的诱发因素。那么，如何有效解决销售激励公平性问题呢？有些公司实施的销售激励方式有如下几种：

按照目标达成率。所有的销售区域都有统一的奖金基数，按照目标达成率乘以奖金基数来进行激励。由于各区域的市场开发难度不同，公司规定的区域销售目标也会不同，如果一个区域的销售目标是800万，100%完成目标的奖金是3万；另外一个区域的销售目标是500万，100%完成目标的奖金也是3万，这样操作看起来好像挺公平的，但是，实现了800万销售额的区域会感到不公平。

采用不同的提成比例。针对不同销售区域采取不同的提成比例，开发难度较高的区域给予较高的提成比例，而开发难度较低的区域给予相对较低的提成比例。这样操作仍然会出现第一种方式的问题：那个实现了800万销售额的区域会感到不公平。同时，该方案适用于销售产品、目标客户单一的公司，但G公司的目标客户类型相对复杂，须根据不同客户类型制订不同的提成比例，如果这样操作，会使激励方案变得复杂。

根据开发难度划分区域大小。有些公司为了解决销售区域的不公平问题，在管辖区域上做文章。对于销售较难开发的区域（如本案中的西北区域），所划分的片区较大，而对于开发难度较低的区域（如本案中的华南、华东区域），所划分的片区相对较小。然而在实际操作中，片区划分很难有准确的标尺。另外，区域的开发难度与区域划分大小不存在必然联系。

区域轮换。即销售人员分别在不同区域工作一段时间，彼此轮换销售区域。该方案仍然存在一定的弊端，员工（特别是有家室的员工）无法频繁地轮换区域，再者，销售讲究的是客户源的积累，这是需要一段相对较长的时间去开发、维护的，因此不宜频繁调换销售区域。

如此看来，以上任何一种方案都不能很好地帮助G公司解决销售激励公平性问题。

要有效调动销售的积极性，既要关注销售人员对任务达成的期望值，又要关注内部公平性。那么，有没有一种行之有效的激励方案呢？

经过反复探讨，G公司最终确定了综合考虑财务贡献和工作难易程度的激励方案。从财务角度上看，对公司贡献大的销售区域更应该受到激励；从工作难易程度角度上看，开发难度大的区域也应该受到照顾（见表1）。

奖金=奖金基数×目标达成率。从工作难易程度角度上看，华南区域开发难度较低，因此区域目标设置为800万，而西北区域开发难度较大，须适当予以照顾，区域目标设置为500万。从财务贡献角度上看，华南区域的贡献较大，因此奖金基数相对较高；而西北区域的贡献相对较小，因此奖金基数较低。如此，既考虑了财务贡献的差异，又考虑到难度的不同。

此外，G公司对原来的“区域限制”规定进行了修订，将其中几个区域设置为“开放区域”，即各销售团队均可进行开发。这种“封闭+开放”的区域管理模式，既确保了各销售团队能“基本吃饱”，又激发了他们在“吃着碗里的”的基础上积极争取“锅里的”。

案例总结：

4.销售激励制度篇四

一、目的

为了促进公司业务的发展，激发一线销售员工的工作热情，增加销售人员工作的主动积极性，实现公司的销售目

标，特制定本制度。

二、适用范围

超市各课、百货各品牌

三、激励原则

公平公正原则：销售数据由信息部经理、超市店长或百货部长共同签字生效。

四、奖金分配

第一年销售金额环比，销售金额上升8%的课别或品牌给予1000元的现金奖励

第一年销售金额环比，销售金额上升5%的课别或品牌给予800元的现金奖励

第一年销售金额环比，销售金额上升3%的课别或品牌给予500元的现金奖励

营业第二年开始销售金额按同比上升比率计算

五、奖金发放

每月15日发放上月奖金，以现金形式发放

六、岗位调整

1、新进人员：

基本工资/本月应出勤天数*实际出勤天数+奖金份额*90%

2、离职员工：

基本工资/本月应出勤天数*实际出勤天数+奖金份额*90%

3、试用转正：试用期不享受奖金分配

4、岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬标准。

5.销售人员激励方案篇五

激励方式：主动与被动相结合，通过主观引导，加之被动的压力政策达到目的。

方案目标：使置业顾问有所为，而有所不为；时刻关心自己的下一步工作；优秀者为进步而自豪，落后者奋起直追。

销售终端的执行不力，销售人员的积极性不高可能源自多方面的原因，如置业顾问背景关系复杂、素质不高、管理不善、激励手段等，应从以下几个方面入手来调动置业顾问的积极性：

1、精神激励；

2、制度激励；

3、物质激励；

一、精神激励

其方式包括：定期的对置业顾问进行培训，给她们灌输现代营销理念；各种形式的评比活动，辅之以一定的物质奖励。

培训内容：（视具体情况选择培训时间、内容、方式）

“蛋糕”原理

如何在一块“蛋糕”中分得更多，这是每个人都很关心，也很实际的问题。“蛋糕”有限，而人却有那么多，难免分得不均而产生矛盾。有的人一定会觉得分少了，受不了。其实我们应首先考虑的不是怎样去分“蛋糕”，而是去做“蛋糕”。把“蛋糕”做大了，自己分得的也就多了，大家也都会满意。

“木桶”原理

如果把整个“木桶”比作我们的销售队伍，那么每个成员都是这只“木桶”中的一块木板。决定这只“木桶”能盛多少水的，并不是那几块长木板，而是其中的短板。

团队中的每个人都会对整个团队产生影响，尤其是短板效应。如个别不爱卫生的，如果不加制止，就会动摇其它人的积极性；喜欢说人坏话的，如果不得到纠正，那么过不了多久，销售中心流言满天飞。

每个人都必须提高自身素质，以适应整个团队的进步，提高整体做战水平。不允许短板而影响整体的战斗力，发现有不求进步的短板，应迅速剔除。

“黄灯”原则

在销售中，“黄灯”现象是非常普遍的。拿交通中的黄灯来做比方，红灯停，绿灯行，可现实中很多人会“勇敢”的在红灯与绿灯之间的黄灯时进行冒险。因为他们自信：我会很小心的，我不会不看车的，我会把握尺度。可是他们不会想，司机会不会小心，司机是不是也一样想呢？结果是往往一些“小心”的行人，被不小心的司机撞了。

反映在销售中，客户看着开始比较满意，但或者朋友的一句话，或者看到一个“小”问题而犹豫不定，这时就出现了黄灯。有的置业顾问这时就“勇于”闯黄灯，不把黄灯放在眼里，认为不足为虑，结果客户因为没有进行疏导，于是黄灯变成红灯。

举例：一位置业顾问的客户带着一位朋友来认购物业，此前该客户来过多次，意向性高。该客户对着沙盘向旁边的朋友介绍自己房子的位置，并对楼盘的各方面做了一番介绍，想听听朋友对楼盘的看法。这本来是很正常的事情，这时常常有置业顾问只顾及这位客户的心理，拼命催其定购，不厌其烦的讲解该楼盘、房子的好处。因为该置业顾问认为这个客户基本上买定了，不用太操心。

常常出现以下情况，该客户的朋友只是在旁边轻轻的说了一句，该楼盘不怎么好，或者叫朋友等会儿再买，于是客户就放弃了购房的念头。

这时“黄灯”就出现了，这个“黄灯”就是该客户的朋友。可是置业顾问有时就喜欢闯黄灯，于是拼命的针对客户朋友的话不理，而是一味的去向客户解说什么什么好处。结果是客户此时已经听不进去，而是听从了朋友的建议。

为什么会出现这种现象呢？首先，客户叫来一起看房的朋友一定是客户心中的“参谋将军”。朋友一句话的份量是很重的，否则客户也不会一起看房，另外，如果朋友对此有反对意见，那么客户也会因为碍于情面而顺从朋友的意思。

所以在客户朋友这盏“黄灯”亮起的时候，千万别去硬闯。而是要想办法拉拢客户的这位朋友，使之改变立场，使“黄灯”变为“绿灯”。这样就会事半而功倍。

“上帝”原则

记住：“上帝”永远是对的，但“上帝”不一定永远是正确的！

为什么这样说？因为我们是服务人员，我们的信念就是想尽办法让客户满意，因为那是我们生存的依据。对于“上帝”所提出的每项异议，不管其是正确，还是无理取闹。都必须首先尊重，表示对客户的心情可以理解之类的客套话，以体现出“上帝”永远都是对的。但客户会有各种各样的误会，各种特殊要求，而产生一些“无理”的要求，如推迟交款，要求退房等。这时我们就要体现出“上帝”不一定永远是正确的原则，坚持我们的立场而不动摇，让客户知道我们的“底线”——不会让步！当然，销售中情况千变万化，视具体情况而定。把握好对等“上帝”的原则，灵活处理，很多问题都会化解。

举例：有一已预定客户（定金已付）要求退房，退房理由为工地现场看到房顶出现小块孔洞，天花板不平等。

在遇到这个问题后，这个客户的置业顾问应首先表示吃惊，有这种事？并表示愿意跟客户前去看看。如该置业顾问不在或忙，由销售主管或经理代替。

邀请开发商工程人员一同前往，在前往工地的路上一定要先安定客户，表示有问题一定会解决，但决不能提及退房或退款。

在具体地址处先仔细听客户反映其真实的担心与顾虑，不要急于表态，否决客户意见。表达一些安慰性的话，带客户到周边相同楼房看看。由工程人员和客户讲解这是工程方面的正常现象，是一些工艺问题，而不是质量问题或其它问题。在工程人员和客户的解说恰到好处时，置业顾问此时表态这不是一个问题，没有退房和退款的理由。同时对这一事件给客户造成的心理不愉快表示道歉，不停的道歉。

这时客户一般都不会善罢甘休，为自己挣点面子。置业顾问这时千万不可受挫，认为客户很难缠，这是正常现象。要是客户这时候认输，那才叫不正常。这时要想办法给客户台阶下，客户自己是不愿意下来的。

一是表示理解客户的观点，表示要是发生在自己身上也会这样想；

一是表示这是正常现象，不用担心，同时表示因此事而抱歉；同时邀请客户在方便的时候前来工地现场参观，观看相关工序的施工，以消除客户担心；同时欢迎客户经常参观工地，提出建议等客套话。

另外，最重要的就是表示这件事情到此为止，不会继续向上面反映，不可以退款或退房。

最好的房子是最合适的房子！

什么才是最好的房子？这是一个再简单不过的问题了，但却也是一个很有争议的问题。

销售中，我们经常会听到一线的置业顾问的抱怨，诸如很多顾客反映这个户型不好，那个卫生间是暗室，这边采光不好，间距太小等细部因素。而销售人员不知如何解答，有时销售人员会站在客户的角度考虑问题，反而被客户的心理所影响，而不是去影响并引导客户的消费观。

最好是什么概念？最好的景观？最好的设计？最好的用材？最好的地段？最好的位置？还是最贵的房子？

我们要给客户灌输的是这样的一种观念：没有最好的，只有最适合的！同一个楼盘，同一栋楼，同一层的房子都会有其不同之处。对于每一个客户来讲，其实他们是在寻找最适合自己的房子，而不是要求找到最好的。抓住这个重点，我们就能把握核心，最大限度的满足客户的需要。

百万富翁不会去买安居工程，普通工薪不会去买豪华别墅。那些对楼盘有这样或那样挑剔的客户，往往就是在寻找最适合他们的房子。这时候置业顾问要做的其实就是帮助客户寻找到他们现实中最理想的房子，那么成功的概率自然会很高。。。。。评比活动：

每星期最佳表现奖

对每周表现最佳的人员做出表扬，可以是精神上的，也可以是精神加物质的。获奖的因素不一定以业绩作为评定标准，可以是其它多方面的内容：如最佳精神风貌奖（注重自身形象）、最具人格魅力奖（气质好、学习精神强）、最佳服务奖（对客户服务优秀）、最佳业绩奖（销售量最大）、最佳礼仪奖（注重自身礼仪）、最佳表现奖（对工作积极认真负责）等，还可以设合理化建议奖。

建议由售楼人员自己选出每周最佳表现奖，一是体现公平性，二是使尽可能多的人有荣誉感，三是调动大家的积极性，四是有利于置业顾问的自我约束和团结。

每月最佳业绩奖

对每月业绩最好的人员做出表扬，进行奖励，直接与业绩挂钩，使每个置业顾问都明白销售的核心——销售产品，获得利润。每季最佳业绩奖

与每月最佳业绩奖相结合，在激励置业顾问的同时，有效的保持团队精英的稳定性。使每个人都明白付出终有回报。

奖励办法

奖励不一定仅体现在金钱上，还可以从精神层面上来兑现。

1、会议表扬：在会议上对得奖人进行公开表扬。

2、发放荣誉证书：给获奖者颁发荣誉证书。

3、个别交谈：部门主管和公司老板要亲自找获奖者交谈，进一步肯定并表扬他们取得的成绩。

4、文件表扬：在全公司发放公司老板签署的表扬文件，下发到公司每个人手中。

二、制度激励

实行严格的制度化操作，避免人治的现象。制度应涉及到销售中的方方面面，完善的制度能有效的纠正行为偏差。

现场管理制度：

包括销售中心现场管理，销售控制管理，以及纠纷处理办法等的完善。在原有管理制度的基础上，建议强化以下几点：

1、及时反应原则，在发生违纪，当天/当周处理；

2、乐观原则，无论什么情况下，管理层必须保持乐观情绪；

3、鼓励原则，对于有上进表现的员工，应及时发现并鼓励；对于表现不佳者，及时提醒，但以鼓励方式进行。

销售策略

在现时富于竞争的环境里，一个成功的销售代表需要一套销售策略原则——代表其思想、信念，来引导他们如何对待客户。因此，他们必须是一个富有策略，容易与人沟通和传达迅息的人。

1、客户为焦点 ·销售的成绩视乎其个人能力/想法是否可配合客户的需求、买卖范围及利益重点，所以一定要以客户为主。销售代表除了要看客户表面的需求，亦更要明白他们长线目标及大概商业用途。每当客户发现新的机会，他们往往要求独特、弹性的答案来解答他们的问题或得到有关资讯支持。

·一位成功的销售代表都知道他们在每一步的销售步伐过程中最重要是引起客户的兴趣、取得客户的信任。一个坦白和诚实的销售代表将客户利益放在焦点上会帮助其得到客户的信任，亦由此可以建立一个有利双方的长远的商业关系。

2、客户参与

·最佳的销售方式以双方互相沟通意见而不只是单方面产品介绍。销售代表应用任何途径来鼓励引出客户多谈话，由此了解他们的需求、状况或理想等！大部分客户信任自己的想法/需求多过别人提点。

3、客户需求

·顶级的销售代表知道如何有技巧地发问问题，然后从客户答案中了解到他们的需求。另一方面，客户亦可从销售代表问题中知道他们是否关注他们的要求，了解他们的状况、反应等。按照这些资料可为客户制造出一个量身订造的建议书。

4、销售技巧

·开始电话探访时，清晰地介绍自己及所代表的单位，明确表明探访目的，说明这次探访如何能被探访者获益。

·在第一次接触时，若对方有强烈倾述欲，则先聆听并记下要点，注意可适当引导对方回答你感兴趣的问题；若时间允许，不妨在结束前简单复述对方的要求，但要注意掌握时机和分寸。·要想办法让对方留下电话或联络方式，但不必勉强。总之电话沟通应使对方对同你交谈感到满意并产生兴趣。若对方不方便留电话的话，不妨请对方记住你，并把你的电话留给他。

·要留意顾客真正关心的是什么问题，而不要被表面言辞所迷惑或轻易放弃，必要时不妨谈谈你的见解。

·不要被对方的外在形象迷惑，过分相信自己的判断。或许你认为最有可能买的客户却是无心插柳者，而被你忽略的对象又恰是真正的买家。

销售管理制度 ·总则

1、服务宗旨：让每一个客户都能买到满意的物业单位，全力以赴，做到最好；

2、服务精神：礼貌、热诚、耐心、敬业、细致、周到、公平、团结；

3、销售现场每一个工作人员应自觉维护现场销售形象和现场销售秩序。·职责

1、销售员应热爱本职工作，积极认真参加业务培训，参加评定考核；

2、严格执行公司的各项规章制度，无条件地服从销售经理的领导和安排；

3、积极认真钻研业务，不断提高自身业务素质，以专业形象和服务展现其个人风采并创造良好的销售业绩；

4、认真总结和分析销售工作中碰到的各种情况和问题，并积极主动向销售经理反映汇报或提出建议；

5、销售员要互相帮助，互相学习，团结一致。·考勤管理规定

1、销售员应严格遵守上下班时间，不得迟到、早退；

2、销售员依照销售经理的统一安排进行轮休，每周休息一天；

3、销售现场考勤由销售经理每日如实记录；

4、迟到或早退10分钟内，扣10元，迟到或早退10-30分钟内，扣20元，30分钟以上迟到或早退扣一天工资，月累计有四次迟到、早退按旷工扣一天处理；

5、凡未履行请假手续或未准假而擅自休假者，以旷工计；

6、如销售员确有需要，请假半天以内的，须经销售经理同意，请假半天以上的，填写请假条交销售经理，得到批准方可离去，请假一天扣当日全工资；

7、如因销售员有需要，要求调班，须经销售经理同意并安排其它班次；

8、销售经理应定期制作轮班表，安排销售人员轮班工作及备案；

9、上班时间：。·销售人员形象规定

1、销售人员必须遵守公司的作息规定，工作期间穿着整洁制服，佩戴工作卡，不得佩带手链、耳环、耳坠，男士着装须扣好衬衫袖口，领口配带领带，不得留过耳长发，女士须化淡妆，不得浓装艳抹；

2、销售人员工作时间应注意以饱满的精神保持良好的体态，面带微笑。不允许在工作台吸烟，进食，阅读与业务无关的书籍报刊；不准做与业务无关的事，不得在工作时间谈笑、喧哗或背后议论客户。·客户接待规定

销售过程中严禁出现抢客现象，尤其是在客户面前发生此类纠纷。一经核实，立即辞退，客户接待分为电话接听和现场接待两种： ·电话接听应使用规范用语

1、接听电话：“………您好！”

2、如需其他人接听：“请您稍候！”

3、如本人不在：“您看需要我转达吗？”“请放心，我一定代为转达”

4、如需转达，应记录好转达内容，及时转交本人；

5、接听电话应吐字清晰，热情耐心；

6、私人电话应尽量避免使用接待电话，如有使用，应简单明了，使用时间不得超过三分钟；如遇客户来访应立即放下电话前往接待；如接听业务电话时客户来访，应请其他销售员代为接待，作为报纸广告首位排列电话，严禁打私人电话。

7、销售员之间存在共用电话情况，应轮流接听，禁止抢接。

原则上电话以咨询为主，不做客户登记，但客户来指定找某销售员，则算其客户。·现场接待

1、销售员现场接待客户应热情大方，不卑不亢，一视同仁；

2、对于现场首次到访客户，应由当班销售人员按签到顺序轮流依次接待；

3、对于再次来访客户，应由原接待销售员进行接待，如原销售员因故不在现场，可委托其他销售人员代为接待或者由销售经理指定其他销售员代为接待，在成交第一的前题下，经友好协商可合作共单；

4、接待完客户后应做好详细登记，留下客户姓名、电话。发生客户交叉时，以客户登记为准；

5、客户登记的有效期为一个月；

6、在确不知情的情况下，两人分别接待夫妇两人，做成的算共单；

7、无论任何情况下，销售员不得有看不起来访客户的表情，更不得有语言冲撞和争吵情况出现；

8、对同行来访，也要以礼相待，耐心讲解，展现专业风貌；

9、接待客户应有始终，不得以任何理由中断正在接待的客户而转接其他客户；遇有老客户找时，应请其他销售员代为接待，做成后共单，未签单则视为义务帮忙；

10、老客户带来的新客户属原销售员，并算一次接待；

11、客户进入售楼中心，接客户的销售员要立即起身，微笑上前迎接，并以“你好，欢迎光临！”为开场白，引领客户到达洽谈台或主动邀请客户参观，并陪同讲解；

12、到洽谈桌介绍时要给客户倒水，送走客户后清理水杯；

13、鼓励团结一致义务协作精神，不允许私下拆台或抢单，如有违反，一经核实即可解聘；接待老客户不计名额，但轮空不补（除因公事，否则轮空一律不补）。

（8）销售流程图

销售流程图

管理规定

1、销售员从事本项目销售前需参加销售部门组织的业务培训，经考核合格后方可上岗；

销售员在工作中需听从现场销售经理的统一指挥和调度，成交后第一时间通知销售经理销控；

2、销售员根据销售计划开展工作，不得对外泄露公司机密，严禁参与炒楼或损害公司利益的活动；

3、销售员应积极主动地工作，相互帮助，避免相互推诿；

4、销售员要细心保管好自己的客户资料，根据销售经理的要求定期作销售情况报告；

5、销售员在销售接待中遇到业务难题，应及时向销售经理汇报，求得解决；

6、销售员应及时向销售经理反馈有关销售信息，客户建议，并积极提出改善销售的思路和见解；

7、销售员主动了解竞争楼盘和其他项目的销售状况，加强业务学习，提高自身业务素质和成单技巧；

8、关于订金，未经公司或销售经理许可，购房人交纳的购房临时订金或房款，必须由销售员带领到发展商财务部办理或公司指定的人办理，销售员不得自行收取；

9、销售员不得以任何形式私自收取或索要客户回扣；压力制度：

没有一定的压力，就不会有动力，优秀的置业顾问也不会有多少成就感！要有适度的压力，使她们化压力为动力，作为一线的销售人员尤其重要。建议以下方式：

1、制定销售目标，依次分摊下来；

2、制定争抢客户纠纷解决制度，以便随时监控；

3、最差表现制度，如每周/每月/每季表现最差等；

4、末位淘汰制，对连续三个月表现与业绩不佳者，予以辞退，第一个月给予提醒，第二个月严重警告，第三个月解雇。

。。。。

三、物质激励

物质激励是最直接，也是最有效的办法之一。项目的物质激励应当从两方面入手，即对两种行为做出反映，一是好的、积极的，二是差的、消极的。

销售提成（以月为计算单位）：

一般建议按千分之一提成，完成万之上，记千分之一点五

完成万之上，记千分之二

完成万之上，记千分之三没有完成万之上的，没有提成。月/季度奖励：

每月排名前一位的销售员，享受额外万分之五的奖励，奖金由倒数最后一名中提取

每月排名第二位的销售员，享受额外万分之一的奖励，奖金由倒数第二名中提取。

待遇构成：

基本工资+提成+奖金

每季排名前一位的销售员，享受额外600元的奖励；

6.销售激励方案篇六

一、新员工激励制度

1、开门红奖：新员工在入职一个月内能新签合同，并且合同总金额达到3（含）万元以上可以获得“开门红奖”，现金500元；

2、开拓者奖：新员工在入职一个月内，业务员拜访量最多者（100个为基数），奖励车补200元；业务主管拜访量最多者（120个为基数），奖励车补300元；

3、千里马奖：新员工在入职二个月内，业绩第一名且合同金额能达到10万以上者，可以获得“千里马奖”，现金1000元。

4、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管；新入职的主管在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务经理。

二、月业绩优秀团队奖励制度

1、每月团队业绩合同金额（以团队任务为基数）第一名的团队，奖励现金1000元，发流动红旗；

2、团队成员集体合影，张贴在冠军榜风采栏里。

三、月、季度和全年业绩奖励制度

1、每月业绩前3名者，且当月底线合同金额在任务线以上，分别给予300元、200元、100元的奖励；

2、每季度业绩前3名者，且合同金额在任务线以上，分别给予800元、600元、400元的奖励，并和总经理共进晚餐；

3、业绩前3名者，且完成了任务，分别给予不低于5000元、3000元、2000元以上的奖励。

四、重大业绩重奖奖励

1、在规定的期限内，超额完成指标的团队或个人，给予重奖（根据现实情况而定）；

2、销售额创下历当月纪录的个人给予重奖（不低于现金1000元）。

3、业绩突出，考核结果优秀的人员，作为储备人员优先给予晋升。

五、长期服务激励奖金

服务满二年的销售人员（合同内）每年提取总业绩的 0.5%存入其长期账户，至其离职时一次性支付，根据其服务年限，可支付的账户总额的比例如下。档次服务年限可支取账户比例（%）备注 12以下0 2250 3360 4470 5580 65以上100

六、增员奖金

销售人员任职二个月后可以引进销售人员，经公司考核后一经聘用，老员工可获取以下增员奖金。

1.被引进的销售人员进入公司后能达到转正条件，并转正后，老员工可获取增员奖300元（分三个月付清，100元/月）。

2.老员工可获取所引进人员第一年业绩总和的 0.5%作为伯乐奖。

七、销售人员福利

1、合同销售人员转正后可享受100元为底数的基本商业保险。

2、入职后根据职务不同，享受每月不低于200元的交通补助，不低于100元的电话补助。

4、经理级别以上人员可享受公司规定的自备汽车用车补助。

5、入职后可享受公司安排资助的团队活动。

6、销售人员季度业绩超过当季度任务20%，享受旅游表彰：即国内旅行一次，旅行补助2000元。

7、销售人员业绩超过当年总任务的20%，享受旅游表彰：即国外旅行一次，旅行补助5000元。

8、表现优秀的员工，可享受总经理特别关爱金。（比如：员工结婚、直系亲属去世，以及总经理认可的其它情况）

7.浅谈如何激励企业销售人员篇七

关键词：营销,问题,激励措施,销售队伍建设,举措

一、现代企业运营过程中存在的销售问题

1. 销售人员懒散疲惫。

销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫, 销售人员懒散疲惫的主要表现:一是晚出早归。销售人员拖得很晚才出去见客户, 或者找借口从客户那里早回来, 这是懒散疲惫的第一个表现。二是办事拖拉。懒散疲惫的第二个表现就是办事拖拉。例如该给客户打电话却莫名其妙地往后拖;该拿出具体方案, 也莫名其妙地往后拖, 直到客户开始催促才去做。三是工作消极。懒散疲惫的第三个表现是平时工作消极。整天坐在那里连眼皮都不愿意抬, 好像特别累, 其实并没有做什么事情。懒散疲惫是一个非常严重的问题, 它像一种瘟疫一样, 容易在整个队伍中蔓延。尤其是比较成熟的老业务员, 其他业务员都看着他, 如果他表现懒散, 那么不但他自己的工作绩效会下降, 而且还会影响其他同事。

2. 销售动作混乱。

销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱, 无章可循。客户仅仅提出了一项需求, 销售员就盲目地把价格报出去了;客户仅仅想了解产品, 销售员就把全部的产品资料都给出去了, 而且还放弃了与客户接洽的很多渠道及跟进的一些流程或手段;还有的根本没有针对客户的需求来介绍产品, 彼此没有成功“对接”。这都是销售动作混乱的表现。不仅初级销售人员会发生销售动作混乱的错误, 有些已经做了多年而且业绩还不错的老业务员也会出现类似的问题。尽管销售额完成了, 但是隐性的损失还是非常大。因为客户很可能是在别无选择的情况下, 或者是出于别的原因, 才最终选择了销售的产品, 但是显然客户不可能对“牛头不对马嘴”的销售工作真正满意。从严格意义的销售流程来讲, 销售员的混乱动作肯定给客户留下了一个坏的印象, 这就是销售队伍常见的第二个问题。

3. 销售人员带走老客户。

这个问题在一些中小型企业里尤为突出。在销售产品的核心竞争力或者是企业的核心竞争能力不是很好的情况下, 销售人员特别是比较好的成熟期的销售人员带走客户的现象就尤为严重。对此, 销售经理往往极为头疼, 因为这种带着客户跑或者自立门户或者投奔竞争对手的行为对企业的伤害非常大。

4. 销售团队素质低。

由于缺乏必要的销售远景发展引导和良性的激励措施, 也没有好的管理制度约束, 很多业务员在来到公司工作数年后, 能力一直没有很大程度的提升。不少公司在得到发展并需要扩大销售规模的时候, 没有适合的销售人才或骨干可以迅速被晋升到位, 甚至于很多企业正苦恼于自己公司多数业务员的能力与公司所要求其具备的能力条件不匹配, 从而不得不接受影响公司长远发展的不利局面。

现实中许多企业常常出现能者走, 劣者下, 庸者留, 也就是说, 有本领、有想法或者想挣钱的销售代表辞职走了;能力确实很差的, 随着考核早晚被淘汰掉;而那些工作能力一般的人留了下来。这个问题也让销售经理很头疼———看着一个个都坐在那里不出去跑业务, 好像都不是来干业务, 而是来领“出场费”似的。鸡肋型销售人员往往就守着底薪, 看上去也在工作, 但是工作缺乏创造力, 工作能力非常有限。虽然销售队伍中的每个个体不能说完全不好, 但是整体来说队伍素质较差, 因为其中“鸡肋充斥”。

5. 销售人员流动性大。

当销售管理缺乏良好激励机制和好的总结分析制度时, 势必在一定程度上造成一部分人靠机遇取得成功的不正常现象。也因为机遇现象, 直接影响到多数人的工作积极性, 并极大程度损害真正具备工作能力的业务员的工作积极性, 他们继而选择离职;而那些靠机会成功的人, 因为天上不会一直掉下“馅饼”, 在遭遇困难和失败后, 因为没有能力和无法确认是否还会有更好的机会, 在受到公司能力质疑后, 也会面临离职或被辞退的命运, 最终影响销售队伍的稳定性。

由于销售人员流动性大, 企业经常出现好的销售人员招不进来, 有本领的销售人员又留不住, 这也是一个非常普遍的问题。好的销售人员招不来有多方面的原因:可能是对公司理念理解不够的问题;可能是薪酬方面的问题;也可能是运作产品方面的问题, 等等。此外, 有本领的人的要求会越来越高, 企业很难满足每一个人, 于是能人往往跳槽了。有的销售人员找借口请“长假”, 其实是到别的公司去上班, 有的甚至直接去了竞争对手那里。

6. 销售任务不能达成。

很多企业在制订下年度销售指标的时候, 未能结合本年度销售业绩的实际完成情况并进行总结分析, 也没有对比与既定目标的未完成目标差距或超额完成比例, 从而确定并调整下年度销售工作目标与计划。只简单根据公司早期粗略制定的中长期发展规划要求, 在每年年底仍然提出一个类似天文目标的完成口号, 结果由于缺少分析或未了解下年度销售及运营工作的重点而导致规定的销售指标再次无法完成。

因此, 无论是大的集团公司, 还是一般中、小型企业, 甚至于很小的个体经营户, 都需要根据自己企业的实际经营状况和发展要求设定一个合适的销售激励措施与要求, 并针对不同岗位的销售员工和未来可能的职业发展目标提出能力提升要求, 同时引导他们主动认识职业远景规划的必要性。在员工和企业远景发展达成共识的情况下, 如果有好的激励措施和机制, 再加上必要的管理要求和约束, 最大程度发挥销售队伍的作用, 肯定会对企业的长远发展有利而无害。

二、激励企业销售人员的举措

1. 要有榜样激励。

榜样的力量是无穷的, 同理销售团队管理中也要树立榜样, 包括销售过程中的典型人物、典型事例、典型操作等, 以此为参照物引领和规范销售工作, 激发销售人员释放激情, 更好的完成工作任务。因此在销售团队管理中要抓典型, 树榜样, 学榜样。要为员工树立一根行为标杆, 管理者都要率先垂范。可以说, 只要看一看管理者是如何对待工作的, 就可以了解下层成员的工作态度。要让员工充满激情地去工作, 管理者就先要做出一个样子来。领导是员工们的模仿对象, 激励别人之前, 先要激励自己, 要让下属高效, 自己不能低效, 做到一马当先、身先士卒。

2. 要有目标激励。

管理者通过设置适当的目标, 可以有效诱发、导向和激励员工的行为, 调动员工的积极性。这就要求要分工明确, 职责清晰, 管理的首要工作就是科学分工。只有每个销售团队成员都明确自己的岗位职责, 才不会产生推委、扯皮等不良现象。让团队各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其它职位的相互关联等信息, 以指导团队人员的工作, 不但上岗时要求必须首先学会解读岗位职责的说明书, 并且定期或不定期的通过沟通和促动让他们能为自己的工作职责努力, 那么他们会认识到自己工作的价值。

3. 要有尊重激励。

给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们, 其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说, 尊重是激励员工的法宝, 其成本之低, 成效之卓, 是其他激励手段都难以企及的。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂, 尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量, 它有助于企业员工之间的和谐, 有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

4. 要沟通激励。

下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系, 对于调动下属的热情, 激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提, 也是最重要的一点, 就是有效的沟通。可以说, 沟通之于管理者, 就像水之于游鱼, 大气之于飞鸟。沟通是激励员工热情的法宝, 沟通带来理解, 理解带来合作。很多领导认为, 下属会主动的找机会与他沟通, 或者习惯性地用自己的权威打断手下的语言。在手下还没有来得及讲完自己的事情前, 就按照自己的经验大加评论和指挥。打断手下的语言, 一方面容易做出片面的决策, 另一方面使销售员工缺乏被尊重的感觉。时间久了, 手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断, 领导就成了“孤家寡人”, 在决策上就成了“睁眼瞎”。积极主动的与销售团队成员沟通, 与销售团队成员保持畅通的信息交流, 将会使销售管理如鱼得水, 以便及时纠正管理中的错误, 制定更加切实可行的方案和制度。

5. 要有赞美激励。

赞美激励是效果奇特的零成本激励法。人都有做个“重要”人物的欲望, 都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量, 它能赋予人一种积极向上的力量, 能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工, 管理者所能得到的将会远远地大于付出。一句普普通通的赞美有时可以改变一个人的一生。不管是普通的人, 还是一个伟大的人, 都希望听到别人的一句赞美的话。赞美是真诚的鼓励, 赞美是对别人的鞭策。一句真诚的赞美可以激励一个人的一生, 可以使他成就一番事业;一句不经意的讽刺、挖苦之言, 有时会毁掉一个人的一生。

营销界估计没有多少人不知道卡耐基, 可是关于他小时候的故事, 也许并没有多少人知道。卡耐基小时候是一个公认的坏男孩。在他9岁的时候, 父亲把继母娶进家门。当时他们还是居住在乡下的贫苦人家, 而继母则来自富有的家庭。父亲一边向继母介绍卡耐基, 一边说:“亲爱的, 希望你注意这个全郡最坏的男孩, 他已经让我无可奈何。说不定明天早晨以前, 他就会拿石头扔向你, 或者做出你完全想不到的坏事。”出乎卡耐基意料的是, 继母微笑着走到他面前, 托起他的头认真地看着他。接着她回来对丈夫说:“你错了, 他不是全郡最坏的男孩, 而是全郡最聪明最有创造力的男孩。只不过, 他还没有找到发泄热情的地方。”继母的话说得卡耐基心里热乎乎的, 眼泪几乎滚落下来。就是凭着这一句话, 他和继母开始建立友谊。也就是这一句话, 成为激励他一生的动力, 使他日后创造了成功的28项黄金法则, 帮助千千万万的普通人走上成功和致富的道路。在继母到来之前, 没有一个人称赞过他聪明, 他的父亲和邻居认定:他就是坏男孩。但是, 继母就只说了一句话, 便改变了他一生的命运。激发了卡耐基的想象力, 激励了他的创造力, 帮助他和无穷的智慧发生联系, 使他成为美国的富豪和著名作家, 成为20世纪最有影响的人物之一。

所以, 赞美是激励销售员工最快捷、最实用、最经济的办法。通过赞美可以达到以下效果:一是可以培养销售员工, 提高销售员工的自信心和工作激情;二是可以保证工作质量, 促进工作的顺利完成;三是可以树立管理者的个人威信;四是可以创造良好的企业文化。

赞美销售人员是激励的有效办法, 但如何实施赞美却是一门不大不小的艺术。每一个销售人员都希望得到赞美, 但是, 随随便便褒奖销售员, 可能会被销售员误解或轻看, 会认为领导没有原则。夸奖员工, 要因时、因人不同, 而采用不同的方法。

总之, 如何激励营销团队, 要根据不同的公司所存在的具体问题, 有针对性地开展和实施激励措施, 调动每位销售人员和团队的积极性, 让其发挥更大作用, 为企业创造更好地效益。

参考文献

[1].蒲勇健, 杨秀苔.人力资本增长与新产品开发.[期刊论文]-重庆大学学报 (社会科学版) , 2000 (02)

[2].廖成林.销售队伍管理中防范道德风险的激励模型.[期刊论文]-中国流通经济, 2003 (07)

[3].科特勒;梅汝和.营销管理分析、计划、执行和控制「M」山西教育出版社, 1999

8.销售人员激励，钱不是万能的篇八

钱是惟一激励手段?

几乎所有人都同意销售人员们总能比超级电脑更快更准确的计算出自己的提成。的确，钱是激励绝大多数销售人员最关键的因素，当然对那些最成功的销售人员同样是。

但是钱只是唯一的因素吗?有没有其它办法呢?

当你问一个销售人员为何想要做销售时，他通常会有三个答案：

1、为钱(当然)；

2、可以直接看到自己努力所带来的结果；

3、工作(相对的)更具独立性和灵活性。

因此，笔者认为，钱对于激励销售人员是一个关键的因素，但决不是唯一的；并且将钱作为惟一激励销售人员的方法是极为危险的；

首先，当公司将钱作为惟一激励的办法时，它同时也将自己处在一种危险之中。没有什么办法能防范竞争对手用同样的手段来拉拢你最好的销售人员(同时也带走了你最好的客户)。虽然可能在雇用合同中有一些非竞争性条款，但是你也知道特别是在亚洲这些条款几乎都无法实行。

其次，之所以金钱刺激在中国目前看来很有效，是因为中国普遍的收入很低，低水平的生活决定了企业员工们对于收入的重视。但从长远看来，企业员工们总是期待着工资的上涨，只有不断上涨工资水平才能维持员工的积极性。

具体说，当员工第一次增加工资时，会使得员工获得极大的满足，工作效率大大提高，但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望，如果不能再次增加工资，将导致员工的被剥夺感，从而降低工作效率。如果能够增加工资的话，又有三种情况：或者达到员工的期望值，或者达不到，或者超过。如达不到，当然效率下降，如果达到而没有超过，将会使员工产生理所当然的心态，充其量只能维持当前工作水平，如果超过，则会使员工更加努力工作，但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环，企业陷入了只能不断扩大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。

再次，赚钱虽然对于大部分人包括销售人员来说是一件非常愉快的事，但在金钱为惟一激励与惩罚的公司，一些销售人员首先考虑的是如何避免没能完成月，季度或年销售指标时会受到的惩罚。因此销售人员常宁愿冒着完不成本周期销售指标的危险，将一些潜在的单字“藏”起来以留到下一个财务周期。

销售人员们在这方面的确是优化工作流程的高手。但是这种做法不会帮助你的销售团队取得成绩，而且有时可能会因为时间耽误失掉生意，只因为销售人员“想把单子留到下一个季度”。而市场的变化速度总是出人意料。

激励要注重方法

其实，即使同是金钱激励，激励的执行过程对激励效果具有极大的影响，同样的奖励运用不同方式发放就会起到截然不同的效果。有些企业老总认为，只要奖品、钱发到销售人员手里，激励就算完成了，却没考虑到发放过程的差异会直接导致激励效果的不同。

看见过这样一个案例，估计对销售人员的管理者有所启发，即使是纯粹的金钱激励，也可以采用不同的形式，效果也可能大不一样。

某饮料企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，年终总经理把他单独叫到办公室，对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你10万元!”

业务员非常高兴，谢过总经理后拉门要走，总经理突然说道：“回来，我问你件事。”“今年你有几天在公司，陪你妻子多少天?”该业务员回答说：“今年我在家不超过10天。”总经理惊叹之余，拿出了1万元递到业务员手中，对他说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你工作无怨无悔的支持。”

然后，总经理又问：“你儿子多大了，你今年陪他几天?”这名业务员回答说：“儿子不到6岁，今年我没好好陪过他。”总经理激动地又从抽屉里拿出1万元钱放在桌子上，说：“这是奖给你儿子的，告诉他他有一个伟大的爸爸。”

该业务员热泪盈眶，千恩万谢之后刚准备走，总经理又问道：“今年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗?”该业务员难过地说“一次面也没见过，只是打了几个电话。”总经理感慨地说；“我要和你一块去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培养了如此优秀人才，并代表公司送给他们1万元。”

这名业务员此时再也控制不住自己的感情，哽咽着对总经理说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会更加努力。”同样是13万元，如果企业老总直接将钱发给这名销售人员，那效果我们可想而知。花小钱也能办大事

在竞争激烈的竞技场中，销售人员总是被物质上的回报和公司的认可驱动着，而作为经理人，就应该利用这点来更积极地激励员工创造出更好的业绩。那么如何在有限的预算中，策划出有效的激励计划?不妨参照以下我们为您列出的做法。

奖励的多少其实并不重要，老板能够花时间去给予和鼓励才是对销售人员最好的激励。假设一个员工为完成自己的定额而熬灯守夜地努力工作时，老板推门进来并随便说一句“这是给你的20元加班费”，不但起不到激励的作用，反而会使员工反感。但如果老板带来了一束鲜花，或者是一张加油卡或宾馆住宿卡，那么对员工来说，这才是最为温情和有效的激励。

朋友的公司是个做手机代理的小公司，但是销售人员的工作热情都非常高，业绩也非常好，而且人员非常稳定。她得意的说这归功于“亲情计划”。在按照规定给予员工应得的业务提成后，她最关键的激励计划就是不定期在他自己家为销售人员举行“回报晚会”。销售人员及其家庭的每位成员都会被邀请参加这个晚会，而销售队伍将在家庭的颁奖台上领取奖品，奖品是各种类型的礼品卡。在一个非常温馨的氛围中，这种激励办法极大地促进了员工对公司的忠诚度和工作土气。另一个花小钱办大事的是给销售人员发免费体检卡。公司的销售人员配偶或者父母总是有人没有免费体检待遇的(体检卡和别的商品不同，多了无法消受，体检本来就应该年年坚持)。免费体检卡不仅温暖了员工的心，还收拢了员工家属的心，真是一石二鸟，花费却不多。

避免激励陷阱

当然，种种看起来非常有效的激励经过时间的推移会失去效力。

一、刻舟求剑，时过境迁

优秀的制度应保持其稳定性，但企业的销售激励政策却并不完全是这样。有些企业过于强调企业制度的一贯性，却忽略了市场环境的变化和销售队伍需求层次的转移，结果长期不变的激励政策与现实的市场频频发生冲突，致使激励脱节于企业发展的前沿，销售人员的种种积极性和创造能力未能得到有效地调动。

某食品企业为激励员工，选择在每年销售淡季对

销售人员进行集中培训，从而提高销售人员的专业知识和销售技巧，加强销售人员的凝聚力，满足销售人员的上进心。孰料培训期间不断有销售人员请假，而参加培训的员工也心不在焉。企业领导经过一番调查发现，多年来一直是一个老师讲同样的课，部分老员工已听过三、四遍了，他们自然不会再去安心地去听第五遍课了。

人是高级动物，随着时间的推移，阅历的丰富，每个人的需求都在发生变化，激励政策也应随着需求的变化而变化，亘古不变的激励方式是无法长期有效的。

二、无差异激励=没有激励

通过对销售人员的奖励，可以有效满足他们的成就感和荣誉感，同时也可给那些未得到奖励的销售人员树立一个良好的榜样，使他们有模仿、对比的实体。因此，对销售人员激励的过程中要注重差异化，没有差异的激励是起不到效果的。

某公司由于总业绩不菲，年终老总就给每位员工多加了1000元奖金，而员工拿到这笔钱之后却都认为这是公司应该发的福利，本来就该属于大家的。优秀的人员则认为大家都奖励了突出不了他们的贡献，辛辛苦苦的劳动换回的结果是大家都一样，不能体现“多劳多得，少劳少得”，从而丧失了工作积极性，创造力下降。

三、避免激励教条化

河北某企业赵经理观念新潮，他看到这两年流行旅游，就在销售淡季让员工参加旅游。他把旅游分开档次。业绩达到300万以上者参加“东南亚一周游”；业绩在100万－300万者参加香港、澳门游；业绩在50－100万者参加北京游。制度一制订，大家都高高兴兴去旅游。业务员小王满脸的不高兴，因为他的业绩为299万，就差1万就可以进入第一梯队了。他找到赵经理要求参加“东南亚一周游”，结果被赵经理的“按政策办”堵在墙外。由此，业务员小王工作热情降低，抱怨增多，致使后来业绩滑坡。

第二年，杨经理接替赵经理，杨经理上台后先修改了原来的激励政策如果业务人员做了299万或稍少于300万的业务，也可以参加“东南亚一周游”，但需拿出一定的差额来补足。另外达到奖励级别后每增加10万元奖励1000元，其它依此类推，这才有效的解决了销售人员对原激励政策的不满。

可见，制度的制订是死的，过于教条化就会导致众人的不满，只有在公平、公正原则上的灵活变通才能使激励制度达到最佳效果。

四、重许诺轻执行

不少老板最喜欢许诺，却不珍惜一诺千金的价值。当他为此次不花分文而调动了员工积极性而沾沾自喜时，却不知等待他的将是员工长时间的消极怠工和企业信任危机。言而无信往往可能起到反向激励的作用。“君子一言”是为人之道，亦是经商之本。

激励的陷阱还很多，这里只能列举一二，但是不是克服了这些陷阱就一定能促进业绩的提升，并能保证优秀业务员队伍的稳定呢?答案是不一定，你至少还要做得更多。

最本质的激励

销售人员最终会得工作倦怠症。根据行业不同，销售人员通常在加入公司1～1.5年后达到他们的顶峰。怎样取得更好的成绩取决于你如何激励并培养他们。

当销售人员觉得对工作失去兴趣时，这通常是因为他们发现不能继续成长或再学到新的东西了。他们常发现自己已经到达了一个要取得更好销售业绩要跨越的“瓶颈”，而重复做同样的事情却也同样乏味。

这也是为什么好销售人员在你的竞争对手面前变得无比脆弱的原因。为了克服这些，我们要继续寻找其它被忽视的激励因素。

当销售人员发觉自己不能取得更好的结果，更多的净业务量或提高利润时，他们需要得到管理层的帮助以学会如何取得突破。他们知道一旦做的更好，那些金钱方面的奖励就都在自己面前。他们在如何做方面确实需要正确的指导和支持。

除了提供一般培训外，他们需要一些针对性更强的培训，甚至包括心理调节能力的培训。

将销售战略同市场实际相匹配。有时由于市场的快速变化，六个月前制定的销售战略可能已经过时了。这时就需要重新调整销售战略来帮助销售人员完成更多单子。

对在销售过程中取得的进步给予认可。因为对销售人员的奖励或惩罚是基于结果的，实际上很少有销售经理会对销售人员在他们销售过程中所取得的进步给予认可。如果销售人员将销售过程成功推进的话，这很有可能会引向最终的成果。这些进步着实需要被认可，加强以及作为其他人学习的范例。

9.销售人员的激励篇九

思捷达培训项目经理：赵若宇（2001/12）

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优秀的销售人员是企业难得的财富和稀缺资源，也是企业最为难得的人才，各个企业为获得和培养自己的核心销售队伍都付出了很大的代价和艰苦的努力。如何用好和留住销售人才，如何使用、培养、激励更是企业头痛的问题，核心销售人才倒戈的现象司空见惯。企业付出巨大的努力，结果却为企业培养了一个个竞争对手，使企业在市场方面元气大伤，甚至造成致命的冲击。

探讨这个问题，我们应从分析优秀营销人员的共同特质入手。虽然优秀的销售人员每个人都有自己的方法，但在许多方面是有共性的：不轻言放弃的韧性；情感的丰富；对人的敏感；成就欲望较强；崇尚宽松的管理等。针对销售人员的上述特质，其激励应从以下几方面着手：

一、价值导向

以市场为导向、销售为龙头几乎是所有企业的经营理念。可并非所有企业在经营过程中都很好的贯彻了这一理念，在以技术为主导的企业中更为普遍，企业的创业者多为技术出身，在其自身的价值观念中注定了向技术线的倾斜，导致销售人员在这种企业中找不到感觉而分手。企业的老总也总是在交了昂贵的学费以后才悟出一些道理。对销售的重视必须体现在企业的价值观和文化当中，让销售人员找到做“龙头”的感觉。

二、业绩评价

对于销售人员业绩是最具代表性，销售额自然是衡量销售人员优劣的标杆。但在业绩评价上却不能简单的依业绩考评，公司在不同的发展阶段有不同的市场策略和战略目标，而这种目标有时会以牺牲销售人员的业绩为代价，因此对销售人员的业绩的考评必须与企业的市场策略和战略目标相一致，重点在业绩和市场贡献方面（新产品的推广、品牌贡献、新区域拓展、新人培养等）。建议比例为7：3，当然可以根据企业的不同发展阶段进行微调。

三、情感关注

一位同仁从一家收入颇丰的企业跳到了一家薪酬平平的公司，当时周围的人都觉得很难理解。其实原因很简单，在那家报酬很高的企业中他觉得自己象一只游离群体的狼，没有任何归宿感，而该企业他能够感受团队的力量和企业的认同，体会到了一种成就感。销售是一种特殊的行业，往往要远离群体，而销售人员恰恰情感较丰富，所以企业的关注对建立销售人员对企业的忠诚很重要。

四、薪酬激励

许多企业采取高提成的办法，鼓励个人英雄，这种激励办法在企业创立之初比较适合。从企业的长远发展来看，不利于企业整体绩效的提升，反之却会培植功利的文化。尤其是高科技产品强调的是面向客户综合解决问题的能力，只有强调团队才能发展。因此个人绩效的考评应建立在团队绩效考评的基础上，并应针对此设计薪酬体系。

10.销售激励口号篇十

2. 人生伟业的建立，不在能知，乃在能行。

3. 欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。

4. 每天进步一点点。

5. 成功决不喜欢会见懒汉，而是唤醒懒汉。

6. 挫折其实就是迈向成功所应缴的学费。

7. 凡事要三思，但比三思更重要的是三思而行。

8. 顾客后还有顾客，服务的开始才是销售的开始。

9. 莫找借口失败，只找理由成功。

10. 怕苦的人苦一辈子，不怕苦的人苦一阵子。

11. 人与生俱来的两个天赋：聆听和微笑。

12. 人之所以能，是相信能。

13. 任何业绩的质变都来自于量变的积累。

14. 世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。

15. 未遭拒绝的成功决不会长久。

16. 销售是从被别人拒绝开始的。

11.销售激励词语篇十一

关键词：ERG理论；按需激励

一、ERG理论的主要观点

ERG理论是美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton.Adherer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行更接近实际经验的研究后，于1969年在《人类需要新理论的经验测试》一文中修正马斯洛需要层次论的论点，提出的一种新的人本主义需要理论。

奥尔德弗把人们的需要分为：生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为ERG理论。他还提出了三个概念：需要满足，即在同一层次的需要中，某个需要只得到少量满足时，会强烈地希望得到更多的满足。需要加强，即低层次需要满足得越充分，高层次的需要就越强烈，消费需要将指向更高层次。需要受挫，高层次的需要满足得越少，越会导致低层次需要的膨胀。

二、ERG理论中各个需要层次在销售人员激励中对应的具体管理行为

具体如表1所示。

三、销售人员不同职业发展阶段期望分析及相应激励措施

现将销售人员按照职业生涯阶段来划分。一个销售人员在其成长道路上，其工作热情和需求的变化，一般要经过四个阶段，如图1所示。

（一）阶段Ⅰ——兴奋期（从业时间为一年）

1、特点分析。（1）角色评价：技能型。（2）技能特点：不知。即对工作知之甚少或一知半解。（3）心理特征：该阶段销售人员刚开始从事销售工作，热情迅速高涨，对销售工作充满了向往与憧憬。希望能在这一行业大展宏图，通过业绩的提升从而提升自身的社会地位，赢得公众的尊敬并获得同行的认可。（4）工作状态：意愿高、能力低。愿意主动承担工作中的困难，但对产品特点、行业背景了解不多，技术性问题的解决能力有待提高。表现在销售过程中的热情和感染力强，易将对产品、企业的热爱传递给顾客。但不能很好的向顾客解释产品服务的特点。（5）需求层次分析：由于刚刚接触销售行业，没有任何工作经验，不能快速实现其愿望，因此关系需要不能满足。在此就出现了一个受挫-回归的现象。在高层次的需求不能满足时，就退而追求低层次需求的满足，即生存需求。因此在这一阶段，销售人员处于生存需要层次。

2、需求识别。奥尔德弗认为，虽然处于生存需要层次，但在该层次却并不止生存需要起作用，在该层次，销售人员更渴望的是自身的快速发展与技能的提高，即渴望迅速掌握销售技能和技巧，为实现更高层次的追求打好基础。

3、管理方法与激励措施。学习指导与鼓励实践，充当教练的角色。（1）情绪管理。此时他们是公司的潜在力量。销售人员的工作刚开始，要给予及时的鼓励和肯定，充分发挥其工作热情。（2）薪酬管理。这时的销售人员最适合的薪酬模式为高低薪+低提成。因为新手级的销售人员对产品、市场、客户等情况的不了解，缺乏经验、销售技能，业绩短期内难有大的提高。高低薪保证了销售人员的收入，增强其安全感；低提成对提升销售业绩又起到激励作用。（3）其他激励组合。为了满足其生存需求，企业不但要为其提供合理的收入和良好的福利计划，更要为其提供稳定的工作环境。采用得到广泛认同的工作绩效、评价标准，而且要与员工进行有关工作绩效预期的沟通，以使其有一种归属感与安全感，使其最基本的需求得到保证。更重要的是为其提供销售技能培训，尽量增加其以专业身份与客户见面、进行销售的机会。比如采用“师徒”制，给予有效地帮助和指导使其能够较快的具有独立工作的能力，满足其自身发展的需要。

（二）阶段Ⅱ——黑暗动荡期（从业时间为一至三年）

1、特点分析。（1）角色评价：倾诉型。（2）技能特点：会。即销售人员不但知道了工作内容，而且知道怎么去做。（3）心理特征：易产生憧憬幻灭。在从业的一至三年，销售人员体会到了销售工作的艰辛，发现新市场和新客户开发的困难和阻力。面对复杂多变的市场状况，不知所措，情绪还会有些低落。但这不会影响销售人员的工作热情，该阶段销售人员的工作热情仍在上升，只是速度相对变缓。（4）工作状态：有能力、意愿不稳定。在这一时期，销售人员逐步积累了一定的工作经验，销售业绩有所增长，开始得到物质回报，也比较重视公平。但由于工作的艰辛开始动摇热情和决心。（5）需求层次分析：工作业绩和物质回报有限，所以对物质需求还是有着强烈的渴望，同时在心理上希望得到公司和同事的认可与支持。该阶段处于生存需要层次，并开始向关系需要层次转化。因此同时具有两个层次的双重特点。

2、需求识别。这一时期的他们在客观上由于工作受挫，情绪有所波动，最需要的是公司的精神支持与前辈们的帮助与鼓励。在主观上希望尽快开拓市场，扩大销售业绩，拥有稳定的工作和收入，提升社会地位。同时也希望被公众接受，受到公司与同事的认可。在这一阶段起主要作用的是生存与关系需求这两种需要。

3.管理方法与激励措施。帮助提高、支持型的管理特点。（1）情绪管理。此时他们是公司的希望力量。应在有效帮助的同时不断激励。对其进行情绪疏导，使其尽快成为业务主干。对于那些由于工作挫折，产生消极情绪的销售人员，应进行有针对性的心理辅导和交流。尽量给多一些学习的空间和机会。安排进修或给与其“一帮一”的学习机会。（2）薪酬模式。继续实行高底薪+低提成的薪酬模式，高底薪在销售人员情绪波动期尤为重要，它使销售人员没有后顾之忧，能够增强其安全感与归属感。（3）其他激励组合。在精神上对销售人员进行心理疏导，使其冷静、客观地面对现实并积极地寻求解决方法，并采用团队销售、举行社交活动、向销售人员散发内部通讯、举行销售人员会议以及实行个人监督等措施丰富业余生活，满足其社交的需求。

（三）阶段Ⅲ——高峰期（从业时间为三至五年）

1、特点分析。（1）角色评价：管理型。（2）技能特点：熟。销售人员对自己的工作已经相当的熟练。（3）心理特征：主动适应。该阶段，工作热情达到顶峰，并能相对保持，不过由于长时间重复熟悉的工作易产生厌烦感，也容易出现职业生涯的瓶颈。产生负面的思考。会导致业绩下滑，工作激情出现下降的趋势。（4）工作状态：意愿高、能力高。熟悉业务后，对竞争对手的产品及服务有相当的了解。此时的销售人员已成为成熟的销售人员，业务能力进一步得到提高。此时的他们已有大量而丰富的工作经验，并取得了非常可观的物质报酬。并希望通过努力获得更高的成就。（5）需求层次分析：这时的销售人员的生存需要和关系需要已得到充分的满足，从而已经上升到成长需求层次。

2、需求识别。此时的销售人员希望继续保持销售的持续性，不过，这时更多的是追求一种成就感，在企业中进一步树立威信，得到公司与同事的尊重与认同。同时渴望自我发展与自我完善，希望得到升级或升职。

3、管理方法与激励措施。鼓励创新、授权型的管理特点。（1）情绪管理。此时，他们是公司的中坚力量，在激励的同时也要适当的减压。此时的销售人员会有很多的抱怨。在管理上要及时与其进行沟通，了解原因，对症下药进行疏导。若是正常的职业倦怠就应采取轮岗、轮训，或交付更有挑战性的工作。以使他们尽快对工作重新焕发热情，突破职业生涯的瓶颈。（2）薪酬模式。对处于该阶段的销售人员适于采用低底薪+高提成的薪酬模式。因为此时的销售人员市场已经打开并趋于成熟，有一定的销售渠道与客户。低底薪是避免销售人员产生懒惰与倦怠的心理，而对其施与一定的压力，高提成对其开拓新市场与新客户起到很好的激励作用。（3）其他激励组合。可以通过开展销售竞赛刺激销售人员的工作热情，也可授予奖章、奖品、荣誉证书等非经济性激励方式，并通过工作丰富化、改变头衔、感谢信、晋升等方式，公开认可销售人员的个人业绩，以满足其自我发展的需求。

（四）阶段Ⅳ——衰退期（从业时间为五年以上）

1、特点分析。（1）角色评价：权力型/决策型。（2）技能特点：巧。此时销售人员对工作已经非常精通。（3）心理特征：该阶段的职业生涯瓶颈的负面影响明显暴露出来，同时对每天重复的日常工作产生厌倦，工作的挑战性大大下降。销售人员已经在精神上作好了退休的准备，尽管这时的销售人员有足够的知识和经验去完成工作，但受其情绪限制，工作热情逐渐下降，但保持在一定的程度。（4）工作状态：能力高、意愿有下降的趋势。此时销售人员由于有了稳定的销售渠道与稳定的顾客，并且拥有丰富的工作经验，工作业绩处于很高的水平，物质回报也达到极好的程度，但对千篇一律的工作已产生懈怠。（5）需求层次分析：此时的销售人员的低层次需求早已得到充分满足，在ERG理论中处于自我发展需求层次，但与阶段Ⅲ的期望不尽相同。

2、需求识别。急需在工作上得到升职和认同感及成就感。重视自己在企业中的权威和影响力。希望工作具有更多的挑战，并且希望工作有更大的自由度，注重人性化的工作环境。对自我发展与自我完善的要求和期望较高。

3、管理方法与激励措施。鼓励自我超越、授权型的管理特点。（1）情绪管理。此时他们是公司的元老，还需要继续激励，采取有效措施以削弱负面情绪的影响，激发他们的第二次激情。（2）薪酬模式。对此时的销售人员应采用年薪制：为其设置一年的总体销售目标，年终根据目标的完成情况来计发薪酬。也可实行配股，把薪酬与公司的效益联系起来，以激发销售人员的工作动力。（3）其他激励组合。为处于该阶段的销售人员提供进一步的培训，使其工作能力向更高层次提升。进行工作再设计，给与足够的工作自由度和休闲旅游时间。应给以更大的职责、提供更大的职业发展空间，让他们与企业同步发展。

四、结论

激励的本质是通过满足个人的需要来激发其动机，而人的需要又是多种多样、不断发展的，特别是对销售人员来说，在不同的职业阶段有着不同的需要，对销售人员的激励应遵循差异化、多样化的原则，随着销售人员需要的发展变化而相应调整。尤其在今天这样一个技术、知识、观念在快速发展变化的环境下，激励方案的动态性显得尤为重要，只有实现“按需激励”，企业才能留住优秀的销售人才，维护销售队伍的稳定。

参考文献：

1、秦毅.如何培训与激励销售队伍[M].北京大学出版社,2004.

2、于强.销售人员激励研究[J].经济经纬,2006(4).

3、马文水.如何更有效地激励销售人员[J].人才资源开发,2005(10).

12.销售激励词语篇十二

从企业的角度, 用各种科学合理的方法来预测公司的销售业绩, 并将期望的销售业绩以业绩配额的方式, 逐层分配至基层销售人员, 而且使每个基层的销售人员的配额指标是一致的, 这是企业与销售团队共同关心的一个问题, 因为这关系着每个销售人员、中层销售经理、销售副总的下一年度业绩和收入情况。销售团队的基层销售人员在拿到企业对他们业绩的期望值时, 他们首先会与自己判断的销售业绩期望相比, 因为他们大致上知道自己的销售能力实际能达到的销售业绩。通过对比后, 会有4种情况:

1. 轻松完成

认为自己一定能轻松地完成销售指标, 感觉不到任何销售压力, 所以会以常规的业务态度去销售, 从指标考核期开始就不会太努力。这造成了公司销售资源的一种浪费, 是平均主义的固定业绩配额制的一个缺陷, 不能激励优秀的销售人员努力开拓市场。

2. 基本完成

认为自己经过努力基本上能完成指标, 这一类人在指标考核期开始时压力会比较大, 比较努力;至后期认为业绩指标基本可以完成时, 他们开始放弃努力, 并将考核期后端的业务尽可能地向下一个考核期内延迟, 以保证下一期也能完成指标。

3. 基本完不成

这类销售人员完不成业绩指标, 但离指标差距比较小。虽然预期完不成业绩指标, 但他们在考核期内会全程努力以尽可能地完成指标。业绩指标对他们有很大程度的激励效果。

4. 不能完成

他们很清楚自己再努力也很难完成公司的业绩指标, 这类销售人员主要是新的销售业务人员或销售能力比较糟糕的。他们在业绩指标的巨大压力下工作, 心理负担很重, 时间长了对健康有很大负面影响。

等额的业绩指标制度使有能力的销售人员无法追求更好的销售业绩, 造成人力资源上的一种浪费, 同时让没有能力完成销售指标的人或是新的销售人员感觉巨大的心理压力而有损害他们的身体健康。产生上述现象的原因是企业与销售人员或团队信息的不对称性, 企业采用销售人员合成的方法来预测销售期望值时, 每个销售人员会低报其销售预期, 而实际上这个数值是比较保守的数值。再获得总数额平均之后再等额分摊下去时, 必然导致有能力的人的指标低, 而没能力的指标实现不了, 这是制度上的一种缺陷造成的。

销售团队内每个成员都很清楚, 在今天的销售环境下承担过高的销售指标有很高的风险, 而他们不愿意因为达不到销售指标而造成自己的经济损失。在这一点上, 他们都是不愿意承担风险的, 所以他们通过各种方法来争取更低的销售指标, 不愿意站在企业的角度上来考虑企业的利益。这是国内现阶段的一种企业特征, 每个人更多地优先考虑自己的利益和承担的风险, 而不愿意为企业的长远利益来担负更多的责任。这是企业的期望与销售团队在期望上产生差距的原因, 也是企业必须要对销售团队进行激励的原由。要将销售人员的利益与企业的利益产生更大程度的正关联, 而且目标方向要求一致。

二、销售团队及其成员可接受的压力水平和心理健康

国内销售市场从社会主义计划经济向社会主义市场经济转变, 随着大规模批量生产的放开, 产品供应能力的迅速提高, 在约十几年的时间里, 市场上产品的供求关系从供不应求的卖方市场, 迅速切换成了全方位的供远大于求的买方市场。由此销售环节成了企业内压力最大的部门, 销售人员能承受的压力水平和心理健康问题, 是企业十分关注的, 也是企业的激励政策能否被有效执行的重要影响因素。

在业绩指标、竞争压力、挫折的多重压力下, 销售人员需要很好的心理素质、忍耐力和顽强的拼搏精神等这些内在的素质。所以销售人员的心理素质问题, 是企业在实施激励政策时必须要事先考虑的。销售人员的心理素质受到很多因素影响, 主要有以下几个方面:

1. 销售环境的变化

工作环境最能改变一个人的心理状态。销售市场的生存环境在近些年变得越来越困难, 市场空间被不断细化造成企业的生存空间变得很小, 销售人员需要承受巨大的压力, 不断地应付各种恶劣环境下业绩的挑战。

2. 企业的短期行为和销售人员流动的恶性循环

随着竞争的加剧, 企业对销售人员的市场需求越来越大, 但企业却很难找到好的销售人员, 为什么会发生这种事情呢?主要有两个原因:一是企业不愿意招收没有经验的特别是成功销售经验的人, 即使工资低也不愿意要, 因为企业若把他们招进来, 开始时会很难从他们身上得到回报, 而且需要支付薪资和培训的成本, 一旦把他们培训成为有经验的销售人员后, 他们不是跳槽就是被别的公司挖走了, 所以企业宁愿高薪聘请有销售经验的销售人员, 也不愿意冒风险去请新手。二是新销售人员的培养需要一个过程, 没有实际的销售经历, 他们很难成为合格的销售人员, 而且当他们感觉自己有所成就之后, 不是要求企业提高待遇条件, 就是跳槽。所以企业不愿意承担替竞争对手培养销售人员的风险, 新的销售人员也很难找到自己满意的企业, 形成恶性循环。

3. 业绩中心理论的缺陷

按照销售业绩论销售成绩, 以业绩定收入多少, 是销售的惯例, 从而导致在销售人员管理中一切以销售业绩为中心。基层优秀的销售人员, 如果没有业绩证明自己的能力, 是很难被提拔的, 业绩成为一些优秀销售人员前进的障碍, 导致销售人员对自身能力和价值无法确定, 只能等机会来表现自己的能力, 对时间的忍耐是对销售人员的最大考验。企业和销售人员均需要为此付出代价, 这是业绩中心理论的重要缺陷, 企业需要为此承担更多培养和发现优秀销售人员的工作, 避免长时间的压抑对一些本能做得很好的销售人员的埋没。

4. 销售人员的心理压力

随着行业的充分竞争, 销售压力随之增加, 企业在追求效益的同时, 对销售人员的考核也越来越严格, 销售人员首先要考虑的是如何完成任务、如何能够达到目标, 自然是时间越长, 心理负担就越重。根据对社会行业压力的调查, 销售人员所承受的压力是最靠前的, 压力导致销售人员的心理出现阴影, 这也是造成整体销售环境比较差的主要原因。

5. 销售心理辅导体系的欠缺

企业习惯于对销售业绩提升的技巧、产品、业务拓展等进行培训, 对于销售人员如何解压、如何突破心理问题不够重视, 有些企业习惯于对中层以上的销售人员进行培训, 而销售底层真正出成绩的销售人员往往很少被关注。大部分企业对销售心理辅导与教育缺乏认识, 企业总渴求销售员工发挥潜能, 而缺少对销售心理的统一管理, 也没有专业机构分析销售人员心理状态, 这是销售管理上的一种欠缺。

6. 销售人员的普遍心理障碍

销售人员的心理障碍已经成为其需要改变工作环境的重要因素, 而企业并没有觉察到, 认为是销售人员的能力差、不适合销售工作而跳槽。造成心理障碍的原因是多方面的, 有业绩的压力、团队的约束、领导的管理、对企业文化的认同、自身对环境的适应能力等。企业缺少对销售人员进行心理辅导的机制, 即怎样理解销售角色、怎样理解销售环境、如何认同自己在企业的价值和自己的销售职业生涯等。企业需要建立机构对销售人员进行辅导, 提高销售人员的心理承受能力, 这是实施激励政策的前提条件, 也是提升销售业绩的保障。

三、销售团队可接受的薪资水平和被激励的程度

销售团队成员与公司其他员工一样, 首先都会优先考虑自己所能得到的总报酬。企业支付的薪酬只是他们得到的显性财务报酬部分和他们能享受到的福利。企业是追求利润最大化的组织, 而支付员工的工资是企业成本, 企业必然尽可能地降低成本, 但由于同时受到人才自由流动和竞争机制的约束, 企业会综合考虑以下几个因素作为提供薪酬的依据, 因为这也是对方所要考虑的问题:

1. 市场水平

企业会首先考虑支付给一个条件相同的销售人员的市场标准报酬是多少。这个标准只能是一个范围, 但可在这个范围内上下浮动, 是双方都可以接受的。

2. 销售人员的个人能力和经验

事实上, 每个销售人员、销售经理的个人条件都是不一样的, 他的受教育水平、专业领域、个人的才能、工作经验、以往的业绩甚至个人的外表和形象, 都是企业所要考虑的支付薪酬水平多少的依据。

3. 专业领域销售人才的供需关系

企业需要的专业销售人才在市场上的供需关系影响着企业需要支付的薪酬。对于紧缺的销售人才, 企业不得不开出更好的报酬。

4. 企业的利润率水平

不同的企业所处的行业不同, 利润水平不尽相同, 即使是同行业内的企业, 也会因为经营的策略、市场占有率和产品质量价格等因素, 导致利润水平不同。只有好的企业才有能力支付更多的薪酬给员工。

5. 企业的资金实力和企业规模

企业的资金实力、企业规模等也是影响企业员工薪酬水平的重要因素, 但并不是说小的企业就不能支付更高的薪酬。

6. 薪酬的竞争力

员工作为人才市场上可自由流动的元素, 企业要考虑自己支付的薪酬水平比竞争对手是否更有吸引力、竞争力。否则, 企业很难聘请到比较好的员工, 会在人才的竞争上失去优势。