客户经理助理岗位职责描述

客户经理助理岗位职责描述（共11篇）

1.客户经理助理岗位职责描述 篇一

客户经理是商业银行负责客户销售与管理的专职人员, 他们代表银行发展客户关系, 了解客户需求, 及时协调银行内部资源, 按照优质、高效、便利、快捷的原则, 为客户提供一揽子综合服务。他们开发客户关系, 提供全面服务;销售银行产品, 拓展银行业务;协调行内关系, 高效服务客户;收集客户信息, 培育长期客户。商业银行的客户经理是商业银行的核心员工和重要资产。大都经过专业的培训, 具有较高的业务技能、娴熟的从业经验, 手里掌管着商业银行最为重要的客户资源, 与客户的关系最为密切。尤其是股份制商业银行实行的是一对一的客户经理负责制, 对客户资源是一种相对垄断。

从某种意义上来讲客户经理是不可替代的。客户经理的流出会带动客户的流失, 尤其是资源型客户经理的流动对银行经营的影响有时会是震荡性的, 会对商业银行的利润和员工队伍的稳定带来致命的打击。所以, 客户经理流失问题的研究, 对金融业的发展、对股份制商业银行的员工队伍建设有着重要意义;客户经理流失问题的研究, 有助于商业银行的高级管理者关注核心员工队伍的稳定, 并为商业银行核心员工队伍建设提供借鉴;客户经理流失问题的研究, 有利于客户经理个人的自我认知以及对自己的职业生涯发展进行科学而客观的规划和设计。

一、我国商业银行客户经理流失的原因分析

商业银行客户经理制在全球范围内实施的几十年来, 对国外商业银行保住业务阵地、拓展业务领域、开辟新的业绩增长点起了积极作用。而我国银行商业化本身起步较晚, 客户经理制更是刚刚建立, 各方面都处于摸索发展阶段, 整体运行并不完善, 这就导致了我国商业银行客户经理队伍不稳定, 流动性大, 流失问题严重。

我国商业银行客户经理制起步较晚, 各地区、各银行发展也很不平衡, 大部分国内商业银行客户经理队伍建立初期, 客户经理们有着很好的工作热情和归属感, 但经过几年的发展之后, 起步早、业绩好的商业银行客户经理流失率大幅上升, 起步较晚业绩水平较低的商业银行则上升更多。客户经理的流动带来一系列连锁反应, 经理队伍士气低下, 工作热情低落, 存贷款规模下降, 银行业绩下滑, 同时客户经理流出后的负面言语和行为在客户和社会中造成不良影响, 使银行的形象和利益受损。因此, 管理层不得不意识到客户经理流失问题的严重性, 认真分析其产生的原因, 积极寻求解决问题的办法。

关于影响员工流动的因素, 许多学者从不同角度进行了研究, 著述很多。我们也进行了大量调查, 通过与银行客户经理的直接接触, 我们发现商业银行客户经理的流失与薪酬和福利待遇的关系并不大, 而激励机制建立的非合理性、职业发展不受重视和工作压力过大等方面却成为主要原因。

(一) 业绩考核和激励体制的协调性要求与二者现实对立之间的矛盾

客户经理考核机制与激励机制是客户经理制度中最贴近员工利益的制度体系, 也是客户经理制的灵魂所在。二者是相辅相成, 互相作用的。业绩考核的结果是激励机制中岗位管理、薪酬福利等内容的重要参考指标。而现实中, 由于考核机制的不完善, 诸多考核工具的使用基本停留在业绩这一单一指标上, 导致业绩考核与激励机制相联系的要求并不能完全为客户经理所接受。因此, 在客户经理意识里把本应相协调的考核机制与激励机制看成了是一种对立性的体系, 甚至不希望二者联系过为紧密。考核形成的激励措施在一定程度上不仅不能增加客户经理工作的积极性, 反而造成了他们巨大的心理负担。

(二) 客户经理对职业生涯的高期望与银行管理层重视程度不够之间的矛盾

由于我国商业银行本身起步晚、市场化程度低, 导致许多银行管理层意识不到位, 对客户经理制的认识不够。而客户经理大多有着较高的学历和业务素质, 他们不仅关心眼前利益, 对自己的职业生涯也有很高的期望。他们希望在组织中得到培训和晋升的机会, 希望有好的发展。而我国商业银行现实的运行中, 管理层要么侧重于业绩与职业生涯的单一挂钩使员工得不到满意的晋升机会, 要么没有合理的制度措施使员工意识到自己努力的方向。所以, 很多客户经理对自己的职业发展失去信心, 也因此使他们努力寻求适合于自己发展的岗位, 这自然就加大了我国商业银行客户经理的流失比率。

(三) 对员工精神需求的理论性研究日臻完善与现实操作相脱节之间的矛盾

从20世纪初开始, 管理学家、社会学家、心理学家就开始从不同角度研究对人的激励问题, 并提出了一系列激励理论, 时至今日更是应用到管理学各个领域。许多理论在人们意识中已得到广泛接受, 如马斯洛的需求理论、赫茨伯格的双因素理论、富勒姆的期望理论、亚当斯的公平理论等。然而在现实中, 这些理论研究虽然经过一百多年的发展被广为接受, 但依然只停留在学术研究领域, 缺乏对实际操作的指导意义并不能得到落实。加之许多银行管理层自身理论功底不够, 不能真正领会到这些理论的现实指导精神, 也就很难从内心唤起对员工精神诉求的重视, 更难将理论的精髓应用到制度建设中。因此, 精神需求得不到满足的客户经理自然就不会一直停留在一个岗位上。

(四) 激烈竞争下银行业对业绩的迫切需求与客户经理过大的工作压力之间的矛盾

随着我国利率市场化的不断推进和资本回报压力的不断增大, 商业银行之间的竞争越发激烈。加入世贸组织以来, 外资银行又纷纷进驻中国市场, 使这种竞争进入到白热化阶段。商业银行要想从激烈的竞争中脱颖而出就必须有良好的服务和出众的业绩, 客户经理作为商业银行利润的主要创造者面对的工作压力可想而知。许多客户经理由于过重的工作压力和愈发激烈的竞争环境, 不堪重负, 这也成为了我国商业银行客户经理流失的又一大原因。

二、稳定我国商业银行客户经理队伍的对策和建议

随着我国商业银行市场化竞争的日趋激烈, 客户经理在各家银行中的核心作用已毋庸置疑, 作为商业银行的稀缺资源, 客户经理也成为商业银行互相争抢的目标。在我国商业银行客户经理流失现状日益严峻的今天, 完善客户经理制、稳定客户经理队伍也成为我国商业银行的工作重点。针对客户经理流失的种种原因, 就纠正银行客户经理管理中出现的诸般问题, 现提出以下几点对策和建议。

(一) 完善客户经理考核机制

客户经理考核机制是客户经理制的主要内容, 考核的结果决定了客户经理的升迁、降级以及薪酬福利等多项内容。客户经理考核的方式虽然在各家银行间存在差异, 但主要是营业业绩考核和综合指标考核两部分。

首先, 在营业业绩考核方面, 除了传统的业绩考核方式之外, 建立公共绩效池的考核方式也应在各家商业银行得到广泛应用。营销业绩的取得往往会受到多种因素的制约, 如由于环境、周期等变化可能造成的客户经理销售业绩的阶段性不佳, 某些客户经理虽然工作十分努力, 个人能力也达到要求, 但由于社会关系等原因业绩始终不好, 工作热情下滑。鉴于以上情况, 商业银行应建立公共绩效池, 将每位客户经理当期的绩效奖金的一个比例留出, 放入公共绩效池, 作为公共绩效, 由客户经理部负责人根据情况调配使用, 一是弥补某些因特殊因素出现的考核期内业绩下滑的客户经理的损失, 二是对某些工作勤勉但业绩不良的客户经理进行一定程度的补偿。通过这一做法, 既缓解了业绩考核的压力, 也有利于客户经理的团队意识培养。

其次, 在综合指标考核方面, 商业银行管理层应提高对综合指标考核的重视程度, 将综合指标的考核落到实处。综合考核的指标应包括客户服务、工作程序执行、综合素质、专业素质、团队精神、能力素质、道德修养等, 将这些指标的考核制度化、程序化, 有利于在多方面为客户经理提高个人素质、增强业务能力提供标尺, 也打消部分客户经理对原有考核方式的误解, 从源头上防范客户营销的金融风险, 实现商业银行客户经理管理的标准化和精细化。

(二) 建立规范的客户经理职业生涯管理制度

满足了薪酬福利期望的客户经理们, 最为看重的是个人的职业发展, 因此, 完善的职业生涯规划是防止客户经理流失的关键措施。就此, 我国商业银行应建立规范的职业生涯管理制度, 满足组织和客户经理个人的双向发展, 实现组织和个人的“双赢”。职业生涯管理制度应包括:凡是进入本组织的客户经理, 按不同的岗位序列, 有规范的职业发展通道, 不同岗位的员工对自己在本组织的职业发展有清晰的目标, 对自己的职业发展所需的能力和职业要求有着清晰的认知, 从而对自己在工作中应有的表现也有很确定的认识。同时, 人力资源管理部门也应建立与员工的定期面谈制度, 以了解员工的职业发展状况, 随时对员工的职业发展目标进行修正或修订, 以满足员工在职业发展过程中的目标调整和修正需要, 也可以引导员工的职业发展目标与组织的发展目标尽可能的保持一致。

(三) 重视对客户经理精神需求的满足

我国商业银行管理层首先应从自身角度出发, 加强管理理论的学习, 从自身管理意识中提高对精神激励的重视程度, 有意识地满足客户经理的精神诉求。一方面利用组织目标、事业理想、企业精神、核心理念和价值观引导客户经理把文化驱动力转化为一种激励力量, 使其在所从事岗位中获得极大成长, 实现客户经理个人价值最大化的成就感, 从而将自我目标与组织目标融为一体。另一方面, 领导应对表现突出的员工表现出应有的赏识, 给予发自内心的赞扬, 对年轻员工给予充分的锻炼机会和指导, 对员工在工作中承受的压力表示理解并帮助缓解。总之, 建立上下级之间的良好关系对满足员工精神需求有着不可替代的作用。

参考文献

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[5]刘秀清, 邹力.我国股份制商业银行客户经理流失的原因与对策[J].北方经济, 2008, (9) .

2.客户经理如何实现厂商共赢 篇二

“千军易得，一将难求。”客户经理作为厂商沟通的桥梁，整日游走于厂家和经销商之间，他的专业知识和做事态度将是决定厂商能否实现双赢的关键。

文/刘 雷

随着市场的变化和竞争的加剧，作为厂家市场触角的经销商在竞争中的作用越发重要，如何盘活经销商，如何实现厂商双赢已成为厂家市场成败的关键。而客户经理作为厂商沟通的桥梁，整日游走于厂商之间，其职责就是处理好自己片区开发和客户维护，把握市场动态和发展节奏，并及时向上级反映，协助客户做好市场。作为代表公司和客户沟通的大使，客户经理的专业知识和做事态度将是决定厂商能否实现双赢的关键。

先做专业人 再做专业事

客户经理首先是个专业的销售人员，在销售方面必须达到专业的标准，因为只有做专业的人，才可能做专业的事情。现在很多的客户经理只知道用尽浑身解数去忽悠经销商打款发货，当货到经销商仓库后，他就认为万事大吉，其实这只能反应客户经理的不专业。不替经销商分担销售压力，而只知道盲目压货的行为是十分愚蠢的短期行为，长此以往，会给经销商不负责任、没有思路的坏印象，影响厂家的诚信和再次合作沟通，严重的甚至会遭到经销商向上级投诉，从而断送自己在企业的前途。

客户经理在敢于向厂家下达销售任务的同时，还要对任务进行分解，分门店进行经销商业务人员的辅助，定期对经销商的业务人员进行销售技巧的培训，对导购员进行销售话术的培训，把自己的专业知识传授给他们，提高他们的素质和能力，帮助经销商开展有效的市场推动。另外，客户经理要定期召开经销商人员的例会，向他们了解市场的状况和难度，然后对新品和有销售难度的产品进行促销推广，为产品营造良性的销售环境，而不是不负责任地发完货回家睡觉，或是不下市场去发现问题和解决问题。很多老经销商是从传统的坐商转变过来的，他们在办公过程中缺乏表格管理、仓库管理、台账管理、人员培训、市场督察等，而客户经理在这些方面恰恰是专业人士，他需要将这些规范管理制度灌输给经销商，指导和协助他们向规范化管理转变，使经销商的各项管理步入正规，这样既能获得经销商的感激和认可，也能为后期的合作建立基础。

客户经理只有通过自己的专业知识来指导和帮助经销商解决实际问题，才能获得经销商人员的信任和依赖，才能让他们信服你、听令与你，才会有利于双方工作的合力发展。

建立良好的客情 合力推进合作

客户经理的专业化展示会使经销商刮目相看并得到其认可，因为很多经销商经销不同类别的产品，会跟多个厂家合作，也会将厂家人员进行横向和纵向的比较，他会认为A的人品不如B，又会认为B不如C尽力尽责为他解决问题。当我们在沟通问题遇到经销商很难缠的时候，只要我们换位思考下自己平时做的怎么样就会得到答案，为什么和经销商合作这么难，就是因为我们自己平时做得不够好，没有建立良好的客情。

与经销商建立良好的客情，有利于厂方促销活动的有效落地和任务量的达成。例如：一个客户经理上了一个新产品，公司对这个新产品很重视，准备投入大量的费用进行宣传和市场推广，而该客户经理平时吊儿郎当，经销商对他压根没有信任，根本就不重视这次的新产品推广，只是象征性地做了表面推广，完全没用心思。结果公司其他市场都起来了，只有该市场的推广没有起色，客户经理因此受到公司的否认，而经销商因为这支产品没做起来也感到不满，将责任都推给客户经理，该客户经理左右难堪，成为地道的“夹心饼干”。

所以，客户经理平时需要和经销商建立良好的客情，只有打好客情基础，关键时候才能得到经销商的协助，才能把双方的合作向前推进，实现双方的共赢。

勤走市场 熟悉情况

客户经理要想使自己的片区做得有声有色，就必须对市场有充分把握，了解竞品的动向、了解下游客户的想法和自己与竞品之间优劣势的基础上进行的。客户经理勤走市场主要是发现经销商做得不足的地方并让经销商改进，同时也需要发现市场客观的难度并给予相应的支持进行改变，还有一点就是和经销商形成有效配合，去解决市场上自己可以解决的问题。但很多品牌的客户经理下市场只是走马观花，不熟悉和了解自己的市场状况，更谈不上给经销商实质性的建议或意见。

另外，客户经理勤下市场还要去检查经销商的问题：促销政策有没有截留、赠品有没有落地、分销网络是否健全、终端库存是否合理、市场生动化做的怎么样、终端的导购员售卖能力如何、业务员的拜访频率和客情如何等。力所能及地协助经销商业务开发市场或解决客户投诉，对门店导购进行现场辅导，对市场动销难的产品向公司打报告申请解决方案等。通过自己对市场的了解，需要经销商改进的督促经销商在排查期内改进，对自己现场可以解决的给予解决，经销商和自己很难解决的难题向上级领导反映，找到解决办法。

客户经理只有通过对市场的勤走和熟悉，才能够摸出市场的病症，然后才能有理有据地和经销商沟通，经销商才能心甘情愿地配合整改。发现不了问题、反映不了问题、解决不了问题是客户经理的严重失职，也不会在市场上有所作为，更不会建立厂商合力发展的稳固客情，这种状况是比较危险的。

协助经销商打造更出色的团队

很多经销商现在开始重视团队的建设，但是苦于自己的能力有限，只会通过实在的请客吃饭来增强团队的凝聚力和认同感，这种方法虽有一定的效果，但还远远不够，团队的打造更重要的是文化加上物质的激励，通过团队培训，共同分享些销售案例、现场的销售演练、团队的素质拓展、分组竞赛、递交销售计划、让员工为销售献计献策等办法能让团队有归属感，有利于团队的凝聚力加强；团队的销售竞赛、陈列竞赛、创意竞赛等会有利于员工主人公感和满足感的建立，形成你追我赶，谁敢横刀立马，唯我更胜一筹的霸气和自信。客户经理恰恰能够推进这些事情的进行，通过将自己专业化的、有效的文化通过团队的培训传授给经销商的团队，促使经销商的团队更专业、更团结、更有忠诚度和企业归属感。

厂家客户经理的作用发挥，更重要的是让自己专业化的东西慢慢传输给经销商的销售团队，让经销商的销售团队更具战斗力，那么市场才会有成长力。协助经销商给予一定的管理意见和建议，勤走市场，有理有据地反映市场的不足和改进方案，该亲力亲为的就树立榜样作用，让经销商人员信任和感激，让经销商认可和佩服，保持良好的客情将有利于更深一步的厂商合作和共赢。

（编辑：苗东明mhlmiao@126.com）

3.客户中心岗位描述 篇三

为了使客服中心各岗位人员明确自己的职责，规范内部管理，特制定本岗位描述。范围

客服中心全体工作人员。岗位职责描述 3.1 客服中心经理

① 负责公司服务方针、目标和承诺的实现。

② 根据公司产品销售情况制定服务计划，发展售后服务商。③ 根据售后服务计划，进行目标分解，落实到各区域服务机构。

④ 监督、管理本部及各区域服务机构的服务质量情况，定期的向总经理汇报工作情况及人员状况。⑤ 处理客户投诉事件及客户上门访问和信访工作。

⑥ 负责员工的工作考核，根据考核情况给予员工正确的鼓励和批评。⑦ 负责客服中心各室主管的职业素质教育。

⑧ 带领客服人员共同学习新的维护技术及公司新产品的特性。配合相关处作好售前工作。

⑨ 组织员工定期回访客户，了解银安科技产品的使用情况及客户对银安科技公司服务的意见和见解，从中找到银安科技的长处和不足持续改进。⑩ 完成上级领导交办的其他工作任务。

3.2 售后服务中心经理

① 负责分配日常维护工作（直销区域所在地）。② 负责协调各区域服务机构的技术支持工作。③ 负责协调解决热线当中热线员无法解决的技术难题。④ 负责解决服务机构日常工作中出现的技术难题。

⑤ 负责对产品常见故障的整理与收集，及时反馈给各部门进行分析排查。⑥ 对产品出现的问题本处不能解决的及时与研发部门协调解决，并报上级领导。⑦ 每月将产品的维修信息汇总、整理、分析，以便发现产品质量改进的机会。⑧ 完成上级领导交办的其他工作任务。

3.3 呼叫中心经理

① 搭建呼叫中心客服系统平台，整合公司资源，组建呼叫中心客服团队。

② 负责策划、建立、完善呼叫中心实施方案、管理制度、业务标准及流程，根据公司发展实际情况，调整和完善项目内部的管理流程和规范。

③ 管理呼叫中心整体业务运营，包含呼入呼出电话，监督呼叫中心现场管理、合理调配客服、坐席资源，监控运营质量，不断提升运营能力。

④ 组织收集、整理客户资料；对重要客户进行定期回访，分析客户需求，提交分析报告。

⑤ 负责呼叫中心运作及管理，跟踪业务流程和部门间的工作协调，提升业务准确度和服务效率，提高客户满意度。

⑥ 建立呼叫中心坐席人员的业务培训和绩效考核；组织开展案例学习、召开月度总结会议，不断提高员工业务技能和服务水平。

⑦ 负责团队的建设和管理，提供培训和指导。监管日常业务。

3.4 服务工程师

① 根据银安科技的保修政策及服务规范，为用户提供优良、及时的服务。

② 努力学习各种相关的业务知识，积极参与银安科技组织的各项培训，不断提高自己的技术水平和服务水平，满足用户服务需求。

③ 服务工程师在服务过程中，因个人操作不当造成客户税控收款机及配件的损坏或数据丢失一切损失由个人承担。

④ 对工作要有责任感，敢于承担责任，对客户负责，对公司负责，维护公司的声誉及其产品形象。⑤ 服务工程师在服务过程中，故障须在服务机构才能解决的，经客户同意运回服务中心处理，并且必须办理必要的手续。

⑥ 服务工程师必须认真填写维修单，及时反馈相关信息。

⑦ 服务工程师在每个月工作当中，应将特殊的产品现象及解决办法做工作记录，供大家交流后，统一作备案，上交本室负责人妥善保管。

3.5 信息管理专员

① 负责顾客档案的建立及管理。

② 负责定期收集、整理、汇总各售后服务商所产生的服务记录并归档。③ 负责顾客抱怨、投诉事件的信息传递、反馈。④ 负责与各售后服务商信息的有效传递。⑤ 负责整理各区域技术支持信息的反馈。⑥ 负责顾客满意度的调查及回访工作。⑦ 完成上级领导交办的其他工作任务。⑧ 录入维修单电子信息并为客户建立客户档案。⑨ 确保录入信息与单据信息相符。⑩ 负责电子邮件的发送与接收。⑪ 负责网站上信息的发布与更新。⑫ 负责日常文件、文档的打印。⑬ 负责档案的管理工作。⑭ 负责顾客的回访工作。

3.6 派工协调员

① 根据备件库存情况和服务请求类别（如：维修、维护）分配服务工程师的电话服务和上门服务。② 合理分配资源，保证服务工程师的工作质量与服务质量。③ 监督维修服务的状态。④ 保证派工的合理有效性。

⑤ 完成上级领导交办的其他工作任务。

3.7 坐席员

① 负责接听400服务热线及公司总机0471-4613311，记录来电信息。② 负责常见问题的解答。

③ 依据信息录入员提供的信息进行电话回访工作。④ 客户投诉信息的接收、记录与传递。⑤ 完成上级领导交办的其他工作任务。

3.8 内勤

① 申领办公用品，保障客服中心各处室的工作能够正常进行。② 对部门人员出勤情况进行记录统计。③ 负责内部信息的收集、传达。④ 负责内部文件办公用品的管理。⑤ 接收外来文档做好记录。3.9 培训讲师

① 负责公司产品培训各类教材、讲义、培训参考资料的整理、编写工作。参与教材的发放，及时补充、调剂急需教材。

② 负责培训设备的申请、采购、验收工作，做好培训设备履历相关资料的管理、归档工作，审核设备的报损、报废、调拨工作，检查培训设备的完效率和使用率。③ 负责按培训计划要求实施培训、考核，指导操作员现场操作的培训。④ 独立完成授课任务。

⑤ 积极完成各级领导安排的其它工作。

3.10 市场拓展部

① 负责当地与周边市场的开拓，客户资源的开发与管理。承担公司下达的销售任务。② 负责当地与周边市场的售后服务工作，维护好客户关系。

③ 负责收集、整理、反馈市场信息及竞争动态。代表公司与客户进行业务上的联络与协调。④ 严格执行公司制度，如实填写各项报表，严禁弄虚作假，严禁做有损公司利益的事。⑤ 积极与上级沟通汇报，提出有利于开拓市场的建议与意见。⑥ 负责办事处市场商业信息的管理与保护，严禁泄露任何商业类信息。⑦ 办事处人员要与公司各部门密切配合，确保工作的顺利开展

3.11 硬件维修工程师

① 负责硬件产品的检测与维修工作。② 负责解答客户的咨询问题。③ 负责对维修的过程进行记录。

4.浅谈广电“客户经理制” 篇四

长期以来我们所做的数字电视维修工作常常是处于被动状态，即接到用户打来的报修电话，我们的维修人员才上门处理报修故障。实行了“客户经理制”后，变被动服务为主动服务，把更多的时间放在线路的维护工作上，加大对网络设施的日常巡查与管护力度，建立快速反应机制。有计划地对老化线路进行整改、网络信号的检测和调整、私拉乱接的清理，把外线故障降到最低。今年以来，我们为了进一步把维护工作落到实处，以组（区域）为单位对市区地埋线进行大规模的普查及维护，维护内容包括：维护室内外交接箱、悬挂电缆走向标牌、张贴图纸、测试光节点信号、测试放大器信号、老化器材更换等。同时公司以建设一流优质网络为目标，以提高经济效益为中心，进一步强化服务意识，严抓24小时维修热线不间断、故障24小时内维修排除制、首问负责制等各项服务措施的落实，确保整个网络的安全稳定运行。

“让用户满意”是我们追求的目标。用户满意包含了两层含义：一是让用户对我们的维修技术和维修效果满意；二是让用户对我们上门维修的服务态度满意。如何解决数字电视服务与用户期望值有差距的问题是我们所关心的。首先我们要打造一支技术过硬的队伍，在处理用户报修的技术故障时能做到快速、彻底；其次，我们要把承诺服务落到实处，以“真情365活动”为契机，更好的做好服务。如何“让用户满意”，是公司改革发展的出发点和落脚点，为此，公司推出了“20分钟响应”（维修人员接到用户报修后须20分钟内与用户取得联系并与用户约好上门维修时间）制度，并接受公司呼叫中心的监督。维修人员每天必须及时从呼叫中心受理的数据库中提取用户报障单，在规定的时间（24小时）内处理完毕并电子签名后回单给呼叫中心进行业务归档，接受公司呼叫中心的随机回访（是否佩戴工作牌、是否穿戴鞋套、是否20分钟内与用户预约上门服务时间、维修及时性、维修态度、维修后的效果），通过回访制度能够严格地考核维修人员的服务时限和质量，通过客服的这种监督机制有效地解决了维修人员的工作质量和效率的管理难题。

我们的用户主要分布在居民小区，公司探索出了“专业化管理，社区化服务”的工作模式，实行客户经理负责制和首问负责制，并引入全业务服务的理念，在增强全业务运营能力的同时，提高全业务综合服务能力。为更好的实施客户经理负责制，公司印制了客户经理服务卡片，严格制定了客户经理管理制度，以保证应对用户系统升级、节目调整、业务咨询、重大故障等服务保障工作，督促落实用户报修﹑投诉﹑兑现服务承诺等。

通过“客户经理服务卡”进用户家里等形式进一步拉近了与用户的距离。我们以上门走访发放问卷调查表等形式来了解不同用户的需求，对于用户反映的问题，及时进行落实改进。并开通现场订购付费节目通道，并对现场开通付费节目包的用户加赠两个月收视时间，得到了广大用户的好评。针对老年人等行动不便的用户，公司推出了电话营业厅。用户只要拨打客服热线说明情况，由公司呼叫中心工作人员把信息直接反馈到各客户经理，我们可以直接上门办理各种有线电视业务。有计划以电话的形式提示广电宽带到期用户进行续费，并提供上门续费的服务，让用户时刻感觉到客户经理的贴心服务。同时也加快用户报修故障的快速、就地解决，缓解了公司呼叫中心的压力。特别是要通过服务区域化，把广电网络的服务延伸到小区、到用户家庭，把问题解决在小区和用户家庭，切实把为群众做实事好事做到实处。更重要的是，“专业化管理，社区化服务”实现了广电网络服务观念的革命性变革，即：变用户到营业厅请求服务为深入小区、用户家庭上门主动服务，以“专业化管理，社区化服务”提升广电网络服务品质。

2010年公司开展了“真情365”进社区活动，以客户经理牵头，与用户开展零距离沟通交流，主动上门服务，认真倾听用户意见，广泛征询服务需求，耐心细致地解答用户的咨询，积极解决用户在使用数字电视和广电宽带过程中遇到的实际问题和困难，在社区内广泛发放宣传资料，介绍公司各项业务，并将广电网络的服务理念、品牌和承诺向用户深入宣传，增强用户对广电网络的品牌认同度和归属感。靠着这种一切以用户为中心的做法，和凡事追求100%的精神，我们的服务质量得到全面提高，社会效益得到广泛认可。

5.岗位描述(总经理助理) 篇五

基本要求：年龄在26至38岁之间，男女均可；普通话标准，会讲粤语（最少会听）；有驾驶证并熟练驾车，能适应出差。

学历要求：专科及以上学历

岗位职责：

1、协助总经理制定公司经营战略计划、内部管理制度，以及推进落实各项计划。

2、安排总经理的日常行政及管理事务，并跟踪执行相关业务。

3、组织公司与相关单位的培训活动，并督促各项活动的有效实施。

4、协助总经理与客户建立良好的合作关系，并负责做好公司重要来宾的接待安排工作。

5、完成公司交办的其它工作任务。

任职资格：

学习能力强，工作细致认真，责任心强，有工作激情。较强的组织与沟通能力，具有良好的服务意识。工作有条理，并具备良好的职业素养和职业操守。熟悉常用办公软件（word、excel、ppt），具有一定的文字功底。

6.助您成为一名优秀的信贷客户经理 篇六

在银行工作是很多毕业生的梦想, 但是初入职场, 特别是担任信贷客户经理的职位, 相信每个人都会遇到很多棘手的问题, 你也许会困惑于在学校学到的理论知识不够用或与现实有一定差距, 而且很少有人能够很幸运地遇到一个有着丰富经验且有时间传授给你的老前辈, 许多人的职场之路往往都是踏着失败和挫折一步步走过来的。

用作者的话来说:如果你是位经理, 可以从中自学到许多商业银行信贷业务的基础理论和业务知识;如果你是位银行行长, 可以买这些书培训或发给客户经理们学习以获得自我提高;如果你是位财经学校老师, 可以让学生们从这本实践性很强的书中了解银行实务;如果你是位政府监管部门官员, 可以从这本书中了解到银行信贷业务的实际情况。

7.广告客户代表的职责精选描述 篇七

1、对客户进行电话和实地拜访，建立、维护与目标客户的长期、良好的合作关系;

2、对客户需求的准确把握与引导，综合分析客户各方面的状况，向客户提出解决案;

3、向设计制作人员有效传达相关客户制作信息，帮助项目的准确有效达成;

4、与公司内部相关部门进行有效沟通和配合;

5、整合公司内外部资源，满足客户需求，提升客户满意度。

任职要求：

1、沟通表达能力强，具有亲和力，能够充分维系或建立与客户的良好合作关系;

2、熟悉各类办公软件，具有广告行业的相关经验;

3、 有良好的职业素养，有责任心，具备团队合作精神和敬业精神;

4、 良好的适应能力及积极的学习能力，较强的计划组织及协调能力;

5、 具有一定的品牌意识，能为公司品牌提升与公司有效推广提供想法与助力;

8.审计经理岗位的职责描述 篇八

1.按照国家审计法规、集团财会审计制度的有关规定，负责拟订集团审计实施细则;

2. 建立对于资产和资金使用的监控机制及其它财务监控机制，发现违规现象时，及时采取预警措施;

3. 组织对集团重大经营活动、重大项目、重大经济合同的审计活动;

4. 全面审查各区域对授权制度和作业流程的执行情况;

5.定期或不定期地组织必要的专项审计、专案审计和财务收支审计;

6. 与银行、税务局等相关部门及外部审计人员建立并保持紧密的关系。

任职资格：

1.学历要求：本科及以上学历;

2.专业要求：财务会计、税务、审计等相关专业;

3.工作经验：5年以上大型集团公司财务、审计工作经验;

4.知识技能：熟悉财务核算系统，以及公司财务会计、审计、税务、外汇等业务;熟悉审计操作程序和审计方法;熟悉会计操作、会计核算及审计的全套流程与管理;熟悉国家财经法律法规和税收政策及相关账务的处理方法;熟悉财务管理、企业融资及资本运作;

9.客户经理制现存问题及对策探讨 篇九

一、实施客户经理制的必要性

以客户为中心的客户经理制作为一种有效的银行营销模式, 是商业银行适应市场竞争需要、满足客户需求、提高银行自身市场竞争力的必然选择。

(一) 适应目标客户和贵宾客户的需求

随着社会的进步和经济的发展, 个人可支配的收入大幅增加, 人们的生活方式和价值观都发生了变化, 商业银行的客户对银行的服务水准提出了新的要求。客户在更加注重节约时间, 期待便利、快捷的服务的同时也呈现多样化和个性化的发展趋势。客户需求的多样化必然导致银行提供服务的多样化。客户在面临众多金融产品的选择时往往不知所措, 而客户经理制为客户提供专家式的辅导和帮助并引导客户选择适合自己的金融产品, 满足了客户在这方面的需求。

(二) 符合市场竞争的内在要求

金融改革的不断深化使得商业银行面临的竞争日益激烈, 传统银行业务 (存贷款) 正随着投资渠道和融资渠道的增加而受到巨大冲击。在我国实行的银行分业经营的管理制度框架下, 各银行之间的金融产品同质化现象严重, 开拓更大市场、争夺更多客户资源尤其是培养更多的优质客户是银行在市场竞争中取胜的关键。商业银行实施客户经理制, 可以树立现代市场营销观念, 培养和服务客户, 提高客户满意度和忠诚度, 整合银行内外资源, 开发贴近客户的产品, 确保营销成功。

(三) 符合银行的发展目标

实行客户经理制, 银行可以适应市场的复杂变化, 把握客户需求的变化, 能够提高服务效率和服务质量, 在增进存量客户的关系、进行贷后管理方面有所促进, 同时也有利于发现新客户, 开拓新业务。客户经理制的应用显然符合获取经济效益这一商业银行存在和发展的根本目标。

二、银行网点客户经理制现存问题

F S支行实施网点转型不过3年时间, 还处于探索阶段, 客户经理制的实施存在着一些问题, 主要集中在以下几个方面:

(一) 理念问题

由于传统工作方式的影响和惯性思维, 银行网点的管理层和很多员工对于客户经理制都未能给予正确的认识, 客户经理制的实施更多的是停留在形式上, 客户经理难以设身处地从客户角度出发提供服务。很多人认为客户经理就是推销员, 其业绩就是销售量的提升。有的人甚至认为客户经理地位低人一等, 是没有其他岗位适合的人才会干这个岗。这些错误的认识都在一定程度上影响了客户经理制的实施效果。

(二) 培训问题

客户经理直面客户, 直接代表银行整体形象, 应具备较高的素质, 通晓银行制度, 熟悉国债、银行理财、保险、信托、储蓄、信贷、信用卡、国际业务等金融知识, 并且还要具备很强的人际沟通能力、有良好的文化修养和综合素质。银行网点对客户经理疏于培训管理, 尚未建立系统的培训机制和管理体系, 例如, 客户经理的重要资格证书——金融理财师证书有不少客户经理是自学取得的, 行内缺乏相应的培训和指导。

(三) 管理问题

银行网点的客户经理同时隶属于银行网点和上级行的个人金融部管理, 在管理上存在着交叉重复, 当银行网点和上级行的个人金融部之间的工作协调直接决定着客户经理的管理状况。两个部门的工作出现协调不力时会产生矛盾, 影响客户经理的日常工作管理, 导致客户经理工作效率低下, 甚至由于客户经理的管理真空和盲点导致操作风险。

(四) 考核评价问题

银行网点的客户经理工作的整体绩效考核由上级行的个人金融部负责, 但客户经理的工作表现由工作的网点和上级行的个人金融部共同负责。客户经理所在网点将其负责的那部分考核结果于每季度初报送至个人金融部, 个人金融部负责将网点的考核部分与个人金融部的考核部分进行汇总, 由人力资源部根据客户经理的考核结果统一进行绩效工资分配。复杂的考核程序造成对客户经理的奖惩机制不健全, 存在漏洞, 无法起到预想的激励效果。

三、提高客户经理制实施效果的对策探讨

本文认为客户经理考核应以体现个人销售业绩为主导方向, 以有效提高客户经理工作积极性、督促客户经理不断提高营销能力及工作能力为直接目的。吸引并维系优质贵宾客户, 提高客户忠诚度, 从而提高客户利润贡献度, 继而使商业银行成为优质贵宾客户的主办银行是最终目的。个人理财业务开展绩效考核和评价的核心思路就是以客户为中心, 应该从客户经理、客户双重维度进行综合效果评价与考核。现行的考核办法考核指标口径狭窄, 不能体现网点的效益考核、客户经理的业务技能、专业水准和客户满意度、投诉情况和流失情况等方面内容。

对客户一般采取利润贡献度指标进行评价, 对客户经理的考核一般采取所管理客户群体的总利润贡献度指标, 同时综合考虑客户经理的业务技能、专业水准、客户满意度、管理能力、营销能力、协调能力等。银行网点对客户经理的考核应以所管理客户的归总利润数据指标为计算基础, 同时综合考虑银行网点的业务总量、投诉情况、受表彰情况、所辖客户经理的考评情况、贵宾客户流失情况、客户满意情况等指标。

(一) 客户的考核评价

对客户的考核评价存在四种评价方法。首先是业务量及发生金额。这种办法是依据客户所办理的各种理财业务及资产负债业务发生量进行测算;其次是将各类业务量依据内部价格平分体系折算为收入贡献;再次是依据业务量的成本进行分摊, 计算业务利润贡献度, 并以此作为客户评价指标;最后一种是根据价值最大化理论, 在业务利润贡献度的基础上再减去资本成本, 得出经济增加值并以此作为客户评价指标。第二种方法是建立在第一种方法基础之上的, 第三种方法则建立在第二种方法之上, 第四种方法则是第三种方法衍生出来的。

在这四类评价方法中, 前两种简单易行, 从数量上体现了客户对银行的贡献, 而且数据反映比较直观, 缺点是不能从根本上体现客户对银行的核心贡献, 这一点与银行追求价值最大化的目标不一致, 现在已渐趋淘汰。后两种方法体现了银行在提供服务时的成本分摊, 考虑了客户对银行的利润贡献。第四种方法统一了风险价值、资本成本、时间价值、投资经营者的价值取向, 比较先进, 但是如果没有足够的数据进行支持, 将经济增加值作为指标评价客户则难以实行。依据银行网点的实际情况, 第二种方式更为适合, 等待条件成熟, 再过渡到第三种方式。

银行提供的服务多种多样, 但总体上可以归纳为理财业务、存款业务、银行卡业务、贷款业务等几大类。客户的利润贡献也应包括理财业务利润、存款业务利润、银行卡业务利润、贷款业务利润等几大部分。具体公式如下所示:

客户利润贡献=∑客户办理业务的利润贡献=∑贷款业务利润贡献+∑存款业务利润贡献+∑理财业务利润贡献+∑银行卡业务利润贡献

上述公式中:

贷款业务利润贡献=∑ (客户贷款业务净收入-每个贷款账户的单位成本*客户拥有的产品账户数)

贷款业务净收入=贷款业务的实际利息收入* (1-营业税金及附加计缴比例) -客户贷款平均余额*贷款内部资金转移价格

每个贷款账户的单位成本=贷款业务的计划成本/贷款账户数

上述公式中个人贷款业务可细分为个人消费贷款、个人住房贷款、个人助学贷款三大类, 也可按照内部资金转移价格期限进行分类:6个月以内、6个月至一年、一年至3年、三年至五年和五年以上。

银行卡业务利润贡献=∑ (存款净收入+透支收入+手续费收入+年费收入+消费回扣收入-每张卡的单位成本*客户的持卡数量)

其中每张卡的单位成本=卡业务的计划成本/发卡数

其中银行卡包括借记卡和贷记卡 (信用卡) 两种。

理财业务利润贡献=∑ (理财业务净收入-每笔交易的单位成本*交易笔数)

理财业务净收入=理财业务收入-理财业务支出-营业税金及附加

每笔交易的单位成本=每一理财业务的计划成本/理财业务交易笔数

上述公式比较复杂, 银行网点需要运用帐表系统、PCRM系统、核心系统、银保通系统等不同系统平台的数据作为依据编制相关核算报表, 工作量虽然比较大, 但取得的效果也是可观的。

(二) 客户经理的考核评价

客户经理是理财业务能否成功开展的关键。在对客户经理的考核评价方面应建立以客户为中心, 以个人业务经营管理、质量、效益为目标的理财客户经理考核机制。客户经理作为银行内部员工, 在考核方面应该本着科学合理、客观公正的原则, 定性与定量相结合, 体现客户满意度和经济效益等内容。

客户经理考核内容包括综合评价、工作业绩两个方面。综合评价主要是上级对所管辖客户经理的服务质量、业务水平、客户满意程度、创新水平、管理能力、协调能力、工作方式等的考核, 工作业绩主要包括对各预定指标的存量、增量、业务量的考核。

考核指标分为综合评价、工作业绩和调整指标三大类。

1. 综合评价指标。该指标主要适用于年末考核, 综合评价包括银行网点负责人评价和客户评价。其中银行网点负责人评价包括:工作能力、管理能力、业务水平、工作方式、协调能力、创新水平等。客户评价包括客户满意度和客户流失率等, 可以通过电话回访、调查问卷的方式获取。银行网点负责人进行手工评分时必须客观、公正、真实地反映客户经理的情况。

2. 工作业绩指标。该指标主要包含存款余额日均新增额、贷款余额日均新增额、贷款不良率、保险销售额、基金销售额、理财业务收入、债券 (含国债) 销售额、存 (贷) 款余额增长率、客户贡献度等指标。

3. 调整指标主要指根据当地特色业务、重点业务和新增业务的开展情况而设置的指标, 可以对考核范围外的因素做出弹性调整, 由银行网点负责人手工评分。

考核可以实行百分制。客户经理的考核结果为三类指标得分之和。可按不同的分值区间分为不及格 (60分以下) 、基本合格 (60-69分) 、合格 (70-79分) 、良好 (80-89分) 、优秀 (90-100分) 五个档次。

客户经理的考核分为年度考核与日常考核。并根据考核结果确定客户经理的调整机制和退出机制。日常考核可按季、按月或依据实际需要任选时段进行。应结合银行网点实际情况制定与考核结果挂钩的客户经理绩效分配办法, 并建立客户经理激励机制。在岗位测评的基础上, 可以通过设置等级差异系数来拉开客户经理之间的收入分配差距。

客户经理的考核由各级业务管理人员和银行网点负责人共同完成。银行网点应依据总行的客户经理考核指导性方案, 制定符合银行网点实际情况的具体考核方案。考核方案的制定是考核客户经理的前提, 方案应包括考核指标、各指标的计分方式和权重。

摘要：现代商业银行的经营离不开高效的营销模式, 目前各家银行网点普遍采用客户经理制这一营销模式, 客户经理是银行网点现场营销工作的具体执行人, 对网点的经营业绩和经济效益起到的作用不可小觑。笔者在银行工作多年, 积累了颇多经验, 通过本文对客户经理制在银行网点存在的普遍问题进行了总结分析, 并针对性的提出了相应的绩效考核办法。

关键词：银行,客户经理制,营销,绩效考核

参考文献

10.总经理助理(生产)岗位描述 篇十

1、协助总经理审定生产管理中心年度、季度、月度工作计划。

2、协助总经理确认生产组织形式，制定相应工作程序、制度等。

3、协助总经理审定生产管理中心科长级（含）以上岗位说明书。

4、协助总经理检查生产管理中心年、季、月度工作计划执行情况，并提出适当调整意见。

5、协助总经理做好生产管理团队建设，并做好协调与沟通。

6、协助总经理进行生产管理中心全流程成本控制。

7、协助总经理进行循序渐进的生产品质控制。

8、协助总经理进行生产信息管理，以便总经理进行正确决策。

9、协助总经理检查并指导品保部工作计划执行情况，建立相应标准。

10、协助总经理注视研发工作进展，并做好研发参谋。

任职誓言：

兹收到岗位职责标准，本人已明确详细内容，本人保证按制度尽职与执行。

11.客户经理助理岗位职责描述 篇十一

以下是从业实践中总结出的识别企业虚假财务报表的方法,供业内参考借鉴。

一、了解企业背景或非财务信息是关键

要了解企业是否有粉饰财务报表的行为,项目前期对企业重要信息的了解至关重要。许多与评价企业相关甚至是重要的信息是无法从报表中获取的,这些非量化的信息,往往对判定财务报表的真实性有很大帮助。

一是了解企业经营和发展现状。

可充分利用网络、媒体、征信系统及企业自身提供的背景材料进行分析,如果企业存在大额欠款、未决诉讼、不良信用记录等情形,为了掩饰以此产生的财务困境,企业很可能对财务报表进行粉饰。

二是分析企业受行业发展的影响。

任何一个企业的经营必然会受到行业发展状况的影响,所以从行业角度对企业进行分析也可以有效发现粉饰报表的线索。例如,某个企业所处的行业整体比较低迷和萧条,而被借款人的业绩却一枝独秀,那么就很有可能存在粉饰报表的情况。

三是通过查询和实地走访进行核实。

对于在分析过程中发现的疑问和待定事项,可以通过询问有关人员和单位,查阅有关法规和制度或实地走访,加以核实、确认。如对存货和固定资产等实物性资产进行实地盘查和走访,核实其存在性,从而判定财务报表是否存在虚假成分。

二、审核外部审计意见是重要步骤

拿到企业的财务报表,首先不是做一些复杂的比率计算或统计分析,调查评估人员应对经注册会计师审计过的审计报告、审计意见、报表附注等原件进行审核,因为不同类型审计意见的审计报告反映了企业财务报表的不同质量,他们会在审计报表或会计报表附注中,以适当方式反映企业存在的问题。实际上,从报表附注中往往会发现企业利用特殊经济业务或违背常规做法的线索,如企业频繁更换会计师事务所,不恰当地变更重大会计政策或估计,多表明企业遭遇一定的经营困境,很有可能会为此粉饰财务报表。因此,阅读和分析注册会计师已审计过的财务报告,是有效识别虚假财务报表的一个重要方法。

三、验证财务报表勾稽关系是基础

由于同一报表内部以及表表之间存在着一定的勾稽关系,如资产=负债+所有者权益,收入-费用=利润,流入的现金-流出的现金=余下的现金;利润表中未分配利润应当与资产负债表中未分配利润一致,资产负债表中未分配利润的期末数减去期初数,应该等于损益表的未分配利润项,资产负债表中的货币资金期末数减去期初数,应该等于现金流量表最后的现金及现金等价物净流量等等。因此,在企业财务报表审计中,某一科目的变动必然会涉及到同一报表或不同报表中其他科目的变动,审核人员通过对勾稽关系是否平衡、是否合理的分析,就可以从中发现疑点,进而鉴别财务报表是否存在虚假情况。

四、分析财务报表数据是重点

(一)分析财务报表中的重点科目。

一是对资产负债表的一些重要科目,如货币资金、应收(付)账款、存货、固定资产、无形资产、长(短)期借款、对外投资等进行分析,如果这些科目期初与期末数据变化很大,或出现大额红字,一旦借款企业不能对引起上述变化的主要原因拿出明显的证据或做出合理的解释,就有可能存在粉饰报表的行为;二是一般来说,主营业务成本、营业费用、管理费用等占收入的比例应比较稳定,即成本费用应和收入相配比。所以,若收入和成本费用的变化方向相反,或方向虽相同,但比例相差过大,如果没有特殊的原因,则应对成本费用进行审核;三是收入和应收账款、成本和应付账款应保持同向变化,且保持相对稳定的比例关系,若变化异常应充分关注,并对收入、成本、应收账款、应付账款的真实性进行审核。

另外,值得关注的是,如果企业的实收资本和资本公积发生变化较大,必须要审核有关的原始凭证,如银行收款通知、资产转让手续、有关验资证明等,以证实其真实存在。往往发现个别企业为获取银行贷款,通过虚增所有者权益,以此提高资本金比例或增加注册资本的情况。

(二)分析利润的来源与期间构成。

从利润表分析,企业利润主要包括主营业务收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入等。一般来说,企业的主营业务收入占利润比重较大,其他收入占利润比重较小,甚至为零。因此,如果一个企业主营业务收入之外的收入项目在年末出现异常,往往可能存在粉饰报表的行为。此外,还应注意利润在各个期间的分布是否正常,部分粉饰会计报表的企业前三季度业绩不好或很差,第四季度业绩却大幅增加,这种情况如果不是主营业务收入出现较大变化,一般就是企业粉饰会计报表的嫌疑较大。

(三)分析利润与现金流量的变动关系。

从利润表和现金流表分析,正常情况下,利润与现金流之间存在正向变动关系,而且是平稳变动的。但实际中往往会存在企业账面利润很大,但现金流不足,甚至为负,这种情况大多是由于企业的存货和应收账款数额过大,企业的经营肯定不会长久维持。因此,会计利润要有足够的现金流支撑,才是企业经营良好的表现,如果企业的现金净流量与净利润长期背离,则说明可能存在粉饰报表的行为。

(四)分析财务比率变化情况。