苏宁物流成本现状

苏宁物流成本现状（共9篇）

1.苏宁物流成本现状 篇一

供货时间缩为2.5个小时 苏宁物流半年省3000万

供货时间缩为2.5个小时 苏宁物流半年省3000万

【来源：《IT时代周刊》】

“时间就是金钱”，这句话在苏宁的供应链平台上得到了良好体现，他们对ERP的改制总算尝到了甜头

吴向明最近在南京苏宁的购物经历让他大吃一惊。

他清楚地记得在中午11：58时交钱下订单购买彩电，但当他前脚刚在下午13：30到家时，苏宁的送货人员后脚就紧跟着把彩电送了过来。

吴向明略加估算，苏宁完全处理这次订购仅需90多分钟就已完成。

在物流公司做事的吴向明清楚家电卖场物流的平均耗时是4个小时（两小时配装、两小时运输），在此基础上每压缩60分钟，都需要对企业中与供应链系统相关方面的工作流程进行大幅改进。而要缩短2小时，意味着物流系统的精细程度不止提升一个层次。吴向明深知这种改进工作的难度。但苏宁硬是在极短的时间之内将销售信息发到仓库，后者又迅速派工装车，2小时内送到消费者手中。吴向明认为这样的订单处理速度在国内绝对处于领先地位。

吴向明真切享受到了苏宁供应链效率提升带来的好处，但他不知道这是苏宁在今年四月花巨资上线了SAP/ERP系统带来的直观效益体现。

看到新上线ERP系统带来的好处，苏宁电器总经理孙为民高兴地向《IT时代周刊》表示，系统不仅达到平台统一的初衷，更为企业全流程管理带来了巨大好处。他介绍说，因为提高了效率，仅物流方面能直接测算出来的收益是半年节省了3000万元。

分散之弊

苏宁是国内较早重视供应链管理的家电卖场之一。

早在2000年，苏宁与武汉金力合作上线了SCM系统。因为企业分支机构太分散，武汉金力未能让各地资源得到有效整合，物流成本居高不下。

苏宁设在上海闵行仓库的负责人徐伟认为，“问题最严重的地方出现在仓库。”据他回忆，由于苏宁销售与物流不在同一信息平台下，销售信息要通过手

工录入的方式进入物流系统,传递到仓库，然后仓库汇总，中午12点和下午4点统一派工（安排车和路线）装车送货。“这样的安排形成了一个怪现象——操作工人上午无所事事，而下午累得直不起腰。为了让物流顺畅，苏宁仓库一直得保持高峰期的人手，浪费大量人力。”徐伟说。

而事实上，采购与物流的确存在着同样的脱节现象，采购员采购了货物往往不会通知仓库，导致仓库很可能突然收到大队汽车的货物，这不但会打乱人工安排，更会使仓库无多余容量吸纳新货。这是物流人士最怕遇到的问题。

据徐伟回忆，前年“十一”前夕，闵行仓库就突然收到采购部门送来的八车货，让他们措手不及，后来腾空间、借仓库、卸货，一天一夜没休息。为了防止这种突发情况，平时仓库1/5是闲置的。但即使如此，苏宁物流的成本长期居高不下，虽经多方压缩，苏宁的物流成本还是在百分之一点零几，略低于国内平均水平百分之一点一而已。

如果说这种人力和库存上面的浪费对苏宁来说还在忍受的范围之内的话，那大量进货而造成积压就让苏宁更为心疼。

按照以前的规划，苏宁几乎在每个地级市都有一个分公司，一个物流基地。有80多家分公司，苏宁在全国就有80 多个仓库。苏宁卖一万种商品，每个仓库就必须存放一万种货物。但是各地各个季节的销售情况不一，如空调,在夏天武汉销量惊人，仓库大量储存很合理,但在齐齐哈尔几乎没有销量，依旧存那么多货,就很容易形成积压，让苏宁的资金大量滞留。各分公司的平台不统一，各自为政，相互流通困难，从镇江调一车货去南京，要计算成两个公司的买卖，在手续上麻烦就一堆。所以无论商品好卖与否，仓库都得存上一部分。有些商品在不发达地区仓库内甚至放上半年。这使得苏宁大量的资金堆在了仓库，甚至直接导致了苏宁在一些二三级城市亏损，使得苏宁在全国地级市扩张的步伐减缓。

孙为民一直希望能打破这种地域和部门分散的困局。他说，“进销存在的脱节，连我都没法知道仓库里放着多少东西。这为苏宁的管理和决策带来诸多隐患。”

从2003年开始，苏宁就开始着手物流系统的改造。一直以沃尔玛为追赶目标的苏宁首先想到的就是“高科技武装”。但是，他们一直没有找到合适的系统，几经周折后才谨慎地选择了SAP/ERP。

统一平台

在对供应链改制之初，苏宁与国际咨询公司顾问深度沟通后得到的结论是：打破这种地域和部门割裂的困局只有统一平台。为了做到这点，苏宁重新规划了物流仓储体系，重新确立供应链体系的中心。

在苏宁看来，每家分公司一个仓库的结构是绝对不合理的。因为各地的销量不一致，有的地区销量大，能实现库存快速流通，而有的地区销量小，库存周转

缓慢。在江浙一带可以维持15天一个周期快速运转，但是在有些地方就需要50天才能周转一次。而且不同的商品周转也不均衡。因此，苏宁首先对此开刀，物流上打破地域局限。

根据实施方的建议，苏宁将所有商品按销售情况分为A、B、C三类，A类B类为销量还不错的商品，直接存储在城市小型仓库内，销量比较小的C类则集中存储在物流基地，由基地向一定半径内的门店统一供货。据介绍这样布置的好处很多，首先就是库存会减少，以前每个仓库都会存上一定的C类的商品，而规划后只有大型物流基地的仓库才会存储；其次，库存周转能大大提高，每个门店的C类产品销量不大，所以C类商品会常年积压，而统一由物流基地配送的话，则一个基地辐射多个门店，库存周转会大大提高。

为此，系统必须要将ABC类商品分清楚，因为在不同季节，商品的销售情况是不一样的，如空调在夏季是A类，在冬季就是C类的。苏宁项目组建立了动态的商品分类数据库，依据动态的销量数据和往年数据对比来划分商品的类别。

但是，这并没有解决问题的实质。商品分类后存储在不同的仓库，这给配送带来了巨大的压力。之前由本城市的仓库送货，现在可能要由几百公里外的仓库配送，如果误时会给顾客带来不好的印象。因此，苏宁的第二步就是打破部门限制，进销存一体化。

在项目实施之前，苏宁的销售、物流与采购各自独立，之间没有直接的对接，这不仅会带来工作上的差错，还会导致时间延误。如送货，在POS机收银后，门店以手工录入的方式将定单传递给仓库部门，需要一定的时间,然后仓库部门汇总,到在中午12点或者下午4点截止点的时候,才能统一派工，装车送货。徐伟介绍，由于所有的商品都是在中午12点和下午4点之后集中装车，货车开出至少要在两个小时之后。“因为这套流程的核心就是以业务为中心，所以营销业务、采购业务和物流业务等每个业务一套系统。”徐伟说。

因此，苏宁项目组首先就是确立新的中心。借鉴了多家成功企业的经验后，苏宁决定以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到仓库和采购部门，由仓库和采购部门做出相应的配合。如送货，以前是12点开始装车，而在这统一平台下，12点的时候送货车可以准时出发，比以前节省2小时，所以吴向明需要的彩电能在极短的时间内给他送到家。同时，采购部门也应该根据随时掌握的销售情况安排补货。如此三方联动大大提高了物流效率。

以财务为中心，还有一大好处就是对账轻松了。以前以业务为中心，各部门都有一笔账，如果账涉及两个部门就很难扯清。如销售部门要求仓库给一些商品作样品展示，这无法进仓库的实物账，只能做手工账。而手工账一多，系统账和实物账对起来就十分麻烦，所以即使孙为民是苏宁老总，也无法知道苏宁仓库里具体有多少商品。而以财务为中心，统一了平台，物品在部门之间流动根本不用做手工账，各种信息能一目了然。

2006年4月，系统上线后，苏宁的平台实现了统一，孙为民表示十分满意。

效果初现

平台的统一，很快就让苏宁尝到了甜头。

由于销售、物流和采购在同一平台上，物流部门的效率得到了明显的提高。徐伟介绍，现在销售信息能通过系统实时传送到仓库，操作工人不用等订单汇总后再装车，可以全天候工作，12点和4点的时候货车可以准时出发，比以前提前了两个小时。另外，仓库也不再空置出来提防随时到来的采购货物了，因为采购信息也是同步传达到物流部门的，物流部门可以根据仓库情况让货物分批到达。

苏宁物流部门的一位负责人给《IT时代周刊》算了一笔账，在商品分类之后，各商品分由物流基地和小仓库分别存储后，现在苏宁每亿元销售额只需

500~600平方米仓库支撑，而以前至少是1000平方米，仓库的总面积下降了40%。而进销存统一了平台，仓库操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50~60%。在杭州下沙物流基地，操作工人甚至由80人降到20人。仅此两项给苏宁节省的成本就十分惊人。与去年同期相比，已经节省了3000多万元。孙为民说，这些成本的节省让苏宁进军二三级市场变得容易。

但是孙为民认为这不是重点。更重要的是库存周转率大大提高了，资金占用率下降了很多。根据统计，苏宁库存周转率则提高了60％，资金占用率降了40％多。这让苏宁可以有充裕的资金用来投资，年内开300家店的目标变得简单。

这仅仅是开始。随着苏宁系统应用的深入，苏宁的物流成本将进一步降低。在苏宁的目标中，今后全国将只有30家物流基地统一送货，而现在有70多家。而且，能让物流更加简捷方便的射频识别技术（RFID)还没有应用。

在采访中，孙为民一再提及沃尔玛，认为那是一个真正的商业帝国，有着“高科技的武装”。孙为民表示，今后3~5年内，苏宁将投入28亿元继续改造物流基地建设，统一平台只是万里长征的起点。相比于目前急剧的竞争态势，孙为民似乎更倾向于企业自身的建设。他说，虽然门店数量规模很重要，但是企业的核心竞争力在后台。

《IT时代周刊》记者/陈世阳

2.苏宁物流成本现状 篇二

扩大规模建立成本优势

在实施低成本战略中, 规模经济或不规模经济是一项重要因素。如果某项活动的开展, 规模大比规模小成本更显得低, 以及如果公司能够将某些成本, 如研究与开发费用, 分配到更大的销售量之上, 那么, 就可以获得规模经济。对家电零售企业来说, 大规模扩张可以吸引更多的客户, 占领更多的市场份额。与此同时, 又增加了与供应商的讨价还价能力。几亿元的大单比几十元的订单, 显然对供应商更有吸引力, 由此增加了与供应谈价格、谈准时供货的筹码。

起步阶段, 实施集中化策略。苏宁是以专营空调起家的。20世纪90年代初, 苏宁电器在南京宁海路成立, 从事空调专营。1993年南京爆发著名的“空调大战”, 苏宁电器凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”三大优势, 在市场竞争中脱颖而出, 当年销售额3亿元。1994年起, 苏宁电器顺势进入空调批发经营, 以南京为大本营, 建立了辐射全国的批发网络4000多家。确立了苏宁在行业内的龙头地位。

连锁经营, 扩大规模。对家电零售企业来说, 只有实行连锁模式才能迅速扩大自己的市场占有率。所以, 上世纪90年代中后期, 苏宁电器顺应市场变化, 适时转型做零售, 探索零售终端体系连锁建设。1996年3月, 苏宁第一家直属子公司———扬州苏宁开业, 揭开了苏宁电器连锁的序幕。随之先后在扬州、镇江、常州、无锡、上海、北京、深圳和合肥等城市开设直营空调专营店。大规模的零售终端建设为苏宁电器连锁发展奠定了坚实的基础。1999年, 苏宁电器从单一空调业务全面转向电器、电脑、通讯为一体的3C模式经营, 苏宁电器连锁经营进入“3C时代”。2000年, 苏宁电器开始二次创业, 加快连锁发展步伐, 横向扩张与纵向渗透相结合, 逐步在中国建立了从直辖市到省会级城市, 从地级市到发达县级市的网络布局, 构建了核心商圈的3C旗舰店、亚商圈的中心店、社区店的区域布局系统, 形成了区域合理的市场网络, 快速占领全国一级市场, 并向二三级市场全面渗透。与此同时, 苏宁还将建立包括物资控制中心、供应商资源管理中心等在内的相关配合体系。

因地制宜布点。苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划, 主要原则是因地制宜, 根据当地市场环境和价值制定进入方式, 直营店、合资店、特许店多种形式推进。例如在北京、上海、广东以直营为主, 而在2000多个县, 则根据市场成熟度和市场价值重新整合、组装成上千家特许店覆盖市场。因此, 从连锁店数量上看, 大部分是通过输出品牌、管理、服务以及文化的传播去“整编”, 构建一个一体化的“大苏宁”。

双赢策略降低采购成本

家电的制造商和销售商是一个供应链体系上两个相互关联的环节。无论是渠道还是制造厂商, 最终的利润来源一方面来自于消费者的规模消费, 另一方面来自于双方高效率低成本的运营合作。前与供应商后与消费者实现双赢或多赢策略, 是苏宁低成本扩张的重要一环。这种经营策略, 需要企业从系统的观点出发, 与供应商坐在一起, 探讨如何加快信息的传递, 如何实现信息的共享, 如何减少相关的操作, 如何简化相关的环节, 最终通过这些手段, 提高整个供应链的效率, 降低供应链的成本, 从而在保证双方合理利润的基础上, 达到提高企业竞争能力和盈利能力的目标。

长期以来, 家电零售渠道商和制造商就像一对不可分割和调和的矛盾体。虽然市场已经从厂家为主导转向厂商博弈, 再到现在的厂商均衡, 但是, 国内的零售巨头仍抱定“终端为王”的供应链原则, 挤压厂家。很多家电供应商在与零售商合作时, 多是“含泪微笑”。苏宁从诞生之日起就秉承了东方传统商业文化的精华———“滴水之恩, 涌泉相报”。90年代初, 国内两大空调强势品牌春兰、华宝以非凡的胆识和远见, 与当时仅有200平方米的苏宁电器合作, 让苏宁在险恶环境中站稳了脚。企业做大以后, 苏宁秉承的“合作共赢、利益关系”, 从原来的“讲义气”正式成熟为苏宁电器要坚守的商业法则。

苏宁提出应该科学定位家电制造商与流通商的合作关系, 让整个行业健康的发展。在商业采销方面, 苏宁开始探索“厂商合作”的新模式。从1991年起, 苏宁先后与春兰、华宝两大主要品牌建立新的厂商购销模式, 在淡季向供应商打款这一逆向操作方式, 在旺季得到了供应商更大的支持, 确保旺季价格优惠和货源稳定, 把规模采购节省来的成本普惠给广大消费者。这样, 苏宁取得了比竞争对手更大的竞争优势, 特别是在商品供应与价格方面的优势明显, 成为苏宁当时最大的市场竞争力。90年代中后期, 中国家电市场供大于求, 苏宁从战略全局的高度出发, 坚持大规模建设零售渠道, 快速建立零售终端体系, 全面强化了苏宁的终端市场地位。

物流在运营成本中占有很大的份额。为降低物流成本, 在创业之初, 苏宁在企业条件极其艰难的情况下, 仍旧投入相当资金建立了在当时颇为超前的物流中心。经过十多年的磨练和积累, 如今的苏宁不但拥有优秀的物流管理队伍, 还投资建成了占地40亩的中央立体式物流中心。在苏宁电器连锁经营体系中, 集团负责统一管理连锁经营体系, 各地连锁企业拥有自己独立的物流配送和独立的售后服务, 集团与连锁企业双方共同为终端顾客提供服务。对于苏宁下游连锁企业来说, 不但可以共享苏宁乃至上游厂家的信息资源, 实现即时采购, 还可以进一步完善内部管理, 更准确地掌握市场动态和客户信息, 从而减少经营成本, 降低经营风险。

与供应商共享信息。2000年9月份, 苏宁开始与武汉金力展开全面合作, 并开始为自己量身打造了一套涵盖财务、结算、业务、物流、售后等诸多业务领域的“JLSCM”系统。为了加速产品流通, 苏宁在2002年3月份开始建立了自己的智能配送中心, 以配送中心为核心, 上与供应商相联, 下与连锁超市相接, 建立起了自己的企业联盟, 并把它们纳入自己的供应链中加以管理, 从而使产品可以实现及时生产、及时交付、及时配送、及时送达到最终消费者手中。如今, 每一位客户在苏宁完成商品购买行为后, 购买信息会立刻在信息系统中反映出来, 并通过ERP系统的分区系统快速划分单位小区, 只要客户提出送装需要, 苏宁会马上派车第一时间完成配送;该系统同时可以实现对同一时间、同一区域的不同客户的送装需求信息进行整合, 做到及时送货上门、专业快速安装。苏宁不断加大企业信息工程的投入, 2004年总投资1.36亿元, 启动中国零售业信息化一号工程, 2006年4月11苏宁SAP/ERP成功上线, 建立了国际一流信息平台, 基于多媒体技术控制体系, 将供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户联成一个整体, 建立了功能强大的网链结构, 实现了跨区域、跨行业的紧密协作, 产生巨大的产业合力, 打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。除此之外, 苏宁与全球知名的家电巨头建立信息化战略合作模式。2005年6月, 苏宁和索尼联姻, 确立知识管理和数据库营销的基本工作方式, 标志着中国家电和消费电子类产品的供应链从管理上游厂商的制造环节延伸到零售渠道环节, 在技术上实现了供应商管理库存的功能。继索尼与苏宁“SIS”合作并实现信息对接之后, 三星也与苏宁实现了B2B成功对接, 双方将围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”实施全程合作, 这种合作增强了双方的市场竞争力。

用优质服务保持市场占有率

对零售企业来说, 如果仅仅把低成本战略建立在店铺的数量上, 显然是一种沙滩楼阁式战略。只有优质的服务才能造就大批忠诚顾客, 从而使市场规模不断扩大。实际上在苏宁的整个发展战略中, 苏宁充当了供应商与消费者之间的中间人角色。通过连锁经营模式, 扩大市场广度, 又通过低价策略和优质服务吸引顾客, 从而集中大量的客户资源。然后, 又通过这种资源增加与供应商的讨价还价能力, 最终获得质优价廉的产品投入为顾客创造价值的又一个循环之中。在这一循环中, 企业服务能力的高低是非常重要的。

3.苏宁电器物流配送模式 篇三

作为家电连锁巨头的苏宁电器，多年来不仅在开业规模和配送速度上力争上游，为消费者提供优质服务方面也费尽心思，在经营理念和配送模式上更是力求突破。苏宁电器在物流配送上率先使用3C模式、SIS店经营模式、intel体验厅，引领整个行业零售模式不断开拓发展。

1.开创“3C+”经营模式

从电器专营店到综合电器店，再到3C经营模式，在过往以产品线调整为主的第三方物流产业升级中，苏宁电器始终站在行业探索前列。2003年苏宁在南京山西路店开创3C经营模式，在综合电器经营基础上引入了电脑、通讯、数码产品，并逐渐推广到全国，开设了数十家3C旗舰店，成为同行模仿范本，推动了家电连锁3C化发展。

此后，苏宁在此基础上推出“3C+”模式，这种全新的“3C+”模式，核心内容是：“+”就是“家”，“3C+”就是“3C之家”，是一个完全以“顾客为中心”的3C经营模式；“+”就是“加”，就是在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新；“+”还是佳，永远追求更好。

据苏宁电器人士介绍，“3C+”有六大特征：首创全自营的团队模式，为消费者提供专业数字生活解决方案；产品出样以“品类+品牌”相结合为原则，对品牌稳定产品更新速度慢的传统家电保持品牌出样，体现品牌尊贵感和品质度。对品牌敏感度低、产品生命周作为国内家电零售巨头，苏宁如何运做物流配送？对于家电零售这样利润被日趋摊薄的行业，库存和物流成本的控制十分重要。没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。进货每多占用一天仓库，都会造成资源浪费，并提高运营成本。

苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。在先进的信息系统支撑

下，苏宁对商品的流向进行了精准的控制。在仓库，配送单经过仓管员的仔细核对后，家电产品由库房搬运、装卸至车辆上，由于全程机械化，装运的效率非常高，装满一辆车只需十几分钟。

家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。

两年前，苏宁电器大张旗鼓地采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。“目前，苏宁北京配送中心有自备车辆40辆。在旺季，配送中心会随时根据需求状况随时增减外包车辆。”在选择区域物流服务商以及开拓三、四级城市上，苏宁电器各地的配送中心拥有相对较大的自主权，在总公司制定的统一的选择标准下，进行对各地第三方物流服务商的选择。在选择第三方物流服务商方面，苏宁电器的要求是很高的。在签订服务合同以前，要进行详细的考察。在服务中，一旦第三方物流服务商的服务出现问题，也会有相应的条款加以惩罚。

2.专业化、信息化物流战略

对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成国内电器连锁行业最先进的物流配送中心之一，成为苏宁电器新一代物流配送系统的运作和发展的标志性工程。

3.第三代物流配送中心

第三代物流配送中心与之前物流中心的不同之处在于，它采用二级配送模式：一级配送分拨服务，是负责将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的所有二级城市；二级配送服务，是由区域内二级城市物流配送服务中心将商品全面配送分

拨服务到千家万户；而之前的第二代物流中心采用的是三级配送模式——一级配送到市、二级配送到店、三级配送到户。

在第三代物流中心中重点应用的信息技术，包括WMS（仓库管理软件）和TMS（运输管理软件）。通过WMS系统，实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，实现管理条码化，仓库作业实时监控，通过RF、监控设备相结合；通过TMS系统,提高配送服务响应时间，提高车辆资源利用率，减低运输成本,将电子地图、GPS全面用于零售等配套的服务行业，实现准时化配送。

目前，苏宁电器已经建成的第三代物流中心为江苏物流中心，正在建设的是沈阳物流中心，即将建设的包括北京、无锡、成都、徐州以及重庆物流中心等。第三代物流中心将承担起物流中心所在城市周边地区连锁店销售商品的长途调拨

（300公里范围内）；门店配送、零售配送（150公里范围内）；所在城市市场需求的管线配送、支架配送等。建成之后，可以满足约50~100亿元的年商品周转量的作业要求。

4.苏宁物流成本现状 篇四

一、物流成本控制的基本内容

成本管控是物流企业在生产经营过程中，通过对企业自身现状以及经营情况、目标等的分析所进行的成本管理和控制行为。由成本主体管控成本消耗、预防各种不利于节约成本的因素和现象，对所出现的不利因素进行调节和解决，以保证企业完成预期的成本管理目标。成本管控是物流企业长远经营与发展必不可少的管理手段之一，能降低物流企业的运营成本，提高物流企业的利润，从而提升物流企业的竞争力和生存能力。

1.合法原则

物流企业进行成本控制所制定的规章制度，所进行的管控行为活动都应符合国家相关法律的规定，不得违法进行管控活动。

2.科学合理原则

企业进行成本控制需遵循科学合理的原则，结合企业自身的实际情况，采取科学合理的，与企业现状相适应的管理措施，提高成本控制活动的效果。

3.效益原则

遵循效益原则，在众多成本控制方案中选择科学合理且能带给企业最大经济效益的方案，使物流企业自身能从中获取更大的利润，使企业具有更广阔的发展空间和更强的生存能力。

二、物流企业成本控制的现状及存在的问题

1.物流企业成本控制机制不完善

一直以来，物流就在物品运输方面起着举足轻重的作用，随着网上购物的热潮袭来，物流企业更是在短时间内飞速发展和壮大起来，物流运输成为网络信息时代人们不可缺少的一种物品运输方式。然而，我国大多数物流企业的经营依然遵循了传统粗放型模式，以数量为单一追求目标和评价手段，忽视了成本控制对企业发展的重要意义。同时，物流行业的`入门要求较低，对入门企业的规范和限制不够，这造成了物流行业的整体服务水平和专业素质良莠不齐，一些企业鱼目混珠，甚至出现一些物流企业投机取巧的现象。而物流企业自身也缺乏健全完善的企业内部成本控制机制和体系，成本管理的规章、规范没有建立起来，成本控制的管理部门和人员没有得到明确分工，成本控制管理人员的专业技术不过关等都成为了阻碍物流企业成本控制的重要因素。此外，部分物流企业缺乏成本控制的意识，没有了解和掌握现代企业制度下的新型管理模式，这将导致物流企业与现代经济市场不相适应的现象。

2.会计核算时对物流成本的核算不明确

企业要对自身经营成本进行控制，就应对运营成本进行定期核算，从财务报表中了解和分析企业的收支状况，以此来进行成本控制的决策。然而，由于我国会计制度的漏洞，导致物流企业在进行成本核算过程中出现了问题：会计制度中设立的会计科目并没有单独的物流成本一栏。而物流企业的大部分支出都在物流成本中，这提高了财务人员的工作难度，也增加了财务人员工作出现失误的可能性。同时，这样的财务报表将无法反映出真实的物流成本支出情况，而由于物流成本被分摊到多个部门中去，这份财务报表也将无法反映出整个企业中各部门的真实收支情况。这对整个企业的发展都将造成不利影响，而企业进行成本控制的难度也将增大。

3.物流企业的运输速度不够快

物流企业的运营活动大致由五个方面组成：仓库储存、装卸货物和搬运、包装货物、配送货物和运输物品。每一部分消耗的时间增多都将使物流企业的运营成本加大。在仓库储存过程中，物资所存储的时间越长，仓库的租用成本就将增加。而且，物流企业作为服务客户性质的企业，物资在仓库所存储的时间越长，一些易碎易坏物品很可能受到损害，从而降低用户享受服务的满意度，对物流企业形象产生不良影响。而在物品包装环节，包装工人的工作效率低，工作速度慢、时间长的话，将增加聘请工人所需的费用，增加物流运营成本。在装卸货物和搬运货物时，如果搬运装卸货物的人员工作速度慢，将影响后期的运输时间，延误规定到达时间，同时，也将增加雇佣人员的费用；而驾驶人员如果在运输途中驾驶速度慢，导致时间变长，不但将导致物流企业无法在规定时间内完成计划的运输目标，而且增加了运输物品所消耗的燃油量，这也是运营成本中的重要组成部分。大部分物流企业的资金都运用在成本支出之中，对物流企业自身的信息系统的完善方面不够重视。物流企业的公共信息平台不完善，将无法对企业自身的资金状况和信息综合起来进行成本评估。而缺乏科学合理的评估环节，物流信息的传递过程很容易发生脱节现象，信息共享活动被阻碍，信息利用的程度与预期目标相差甚远，科学化的成本控制管理无法顺利进行下去，物流企业的发展将受到不良影响。

三、物流企业对自身成本进行控制的相关措施

1.健全成本控制体系

物流企业的成本控制活动需要在一个拥有健全管理体系的环境之下进行，因此，物流企业应尽快建立起系统完善的成本控制管理体系。首先，在国家法规政策允许的条件下，结合企业自身的具体情况，制定出一套严谨、科学、合理的规章制度和标准规范，要求企业员工严格按规定执行。同时，企业应设立成本控制管理部门，引入先进成本控制技术，引进专业型高素质人才作为管理人员进行成本控制管理活动，对企业全体员工定期进行成本控制知识培训，加强员工的成本控制意识，将成本控制落实到每一个人身上。此外，企业应积极实行绩效考评制度，从成本控制管理部门派遣监督考评小组对物流企业运营的每一环节实行监督与考核，对成本控制工作完成良好的个人或团队进行嘉奖，对资源浪费、无视成本控制的人员和团队进行惩罚。此外，成本控制管理部门应分工明确，追责到人，以保证成本控制活动的高效性。全体员工都有权利对成本控制管理人员的管理活动进行监督，对工作懒散、管理不合理现象可以予以指出并要求其改正。

2.健全企业成本核算相关制度体系

为了物流企业的良性运行和长久发展，针对企业当前分析中出现的问题，健全物流企业财务分析制度，强化成本核算力度非常关键，解决成本核算问题主要从三方面进行。一方面，建立健全的成本核算管理体系，选择出最佳的财务部门负责人，对财务分析处理活动起领导掌舵作用；挑选出综合能力特别是具备财务分析敏感性较强，对企业总体情况掌握度较高的财务分析人员，共同进行企业财务分析报表的编制工作。另一方面，明确成本核算工作的目的，确定成本核算的基本流程，规范报表的编制时间段、定期对资料进行收集整理、明确财务分析的目的和要求、对财务信息进行保密等。第三，合理设置财务分析报表的传递和运用流程，保证财务分析结论和改进措施有利于物流企业成本控制相关决策的制定和企业的健康高效发展。

3.提升物流的速度

要降低物流企业的运营成本，保证企业对成本的控制成效，努力提升物流速度是关键。物流速度得以提升，可以在原有的时间内做更多的事情，缩短了物流运输的周期。物品在仓库中储存的时间将得以缩短，降低了储藏费用，同时也保证了物品的品质，增加用户使用的满意度，提升了企业形象和信誉。要缩短装卸货物和搬运、配送货物和运输物品的时间，提升该环节的效率，企业可以采用现金奖励的方式激发工人的劳动热情，加快物流运输中的速度，缩短各环节耗费的时间，从而降低运营成本。而包装环节，企业可以采用计件方式使工人们多劳多得，提升劳动工人的工作积极性。物流的周期缩短，资金消耗量减少，在相同的时间内，企业可以进行更多的服务，得到更多利润，这种提升物流速度降低成本的方式不但能有效控制企业运营成本，还能为企业实现多元化发展提供更多可能性。

四、结语

5.苏宁物流成本现状 篇五

[摘要]：苏宁易购物流优势在哪？苏宁易购物流配送模式？苏宁易购的物流模式分析？在苏宁易购购买的产品由苏宁自己的物流统一配送。物流是苏宁电器的核心竞争力之一，目前已有80多个物流配送中心。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商务平台，作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。同时苏宁易购拥有覆盖全国的1200多家门店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为网络销售排除了后顾之忧。苏宁易购当前覆盖全国90%以上的城市和地区，只要有苏宁门店和苏宁服务网点的城市都能够享受本地化服务。苏宁易购借助于强大的物流体系、售后服务及信息化支持，是苏宁易购成为国内B2C平台之一。

在苏宁易购同时也与国内几家大型购物网如京东商城、当当网等进行竞争，在价格战等对抗中，甚者部分购物网站有赔本赚吆喝。就为不断吸引消费者进行购物。

在价格战之后，商家也不断在其他部分的提升优化其配套服务。使之成为网站一种特殊优势，从而吸引消费者。苏宁易购借助于其棒打的实体店，更加使之打造成O2O和B2C想结合的购物模式。让消费者通过线上购物、从而线下的实体门店进行商品的配送。

顾客自提：苏宁易购将商品从仓库，发往离消费者最近的的苏宁门店或苏宁服务点。有消费者到门店去拿货！

苏宁配送：消费者在苏宁易购购买商品之后，有仓库发货到消费者所在地区的苏宁服务点。由服务点工作人员免费送至消费者手中。

苏宁早已在全国买下约60块地，自己掌握建设的主动权，成本上比京东商城优势明显。小商品和大家电使用两套完全不同的仓储物流体系，苏宁易购目前在全国有十个小商品仓储中心，大家电仓储与苏宁电器共享。这一分类运营很大程度上节约了物流成本，并且可以有效提高物流运营效率。

苏宁易购根据其线上线下设立的两套物流系统，分别由两个物流管理中心控制---大件商品物流管理中心、小件商品物流管理中心。其中大件商品物流系统由线上、线下共享，而小件商品物流系统则由苏宁易购独立支配。跟据苏宁后台系统设置，大件家电物流管理中心将同时接收线上B2C与线下实体店的订单数据，并且统一按照时间先后向配送中心发出送货指令。在共享的大家电仓储这块，苏宁在全国设立60个区域配送中心，实现大件电器由配送中心直接运送至消费者家门口。

由线上线下共享的大件物流配送部分，无论是货源供应、货物仓储还是物流配送，皆不设立优先级，也就是说线上、线下是平等的。这一点对于消费者来说有很重要的意义，因为如果苏宁重视线下服务而忽视线上服务，或者反过来重视线上服务而忽视线下服务，都会对苏宁整体业务产生不利的影响。所以苏宁线上线下平等的物流方式是一个十分重要的战略。

跟据苏宁后台系统设置，大件家电物流管理中心将同时接收线上B2C与线下实体店的订单数据，并且统一按照时间先后向配送中心发出送货指令。在共享的大家电仓储这块，苏宁在全国设立60个区域配送中心，实现大件电器由配送中心直接运送至消费者家门口。

与大家电配送不同，苏宁易购为小件商品配送成立了单独的快递配送队伍。目前，这支队伍在全国68个城市，设立了208个快递点，由2000多位苏宁易购自有快递人员组成。这在很大程度上解决了目前行业内配送的核心问题：最后一公里保证。用户在签收时如果发现问题，可以迅速反馈并解决，免去了中间的一系列繁琐的环节。

苏宁易购物流优势：

在苏宁易购购买的产品由苏宁自己的物流统一配送。物流是苏宁电器的核心竞争力之一，目前已有80多个物流配送中心。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

目前，苏宁雨花物流基地拥有立体存储、语音拣选、电子标签拣选、自动包装等技术，可以满足300万件货品的存储需求，每小时处理5000个订单，可满足350家门店调拨，实现方圆200公里的24小时送货。

在依托苏宁强大的零配物流资源的同时，苏宁易购在北京、上海、广州、深圳、南京等重点城市主城区设立小件配送模式，自建苏宁易购毛细物流，承载3C、百货、OA、小家电等商品的配送任务，并由自有人员完成最后一公里配送。

6.苏宁物流成本现状 篇六

一、我国物流成本现状与问题分析

我国物流业目前正处在初级发展阶段, 协调运行能力偏弱, 经营粗放, 专业化水平较低, 相关数据显示, 多年来, 我国社会物流成本与GDP的比率一直保持在18%左右, 而美国和欧美发达国家这一数据仅为8%-10%。在我国, 物流成本占GDP的比重每降低一个百分点, 可带来3000亿元的经济效益。这说明, 我国物流运行效率不高, 物流行业还具有较大的发展空间。

物流成本过高的现象也给我国经济发展带来了一些负面的影响。企业将付出更多的成本来补充原材料, 消费者将花费更多的收入来购买生活必需品。首先:物流成本过高降低了人们的消费和购买能力。物流成本的高低直接决定了下游市场需求量的大小, 若物流成本过高, 市场的需求量必定将被上游环节的高成本压缩, 不利于产品的交换与流通, 拖慢了人们消费的脚步。其次, 高流通成本增加了我国企业的经营压力, 不利于其的发展壮大与综合竞争力的提高。再次, 社会财富过多的耗费在流通环节, 会给社会经济造成沉重的负担。

二、我国物流成本过高的原因分析

造成我国物流成本过高的原因主要有以下几个方面:

(一) 发展理念因素

目前, 我国物流行业的集约化和组织化程度较低, 第三方物流发展仍处于初级阶段, 企业选择第三方物流取代企业内部物流的比例较小, “大而全”的思想和企业运作模式还比较普遍, 造成物流市场“需求不足”和”供给不足”的问题同时存在。由于缺乏有效的合作与整合, 我国物流行业在发展过程中也普遍呈现出“散、多、乱、小、差”的特点, 平均每家物流公司仅拥有2.5辆营运车辆, 设备配置和运输路线分配和也不尽合理。使空载率攀高, 不少公司配备有大量低档配置车辆, 不仅造成物流服务水平的下降, 而且也缩短了道路等公共设施的使用年限, 占用和浪费了大量的道路等社会资源。一些物流企业对待降低物流成本时, 仅从物流配送环节入手, 而忽略了物流是一种完整和系统的工程。仅从局部入手往往就很难达到良好的效果。许多物流公司往往忽视了能够降低隐性成本的环节, 只把注意力放在对显性成本的控制上。比如:库存占压资金的利息等造成的库存成本也是一项很大的成本, 将库存占压资金利息加入物流成本, 是传统与现代物流费用计算的最大差异。因此, 我们也应注意整体的角度来考虑物流成本调整和改善。

(二) 技术因素

物流发展的基础设施投资不足, 建设不够。目前, 我国尚未建立起高效便捷、能力充分、衔接顺畅、布局合理的物流园区与综合物流交通运输体系, 交通运输基础设施存在着严重的城乡与地区差异。行业信息技术落后, 电子化水平较低, 缺乏现代化的物流网络技术与配送系统, 物流装备技术等方面有待提高。运输空载率超过60%, 等待时间长, 货物运输服务能力也有待加强。物流管理人才缺口较大, 整个行业管理部门超过中专以上学历的人员不足职工总人数的10%, 物流管理成本较高。物流运输未能从整个供应链的角度去考虑, 商品从生产厂商到达消费者手中环节众多, 流通渠道不通畅。

(三) 体制因素

我国物流市场规范程度还有待加强, 行业垄断和地方封锁对物流一体化运作和资源整合形成的障碍必须扫除。目前我国物流运营基础平台如:公路、铁路、水运、航空分属不同的管理部门管理, 各部门间各自为政、各自发展、各自规划, 物流发展所依托的资源被条块分割, 未能从经济科学的角度设计整个物流过程并形成成熟、有效的物流网, 各种系统间衔接成本较高, 需不断重新组织运输和装卸, 迫使企业在选择运输方式时往往选择单一的运输方式以避免新增费用和成本。其次, 我国物流管理费用较高, 运输途中路桥收费、管理费用、证件费等费用占物流总成本的比例高达1/3, 除此之外, 重复税制也是导致我国物流成本较高的原因之一。

三、我国物流成本过高的对策分析

降低物流成本是促进我国物流产业健康发展的主要内容和切入点, 从长远看, 有效降低物流成本, 促进物流行业水平的提高, 实现物流市场健康发展必须从多角度入手, 解决以上突出问题。概况来讲, 主要包括以下方面:

(一) 改善行业发展环境

1. 持续改进提升对物流行业、企业的管理和服务。

规范物流市场管理, 对重要物流节点的物流基础设施进行统筹规划与合理安排, 倡导破除行业垄断与地区封锁。适当合理放宽行政审批条件, 逐步简化行政审批步骤, 提高行政审批效率。

2. 降低物流企业经营的税收和费用负担。

研究完善物流设施的用地税收政策, 减少各地区和环节的重复征税, 解决货运代理、配送、仓储等环节和运输环节等物流环节间税率不统一的问题, 完善营业税差额纳税办法, 以点带面, 扩大范围, 最终实现全面推广。降低过路收费和过桥收费, 大力推进实施不停车收费的应用系统, 提高城市运输配送管理服务水平, 解决城市货车停靠难、中转配送难等问题, 促进物流车辆便利通行。

3. 加大对物流业的投入。

各级政府应加强对道路、网络通信等行业基础设施等方面的建设, 引导金融行业机构增加对物流企业的资金、信贷支持强度, 增强物流企业的融资能力。

4. 提高对物流企业用地的政策支持。

各地应统筹规划, 科学合理建设物流园区, 对纳入物流规划的园区用地应重点予以支持和保障。鼓励支持企业和个人将存量土地、旧厂房等闲置资源优先用于物流业发展。

5. 促进农业物流发展。

贯彻实施部分农产品物流“绿色通道”政策和配送24小时进城便利停靠政策和通行政策, 鼓励农产品配送物流。大力发展农企、农超、农校对接, 加快建立重点地区和主要品种的冷链物流建设。加大对农产品物流基础设施的投入和扶持力度, 发展农业现代物流。

(二) 提升企业运作效率

1. 整合物流资源。

首先, 应培养意识, 大力发展第三方物流, 利用外包降低企业的物流投资和运营成本, 提高装载率, 有效减少装卸和运输次数, 缩短物流时间, 合理安排运输路线和配载工具, 减少物流周转过程的损失和费用, 实现零库存, 提高物流效率。其次, 应支持规模较大、运作良好、影响力较强的物流企业对分散的物流资源和设施进行合理整合, 鼓励中型和小型物流企业加强信息、技术等方面合作和联盟。引导物流企业利用内部系统资源开展社会化物流服务, 支持商贸型物流企业发展信息合作和共同配送。再次, 资源整合不仅指企业间的整合, 各行业间和各区域间的整合亦是物流资源整合的重心和方向。

2. 推进现代物流技术的创新和应用,

借助现代信息技术和管理系统降低和控制物流成本。在传统的管理模式下, 受诸多因素的影响, 企业的资源往往不易实现各个环节的最优配置。采用信息系统可实现各物流环节或业务操作能迅速准确的进行, 还可实现数据汇总与市场分析预测, 降低物流成本浪费情况的发生概率。此外, 各企业还应加强物流新技术的研发和新设备的研制, 积极推广物流技术和物流标准的规范应用, 落实物流资源和信息的开放与共享。

3. 对商品流通实行供应链管理。

应该从优化流程和加强管理的角度入手, 通过优化产品的流通运输过程和选择最适合的运输方式, 促使企业减少流通环节, 降低流通费用, 实现精益管理, 注重依靠管理出效益, 积极探索符合企业具体实际的运输和物流配送体系。此外, 一体化还可实现供应链各方的利益最大化, 有效节约社会的物流成本。

4. 加强企业员工的培训, 进行专业物流人才的培养。

培养和提高企业员工的作业水平和成本管理意识, 把降低物流成本的工作扩展到各个部门, 并从产品研发、生产和销售的全过程中, 进行物流成本的全面管理, 使员工具有进行战略发展和长期关注成本的意识和责任感。

四、结论

目前, 我国物流成本存在过高的现象, 物流成本的高低和物流系统的优劣直接影响到下游产品的消费, 影响到我国企业的竞争力、关系到我国经济的健康发展等重大问题, 我们应从战略的眼光和高度重视这一现象。从加强政策扶持力度, 进一步改善物流发展环境, 协调不同地区和部门间的关系, 整合物流资源, 推进现代物流技术的创新和应用, 对商品流通实行供应链管理, 注重物流人才的培养等方面解决这一问题。更需要我们在实践中不懈的思考与努力, 争取早日实现我国物流成本下降的目标。

参考文献

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[5].田宇, 朱道立.物流联盟形成机理研究[J].物流技术, 2000.

7.苏宁物流成本现状 篇七

苏宁电器是中国3C (家电、 电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一,经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码等八大品类(包括自主品牌),上千个品牌,20多万个规格型号。

通过采取连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进策略,截至2009年底,苏宁电器在中国30个省和直辖市、300多个城市拥有近千家连锁店,员工12万名。

苏宁电器连锁集团股份有限公司的前身是江苏苏宁交家电有限公司,于1990年12月26日诞生于南京宁海路,最初专营空调。1999年底,苏宁电器新街口店开业,标志着其开始全面进军综合电器零售领域。如今,苏宁电器已成为中国家电连锁企业的代表。

与传统商品流通不同,家电物流具有单体体积大、种类多、 型号繁杂、存储配送要求高、 工作强度大等特点。同时,随着价格竞争空间不断缩小,服务已经成为家电连锁企业赢得市场的最重要砝码之一。苏宁电器高层认为,一直以来,家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平台偏弱造成的。延时送货、安装困难、重复维修等问题的解决不能简单依靠端正服务人员的态度,还必须要有服务的物质条件。不仅如此,良好的物流能力也是更快更好增加门店数量的必要保障。基于这种认识,苏宁电器把密集布点物流基地作为一项重要的发展战略,在自营物流体系建设方面进行了一系列富有开创性的成功尝试。

物流发展三步走

在家电连锁发展初期,进入各个城市的核心商圈开设店铺是家电零售商的共同选择。对此,苏宁电器采取了连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进策略,改变以往存放现货的做法,建立第一代物流配送中心。顾客购买电器时只需付款开票,随后由苏宁电器统一安排送货上门。到2005年,苏宁电器在全国共建立物流配送中心50个,完成了在一级城市的布局,并进入了部分二、三级城市,初步形成全国性的连锁网络。

随着家电连锁行业的快速发展,家电零售的利润空间不断受到挤压,苏宁电器开始对物流模式的成本和物流效率提出更高的要求。在考察发达国家先进经验的基础上,公司提出了建设第二代家电物流模式的想法,其特点包括:信息化购物、科技化管理、数字化配送等。 该模式下的物流基地兼具城市配送和区域调拨功能,采用了高位货架、电动托盘车、液压搬运车、进货液压平台、夹抱车等先进的机械工具,并采用了集成在SAP信息管理系统平台上的库存管理系统 (WMS)进行管理, 而配送也将统一采用安装GPRS全球定位系统的车辆。

2 0 0 5年3月,苏宁电器提出“5315”服务平台建设工程,计划3～5年内在全国建设500个服务网点、 30个客服中心、15个物流基地。服务网点与连锁店形成一定的配比关系, 服务网点专注于网点开办、维修检测设备、作业工具、安装维修配件材料以及服务人员培训等方面。 在省会级城市设立的30个客服中心,重点以CRM管理系统为核心,建设呼叫中心、VIP会员管理、短信平台、监控系统、网上销售等信息平台。在物流基地建设方面,计划在全国15个大区级城市建立物流配送平台,升级仓储管理(WMS)和运输管理(TMS)两大系统。目前, 杭州、北京和南京的第二代物流基地已经建成启用。

据苏宁电器集团物流基地发展中心总监王长林先生介绍,与第一代物流配送中心相比, 第二代物流基地的库存周转率提高了30%,资金占用率降低了20%～30%,总体运营成本节约了一半,具体现在:

1.采用多层货架仓库,使相同仓储面积的库存量比传统库存方式提高一倍;

2.引入自动作业设备使装卸货效率提高3倍左右;

3.标准化操作将使商品损坏机率削减90%;

4.WMS系统对机械操作的自动管理使进货和出货的差错率几乎为零,并且提高了库存准确率和仓储利用率,降低了作业成本;

5.信息系统支撑下的配送车辆管理使反应能力和送货能力大大提高,与此同时物流工作人员数量减少2/3以上。

季节性差异、节假日需求、销售网络庞大等特点对家电连锁经营的物流体系提出了高投入的要求。王长林指出,通常物流配送成本由仓储、人工以及车辆折旧、路桥费、油费等费用组成,其中,运输的总体费用占物流成本的30%。为了进一步保持竞争优势,并显著降低物流运输费用,2007年,苏宁电器提出建设第三代物流基地的计划,引入运输管理系统 (TMS),针对订单的零售配送和长途配送,优化路线排程计划,有效减少配送里程和工作时间,彻底转变人工排程的传统作业方式。据测算,该模式可将每车货物的实际运输距离缩短20%～30%。同时,采用托盘化存储的商品全部整齐码放在仓库里,每一件货品从入库到出库,全部实现了条码化管理,确保产品从厂商到消费者的全过程都有据可查。2007年7月, 作为苏宁电器第三代物流基地的代表,南京雨花物流基地投入使用。

当前物流体系及其特点

据了解,苏宁电器的物流系统建设以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为发展目标,在全国若干大中城市建立了以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络,城市间最大配送距离达到1100公里;在各地建立城市配送中心、配送点,零售最大配送距离达到180公里。依托区域配送中心、城市配送中心和城市配送点三级物流网络形成了长途配送到市、 短途配送到店、零售配送到户的三级体系,日最大配送能力15万台/套。

目前,苏宁电器在全国拥有3大物流基地、 52个区域配送中心、29个城市配送中心、162个城市配送点。243个物流配送终端建立了收、 发、存、运、送的供应链管理信息系统,所有物流信息通过系统在连锁店、仓库、配送点之间准确、高速地传输,实现商品销售后快速配送到区域内任何地点,实现了高效率、低成本下的物流运作。

在苏宁电器的物流体系中,WMS和TMS两个管理系统的应用十分关键。其中,WMS的功能主要包括库存管理、库位管理、越库管理、月台管理等,能够很好地管理巨量仓位的作业,并有效支持不同用户的各项信息需求, 更加合理地平衡工作负载,从货位优化、减少包装损坏、减少商品认别错误、提高库存准确性等细节入手,提高有限仓储空间的利用率, 降低作业成本,在入库处理、库存管理、出库处理、费用结算等方面创造更多的物流价值。 TMS则主要针对订单的零售配送和长途配送, 优化路线排程计划,在显著减少配送里程和工作时间等方面发挥巨大作用。

提高物流管理水平的关键点

(一)入库商品编码管理

到目前为止,苏宁电器经营的商品涉及空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、 数码等八大品类(包括自主品牌),上千个品牌, 20多万个规格型号。为了管理好这些商品,确保各项物流作业准确、迅速地进行,公司对进入物流配送中心的所有商品进行了分类编码。

根据家电商品的特性,苏宁电器的商品编码由12位数字组成,前4位为年份,中间4位为商品品种大类,最后4位是商品品种小类以及厂商编码,以确保商品编码的唯一性,使得各项物流活动的执行更加有针对性。

在具体操作上,当一种新商品进入苏宁电器的销售系统中,入库时系统会先为其分配一个商品编码,再根据具体的商品价格、品牌、 型号等信息将该产品录入苏宁电器的进销存系统中。新商品进入物流中心库房,由入库人员打印出该产品的标签,标签内容包括产品编码、产品名称、零售价格等。通过商品编码管理进行相关物流作业,尤其是拣选、复核作业操作时,使用手持终端进行数据读取和录入, 在很大程度上降低了差错率,保证了配送商品检验、核对作业的合理化,大幅提高了物流作业效率。

(二)ABC的库位管理

利于拣货作业、提高拣货效率是苏宁电器物流配送中心的重要设计原则。随着经营商品种类的不断增加,以商品大类划分区域进行库存管理的方式开始在库位管理的灵活性、拣货效率等方面暴露出种种弊端。通过对出货资料的调查分析,公司尝试根据各种商品的销售情况进行分类,把销售量占总销售量70%以上的商品定义为A类商品,占20%左右的为B类商品,占10%左右的则为C类商品。并且,从出库的方便程度考虑,在仓库内规划相应的A区、 B区和C区。同时,借助WMS系统,按照拣货效率最高的优化原则自动调整货位。

物流配送中心作业流程

南京苏宁物流基地位于南京雨花经济技术开发区,集苏宁电器服务总部、物流配送中心、售后服务中心、客服呼叫中心、培训中心及全国性数据中心于一体,占地面积350亩。基地的物流配送中心采用普通货架库与自动化立体仓库相结合的建设方式,仓库面积46800平方米,引入了先进的存储、搬运、输送、分拣设备和信息管理系统,可实现物流的机械化、自动化、信息化操作和管理,日吞吐能力可达最大入库30000台,最大出库40000台。 仓库四面设有8米宽的月台,进行B2B和B2C的货物交接。

据南京物流配送中心的负责人介绍,该中心的辐射范围包括南京市及其周边150公里以内的扬泰镇地区,物流作业主要包括采购入库、 订单处理、拣货与复核、发货配送等四个环节。

(一)采购入库预约

作为商业流通企业,苏宁电器的采购活动主要是通过内部的供应链管理系统下订单给供应商,由供应商直接将产品送到苏宁电器指定的仓库。为实现到货管理的可控性,供应商首先要通过电话、传真、电子邮件等方式进行到货预约,预约时需提供到货的采购订单、各型号产品的到货数量、车牌号以及预计到货时间;物流配送中心的月台调度组根据预约到货的明细创建内向交货单(ASN),分配月台位和作业时间;完成系统月台调度后,打印系统作业通知单和商品入库条码标签,指导送货员进行入库作业。

(二)月台收货和入库

现场调度员在停车场和月台巡视,使用RF手持终端对车号进行检查;当月台可以停靠时,通过RF发出车辆移动指令,系统通过LED显示屏指示车辆停靠。工作人员在月台上完成收货交接、卸货、开箱验机和粘贴条码标签等工作后,使用叉车将货物成批码放在托盘上入库。

(三)订单处理和拣货

苏宁电器的门店通过传真、电话、网上等方式进行订货,物流中心在收到订单后,将其转录入物流信息系统,生成并打印出内部单据;拣货单上的产品按照库位货架号顺序进行排序,拣货员按照单据上货品的名称、数量等信息到相应的库位拣取;拣货完成后,由复核人员确认单据与实物是否一致,并打印出供门店收货确认的单据随货物封入标准的包装箱内。

(四)发货

在仓库内靠近月台的位置设有出货理货区,地面上放置托盘作为提货位。结合TMS系统,拣货完成后通知相应的驾驶员提货,与以往驾驶员拿着提货单在仓库门口等货的做法相比,时间节约了1.5～2小时。

物流发展规划

物流基地是苏宁电器集团连锁快速发展的后台支撑保障,是商业流通的核心资源与平台。

围绕打造物流这一核心竞争力的战略,苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络,依托WMS、TMS等先进的信息系统,实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。 目前,苏宁电器已在北京、杭州、南京建成了三大物流基地,上海、天津、沈阳、 成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。按照规划,最终苏宁电器在全国的大型现代化物流基地将达60个左右。 2009年初,苏宁电器董事长张近东在接受媒体采访时表示,加快建设物流中心是苏宁电器为实现百年老店目标奠定的坚实基础。此外,苏宁电器还将在60个物流基地中选取一到二个重要的城市,作为全国的3C类商品的调拨中心, 真正做到集中存储、集中管理、加快周转、降低运营成本。

8.苏宁物流成本现状 篇八

继苏宁云商与阿里巴巴宣布战略互投、苏宁易购天猫旗舰店上线后, 苏宁物流也正式成为了天猫的物流配送方, 首个合作项目天猫大包装日前正式上线。苏宁物流负责人表示, 双方此次是就天猫超市大包装项目做试运行, 天猫超市将维达的整箱纸品铺货至苏宁物流的北京、上海、成都、广州、武汉仓库, 然后由苏宁物流配送至全国。据了解, 此次纸品的单品仓配项目是双方物流层面业务的首次落地, 既是试验双方系统的对接情况, 更是为即将到来的“双11”进行的一次大练兵。据透露, 苏宁物流与天猫的业务合作, 有望在“双11”前拓展至生活用品、食品、生活电器等更多品类。

点评:双方各自优势明显, 天猫在前端拥有大规模的订单量, 苏宁强大的物流体系支撑着货品的正常运输, 可谓资源互补。如今, 苏宁物流为天猫送货, 考验着双方系统的对接情况, 而这也是二者合体之后必经之路。每每“电商节”, 爆仓、服务滞后的戏码总是不断上演, 今年的“双11”估计会有所不同。

9.基于物流职能的物流成本核算 篇九

1.1 物流成本的内涵。

按照我国2001年制定的《国家标准物流术语》中的定义,物流成本是指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。物流成本的内涵是比较明确的,关键是在实践中如何正确划分物流成本的范围,如何将物流成本准确地计算出来,在这方面,我们还缺乏有效的方法和操作经验。

1.2 物流成本的分类和构成。

传统的物流职能共有七项,分别是“运输、存储保管、配送、包装、装卸、流通加工和信息处理”,相应地,物流成本可以细分为运输费、存储保管费、配送费、包装费、装卸费、流通加工费和信息处理费。

2 现有物流成本的核算方法

现有的物流成本核算方法有三个计算维度:第一维度是物流成本的支付形态,以物流成本在企业会计分录中的细项为内容,如“材料费、人工费、公益费、维护费、一般经费、折旧费、企业利息”等;第二维度是按传统的物流七项基本职能分类,即“运输费、保管存储费、配送费、包装费、装卸费、流通加工费、信息处理费”;第三维度是按物流范围进行分类,即“供应物流费、企业内物流费、销售物流费、退货回收物流费及废弃物流费”等。

将这物流成本的三个计算维度,进行两两组合便形成了现有物流成本核算的主要方法,即(1)按照物流的支付形态和职能形态进行核算;(2)按照物流的支付形态和物流范围进行核算;(3)按照物流的职能形态和物流范围进行核算。

3 对现有物流成本核算的评价

3.1 传统物流成本核算上的内容存在交叉和重叠。

上述三种核算方法中,第一种和第三种都是建立在传统的物流职能基础上,而传统的物流职能中有两项与其他项目有相互重叠的内容,它们分别是“配送”和“流通加工”。

关于“配送”和“流通加工”,在中华人民共和国国家标准《物流术语》中分别这样定义:

配送是在经济合理区域范围内,根据用户要求,对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业,并按时送达指定地点的物流活动。

流通加工是指“物品在从生产地到使用地的过程中,根据需要施加包装、分割、计量、分拣、刷标志、检标签、组装等简单作业的总称”。

从上述两项定义中,我们可以发现,配送的内容中包含有物流的加工、包装和运输职能。流通加工中包含物流的包装和加工职能。那么如果按照物流的传统职能对物流成本进行核算的话,必然造成部分内容重复计算,从而影响了物流成本核算的准确性和客观性。

3.2 从支付形态上说,传统物流成本核算项目涵盖内容宽泛,界限不明。

传统物流成本核算中关于支付形态中的项目,大多是沿用企业会计分录中的一些项目,对于物流成本核算而言这些项目所涵盖的内容往往超过物流成本的范围,比如维护费所包含的不仅是物流设备的维护费用,还有非物流设备维护费用,而在传统会计中并没有对属于物流的项目进行细分。

3.3 传统物流成本核算中缺少库存维持成本。

传统的物流成本核算关注于“包装费用、装卸费用、仓储租赁费用、流通加工费用”等这些显性成本的把握,而对于库存持有成本等隐性成本并没有在企业的会计账面上得到反映。根据企业会计准则,在库存成本中不要求确认及分配有关库存维持的费用,诸如保险、积压物降价处理、呆滞产品成本等未在会计报表中体现的隐性库存成本部分,导致了物流成本的模糊和低估。这样的计算使得大量的物流成本没有得以揭露。

4 本文针对传统物流成本核算所做的改进

4.1 重新梳理传统物流基本职能,避免内容交叉重叠

首先,笔者将“流通加工”职能中具有加工性质的作业,如“分割、分装、加热冷却、组配”等作业内容归入“加工”职能,并将原职能中的“计量、分拣、盘点、验收及检验”等简单作业归入一个新建的职能,笔者称之为“盘整”职能。

其次,进行具体作业归属的重新划分:(1)将配送中的“拣选”作业归为“盘整”职能的范畴;(2)将配送中的“运输”、“加工”和“包装”作业分别归为新的“运输”、“加工”和“包装”职能范畴;(3)将配送中的“分割、组配”作业归为“加工”职能的范畴;(4)将“流通加工”中的“包装”作业归为“包装”职能范畴;(5)将“流通加工”中的“分割、组装”作业归为“加工”职能范畴;(6)将“流通加工”中的“计量、分拣”作业归为“盘整”职能范畴;(7)将“流通加工”中的“刷标志、检标签及价格帖附”等作业归为“包装”职能的范畴。

这样新的物流七大职能就形成了,它们分别是“运输”、“装卸搬运”、“存储保管”、“盘整”、“加工”、“包装”和“信息处理”。如图1所示。

相应地,物流成本可以依次分为:“运输成本”、“装卸搬运成本”、“存储保管成本”、“盘整成本”、“加工成本”、“包装成本”和“信息处理成本”。

4.2 对物流成本的支付形态按照项目管理的思想进行重新划分,注重事前事中采集物流数据

传统物流成本核算从时间上属于“事后”从企业会计信息中提取数据,但由于时间上的滞后性和依赖传统会计分录分类而形成物流成本支付形态细项之间界限不明,都对实际物流成本的核算造成困难。

笔者所建立的新的物流成本核算模式,在时间上强调“事先”或“事中”采集数据,在支付形态上脱离了对传统会计分录的依赖,按物流各项作业的所需资源建立项目管理式的支付形态框架体系,目的是使现实物流作业的各项成本数据都能归入到这一体系中来。

传统物流成本核算的支付形态主要沿用了企业会计中的会计分录项目,从而产生一系列的问题,比如厂内运输成本记入生产成本,订单处理成本包含在销售费用中等。为此,笔者从物流成本的定义出发“物流成本是指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。”将物流成本的支付形态重新划分为三个大类:人力成本、物力成本和财力成本。各类成本定义如下:

(1)人力成本:指人在物流活动中的劳动成本。这里的人既包括一般作业人员也包括管理人员,这里的劳动既包括物流作业过程中的体力劳动也包括脑力劳动。而所有人员的劳动成本统称为人员费用。

(2)物力成本:指在物流活动中所花费在场地、设备、物料上的所有费用。并细分为场地使用费、场地动力费、设备使用费、设备动力费、支持场地设备物料费和支持物流活动物料费。

(3)财力成本:指在物流活动过程中需要以现金直接进行支付的费用,如手续费用,公路管理费,公路收费站费用,税费,保险费,损失赔偿费以及企业向外支付的其他各种费用,统称为现金费用。

人力成本,以人员费用计算,可以分为固定部分和变动部分。固定部分是指该人员费用是不随着劳动量的改变而改变的,而变动部分则相反。固定部分包括人员工资与福利;而变动部分包括人员的奖金、津贴、劳动保护费、差旅费、补贴等。

物力成本中,场地费用、设备费用均包括两部分:使用费和动力费。使用费是指获得物流活动所需场地或设备的使用权的花费,以按期折旧费或按期摊销费进行计算,包括购买、自建、租赁等几种情况;动力费是指在获得使用权后维持场地或设备正常运转所花费的水、电、煤气和燃料费用等。物料费用可以分为支持场地设备物料费和支持物流活动物料费,这两个细类区别仅在于所支持的对象不一样,前者是支持相对静止的场地和设备,后者支持处于运动状态下的各种物流活动。

财力成本即现金费用中,可以细分为自身物流活动支付费用和自身物流活动支付费用。其中自身物流活动支付费用又可以细分为手续费、养路费、运输保险费、事故损失赔偿费、技术转让费、公关接待费、相关税金等;外包物流业务支付费用可以细分为外包运输费、外包存储保管费、外包加工费、外包包装费及外包物流方案设计费等。

重新划分的结果示意图如图2。

4.3 建立新的物流成本核算模型

首先,以重新整理的新的物流职能为物流成本核算的第一维;其次,以重新划分的物流成本支付形态细分项目作为物流成本核算的第二维。所形成的物流核算二维模型如下:

假设总物流成本为TC,Xij为上述物流成本核算模型(二维表)中第i行第j列的数据值,即代表了第i项物流职能中第j项支付形态的成本多少,比如X23代表了执行“装卸”职能所需要的相关“场地费”。则根据本模型得:

假设第i项物流职能活动的总成本为FCi,第j项物流支付形态项目的总成本为PCj,则F,j=1,2,…,7;,j=1,2,…,7。

这样,不仅可以按行来统计物流活动中每一项物流职能的总成本各是多少,分别占物流总成本的比重,而且可以按列来统计人力物力财力中每一个细项的各自的数量及在总体中的比重。

4.4 对库存维持成本的初步完善

库存持有成本一般包括:库存投资资金成本、库存服务成本、仓储空间成本和库存风险成本四部分。

(1)库存投资资金成本,是指库存商品占用了可以用于其他投资的资金,应以使用资金的机会成本来计算库存持有成本中的资金成本。

(2)库存服务成本由按价计的税金以及为维持库存而产生的火灾和盗窃保险组成。

(3)仓储空间成本,是指随库存数量变动的成本,一般指租用仓库的成本。

(4)库存风险成本一般包括如下几项:废弃成本、调价损坏成本、损耗成本。

而在本文新建的物流成本核算模型中,“保管”功能中的“现金费用”项包括了库存服务水平中的税金和保险费用和库存风险成本所指的各种损失耗费;“保管”功能中的“场所费”项包括了库存持有成本中的仓储空间成本。

那么所剩下的就是库存投资资金成本的计算。因为它是一种机会成本,具有很大的不确定性,所以按照会计学中的稳健原则,笔者将“库存在库期间的价值总量的期望折现值”作为库存投资资金成本。所谓期望折现值是指按期望的投资回报率为折现率计算出来的折现值。假定库存总价值为V,以企业近三年或近五年的实际投资回报率(以一个经营周期T为基准)的平均值作为期望投资回报率设为r(r以一个经营周期T为基准),设资金成本为CC,库存积压时间为t,积压经营周期数为n,则有n=t/T,在第n个经营周期内库存占用价值为V*r*(1+r)n-1,n=1,2,3…,所以得:。

因为库存投资资金成本最终是以货币进行直接进行计量的,所以仍然归入“保管”功能中的“现金费用”项,新建物流成本核算模型的计算公式(1)仍然成立。

参考文献

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