公司商业模式分析

公司商业模式分析（精选9篇）

1.公司商业模式分析 篇一

四个成功互联网公司的商业模式案例分

析

http://china.toocle.com 2010年07月01日15:18 中国电子商务研究中心

07月01日讯

第一篇：商业模式体系案例分析之腾讯的产品模式执行腾讯是我所了解到的产品模式执行上，最值得拿出来讨论的案例。在腾讯这家公司，拥有权利、压力、奖金最多的一群人叫产品经理和产品小组成员(说法有点夸张,有腾讯人员对此表示只有压力,没有权利和资金)。腾讯虽为互联网公司，其内部架构却好似为经营传统产品而设。腾讯公司将所有的业务产品化，实行事业部制，将收入指标分配到每个产品经理头上，让他们每个人都成为一个小老板，其收入与产品挂钩——这种机制使得腾讯成为中国互联网界上

盈利能力最强的公司之一。

腾讯内部按季度考核，一个产品组每个季度的指标都不一样，大约会比上个季度增长10%左右——这个指标会按照产品的活跃期进行调整。而完不成任务的组将会被扣分，进而影响季度奖金和全年奖金。(现在已改为考核)腾讯的产品经理需要负责产品的规划、用户体验设计、流程设计，根据产品特点制定总体及阶段性推广策略，组织、协调产品研发、运维、客服等各部门实施活动方案，以及收集整理活动结果，评估分析推广渠道的有效性、活动质量和

产品改善建议。

一个可以给用户带来价值的产品模式，需要执行到位，才是真正完成的产品

模式的过程，给用户事业来预期或超过预期的效果。

我觉得值得借鉴的是：业务产品化，实行事业部制，收入与任务指标挂钩。用传统的销售管理模式移植到互联网企业的产品执行上，通过这种利益激励机制强化产品执行人动力。另外是产品经理和产品小组是直接参与和负责产品体系全程的从产品的规划、用户体验设计、流程设计等每一个具体的执行细节，责任很

明确，大大减小了通常的部门与部门之间协调和沟通的成本。第二篇：商业模式体系案例分析之爱情公寓的用户模式执行爱情公寓是一家我本人很喜欢的网站,从创业历程到网上的用户模式,产品、市场、推广和收入模式等方面都有很多值得我们探讨和借鉴的东西。昨天也有朋友跟我讨论时提到我为什么不从整个商业模式系统的分析和讨论呢，我其实也很想，原因很简单，我有自知之明，而且有很多东西是需要实践中领悟和证明。iPart()为全国最大的web2.0 Avatar-SNS博客网站。公司所秉持的“年轻、创意、创新”的理念，为其所打造的交友博客网站注入了独特的内涵和运作模式，并通过网络信息平台向广大网络和手机用户提供包括网络小

屋、免费相册、个人空间、交友博客等在内的多种互联网服务。

大陆爱情公寓的用户定位以北京、上海、广州，20～30岁的年轻白领(51%)与大学生(30%)为主。他们共同的特点是时尚小资。“年轻女孩子都很富于幻想，喜欢写点自己的小日记、养个宠物、要有自己的有个性和思想的空间，因此爱情公寓为每个个人主页提供有日记、宠物、小屋、博客等功能，在网页的交互性上也下了很大功夫。”而对于女孩子反感的暴露、色情、挑逗性强等内容严格限制，要让女孩子在这里觉得有归属感。因此，“在爱情公寓女性网友主页的PV(浏览

量)高达70多页,平均PV是30多页。”

第一点:女孩战略.爱情公寓在一开始设想这个网站的时候，就定位于要做成女孩子非常喜欢的一个社区，靠女孩子来吸引男网民的到来。为了吸引更多女性注册用户，爱情公寓的团队们从略带韩日浪漫色彩的网站名字到网站颜色喜好、页面设计等都进行了市场调查(要知道爱情公寓的四位创始人是台湾刚毕业的大学生).如此，把女孩子抓住，也就抓住了男网民，和当初马化腾QQ初期“美眉

战略”的执行有异曲同工之处。

第二点:利用爱情和网络同居概念通过媒体和口碑等传播方式吸引目标用户群体.在初期，打着“网络同居”的辛辣口号，挣足了用户群体的眼球。第三点：注重用户体验、交互性和用户参与产品的设计，通过时尚优雅的AVATAR个人秀、可爱多样的宠物领养功能、宽敞舒适的网络套房空间、以及充满郊外风情的FLASH花园等充分满足用户情感诉求的产品，所以爱情公寓注册用

户的粘性非常强，有300多万名活跃用户。

第四点:借助明星的力量,比如邀请SHE、梁静茹等用户群体喜欢的明星入住爱情公寓、音乐试听等活动推动注册用户增长的几何效应和注册用户忠诚度的提

高。

携程一直是众多互联网创业者的典范,特别是其携程商业模式.有一广告司,形容携程非常贴切:我们一直被模仿,但从未被超越!携程旅行网创立于1999年，总部设在中国上海，目前已在北京、广州、深圳、成都、杭州、厦门、青岛、南京、武汉、沈阳等10个城市设立分公司，员工超过5000人。作为中国领先的在线旅行服务公司，携程旅行网成功整合了高科技产业与传统旅行业，向超过1400万会员提供集酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。互联网行业的人说，这并不是一家纯粹的互联网公司；

而旅游业的人说，这不是一家真正的旅游公司。

在某种程度上，携程和e龙和eBay的市场角色没什么两样，通过中间市场(market place)把供应商和消费者连接起来。作为一个独特的资源整合者，携程

一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。

梁建章回忆说，我们衡量了国内旅行服务的各个行业，如酒店预订，机票预订，旅行线路等等，发觉在当时的情况下，做酒店预订具有先进的技术优势，无配送需要，无仓储，便于客人支付等一系列的优势。而且这个行业的利润率在旅****业中也是较为优厚的。所以我们立刻制定了携程的2000目标，也就是要作到中国最大的旅游网站的同时，成为国内最大的酒店预订中心。作为快速占领市场的一个捷径，我们选择了当时国内规模最大的现代运通。资金优势＋网络资源：

携程整合边际资源的两柄利器

携程在成立之初，最大的问题就是缺乏相应的资源，包括人员以及上下游产业的关系。好在整个中国旅游业的发展也正处在起步阶段，市场的集中度不高，边际资源并不匮乏，缺的只是将他们整合在一起的理念和行动。

而携程前后共取得了1700多万美元的风险投资，充沛的现金让携程有了整合的能力。早在2000年初，当时最大的传统订房中心之一——商之行的总经理及其主要业务骨干悉数加盟携程。这可能是携程探索网络与传统相结合的道路所迈出的第一步：到2000年9月时，携程的订房量已增长至每月两万间夜。梁建章解释说，订房业务市场集中度不高，地域性不强，是一个相当看重规

模的业务。

随即，携程选择了当时国内酒店预订规模最大的北京现代运通公司，而后者是国内第一家利用800免费电话进行酒店预订的订房公司，很快规模效应开始显现，携程的月订量就猛增到15万人次，按400元／间计算，一个月仅酒店预订的交易额就有六七千万元。

在收购北京运通后，携程已经是国内最大的酒店预定业务公司，在2001年

10月，携程宣布盈利。

梁建章的这招“天外飞仙”不仅解决了公司最基本的吃饭问题，也使得梁有时间开始考虑公司的下一步规划。梁建章意识到既然决定要把携程变脸为一家提供旅游服务的公司，单是有订房中心显然是不够的。携程于是把手伸向了产业的另一端——机票预定。

2002年4月，携程收购了北京海岸机票代理公司以后，携程开始全力拓展机票业务。目前，携程已经同国航、东航、南航三家国内航空巨头联手，上航、深航、海航等多家地方航空公司也都与携程结成了合作联盟，其航空资源也越来越丰富。此外，携程建成了目前国内规模最大的机票预订服务网络，覆盖城市达35个。2002年8月，携程与首旅组建新的合资公司，建设经济型酒店销售连锁。建章说，整合这些资源后，携程把传统行业的业务关系，比如酒店关系都继

承下来。

跟旅行社怎么打交道，跟酒店怎么结账，携程学会了操作方式。而这些方式的操作原来都是手工完成的，携程利用自己的技术优势将他们和流水线结合，再推销给更多的客户。换句话说，携程发家的技术和网络资源现在已经是营销工具的一种，而非公司的核心内容所在。

第一点:从酒店服务预订开始,这是携程在旅游服务行业很好的一个切入点.第二点:携程的”天外飞仙”,通过资金和网络资源优势整合传统旅游服务专业人员与上下游关系等边际资源.比如收购北京现代运通,收购北京海岸机票代理快速占领市场,逐步建立了携程在酒店预订和机票预订的NO.1地位.第三点:在携程如制造企业般精细化的管理后台的支持下,进一步的发挥互

联网与传统资源结合的优势.第四篇：商业模式体系分析之Google的Gmail推广执行

Gmail采用了推荐注册的方式，并不接受公开的注册。也就是说，并不是你想拥有Gmail就能拥有的。Google在自己的官方网站上宣布说，有三种途径可以得到Gmail账户：由2004年3月21日开始，如果你是Google员工或亲友，那么可以使用，人数控制在1000人左右；由4月25日开始，在Google旗下的Blogger.com的活跃使用者会受到邀请，参与测试；最后一种方法是Gmail使用者会不定期受到Google给予的邀请权，可邀请其他人使用Gmail。正是这种独特的邀请方式，一时间Gmail被赋予了更多的象征意义，比如拥有Gmail可以证明：你是一个互联网活跃分子，对新鲜事物充满渴求；你的英语有一点基础，体现出文化层次；你有一定的渠道(关系)，并不是每个人都可以获得Gmail。Google

不必费力自己宣传，就赢得了业内外包括媒体在内的热烈关注和讨论。“用户的好奇心对Google来讲是多么好的宣传呀。你得不到一件东西，你的朋友又在跟你说它有多么多么好，你一定会很想得到它。”Blogger(博客)陈吉力说。这就在网上创造出了一种谈论Gmail、到处寻求被邀请的氛围。饥渴营销在起作用了。一时间，在eBay上的Gmail拍卖条目有上千条之多，价格从1美分到10个账号30美元不等。引用Google员工之间流传的一条经典语录：“不一定每个人都使用Gmail，但每个人都为得到一个Gmail账户而疯狂。”Google独特的市场策划也是病毒性营销的经典演绎。病毒性营销描述的是一种信息传递战略，包括任何刺激个体将营销信息向他人传递、为信息的爆炸和影响的指数级增长创造潜力的方式。这种战略像病毒一样，利用快速复制的方式将信息传向数以千计、数以百万计的受众。比如天梯网Google独特的市场策划也是病毒性营销的经典演绎。病毒性营销描述的是一种信息传递战略，包括任何刺激个体将营销信息向他人传递、为信息的爆炸和影响的指数级增长创造潜力的方式。这种战略像病毒一样，利用快速复制的方式将信息传向数以千计、数以百万计的受众。网络营销专家胡宝介认为邀请的方式是病毒营销的典型特征，它还有一个好处，邀请方有一个挑选接受方的过程，对应的接受方也有一个认真考虑的过程，这样Google就把甄选用户的权利下放到用户手上，事实上减少了Gmail无用注册的情况。天梯网也有专家表达过这一观点

Gmail的推广做得很Google，很有策略性的利用了用户资源,但有很多人还只是简单的认为其不过是邀请式的病毒性营销而已(我一直认为Gmail的推广是有一些前提条件的,简单的复制只会是东施效颦),以空瓶子一向的“学习和借鉴

主义精神”,就Gmail的推广模式执行总结如下几点:

第一点:种子用户的选取和发展.从我的判断来看,Gmail的推荐注册(初期)的一个重要目的是为了种子用户的选取和发展.第二点:利用用户”传销”Gmai.我觉得”传销”更能说明Gmai邀请模式的特点.Gmai邀请模式几乎是应用了病毒式营销、饥渴营销以及口碑营销不同的传播优势，同时Gmai基于Google良好的品牌和用户基础以及Gmai产品本身的亮点，克服了用户对营销传播的抗拒心理，有效带动了用户的为Gmail”传销”的积极性。

第三点：把筛选的权力交给用户，低成本并有效的提高了推广的质量。第四点：利用其它产品的相关性和Gmail的整合性推动用户增长的几何效应和注册用户忠诚度的提高。（来源：互联网观察中心 编选：中国电子商务研究

中心）

2.公司商业模式分析 篇二

东莞市威福克餐饮管理有限公司成立于2005年, 位于广东省东莞市, 是一家国内知名的餐饮连锁企业。其独特的收取一次较低加盟费而后形成固定的供应商的商业模式使其在创立初期迅速扩张, 由最初的1家发展为现在的260余家, 遍布珠三角地区。公司的收入来自加盟商的一次性加盟费和建立供应商关系后的供应收益。威福克公司凭借其美味的产品, 卓越的服务, 干净的环境深得消费者喜爱。

二、威福克公司商业模式分析

威福克公司以加盟为主要商业模式, 通过收取一定的加盟费和提供相关的货物配送来赚取利润。为了确保经销商的货源唯一, 加盟商在加盟时会签订一份保证协议。公司成立初期为了迅速开拓市场, 并没有像大多数连锁企业采取加盟费与每月利润百分比提成并收的方式, 而是采取收取首次加盟费, 与加盟店形成供应商关系, 通过供应所需货物获得收益。

在企业发展初期, 这种商业模式迅速为威福克公司在珠三角地区打开了市场, 一家又一家的加盟店陆续开业, 威福克公司也因此获得了大量的运营资金。但随着威福克企业的不断扩大, 其在珠三角地区的市场逐渐趋向饱和, 公司的绝大部分收入也由加盟费变为了配送货物所得的利润。

随着时间的增长, 这种商业模式导致的问题日益暴露出来。一方面公司里的现金越来越少, 存货越来越多, 公司所承担的财务风险也越来越大;另一方面虽然加盟商在加盟时签订了保证金协议, 但其作为公司的重要收入来源, 对其依赖度较高。这种模式占用资金大不说, 导致公司不能够很好的控制经销商, 反而依赖经销商进货, 赊销的金额又不能强制供应商归还。企业没有核心竞争力去控制最上游, 只是单靠进货发展, 所以导致在这种商业模式下没有形成核心竞争力, 经销商经常脱离单干, 而单干的分店会为了自己的收益而不顾公司的统一标准, 店面环境、食品质量自然会受到影响。这些单干的分店时刻在影响着威福克的品牌形象。该商业模式下公司既要关注品牌经营, 又要从事具体经营活动做好供应商, 专业化程度不足。广东有很多家专做配送的公司, 市场竞争十分激烈, 威福克公司也因无法保证最低的价格而流失了许多加盟店的业务。这一系列的问题导致公司的经营极不稳定。

传统的HH快餐连锁企业, 其商业模式与威福克公司有很大区别:HH企业同样为主导加盟与配送, 但其独特的“店长”模式让公司得以稳步发展。“店长”模式是指投资者加盟HH只需交少量的加盟费就可以“应聘”为分店的店长, 店长的工资取决于该加盟店的盈利提成, 公司通过掌握送货量来核对该店收入, 如果发现分店通过其他渠道进货, 高额的违约金也会让店长得不偿失。这种模式通过品牌加盟, 按照收入收取加盟费用, 输出品牌和流程技术等;不仅现金流可以持续, 同时属于轻资产运营, 不需要自身拥有太多的运营资金, 还能加强对销售商的控制, 获取持续稳定的收益, 保障了公司的可持续发展。

三、威福克公司现金流问题

随着公司规模的不断扩大, 威福克公司的商业模式使得公司常常陷入应收款困境, 进而导致没有稳定的可持续现金流, 经营运转也常常因此受阻。禽流感时期, 威福克公司董事长为了继续扩大公司的实力, 提高在市场中的地位, 在这“困难时刻”看到了一丝商机:流感虽然使禽类食品成为人们避而远之的食物, 但同时也让市场中的禽类价格降到了最低点, 如果此时购买全部的所需货物, 公司将省去很大一部分购置费用并在流感结束后的第一波竞争中取得绝对优势, 迅速巩固自己在珠三角市场中的地位。然而, 威福克公司用现金采购的货物销售欠佳, 而且这些货物成为了威福克公司40%的资产, 过期后将一文不值, 公司也会因为缺少可持续的现金而停止运作, 债权人的突然发难导致信用危机。考虑到这些问题, 威福克公司的董事长决定采取赊销的方式将压仓的货物处理。消息发出后的几日内, 价值数百万的存货一一被150余家加盟店赊销而去, 公司的账面利润也创下了近期新高。

随着禽流感疫情得到有效控制及社会舆论的减弱, 禽流感对快餐的影响也不像之前那么严重, 各大快餐企业也渐渐恢复了往日的生机, 纷纷开始购置货物。与此同时, 威福克公司陷入了一场财务纠纷。公司以赊销的方式处理了囤积的大部分货物, 然而各加盟店受流感影响并未在货物保质期前充分销售, 致使绝大多数店铺因此亏损严重。当公司财务人员去各分店讨要应收账款时, 八成的加盟店表示没有能力也不愿意去支付这一笔应缴款项。公司顿时陷入了巨大的应收款困境。

由于公司为了吸引分店加盟, 分店的加盟合同上并没有签订有关赊销的强制处罚和强制唯一进货渠道的条例, 也就是说各分店只需交纳一部分违约金就可以从其他渠道进所需货物并且在无法支付公司赊销货物的情况下不会受到处罚。如果通过法律的手段向这些接近半数的加盟店要回赊销款, 这等同于在竞争如此激烈的配送业将自己的分店拱手让给了竞争对手, 而公司的绝大部分收入依赖于这些经销商, 这对公司的可持续发展无疑是个重创。但如果不要回这批货款, 公司也将无法按期支付银行贷款, 无法继续购买货物来迎接新一轮的竞争, 现金流量循环会因此受阻, 即使账面利润可观, 而现金流量则会因为现金流入量不足, 难以抵补生产经营所需的现金流出量, 持续经营同样会受到严重威胁。

四、威福克公司成功转型

通过分析问题, 威福克公司决定采取四大措施来加强现金流量的管理:

(一) 提高现金流量周转速度。

公司对现金流量循环进行合理规划, 缩短现金流量循环周期, 提高现金流量的周转速度, 就可以相应减少企业投入营运资金的占用量, 避免现金的不必要浪费, 提高现金流量的盈利能力。

(二) 实现现金流量预算管理。

企业应该对未来的现金状况进行预测。如果预测的现金流量为负值, 企业可以做出筹资安排, 保证在需要现金时以可接受的成本及方式筹集到足够的资金。如果现金流量为正值, 企业可以知道盈利的数额和持续时间, 对应用盈余现金做出最佳的投资决策计划。在有些情况下, 对于从现金盈余中获得与企业利润相当的收益来说具有重大意义。

(三) 正确掌握现金流量风险预警方法。

正确掌握现金流量风险的预警方法, 对于及时发现风险苗头, 实现风险事前控制是非常必要的。针对不同成因的现金流量风险, 企业应采取不同的预警方法。对于营运资金风险, 应通过现金循环周期比率、销售额增长速度比率等指标预警, 现金循环周期的延长以及销售额的增长都会引发企业的营运资金风险。对于信用风险, 应通过应收账款回收情况的指标进行预警, 应收账款拖欠时间越长, 款项收回的可能性越小, 形成坏账并引发信用风险的可能性就越大。对于流动风险, 应通过有关企业流动性强弱比率进行预警, 无论是速动比率还是流动比率的降低都意味着流动性风险的增加。对于投资风险和连带风险, 应通过对投资项目或相关方的收益、资金等情况的监控实现风险的预警。

(四) 建立完善的现金流量控制系统。

现金付款与现金回收是现金划转活动的两个方面。在现金划转过程中, 企业应谋求更快速地回收现金, 更精确的安排现金付款时间。为此, 企业应建立高效的现金划转控制系统, 研究涉及自身的收账系统, 使企业能更快的收取客户现金;同时, 选择更为快捷的银行结算方式, 通过银行结算收取或支付现金。另外, 为保证企业现金资产的安全性和流动性, 研究企业现金收支控制制度, 制定现金收支控制的组织结构和程序, 以明确个人和部门在现金收支控制中的权利和责任。

为了处理这次的危机使公司正常运作, 威福克公司选择出售公司15%的股份来还清银行债务并投入运营资金, 继续新的一轮货物购买。这次的教训对威福克公司来说无疑是十分惨痛, 但也正是因为这个事件, 使隐患于公司内部的巨大问题得以充分暴露解决。也正是因为这次的改革使得威福克公司有了一种健康的可持续的经营状态。如今的威福克公司已经几乎摆脱了现金流量所造成的困扰, 公司规模逐步扩大。新的商业模式与健康的现金流量状况让威福克公司的估值稳步上升。

五、启示

根据公司财务原理, 企业的投资价值是投资对象未来预期可以产生的自由现金流的贴现值。因此, 现金流影响了公司价值。而现金流的问题本质上是商业模式的问题, 所以商业模式的问题通过现金流影响了公司估值。

现金流量管理是现代企业理财活动的一项重要职能, 建立完善的现金流量管理体系是确保企业生存与发展、提高企业市场竞争力的重要保障。现金流量是现代理财学中的一个重要概念, 是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制, 通过一定经济活动而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称, 即企业一定时期的现金和现金等价物的流入和流出的数量。衡量企业经营状况是否良好, 是否有足够的现金偿还债务, 资产的变现能力等, 现金流量是非常重要的指标。

现金流量的重要性经常会被企业所忽视, 这往往会导致企业家对企业价值的判断出现偏差而引起企业的超分配与投资者的投资风险, 以及对财务风险缺乏预判而导致债务风险。由此可见, 企业的价值评估与财务风险的预判是现金流量和利润差异影响企业的两个具体的途径。

参考文献

[1]Modigliani.F.and M.H.Miller.The Cost of Capital, Corporation Finance and The Theory of Investment.The American Economic Review, 1958.

[2]陈海强, 韩乾, 吴锴.现金流波动、盈利稳定性与公司价值——基于沪深上市公司的实证研究.金融研究, 2012.9.

3.某公司新产品开发商业模式研究 篇三

关键词：商业模式进口替代

某公司系西京电气总公司的子公司，成立于1998年，有多年的材料研发经验。在导电涂料行业中有高的知名度。公司2009年决定进入某种银浆行业。这种浆料分A种和B种。但是由国外品牌垄断，国内厂家由于缺乏测试条件，和相当落后的银粉工艺，一直没有大的突破。

1 市场战略

A银浆和B银浆比较而言，A银浆对光电转化率影响大，开发难度大。我公司结合自身的技术实力，决定自行开发B银浆，再开发A银浆。

2 产品销售政策

①制定代理商的批量折扣和累计返点制度；②制定公司内部销售人员的考核指标及奖惩制度；③制定公司销售计划；④确定合理的价格定位政策。⑤制定完整的售前、售中、售后服务措施。

项目产品是建立在技术基础上的大客户营销。与客户的技术对接非常重要，针对客户的生产工艺，公司需要对产品进行微调，目标是抢夺国外产品的市场，并占有一定的市场份额。

3 制定产品市场推广计划及策略

为了吸引更多的客户，除了技术成熟以外，还要制定切实可行的市场开发计划，本项目的市场推广计划分为三个阶段。

①第一阶段为建立典型用户案例阶段。以点带面，给更多的潜在用户进行产品性能宣传和价格分析，突出产品卖点；同时印制广告册、参加行业推广展览、新闻发布会等形式做好全面进入市场的准备工作。

②第二阶段为搭建公司销售网络和建立技术服务中心，扩大销售额。公司已建立两个办事处。同时在其它地区寻找经销商。完善技术服务队伍，切实保障技术人员异地的现场服务保障能力。指导思想是采用先在重点用过项目产品的客户建立示范区，然后面向全国普及推广的市场战略，从而为本项目在行业内的全面推广奠定基础。

③第三阶段建立较完善的全国销售网络渠道，实施规模销售。

4 银浆定价策略

作为进口替代产品，价格和质量是产品的竞争优势，本项目的定价策略如下：

①产品投入市场初期，采用价格跟踪法。在本项目产品投入市场的初期，我们采用价格跟踪策略。公司保证一定的利润，为后续的系列产品研发提供资金保障；另一方面，保护投资。同时，合理制定预期的报酬率，使客户能够接受。

②产品投入市场中期，采用边际收益定价。当项目产品进入批量生产后，在原材料采购与制造费用上，会由于批量增产的生产方式逐步降低，达到一定量后，边际成本凸显。在市场方面，中期市场必然会有国内同类产品参与竞争，在价格上也就容易形成激烈的竞争局面，通过调整产品的定价策略，采用边际收益定价，在边际成本的基础上，依靠批量的优势，降低价格，占据市场。

③产品投入市场的后期，采用保本定价。市场的后期，可预见的可替代产品以其先进的技术，更加优越的性能在市场中成为主流。在这个时期内，项目产品市场份额将逐步萎缩，我们将用更加先进的替代产品投放市场，但是在项目产品周期的末期，仍然还有中低端客户需求，在价格上，为培养小的客户，建立长远的客户关系，同时，满足低端客户需要，我们将采用保本定价，将价格订在成本价，逐步用新产品来替代本项目产品。

5 在具体操作上，掌控的具体原则

①一对一”的原则：“一对一”即强调应以与客户个别互动为主，借着集中开发个别的客户来建立业务。②各个击破”的原则：要根据自己的实力一个客户一个客户的做，有多大能力做多少客户，做一个成一个，不要多面出击。可以将此理解为“伤其十指不如断其一指”战略战术原则在经济领域的具体应用。③“先小后大”的原则：如果把客户形象划分为三个方阵，在开始即从第三方阵开始，待在第三方阵占有一定市场份额后，主攻方向转向第二、第一方阵。可以将此理解为是“先取小城市、中等城市和广大乡村，后取大城市”、“先打分散和孤立之敌，后打集中和强大之敌”军事原则在销售领域的运用。④“自上而下”的原则：在具备一定条件的基础上将产品导入行业第一方阵企业，然后运用该影响力向下辐射至第二、第三方阵。可以将此理解为社会学的“模仿效应”和心理学的“模仿效应”在销售领域的运用。⑤“先A银后B银”的原则：即在某一客户先导入背银后导入正银。一般情况下，第二、第三方阵的用户对价格的关注度较高，相对适用这一原则。⑥“先B银后A银”的原则：即在某一客户先导入正银后导入背银。一般情况下，第一方阵或致力于企业有较大发展的中、小用户对影响光电转换效率的因素关注度较高，相对适用这一原则。

经过4年实践，新产品开发已取得成功。公司进入良好的循环，以取得一定的经济和社会效益。

参考文献：

[1]谢拴有.商业模式创新:研究进展与启示[J].经济师，2014，01.

[2]邵隆图，张嬴.HELLO!2018——未来商业模式探讨(续)[J].中国广告，2014，01.

[3]孙国锋.商业模式促进颠覆创新[J].软件和信息服务，2014，02.

[4]王宇.开源创新企业的商业模式与授权机制研究[J].科技进步与对策，2014，01.

4.商业银行与融资租赁公司合作模式 篇四

商业银行与融资租赁公司（包括金融机构和非金融机构）是比较典型的合作——竞争关系。对商业银行而言，融资租赁是企业获得融资的另一重要渠道，与银行信贷存在替代和竞争关系；同时融资租赁公司自己也需要商业银行的服务，在授信、中间业务等方面有着广阔的合作空间。我国融资租赁业还处于起步发展阶段，商业银行发展相对成熟，探讨两者的合作模式和前景具有现实意义。

商业银行与融资租赁公司的合作模式

按照我国《商业银行法》，商业银行不能直接办理融资租赁业务。但商业银行可以通过合作的方式介入融资租赁业务，能够扩展市场，借助租赁公司强化在产业链条中的竞争优势。融资租赁公司缺乏稳定的资金来源，缺少网络化的分支机构，难以在跨行政区域方面形成网络效应，通过与商业银行的合作，实现更好的发展。现阶段，商业银行与融资租赁公司之间的合作，主要在三个方面。

（一）客户与金融产品的共享通用方面的合作。

1、银行推荐客户，并提供结算等服务的模式。是指银行向租赁公司推荐有租赁需求的客户，由租赁公司独立作出业务决策，银行在应收租赁款归集、资金账户监管提供服务，双方还可约定租后管理合作事宜。这种模式涉及的风险较低，执行的难度较低。

2、租赁公司推荐客户，银行协助管理的模式。是指租赁公司与银行签署合作协议，租赁公司将其直接营销的客户，统一到合作银行开设结算账户，由银行提供租赁款归集服务，或者还提供账户监管和租后管理等服务。这种模式涉及的风险也较低，执行的难度也较低。

（二）境内人民币融资方面的合作。

1、租赁公司推荐客户，银行提供保理服务的模式。是指租赁公司向银行推荐已完成的租赁项目和客户给银行，银行基于对承租人的授信或者租赁公司提供的增信，提供应收租赁款的保理服务。这种保理既包括对售后回租的保理，也包括直接租赁等其他租赁形式的保理。这种模式下，银行承担信用风险，要在给予承租人的授信条件和额度内合作，或在租赁公司提供的增信措施的授信条件和额度内合作。

2、租赁公司推荐客户，银行提供结构化保理服务的模式。是指租赁公司向银行推荐尚未完成资金交付的租赁项目和客户给银行，银行基于对租赁合同认可，视“未完成租金”为“已完成租金”，进行保理。这种模式主要是商业银行基于租赁公司营销的优质项目而进行的合作。这种模式下，银行承担信用风险，一般要在对承租人进行主体评级授信基础上，还要对融资租赁项目进行债项评级授信，两个评级授信都符合银行要求的情况下，才可开展合作。

3、联合营销，杠杆租赁的模式。是指银行和租赁公司配合，对于具有综合金融需求的优质客户或大项目釆取杠杆租赁的模式。杠杆租赁的做法类似银团贷款，由牵头的融资租赁公司出资拟购买租赁物

价值的20%-40%，其余资金由商业银行提供，出租人需将设备的所有权、租赁合同和收取租金的权利抵押给银行。这种模式下，租赁公司可以享受到国家对购买设备的税收优惠。银行的风险控制类似于项目融资，要融资项目的债项评级优秀，才可开展合作。

4、银行发行理财产品，对接融资应收租赁收益权模式。是指租赁公司与银行合作、信托公司三方合作，由银行发行理财产品购买租赁公司的应收租金收益权。这种对接对应的，既可以是新租赁业务，也可以是存量租赁业务。这种模式的好处是作为表外资产进行管理，不占用商业银行的信贷规模。但银行承担声誉风险和间接信用风险，也需要采取和保理模式一样的风险控制措施。

（三）国际业务方面的合作。在国际业务方面，商业银行可以为融资租赁公司提供更多的服务，传统的比如国际结算、结售汇、外汇衍生品等。创新的合作是内保外贷和内保内贷两种模式。

1、内保外贷的模式。该模式是指境外金融机构以银行开出的融资性保函为担保条件，向境内注册的外资租赁公司发放外债贷款，租赁公司再与境内用款客户办理租赁融资/售后回租业务。这种模式的好处在于借用外资租赁公司的外债额度从境外融资为境内用款客户获得低成本资金。这种模式要符合国家外汇管制的要求，境内注册的外资租赁公司有足够的外汇规模，商业银行要有对开证申请人的授信额度。

2、内保内贷的模式。该模式在内保外贷基础上发展而来，由商业银行根据境内企业申请，为其向境外银行开出融资性保函或备用信用证，境外银行据此向境内企业提供境外人民币融资的业务。该业务有利于申请人利用境外融资成本低的人民币资金，降低融资成本。这种模式要在境外人民币利率相对较低的情况下可行，商业银行要有对开证申请人的授信额度。

未来的合作前景分析

着眼未来，中国融资租赁业在转型基础上，能够实现一个更加健康、快速的发展。在业务合作的基础上，商业银行与融资租赁公司的战略合作将逐步开展。商业银行与金融租赁公司合作将更加密切，协同效果发挥充分。非金融租赁公司与商业银行的合作也会更加深入、广泛。具体的合作前景为：

（一）银行与融资租赁公司深度合作开发产业链条模式。这是指银行发挥零售和网络优势，租赁公司发挥产业背景优势，相互配合开发产业链条。一是两者相互配合，介入彼此以前不熟悉的客户和行业，逐渐实现产业链条的开发。二是商业银行与那些大企业集团下设的租赁公司合作，如浙江物产租赁公司、北车集团租赁有限公司、上海电气设备租赁有限公司，能够深化与集团的合作关系，有利于增加商业银行对大集团的合作。

（二）银行主导，融资租赁公司配合，开展小微企业融资的模式。这是银行发挥零售和网络优势，租赁公司发挥其租赁牌照的独特价值，作为银行的业务通道，配合商业银行为其中小企业客户提供融资租赁服务。在融资租赁合同签署后，租赁公司即将租赁应收款转让给银行，租后管理也委托给银行。这种模式发挥融资租赁作为高效的中小企业融资工具的作用。我国绝大部分融资租赁公司仍缺乏扩展零售业务的能力，而美国融资租赁的80%承租人是中小企业。通过银行与融资租赁公司合作，用更灵活有效的方式服务小微企业。

（三）围绕直接租赁的业务合作将会进一步深入。随着融资租赁行业的发展，进一步提高银行与融资租赁公司的合作层次。当前融资租赁公司有80%的租赁业务属于售后回租，与商业银行的合作也主要是围绕这个领域进行的。直接租赁更能体现租赁业务的独特行业价值，在控制贷款用途、掌握所有权、享有自力救济便利发挥优势。因此，随着未来融资租赁公司以直接租赁为主打产品，与商业银行的合作将进一步深化，主要会在杠杆租赁、转租赁等方面合作。

5.公司商业模式分析 篇五

[摘要]随着中国保险市场的逐步完善，中小型财产保险公司经历了从无到有的飞速发展历程。然而，国内财产保险市场竞争激烈程度加剧，中小型财产险公司普遍处于亏损状态，盈利状况持续下降。要获得持续的发展能力，中小型财产险公司必须加大创新力度，转变商业模式，寻找新的业务突破点。基于价值链理论，结合我国保险公司发展现状，对目前的中小型财产保险公司进行分析梳理，找准价值链条的增值环节，为中小企业创新发展提出路径选择。

[关键词]财产保险；价值链；商业模式创新

一、引言

保险业是现代金融和社会保障体系的重要组成部分，其健康发展对稳定国民经济起到非常重要的作用。随着中国保险市场的逐步完善，中小型财产保险公司经历了从无到有的飞速发展历程，财产保险企业主体数量快速增加。然而，国内财产保险市场竞争激烈程度加剧，中小型财产险公司普遍处于亏损状态，盈利状况持续下降。同时，大量的产险业务集中于少数几家大型保险公司，中小型财产险公司面临品牌影响力低、产品结构不合理、销售能力不足、基础管理薄弱等问题。

因此，中小型财产险公司要获得持续的发展能力，必须加大创新力度，转变商业模式，寻找新的业务突破点。但目前国内保险公司由于外部的市场环境及创新层次理解的限制，自身定位不够清晰，创新效果并不显著。为引导保险公司明晰价值定位，找准战略发展方向，就要对公司价值情况进行分析，找准目前保险行业的价值增长点及发展趋势，及时调整创新思路，寻找到适合自身的商业模式，进而顺应行业发展趋势，提升自身的竞争力。因此，通过价值链理论对中小型财产险公司商业模式创新进行研究，具有重要的理论和现实意义。

价值链的概念最早出自于波特的《竞争优势》，其核心观点为：企业创造的总价值是由顾客愿意购买产品或者服务的价值总和决定的，从原材料采购开始到制成品再到实现销售，这一系列经营活动构成完整的价值链。Raypo~和Svi okl a提出虚拟价值链是实体价值链在市场空间中信息增值过程的反映，其各个环节都可以和实体价值链对应起来。K athandaram an和W ilson认为，由于顾客需求、市场竞争格局的变化，企业应将传统的价值链转变为价值网J。国内对价值链理论研究起步稍晚，但发展较为迅速，注重价值链理论与中国产业经济发展、产业结构升级相结合。冯海龙重点研究企业价值链战略管理的问题。其后，张辉从全球价值链及区域产业发展角度进行理论创新。

企业商业模式创新路径的研究集中于创新程度和商业模式要素两个方面。徐迪和翁君奕对商业模式创意设计的实施和转型进行了研究，随着外部和内部情况的变化，企业应积极调整商业模式创新和转型J。高闯和关鑫认为，企业可以通过价值链创新而实现商业模式创新，并将企业商业模式划分为价值链分拆型、价值创新型、价值链延伸型、价值链延伸与分拆相结合以及创新混合型五种类型。原磊则依据不同的产业生命周期和动态环境，将商业模式变革分为四类：完善型商业模式变革、调整型商业模式变革、改变型商业模式变革和重构型商业模式变革。曾楚宏等运用产业价值链的思想，总结商业模式创新的三个维度，提出了协调型商业模式、聚焦型商业模式、核心型商业模式以及一体化型商业模式。

保险行业创新发展是国内普遍关注的问题，很多保险领域的学者从不同的角度提出了各自的观点。何晓夏以产业组织理论为依托，分析保险企业再造的内涵和特征，研究当前保险创新的路径选择，提出保险企业再造应当是谋求保险创新的突破口和适应保险市场需求变化的合意思维¨。杜庆华在阐述国内现有财产保险企业的竞争状况及问题的基础上，认为保险创新需要坚持服务创新为主导，推动产品创新、营销模式创新。此外，还提出保险创新需与市场发展方式转变、宏观风险管理、保险资金运用相结合。

综上所述，保险公司创新发展的研究整体上不够深入，大部分集中在现有保险行业竞争状况的描述上，具体的创新建议上也过于宏观，不利于企业的实施。因此，本文在价值链理论的基础上，将商业模式创新与中小型财险公司发展结合起来，建立理论分析模型，对目前的财产保险行业进行分析梳理，找准价值链条的增值环节，为中小企业创新发展提出路径选择建议。同时通过现有国内外企业的创新发展案例对基于价值链的商业模式创新可行性进行实证分析，得出普遍结论。

二、中小型财产保险公司价值链分析

采用波特的价值链理论，从保险行业价值链和价值网构成人手，分析财产保险行业的价值创造和分布过程，并对价值链所在的环境进行重新的组合、分配，构建保险行业价值链整合模型，为中小型财产保险公司商业模式创新提供依据。(一)财险公司内部价值链分析

根据波特的价值链理论，财产保险行业自身就是围绕风险管理产品为核心的价值活动，总体分为基础活动和辅助活动两个部分。基本活动包括：产品开发、产品销售、承保筛选、再保安排、客户服务等保险行业特有的业务环节，这是保险行业最终实现利润的根本。与此同时，还配合有财务及I T技术支持、人力资源、精算、投资等辅助环节，这是保证保险公司正常运作不可或缺的支持性环节(见图1)。

基于以上财产保险各业务环节可以看出，在保险业务经营中，围绕着保险产品本身展开的“设计一销售一服务”业务是公司实现盈利的核心，要取得理想的经营效果，须从保险产品自身着手，优化产品、扩展销售渠道、提升后期服务的角度优化自身的商业模式，提高竞争力。而利用财务及信息技术、提高人力资源管理效率、运用精算技术、提升投资收益，也是财产公司优化商业模式的有效方法。中小型财险公司在竞争激烈的保险市场中，必须进行产品创新、渠道创新和服务创新，提升核心业务竞争力，同时，高效配置人力、财务、精算、投资、I T等基础设施资源，才能与核心业务运作成熟的大型财产保险公司竞争。

(二)财险公司外部价值链分布

企业处在行业的价值链条之内，其外部会受到来自市场需求、内部资源禀赋、同业竞争者、相关产业支持、市场机遇、政府等六个方面的影响，除企业资源禀赋因素之外，其他五个方面的相互作用构成了财产保险公司外部的价值链条，并在此五方面发生相互的价值流动。其中，市场需求作为保险公司价值实现的出发点和最终落脚点，在整个外部价值链本身处于核心地位。同业竞争者与保险公司自身形成博弈关系，通过相互的竞争和合作共同促进了行业的不断创新发展。相关产业是保险行业直接或间接服务的行业，是市场需求的落地点，充分利用相关产业资源，是保险业不断发展壮大的基础。市场机遇则是保险市场的外部因素，是财产保险公司价值实现的重要条件，应顺应行业发展形势，抓住机遇实现自身的快速发展。政府在价值实现中起到方向标的作用，财产保险公司应遵守政府的相关法规，顺应政府指导方向进行战略规划，方能取得良好的效果。而对于中小型财产保险公司而言，应该抓住财产保险市场需求广阔、涉及产业众多的特点，在政府监管要求的基础上，强化与保险行业内部企业的合作，寻找出自身的禀赋特长进行扩展。

(三)财险公司虚拟价值链的构成

在企业的价值链构成中除传统的内、外部价值链之外，还存在着基于信息及信息传导的虚拟价值链。在这个链条中，通过信息的对信息的收集、组织、挑选、合成和分配等开展价值创造活动。财产保险公司基于客户的需求信息，通过信息中枢的分析处理，下发给具体的实体运营部门，在反馈信息之后，根据自身的情况，选择以自身产品满足客户需求和推荐其他公司满足客户产品，进而最终满足客户需要，实现企业价值增值。

财产险公司商业模式与价值链是不可分割的，价值链的形成是商业模式选择的基础。下面将对我国中小型财险公司采用的主要商业模式进行价值链的比对分析。

三、财产保险公司商业模式分析与评价

企业的商业模式主要指企业为达到盈利目的，在与各利益相关者在实际的接触中所形成的一些合作模式。现阶段我国中小型财产保险公司采用的商业模式各有特色，但归结起大体分为以下六种：

(一)以利润为中心的差异化发展模式

外资财险公司大多采用这种商业模式。外资公司极少采用规模扩张的展业模式，而普遍采用以利润为中心的稳健模式，在细分产品与市场上取得优势，通过差异化的手段与中资公司竞争。例如，劳合社在中国设立分公司，其直保业务主要关注与珠宝、字画等高价值物品的保险产品设计，取得了良好的效果。该模式主要强调保险产品的承保利润，从价值链角度看，则是根据市场的需求，设计出差异化的产品，是着眼于产品开发的商业模式。

(二)以股东资源为核心的业务发展模式 随着我国财产保险市场准入的逐步放开，许多金融行业或其他产业的市场主体也介入了财产保险业务的经营。此类公司总体规模不大，主要作为母公司在保险行业的延伸而存在，其业务发展的过程中，股东业务资源起到了极大的作用，如信达财险、中银保险、英大泰和等。以英大泰和为例，依托国家电网资源开拓市场，努力为国家电网的安全运行提供保障服务。该模式实际上是把股东业务作为重要的产品销售渠道，从而取得稳固的业务来源。

(三)以精细化管理为推动力的业务模式

中小型财产保险公司通过引进战略投资者，提升技术水平，强化公司风险控制能力，最终取得了良好的效果。如华泰公司引进战略投资者ACE集团，在其指导下不断开发和引进区别于国内其他财险公司的产品，调整公司产品结构，加大前段核保与后端理赔的控制力度，提高公司业务的整体盈利能力。该模式主要依托信息技术及公司数据对承保选择、再保安排、客户服务环节进行精细化管理，减少价值损耗从而达到盈利的目的，是针对内部价值链各个环节的资源整合。

(四)以投资为核心的发展模式

投资收益是保险公司利润的重要来源，在承保市场价格竞争激烈的情况下，通过高效的资金运作，可弥补直接承保业务的亏损。例如华安财险，通过发售理财性质的保险产品，迅速提升公司业务发展规模，同时又通过较好的资本运作能力实现了企业的盈利。该模式强调充分发挥辅助活动中投资的作用，通过投资创造的价值来带动整体企业的盈利。由于保险投资受政策及经济环境的影响较多，该模式不能作为保险企业盈利的主要手段。

(五)以细分领域为切入点的专业化经营模式

部分中小保险公司采用了专业化模式，在车险、农险、责任险等细分开拓市场，通过专业化经营提高生产效率，获得竞争优势，如天平车险、安华农业、长安责任等公司。其中天平车险公司认为，专业化经营的优势应体现为在风险选择和控制技术的领先地位，通过车险业务的仔细甄别和后期的理赔控制，该公司也实现了较好的发展。该商业模式也是基于产品策略，采用集中化的方式，集中公司资源优势，力图在细分领域取得局部的竞争优势，是运用价值链分析的典范。

(六)以规模化为支撑的业务模式 很多财险公司采用规模扩张模式，通过设机构铺网点的形式积极展业，但在实际发展中，部分公司并没有把握好扩张的方式和速度，管理水平也未能实现匹配，导致承保业务发生大量亏损。以中华联合为例，公司保费收入由2002年的6．27亿快速扩张至2007年的183亿，但由于管理跨度及管理维度急剧膨胀，垃圾业务过多出现，当年即亏损64亿，给公司的稳定经营造成极大的影响。该模式主要基于产品销售环节，通过大规模的市场拓展行为扩大业务来源，从而实现规模化经营，达到降低固定成本的目标，实现盈利。

综上所述，目前国内中小型财险公司采用的商业模式主要是基于企业内部价值链来进行的。因此，财产保险公司的商业模式运作机理为商业模式创新奠定了基础。

四、我国中小型财产保险公司商业模式创新路径的切入点

结合财产保险企业面临的内外价值链和商业模式，可以归纳出保险公司进行商业模式创新的切人点，大致可分为以下几个方面：

(一)产品环节创新

结合市场需求，把握市场机遇，进行产品创新。基于新的保险需求的产品设计需要中小保险企业有较强的市场分析和机遇把握能力，能够获得相关行业的支持，同时还应避免自身设计的产品被其他同行模仿，处理好企业外部价值链中相关企业和同业竞争企业之间的关系。例如中煤保险，根据煤炭企业的实际保险业务需求，开发矿井建设工程保险、煤矿安全责任服务保险、煤矿企业财产保险等近20个创新产品，填补了市场空白，形成持续的保费收入。

(二)销售环节创新

采用新技术、开辟新渠道，进行销售模式创新，进而扩大产品销售规模，带来财险公司盈利能力的提升。特别是2013年底以来互联网金融概念的提出，也给中小财产保险企业在销售方面新的启发，选用恰当的销售模式，有利于企业迅速扩大业务规模。财产保险公司除电销、网销渠道外，行业也在实践多渠道元化的课题，保险企业内部的产寿险之间的交叉销售，中小保险公司联姻式的销售，保险企业与其他金融企业，保险企业与汽车等实体产业的跨行业合作都将是销售创新的可选路径之一。

(三)承保后管理创新 通过新的技术手段提升业务辨识能力，优化再保安排，打造特色服务品牌。在承保环节，新风险控制技术的运用可以扩大业务承保范围，提高业务质量；再保环节与再保公司的纵向合作，有利于再保的顺利进行；客户服务环节，及时高效理赔方式的出现，也将提升客户满意度，提高客户的忠诚度。例如，车险服务中微信理赔的出现，车主迅速将事故现场照片以微信的形式传给保险公司，即可获得保险公司的赔付，大大减少了理赔流程时间，提高了理赔的效率。

(四)信息管理创新

在中小型财产保险公司的经营管理过程中，通过变革信息流通传递的方式，有利于提高企业自身的运作效率，带来企业盈利能力的提升。互联网及信息管理系统的运用，对于保险企业的信息搜集、处理、分配起到越来越重要的作用。目前，中小财产保险公司中进行的财务集中、核赔集中等模式都是基于信息系统创新。

(四)管理体制的创新

企业组织框架、治理结构是保险企业得以维持日常运转不可或缺的环节。良好的公司治理结构及制度安排有利于提升公司整体运作效率。依据不同的发展阶段及面l临的市场行情，企业可以采用事业部制、条线垂直管理等组织方式，提升企业的组织效率。

(六)投资业务的创新

中小型财产保险公司受制于自身的规模，往往忽视投资业务的开展，可效仿寿险公司，开发保障与理财相结合的保险产品，将投资与传统的风险保障结合起来。华安保险抓住财产保险在理财产品方面的空档，适时推出了家财险与家庭理财相结合的产品，迅速扩大了企业规模，获得了丰厚的收益，取得了较为成功的业绩。

五、中小型财产保险公司商业模式创新方式建议

通过财产保险企业本身价值链的分析，我们找到了进行商业模式创新的切入点。结合公司本身的管理结构，进行初步的组合，投资类创新均是建立在保险产品基础上可以归为到产品创新中去，销售创新主要依托渠道来进行可提炼为渠道创新，而承保、再保、理赔等基于产品本身衍生出来属于服务范畴姑且将此类创新统称为服务创新，而管理体制、信息管理等内容都属于公司管理层面的东西，把此类创新统称为管理创新。本文将从产品、渠道、服务、管理这四个角度，结合商业模式创新所采取的发掘、调整、扩展、全新四种方法，分析企业商业模式创新方式。

(一)基于产品的商业模式创新

基于产品的商业模式创新，实质上是以产品为核心，将市场需求、相关支持产业、竞争者、政府等要素有机的组合起来，建立新型的合作关系，从而达到提升企业盈利的目的。对于现有产品须深入开发，分析机构客户的需求，推出“私人定制”的产品，增加公司与相关产业客户的粘度，进而获得持续的保费收入，并根据实际市场需求，随时调整并扩展产品内容。中小型保险公司可利用其在风险管理方面的专业优势，给客户提供风险管理咨询服务；还可关注市场的细分领域及最新市场需求动态，走差异化开发的道路，避开与大型保险公司在传统领域的竞争，进而获得成功。例如华泰保险推出的网络购物运费损失保险，在网络购物方面推出的创新产品，取得了良好的社会影响。

(二)基于渠道的商业模式创新

基于渠道的创新模式则是着眼于保险销售环节，通过新的技术手段或合作方式，改变财产保险公司与同业竞争者、目标客户、中介代理等机构的合作关系，达到提升销售质量的目的。这就要求中小企业利用最新传媒技术，改变以往信息传递的路径，通过渠道合作精细化、专业化的手法提高现有渠道产能，或者通过网络、电话等新的传媒模式建立与客户的直接联系促进公司业务规模的扩展。例如，深度发掘现有的股东业务渠道、车商渠道、银行渠道等现有业务来源，提高渠道的单位产出。根据公司业务具体发展形式及整体经济发展情况，对公司现有的渠道进行评估，并依据各渠道产能大小重新分配业务权重，对渠道进行专业化管理，提升渠道产能。对于中小型财产险公司来说，要扩展渠道宽度，可与战略目标相同的寿险公司展开交叉销售，积极推进与房地产中介、加油站、物业、超市等传统业态的保险业务合作；随着互联网及电子商务的兴起，很多公司开始在网络上设置直营网店、开设营销微博等，这种销售模式减少了中间环节费用的损耗，降低公司成本，从而促进公司业务发展。

(三)基于服务的商业模式创新

这种模式创新更关注于客户的消费体验，通过便捷客户操作流程、提供新的附加服务内容等形式，融洽财产保险公司与目标客户的合作关系，增加客户忠诚度，进而使公司获取持久的保险收益。中小型财产保险公司进行服务创新，须贯彻以客户为中心的服务理念，优化内部流程，运用新的手段丰富服务内容，便捷服务方式，保障从前端的开发、承保到后端的理赔、续保等各环节的顺利进行。例如，英大财险在拓展车险业务的过程中为合作客户提供免费的代验车、代保养等增值服务，提高客户的信赖度；并调整现有的服务内容，以微信定损、理赔的方式取代传统的现场查勘、定损模式，顺应了客户当前的生活习惯，增强了客户服务体验。此外，在现代金融生活中，客户不仅面临保险业务需求，也存在类似证券、信托等综合金融服务需求，因此，中小型财产保险公司可尝试打造综合金融服务团队，加强与其他金融机构的合作，不仅能够增加企业的代理收入，而且能够深化与客户的合作。

(四)基于管理的商业模式创新

6.滴滴出行商业模式分析 篇六

一、定位

这是移动互联网端一款经典的定制服务的智能系统：  客户的需要（市场差异化需求）

 多个可提供此类服务的商家竞抢（无差异化服务） 商家上门，提供完服务过程后  客户支付并评价

二、模式分析： 乘客打车产生订单，滴滴将订单发送给合适的司机。

（推荐算法要准确、匹配效率要高、计算要快、推送要及时、提升用户质量和活跃度）

三、特点

１、对于消费者而言，商家提供的服务／产品无差异。２、免费的用户平台

３、有微信支付等平台作为后盾支撑（微信里直接有滴滴出行）４、风投资金的投入保证了资金支持

５、前期砸钱培养用户（乘客和司机ＡＰＰ安装量和使用率）

四、优点

１、用户群体大（网罗消费者和商家）２、定制服务最大限度匹配乘客与司机的需求，有利于降低交流成本，减少时间和资源浪费。

３、线上交流和支付，线下提供产品和服务，用户体验好，提高服务效率。

４、用户有经常使用的习惯（用户粘性高），投资回报率高。５、精准营销（用户及消费者）６、智能匹配系统 ７、需求预测系统 ８、运能测试系统 ９、用户画像系统 １０、１１、滴米系统 靠什么赚钱？？

 滴滴打车利用大数据分析挣钱的商业模式

 第一种是按工作日、节假日切割，分析用户历史出行记录，提取用户节假日出行数据，挖掘、预测用户常去位置的潜在信息点，描绘用户的消费需求，为广告主提供精准人群曝光、覆盖服务，赚取精准广告费用。

 第二种是通过调配乘客与出租车司机间的信息连接效率，在乘客端和司机端赚取信息服务费。

五、滴滴的营销推广策略

1、线下推广 机场、车站、加油站等地设立服务区，帮助司机免费下载安装APP，指导使用，并结合线下宣传和海报。

2、口碑营销（用户体验好）

主要的传播推广方式，用的人多了，口口相传。

六、缺点

１、前期投资较大

成本结构分析：

初期成本：软件研发成本、技术人员的工资薪金、开发与维护费用

后期成本：软件推广费用、软件发布费用、软件维护费用

２、消费者有临时改变和取消交易的可能，给司机带来风险。３、监管不周，影响行车安全。４、给不会使用软件的人叫车增加难度 ５、违规使用

６、依托于移动互联网，（手机软件下载中心）

七、改进建议

1、按键抢单。服务客人的过程中不能接受抢单。

2、制定监管规则和政策。

7.商业银行公司治理模式与激励机制 篇七

关键词：治理结构,内部制衡,激励机制,股票期权

商业银行作为整个金融市场资金流通的纽带, 它对整个金融市场稳定有着重要作用。我国正处于经济发展的起飞阶段, 作为金融体系的中心环节国有商业银行就必须以完善治理结构和建立有效治理机制为首要任务, 这是保持商业银行良好运营业绩, 防范金融风险的重要保证。

1 商业银行治理机制——英美模式和德日模式比较

商业银行公司治理是指通过完善、合理股东会、董事会、监事会、经理层的公司治理架构, 各自的组织、管理、决策规则以及这些成员权利和义务有效实施的制度安排。

公司内部治理机制指在一定公司架构下, 不同利益主体之间形成的内部制衡机制、激励约束机制、内部管理机制。广义的公司治理还包括外部治理机制, 如信息披露机制、市场机制。

要商业银行激励机制正常运行必须使得银行内部制衡机制有效发挥作用。首先是了解银行股权结构分布类型:①股权高度集中, 公司拥有一个绝对控股股东;②股权高度分散, 没有大股东;③有一个相对较大的控股股东, 同时还有另外几个股东。第一种情况比较少, 笔者主要讨论第二、第三种情况。

第二种情况股权高度分散, 没有大股东正是英美银行的管理模式。这种模式治理架构包括股东大会、董事会、经理层。由于股权高度分散, 单个股东在银行治理中的作用十分小, 对经理层的监督和控制能力十分有限, 相反董事会既拥有业务决策职能, 也有监督职能。董事会在银行监督过程中起着至关重要的作用, 最基本的职责是从符合股东的利益出发, 对公司的各种事务提供一种有效管理, 平衡各方利益。董事会由于具有任免管理层职位的决定权, 掌握了管理层的生死大权, 直接形成了对管理层的监督作用, 对其不当行为施加压力, 并予以制止。在董事会内部要引入独立董事, 保持决策的独立性、公正性、合理性。

第三种情况是德日模式。这种模式下, 公司的股权分散在各大股东银行和非银行的金融机构当中, 法人持股率高, 机构投资者之间交叉持股, 而集团外持股比例很少, 因此, 这里的制衡机制主要来自债权持有人。债权人对银行的运作和风险管理比其他人更有话事权。德日银行结构主要有董事会和监事会, “双层管理”结构对公司治理有重要意义, 董事会由股东选举, 再由监事会选择经理, 监事会权力凌驾于董事会之上。监事会是由股东、债权人、职工代表等多方利益相关者组成的, 内部制衡力量比较强, 同时也可能导致内部控制出现如下问题:①由大股东控制并进行管理, 甚至凌驾于股东大会发号施令;②一股独大问题, 大股东利用其绝对控制权通过银行配股、增发等方式进行过度融资等交联交易, 为子公司获得大量贷款, 损害流通股的利益, “保护流通股利益”更多地成为了一句响亮的口号。

2 激励机制——股票期权

针对这些公司治理中遇到的问题, 必须设计出相应的激励约束机制来制衡内部各种关系, 调整他们的利益和义务在不同主体之间分布, 有助于提高整个银行内部人员的积极性, 从而使得银行创造出新的价值, 同时减少一些损害银行利益事件出现的机会。在委托—代理关系中, 代理问题突出, 更要处理好两者的权利和义务关系, 本文主要论述的是激励机制。

激励就是在组织中, 利用多种激励手段使之规范化, 从而使得激励客体相互作用、相互制约。就是说给予代理人以物质和精神上的满足从而调动代理人的工作积极性。

股票期权是国外现在最常用的长期激励手段。管理层要做出一定业绩得到一份股票期权合约, 按照行权合约的价格买入一定数量的股份, 为了降低代理成本, 这些股票期权会分批给予, 这样高管为了得到股份就会努力工作, 减少损害公司利益的行为。因为获得股份后, 作为公司的股东, 他希望获得股票市场上的股票溢价就需要银行业绩好, 价值增加, 股票价格上涨, 所有者能从股价上涨中获得收益, 高管将自己的利益和股东利益放在一起, 努力经营, 提升银行业绩, 追求利益最大化, 股票期权也是一种防止高管短视行为的措施。

股票期权有利于降低激励成本和代理成本, 银行会以库存的股票或新配股等方式向高管赋予未来的所有权, 银行本身没有现金流出, 其激励成本较低, 同时解决了所有者与经营者目标不一致的矛盾。

3 银行内部治理结构与激励机制——以美国花旗银行和中国建设银行为例

到2003年年底, 花旗集团的总股份为51.18亿股, 其中, 流通在外的股份占总股份的93.12%, 管理层持股和优先股占6.58%。总的股份非常分散, 股东队伍有12万名之多, 并且它的机构投资者都是基金公司, 而不是一般的企业法人。可见它的股权高度分散, 没有一个股东拥有绝对的控制权。见表1。

资料来源:郑先炳, 《解读花旗银行》, 2005。

花旗银行公司治理是英美模式。这种模式主要通过资本市场的兼并、收购、接管等股权流动形式来实行对银行管理层的控制与监督, 更多地依赖于外部市场力量, 如果银行经营业绩不好, 股东们会“用脚投票”, 迫使没有能力的高管下台, 这样来约束管理层, 实现股东利益最大化。

花旗银行董事会由16人组成, 4人为花旗集团的内部人, 其他12名为外部董事。董事会之下设有4个专业委员会, 分别是审计与风险管理委员会、提名与公司治理委员会、人事与薪酬委员会、公共事务委员会。

英美治理模式下, 为了保持董事会正确决策, 即引入外部董事。20世纪90年代, 引入独立董事被提上了议程, 大量外部董事进入董事会, 使董事会独立性、专业性、积极性大大增强。

对全美100家最大公司的董事会的分析表明, 外部董事和内部董事的比例平均为3∶1, 花旗银行也是最先引入外部董事的银行之一。这样外部监督力度更强, 下设4个委员会也各施职能。花旗银行人事与薪酬委员会的主任是银行董事长, 负责处理整体部门规划与协调工作, 其余成员却由独立董事组成, 之后交由各业务板块下设的人力资源部具体执行和操作, 这有利于公平公正地评价每个人的工作绩效, 制定出合理的薪酬制度。在薪酬制度方面, 根据不同职位人员, 有不同的激励机制, 包括了精神激励和物质激励。

员工薪酬标准应该以市场性因素为重要因素, 因为在美国银行业内竞争是十分激烈的, 要充分考虑竞争对手的薪酬计划。花旗银行每年在核定自己的薪酬水平和调整动向上, 向同行业务部门18家竞争对手 (摩根大通、美国银行) 参考, 而且对于不同业务部门, 如投资银行系统里面, 其薪酬水平和结构也具有参考价值。关键在于对高级管理层, 技术人才也必须给予特殊的对待, 即薪酬水平也必须是处于高收入阶层, 通过不同层级薪酬设计能保证对银行高管的吸引力。薪酬结构包括了岗位工资、奖金、股票期权、福利。银行内部各级员工薪酬差别很大, 很大一部分人都能得到岗位工资和福利, 但是只有很少一部分人得到了以上4种收入, 高管人员可以得到奖金或股票期权, 奖金是每年派发的, 它与银行短期业绩有着密切的关系, 奖金和股票期权占了薪酬很大一部分。但是普通员工基本工资占了大部分, 可见, 股票期权是针对中高管理层设计。

目前高管越来越多的收入是依赖长期激励计划的, 其中, 股票期权计划和限制性股票计划是两种主要形式。花旗银行1999年当年内用于奖励的股票占流通在外普通股的比例为2.5%, 其累计已经执行或已拨备的股票奖励数量占流通在外的普通股的比例为16.9%, 其中, 已授予出去的占8.9%, 已储备供以后使用的占8.0%, 而且花旗的股票期权计划已不仅仅授予高级管理人员, 有向高素质人员派发的趋势。花旗集团现在已有一套股票期权计划, 这些期权是按授予时普通股的市场价值来授予的, 2003年授予的股票期权为典型的期权模式, 即执行期为3年, 每年行权33%, 第一次行权要在授予期权之后的17个月进行, 2003年授予出去的期权以6年为期。见表2。

资料来源:郑先炳, 《解读花旗银行》, 2005。

“限制性股票”是目前在美国企业界运用的比较多的长期激励手段, 公司把一部分股票拿出来给公司高管, 但设定了限制措施, 得到奖励性股票后不能立即拿走或者卖出去, 从而激励公司高层将更多的经历和时间投入到公司长远发展计划中去, 让公司业绩持续增长, 当然这种激励方式的成本较股票期权高, 这是“公司埋单”奖励的股票, 因此在授予范围上也就比较窄, 对业绩考核也要求得比较高。2003年花旗集团对全球公司与投资银行业务和集团国际业务领域的部门雇员发了特别的股票奖励, 这种奖励是没有打折的, 其期限为3年, 从2003年7月12日开始, 每5个月可以行使其1/6的奖励股票。在行权期结束后, 这种股票才可以自由转让, 从这种奖励授予之日起, 接受奖励的人就拥有了直接投票权并且定期收花红。见表3。

资料来源:郑先炳, 《解读花旗银行》, 2005。

中国建设银行公司治理结构比较像德日模式, 由于中国的资本市场还不够发达, 股权改革仍在进行中, 非流通股还未完成解禁等一系列的国情使得银行持股股东人数较少, 股权大多集中在少数人手里。中国建设银行股权结构有四类:发行人资本占银行的可发行的普通股股数的74.25%, 战略投资者占14.40%, 其他工地机构类资本, 占0.24%, 个人投资者占0.5%。在建行, 发起人的国有资本或者控股公司占有股份74.25%, 造成了国家拥有绝对控制权。股权结构的复杂性使得所有者很难通过股票市场交易、流动和重组以达到分散和转移风险的目的, 德日模式下银行治理结构主要由董事会和监事会组成, 董事会主要负责重大决策的提议和执行, 监事会负责对该提议的审批和对执行情况监督, 董事会和监事会成员不能兼任, 这样控制权内生于集团内部, 制衡机制相对比较弱。

在德日模式治理结构下, 激励机制有所不同, 更大程度依赖于精神激励, 而忽视了物质激励, 有些银行强调员工为银行贡献后得到了晋升的机会, 并把声誉和对银行归属感作为长期激励。建行高层收入大部分来自工资和奖金, 短期收入占主要地位, 缺乏长期激励措施。建行目前对高管层的报酬主要采用年薪制, 包括工资和奖金。例如, 据建行2005年年报披露, 常振明行长2005的酬金为54.37万元, 酌定花红23.5万元, 退休计划供款1.6万元, 小计79.4万元。另有须由2006年召开的年度股东大会审批的应付酌定花红及其他酬金31.1万元, 这种收入结构的弊端是, 诱发经营者短期行为, 高管不太重视银行的长期利益。

4 我国银行业薪酬激励机制设计建议

4.1 合理界定精英员工奖励划分方法

人事和薪酬部门应该发掘最有潜力的员工, 因为并非银行全部利润是由全部员工平均创造的。银行机构利润源泉也同样符合“二八”分割定律, 少数优秀员工贡献着银行利润的大部分。有效地薪酬机制就在于能够吸引、留住和激励这些贡献大部分利润的精英员工。

4.2 通过市场定价机制决定岗位薪酬标准

银行应该根据同行业同岗位员工收入水平, 根据本行支付能力调整员工人力资源、以岗定薪、以绩定奖的工资决定机制。同时可以组织行业内研究部门的专门调查, 银行等金融各机构之间的相互交流, 政府部门组织的相关会议等收集人才信息。

4.3 实施整体薪酬方案

目前, 我国银行实施的“行员等级工资制”、实行的“年薪制”等基本薪酬模式, 只是针对员工及即期或预期货币收益的一种分配, 无法涵盖员工需求的方方面面, 也不能体现员工的个性化需求, 因此要推出股票期权、限制性股票计划等长期激励措施, 完善整个薪酬体系, 将委托人和代理人利益连成一致。

4.4 构建科学的业绩考评指标体系

在目前情况下, 我国商业银行的业绩考核工作应借鉴西方商业的业绩考评体系, 逐步建立一套指标科学、操作规范、技术先进、制度完善的业绩考评运作机制, 激发广大员工的工作热情和创造性。

参考文献

[1]郑先炳.解读花旗银行[M].北京:中国金融出版社, 2005.

[2]窦洪权.银行公司治理分析[M].北京:中信出版社, 2005.

[3]田明华.我国银行业薪酬激励机制设计构想[J].广西金融研究, 2005 (1) :30-32.

[4]韩金花.花旗银行的薪酬管理体系[J].人才资源开发, 2008 (11) :68-69.

[5]胡义华.商业银行公司治理模式比较分析[J].金融管理与研究, 2007 (2) :55-58.

8.公司商业模式分析 篇八

近日,全国广播公司(NBC)、美国广播公司(ABE)、哥伦比亚广播公司(CBS)等美国三大电视巨头相继封杀谷歌网络电视业务Google TV,这意味着用户将无法通过该项服务收看美国三大电视公司的在线视频。

此外,《华尔街日报》援引知情人士的消息称,新闻集团旗下福克斯公司(Fox)也在考虑禁止谷歌电视播放其网站节目,但尚未作出最终决定。外媒分析认为,这显示了谷歌与一些传统媒体之间的裂痕仍然存在。

前不久,谷歌刚刚宣布,其电视业务将与包括时代华纳旗下HBO、NBC子公司CNBC以及Twitter等在内的多家电视、网络媒体合作。这家搜索巨头希望借助Coogle TV将业务从书房拓展至起居室。

此次封杀事件被外界视为谷歌和电视机构两大力量之间的博弈。谷歌新闻发言人在声明中说,Google TV帮助用户访问的网络资源是否开放,决定权归内容所有者。

进展不顺

在今年5月召开的谷歌开发者大会上,公司高管高调推介Google TV,并信誓旦旦地宣称这将为人们带来全新的收视体验。谷歌CEO埃里克·施密特称,该项服务将允许用户通过电视机全面浏览互联网内容并且不会收取任何费用。

10月16日,索尼公司向美国市场推出了包含Google TV软件的电视机产品,起始价格为599.99美元。索尼新电视内置谷歌Android操作系统,用户还可以用谷歌Chrome浏览器上网。有报道称,三星电子正在评估谷歌电视业务。

相比之下,美国电视行业却显得波澜不惊。今年夏天,谷歌与美国各大电视公司高管举行会谈,鼓励他们使用谷歌的服务,但大部分高管对这款有可能威胁自身业务的服务反应冷淡。据悉,谷歌敦促电视媒体优化他们的网站和视频,让这些网站在电视机屏幕上看起来更加舒服。

包括HBO和特纳广播公司(TBS)等在内的少数电视媒体接受该服务,但更多的公司拒绝调整它们的网站,甚至阻止自己的内容进入谷歌电视服务。有美国媒体报道称。一些电视行业高管担忧他们的电视节目会因此被互联网淹没。包括迪斯尼和NBC在内的部分公司还担心谷歌在网络盗版问题上的立场。迪斯尼高管就要求谷歌过滤盗版内容。

谷歌方面试图向内容提供商保证,公司会对Coogle TV的搜索功能进行优化,播放这些电视媒体网站的视频也非盗版内容。谷歌还承诺,内容提供商可以向谷歌提交申请,删除Google TV搜索功能中未获授权的结果,但这些媒体公司还是担心,谷歌会推出侵蚀现有电视业务的商业模式。

Forrester Research分析师詹姆斯·迈克奎维说,封杀Google TV访问网络内容并不会阻止用户通过其他途径在线收看电视节目,这只是电视媒体给谷歌的下马威。因为电视公司可能认为,消费者通过互联网直接访问电视节目将破坏该产业的未来发展。

有分析人士指出,Coogle TV业务或鼓励人们停止他们的有线电视服务,而有线电视提供商需要支付数十亿美元的费用才能获得频道播放的节目。事实上,互联网电视已经引发有线电视退订潮。根据市场研究公司SNL Kagan发布的报告。第二季度,约有70万美国家庭抛弃了传统的有线电视服务,这个数字创下历史新高。

电视媒体不愿意把核心内容拱手相让,并使之成为谷歌获利的工具。但眼下它们不得不面临两难选择,不希望在互联网与电视融合这一历史性变革中落后,又要警惕有线电视和卫星付费用户的流失。

模式未定

互联网与传统电视的融合是过去十多年里非常热门的话题。包括微软、苹果在内的多家科技巨头试图染指该领域,然而,它们谁也没能走得更远,新人谷歌却希望自己成为最终的赢家。

这个秋天,谷歌与合作伙伴在美国推出Google TV业务,并且计划明年将该业务扩大到全球范围。谷歌电视产品经理安巴里什·坎吉表示,谷歌电视的目标是进入普通家庭,并能从内容提供商、软件开发商以及广告商中获得创新的动力。

对此,有乐观者认为,近年来谷歌的互联网业务一直风生水起,这或能帮助其在新领域实现突破。Forrester Research报告称,谷歌电视将成为互联网电视这一新兴行业的领导者,截至2015年,谷歌电视有望进入4300万美国家庭。

谷歌称,希望电视内容所有者分享他们视频网站的数据,使谷歌能够搜索并播放这些视频。不过,据知情人士透露,谷歌高管目前尚未指出该服务的业务模式,他们目前更倾向于积累更多的用户使用该服务。

从谷歌的角度来看,获得的数据越多,其搜索功能就越完善。《华尔街日报》撰文认为,谷歌无法借助Coogle TV软件的销售直接获利,但终端用户使用这些软件将使谷歌的搜索引擎从中受益。谷歌旗下YouTube视频网站的点击率也会增加,这都将帮助网络巨头获得更多广告收入。

目前,谷歌网络搜索广告每年收入约为240亿美元。随着网络搜索业务的日渐成熟。谷歌开始瞄准价值700亿美元的美国电视广告市场。市场研究公司Gatner分析师范·贝克指出,谷歌在网络广告市场具有明显优势,如果进入电视市场,其在广告领域的地位会进一步提升,这无疑对电视台原本的广告版图构成很大压力,也恰恰是后者所不愿意看到的。

不过,消费者可能不太愿意很快改变收看电视的习惯。迄今为止,消费者并没有对在电视中植入电脑功能表现出明确的兴趣。

早在2006年4月,苹果公司就已经推出电视业务Apple TV,但该产品自上市以来一直不温不火,一年销售量仅为100万台。苹果CEO史蒂夫·乔布斯坦言,上市四年来Apple TV从来都没有火爆过,对于身处计算机行业的人而言,这一点很难理解。

《沃顿知识在线》援引业内专家的话说,如果苹果和谷歌等公司能够迅速推出电影一类的内容,并增加新的功能,它们会成为有力的竞争者。分析认为,要是这些行业搅局者无法为用户带来涵盖范围更加广泛的内容,那有线电视公司将有可能依靠在打包提供娱乐内容并与好莱坞讨价还价等方面拥有的丰富经验,继续保持其优势地位。

此外,谷歌还将不得不面对更多的挑战者。亚马逊公司最近正布局一项新的付费服务,可以通过网络传送电视节目和电影。有消息称。该公司还联合了时代华纳、新闻集团和维亚康姆等传媒巨擘。亚马逊的订阅服务无疑为谷歌增添新的威胁,因为他们均在入侵有线和卫星电视提供商控制的传统行业。

不过,这些入侵计划是否能够获得回报还是个问题。业内人士认为,行业新人向传统媒体渗透将是非常缓慢的过程。

9.物联网商业模式的分析 篇九

关键词：商业模式

摘要：物联网的发展必然带来这样一个思考，以何种商业模式运营？本文主要通过其产业链、目标客户群的分析和现有的国外的物联网商业模式的探讨了解物联网的商业模式。

物联网是通过智能感知识别，通信网络以及智能运算平台的相关技术设备，将区域内的所有物件连入到统一的全球网络当中，使其可以进行信息流、物流、资金流和价值流的传递，共享相关数据存储，进而对网络中的每一个节点进行识别、定位、监测、管理和控制的网络系统。它可以被用于数据采集、移动定位、自动化控制和日常服务。商业模式一般是指企业或者行业主体在市场中完整的产品、服务和信息体系。有盈利模式、价值理论、系统理论、整台理论等类型。其运行主体和要素主要有运营商、传感设备生产商、系统集成商、软硬件制造商、内容服务提供商、被联物体和用户等。我主要介绍一下物联网产业链、目标客户群体的分析以及现有的物联网商业模式的介绍。物联网的产业链

何为产业链？产业链是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。产业链主要是基于各个地区客观存在的区域差异，着眼发挥区域比较优势，借助区域市场协调地区间专业化分工和多维性需求的矛盾，以产业合作作为实现形式和内容的区域合作载体。物联网设计到至少包括包括芯片与技术提供商、应用设备提供商、系统集成商、软件与应用开发商、网络提供商、运营及服务商、用户等七个环节。与当前的通信网络产业链相比，不同点在于下游增加了给物品贴上身份标识和赋予智能感知能力的数字式识别与模拟式识别，在中游增加了云计算模式的智能处理环节，在上游增加了信息管理服务的物联网运营商以及确保安全的监管机构。

对于其商业意义来说，首先，数字式识别与模拟式识别的需求量最为广泛，且厂商目前最了解客户需求；其次，物联网涉及众多技术和行业，系统集成需求巨大，且系统集成商有可能掌控下游供应商；再者，物联网的应用将从行业垂直应用向横向扩展，对海量数据处理和信息管理需求将催生出对运营商的更高需求。上述任何一个环节，都蕴含着巨大的商机。

从时间的维度来分析，以远景目 标作为着眼点往前倒推，长期来看，运营商将获得收益益，除了现在的传统电信、广电运营商之外，可能会出现新的中小型运营商；在此之前，物联网系统集成商将逐步增多，出现市场竞争；再往现在倒推，当前阶段，产业链中的感知环节，包括数字式识别和模拟式识别，很快将得到快速的、蓬勃的发展，这些终端在构建成不同的局域互联网，然后才会发展因特网物联网。目标客户群的分析

生产出来的产品需要向外销售就需要找准目标客户，客户是物联网价值的核心。物联网作为一个新兴产业，不仅要实现人对人，人对物，物对人的信息自动化，还要实现物与物之间的信息自动化。对于物联网的客户群不仅有面向人的客户营销还会面向器物的客户营销，面向

人可以分为：个人、集团和家庭。针对不同的目标客户群，应采取不同的市场销售策略，在课堂上接触到了3种营销策略：

智慧城市：主要服务对象为政府部门，需要有很强的政府关系背景，这些业务不是跑出来的更多的是靠拼关系拼出来的。同样，智能交通，智慧医疗，智能电网等也是如此。

智能工厂：目标客户群体为企业级市场，如果能够将产品的优势向企业主解释透彻应该能够开展好业务，比如能够企业节省成本，减少用工等。

智能家居：客户群体为终端用户市场，这需要对终端用户进行点对点的定点销售，考验销售人员的销售能力，这也是目前大多数物联网企业的销售路径，毕竟具有政府资源的企业是极少数。现有的物联网商业模式的介绍

物联网的商业模式应用主要是在电子商务方面，我国的物联网发展起步比较晚，目前我国物联网的商业模式主要有以下几种：一是由电信运营商向使用物联网业务的企业客户直接提供通道服务;二是运营商与系统集成商合作开发推广，电信运营商负责业务平台建设、网络运行、业务推广及收费;三是平台运营模式，运营商建立物联网设备统一接入平台，将平台接口开放给终端厂商和应用服务商，运营商在这种商业模式中不仅收取通道费用，而且有能力在接入平台上提供计费、远程维护等服务，并从中获得收益;四是应用服务模式，运营商自行开发应用为大众提供服务;五是产业联盟模式，即产业链上某一环节的骨干企业通过成立产业联盟，来整合产业链上的所有资源，推出规模化、跨领域的应用。针对以上物联网商业模式中出现的明显的问题，有人提出了物联网与云计算的结合，云聚合商业模式既符合云计算将是未来主流计算模式的趋势，也符合物联网的体系结构发展特点。因为目前不同的物联网应用大多处于“孤岛状态”，比如电力系统的物联网只有电力系统的相关人员才能进入，交通系统的物联网只有交通系统的相关人员才能接入，彼此之间缺乏共享制约了物联网潜在价值的发挥，云聚合模式则能促进云内部和云之间各种关系的融合，打破不同网络之间的壁垒。

国外的物联网发展起步较早，并且形成了与本国相适应的成功的发展模式，其商业模式主要分为：（1）通道型，即运营商提供网络平台，系统集成商借助其平台推广应用，并向运营商支付平台使用费。这是目前使用最多的一种商业模式。（2）自营型，即运营商自行搭建平台、识读器、识读标志等，根据用户需求定制个性化业务，将一整套的应用直接提供给用户。（3）合作型，即运营商在一些应用领域挑选系统集成商作为合作伙伴，并代表系统集成商推广应用，系统集成商则负责开发应用和提供售后服务。

物联网自提出以来已经成为信息产业界乃至全社会的热点，感知中国、智慧城市等说法不断被提出。不过，物联网并没有像人们预期的那样发展迅速，至今尚未形成具有市场规模的应用。之所以产生这一现象，其主要原因在于人们尚未找到有效的商业模式。关于物联网商业模式的发展还需要研究。学习成功有效的发展模式，然后与本国

实际相结合，找到最属于适合我国国情的物联网发展模式。参考文献：

【1】（物联网产业商业模式的探索与创新）The Exploration and Innovation of Business Modes in the Physical Network Industry；陶冶；南京理工大学学报(社会科学版), Journal of Nanjing University of Science and Technology(Social Sciences Edition), 编辑部邮箱 2010年 04期

期刊荣誉：ASPT来源刊 CJFD收录刊

【2】（物联网商业模式探讨）Discussion on the Business Model of Internet of Things；张云霞；电信科学, Telecommunications Science, 编辑部邮箱 2010年 04期

期刊荣誉：中文核心期刊要目总览 ASPT来源刊 中国期刊方阵 CJFD收录刊

【3】远在天边还是近在眼前——物联网发展还需努力；姚科；互联网天地, China Internet, 编辑部邮箱 2009年 11期