竞争策略与企业的结构

竞争策略与企业的结构（8篇）

1.竞争策略与企业的结构 篇一

随着我国电信业的重组, 电信市场竞争越来越激烈。各家运营商为了抢占市场份额, 提高市场效益, 不断寻求运用各种营销组合和服务承诺以建立市场影响力和竞争优势。然而, 我们看到的却是严重的同质化竞争, 价格依然是主要的竞争手段, 传统粗放运作模式依然存在。于是, 业内普遍在思索一个问题—电信企业如何提升自身竞争力。基于此, 本文将企业竞争力理论应用于具体的电信企业, 通过采用结构解释模型, 即建立一套反映电信企业竞争力的指标体系, 对国内主要电信企业的竞争力进行客观的比较分析, 真实反映各电信企业所处的竞争地位及优劣势。

二、电信企业竞争力的产生和来源

所谓电信运营企业竞争力, 是指电信企业在适应与驾驭外部环境的过程中, 充分利用通信技术与设施、资金、人员等内外部资源, 通过组织与管理, 为顾客提供的通信和信息服务在电信市场中占据相对优势的能力。首先, 电信企业的资源因素包括:通信网络、设备、营业网点、人员及其所掌握的知识、企业文化、管理制度、组织架构、流程、技术专利、品牌资产以及消费者忠诚等。这些资源可以分为有形资源和无形资源。有形资源包括:通信网络、设备、营业网点、组织架构等;无形资源包括:企业的人员、企业文化、管理制度和水平、技术专利、品牌资产以及消费者忠诚等。与之相类似, 麦肯锡的7S模型将企业战略 (Strategy) 、企业运营系统 (System) 、企业组织结构 (Structure) 定义为硬性部分 (有形资源) ;而将人员 (staff) 、风格 (Style) 、共享的价值 (Share Value) 和技能 (Skill) 定义为软性部分 (无形资源) 。日本战略学家伊丹广之认为, 有形资源是企业可以购买的、模仿的、可以被新技术取代的, 因此不是企业核心竞争力的来源。企业核心竞争力的来源应该来自于企业的无形资源, 因为这些资源是有价值的、难以模仿的、稀缺的和不可替代的。其次, 只有对这些资源进行综合运用才能体现出电信企业的能力。电信企业实际上是资源和能力的综合体, 它们构成电信企业的业务边界。不同的电信企业对资源的综合运用能力是不同的, 主要体现在效率、有效性、持续性和稳定性的差异上[1]。

在国内, 彭云飞和马超群 (2005) [2]在对电信业全程全网、多角化经营的资源、能力和环境等因素的考量下, 建立了我国电信企业竞争力评价指标体系;汤水林 (2006) [3]从评价目标、评价准则和评价指标三个层次构建了包含技术系统、管理系统、财务系统、人力资源系统、营销系统和价值系统六个系统因素的电信企业核心竞争力评价指标体系;朱金周 (2006) [4]从宏观、区域和企业三个角度构建了不同的国际竞争力评价模型, 为研究电信业各层次竞争力提供了基础;陈薇薇和甘蕾 (2007)[5]通过对主要电信企业竞争力的比较分析, 从市场规模、盈利能力、网络结构和服务质量等方面建立了反映电信企业竞争力的指标体系。上述学者均对电信企业竞争力评价指标体系构建做出了很多贡献, 但是其研究工作仅限于构建指标体系层面, 未能进行结合案例的数量实证研究, 指标体系的因果逻辑合理性和结论的适用性未得到科学的验证。

三、我国电信企业竞争力评价指标的解释结构模型分析

解释结构模型 (interpretative structural modeling简称ISM) 法是系统结构模型的一种, 由美国J.华费尔特教授于1973年作为分析复杂的社会经济系统有关问题的一种方法而开发的。该方法的主要依据是有向图模型和布尔矩阵:其特点是把复杂的系统分解为若干子系统 (要素) , 利用人们的实践经验和知识, 最终将系统构造成一个多级递阶的结构模型。ISM属于概念模型, 它可以把模糊不清的思想、看法转化为直观的具有良好结构关系的模型[6,7]。分析电信企业竞争力的方法很多, 本文主要采用解释结构模型法。通过问卷调查、与黑龙江省移动通信13家分公司的员工及若干名中层干部访谈等方式。我们总结出目前影响黑龙江省电信企业市场竞争力的12个主要因素, 它们分别是:国家及地方政府的管制政策 (S1) ;资本运作能力 (S2) ;人力资源政策 (S3) ;市场拓展能力 (S4) ;企业文化 (S5) ;通信网络水平 (S6) ;信息化水平 (S7) ;驾驭环境的能力 (S8) ;管理能力 (S9) ;服务质量 (S10) ;战略管理水平 (S11) ;创新能力 (S12) 。从调查问卷的统计结果可以得到这些因素的相互影响关系如图1所示。图1中“V”代表行因素对列因素有直接或间接影响:“A”代表列因素对行因素有直接或间接影响;“X”表示行列相互影响 (在本模型中没有发现) :空白表示行因素与列因素之间无相互影响。

图1竞争力评价指标及相互关系

根据图1所示的电信企业竞争力评价指标的逻辑关系, 可得到其邻接矩阵, 令A1=A+I, A2= (A+I) 2, A3= (A+I) 3Ar= (A+I) r, 则经过布尔代数运算规则进行运算得到A1≠A2≠A3, 所以, 可达矩阵R=A2。

可达矩阵R的行、列因素相同, 为12阶方阵, 排列顺序均为S1, S2…S12, 对应矩阵中为1的元素表示该行因素对该列因素有影响 (包括自相关, 即Si影响Si) , 为0的元素表示该行因素对该列因素无影响。

按照ISM方法, 要对可达矩阵进行处理, 首先要划去R中具有完全相同的行及其对应的列, 从R中看出, 本可达矩阵中, 没有两行元素完全相同;然后, 再按R中每行元素“1”的个数多少, 从少至多顺序排列, 形成具有右上角元素全为0的缩减矩阵R*。R*中行和列的排列顺序均为S2、S4、S6、S10、S9、S3、S8、S7、S12、S5、S11、S1。于是得到:

R*中对角线上的每个单位矩阵所对应的全部行因素为一个递阶结构层次。从R*中可以看出, 影响电信企业竞争力的因素可以分为5个层次:

第一层:S2、S4、S6、S10;第二层:S9、S3、S8;第三层:S7、S12;第四层:S5、S11;第五层:S1。这五层因素集中反映了影响电信企业竞争力的指标, 他们之间的层次关系形成了有一定逻辑关系的影响因素链, 通过R*可绘出评价指标的结构图, 如图2所示。

图2电信企业竞争力评价指标层次结构

从图2所示的递阶结构模型可以看出影响因素及相互关系:国家和地方政府的管制政策起着宏观的支配作用, 它对电信企业竞争力有着根本性的影响, 它可以直接影响一个电信企业的战略管理水平和驾驭环境的能力, 并且会对该企业形成什么样的企业文化产生直接影响:战略管理水平会直接影响到企业的信息化水平进而影响到管理能力和资本运作能力:企业的文化将直接影响企业的创新能力进而影响到企业的管理能力、人力资源政策、资本运作能力、服务质量以及市场拓展能力:而电信企业驾驭环境的能力会直接影响到市场拓展能力和通信网络水平。

综上所述, 我们运用解释结构模型分析方法对影响电信企业竞争力的各因素进行了分析, 看到电信企业要提高竞争力, 需要考虑到许多方面的因素, 而最直接因素。即表层现象原因取决于资本运作能力 (S2) 、市场拓展能力 (S4) 、通信网络水平 (S6) 和服务质量 (S10) ;中层原因为人力资源政策 (S3) 、信息化水平 (S7) 、驾驭环境的能力 (S8) 、管理能力 (S9) 、创新能力 (S12) ;深层次原因是企业文化 (S5) 和战略管理水平 (Sl1) :而影响电信企业竞争力的根源则是国家及地方政府的管制政策 (S1) 。但是电信企业在追求提升竞争力的过程中。不能也不必面面俱到。而只能将有限的资源优先放在最需要的地方才能产生最大效益。

四、结论

1. 从模型可以看出这些因素主要分为两大类, 即电信企业可以控制的因素和不可控制的因素。

如“国家和地方政府的管制政策”这个因素可以说是最根本的一个, 但是这个因素对于电信企业来说几乎是不可控的。而只能尽量争取有利条件, 制定适应国家政策的战略及运行机制来提高企业的经营效益。即电信企业应该把主要精力放在企业自身能够控制的因素上来。

2. 从模型来看, 在影响电信企业竞争力的内部要素中。

首要的问题是制定一个合理的管理战略 (S11) 和建设一个优秀的企业文化 (S5) 。企业战略是市场经济下决定企业竞争成败的关键。正确的企业战略是创造持续竞争优势的保证。电信企业应摒弃原有纯技术取向的思路影响。充分利用适合电信发展规律的分析工具和方法, 进行战略环境分析, 并对网络资源、业务模式、组织架构、资本运作、人力资源等方面进行全方位地规划, 确保制定出的战略具有整体性、可操作性和长远性;“企业文化”是企业的灵魂, 是企业在竞争中制胜的法宝, 是企业发展战略的重要组成部分;它包含物质文化、物质制度、精神文化三个同心圆;是一个企业以物质为载体的各种精神现象。不论是否明确提出来, 每一个企业都有自己特定的企业文化。良好的企业文化具有导向、自控、约束、协调、凝聚、激励、辐射等功能。它能催人奋进, 调动企业所有员工的积极性。在我国电信业, “人民邮电为人民”的服务理念影响着几代电信人, 成为整个电信业的核心文化, 导致分拆后的数家电信企业仍体现出共同的文化特征。面对新的竞争环境, 电信企业应在继承和发展原有文化的基础上, 重新构建健康、积极向上的企业文化。

3. 电信企业要重视提升企业信息化水平 (S7) 和保持企业的创新活力 (S12) 。

随着竞争的加剧和业务与管理流程的再设计。加快业务、流程、服务、决策、管理等全方位的信息化。成为当前电信企业提升竞争力刻不容缓的战略。从总体上看, 我国电信企业在推进信息化过程中缺乏丰富的技术、理论以及实践储备, 原先的“97工程”系统由于分业务和分区域开发。标准不统一, 接口不畅, 数据和信息分立, 不能实现跨业务经营和用户细分, 无法提供智能化的决策支持, 更满足不了不断涌现的新业务和成倍增长的新用户的需求, 因此, 电信企业应该建立一个满足市场需求和企业发展要求的MBOSS系统。创新是企业发展的源头活水, 是一个经济范畴, 而不是技术范畴, 其目的是获取潜在的利润四。我国电信企业创新能力与世界一流运营商相比, 存在较大的差距:自主产权的核心技术少。不重视业务模式和管理模式等方面的软项目研究, 成果转化与推广力度不够等, 因此, 加大技术创新力度、重视业务创新和业务模式研究以及不断地进行管理创新等也是提升企业竞争力的关键因素。

4. 人是所有资源中最宝贵的资源, 是生产力诸要素中最积极、最活跃、最有价值的要素。

企业的生产运作是靠人去完成。因此把人的潜力充分挖掘出来, 把人力资源充分开发出来, 是办好任何企业的首要任务。一般认为。人力资源政策包括培训、薪酬、福利、绩效评价、激励等若干方面。当前, 我国电信企业应急需培养一批人力资源管理专家, 尽快实现从业余选手到职业选手的转化。要尽快建立科学的人力资源价值评价和岗位评估体系;要建立科学的绩效考核体系;建立多层次的价值分配体系:要将企业远景与员工的期望结合在一起, 形成共同的核心价值观, 使员工实现自我管理。从而实现企业与个人共成长、同发展;要加快建立学习型企业, 通过请进来和走出去等多种方式。进行定期的和不定期的人员培训, 特别要加快培养一批懂营销、管理、资本运作、法律等知识的专长人才和复合型人才, 尽快建立人力资源优势。企业的生存和发展与其外部环境息息相关。企业外部环境包括政治环境、经济环境、技术环境、社会环境等。电信企业应加强对国内外电信产业发展趋势、通信技术的演进与应用、国内外经济与社会环境变化进行跟踪与研究, 动态地把握其变化与发展的脉搏。此外, 在当前电信变革的时代, 企业应特别关注对其发展影响最大的管制政策。电信企业应抓住上市契机, 参考经合组织 (OECD) 提出的《公司治理结构原则》, 尽快建立规范、高效的现代企业制度和法人治理结构[8]。

5. 提升电信企业竞争力的最直接因素是资本运作能力 (S2) 、市场拓展能力 (S4) 、通信网络水平 (S6) 和服务质量 (S10) 。

电信企业市场拓展能力主要包括业务创新、服务质量、品牌优势、营销体系、产品策略等因素。提高企业市场拓展能力, 就是要根据市场不同层次、不同类型的需求。不断地进行业务创新, 提高服务质量, 创立名牌优势。建立以客户为中心的市场营销体系和制订灵活多样的产品组合和价格组合等营销推广方案, 来大力开拓市场。哈佛商学院提出的“服务价值链”模型认为:利润是由客户的忠诚度决定的。因此, 电信企业可通过差异化服务来提高客户忠诚度。此外, 通信网络水平、资本运作能力等企业内部资源和能力优势, 对提升电信企业竞争力非常重要。

摘要：电信企业竞争力受多方面因素影响, 而且因素间的关系错综复杂。以黑龙江移动公司13家分公司为例, 利用解释结构模型, 从复杂因素及因素链中, 提取电信企业竞争力评价的表层、中层和深层指标, 对传统的电信企业竞争力评价指标体系进行改进, 可以为电信企业战略管理决策提供一定的理论依据。

关键词：电信企业,解释结构模型,竞争力评价

参考文献

[1]叶生洪, 谢军.电信企业建立核心竞争力的理论和途径[J].科技管理研究, 2004, (5) :50-51.

[2]汤水林.电信企业核心竞争力评价指标体系的构想[J].价格月刊, 2006, (11) :33-34.

[3]朱金周.电信竞争力—评价与对策[M].北京:北京邮电大学出版社, 2006.

[4]彭云飞, 马超群.电信企业竞争力评价指标体系构建研究[J].经济与管理, 2005, 20 (7) :56-59.

[5]陈薇薇, 甘蕾.我国电信企业竞争力比较研究[J].改革与战略, 2007, (4) :123-126.

[6]汪应洛.企业管理系统工程[M].北京:中央广播电视大学出版社, 1994.

[7]汪应洛.系统工程理论、方法与应用[M].北京:高等教育出版社, 1998.

2.竞争策略与企业的结构 篇二

在买方市场条件下，企业之间的竞争归根结底是对顾客的竞争，顾客已成为现代企业最重要的稀缺性资源。因此，从企业战略的高度，对企业的顾客价值与企业的核心竞争力相匹配而获取持续竞争优势的问题进行研究，有助于企业的战略决策和管理。

一、顾客价值的内涵

顾客价值是一个较新的概念，对其内涵的认识也是众说纷纭。传统的顾客价值理论的研究认为，顾客的价值由当前销售额、终身潜在销售额预期、需求贡献、信用等级、利润贡献等几部分组成。就是说，顾客的价值不仅包括销售额，也包括其对需求的贡献。

美国学者伍德鲁夫认为，顾客价值是顾客用以促进（或阻碍）达到其目标和意图时感到偏爱并评价出的产品的特性、性能和结果。大连理工大学管理学院董大海教授从价值工程理论角度出发，对其作了补充。他认为顾客价值就是顾客在购买和使用某产品的整个过程中对所获得的效用与所付出的成本的比较。可以简单地概括为：V=U/C，在这里，U为顾客得到的效用，简称为顾客效用；C为顾客付出的成本，简称顾客成本；V为顾客价值。笔者认为，所谓顾客价值，就是在使顾客完全满意的基础上使投资者、员工、企业自身和国家、社会都受益的一种价值形式。

二、企业竞争战略思维的演变

不同时期和环境，企业制定竞争战略的思维是不同的。主要有以资源为本的竞争战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的竞争战略思维这三种竞争战略思维模式。

以资源为本的竞争战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略制定。但此战略存在一问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业差异化不被顾客所承认，那么以资源为本的战略就会陷入困境。

以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业竞争战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，对于整个行业而言是一种零和战略。而以顾客为本的竞争战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略取向，以价值创新为已任，以价值维系顾客和满足顾客需求，这样对整个行业而言是一种非零和战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源组合，并以顾客能接受的成本向顾客提供产品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。

通过分析，我们发现以顾客为本的竞争战略思维从顾客需求出发，以价值创新满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。

三、顾客价值提升是企业核心竞争力提升的体现

在经济全球化和信息经济背景下，企业要在日趋激烈的市场竞争中求得生存和发展，惟有确立自己的竞争优势才行。传统上，企业往往通过提高产品性能价格比、降低产品成本、提高产品质量等来赢得竞争优势。此时，它们追求生产比竞争对手功能更全、性能更高、价格更低的产品，而对这些产品能否更好地满足顾客需求、为顾客带来更大价值则关注很少。

在信息经济时代，企业的竞争力表面上来自产品或服务的价格与品质，然而在全球竞争中得以成功的企业，均应立足于在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时又难以为竞争对手所模仿，所以可以为企业提供持续的差异化竞争优势。普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Gary？Hamel)在《企业的核心竞争力》一文中，将企业的这种能力称为企业的核心竞争力。

由此可见，从本质看，核心竞争力就是为认定的顾客利益做出贡献而且不易为竞争者所模仿的能力，是让消费者得到真正高于竞争对手的不可替代的感知价值。核心竞争力不仅仅取决于其在核心技术、研发团队、营销网络、企业文化等方面的优势，更取决于它能为顾客提供多少价值、顾客的感知利得和感知利失之间的权衡比较。顾客的最终选择取决于对竞争产品感知价值的比较结果。企业的核心竞争力如果无助于提升顾客的感知价值，则是毫无意义的。

四、基于顾客价值的企业核心竞争力提升策略研究

1.实施顾客关系管理，识别和了解目标市场顾客的期望价值。企业必须清楚地知道顾客购买产品是如何考虑得失进行选择的。如果一个企业寻求的是最大化顾客价值，就必须了解消费者的购买动机，即了解什么促使他购买你公司的产品：是价值、习惯、身份还是情感？如果企业真正懂得去理解顾客是如何与之建立起购买关系的，将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些只关注产品战略的企业之所以被市场淘汰，就是因为他们没有从顾客的角度进行经营。而只有当顾客下次仍愿意购买该企业产品(或服务)时，企业的策略才算成功。

当然，是什么使顾客购买企业的产品取决于是首次购买还是重复购买，他们关注的重点会有所不同。企业可以调查现有顾客，也需要调查那些未来顾客为什么没有购买你的产品，这对于分析企业核心竞争力非常重要。首次购买的顾客可能更关注价值和品牌，而当他愿意重复购买时，说明他已经与公司建立起了联系。因此，如果一个企业还处在一个建立顾客基础阶段，则它需要弄清是什么带来了新顾客，对于一个相对成熟的企业，最重要的是去理解顾客与企业间建立起了怎样的联系。

理解了顾客与企业的联系中哪种联系对顾客最为重要，就可以知道企业应该采取何种特别的战略来加强品牌联系、价值联系或是保持性联系，最后的结果是企业管理的不再是产品，而是顾客关系。

2.找出顾客最关注的价值领域。顾客在购买产品时，关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品好服务。什么是好产品好服务？这不是企业想象出来的，而应是顾客心目中认为最满意的东西。因此，企业必须与顾客建立起联系，要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么，还要考察这些价值领域受哪些因素影响。比如，顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是二者兼而有之？品牌由哪些因素组成？公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值？找出这些因素后就可以分析什么样的行动会更有效地强化企业与顾客的联系。

3.掌握竞争对手状况，强化顾客至上。分析竞争对手状况的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。通常，一个市场上会存在众多竞争对手，理解谁是主要竞争对手及他们是如何吸引顾客的至关重要。因为每个企业现有顾客群代表其产品和服务的所有可能顾客的子集，企业通常会有两个努力的目标：一是最大化从当前顾客处获得的收益，二是增大顾客总量。当然，你的竞争对手同样也会朝这两个方面奋斗。

分析谁是主要竞争对手除传统方法外，同样可以从顾客处获得信息，这就需要与顾客进行沟通，了解顾客心目中谁是你的竞争对手。通过调查会找出市场中谁是你的关键竞争对手以及他们是通过何种方式满足顾客需求而把顾客从你那吸引走的。这有助于企业更加弄清楚两个重要的问题：①你为顾客解决了什么问题，还有没有别的解决方式？②你的顾客从你的企业中获得什么利益，从别的企业能否更好地获得这些利益？通过对竞争对手的分析以及与竞争对手的比较，企业会更明确地知道自己所处的市场地位及其在顾客心目中的形象，也会了解自己的主要弱点以及下一步努力的方向，做到比竞争对手更能满足顾客的需要。

4.将资源集中投入到关键的价值领域。从上述的分析中企业从两方面找出了需要提高的关键；一方面是通过理解哪些是关键的顾客价值驱动因素；另一方面是通过与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对地位。企业最后要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方——关键的价值领域。要知道，平均投入到产品或服务身上，最终的产出不会是均等的。只要理解了是什么促使顾客购买企业的产品和服务，就应该在哪儿投资。这样，企业可以最佳地分配自己的战略资源，从而最大化顾客价值。所以，对企业来说，集中资源于关键领域、留住顾客才是最重要的，也最能产生效益。

5.培养资源整合能力，提升企业竞争能力。企业在识别和了解目标顾客的期望价值后，必须整合企业的有形与无形资源、企业资源与社会资源来保障顾客价值的实现或顾客价值的提升。企业资源的整合主要应从以下几个方面入手：组织资源的整合，改造企业的管理组织体系，引入扁平化的管理方式，达到层次少、信息传递快、管理幅度大及控制相对宽松的目的；人力资源的整合，企业应通过人力资源的整合，选拔与培养有敏锐的市场意识及有强烈顾客意识的员工队伍，同时企业也要以人为本，因为只有善待员工的企业，才能够善待顾客；企业资产与社会资产的整合能力，企业间组成互补联盟，发挥各自的优势，可以更好地实现顾客价值。企业资产与社会资产的整合方式有战略联盟、虚拟企业及灵捷企业等多种形式。

从上文分析可知，顾客价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。基于顾客价值构建企业的核心竞争力，要求企业要不断分析、了解、识别顾客价值，并围绕顾客价值整合企业资源的战略逻辑，把战略重点放在如何提升顾客所看重的核心价值，并有效地传递顾客价值上，通过不断地对顾客价值的保障以及对顾客价值的提升来获取持续的市场竞争优势。

3.竞争策略与企业的结构 篇三

一．医药行业特点的分析

1．医药行业属于防守型行业

从本质上讲，医药行业是与生命科学紧密相关的产业，因此，它不存在成熟期，是一个永远成长和发展的行业。在世界范围内，医药行业的发展速度一般高于其它行业，而且较少受经济危机影响，在世界经济中占有重要位置。从一个国家范围来看，由于医药产品具有较高的需求收入弹性(据测算，医疗保健产品的需求／收入弹性为137%，即收入每提高100元，医疗消费水平要增长137元)，因此，国家经济良好时，个人收入增长将拉动个人药品需求增加；但在相反情况下，由于药品的需求价格弹性较低，因此药品需求并不会有大幅度减少，这在国家经济不景气时表现得尤为明显。国际经验表明，由于医药行业受宏观基本面的影响较小，在国家经济处于不景气周期时，医药行业上市公司的市场表现一般要优于其他行业。2从产品市场角度来看，医药行业有以下特征：

（1）产品特异性强。有道是“对症下药”，大多数药品用途专一，事关健康和生命，丝毫不可混淆，药品种类繁多、各不相同，对药品市场的分析必须十分细致。

（2）需求弹性小，供应弹性大。健康人一般不会因药品价格下降而多吃药，病人一般也不会因药品价格上涨而拒绝消费，尤其是在公费医疗和保险必将普及的情况下，消费者一般不太注意药品的价格变化，但是药品价格对其供应的影响却很大，一般情况下调节着供应量使之与其需求相适应。

（3）独特的购买行为。对于绝大部分药品来说，其购买决定不是由消费者作出，而是由医疗机构作出的，其经销渠道不同于一般商品，一般消费者也不熟悉其所消费的药品。

2．高技术性

中药产业是高科技产业。包括生物技术在内的现代科学和手段已经并将广泛的应用于中药行业。如在药物剂型方面，透皮控释制剂、新复方制剂、释药器具和制剂设备新工艺的专利文献大量涌现，新剂型大大提高了药效；在药物开发方面，化学制药仍占主导地位，但随着现代生物技术的发展，生物药品的研制、开发和生产将是90年代制药业的重点；在医疗器械方面，该行业作为跨学科的综合性高技术产业，与计算机科学、图象处理、精密仪器、放射科学和人体科学等密切相关。因此，医药行业是科技含量最高的行业。

3．高收益性

医药行业的高投入、高技术含量的特点决定了其高附加值的特性。一种新药一旦研制成功并投入使用，尽管前期投入巨大，但产生的收益也是巨额的。

据统计，一个成功的新药年销售额可以多达10—40亿美元；世界排名前10位的医药企业利润率都在30%左右；专利产品在专利有效期内由于能垄断该产品市场，因此，在受益期内能获得巨额垄断利润。

二 医药行业的类型

2011年1-9月中国医药行业分经济类型生产统计情况

三．江中药业市场竞争策略的分析

2011年为了巩固江中的市场，加之江中药业的总裁依然看好其市场潜力，力主将江中健胃消食片作为新增长点，承载起江中药业上台阶的艰巨任务。品牌定位

在发现助消化药市场存在巨大的空白后，研究人员立即与江中药业的专家们（销售人员、主力经销商）进行了详细的访谈，主要是从产品、渠道等各方面论证江中健胃消食片能否占据这个空白市场。在一一得到肯定的答复后，成美向江中药业提出江中健胃消食片的品牌定位——“日常助消化用药”。

根据企业提供的资料，江中健胃消食片的现有消费群集中在儿童与中老年，他们购买江中健胃消食片主要是用来解决日常生活中多发的“胃胀”、“食欲不振”症状。显然，定位在“日常助消化用药”完全吻合这些现有顾客的认识和需求，并能有效巩固江中健胃消食片原有的市场份额。

报告同时指出，鉴于“日常助消化用药”定位的第一步是针对酵母片、乳酶生等产品要市场份额，而这些没有品牌，仅靠低价渗透的产品，除了在省会城市有一定的市场外，二、三线城市才是他们的主要销售来源。加之武汉健民也在二、三线城市对江中药业形成了冲击，因此，江中药业实施的 “渠道扫荡战”的结果，不仅仅对江中健胃消食片即时销售产生影响，还将直接影响这一战略的实施，应务必确保成功 定位广告

确立了“日常助消化用药”的品牌定位，就明确了营销推广的方向，也确立了广告的标准，所有的传播活动就都有了评估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每一次的推广在促进销售的同时，都对品牌价值（定位）进行积累。

由于本身避开了和吗丁啉等竞争，面对的是需求未被满足的空白市场，广告只需反复告知消费者，江中健

胃消食片是什么，它能起什么作用，就能不断吸引消费者尝试和购买，从而开拓这个品类市场。成美为江中健胃消食片制定了广告语“胃胀腹胀，不消化，用江中牌健胃消食片”。传播上尽量凸现江中健胃消食片作为“日常用药、小药”，广告风格则相对轻松、生活化，而不采用药品广告中常用的恐怖或权威认证式的诉求。

在推广力度上，江中药业深知，仅有一个好产品与好定位是不够的，一定要把这个产品所代表的概念或价值构筑在消费者的心智中，才会完成“惊险的一跳”，实现商业价值。而且竞争对手也在寻找利润增长来源，自然不会坐视江中慢慢去开拓独享市场。——万燕是中国、乃至世界上第一个向市场推出VCD的，然而，最终获利最大、成为行业第一的却是第一个进入消费者心智的爱多和步步高。所以江中健胃消食片需要采用狂风暴雨式推广，迅速进入消费者心智。积极防御

2003年，山东宏济堂的神方小儿消食片尝试走出山东，在中央台投入广告，其广告明显针对江中健胃消食片市场而来，广告主张“孩子不吃饭，儿童要用小儿消食片”——其细分江中健胃消食片市场的企图十分明显。江中药业的监测系统随即发现了这一情况，并立即从央视索福瑞取得了其相关的广告投放数据，由于神方小儿消食片在山东省具备较强实力，是江中药业一直密切关注的品牌之一，在成美的协助下，江中药业迅速制订并实施了反击方案，一方面在其山东大本营、安徽等其已上市的个别省份进行大规模、长时间的江中健胃消食片的“买赠”活动，打压其销量；另一方面在这几个省市加大江中健胃消食片广告（儿童片）推广力度，电视广告投放量增加3倍……未待江中药业全面出击，神方小儿消食片很快便偃旗息鼓了。今日的江中药业，正逐步成为中国日常助消化用药市场的主宰。江中健胃消食片的成功，根本原因在于企业在专业公司的帮助下，以定位理论为指导，对助消化药市场进行了全面客观评估，从而彻底厘清了“助消化药”、“胃药”——特别是吗丁啉在消费者心智中的认知，最终确立了与强大竞争对手吗丁啉完全差异化的品牌定位——日常助消化用药，并通过诉求准确的定位广告迅速、大力度传播出去。

4.从价格战看中国企业的竞争策略 篇四

一、选题的意义

随着市场经济的不断完善，企业之间的竞争也随之越来越激烈。因此，企业之间为了获得市场，迫于同行业的激烈竞争，一家企业降价，其他企业不得不纷纷跟进。因此，价格战不可避免的发生了。近年来我国企业间市场价格战愈演愈烈，这不是一种偶然现象，而是我国当前经济发展环境、消费者的消费观念和消费水平所决定的。价格战一方面扩大了市场需求，直接促成了我国企业的优胜劣汰，增强了企业的整体竞争力；另一方面我国市场价格战也产生了一些负面的影响，例如企业的目标是追求利润最大化，而价格战恰恰相反，使一些企业的利润下滑，从侧面对一些幼稚工业产业造成了一定的打击。

目前我国对价格战的看法观点不一，各企业对价格战手段的运用也不一而足，是否科学的认识价格战现象，客观的看待价格战带来的种种影响，对于企业如何正确合理的运用价格手段提高自身竞争力，我国能否建立更多的国际名牌企业，我国市场经济能否健康有序地发展有着至关重要的影响。本文的研究意义就在于帮助企业准确的把握价格战爆发的原因，客观看待价格战的影响，从而根据自身条件制定合理有效的竞争战略，不断提高企业的竞争能力；从更广的范围说就是通过正确认识价格战的原因及影响优化市场的资源配置，创建名牌企业，提高我国企业的整体竞争力，促进我国市场经济的健康快速发展。

二、国内外研究现状

国外：国外更早发展市场经济，价格战来的也比国内要早，对价格理论、价格竞争及价格战的研究也远远早于中国。实时至今日，国外理论界对价格竞争及价格战的研究已有了巨大的进展。

亚当·斯密在其名著《国富论》中系统探讨了劳动价值理论，并在此基础上发展了自己相当完备的价格理论;大卫。李嘉图吸收了亚当·斯密劳动价值理论中的合理成分，抛弃了亚当·斯密把消耗的劳动与购买的劳动混为一谈的二元劳动价值论，但他的价值价格理论还存在着严重缺陷，如混同生产价格与价值的区别等;马克思在继承古典经济学的基础上，创造性地发展了劳动价值理论，他指出“价格是物化在商品内的劳动的货币名称”，“价格是价值的货币表现”，他认为市场价格是以市场价值为中心而上下波动的;边际学派的主要代表人物和集大成者庞巴维克在其名著《资本实证论》中用效用和供给、需求来解释价格和价值;马歇尔提出均衡价格理论认为一种商品的价值，在其他条件不变的情况下，是由该商品的供求状况决定的，并用商品的均衡价格去衡量商品的价值;货币主义创始人弗里德曼的《价格

理论》系统讨论了产品的定价，从需求、供给、税收、生产要素等多种角度研究了最终产品定价问题。

国内：我国对于价格战的研究是从上世纪末开始的，从长虹率先降价挑起彩电价格大战开始，价格战从彩电业扩展到整个家电行业，继而扩展到汽车、电脑、医药、电信等各个行业，发展到今天，“价格战”这一名词逐渐走红，企业界、学术界以及政府部门对价格战的研究也渐渐多起来，尽管这些研究成果达多限于文章论述，系统研究的论著依然凤毛麟角。

任何事物的产生都有它的原因，我国价格战的爆发也有其一定的必然性。我国目前对价格战爆发原因的研究主要是从以下几个角度着手的。有些人从经济学角度研究价格战原因。马军在《彩电行业价格战研究》一文中用产业组织理论解释价格战的一般目的，又运用供求分析、产权理论和委托代理理论对我国彩电业价格战的原因做出解释。萧震华在《价格竞争产业的产业基础及其作用的有效性因素分析》中运用迈克尔·波特的关于产业结构的五种环境变量对价格竞争产生的产业基础进行分析，指出了容易爆发价格战的行业的产业特征。也有人从实证角度探讨价格战爆发的生成机理。安同良、杨羽云通过建立模型从实证的角度对价格竞争产生的机理做出了一定分析。他们认为，价格竞争是竞争对手行为互动的策略博弈过程，一般存在外部诱因、发起者动机与行动、竞争对手反击的可能性等市场结构与市场行为互动的因素，并从这三个因素出发讨论可以发现发生价格竞争的产业的一些共性。程守红、张雪梅在其文章中也从发生价格战的市场客观因素与企业自身动机两方面分析了价格战的成因。还有人从博弈论的角度通过建立博弈模型来来分析价格战产生的原因。昆明理工大学副教授和炳全在在他的文章《企业“竞合”战略博弈分析》中就建立了企业竞争和合作博弈模型，通过分析比较得出“在一次性博弈下，基于个人利益最大化的前提下，帕累托最优得不到实现”，然而在无限次的“重复博弈”中由于各博弈参与人会为了长远利益而做出合作的选择，就会达到一种更有效率的均衡，实现“集体理性”。

三、文章的总体结构

1绪论

1.1研究背景

1.2.关于价格战的相关理论概述

1.2.1 价格战的本质

1.2.2 价格战产生的原因及分类

2中国企业价格战频发的原因分析

3.1 扩大市场份额，增加市场占有率

3.2 带动行业成本

3.3 拉动需求，刺激消费

3.4 被迫应战，夹缝里求生存

3价格战的利弊分析

4.1 价格战对企业整体竞争力的影响

4.2 价格战对行业发展的影响

4.3 价格战对企业技术创新的影响

4.4 价格战对消费者的影响

4中国企业竞争策略研究

4.1 价格战——企业竞争的基本手段

4.2 非价格战——企业竞争的高层次手段

4.2.1 确立目标，细分市场

4.2.2 实施差异化竞争策略

4.2.3 提升服务品质，了解消费者心理

4.2.4 提升品牌形象，增强核心竞争力

4.2.5 建立战略联盟，实现双赢

5总结

四、资料的搜集情况

本文收集与论文相关文献资料共 20篇，其中中文文献 17 篇，外文文献0篇。详细情况见主要参考文献。

五、写作进度安排

1、资料搜集（2011年11月26日——2011年12月15日）

2、文献整理及文献综述的撰写（2011年12月16日——2011年12月31）

3、外文文献准备与翻译（2013年1月1日——2013年1月15日）

4、撰写论文粗纲开题报告（2012年11月26日——2013年1月5日）

5、编写论文细纲阶段（2013年1月5日——2013年1月20日）

6、论文正文写作、定稿（203年1月21日——2013年4月20日）

5.竞争策略与企业的结构 篇五

（一）、建立完善的人力资源管理系统

要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什

么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。人力资源规划是薪酬管理、绩效考核及培训开发等其他各项

人力资源管理工作的依据，是企业人力资源管理工作的起点和重要的内容。在制定人力资源

规划的过程中，要根据企业的实际情况，采用科学的预测方法和手段，对企业人力资源的需

求和供给进行预测，确定人员的供求状况，保证企业人力资源的供给。通过人力资源规划，使企业人力资源供给满足企业发展的需求，人力资源与企业未来发展各个阶段的需求相适

应，使企业在实现自身发展目标的同时，也满足员工发展的利益。没有目标就没有方向，没

有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规

划方面，人力资源规划已经成为当今企业整体战略的重要组成部分。

（二）、加强人员培训，推动技术创新

随着信息的加速扩散，知识经济社会雏形的显现，终身学习的观念开始被人们所接纳。

企业之间市场竞争的焦点将从资金、产品等物化资源转为智力资源（人才）的竞争，终身学习和终生于事业的观念开始逐渐植根于员工的心底。由于环境的变化和员工需求层次的提

升，使员工对自己未来的生存和发展更加关注，并尽所能来发掘自己的工作潜能，以实现自

己的职业目标。员工的素质和士气成为企业生存和发展的基础。

1、培训和技能开发。由于各个企业的要求不同，员工的素质不同，使得通过各种形式的培训，使员工的技能和行为适应企业和社会的发展成为必然。①由于技能不足的培训，是最常见的一种培训方式。一方面填补了员工的技能不足，使他们对自己重新树立自信心，更加努力地工作。另一方面对员工培训企业未来需求的能力

和素质，使员工感到受重视，感到自己的工作被企业认可，自己在企业中的地位，对自己未

来的发展前景充满信心，从而加倍努力，以求获得未来的重用和提升，工作积极性和主动性

会更高。

②对员工进行行为和态度的培训。

在现代的人员甄选中，特别是中高层管理人员和知识型员工的选拔和录用时，他们相

对于知识、技能来说，更注重于对员工的自我概念、社会角色、做事态度、行为和动机的关

注。因为在现代社会，一个人的做事态度、行为和动机几乎决定着一个人的未来发展，对重

事业，重未来的高素质员工来说，他们的贡献大小在一定程度上是由其做事的行为和态度决

定的。通过培训，有效改善内部人员的做事行为和态度，明确其社会角色和自我概念，有助

于减少相互之间的矛盾，形成团结协作的氛围。有助于企业保留和有效发挥核心、骨干员工的 作用。

2、通过实施内部晋升制度和有效的培训与开发，提升企业内部的整体技能和未来的竞

争能力。企业要在全球的竞争中脱颖而出，并且保持领先的优势地位，越来越取决于员工的学习能力。我们的人力资源晋升政策促使员工努力学习各种技能，培养自身的各种能力和素

质；培训和开发政策使我们的员工开始向学习型员工转变，员工的技能和素质得到有效的提

升和增强。企业的宣传和员工追求自我发展的需求使终身学习的观念深入人心，终身教育和

主动学习成为我们员工的行动指南和准则。一方面，我们把个人的学习变成组织学习，使组

织和个人共同发展，在实现组织目标的同时，提升员工的个人价值；在实现员工职业目标的同时，保证员工目标与组织目标的一致性。另一方面，终身教育和终身学习使得人力资源管

理能够在适时、适地、合适的岗位上按排合适的员工，使员工的能力和素质满足企业未来发

展的要求，通过员工的发展来逐步提升企业未来的核心竞争能力，并且这种竞争力是其他企

业不能模仿的，对企业而言具有持久的竞争优势。

3、明确企业的发展远景和各种职位的长期展望。培训和发展使员工更有能力去做工作；员工的职业生涯规划，使员工有动力付出更大的努力去实现组织目标。只有有能力又有动力的员工，才是提升我们企业核心竞争能力所在。在现代的知识型企业和规范的现代企业制度中，管理层通过各种途径和渠道，用各种方法对员工进行培训和开发，同时帮助员工一起去设计和制定适合组织和员工的职业生涯规划，使他们成为有能力又有动力的“双高效”员工，这就从根本上提升了企业的核心竞争能力。

（三）、创建和谐的劳资关系

人力资源部就是以人为本，以情感和激情服务于企业，现在的管理者更应开始关注，加强对员工的管理，从而改善企业的内部及外部环境。只有人力资源管理部门平时的工作和努力，在管理层和员工之间建立一种信任关系，建立一种人与人之间的信任和沟通，增加一点信任，在关键时刻就能化解管理层和员工之间的紧张关系；而不是通过立马见效的人力资源管理者的管理技巧和聪明才智所能做到的。

1、通过建立激励性的薪酬，确保员工的工作满意度

①确立使员工感到公平、合理又有激励性的薪酬体系。一方面企业通过人力资源管理，根据产品市场竞争和劳动力市场竞争来确定薪酬范围；另一方面根据市场薪酬调查和工作评价来确定有竞争型的薪酬水平，提高物质激励的核心作用，来保证有动力去做更多的工作。②确定合理的奖励和精神激励的协调和融合。采取适合企业的薪酬体系，例如分享收益制，股权、期权、员工持股等薪酬制度，以融合员工的多种精神动力形成一种合力，促进和提升企业员工对企业的薪酬满意度，以提升企业的竞争力。

③授予信息分享、参与和决策的工作。

人力资源管理比较重要的一部分就是把工作薪酬作为薪酬的一个重要组成部分，也就是让员工意识到并认可自己的工作本身就是一种薪酬，做这种自主性工作本身就是一种激励。通过共享企业的各种经济资源和充分的参与及决策增强企业员工的动力；通过工作轮换、工作扩大化、工作丰富性来提升员工的能力和素质，从而增强员工的未来适应性和灵活应变能力，使得员工从内心感到对工作、企业满意，进一步有效提升企业的内部竞争力。

④创建立合理的薪酬体系。我们的薪酬体系保证：薪资结构能充分反应员工的工作数量和工作质量，使员工感到薪酬的公平性，以提升员工对企业薪酬政策的满 意度。

2、人力资源管理通过创建良好的工作环境氛围来实现员工的协同合作

①提供公平的就业保障。通过集体谈判，使双方对双方的权利、责任、义务感到满足，使双方在各自的权利义务关系中明确遵守相互的约定，管理层保证确立合理的工资水平和工作的稳定性；员工保证工作的连贯性和工作数量、质量。建立明确的劳动契约，实施规范化的管理。

②进行有效的工作再设计和团队工作。现在的管理由过去的控制管理转为宽容性管理、授权管理和赋权管理等等。通过人力资源管理创建授权、开放、倾听、指导、创新的工作氛围，使员工和管理层都认可这种工作环境氛围，创建一种团队工作的氛围。企业为员工提供发展的机会和更广泛的发展空间，员工可以借助企业的力量更快的完善自己找到适合自己的职业生涯设计；另一方面，企业可以通过员工的发展，提高自己的竞争能力，从而使管理层与员工的心理契约相吻合，相一致，使企业的竞争力得到有效的提升。

③通过人力资源管理完善福利措施和健全员工的保障体系，来稳定员工，保证员工全心全意地努力工作，减少由于动力不足，人心不稳所造成的隐形成本，有助于企业竞争力的提升。创立并保持企业品牌形象，是在人力资源市场赢得持久性竞争优势的战略优势，例如西门子的“人和”观念。

（四）、加强企业文化建设，增强凝聚力和竞争力

企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容。国内外实践表明，成功企业一般都具

6.竞争策略与企业的结构 篇六

一、制约小微企业竞争力的内部因素

(一) 人力资本的获取与管理是制约小微企业竞争力的关键因素。

在企业经营管理中, 企业人力资本是企业获取竞争力的关键性资本, 它决定着企业的盈利空间与水平, 是企业的核心资产, 直接影响企业的核心竞争力。目前, 绝大多数小微企业员工人数偏少, 技术管理与经营人才缺失, 招工困难, 员工流动性大。有关资料显示, 现阶段小微企业员工人数平均仅为10余人左右。受自身规模约束, 小微企业自身培养员工的能力较弱, 也缺乏对外来人才的吸引力。尽管一些小微企业越来越重视人力资源开发与管理, 但企业规模较小的特质仍使这些企业的人力资源陷入困境之中。

(二) 内部控制制度缺失是小微企业竞争力提升的致命短板。

长期以来, 绝大部分的小微企业采用家长式或“家族式”的管理模式, 管理者靠经验管理企业, 并不重视对企业的内部控制。而建立和完善小微企业内部控制体系和制度, 是提升小微企业竞争力的先决条件。“家族式管理”或“家长式管理”的“家族”和“亲缘化”特征, 极容易造成小微企业的过于集权化领导和专制化决策, 不利于实现精益思想下的流程管理与精细化管理, 不利于企业创新和员工激励, 也不能真正实现有效的成本管控。

(三) 技术创新能力不足使小微企业竞争力处于市场竞争力的边缘。

一是大部分小微企业是属于生产技术简单粗略的加工类企业, 没有自身的生产技术能力, 主要为其他大企企业业的的配配套套产产品品进进行行加加工工处处理理, , 基基本本上上处处于生产链的底端, 其产品附加价值不高。二是小微企业没有足够的资金投入技术创新, 且多数小微企业管理粗放, 管理者自身知识素质较低, 没有技术创新的意识、能力、知识与管理水平, 企业内部专业人才匮乏, 所以支撑不了时间冗长的技术创新研究。同时, 小微企业生产技术创新所需要的相关技术不配套、不成熟, 生产技术创新所需要的相应设施设备不够完善, 这势必会增大企业的技术风险。这些因素的存在, 将影响到小微企业生产技术创新的适用性、先进性、完整性、可行性和可靠性, 从而加大了小微企业市场竞争的风险。

(四) 资金短缺使小微企业难以形成竞争力。

中国个体劳动者协会2013年发布的《小微企业金融需求及满意度调查报告》显示, 我国有超过半数的小微企业资金不足, 出现资金短缺现象。目前相当多的小微企业主要为当地国有控股大中型企业进行配套生产, 而这类企业本身付款流程繁杂、漫长, 在经营形势较好的时期, 小微企业尚还可以自行调节, 而在经济不景气的环境下, 大企业自身资金也受到影响, 小微企业便难以承受巨大的资金脱节。于是在资金流转困难的局势下, 大多数小微企业便拖欠自己上游企业的资金进行缓解, 由此而形成恶性循环, 影响其市场竞争力的形成。

二、制约小微企业竞争力的外部因素

(一) 国家系列优惠政策的出台对小微企业竞争力的提升具有一定的推动作用。

近几年来, 国家和社会才开始重点关注小微企业的发展。2011年财政部和国家发改委发出了通知, 决定在未来3年免征小型微型企业22项行政事业性收费, 以减轻小型微型企业负担。2014年又经国务院批准, 财政部和国家税务总局联合印发的《关于小型微利企业所得税优惠政策有关问题的通知》, 明确了从2014年起截至2016年底, 将享受减半征收企业所得税优惠政策的小微企业范围年由应纳税低于6万元扩大到10万元。随着国家各省市地区针对小微企业一系列优惠政策的出台, 小微企业得到了更好的外部发展环境和机遇, 对小微企业竞争力的提升具有一定的推动作用。

(二) 经济环境的变化使小微企业竞争力削弱。

一是受全球金融危机波及, 我国宏观经济局势近几年也有所波动, 国民生产总值增长率相对前十几年的高速发展处于比较低迷的状态。2009~2010年经济基本保持稳定增长, 但从2011年开始增长速度变慢, 2012和2013年经济增长率都低至7.7%, 是2001年以来最低值。外部宏观经济环境时刻牵动着小微企业的生死存亡。我国小微企业面临着生存与发展的考验, 有些小微型企业生产经营出现困难, 甚至因资金链断裂频频破产。二是劳动力成本的上涨给小微企业发展带来了巨大的压力, 近年来城镇私营单位就业人员年平均工资一直保持上升状态, 增速较快。工资上涨目前已成为一个大的经济环境趋势, 对于小微企业来说这无疑是艰难的选择, 再参照2012年与2011年小微企业营业收入、利润、成本对比, 可见不仅仅是工资水平上涨, 原材料价格涨高走势和通货膨胀等因素都推动了小微企业生产成本的上升。这些都会影响小微企业自身利益, 让其企业收入和利润都有所下降。

(三) 社会环境的变化给小微企业竞争力的提升注入了生机。

中国统计年鉴2013年数据显示, 2013年全国城镇居民人均可支配收入26, 955元, 扣除价格因素实际增长7.0%;农村居民人均纯收入8, 896元, 实际增长9.3%。同时, 我国居民消费水平从2010年到2013年也保持着20%多的年增长率。居民收入水平和消费水平的上升, 在一定程度上给小微企业的发展带来了商机。由此可见, 社会收入与消费水平的上升又促进了小微企业的发展空间与市场潜力, 这对小微企业在低迷的经济大背景下的发展注入了生机。

(四) 技术创新环境的变化给小微企业竞争力的提升带来了机遇。

技术创新是经济增长的重要驱动力量, 技术创新蕴含了新的经济增长机遇。新技术的多点突破和融合互动将推动新产业、新业态、新模式的兴起。我国现阶段控制与压缩泡沫经济、创新实体经济的主要途径与做法是构建技术创新的大环境。目前, 从大体的环境上看, 国家支持技术创新研究的经费是逐年上升的。虽然大部分小微企业受运营者观念、技术、人才、资金等诸多条件的限制, 在产品研发、技术创新等方面存在短板, 而只有较大型企业才能承担研究经费, 但全球及国家技术创新的大环境在激发小微企业创新活力和企业家精神方面具有激励作用。虽然我国技术创新环境对小微企业的支持力度还不够大, 但提升小微企业创新发展的空间存在。

(五) 融资环境依旧使小微企业竞争力的提升空间受限。

现阶段我国金融运行总体稳健, 但资金分布不合理现象仍然存在, 小微企业融资难、融资贵的问题尚未解决。只有约25%的被调查小微企业在国有商业银行取得了贷款, 超过半数的小微企业认为向国有商业银行融资困难, 甚至还有10%的小微企业存在50~100万的资金规模缺口。许多小微企业从正规金融体系融资困难, 只能从其他高成本的民间资本市场谋求出路。据统计, 有超过40%的小微企业借款年成本超过了10%, 而高成本的融资行为也催生了金融风险, 10.3%的小微企业无法按期全额偿还借款, 给小微企业的运营带来了巨大的风险与压力。因此, 小微企业融资难、融资贵的问题瓶亟待缓解。

三、小微企业竞争力的提升策略

(一) 转变发展方式。

1. 转变发展理念, 找准市场定位。

现阶段小微企业数量众多, 面对社会经济的压力与市场竞争风险, 小微企业必须找准自己的市场定位, 摆脱“复印机”的单一生产方式, 从靠复制生产其他品牌商品的经营理念误区中走出, 结合小微企业规模小、资金少的特点, 集中优势资源发展自己擅长的领域, 延伸专业生产与服务发展道路, 专攻自身有优势的业务和产品。并根据自身的优势和特点, 对目标市场进行细分, 寻找利润空间, 建立有价值的受众客户群, 不可单纯地追求做大做强, 而是要做“精”做强。

2. 提升技术创新能力, 走产品差异化路线。

小微企业要提升其竞争力最关键的还是在于企业的核心技术产品, 依靠技术创新和产品差异化来区别于其他众多的小微企业, 形成自己的产品与服务特色。小微企业一是要充分利用政府提供的技术研发平台支持和公共基础技术的应用, 加快产品创新的递进周期。二是根据地区和行业分类建立技术创新联盟, 实现知识与资源共享, 形成集聚效应, 依靠小微行业技术共享与创新联盟的灵活性特点, 降低生产运作成本, 尽量减轻企业的资金压力并加快创新研究的进度。三是可借助与地方高校的产学研合作, 共享研究成果, 实现产品快速的更新换代以及产品差异化生产, 提升小微企业的竞争力。

3. 重视企业人力资源的建设与管理。

小微企业要树立科学的人力资源观念, 从多方面解决人才问题。小微企业规模较小, 难以给应聘者提供有吸引力的平台, 而且人才的流动性比较大。小微企业解决人才问题的现实途径是:一是可以采取与毕业生输出量多的高职院校合作, 高职院校毕业生是技术操作型, 门槛较低, 较为贴合小微企业。企业可以选择给学生提供实习或者奖学金等方式为自身储备人才, 形成可持续性的人才输送管道。二是要给员工自我发挥的机会和良好的工作、生活环境, 提高员工的归属感, 从员工自我价值实现的高度确保员工有一定的自我上升空间, 以降低企业员工的频繁流动来保证企业一定竞争规模的人力资本水平。

4. 增强企业领导者素质, 建立科学组织变动机制。

小微企业员工人数较少, 大多规模还不成型, 企业领导者对企业发展、上升空间起着决定性作用, 企业领导者的发展理念从一定程度上决定了企业的发展理念, 因此小微企业领导者要注重全面素质的升, 杜绝简单的“家庭式”管理风格, 具备与时俱进的发展思维。积极参加国内外的企业管理论坛和高端培训, 不断吸取其他企业家的成功经验, 以加深科学文化素养和企业管理知识的学习, 同时要根据企业的发展状况, 灵活调整企业的组织结构形式, 建立组织机构的长效动态机制, 以保证小微企业整体运作效率。

(二) 拓展竞争平台。

1. 改善小微企业融资机制。

长期以来, 我国小微企业因为信用测评难度大、利率高、抵押和担保机制不健全等种种原因, 从商业银行贷款困难重重。要解决这种困难, 必须要改善小微企业的融资机制:一是政府可以鼓励一些小型微型金融机构建立和发展一批专门针对小微企业、个人融资的银行, 给小微企业贷款带来更为方便快捷的平台。二是在地区政府的支持下建立银行和小微企业信用互动信息的平台, 适当放宽及改善抵押贷款条件制度、创新对小微企业压力较小的抵押方式。

2. 创立小微企业人力资源培训平台。

招工难、成本高、流动率大一直是阻碍小微企业发展的重要因素。建立由政府支持、市场运作的人力资源服务体统, 可以有效改善小微企业人力资源的缺失性。一是建立由政府主导的平台, 根据调查各个小微企业不同的发展状况, 针对性地对人才进行培训;二是促进加强校企间的合作, 引导小微企业与各高校供需对接;三是政府依靠社区服务功能与体系, 建立企业家知识共享平台, 适时开办成功小微企业家讲座, 探讨新型经营观念, 扩展小微企业管理者的视野, 指导小微企业从共享价值观中培植科学发展理念。

3. 完善国家技术创新体系。

技术创新体系涵盖了公共和私营部门在内的网络体, 通过官、产、学、研相互协调合作共同推动我国技术创新。该体系主要着重强调政府政策、企业研发、教育培训和产业结构等要素的重要性。在创新体系中政府起到承上启下的作用, 一是政府的宏观指导, 二是协调和激励其他创新主体的作用和财政支出对技术创新的支持。所以政府要完善宏观调控、加强协调及增加科技财政拨款, 引导小微企业之间建立技术创新联合平台, 共享资源、分散风险以减少资金短缺和风险过高带来的压力, 政府、企业和高校应形成合作关系共同解决缺少科技型人才的问题。

4. 建立小微企业产业园区。

大部分小微企业在发展之初往往会被一些细小的问题所阻碍而造成经营困难, 例如缴纳房租困难或者是无法找到合适的场地做车间, 而产业园区的建立可以解决这些基本问题, 小微企业可以依靠产业园区的一站式管理解决难题。地区政府建立小微企业产业园区对于小微企业的发展可以降低其生产、运营成本, 形成各具特色的小微企业集群, 创建和谐的“共生”环境。政府扶持建立为小微企业提供集中服务、专业服务和个性服务的产业园区是必要的举措, 可以重点解决小微企业“起步难、办事难、融资难、负担重”等问题, 共同促进小微企业健康发展。

参考文献

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[2] .邹樵, 席雪.基于内、外部环境分析的小微企业竞争力研究[J].商业经济, 2013, 18

[3] .童小琴.小微企业发展的要素瓶颈及其突破[J].成都理工大学学报 (社会科学版) , 2013, 1

[4] .祝松梅, 马众, 张树娟.中国小微企业发展中的问题及对策研究[J].经济研究导刊, 2013, 35

7.竞争策略与企业的结构 篇七

商务流程外包（Business Pro-cess outsourcing，简称BPO）是通过将客户的部分或全部管理及运营中流程转移到服务商，从而提高客户流程自动化的能力。BPO 在世界范围，特别在发展中国家的扩展，是由于IT技术在这些国家的发展，加上发达国家(主要是美国、欧洲和日本)想以较低价格外包非核心业务职能的企业需求增多的结果。例如，一家美国公司在本土做一个项目需要花费一百万美金，但是在其他地区外包只需要五万美金，所以就把这些业务给那些服务提供商来完成，这就是BPO逻辑的核心。在美国和欧洲，假如把一些工作进行外包，可以节省成本60%到70%，而质量不会受到影响。目前，BPO 服务的提供涉及金融、保险、医疗、人力资源、抵押、信用卡、资产管理、顾客照料以及销售和营销等领域。

目前，我国软件企业大都是通过系统集成获得第一桶金，但各方面都很薄弱。BPO是发展中国家软件企业壮大的机遇，它不仅为软件企业带来成长空间，更重要的是能够促使软件企业工程化、规划化，从而迅速提高企业乃至产业竞争力。BPO市场增长空间巨大，是块诱人的蛋糕。据市场研究公司Gartner公司统计，自1999年以来，全球BPO市场的年增长率平均为23%，成为IT外包中增长最迅速的业务，2004年全球BPO服务市场总收入达到3000亿美元。IDC的报告则指出，BPO市场到2008年将增长到6825亿美元，混合年增长率为11%。

世界范围内的BPO市场刚刚度过导入期，本世纪前20年BPO将进入成长期，这段时间也将划定发展中国家之间的BPO产业规模和竞争实力。我国在拓展国际BPO业务时，除了要注意完备自身条件以外，必须避实就虚，针对不同市场制定不同的竞争策略。

完备国内BPO接包条件

BPO 业务能否成功至关重要的条件有：具备恰当的互联网基础设施和接入条件；政局稳定；政府的有力支持；充足的投资；备有一支训练有素的技术劳力队伍；以及通晓客户使用的主要语言等。其他条件包括客户与服务供应商之间在文化和心态上协调一致等。在地理上接近也非常重要，因为这样能够使客户经常接触服务供应商。

为了争取到BPO服务，我国需要确保具备上述关键条件。企业和政府应当努力提供培训，以便达到提供BPO服务的要求。为了进入BPO行业，企业应当先从基本的、低风险服务开始，在积累了经验和技术之后，再转向提供较为复杂的服务。BPO服务供应商应当在互联网上建有网站，应当在客户所在国家设立办事处，并且逐步与全球主要外包公司建立伙伴关系，以便在这一行业中站稳脚跟。发展中国家的政府应当便利地提供恰当的电信基础设施和此种设施的利用手段，建立起支持作用的法律和规章制度框架，并提供财政刺激手段，从而促进BPO服务的发展壮大。

从事BPO的人员来自各行各业。业内人士也许有大规模的流程经验，但往往缺乏对多客户管理的技能，他们必须具备这种能力以便在日常工作中以不同的方式为不同的客户服务。一些从事咨询的人员则往往缺乏运营经验，而IT人员又缺乏行业相关的流程经验。因此，BPO供应商必须从不同的来源集合各种人才及技能。

充分利用地理和文化优势开拓日、韩BPO市场

近几年来我国已在对日软件外包业务中具有相当竞争力，在对日软件外包业务方面，除青岛、大连、上海等城市外，全国其他城市也发展良好。在地域上，中国与日本、韩国相邻，在文化上，交往历史久远，中、日、韩在语言、风俗习惯、思维方式和人际交流等方面有大量的相似之处，这些都是意欲开拓日、韩市场的印度软件公司所不具备的。日本和韩国一直是拉动中国软件外包的源动力。因此，我国应首先站稳日、韩BPO市场。

在国际软件市场上，日本已经成为全球第二大软件产业与服务需求国。日本软件产业在金融、电信、交通管理、企业管理、电子政务等领域中有着丰富的解决方案与运行管理能力。同时，极具发展前途的嵌入式软件形成了日本数字化产品的核心竞争能力。近年来，日本软件BPO市场潜力巨大，日本软件企业对向海外外包软件开发持积极态度，但是出于语言、文化方面的原因，日本与印度等国家的委托合作进行得并不是很顺利。

日本安田计算机服务公司资产管理系统部部长江泽徹举了这样一个例子：安田公司的业务是将成套的企业版软件从MS-DOS版本改成WIN-DOWS，安田公司一直将软件开发委托给印度公司，由于安田公司员工完全不懂英语，因此在合作中公司要求印度开发人员使用日语。为了让印度人掌握日语，公司不得不邀请印度工程师来日进行语言培训。本来公司是出于降低开发成本才委托印度企业开发软件的，但由于赴日语言培训，印度人的用工成本并没有降低多少，而且虽然安田公司给印度人培训日语，但是语言和文件方面的交流还有障碍，因此安田公司想到了中国。

事实上，很多日本企业也像安田公司这样开始将目光投向了中国巨大的软件人才资源和同属汉字圈的文化共通性。他们表示，中国近年来由于实施了软件产业振兴政策，软件产业的发展取得了很大进展并受到了很多政策倾斜。而且，中国加入世界贸易组织，外国企业在中国的投资环境也得到了改善。最重要的是，中国近年来在软件技术方面优秀的人才层出不穷，在中、日两地都可以工作，而且工资水平比日本低。因此，对日本企业来说，最重要的合作伙伴应该是中国。日本某些企业甚至表示，除了以编程为中心的低层次开发委托，今后更高层次的开发委托以及共同研究也可以成为中、日软件产业合作的方向。

中、韩IT产业交流会上指出，除了文化资讯、游戏领域外，目前韩国软件产业的发展方向已开始向无线网络和移动通讯产业转移，包括在无线网络服务的可视化、网络产业与E-BUSINESS的融合可视化等等方面。这些产业领域以及韩国发达的文化资讯、游戏软件领域都缺乏专业人才，需要与拥有巨大人才资源的中国合作。韩国企业因此也表达了同样的合作想法。

另外，中国作为世界电子信息产品制造基地之一，生产越来越多的数字化产品，日、韩则与中国分享这些产品的产业链。中国的外包业务大部分是做手机的软件、DVD的软件、数码相机的软件、汽车电子的软件，这些软件大量是放在装备里面，是嵌入式的，正好有利于结合中、日、韩在电子信息制造业产品方面的合作优势。而印度做的软件大部分是金融、服务等应用软件。这种差异与中国全球制造基地的地位有密切关系，也更是中国与印度竞争的优势。

通过客户IT部门海外延伸寻找欧美BPO市场的切入点

欧美BPO市场的主要承包方是印度，由于英语能力和企业知识的限制，我们不能重复印度人开拓欧美市场走过的道路，应该充分发挥自身的优势，找到进入欧美BPO市场的切入点。

国内大批软件企业在市场驱动下努力维护客户关系，其中一种常见的形式就是将自己的软件工程队变成国内客户信息技术（IT）部门的延伸：由客户IT部门负责了解客户业务过程、向客户操作人员提供服务；软件企业只需与客户IT部门交流、负责软件项目的实施，任务相对单纯。

8.中小企业核心竞争力培育策略研究 篇八

发布时间：2009-4-12信息来源：

摘要：本文在分析中小企业和核心竞争力特点及关系的基础上，提出了中小企业核心竞争力的培育策略。

我国中小企业的数量已达3980万户，占我国企业总数的95％以上，提供了75％就业位置，对GDP的贡献率达51％，税收占到全国的43.2％。中小企业在保证我国经济适度增长、缓解就业压力、方便群众生活、推动技术创新、促进国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥着重要作用。中小企业已经成为支撑国家经济增长、推动未来经济腾飞的一支举足轻重的力量。中小企业的发展水平直接标志着一个国家经济发展的潜力与活力。如何利用加入WTO的机遇，积极研究我国中小企业如何提高其竞争优势、打造长寿型中小企业是当务之急。

一、核心竞争力与中小企业

1． 核心竞争力及其特征。

企业核心竞争力最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。核心竞争力是指在特定行业的竞争所必须具备的关键能力。它代表一个企业的集体智能。

核心竞争能力具有以下特征：（1）价值性。能为顾客带来长期的关键性利益，核心竞争能力有利于企业效率的提高，能为企业创造长期的竞争主动权，能为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。核心竞争能力是企业在长期的生产经营活动中积累形成的，它不仅包含了企业独特的技术、技能、操作技巧和诀窍等，还包含了企业独特的管理文化等特征。因此，它是企业不易仿制、难以买卖、能持久拥有的稀缺性的战略性资源。（3）一体性。核心竞争能力与特定的企业相伴而生，与企业的初始要素投入、追加要素投入以及企业的发展经历密切相关，它存在于员工的身心、企业的战略规划、组织结构和企业文化之中，因而它难以从企业主体中分离出来，更无法完全进行市场交易。一旦拥有会具有较强的稳定性，同竞争对手形成质的差别。（4）延伸性。核心竞争能力具有很强的产品延伸性，能为企业进入广阔的市场提供多种核心产品等潜在机会，企业一旦建立起自己的核心能力，便可将其组合到不同的相关创新之中，构筑起新的创造与发展基础，促进企业持续发展的势头。（5）发展性。核心竞争能力虽然具有相对的稳定性，但它又总是与一定时期的产业动态、竞争战略、管理模式及企业资源等变量高度相关的，随着这些因素的变化，核心竞争能力的动态发展与演变也是必然的，以前的核心竞争能力可能演变为一般的企业能力。

2．中小企业竞争力现状分析及培育核心竞争力的重要性。

中小企业，是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。在经济中独特的位置决定了中小企业在夹缝中生存、发展的艰难。

经过20多年的改革开放，我国的中小企业已经有了飞速的发展，在市场经济体制日益完善的今天，产品的买方市场已逐步形成。“入世”后，我国与世界各国、各地区的经贸关系发展进入一个崭新的阶段，中小企业更直接面临与发达国家企业的竞争。廉价的人力资源没有了，人才

自由流动了，并且按市场价值计付报酬。随着社会的发展及人们生活水平的提高，人们开始追求高品质的生活，工人不愿意一天工作十几个小时，劳动力的成本也将随之提高。由于历史的原因，我国多数中小企业还存在着设备陈旧、技术落后、产品科技含量低、缺乏市场竞争力等问题。改革开放多年来，老一套经营思想、旧的生产管理方式仍然束缚着企业的发展。

当前中小企业面临的一个突出问题就是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，具体表现在：

中小企业长期以来养成了重战术、轻战略，依赖经验决策的思维定式，许多中小企业既没有核心经营理念，也无明确的战略意图，导致经营方向迷失，经营领域模糊。

很多中小企业在主营业务尚不具备较强的竞争力的情况下，就盲目实施多元化经营，资源分散在多个业务领域，损害了对核心竞争力的培养，甚至有些企业把原有的优势都丧失了。研发投入不足，技术创新能力较差。研发投入的严重不足阻碍了中小企业进行技术改进和创新，导致企业成长发展后劲差，制约了企业的进一步发展壮大。

大多数中小企业的管理落后，尤其是战略管理、人力资源管理、成本管理、质量管理等方面，很难适应全球化的国际激烈竞争。管理制度不适应市场经济要求，组织结构不合理，经营机制不活，是影响企业竞争力带有根本性的深层次原因。

中小企业从业人员整体素质普遍相对较低，企业经营者的文化素质和专业素质不高，知识结构陈旧，经营管理水平低。企业员工的文化水平、技术水平低，高素质的管理人员、专业技术人员所占比例小。

加入WTO后，关税逐步降低，外国产品正以质优价廉赢得国内的消费者，这正加剧我国当前买方市场的激烈竞争。同时，政府也受到WTO有关原则的约束，再搞地方保护、国家保护就变得很困难了。我国众多中小企业只有不断增强自身的核心竞争力才能在国际竞争中立于不败之地。随着外国企业和产品的大量进入，我国中小企业的生存和发展将面临更加严峻的挑战。因此，加快我国中小企业核心竞争能力的培育已成当务之急。

二、培育核心竞争力的基本途径

1． 面向市场，优化企业组织结构。传统的工业企业是以管理人员为塔尖，操作人员为塔底，人员结构呈塔形。随着知识经济时代的到来，从事知识和信息工作的白领职员人数的大幅增加，蓝领工人数量锐减，从而使人员结构呈菱形。这就要求现代企业组织系统的扁平化和分工合作方式的小组化。通过优化组织结构和改变分工合作及分配方式来提高员工的积极性、主动性和创造性，从而逐步向精益生产、并行工程、计算机集成制造系统等一系列新的制造和管理模式迈进。这对于提高产品质量和生产率，提高企业的市场应变能力和竞争能力有重大的促进作用。

2． 完善战略管理，企业长期发展战略应包含核心竞争力的培育。核心竞争力来源于某一时期的企业战略，在企业战略规划下，经过长时间的培育和积淀而成。核心竞争力富有战略价值，活的动态性质的核心竞争力是企业追求的长期战略目标。培育企业核心竞争力应是企业战略决策的核心，因为核心竞争力是他人所无法模仿的，是其他竞争力所无法替代的。企业在制定发展战略时，应该致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的领域，而不应该去涉足核心竞争力难以发挥作用的经营领域。

3． 实行差异化战略，实施“专而精”的产品或服务策略。差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，创造独特的或相对的优势，满足客户特殊需求，形成竞争优势的战略。中小

企业运用这种战略，不仅能够形成一种特殊的竞争力，防止潜在竞争者的进入，而且能够有效地提高中小企业的市场地位。

在如今的市场上几乎没有一种产品没有自己的竞争对手，今天有一种产品在市场上畅销，明天就有同类产品出现在市场上来与你竞争，构成产品同质性的较量。在这种情况下，中小企业应该从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并打造支撑这种优势的潜在核心能力。努力研发和展示具有自己独特文化内涵和使用功能的产品，从产品的设计、制造、包装以及附加功能上寻找与同质产品的区别点，形成自己的产品优势，为自己的特定顾客提供特定的产品品种，表现出中小企业在发展中的差异化战略和特殊的智慧。在发展自己与他人诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以扩大消费者群特殊效用的技术、方式、方法等，而这些又有可能构成今后企业核心竞争力的重要要素。“专而精”战略是中小企业培育核心竞争力的基本战略选择。中小企业就是要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力，把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同，形成特色和专业优势。企业要适应市场的需求和变化，但并非完全跟着市场需求去创造产品和提供服务，而要把市场需求、新的发展趋势和技术融合起来，使之成为超越现有市场需求所期待的产品和服务。

4． 建立战略联盟，寻找外部支持力量。战略联盟的基本出发点是弥补单个企业战略资源的有限性。任何企业，无论大企业还是中小企业，总会在一定时间或一定的区域受到自身资源有限的束缚，而组建战略联盟可以拓展企业可配置资源的范围，实现优势互补，产生更大的综合优势。因而战略联盟成为众多中小企业提高竞争力的选择。由于中小企业自身的劣势，战略联盟就更为重要。中小企业实行战略联盟首要的目标是增强企业的核心竞争力，最为重要的原则是与战略联盟成员核心竞争力互补。若联盟成员的核心竞争力与本企业核心竞争力相一致时，往往造成联盟后企业的规模扩大了，但企业的体质更弱了，这种缺少互补竞争力的战略联盟对企业核心竞争力的培育不仅没有帮助，往往还会削弱本企业的核心竞争力。不管企业实行什么形式的战略联盟，其战略联盟的目标都是暂时的和局部的。中小企业通过构建战略联盟来学习优秀企业的长处、弥补战略缺口、培育和更新自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

5． 实施虚拟经营，最大限度地利用外部资源。虚拟企业是中小企业建立联盟的一种重要形式。虚拟企业是企业仅拥有少部分经营功能，而将大部分所需要的经营功能虚拟化，通过与别的企业进行合作以弥补其功能的不足。虚拟企业的最大优势是有极强的市场应变能力。虚拟企业的建立可使中小企业获得整体竞争优势。企业可以很容易地获得充分的共享信息，了解合作伙伴和竞争对手的情况，亦可利用雄厚的技术力量和充分的信息进行产品开发、设计和网上营销、业务外包、跨联盟合作等等。中小企业可以根据自身的特点，选择适当的虚拟经营模式。通过开展虚拟经营，中小企业可以最大限度地利用外部资源，在合作中培育和发展自己的核心竞争力。参考文献：

1．刘明康．深化金融改革．支持中小企业发展．2003年4月．

2．吕国胜．中小企业研究．上海：上海财经大学出版社，2000．

3．张金昌.21世纪的企业治理结构和组织革变.经济科学出版社，2000．

作者：邢光军

来源：现代管理科学