信息化建设项目管理规定（精选12篇）
1.信息化建设项目管理规定 篇一
四川省商业投资集团有限责任公司 信息化建设项目管理暂行办法
第一章 总则
第一条 为加强信息化建设项目管理，规范信息化建设项目行为，强化信息安全，根据xx责任公司（以下简称“集团”）对信息化建设项目相关管理规定，特制定本办法。
第二条 本办法规定信息化建设项目的内容包含以下三类：
（一）信息化集成类：信息化软硬件集成、信息工程与弱电工程集成；
（二）产品采购类：（1）硬件设备：服务器、存储设备、网络设备、信息安全设备及空调、UPS电源等数据中心机房专用设备和内存、磁带等材料零件供应及安装；（2）软件产品：标准软件产品、软件用户授权。
（三）服务类：（1）软件开发类：按照业务需求完全或部分定制开发并提供后续服务的项目；（2）外包服务类：将信息系统研发全部或部分外包给专业软件公司，自主研发的信息化项目；（3）维保服务类：硬件设备、软件系统、集成工程项目免费维保期结束后的维保服务采购；（4）设计咨询类：信息化规划、数据中心设计、网络设计咨询、安全检测咨询等。
第三条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建设 均需遵守集团统一规划、统一管理、分步实施、小步快走等原则。
第四条 集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建设均需遵循本管理办法。
第二章 管理、实施机构及职责
第五条 集团成立信息化领导小组，集团董事长任组长，集团总经理及信息化分管领导任副组长，成员由办公室、财务中心、审计监察部、信息化办公室、招投标办公室等部门负责人组成，负责对信息化建设项目工作的领导、管理、监督、决策和奖惩。
第六条xx集团设立信息化办公室（以下简称“信息办”），负责集团信息化建设总体协调和管理。负责对信息化建设进行立项审批，集团办公室、财务中心、人力资源部、发展策划部、企业管理部、审计监察部、集团招标管理办公室、品牌事业部按职责分工，参与信息化建设管理。
第七条 信息办负责牵头建立一体化的管理体系及运行机制，对信息化建设进行规划、备案、立项、报批、建设、考核、运维等管理工作，履行以下等职责：
（一）根据企业发展及管理需要，拟定集团信息化建设项目管理相关制度；
（二）根据集团战略发展、子集团业务战略发展，拟定集团IT规划、子集团业务IT规划；
（三）信息化建设项目备案工作，负责信息化合格供方信息 建立、更新、发布和维护，明确合作单位；
（四）负责信息化建设项目立项报批工作；
（五）负责信息化建设项目招标工作；
（六）牵头负责信息化项目建设；
（七）牵头信息化建设项目合同审查和签订工作；
（八）组织合格供应商考核；
（九）牵头信息化建设项目监督管理工作。
（十）负责全集团信息化建设日常运行维护管理工作
（十一）拟定信息化建设外部评审专家库人员名单。第八条集团办公室履行以下等职责：
（一）负责指导信息化建设项目全过程文件资料的合法性审查工作；
（二）参与信息化建设项目涉及法律纠纷的调处工作；
（三）参与合同审查与签定工作； 第九条 财务中心履行以下等职责：
（一）指导信息化建设项目财务工作；
（二）指导和监督管理信息公司的财务工作；
（三）负责信息化建设专项资金归集、拨付、审批、监管。第十条 人力资源部履行以下等职责：
（一）负责指导信息公司的人力资源管理工作；
（二）负责集团信息化建设奖励方案的审批工作。第十一条 发展策划部履行以下等职责：
（一）参与集团战略IT规划、子集团业务IT规划；
（二）参与对外信息化项目申报，信息化资金申请。第十二条 企业管理部履行以下等职责：
（一）负责将信息化建设纳入分（子)公司经营业绩考核；
（二）负责根据信息化公司合同，调整相关方的经营目标。第十三条 审计监察部部履行以下等职责：
（一）负责组织开展对信息化建设项目专项资金收支使用情况的专项监督检查；
（二）负责组织开展对信息化建设项目完工结算的审计；
（三）负责受理并查处信息化建设和项目招标工作中的违法违规违纪行为；
第十四条 集团招标管理办公室履行以下等职责：
（一）审核信息化建设项目招标工作，包括立项申请、会议记录、招标文件、合同等；
（二）参与信息化合格供应商评审。
（三）参与拟定信息化建设外部评审专家库人员名单。第十五条 集团及其下属子公司作为信息化项目建设实施主体和业主方履行以下等职责：
（一）负责承接信息化项目建设；
（二）负责所承接信息化项目建设日常操作和使用；
（三）参与集团及子集团IT规划、调研、编制及评审工作；
（四）牵头信息化项目对外申报，信息化资金申请。
第三章 信息化建设资金管理
第十六条 信息化项目专项资金包括中央、省、市县级财政部门、财政部门会同有关主管部门安排用于信息化项目建设方面具有指定用途的资金（以下简称“财政资金”）、集团安排用于信息化项目建设方面的资金、各分子公司安排用于信息化项目建设方面的资金。
第十七条财政资金申请以各业务单位为主体作为资金申请牵头单位、发展策划部和信息化办公室作为资金申请参与部门提供相应的支持。各业务单位争取到的财政资金优先用于其信息化项目建设，如自身暂无信息化需求可纳入集团整体信息化项目建设中使用。其中：通过集团帮助争取到财政资金必须纳入集团整体信息化建设项目使用，业务单位可按照财政资金总额的20%计入当期考核利润；业务单位直接争取到财政资金如纳入集团整体信息化建设项目使用，业务单位可按照财政资金总额的40%计入当期考核利润。如争取到财政资金不纳入集团整体信息化建设项目使用的，其日常运维服务、折旧等费用将不能作为当期考核利润扣除。第十八条 资金的拨付本着专款专用的原则，严格执行项目资金批准的使用计划和项目批复内容，不准擅自调项、扩项、缩项，更不准拆借、挪用、挤占和随意扣压；资金拨付动向，按不同专项资金的要求执行，不准任意改变；特殊情况，必须请示。信息化办公室作为集团信息化建设管理部门参与信息化项目专项资金使用流程审批。
第十九条 财政资金应提高使用效率，各子集团、分子公司申请的信息化项目专项资金应按照项目申报时要求按时完成项目实施。如逾期两年未进行项目建设的，集团有权利将信息化项目专项资金纳入集团信息化项目建设统一使用。
第二十条 加强审计监督，对信息化项目专项资金要定期或不定期进行监督检查，确保项目资金专款专用。
第四章 信息化建设项目规划、管理
第二十一条 信息办根据集团战略发展、子集团业务战略发展，统一制定集团IT规划、子集团业务IT规划并在每年年底根据信息化建设项目进度和集团未来发展实时更新集团IT规划、子集团业务IT规划。集团IT规划需报集团总经理办公会和集团董事会审批，子集团业务IT规划由子集团总经理办公会和子集 团董事会审批后还需报集团总经理办公会审批。
第二十二条 信息办根据集团IT规划和子集团业务IT规划，编制信息化建设项目预算，并按照集团预算管理办法和子集团预算管理办法执行审批。
第二十三条 集团对信息化项目建设实行申请审批制。信息化项目建设业主方根据业务需求提交立项申请，并在组织实施前30个工作日报集团信息办初审，信息办在收到立项申请后5个工作日完成初审，初审完成上报集团分管领导审批，项目预算金额超过10万（含）需报集团总经理办公会审批。第二十四条 信息化项目建设立项必须满足以下要求：
（1）符合集团IT规划、子集团业务IT规划；（2）业务需求合理；
（3）现有信息系统不能满足。
第二十五条 信息化建设项目招标采购均参照《xx责任公司招标管理办法》执行。
第二十六条 信息化建设项目产品采购类中电脑、电话、UPS电源等通用终端设备、考勤机、读卡机等专用设备，由各业务单位自行组织采购，报信息办备案。
第二十七条 信息化建设项目招标评标小组由集团信息办、招标管理办公室、业主方单位及外部专家组成员组成。信息化建设项目金额超过50万元以上（含）必须有一名以上外部专家组成员参与评标工作。第二十八条 招标采购技术分权重限额:
（一）产品采购类限额（硬件、软件）不超过35%（含）；
（二）信息化集成类限额（工程类）不超过50%（含）；
（三）外包服务和维保服务类限额不超过60%（含）；
（四）软件开发和设计咨询类限额不超过70%（含）； 第二十九条可以采用单一来源采购的信息化建设项目类别（信息化项目建设招标采购中的单一来源采购均参照《四川省商业投资集团有限责任公司招标管理办法》执行）：
（一）垄断经营或独家代理销售的硬件或软件；
（二）关键技术唯一满足我方需求的产品或服务；
（三）现有软硬件产品及系统的延续性服务（如系统升级改造、增加用户数）；
（四）特急业务（不立即开展会对公司造成重大损失的应急事项）。
第三十条 软件个性化开发项目以招标形式遴选出专业的软件外包开发公司，签定框架合作协议。协议中包含不同级别外包开发人员单价，并根据开发工作量进行费用结算，完全自主研发项目的知识产权及源代码归属xx有限责任公司所有。
第三十一条 信息化系统建设合格供应商管理
一、供应商分类：
（一）信息化集成：集成类；
（二）信息化产品：硬件设备类、软件产品类；
（三）信息化服务：软件开发类、外包服务类、维保服务类、设计资讯类。
二、供应商管理内容：
（一）信息办：负责信息化合格供应商信息建立、更新、发布和维护；
（二）集团审计监察部：负责信息化合格供应商标准备案、负责信息化合格供应商备案；
（三）招标管理办公室：参与信息化合格供应商标准评审；
三、供应商履约评估：
（一）项目履约评估：项目结束30日内，信息办组织业主单位对履约情况评估；
（二）履约评估：每年12月对本年内发生的项目履约情况进行的定期评估；
四、供应商评估结果：
（一）85分以上（含）优秀
（二）75分以上（含）不超过85分 良好
（三）60分以上（含）不超过75分 合格
（四）60分以下（不含）不合格
五、供应商评估结果应用 ：
（一）85分以上（含）可按照以前招标合同标准续签合同；
（二）60分以上（含）不超过85分 需重新招标谈判后，方可签定合同；
（三）60分以下（不含）不再做为合格供应商参与信息化建设未来投标。
第三十二条 信息化系统建设竣工验收小组由信息办、业主方人员、外部专家共同组成。信息化建设项目金额超过50万元以上（含）必须有一名以上外部专家组成员参与验收工作。
第三十三条 供应商应汇编项目相关文件提交信息化系统建设竣工验收小组审批，文件包括但不限于如下内容：
（一）设备状况：设备清单、设备到货清单、设备随机资料等。
（二）验收报告：包括试运行阶段记录、系统整体运行情况报告和初验阶段移交的所有技术文件。如在实施中出现重大质量事故，应将事故的处理情况做专题报告；
（三）如有变更：提供《项目变更申请单》及批准文件
（四）工程技术文档：包括网络规划方案、硬件设备及系统的配置文件、技术资料、安装手册、操作手册、联调文档、测试报告及各种记录等；
（五）其他存档资料：如项目进度文档、会议纪要、网络拓扑图、机柜布局图纸、其它相关图纸，培训资料等。
第三十四条 信息化系统建设竣工验收小组根据合同和项目相关文件对项目验收，验收合格出具验收报告。
第五章 信息化建设项目激励
第三十五条为提高集团信息化水平、奖励优秀个人和单位，集团分别设立集团信息化建设优秀集体、集团信息化建设优秀个人及集团信息化建设突出贡献集体等奖项。
第三十六条在集团信息化建设中表现优异的集体和个人可申请集团信息化建设优秀集体、集团信息化建设优秀个人奖项。其中集团信息化建设优秀集体根据企管部信息化建设考核分数从高到低取前三名，集团信息化建设优秀个人则有根据信息化建设项目考试成绩综合评定。申请后由信息办初审合格报信息化领导小组审批并报集团人力资源部备案。
第三十七条为集团统一信息化建设作出突出贡献的集体可申请集团信息化建设突出贡献集体奖项。集团信息化建设突出贡献集体根据归集的信息化资金及支持集团信息化建设力度予以考核。申请后由信息办初审合格报信息化领导小组审批并报集团人力资源部备案。
第六章 信息公司及运作模式
第三十八条xx有限公司以下简称“信息公司”是由四川省商业投资集团有限责任公司全额出资对内提供信息技术市场化服务的机构。
第三十九条 信息公司收费是指按照国家收费管理有关政策和规定，通过专业技术服务，向集团内部成员单位收取费用。信息公司应健全收费管理机制、确保信息公司收费工作合规合标、公开公平。
第四十条 信息公司本着“一低、二优、增量收入”的原则 收取集团内部成员单位信息化服务费用。即：信息化建设建立在集团整体规划上分步推进，一低是指同等条件、同等产品、同等服务的情况参照同类市场较低的收费标准。二优是指信息公司提供更优厚的服务、更优质的产品。增量收入是指信息公司利用自身技术情况在没有外部供应商的情况下增加工作收取的费用。
第四十一条 信息化项目建设推行业主方选择，根据集团整体规划分步实施，可采用以下方式进行建设：
（一）业主方自行投入自主建设，信息公司提供硬件租用、运维服务等：属于子集团IT业务规划的系统方可采用此项建设方法，但仍需按照信息化建设项目管理办法相关规定审批、备案和验收。
（二）信息公司负责投入、负责建设，业主单位以租代买：即：信息公司负责整体项目建设投入，集团各内部业主单位签订每年租用服务费的方式推进。一方面降低各业主单位信息化投入压力，另一方面通过租用服务保障信息化建设的质量。凡集团配套信息化资金的均需采用此项建设方法。
第四十二条 信息公司可根据业主单位所投入并用于集团信息化统一建设的信息化专项资金同步扣减信息化建设年服务费用。
第四十三条 集团内部业主单位在进行信息化建设项目中，在同等条件下应优先选择由信息公司提供服务。
第六章 附则
第四十四条 本管理办法由信息办负责解释。第四十五条 本管理办法自印发之日起实施。
2.信息化建设项目管理规定 篇二
近年来, 以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成, 行业市场的竞争突出体现在成本控制上。为了提高企业的市场竞争力, 做好工程项目的成本管理已经成为了施工企业管理者必须要面对的问题。工程项目成本管理的重点是施工阶段的成本控制, 成本的过程控制就要全面把握施工的各个环节, 诸如进度、合同管理、材料管理、机具管理、现场人员管理等各个环节、各个要素, 所以对施工过程中各个环节, 各个要素信息的实时动态把握是分析成本偏差形成原因的关键。
对于施工企业, 如何及时准确获得项目施工现场的工程进度、质量、材料使用、施工措施、现场管理等信息的全面集合, 并且使工程信息的全面集合及时传递到项目管理的各个工作部门, 成为建筑施工企业面临的急待解决的难题。基于此, 本文提出在项目成本动态控制过程中引入WBS体系, 建立信息分解结构模型进行初步可行性探讨研究。
2 信息技术的应用
2.1 建立工程项目WBS体系
根据国际上先进的管理理念, 引入工作分解结构 (WBS) 作为成本管理的基础, 并且以WBS的管理模式, 建立信息分解结构模型, 作为成本管理信息体系的基础。
什么是WBS。WBS的全称是Work Breakdown Structure。关于WBS有很多的定义和说明, 现结合国外的权威参考资料, 归纳为:WBS是将各个项目任务有层次地组织起来的一个项目“模型”。
WBS的主要目的:将一个项目细分到若干个“可控”的细小单元, 并对这些“单元”进行明确的信息定义和归纳。
这些“单元”可以称之为WBS子目。在我们日常的语言中, WBS既可以指整个项目模型, 也可以代表“WBS子目”。由于建设项目最大的特点就是一次性和唯一性, 所以对于一个建设项目, 建立一个科学、合适的WBS体系, 是项目进行高效率管理的基础。根据WBS体系原理, 结合道路工程, 建立WBS体系。依据工程的进度, 公路工程可以划分为路基工程、隧道工程、桥涵工程、防护工程、路面工程等工作包, 每个工作包可以进行逐层分解, 形成工作分解结构体系。以WBS为基础, 对各个工作包进行管理, 明确管理对象, 并且各个工作包之间的关系与工程协调一致, 可以由工程的每个工序延伸至整个工程项目, 实现对整体工程的全面管理。所以, 对于成本的管理, 可以借助WBS体系, 对各个工作包进行信息的搜集、整理、汇总, 达到信息的高效传递, 实现信息资源的合理利用。
2.2 建立成本管理信息体系
WBS是项目管理的基础, WBS统一了项目管理内部各个业务管理部门的口径, 使整个管理流程实现闭环管理, 各个业务部门之间的信息实现共享。所以, 可以以WBS体系为基础, 建立成本管理信息体系, 对项目成本分层次管理, 实现成本信息的动态把握。
建设项目成本根据管理对象, 建筑工程成本主要包括实体成本及非实体成本。实体工程成本主要是直接形成工程的主要建筑材料;但工程的形成除了工程实体外, 还有人工、机械、周转材料、现场管理、临时设施、安全文明施工措施等许多非实体工程成本。按照WBS工作包的原理, 将成本对象进行逐层分解, 形成工程成本信息包。
将工程项目的总成本工程进行分解, 形成各个成本信息包, 成本信息包作为成本控制的基本单元, 这样每个信息包就能够作为成本过程控制中各单元控制的共同的具体控制对象。同时为工程成本的综合信息的采集、传递提供了共同的基础, 保证了控制过程所需的信息来源的单一性和集成性。由于每个信息包具有上述属性, 因而由其组成的层次结构体系便不仅能反映工程项目的整个生产过程的成本, 而且能反映内部相互关系和控制目标要求, 从而成为工程项目信息管理的对象体系, 并能支持项目控制的全过程。
工程项目WBS的每个工作包都是各个信息的集合, 例如桥涵工程工作包就包含了成本信息结构的各个信息:实体工程成本建筑材料, 非实体工程成本人工、机械、周转材料、施工措施、现场管理, 并且根据信息分解结构, 可以逐层次分解, 形成详尽的成本信息包。WBS工作包贯穿于建设项目的全过程, 以工程项目工作包为基础, 与工程成本信息结构进行整合, 形成工程项目信息数据矩阵。设C是成本矩阵, 例如C基础实体材料指基础工程工作包中的各个子工作包内容所包含的实体材料的成本信息, 其他以此类推, 从而形成各个工作包的成本信息矩阵。成本信息矩阵的数据可以进行矩阵运算, 各列相加得出各工作包的成本, 各行相加得出单一元素的成本, 实现了成本动态量化指标, 为成本控制提供有效的数据资源。信息矩阵的形成, 转化为数学运算, 有助于计算机软件程序编码, 增强了信息技术的可操作性。
2.3 成本管理数据信息共享平台
施工企业也可以利用网络技术, 建立自己的成本管理数据信息共享平台, 各个职能部门把自己最新的关于工程成本的各种信息通过计算机操作平台输入, 经过成本管理信息系统的数据处理, 形成成本信息矩阵, 作为信息域存在信息管理系统中, 各个职能部门可以方便的查询各个信息, 了解掌握, 达到信息的快速共享。
成本管理数据信息共享平台是以数据服务器为物理基础, 将成本管理活动中产生的数据按照一定的规则合理地组织, 形成新的数据环境, 通过一定的数据资源管理策略集中管理, 为成本管理网络环境中全部应用系统提供一致性的共享信息集合 (如图1所示) 。成本管理数据信息共享平台建立了局部应用系统之间数据信息资源共享的有机联系, 并且具有良好的数据组织环境。由此可见, 成本管理数据信息资源共享平台有效地减少了全域环境下的信息冗余, 提高了信息质量, 改善了局部应用系统的数据环境, 整体上实现了高效利用全域数据信息资源。
2.4信息系统的适用性要求
一个项目成本管理信息系统, 是个庞大的数据信息集合, 必须要用计算机软件开发相应的程序, 使信息系统具有可操作性它具有可操作性, 指必须满足信息搜集的简便高效, 用户只需把信息输入界面, 信息的整理分类系统可以自行处理, 并确保数据的累计、更新, 方便客户进行查询、分析。利用数据信息共享平台, 项目管理的各个职能部门可以直接地把信息输入相应的模块, 形成一个庞大的数据仓库, 数据仓库在计算机软件中, 是个信息数据矩阵, 明确地把成本信息放置在预先设置好的位置, 方便数据的调用、查询、输出。
系统必须具有安全性, 保证数据库稳定。信息系统必须面向具有一定计算机基础的使用人员的程序维护人员, 提供信息管理、用户权限管理, 灾难恢复, 系统扩充等维护功能, 以适应业主管理工作变化发展的需要。
3结语
建筑工程成本管理是一个复杂的系统工程, 随着信息化的逐步深入, 管理方式也在不断发展, 本文以WBS为基础, 建立成本管理信息体系, 力图实现工程项目成本信息的搜集、整合、传递输出, 解决施工现场成本管理信息获得难的问题。但信息体系能高效运转需要计算机软件的配合及企业管理模式的改进, 这还需要有更多的实践经验和更深入的研究。
摘要：分析了信息技术应用于项目管理的必要性, 对信息技术在建筑施工企业成本管理方面的应用做了初步的探索研究, 力图实现工程项目成本信息的搜集、整合、传递、输出, 解决施工现场成本信息获得难的问题。
关键词：建设项目,成本管理信息化,初探
参考文献
3.工程项目管理信息化建设初探 篇三
关键词：工程项目管理；信息化建设；重要意义；问题；有效措施
中图分类号： F284 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）26-52-2
0 引言
目前，随着我国社会经济的不断发展，信息化已经成为我国经济活动的重要特征。信息化时代的到来，给我国工程项目管理带来了更多的机遇与挑战，因此，企业应该充分认识到工程项目管理信息化建设的重要性。但是，从目前我国工程项目信息化建设的发展现状来看，依然存在很多问题，比如，国产工程项目管理信息化软件的开发与应用相对落后、工程项目管理信息化人才匮乏、对信息化管理重视程度不够等，这些问题直接影响了我国工程项目信息化建设水平，因此，企业要想提高自身的市场竞争地位，就需要不断总结新方法，大力培养工程项目管理信息化人才，不断推行项目标准化管理，促进项目风险管理水平的提高，创建以数据为中心的工作流程，并整合资源，优化组织管理模式，从而保证企业能够长久稳定地发展下去。
1 工程项目管理信息化的概念
工程项目管理信息化是一项长期且系统的工作，它涉及的内容比较多，比如，工程项目的质量、财务、风险、进度等等内容。工程项目管理信息化主要指的就是通过现代化先进技术，比如，网络技术、计算机技术等，对信息进行相应的收集、加工、处理等，从而提高企业的经济效益和管理水平。在企业的工程项目管理信息化中，具有很多的功能，比如，实时监控项目、预测项目变化、实测工程成本、统筹调度资源等。从目前我国工程项目管理信息化的发展现状来看，信息化技术已经在工程项目管理中取得了良好的作用，信息化技术的发展顺应了时代发展的需求，由此可见，工程项目管理信息化发展前景非常广阔。
2 工程项目管理信息化建设的重要意义
企业为了提高工程项目管理信息化水平，就需要充分认识到工程项目管理信息化建设的重要意义。信息化建设的重要意义主要包括以下三点：
2.1 可以促进项目风险管理水平的提高
现如今，信息化技术已经被广泛地应用到了工程项目管理过程中，它能够不断提高项目风险管理的水平，降低项目风险。目前，随着我国市场经济体制的不断变革，企业之间的市场竞争压力越来越大，因此，企业要想减少项目风险，就必须运用信息化技术。
2.2 方便信息共享和协同工作
为了保证信息的可靠性和共享性，企业就应该通过公共的信息管理平台，保证各参建方进行信息共享和协同工作。企业应该以信息网络作为项目信息交流的载体，方便各个单位的工程查询工作，从而提高管理水平和工作效率。
2.3 利用信息化系统保证数据的质量
工程项目管理信息化系统主要是以数据为中心，并将所有信息都储存起来，从而为项目参与者提供准确的、完整的信息。利用信息化系统，不仅能够在有限的资源下降低企业成本，又能够减少大量的抄录工作，从而实现企业经济效益的最大化。
3 工程项目管理信息化建设中存在的问题
3.1 国产工程项目管理信息化软件的开发与应用相对落后
与国外发达国家相比，我国工程项目管理信息化建设起步比较晚，工程项目信息化软件的开发与应用相对落后。由于我国企业管理体制的不同，从而使得很多的国外先进的管理信息化软件不能被广泛地应用到国内。与此同时，由于信息化软件的价格比较高，很多企业都没有加大对信息化软件开发的力度。
3.2 工程项目管理信息化人才匮乏
工程项目管理的信息化建设应该是以人为核心，因此，相关企业应该建立一支高素质的工程项目信息化建设队伍。但是，目前我国工程项目管理信息化人才匮乏，人员数量不足，同时构成结构不合理。另外，很多企业都没有充分认识到管理信息化人才的重要性，缺乏对信息化人才的培训力度，从而使得项目管理人员缺乏相关的专业技能。
3.3 工程项目的各参与方缺乏整体协作精神
在具体的工程项目管理工作中，工程项目涉及的参与方比较多，包括施工、设计、业主、监理等，一旦其中某个环节出现了问题，那么就会严重影响工程项目的施工进度和质量。但是，由于各个参与方的组织规模或者工作流程的不同，从而使得工程项目的各参与方缺乏整体协作精神，这在很大程度上抑制了项目管理软件的应用。
3.4 对信息化管理重视程度不够
据相关调查显示，目前很多企业都没有加大对工程项目管理信息化建设的投入，缺乏信息化管理的意义，没有充分认识到信息化管理的重要性。部分项目部都普遍认为只要能够上网并发邮件就实现了信息化管理，这样的错误认识对信息化管理的进程起到了很大的抑制作用。
3.5 缺乏统一的工程信息化标准规范
从目前我国工程项目管理信息化建设的发展现状来看，很多工程项目都缺乏统一的工程信息化标准规范。很多企业的咨询机构中缺乏企业管理类平台，没有采用信息互动的方式，从而使得网络软件市场出现了混乱的局面。与此同时，我国政府部门没有加大对工程信息化设施建设的投入力度，没有一个标准的规范，从而在很大程度上影响了工程信息化的发展进程。
4 工程项目管理信息化建设的有效措施
针对以上工程项目管理信息化建设中存在的问题，我国企业应该充分认识到工程项目管理信息化建设的重要性，加大对工程项目管理信息化建设的投入力度，提高工程项目信息化管理的认识，并整合资源，优化组织管理模式，从而保证企业的健康稳定发展。
4.1 提高工程项目信息化管理的认识
企业为了提高工程项目管理信息化建设水平，就需要从以下几点做起：首先，企业应该不断提高工程项目信息化管理的认识，消除相关工作人员对信息化软件的抵触心理，并加大对工作人员的信息化技术的宣传教育工作；其次，应该重视信息化基础设施的建设，从而不断提高工程项目管理信息化建设水平和效率。
4.2 大力培养工程项目管理信息化人才
信息化技术这项领域具有专业性和十分迅速的发展速度，因此，为了能够在工程项目中广泛使用信息化技术，就需要大力培养工程项目管理信息化人才，保证相关的工程项目管理人员具有丰富的信息化管理经验和相关专业知识。
4.3 推行项目标准化管理，创建以数据为中心的工作流程
在具体的工程项目管理信息化中，工程项目管理的关键就是实施项目标准化管理。工程项目管理主要指的就是项目各个参与方之间的传递过程，为了避免重复的工作出现，就需要加快信息传递速度，推行项目标准化管理，并创建以数据为中心的工作流程，从而实现一次性地输入数据，多次地应用数据。
4.4 强化相关人员的信息化意识，提供良好的外部环境
目前，我国工程项目的工作流程主要是以信息化为中心的，因此，相关企业应该建立以信息为中心的流程，强化相关人员的信息化意识，并提供良好的外部环境。另外，信息化建设的重点是建立完善的数据库，从而实现对工程项目的信息化管理，最终促进企业的稳定发展。
4.5 整合资源，优化组织管理模式
在投资建设信息化之前，企业决策人员应该重视以下几点问题，比如，企业的体制、人力资源、经营战略、企业文化等，并对企业进行全方位的自我诊断，然后再根据诊断结果明确应对其实施的针对性策略。与此同时，企业还应该重视优化组织管理模式。一般情况下，企业的管理模式主要分为两部分：横向和纵向；其中，横向是管理部门，纵向是管理层次。每个层次是一个权力等级，每个职能部门是一个相对独立的单位。除此之外，对于工程项目来说，项目管理涉及的内容比较多，管理起来难度非常大，因此，企业应该形成系统化的信息管理，以此来提高信息化管理水平。
5 结束语
总而言之，信息时代的到来，给我国工程项目管理带来了很大的挑战和机遇，为了提高企业自身的核心竞争力，企业就应该重视工程项目管理信息化建设，不断总结以往的工作经验，大力培养工程项目管理信息化人才，并推行项目标准化管理，创建以数据为中心的工作流程，不断优化组织管理模式，从而保证企业的可持续发展。
参 考 文 献
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[5] 王绪明.关于工程项目管理信息化建设的几点思考[J].江西建材，2013，06：366-367.
4.建设项目工程管理信息化研究论文 篇四
建设项目工程管理工作对建设项目企业的发展具有十分重要的影响作用，同时信息化水平也是衡量建设项目企业管理现代化水平的一个指标。由于建设项目工程管理工作相对繁琐、复杂，存在建设项目工程管理决策性过低、工程管理控制体系不完善、信息管理人才综合素质不达标等问题，深深的影响企业着建设项目工程管理信息化的有序发展。首先，在建设项目工程决策性方面，建设项目企业领导层及管理层没有做好建设项目市场的发展研究以及现状分析工作，同时也未能够做好企业自身工程管理形式的分析与研究，导致信息资源匮乏，无法为企业建设项目工程管理战略规划的制定提供有效的理论及数据支撑依据，导致信息化建设工作的开展困难重重，难以取得实质性的效果。其次，在建设项目信息管理人才方面缺乏专业的综合技能型人才，受到传统管理模式的影响，建设项目企业自身的建设项目工程信息管理范围较大，下属各级部门较多，传统人才成为主要管理支柱，导致建设项目工程信息化管理工作得不到专业人士的操作，从而影响了建设项目工程信息化管理工作的开展，制约了建设项目企业工程管理信息化的建设工作。最后，建设项目工程管理控制体系并不完善。企业在工程管理体系的建设中一直没有对建设项目工程管理信息化的重要性给予正确的认识，在建设项目工程管理工作的开展中忽略了信息化建设的重要性，从而导致建设项目工程管理控制体系整体发展程度相对落后，缺乏全面的建设项目工程管理信息化控制体系规范建设项目工程信息化，也从客观上影响了建设项目工程管理信息化建设。因此，探索建设项目工程管理信息化的有效途径势在必行。
5.信息化建设项目管理规定 篇五
周夏
（陕西延长石油安源化工有限公司，陕西 神木 719319）
信息是用来消除不确定性和不对称性的东西，信息沟通能给项目管理目标的实现带来力量，使人们之间的情感得到交流，协同大家的行动，形成凝聚力和战斗力。在项目管理中，建设各方必须进行及时、全面、准确的信息沟通，建立畅通的信息发布、传递、接收渠道，信息不沟通、不对称是最大的浪费。某煤焦油加氢项目建设中，反应器运输到场了，在现场放了一周没有卸车，因为这时候还没准备好场地，据说是因为反应器何时到场施工单位预先没得到消息，这是非常不该有的沟通失误和管理漏洞。
信息传递有汇报、分享、建议、意见、忠告、称赞、批评等类型，对传递者来说，不可只报喜不报忧；对接收者来说，要感激他人的分享，斟酌他人的建议，思考他人的意见，尊重他人的忠告，进一步发扬令人称赞的地方。
6.信息化建设项目管理规定 篇六
法的通知
湖政办发(2005)90号
各县区人民政府，市府各部门，市直各单位：
《湖州市政府投资信息化建设项目管理办法》已经市政府同意，现印发给你们，请认真贯彻执行。
二○○五年七月十四日
湖州市政府投资信息化建设项目管理办法
为加快电子政务建设，推进信息化工作，切实提高投资效益和资金使用效率，按照“统一规划、科学管理、注重实效”的原则，根据《中共湖州市委办公室湖州市人民政府办公室关于加快电子政务建设的实施意见》(湖委办［2005］17号)精神，制定本办法。
一、项目范围
信息化建设项目，是指以计算机和通信技术为主要手段建立的信息传输、业务处理及其应用的信息网络系统；以计算机技术和数据库技术为主要手段建立的信息采集、储存、处理的信息资源开发系统；以及信息应用系统，包括办公自动化系统、管理信息系统、应用集成系统等项目的新建、升级、改建等，不包括零星的硬件添置。
二、项目申请
(一)申请单位在申报信息化项目时(包括计划)，应向市信息办提交信息化项目建设的申请和项目建设技术方案(含电子文档)。市信息办组织有关技术专家对上报的项目进行初审，形成初审意见后，会同市发改委、市财政局等部门，对政府投资信息化建设项目进行联合审查。审查合格并报电子政务协调小组同意后，由市信息办向申请单位下发“湖州市信息化建设项目批准通知书”，同时抄送市发改委、市财政局。
对于审查未通过的，由市信息办及时反馈原申请单位。
(二)属国家、省统筹安排建设并拨付建设资金的信息化建设项目，有关技术方案须报市信息办备案审核。需要市财政配套资金的项目，项目业主单位应在项目申请的同时，向市财政局提出申请，并抄送市发改委、市信息办。
三、项目管理
(一)凡审查通过的项目，按有关规定实行政府采购。总投资在100万元以上的项目，必须实行项目监理制。
(二)项目实施过程中，市信息办会同市发改委、市财政局等部门和有关专家，共同对项目建设情况进行监督检查，并协调解决有关问题。
四、项目验收
(一)建设项目完成后，业主单位应向市信息办提交验收申请，由市信息办会同市发改委、市财政局或委托有关部门进行验收。
(二)项目验收应当以国家标准、行业标准、地方标准和建设过程中有效的技术资料为依据。
(三)项目验收结果，由市信息办会同市发改委、市财政局，向市电子政务协调小组报告。
五、其他
(一)建立政府投资信息化项目评审、验收专家库。参加评审、验收的专家，每次从专家库中随机选取。
(二)有关项目监理和验收的实施细则另行制订。
(三)凡政府投资建设的信息化工程项目及有关软课题研究，按上述管理办法执行。
(四)违反本办法有关规定的，将追究单位主要负责人责任。
主题词：科技信息化办法通知
抄送：市委各部门，市人大常委会、市政协办公室，市纪委，湖州军分区，市法院，市检察院，各民主党派，各群众团体。
湖州市人民政府办公2005年7月15日印发
7.科技信息化建设的项目管理探讨 篇七
在一定的时间之内, 由一定的资源, 达成一定的信息化目标而进行的一系列的活动便是信息化项目。在信息化项目的实施过程中是存在很大风险的, 科技信息化的建设需对所有的建设项目进行整合, 而这无疑是一个长期的过程, 且其属领域信息化, 涉及范围较广, 其中在政府、行业科技管理部门、研究机构、企业等单位的管理、技术、人员等各个方面都有涉及。其影响因素之多, 关系之复杂不言而喻。由此可见, 科技信息化从设计、开发、实施到最后的验收评估都需要行之有效的管理。项目管理是信息资源管理的一个重要组成部分, 它可帮助在项目实施中解决一些问题, 从而降低或规避信息化项目的风险, 从科技信息化的几个可控要素来看, 运用项目管理解决以下三个问题, 即项目进度是否符合计划, 项目出本是否符合计划, 项目质量是否满足需求, 便可保障科技信息化的顺利实施。
2 科技信息化项目建设风险分析
信息化建设本身便是一个极为复杂的管理系统工程, 通过对其具体的分析可以得出信息化建设成功的诸多原因。从总的来看, 其中一些主要因素是可以控制的。当我们在研究科技信息化项目的风险时, 可以把它看作是技术工程、管理工程和系统工程三个工程的综合。则我们便可从以下三个方面来对其把握:
2.1 技术上的风险
项目管理经过了多年的发展早已成为了一个成熟领域, 在内容上, 技术项目管理远远超过了一般项目管理, 像一些信息化项目失败的便在于缺乏用户的输入和项目前景规划、得不到相关领导的支持等原因。而我们于此处提到的技术风险, 单纯的指技术方面, 其中包括了项目的技术结构、规模及项目实施方的技术能力及经验。信息技术能力的控制是对项目未来的一个重要指标, 若项目在技术结构设计上相对于过于复杂, 在信息结构程度的处理上过低, 都会让项目实施方对技术的把握上有很大的影响, 从而影响整个项目的质量及用户在技术上的理解和消化。
2.2 管理上的风险
在项目实施过程中, 由于其不确定性及资源使用的竞争性上, 少有一个项目从始至终都是按照原先预定的范围、时间和成本目标完成的。在项目的管理中以下几个方面便是其风险所在, 一、项目人员组织的有效性, 二、项目时间、资源的计划确定性和可控性, 三、项目质量监控力度和立场。而项目各个角色间的有效组织配合以达到发挥其积极作用, 存在着许多的不确定性, 一个项目的可控程度是由项目进度的计划及预算是否具有着明确性直接影响的。
2.3 系统上的风险
此处的的系统主要指由信息化相关要素所组成的动态联系的有机体系。在用户自身的组织观念转变、组织规范化、组织责任与控制体系的适应性等便是系统上的风险, 如过在信息化项目上没有想适应的组织体系和观念体系作为保证, 那么这个项目将会面临着巨大的风险。
3 科技信息化中项目管理的作用
我们在对我国地方科技信息化建设的调研中发现, 其总体情况还是较好的, 其建设有着良好的工作基础, 但仍有相当的不足, 其中大多数的问题并非是技术上的不足, 而是管理与规划上的问题。就目前信息技术的发展情况上来看, 技术上的问题一般都可通过对其合理的设计规划、必要的投资建设和有效的维护管理来解决。而管理上的问题则需要经过长时间的的研究、探索及结合与我国实际国情来逐步解决这些问题, 以此来看, 项目管理在科技信息化建设上起着关键性的作用。
4 科技信息化项目管理的要素
4.1 基础在于项目组织
科技化即可以是科学领域中覆盖面广的信息化系统, 又可以是某行业中某一个单独的信息化项目建设。在对不同的科技信息化建设时我们应该采取不同的组织方式, 根据其职能所涉及的范围成立项目管理组、科技信息化委员会、评审组和开发组, 并对其进行统一管理和协调。除此之外, 我们应当还建立相对独立的第三方监理机制。
4.2 关键在于项目规划
项目规划的过程主要分为以下四个步骤:一、项目授权, 二、需求分析, 三、项目选型, 四、计划制定。在科技信息化项目规划时应对需求进行分析, 并对其进行充分专业的培训, 以对科技信息化有较为全面的理解。在现今科技领域更新换代的速度较快的情况之下, 对各个行业中遇到问题的解决方案细致化、专业化, 计划往往和实际是由一定的偏差的。所以我们对项目实施过程中可能遇到的问题要有着充分的思想准备及提前制定应对措施。在项目运行过程中, 应在各个阶段对项目的规划进行调整, 以应对项目条件的变化及组织环境的变换。
4.3 核心在于项目控制
对一个项目的进度进行监督及纠正以确保其目标的实现是项目控制的功用, 而项目控制的质量好坏直接影响着整个项目的好坏。在项目实施过程中, 其可变因素较多, 而项目控制便是促使项目时刻朝着相对较好的方向努力。在项目管理中的需求分析可以是项目细节化, 把未知因素所产生的风险降到最低, 并在实际实施时对照项目计划, 对整个项目进展进行监控, 在异常情况出现时及时作出相应的反应。
4.4 动力在于项目协调
在信息化项目管理中存在着大量需要协调工作, 在信息化项目的进程中充分有效的沟通和协调能对其起推动作用。因此我们应当协调好一下几个方面的关系:一、需求方与实施方的关系, 二、实施方与使用方的关系, 三、项目管理方与系统开发方的关系等。
5 在科技信息化项目管理中几个值得思考的问题
项目管理是一项系统整合的工作, 且因为每个项目之间都有它自己的特殊性, 所以在某些时候, 往往某个领域所做的决定及行动都会影响到项目其他方面的运作, 当我们在处理这种影响时, 不仅仅要注意防范风险, 协调各要素之间的合理运用之外, 还要结合科技信息化本身具有的特点, 理论应当与实践结合。与此之外, 我们还认为, 在其管理上, 还应当对以下三个方面进行重点关注:
5.1 对组织架构和运行机制的设置问题
在科技信息化项目管理中首要考虑的问题便是科学的组织架构和良好的运行机制, 这无疑是科技信息化成功的一个重要保障。随着信息化建设的不断推进, 尤其是在大型的、复杂的和综合性的科技信息化项目上, 政府部门的管理方式及手段都会发生较大的变化, 唯有及时对组织架构和运行机制进行调整和更新, 才能确保信息化建设的长久有效, 并以此来形成相互促进的局面。与此之外, 科技信息化项目是属于行业领域内的信息化, 所以需打破部门与行业上的界限, 在业务内容和业务处理方式上, 需对相关的部门及行业组织协调, 综合的解决相关的重大问题。因此, 组织协调工作在一个项目中是非常重要的, 同时这也需要一个良好的组织架构和运行机制来保障。
5.2 对信息资源共享与整合的规划问题
在科技信息化项目的资源中包括了多种要素 (如:技术资源、推广资源、服务资源经费、资源、信息资源等) 。由于信息资源的开发利用是信息化的核心任务, 而信息资源的共享与整合又是信息化项目管理规划阶段的核心任务。所以在诸多要素之中信息资源要素是规划的关键所在。对科技信息化项目而言, 其资源之丰富, 上至国家, 下至各县市, 横向扩散至各科技行业, 而若这些信息资源没有得到交流沟通, 则是对信息资源的极度浪费, 便会使其封闭。因此, 在项目管理的规划阶段便要对现有的信息资源进行充分的调查, 以避免后期重复建设所造成的浪费;其次在规划的阶段便要找到一个与此项目相适应的信息资源共享与整合的模式。而促进信息间的交流便是信息化建设的目的, 以此提供更加便捷的信息服务, 在项目管理过程中都需要围绕这一目标, 尽快的做好信息资源的规划, 制定信息资源的共享标准, 规划好信息资源的共享体系, 并在之后对其执行过程进行监督管理, 对信息共享的质量进行控制。
5.3 对项目的推广应用和可持续发展问题
科技信息化项目除了项目建设之外还有一个重要的任务便是后期项目的推广与应用, 而这也是有别于其他信息化项目的不同之处。后期项目的推广与应用主要是为了促进科技成果的转化和提高科技信息服务。另外, 科技信息化项目是一个可持续发展的项目, 所以在项目管理过程中, 对其推广模式需进行充分的考虑 (如政府推广模式、科技推广机构带动模式、基层部门带动模式、专业协会带动模式、企业推广模式等等) 。根据不同区域的经济发展水平, 信息基础设施的建设, 对科技信息需求和技术服务人员等情况, 在项目中的不同时期、应用不同地点, 选择最合适的科技信息服务模式。
6 结语
现在的社会, 发展速度越来越快, 我国的建筑企业也比以前更为受到青睐, 除了要与国内其他行业进行激烈的竞争之外, 还要与其他的跨国企业进行竞争。建筑企业想要在国际竞争的舞台中立足, 不被淘汰, 那就必须提高自身的核心竞争力。而信息化技术是提高建筑企业核心竞争力的重要手段, 所以企业在管理过程中必须实现项目管理的信息化, 这样才能提高企业的工作效率及收益, 进而提高企业的管理水平, 实现跨越式的发展。
摘要：随着我国的经济高速发展, 在信息化建设的道路上取得了明显的成效, 其中科技信息化是信息化的重要组成部分, 但其建设的整体水平却并不高。在实际的生活中科技工作早已有一个非常迫切的任务, 那便是为广大的基层提供一个具有着开放性、便捷性、畅通性、高效性与实用性的科技信息服务平台, 使资源得到充分的共享与高效的利用。
关键词：项目管理,信息化
参考文献
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[3]刘嚣, 刘志君.建设工程信息管理[M].化学工业出版社, 2005:197-205.
8.信息化建设项目管理规定 篇八
近几年，北京烟草信息化建设不断注重应用务实，信息化已经应用在各个部门，工商协同营销系统、零售终端系统、专卖管理信息系统、集中式营销管理系统、质量管理体系贯标系统、统一财务核算系统、职业健康安全管理系统、手机短信查询系统、人力资源管理系统等各项系统已经深入到日常工作的方方面面。
2004年以来，北京烟草信息化投入比例逐年加大，使得竞争优势凸显，电话订货系统、大屏展示系统、18家工业公司代表使用的经营辅助决策系统、物流系统等都成为了行业形象的窗口。
这些年北京烟草信息化建设也仍存在不足，其中技术问题是次要的，多数问题仍可归结于管理与规划问题。而管理与规划问题则需要经过较长时期的研究、探索，并结合目前公司体制改革发展情况逐步解决。因此，项目管理将在信息化建设中起着十分关键的作用。
北京烟草的信息化项目，从项目开始实施到结束，基本上都是按照五个不同的项目管理过程组来执行的。比如“经营辅助决策系统” 项目，从2003年底开始启动，在启动过程组中初步确定项目需求。在规划过程组中，制定了这个项目的管理计划，明确需求，根据需求估算项目完成时间，制定项目进度计划，估算成本，对人员进行规划，对风险进行分析，制定采购计划等。在执行过程组中，组建项目团队，选择了采购方，定期反馈开发进度，指导项目顺利执行。在监控过程组中，监控这个项目具体情况，整体需求变更的核实、控制，进度、成本、质量的控制，管理项目团队，风险监控、合同管理。在监控过程组中，及时将开发完的需求与用户沟通，在大范围不变的情况下，根据用户意见完善需求，这又回到了规划过程组和执行过程组，这三个过程组是不停地重复，这种循环进行了两、三次，最终进入到收尾过程组。
信息化建设本身是一个复杂的管理系统工程，通过具体分析可以找到其建设成效的许多原因。从总体来看，其中有一些主要因素是可以把握的。可以把信息化建设看成是一个技术工程、一个管理工程和一个系统工程。
回顾这些年北京烟草信息化的建设，所有项目都是遵照“不用不建，有用才建”的原则在建设。资金、人员都没有太多的浪费。信息化项目都是按照项目管理的5个项目管理过程组、9个知识领域和44个过程在建设，无论项目大小，都经过启动、规划、执行、监控、收尾这五个项目过程组，范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、整体管理九大项目知识领域。
北京烟草的信息化项目管理通过这些年的不断实践，从最初的启动、逐步推进到现在的全面开展，已经初见成效。
项目管理成功的关键因素
一个项目从其成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域，无一不对项目的最后成功产生积极影响。然而，将九大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度进行比较的话，其中的项目范围管理、人力资源管理在北京烟草信息化建设中是最为重要的。
项目范围管理
项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
项目干系人必须在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成一定的共识。
制约一个信息化项目的条件是项目的范围、时间、成本、质量。在一个项目中这几个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间、成本和质量。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。
很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间、成本以及质量，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层领导来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。
造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的约束条件中最主要的还是范围的影响。
针对一个信息系统开发项目，整个项目已经进行了几年，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。如果没有项目范围管理，这个项目实际上是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”。
再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不可避免的，关键问题是如何控制。很多信息系统项目实施失败的原因，都是因为在项目实施过程当中，实施双方没有控制好项目范围的问题。实施信息系统项目的特点之一是实施的周期长、对业务的依赖性强，特别是一些跨业务的项目，要完全把企业的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此关键问题上没有对变更进行有效的一个“度”的控制，那么项目的范围将失去可控性，随之而来的是项目风险和成本无法控制，更严重的是导致项目的滞后和失败。
控制好需求变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内，如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要双方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。因此，项目所在的企业必须在其项目管理体系中制定一套严格、高效、实用的变更程序，这样对项目范围的管理、控制将是行之有效的。
北京烟草的信息化项目建设基本上在项目范围变更控制管理过程框架指导下，制定了明确的项目范围，在项目的实施过程中，用户的需求变更都按照事先制定好的过程执行。那么，这个项目就会比较成功地完成，项目的时间和成本基本上是在一开始项目规划的时间及成本下完成。新增项目范围之外的变更，如果有必要都作为新增费用追加。
人力资源管理
北京烟草信息化项目建设中，承担软件开发的公司、信息中心、业务部门组织成了一个项目团队，信息中心工程师承担了项目经理的工作，相关业务部门人员是项目干系人。这些人力资源保证了项目团队有效开展项目管理活动，团队成员合理分工与协作，能够有效地沟通，在项目建设中发挥了很大的作用。
项目管理固然需要技术知识，而商业知识也不可或缺。项目经理必须组织有方、充满自信，并且态度端正。技术知识的重要性不容否认，然而同样重要的还有敏锐的商业头脑、对企业文化的把握以及领导能力。换言之，一个优秀的项目经理应该既具备知识，也拥有运用知识的能力。
不管技术如何发展，所有的组织及其系统都应该以人为本。一个项目的成功有赖于业务系统和人力系统的结合——前者制订战略、设立结构、进行控制;后者则提供透明度、资质和承诺。
项目经理需要具备业务和领导技能，这样他们就能够将项目与组织的关系网、资源和基础设施联系起来。项目经理通过愿景、战略定位和系统观点来进行领导。项目经理还必须能够成功地推销自己的理念——不仅是向自己的项目小组，而且是向整个组织推销。要做到这一点，他们必须明白如何激励利益相关者。要创造一个良好的工作环境，项目经理必须尽快组建一个有实力的项目小组，并在小组内部营造一种协作的文化。项目经理要掌握如何在变化时期高效地与团队成员进行沟通。
项目经理应该关注宏观，确保所有行动都按部就班按时地在预算范围内进行，不要纠缠微观性的东西。由于项目的繁琐，很容易陷入细节当中。
项目经理必须懂得采购和人力资源管理，以保证获得项目所需要的资源。他们必须进行风险管理，包括所有可能使项目搁浅的风险---从技术领域到政治范畴。他们必须控制成本、时间和质量，从而在保证甚至超出质量标准的情况下，在预算范围内，按时完成项目。他们需要引导沟通，以使项目进展能够得到准确的汇报，而所有的利益相关者都能够进行知识共享。最后，他们还必须懂得范围管理和整合管理，从而使人们能够正确理解项目的意义，并使其与公司目标达成一致。
“信息化是个一把手工程”，是因为如果机构的一把手不支持，那么信息化工作很容易失败。再深究原因是信息化过程可能会改变企业管理流程，很多相关人员的习惯和利益在其中，所以只要企业最高领导者高度重视，在资金和人力上给予支持，才能办成。
全员工程意味着信息化建设不能忽视那些不是一把手的业务部门、生产部门、财务部门主管们的参与。要实现深化融合，就需要转化思路。业务高管对于业务创新更为擅长，利用信息化进行业务创新和业务高管是分不开的。如果说，信息化领导力就是对信息化建设过程施加有效作用和有效影响的能力，那么业务高管毫无疑问应该拥有并提升这样的能力。
北京烟草“经营辅助决策系统”项目的建设正是因为有这些领导和各业务主管全员参与到决策和项目中，界定项目范围，参与项目的计划，项目过程中细化规划、范围、时间、成本、控制质量、落实采购、规避风险、有效地沟通，才使得信息化项目建设取得现在的成功。
链接
信息化项目管理的思考
项目管理是一项系统整合的工作，由于每一个项目都具有一定的特殊性，因此在某个时候，在某个知识领域所做的决定和行动常常会影响到顶目的其他方面。处理这种影响除了要注意防范风险、协调各要素之间的合理运用以外，结合信息化自身特点，通过理论联系实践，在信息化项目管理中，还应重点关注以下几方面：
1、信息资源共享与整合的规划问题
信息化项目的资源要素包括信息资源、技术资源、经费资源、推广资源、服务资源等多种要素。在项目管理过程中，对信息资源要素的规划是最关键的。这是因为，信息资源的开发利用是信息化的核心任务，而信息资源的共享与整合又是信息化项目管理规划阶段的核心任务。对于信息化项目而言，其资源非常丰富，纵向分散上至国家局、下至各区县；横向分散于各行业，这些资源之间如果缺乏有效的互通互连途径，就容易形成信息孤岛。因此，在项目管理的规划阶段，首先要充分调查现有信息资源建设情况，避免后期的重复建设；其次在规划阶段要找到一种适合本项目的信息资源共享与整合模式。信息化建设的目的就是为了促进信息交流，提供更便捷的信息服务，项目管理要围绕这一目标，尽早做好信息资源规划，制定信息共享标准、规划信息共享体系，并在后期执行过程中加强监督管理，进行信息共享的质量控制。
2、引进项目管理软件
近年来，企业信息化总体水平明显提高，信息化在企业管理和发展中发挥了日益重要的支撑作用。随着后续信息化项目的日益增多，使用项目管理软件辅助项目管理已经成为项目经理们的共识。如果没有一个好的项目管理软件，在市场需求快速变化、新技术不断涌现、多项目并发、资源有限的环境下，由于项目延期、资源冲突、项目执行不力等原因导致的项目失败，最终会导致企业战略计划难以实现。如何高效、合理地进行项目管理，将是今后要思考的问题。
如果要做到精细化地管理信息化项目，就要引进项目管理软件。使用项目管理软件进行项目管理可以提高项目的管理水平，也能提高企业的整体管理水平，增强计划的可执行性，提高资源的有效配置，加强成本管理，提高企业的竞争能力。
3、建立一个相对独立的第三方监理机制
随着信息化建设项目的增多，由于信息化项目在全部实施过程中不断出现的自我调整和重新优化，项目各方的责任、权利和利益因此随之需要调整和重新划分。为此，需要一个独立的机构来进行监督、协调。
9.信息化建设项目管理规定 篇九
一、项目名称
广州住房公积金管理中心2016年度信息化建设项目_咨询设计服务项目
二、项目服务周期
项目服务周期：2年（从合同签订开始至广州住房公积金管理中心2016年度信息化建设项目验收结束）。
三、项目预算
本咨询设计服务项目预算不超过78万元。
四、广州住房公积金管理中心2016年度信息化建设项目概况
2016年信息化建设项目主要以数据资源整合为核心，业务流程优化为导向，全面提升客户体验；通过对业务流程重组以及数据的分层隔离，实现业务流程和手续的简化，同时提高业务及资金风险的防控能力；依托先进的信息技术手段以及稳定运行的基础设施环境，构建一套安全、方便、高效的信息化支撑系统，实现对中心各类核心业务、对外服务、内部管理和外部关联业务的信息化全覆盖。
（一）建设规模
项目总投资预算为5000万元。
（二）建设周期
建设周期为2年，预计建设时间从2016年9月开始，到2018年9月结束（具体以该建设项目为准）。
（三）建设目标
业务管理更规范、更精细——建立统一的业务规范和数据标准，通过业务流程的重组和数据的分层隔离，加强组织内外部之间、核心与外围业务之间的解耦和协同，提高业务支撑的灵活性，加强业务过程的安全性，提高对业务风险的管控水平，最大限度减少管理所占用的资源和减低管理成本。
资金运作更高效、更安全——通过与业务系统无缝链接实现高效的业务核算、通过与银行实时链接实现高效的资金结算；通过资金运作过程中的风险防控措施，提高资金的安全性。
客户服务更多样、更便捷——统筹服务渠道，统一服务内容，对外由专职人员提供服务，对客户信息和客户行为进行分析，为不同客户提供精准个性的服务。
辅助决策更科学、更智能——加强基础数据的采集和统计，利用主题库概念对数据资源进行规划梳理，对数据深度挖掘，根据“大数据”思路进行分析利用，为领导决策提供科学准确的数据依据。
统筹利用的信息资源——制定统一的数据采集和共享交换标准规范，实现数据采集、共享、整合和利用的全生命周期统筹化管理，提升数据资源的整合能力。
保障能力可持续化——提高IT治理的成熟度；提高应用系统架构的稳定性、灵活性和可扩展性，夯实硬件基础设施能力，构建一整套开发测试、培训、生产以及容灾的基础设施环境，提升应用系统的建设管控水平以及系统稳定运行基础保障能力。
（四）建设原则
1、稳定性原则
业务是类金融业务，安全、稳定是信息化发展的根本。在信息化工作中，继续推进数
据大集中、业务应用整合集中的发展思路，因此带来较大的技术风险和安全防范风险。并且随着网上业务的开展及覆盖范围的不断扩大，及网上办理各种业务的需求不断加大。这些情况都要求系统能够安全、稳定运行。能够在不停机情况下实现维护、升级等服务，提高性能以满足新的业务需求。具备7×24×365 连续工作的能力，系统的可用性应大于99.999％。
2、高可靠和安全性
基础设施具有高可靠性，支持服务器平台的高可用性集群技术，具备先进的容灾的设计，充分保证系统的高容错能力，具有通道负载自动均衡能力和存储系统性能调节能力，提供极为充分的可靠性各项指标设计。
系统安全可靠运行是整个系统建设的基础。鉴于网络中信息的重要性，要求网络系统要有较高的可靠性和安全性。要考虑物理线路的双轨备份，关键设备的冗余和容错能力，具有完善的网管系统。要确保系统运行的可靠性、数据传输的正确性，以及为防止异常情况所必须的保护性设施，保证数据不因意外情况而丢失和损坏，采取多种检查和处理手段，防止非授权访问。防止电脑病毒与恶意攻击破坏，确保网络可靠、安全的运行。由于本系统涉及面广，使用环境的特殊性，必须保证系统工作稳定可靠。系统各个软件模块采用分布式设计，每个模块稳定地独立运行，一旦发生故障时不影响其它模块运行；系统的操作系统及数据库构架采用成熟可靠的体系，重要数据要异地备份。
3、先进性与成熟性相结合原则
计算机技术和网络技术的发展日新月异，要想使当前建设的系统工程在今后十几年内保持其先进性是不现实的，而且要追求新、奇、特的配置将会加大投资总量。在设计中，我们依据先进性与成熟性并重的原则，考虑到近年来的发展特点，把先进性放在重要位置。我们在系统的设计和建设中，应当有一定的前瞻性，尽可能的采用先进的技术和开发工具，以保证系统和产品的先进性；但也要避免采用不成熟的技术以保证系统稳定性。
4、标准化原则
采用统一的系统接口、元数据编码标准和指标体系等，并充分考虑对其它系统的覆盖。采用的信息分类编码、网络通信协议和数据接口等技术标准，需严格执行国家有关标准或行业标准并适当建立符合特点的信息系统标准。
5、可扩展和升级性原则
在系统设计时应充分考虑可扩充性，从而确保新功能、新业务的增加在原有的系统平台上扩展和实现。面对中国经济的飞速发展，系统中的计算机和网络设备必须有非常好的扩充性。设计中保证系统结构模块化，软硬件平台可以积木式拼装，如：服务器可通过添加系统板扩充CPU、MEMORY、I/O、硬盘等。网络设备也选用扩充性极强的设备。扩充和升级必须要以最低成本浪费为前提，并保证扩充及升级要能够平稳的过渡。
6、实用性原则
系统建设要以满足业务需求为首要目标。应用软件的开发要适应业务人员的工作习惯，要尽量采用瘦客户端方式，使系统具有较好的可维护性。贯彻面向用户的原则，建立友好的用户界面，使操作简单、直观、灵活，易于学习掌握。系统选用的主要技术和产品应该具有成熟、稳定、实用的特点，并充分满足应用、技术开发及信息管理的需要；所采用的产品均选用著名厂商的主流产品，厂商有丰富备件支持；而且以当前需要为出发点，并充分考虑到长远发展。
7、兼容性原则
严格按照国家相关标准、国际相关标准进行系统设计。系统遵循开放性和标准化原则。
8、保密性原则
本系统运行的数据多为敏感、涉密信息，专业数据采用分布存放相互隔离。重要数据
要加密处理，甚至物理隔离。
9、可管理性和可维护性
整个系统是由多种设备组成的系统，因此我们在推荐产品时着重考虑所选产品要具有良好的可管理性和可维护性。系统运行提供日志，记录运行过程中出现的异常信息。管理员和工程人员可以通过查询运行日志随时了解设备运行状况。
（五）建设内容
2016年信息化建设项目包括但不限于以下内容：
1、业务受理平台，包括归集、提取、贷款、职工投诉等日常业务的受理；
2、业务审批平台，包括各项业务的统一审批，如提取、贷款、职工投诉；
3、资金结算和核算管理平台，包括汇缴分配、补缴分配、提取、转移、日结、预提、年度结息、贷款发放、还款、逾期等核心账户；
4、资金结算和核算管理平台，建立统一的资金结算平台，实现中心与银行的实时结算，如提取支付、汇补缴收款、贷款发放、贷款回收等；根据业务流水实现财务日记账、凭证的无缝连接，自动生产日记账；
5、基础支撑平台，包括虚拟化管理软件、操作系统、数据库软件、数据管理平台、数据库复制软件；工具软件（ETL工具、数据建模工具）；中间件软件（应用服务器中间件、企业总线、工作流平台、报表平台、影像加工组件、电子印章系统、手写签名系统）；公共管理平台；视频监控平台等；
6、云服务平台，采购私有云所需的数据库、应用服务器、存储、网络安全设备和云平台管理软件；搭建先进的网络硬件平台，科学规划组网及进行合理硬件选型，选用合适的机房环境及基础设施条件，从而建设完备的生产中心、灾备中心；
7、环境迁移，实现新旧系统的数据切换和系统的平稳过渡。
项，梳理出交换流程。
（四）总体设计
根据广州住房公积金管理中心2016年度信息化建设项目的建设目标，基于前期的现状调研，结合最佳实践分析和行业趋势分析，对广州住房公积金管理中心2016年度信息化建设项目进行差距分析，提出基于信息技术，符合广州住房公积金管理中心2016年度信息化建设项目发展战略；
根据广州住房公积金管理中心2016年度信息化建设项目的发展目标要求，确定信息化建设的总体指导原则，包括编制依据(标准和规范)、指导思想、发展原则、总体框架设计、技术路线、应用系统功能建设、网络系统建设、应用支撑平台建设、安全系统平台以及其他配套建设等。分析并提出项目总体投资估算，相应标准规范、政策和建设模式以及相关保障措施等建议，提出资源整合、信息共享的解决思路等。
1、采取调查问卷、座谈、专家咨询、调研考察等方法，对用户的数据需求分析及功能需求分析进行调研，包括项目总体目标、子项目目标、各子系统的具体需求，以及软硬件系统集成的需求、项目管理等系统功能性和非功能性需求，形成用户需求说明书；
（1）该需求需要具有代表性，采用不同的方式，从多种渠道、面向不同层次的用户采集分析，符合采购人业务发展要求；
（2）该需求应合理、可行、规范、完整，符合采购人信息化发展要求；
（3）该需求应严谨、标准，既含有业务逻辑、数据等需求，又含有资源、性能、系统管理、可靠性、可扩展性等非功能需求，同时遵循国家、省、市有关业务、数据、应用技术规范；
2、设计总体架构。在需求分析的基础上，进行应用架构、数据架构、基础平台架构和安全架构的设计。在设计过程中，对方案进行技术、实现方式和建设阶段分析，作好系统
系统软件平台。硬件基础设施主要包括计算资源、存储资源以及网络资源。系统软件平台主要包括各类服务器对应的操作系统、虚拟化软件、云平台管理等。同时，基础设施层设计还包括系统容灾架构设计，充分考虑生产中心与容灾中心之间的关系等。
服务支撑层
服务支撑层是支撑整个中心信息系统建设的基础技术平台，通过建设标准化、规范化的技术组件，为上层应用模块的建设和信息资源的部署，提供共享、高效的技术支持，实现信息系统的集约化整合建设。服务支撑层的具体包括：各类数据库软件、中间件软件，定制化技术组件以及服务总线。
业务应用层
业务应用层是支撑中心各类业务及管理需求的各类应用功能的集合。基于底层提供的技术组件、信息资源及基础设施，构建中心的各类业务应用，实现对中心的核心业务管理、对外客户服务、对内运营管理以及辅助决策分析等业务过程的支撑。
渠道接入层
渠道接入层是中心对外提供服务的窗口，体现了各类用户基于各种渠道媒介访问和使用中心所提供相关服务的过程。基于业务应用层所提供的统一的服务内容，渠道接入层可通过对渠道的整合，为相关单位和个人提供面向用户、强调用户体验的差异化、个性化渠道服务。
运行支撑保障和安全保障体系
为支撑中心信息化系统的安全、稳定运行，构建一整套端到端的运维支撑保障和安全保障体系。其中，运维支撑保障体系方面，不仅需要建立统一的运行维护、客户服务模式和规范，更需要建立起高效的统一运维服务管理平台，实现对中心信息化整体架构、系统性能、日常运行、故障处理等环节的管控。安全保障体系方面，需形成保护、检测、反应、恢复功能相互协同的积极防御体系，有效保障信息化系统的安全保密性。运维支撑保障和安全保障体系需要贯穿系统整体结构中的各个层次，包括基础设施层面、应用系统层面、信息资源层面以及渠道接入层面等。
（2）系统安全设计要求
按照国家有关安全等级保护规定，对本项目需要参照三级等保标准建设。设计目标是：落实GB 17859-1999对三级系统的安全保护要求，满足准金融行业信息系统信息安全等级保护要求。
通过为满足物理安全、网络安全、主机安全、应用安全、数据安全五个方面基本技术要求进行技术体系设计；为满足安全管理制度、安全管理机构、人员安全管理、系统建设管理、系统运维管理五个方面基本管理要求进行管理体系建设。使得广州住房公积金管理中心等级保护建设方案最终既可以满足等级保护的相关要求，又能够全方面为广州住房公积金管理中心提供立体、纵深的安全保障防御体系，保证信息系统整体的安全保护能力。
（3）数据存储设计要求
设计方需引入技术先进数据存储技术架构，为公积金系统设计一套容易使用、方便扩展、高效率的数据存储方案。首先对业务及应用特点进行充分分析，在应用软件层面，对各系统的信息资源进行统一整合，构建统一的数据库设计。再基于完整的数据视图，建设各类应用系统，并抽象各类应用系统建设中的共性功能，进行集约化设计。
（4）环境迁移设计要求
本项目涉及新旧系统环境的迁移工作，包括所需硬件（服务器、虚拟机、存储）、通用性软件（操作系统、通用中间件、主流数据库等系统软件）及业务应用平台等。设计方应深入梳理、分析现有业务系统情况，开展迁移设计工作，编制迁移计划，本着对业务影响最小化的原则，规划设计出未来迁移完成后的业务整合及部署情况。
设计要求包括但不限于：
原则上管理型应用、防病毒系统、网关系统等次等重要业务系统先迁移； 通过对现有硬件资源的梳理，淘汰老旧过保硬件，保留及合理利用现有软硬件资源的迁移原则，将旧的设备上的业务系统先进行迁移，试运行一段时间后，再尝试进行正式的迁移。
针对较新的服务器等硬件设备，可考虑服务器托管的方式进行迁移，更好地保证业务的可用性及兼容性。 以下两类系统拟不做迁移：
数据存储量大、占用带宽高，主要为本地应用的系统，如视频监控类系统。 已停用或基本处于停用状态的系统
（5）提出硬件设备配置、系统组网、路由设计、备份和容灾、网络安全、内部逻辑划分及编址、域名/设备名和端口名分配等技术要求；
（6）对软件开发商、系统集成商、第三方软硬件集成商的分工进行明确，进行最优化的综合统筹设计，指导计算机软件、硬件和不同厂家产品的互联互通，达到整体性能最优。
（五）咨询设计工期
1、设计方案必须在合同签订后的2个月内完成，并按照计划提交项目交付成果。设计跟踪及技术支持直至项目验收（以收到市信息化主管部门的存档备案函为准）。
2、咨询设计工作贯彻整个广州住房公积金管理中心2016年度信息化建设项目工期。
（六）人员要求
项目设计人员是中标供应商与采购人联系的支持点，需具备信息化项目咨询、设计方
面的经验和相关职称或技能。
★
1、项目启动至设计完成阶段：项目经理必须驻场工作并全职服务本项目。安排不少于6名（不含项目经理）的咨询设计工程师驻场并全职服务本项目。同时应根据该项目的工作进度，在相应阶段增加足够的设计工程师到场开展工作。
★
2、项目施工开始至项目建成最终验收阶段：需有不少于2名且熟悉该项目的咨询工程师驻场提供咨询全职服务。项目经理需视项目施工情况随时响应服务本项目。
3、原则上不允许中途更换项目经理和设计工程师。对于确因特殊原因需要更换项目经理和设计工程师的，需要采购人同意并办理有关备案手续，经批准后方可更换。
4、项目经理需具备：
1、10年（含）以上信息系统项目设计工作经历，要求提供工作简历并提供相关证明人及联系电话；
2、需具有注册咨询师及高级工程师资格证书；
3、需以项目主要负责人身份完成至少3个（含）以上合同额78万元以上信息系统、IDC类咨询设计项目的设计工作。（要求提供合同复印件或项目验收报告以及项目采购人联系人、联系电话）。
5、其余人员要求为：从事信息系统、IDC项目类咨询设计领域5年以上，近三年参与1个（含）以上合同额78万元（含）以上的咨询设计项目的系统设计工作。需具有信息系统项目管理师资格证书2人，具有注册咨询师证书2人，具有工程师证书2人等，人员不重复。
（七）工作成果
1、现状分析模型输出，包括但不限于以下分析模型（1）《广州住房公积金管理中心机构分解图》
（2）《广州住房公积金管理中心业务事项-业务线-业务域关系图》（3）《广州住房公积金管理中心业务对象关系图》
（八）设计单位保密管理能力
1、设计咨询单位应对建设项目的设计方案、施工方案以及所有施工过程资料和信息负有保密责任，未经用户许可不能外泄。
2、按照国家、市的有关法规文件规定，要求履行保密责任，并与建设单位签订保密协议；
3、设计咨询单位各级组织严格履行保密职责；
4、按照保密规定开展设计工作。
（九）设计依据 主要参考标准如下：
（1）GB/T19486-2004 电子政务主题词表编制规则（2）GB/T19487-2004 电子政务业务流程设计方法通用规范
（3）GB/T 19488.1-2004 电子政务数据元素标准
（13）GB/T 16260.4—2006 软件工程 产品质量 第4部分：使用质量的度量（14）GB/T 8566-2007 信息技术软件 生存周期过程（15）GB/T 8567-2006 计算机软件文档编制规范
（16）GB/T 18234-2000 信息技术 CASE工具的评价与选择指南（17）GB/T 18492-2001 信息技术 系统及软件完整性级别
（18）GB/T 18914-2002 信息技术 软件工程 CASE工具的采用指南（19）GB／T 5271．1—2000 《信息技术 词汇 第1部分：基本术语》（20）IEEE 802.3 以太网10Base-T标准
（21）GB／T 9387．4—1996 《信息处理系统
开放系统互连
基本参考模型
（32）GB 17859—1999 《计算机信息系统
安全保护等级划分准则》（33）《信息安全服务评估准则》
（34）GB／T 19668．1—2005 《信息化工程监理规范 第1部分 总则》
（35）《国家计划委员会 关于建设项目进行可行性研究的试行管理办法》（计资〔1983〕116号）
（36）《安全防范工程技术规范》GB 50348-2004（37）《视频安防监控系统技术要求》（GA/T367-2001）（38）《电子计算机机房设计规范》（GB50174-93）（39）《民用建筑电气设计规范》（JBJ/T16-92）
（40）《民用闭路电视监控系统工程技术规范》（GB50198-94）（41）《工业企业通信设计规范》（GBJ42-81）（42）《安全防范工程程序和要求》（GA/T 75-94）
（43）《建筑及建筑群综合布线系统工程设计规范》（GB/T50311-2000）（44）《屏蔽双绞线系统现场测试传输性能规范》（EIA/TIATSB67）（45）《电气装置安装工程施工及验收规范》（GBJ120-88）（46）《闭路电视监控系统工程规范》（GB50198-94）（47）《中华人民共和国通信行业标准》（YD/T926）（48）《计算机网络实时监控系统》（Q/SBK005-2001）（49）《建筑物防雷设计规范》（GB70057-94 2000年版)（50）《电气装置安装工程接地装置施工及验收规范》(GB50169-92)（51）ITU-T H.225：基于分组网络的多媒体通信系统呼叫信令与媒体流传输协议（52）ITU-T H.230：视听系统的帧同步控制和指示信号C&I
（53）ITU-T H.231：用于2Mbit/s以下数字信道的视听系统多点控制单元
（54）ITU-T H.239：数字视频系统利用单一视频连接传输附加视频应用的双流标准（55）ITU-T H.242：关于建立使用2Mbit/s以下数字信道的视听终端间的通信系统（56）ITU-T H.243：利用2Mbit/s信道在2～3个以上的视听终端建立通信的方法（57）ITU-T H.245：多媒体通信控制协议
（58）ITU-T H.246：支持H系列协议的多媒体终端之间的交互（59）ITU-T H.261：关于P X 64Kbit/s视听业务的视频编解码器
（60）ITU-T H.281：在视频会议中应用H.224的远端摄像机控制（FECC）规程（61）ITU-T H.283：多媒体应用的远端设备控制协议（62）ITU-T H.320：窄带电视电话系统和终端设备
（63）ITU-T H.323：基于IP包交换网络中多媒体业务的框架协议（64）ITU-T H.331：关于视频会议系统单向接收的通讯规程（65）ITU－T G.703：数字系列接口的物理/电气特性（66）ITU－T G.704：用于一次群和二次群等级的同步帧结构（67）ITU－T G.711：话音频率的PCM脉冲编码调制
（十）付款方式说明
合同签订后10个工作日内，支付合同总金额的40%；本项目咨询设计服务范围内，按咨询设计的项目工作进度，完成项目设计方案并通过专家评审，完成所有子项目招标需求编制及确认，完成所有子项目招标，支付合同总金额的30%, 被咨询设计项目建设完成并通过采购人初验后支付合同总金额25%，被咨询设计项目整体通过市信息化主管部门的专家验收后（以收到市信息化主管部门的备案存档函为准）支付合同总金额5%。
10.信息化项目管理办法 篇十
Administrative Proceduresd
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1.目的和 范围
本管理办法规定信息化软件研发管理所遵循的原则和方法，目的是提高软件质量和软件开发项目的可控性。
2.定义
质量控制小组：负责软件项目过程评审和项目验收。
项目负责人：负责项目设计、开发、实施全过程管理。
word 可编辑·实用文档 3.软件开发 的基本流程：
word 可编辑·实用文档 3.1 软件需求提出 3.1.1 需求提出 业务部门经过内部评估后，填写《业务调整/开发需求申请表》（见附录 A），由业务部门领导、公司分管领导批准后的《业务调整/开发需求申请表》报科技管理部。
3.1.2 技术评估 科技管理部从技术实现路线、开发方式、风险评估等方面组织对需求的技术评估；并在《业务调整/开发评审表》填写相关评审意见。
3.1.3 管理评估 科技管理部组织相关部门从业务流程、内控管理、业务职责等方面进行管理评审，并在《业务调整/开发评审表》填写相关评审意见。
科技管理部在综合技术评估和管理评审意见、提出项目建议意见，报经总工程师批准后，信息化室指定项目负责人组建开发小组，负责开展相应的优化改进和开发工作，指定质量控制人员组建质量控制小组负责开发过程的质量控制、组织过程评审和项目验收等工作；相关单位应做好测试及应用推广等工作。
3.2 软件的需求调研和分析 3.2.1 需求调研 业务部门主导，开发小组共同参与调研，协助业务部门进行需求收集工作。
word 可编辑·实用文档 3.3 软件的需求分析 业务部门和开发小组共同参与，认真分析、理解相关的业务管理流程及要求，使需求分析符合实际，最终由开发小组编写《软件需求说明书》（见附录 B）。由质量控制小组小组评审内容，给出“通过”和“不通过”的结论。
3.3 软件开发的设计方案和测试方案 开发小组根据软件需求说明书，进行《开发设计方案》（见附录 C）及《测试方案》（见附录 D）的编写，由质量控制小组组织评审，给出“通过”和“不通过”的结论。
3.3.1 设计方案 基本设计概念和处理流程、系统功能模块图，系统数据结构设计，接口设计等。
3.3.2 测试方案 概述该测试的目的、任务、环境、方法等。
3.4 软件的实施（编程和单元测试、集成测试）
项目负责人分配开发任务，软件开发人员负责编码、单元测试、集成测试。
3.5 软件的系统测试 测试人员根据《测试方案》进行测试，测试完成后，将系统 BUG 以文档形式反馈开发人员进行修改，开发人员修复系统 BUG 完成后，由测试人员进行回归测试。经过反复的测试及修复，形成最终版本程序。测试人员编写《软件测试报告》(见附录 E)后，与最终版本程序
word 可编辑·实用文档 一并提交质量控制小组评审，给出“通过”和“不通过”的结论。评审通过后提交试运行。
3.6 软件的试运行 开发小组与业务部门组织软件的试用行，项目的试用期应根据项目的复杂程度、推广缓急程度不同而定，一般试用期最短不低于 2 个月，最长不超过 6 个月。
试用期间，开发小组应与业务部门和软件使用人员保持紧密联系，充分听取对软件的修改意见，并及时解决试用中遇到的问题，不断完善软件功能。
试用完成后，质量控制小组应对软件试运行效果组织评估，填写《软件试运行效果评估表》（见附录 F），并由使用人员会签。
4.项目需求变更控制
4.1 需求变更定义 项目需求变更是指软件需求分析阶段结束之后，并且《业务调整/开发评审表》已经通过评审，正式定稿发行之后的软件开发各阶段对软件项目的需求发生必要的更改的情况。
4.2 需求变更流程 由业务部门提出项目的需求变更,并填写《项目需求变更表》(见附录 H)，先由业务部门内部进行评审，评审通过并且部门相关领导签字确认后提交软件开发小组，软件开发小组对软件项目的需求变更要求进行技术评估及管理评估，并且组织相关人员进行评审，评审通
word 可编辑·实用文档 过后，相关开发人员进行程序开发。
5.软件验收
5.1 软件验收过程 根据试运行评估意见，由质量控制小组组织业务需求部门、软件使用部门进行验收，验收内容为：
1)《业务调整/开发评审表》及其变更记录； 2)设计方案及测试方案的全部资料； 3)全部源程序； 4)测试记录文档； 5)培训资料； 6)资料的详细清单。
验收结束由质量控制小组经过认真评议给出“验收是否合格”结论，填写《软件验收评估表》(见附录 G)。
5.2 软件发布和归档 5.2.1 软件的发布
将经过正式验收的软件交付交付科技管理部标准化室进行发布。
word 可编辑·实用文档 5.2.2 项目的归档管理
项目负责人对本开发项目的所有文档和源代码进行整理，形成文档目录一并交付科技管理部标准化室进行归档。
word 可编辑·实用文档
附录 A
业务调整/开发需求申请表
编号：
提出部门
提出时间
期望完成时间
联 系 人
联系电话
紧 急
程 度 重要且紧急 □ 重要不紧急 □
一般
□ 紧急不重要 □ 项目名称
问题描述 应用现状、应用难点
目标应用 场景描述 需求应用期望描述
技术评估
从技术实现路线、开发方式、风险评估等方面描述技术解决方案
word 可编辑·实用文档
开发周期
评估日期
是否委外
评审人员
管理评审 从业务管理、内控管理等主面描述意见
评审日期
评审人员
提出部门 审批意见
公司领导 审批意见
科技管理部 意见
总工程师 批准
附录 B
word 可编辑·实用文档 软件需求说明书模板
1．任务名称
2．任务来源
3．运行环境
4．功能需求
详细的以文字和图/表描述该软件应该完成的功能。
5．技术性能要求
说明该软件应该具备的安全性、可靠性、实时响应性、可用性等具体要求。
6．功能模块描述
简要说明该软件的各个功能模块的功能，及与其它模块之间的关系。
7．对人机交互的要求
说明该软件是否要求人机交互，以何种方式进行交互，交互欲达到的目的；并简要说明主要人机交互的过程。
附录 C
word 可编辑·实用文档 开发设计方案模板 1 需求规定 2 运行环境 3 基本设计概念和处理流程 4 系统功能结构图 5 接口设计 6 运行设计
系统数据结构设计
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附录 D 测试方案模板测试的目的 2 界定测试的范围 3 确定测试的环境
测试内容 4.1.测试的详细操作步骤
4.2 测试的合格的标准
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附录 E 软件测试报告模板 1 测试概要 包括测试的一些声明、测试范围、测试目的等情况简介。测试环境配置 3 测试方法和工具 4.测试内容和执行情况 4.缺陷统计与分析
5.测试结论与建议
word 可编辑·实用文档
附录 F 软件试运行效果评估表 软件名称
试运行部门
评估时间
试运行情况简述
试运行用户意见
试运行效果评价
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参与试运行人员会签
word 可编辑·实用文档
附录 G 软件验收评估表 系统名称
参与部门
验收地点
验收时间
验收内容
word 可编辑·实用文档
验收结论
参与人员 会签
word 可编辑·实用文档
附录 H 项目需求变更表 提出部门
提出时间
期望完成时间
联 系 人
联系电话
紧 急
程 度 重要且紧急 □ 重要不紧急 □
一般
□ 紧急不重要 □ 项目名称
变更描述
提出部门 审批意见
技术评估
从技术实现路线、开发方式、风险评估等方面描述技术解决方案
word 可编辑·实用文档
开发周期
评估日期
是否委外
评审人员
管理评审 从业务管理、内控管理等主面描述意见
评审日期
评审人员
11.信息化建设项目管理规定 篇十一
【关键词】信息化；电力系统；项目
1.电力系统信息化建设的内容
电力系统进行信息自动化建设的主要方式就是对网络信息技术的应用，随着我国电力行业的在近几年的高速发展，电力企业对电力系统信息化的发展也不断重视，对电力信息资源的开发工作也爱逐步加大，电力系统已经逐渐摆脱了传统的单一、分散的管理以及运行模式，正在向技术化、集约化的发展道路转变。
1.1电力系统生产的信息化。伴随着经济持续增速，对电力能源有着旺盛需求，同时由于各个行业的生产过程对先进的多功能设备的应用，使得对电能质量的要求也越来越严格。因此，在电力能源的生产和传输过程中，需要大量建设变电站并且将配套的输电线路进行建设，依靠传统的人力进行电力系统巡查监视已经不能满足电网建设需要，这需要耗费大量的人力物力，并且还不能对电力设备进行实时的监测和控制。这就需要应用信息化技术来对站点、设备以及监控室进行信息连接，形成信息网络的双向传输，構建一个点面结合的网络通路，然后通过计算机系统对电力系统的各个部分的设备以及线路进行实时的监测，对出现的故障可做到及时发现及时处理，可以有效保证电网供电可靠性以及安全性，不但使电网经济性得到提高也做到了让用户满意的效果。
1.2电力系统管理的信息化。电力企业信息化管理系统是通过利用计算机和信息技术建设而成的。通过对电力企业的多方面的信息进行收集、整理、传输、储存和更新，可以有效的实现电力企业的数据资源在内部的共享，提高了电力系统的工作效率。时代在进步和发展，电力企业的管理方式也要与时俱进，通过对高科技信息技术的应用，使得电力企业的管理方向逐渐地向“五化”靠拢。“五化”主要包括理念现代化、应用自动化、平台网络化、系统集成化、流程标准化几个方面，在通过使电力系统信息化的方式促进电力企业管理水平提升后，可以使电力企业的竞争力不断增强，最终可以实现电网的安全、稳定、高效的运转。通过对电力系统一体化网络平台的建设，可以对系统内部信息进行采集、处理、存储以及传输，不但可以使信息的准确性得到提高，还可以最大限度的实现电网信息的共享。
1.3电网调度的信息化。电网调度的信息化主要指的是在对电网运行的过程中对其实施远程的监控操作，采集电网系统的运行数据后通过光纤将其传送到调度控制室，通过计算机系统对数据的进行分析后，利用显示屏将其以直观的性质呈现在运行人员的面前，以便电网调度员实时的检测电网系统内设备的运行情况。电网调度对专家系统、神经网络、模糊控制技术等不断地发展应用，使电网运行的控制、实时分析、对下属各个电站的调度控制等工作已经完成了从人工到无人自动化值守的转变，在电网配电方面对自动化系统的应用也十分广泛，已经从单向系统向着集约化系统的方向发展，对配电业务中的管理、计费、收费以及电网故障识别等系统进行一体化的管理，为电网系统的稳定。安全的运行提供了技术层面的支撑。
1.4电网营销信息化。电力企业与用户之间进行公平的交易过程被成为电力营销，电力企业通过将电能配送到用户以满足其对电力需求，用户则需要向供电企业付费，通过对电网营销的信息化建设可以使电网企业售电的流程更透明和标准化。电网公司可以实时的通过信息监控系统采集用户的用电量、对电力设备故障点的位置进行判断，而用户可以通过电网公司的信息化平台，获取电价、电费计量等情况信息，实现了电网公司与用户的双向沟通，使供用电的过程处于有效的平衡状态。
2.电力系统信息化过程中面对的问题
2.1管理松弛，技术人员水平不足。我国的电力系统的建设经历了一个相当长的历史时期，在电力系统中形成了许多根深蒂固的陈旧的管理模式，想要完全摆脱这种状况在现阶段还无法实现，因此这对电力系统的信息化建设造成了一定程度的阻碍。电力企业在目前缺乏对信息化建设的管理的良好氛围，加上相关管理部门的不够重视，导致了电力企业对相关技术人员的培训工作不够重视，使技术人员的专业素质和技术水平严重欠缺，无法跟进设备的更新换代。这些都导致了电力系统的信息化建设造成不利的影响，使得信息化实现的受到一定程度的阻碍。
2.2电力系统信息化缺乏系统性。电力系统信息化进程具有很强的系统性。然而，我国电力系统存在着信息部门较少、管理不健全等问题，这些不利的因素直接影响了电网信息部门与其他部门的有效联系性，缺乏部门之间的协同配合，不利于部门之间信息的畅通和交流，对电力系统的统一发展造成了不利的影响。
3.电力系统信息化建设的改进措施
对电力系统进行信息化建设可以帮助电力企业构建先进的管理方式，提升该企业的综合竞争力，可以促进电力系统又好又快的发展。因此对于信息化建设中出现的一些问题应该采取一定的措施来减少不利的影响，这对于实现电力系统的建设效果具有非凡的意义。
3.1转变旧观念，保障信息化建设的连续性。电力系统如果忽略了自身的信息化建设工作，就会不利于电力系统的健康平稳的发展，会对电力企业的发展造成不良的影响。因此，电力系统的相关企业应该尽快转变旧观念，意识到信息化建设对电力系统的重要性，将项目的建设工作尽快提上日程，加速建设。如图1所示，在企业的内部应该成立专门的信息职能机构，创建信息运行体系，为信息化建设提供一个良好的建设平台；将强职能部门的管理建设工作，培养技术人员的创新能力，完善信息部门的相关技术标准，更好的使信息部门为其他部门服务。
3.2加强管理，提高技术人员的业务水平。当前，我国电力系统信息化的体之间尚未达到全面的地步，相关职能部门的管理者依旧按照旧的管理标准实行，专业知识水平较低，难以制定出电力系统信息建设方面的长远规划和目标，对于信息化的管理水平相对滞后。守旧的管理思想以及低水平的管理模式是没有办法培养出高水准的信息化技能人才。技术人员是信息化建设的主导力量，其自身水平直接影响到了信息化建设能否顺利的实现。因此在人员的培训层面应该大力投入，以培养专业人才为己任，保障信息化建设的持续发展，同时加大对技术人员的定期考核机制以激励其不断完善自身的技术水平。
3.3注重电力系统营销工作，促进信息化的系统性建设。在电力系统的整体运转过程中，电力生产部门、营销部门与信息部门应该协同配合、紧密联系，共同构建出整个电力系统的一个信息网络系统。因此，在电力系统信息化的进程工作过程中，要保电力系统各个部门之间的工作不能脱节，相互之间的保持一定的联系性，不能致使电力系统的运转出现迟滞问题，这样不但提高了各部门之间的工作效率，也促进了整个电力系统的发展。
4.结论
在电力系统的信息化管理进程中，一切的改革与建设都是为了达到电力企业效益的最大化为服务的，本文综合全面的因素来整体把握电力系统的发展方向，使其达到更快更好地发展目标。
参考文献
[1]崔春悦，刘博.电力系统信息化过程中的质量控制[J].城市建设理论研究，2013（12）
作者简介
12.信息化建设项目管理规定 篇十二
长期以来, 卫生行业信息化建设的主体集中在大型医院, 随着2009年新医改的推进, 为国民提供可及的、低价的基本公共卫生服务在国家战略位置得到了大幅度的提升, 对卫生信息化的要求也出现了非常大的转变, 不再局限于提供机构化、专业化的信息服务, 而是向区域化、普及化方向迈进。先后出现了基于居民电子健康档案的区域卫生信息平台、基层医疗卫生机构管理信息系统、妇幼保健管理信息系统、计划免疫管理信息系统等等一系列面向整个区域的医疗卫生信息化系统。
“区域”是指具有独立财政支撑, 具有完整的医疗卫生体系的行政区划地区, 一般说来主要指省、地级市、县区等。这些“区域”信息化系统面向的人群不仅仅是到医院就诊的病患, 而更多的是社区的普通居民, 建设的内容也从给医院提供门诊、住院、检查、化验等就诊流程的信息化服务, 演变成为除了提供基本诊疗服务外, 还提供城乡居民提供健康档案管理、疾病控制、慢病管理、妇幼保健、老年人管理、卫生监督等基于健康档案和公共卫生的信息化服务。建设的主体从医院自建, 转变为由卫生行政管理机构主抓, 区域内的全体相关医疗机构共同配合建设。这类项目建设的广度和复杂度都较之于以单个医院为主体的信息化建设有了大幅度的增加, 从而带来了对项目管理上的更高的要求。
1 辽宁省基层卫生系统项目建设特点与问题分析
1.1 项目简介
基层医疗卫生机构是指城市社区服务中心 (站) 、农村乡镇卫生院和村卫生室。基层医疗卫生机构主要承担一般常见病及多发病的基本医疗服务、基本公共卫生服务、计划生育、基本药物管理以及医疗保险 (新农合、医保、大病保险等) 、卫生综合管理等服务。
辽宁省基层医疗卫生机构管理信息系统 (以下简称“基层卫生系统”) 项目总投资2.48亿元, 其中中央投资1.34亿元。项目覆盖全省14个地市、100个县区的100个卫生局、100个医改办、244家中心乡镇卫生院、423家社区卫生服务中心、779家乡镇卫生院、1302家社区卫生服务站和每个行政村1所共11823家承担基本公共卫生服务并实施基本药物制度的村卫生室, 服务人口4300万人。全省统一采购1套应用软件, 14个市分别建立各自的基层业务应用中心, 分别招应用软件实施建设单位 (即1+14模式) 。
1.2 项目特点
(1) 涉及面广。项目共覆盖基层医疗卫生机构近1.5万家, 这些机构均匀分散在全省各地, 覆盖范围非常广。项目建设既要包括软件开发、差异化需求、软件实施, 又涉及到网络及硬件设备采购安装集成, 还涉及到技术、质量、计划、安全等各个方面的管理内容[1]。
(2) 涉及的干系人众多、需求复杂。参与项目建设的单位比较多, 包括多个建设方、承建方、实施单位、医疗卫生机构、监理单位等, 需要处理需求、研发、培训、实施、质量、进度、后续服务等诸多环节。业务需要满足全省14个地市, 数万家医疗卫生机构的需求。
(3) 沟通的层级多。项目的管理核心在省级, 而主要的终端用户在街道、在社区, 在乡村, 从省到村共五个层级, 如何将上层的意图正确的传达到基层, 把基层的需求和问题完整的反馈到上层, 成为项目建设的难点之一。
(4) 人力资源缺乏。项目管理面临的重大的挑战是能否在有限的人力情况下, 能够组织起大规模的实施。对实施人员既要有质的要求, 又有量的要求。这就要求及时地了解实施人员的工作进度, 实施能力和存在的问题, 对实施能力低的人员要有合理的培养机制。
(5) 1+14合作模式。这是辽宁省基层卫生系统项目有别于其他项目的重要建设模式, 即系统开发商和实施单位不是由一家厂商来承担。这样可以有效地防止项目对一家厂商的依赖性。但同时也带来了问题, 如何能协调开发商与实施单位密切配合, 达到项目建设的效果, 又是一个摆在面前的难题。
(6) 实施经费不足。在本项目各地的可行性研究报告中, 按照省发改委意见最终将培训、实施经费控制在3-4%, 实施经费紧张增加了项目实施风险。控制实施成本, 保证实施质量成为本项目成败的关键。
1.3 问题分析
基本上述特点, 借鉴以往项目的实施经验, 辽宁省基层卫生系统项目可能存在诸多风险因素, 这些问题如不能及时地解决, 势必会影响项目建设的进度和质量。
1.3 1需求、开发、实施等关键阶段缺乏完善的管理流程
在粗放型的项目建设中, 项目管理的各个阶段无必然的划分, 由于项目人员少, 面向的服务对象单一, 甚至有些关键阶段即使缺失对项目也无必然的影响。然而, 面对当前的复合型项目, 经验主义的方式很难让项目顺利的执行。项目组需要处理来自于14个地市的不同实施单位反馈上来的成千上万家基层卫生机构的需求;应对各地市繁杂的新农合系统, 处理原公卫系统历史数据;各实施单位需要解决实施过程中最终用户的问题等等。这是一项仅凭借管理者自身的肉眼和双手难以完成工作, 如果没有一套完善的管理流程, 不能对项目不同阶段的关键任务进行有效的掌控, 不能对关键任务进行实时跟踪, 会将项目组每天陷入乱糟糟的会议、电话、邮件、投诉等事务中无法自拔。
1.3 2缺乏对工作任务合理分配和跟踪监控的有效手段
口头的计划传达广泛的应用在传统型项目的实施过程中, 项目负责人需要定期或不定期的召开会议布置任务和跟踪任务。参会人员往往集中在几个主要干系人身上, 会后干系人需要将正确的意图传达给具体的实施人员按计划落实, 并定时的跟踪结果。在这样一个仅通过会议传达信息的项目里, 项目管理者对工作任务能否贯彻执行的作用力非常的低, 也往往容易产生工作边界不清晰的问题, 结果或是置之不理, 或是相互推诿。分析其主要原因, 就是在项目实施过程中产生的信息资源没有及时地传递、采集、跟踪, 对于相互推诿的任务不能及时发现。
1.3.3缺乏多层级沟通、信息的有序传递的便利渠道
对于一个需要层层传递的信息, 在传递过程中保持信息的完整性和及时性是非常重要的。在实际的项目建设中, 我们往往会发现, 从下面反馈上来的问题, 经过层层的传递和理解后, 到具体的执行层面已经是几天以后, 甚至几周以后的事情了, 问题本身也早已因不同的理解而变得面目全非, 反之亦然。
2 系统设计
2.1 TSS系统介绍
TSS (Technical Service System) 系统是由辽宁省卫生信息中心与软件公司合作设计开发的一套用于大型信息化项目管理的软件系统。促使开发TSS系统的主要原因就是基于辽宁省基层卫生系统项目的特点及可能面临的问题。TSS系统采用了B/S的架构并且嵌入了工作流软件, 目前TSS系统已经在辽宁省基层卫生信息系统项目中投入使用并取得了良好的效果。主要功能分为以下四类:一是需求、开发、实施流程管理;二是问题处理流程管理;三是数据分析、辅助决策;四是培训考核的管理 (如图1所示) 。
培训考核系统是TSS系统的一个业务分支, 相对独立。目的是解决实施单位能够快速掌握、运用系统功能, 量化实施服务能力的手段。同时也是实施单位对医疗卫生机构操作人员培训考核的工具。
系统包括三个主要功能 (如图2所示) :
一是对实施单位的培训功能。包括培训机构人员管理、培训课件管理、培训申请管理等;
二是对实施单位进行业务考核的功能。包括题库管理、在线选题、考核过程管理等;
三是实施单位对医疗机构上线前的业务考核功能。包括操作员类型管理、对应题库管理、在线选题、考核过程管理等。
2.2 TSS系统流程设计
2.2.1需求管理流程设计
需求管理包括总体需求的管理和需求变更的管理, 这里主要介绍一下TSS系统对需求变更管理的控制。需求变更主要发生在实施过程中, 用户在系统应用时发现系统提供的功能与实际需求有差异或缺失, 此时, 可以启动需求变更流程 (如图3所示) 。
在需求变更流程控制中, 可以分为几个主要的任务:
一是进行需求采集和评估。在实施过程中由基层医疗卫生机构提出发现的需求差异, 现场的实施人员理解沟通后, 由实施人员将需求录入TSS系统并启动需求评估工作。提交的初始需求分别由实施组和开发组进行评估, 确认该需求是否为新的需求, 一旦确认为新的需求, 提交到省专家组进行讨论。
二是需求讨论和变更控制。已确认的新需求, 由省卫生信息中心组织专家会议进行讨论。省专家组由省基层卫生业务及管理专家, 软件开发商、实施单位软件设计人员多方组成。在会上确认的新需求将进入需求变更控制流程, 提交给开发组进行后续的开发工作, 未确认或暂时不予开发的需求说明原因和延期开发计划。
三是需求的开发和版本发布。在需求开发过程中, TSS系统会辅助开发组管理开发任务和开发版本, 并由TSS系统进行打版和发布。发布的需求经现场验证方可关闭该任务。TSS系统让实施组、开发组、专家组和卫生管理人员都能看到需求当前的状态和推进的进度。
2.2.2问题管理流程设计
这里主要介绍TSS系统对一个常规问题如何去处理。问题产生的源头主要是基层医疗卫生机构的医生、护士、财务、行政管理人员以及在现场的实施人员。问题提出后, 现场实施人员将会对问题进一步确认, 如果这个问题可以在现场通过交流、培训解决, 则不视为问题, 否则将启动问题管理流程 (如图4所示) 。
问题管理主要分为以下几个主要流程:
一是问题初判流程。实施单位要对实施人员录入的问题进行判断, 如果是操作类问题, 则自行解决并关闭问题。如果此问题未查明原因或涉及到程序修改, 则需要正式提交。
二是问题定位流程。被初步判定判定为BUG或者新需求的问题, 将由开发组进行审核, 将问题详细的定位, 分配给相应角色进行处理, 如果是新需求, 将进入需求变更处理环节。
三是问题处理流程。对于BUG问题、UI修改问题等, 开发组会判断是否进入专家组讨论环节, 如果需要讨论, 则由专家组给出修改意见, 否则直接进入开发环节。
四是问题验证管理流程。所有经过开发环节的BUG, 在补丁发布后, 需要由实施组对问题进行验证, 验证通过才能最终关闭问题。
2.2.3分析与监管流程设计
在TSS系统之前, 对项目实施进度的跟踪更多的依赖于项目例会、项目报告等手段。然而, 无论是例会还是报告, 更多是对形势主观的判断, 缺乏客观的数据依据, 不仅无可靠的说服力, 而且还会人为的忽视了风险的存在。所以, TSS系统在设计时要求, 一是将过程数字化, 可以跟踪到每个任务当前的状态;二是将规范手段和监管手段结合到一起的, 共同促进项目的按时达成 (如图5所示) 。
TSS系统的监管模式主要服务对象是卫生行政管理部门, 在监管模式下, 系统从三个方面可以获取到所需要粗细力度的数据。
一是管理信息分析。当用户登录时, 系统会根据登陆人的权限对数据进行预处理, 例如按区域、按机构等, 生成所辖区域的分析报表, 分析报表的数据颗粒度比较粗, 帮助管理者从整体上观察问题的发展趋势和比较相同条件下的差异性。
二是按主题对问题监管。用户可以按自己的需求设定监管指标, 例如设定查询未完成类的问题, 查询某一区域的需求处理情况等等。为监管的便利, 系统支持监管指标约束的数据统计和明细条目查询。监管条件的数据颗粒度适中, 能够按管理者的主观意愿生成分析结果, 能够发现实施过程中存在的实际问题。
三是对重点问题定位。对管理人员来说, 对于重点地问题需要定位到问题本身。用户可以输入检索条件, 查询后, 将需要重点监管的问题检索出来, 也可以通过对重点问题的分类, 将需要关注的问题检索出来。
2.2.4培训考核管理流程设计
(1) 培训流程设计
从各地市进入实施阶段起, 负责地市的实施单位首先要接受项目的统一师资培训工作, 培训的内容包括:业务系统部署、使用, TSS系统使用以及流程和规范等。对实施工作来说, 培训具有承上启下的作用, 所以做好培训工作是非常重要的。要首先由地市卫生计生委向省卫生计生委发起培训申请, 提交参加培训人员名单, 确认具备实施工作条件, 经过审批后方启动培训工作流程 (如图6所示) 。
培训系统是培训考核系统的功能之一, 主要完成的功能有:
一是发起培训申请。由下级部门向上级部门发起培训申请, 经上级部门审批同意, 确定本次培训的具体安排, 安排包括培训的时间、地点, 培训的计划及要求等, 并通过首页或短信提醒通知参培人员准备。
二是培训前准备工作。培训开始前需要进行培训的准备工作, 首先搭建培训环境, 维护培训课件库, 上传培训课件和讲义;其次是维护培训人员名单并创建学员账号。
三是培训出勤考核。通过培训系统, 在学员报道时刷有效证件 (二代身份证或居民健康卡) 进行登记。在培训期间刷卡记录出勤情况, 出勤记录会作为最终考核成绩的一部分。
(2) 考核流程设计
由于辽宁省基层卫生系统项目的培训和考核工作非常繁重, 对在线考核系统的设计, 侧重点在于三个方面, 一是突破空间限制, 支持异地
参加考试;二是提高考试效略, 让考试更加智能化。三是强化题库管理, 考核内容即是对培训效果的验证, 也是为了发现和改正培训中存在的问题, 强化培训工作。
在每次培训结束后, 对学员进行一次综合考核。主要考查考生对业务、流程和规范的理解以及动手操作能力。
考核方式全部采用上机考试, 形式分别是在线答题和上机操作 (考试系统与应用软件联动, 通过科学设置记录关键业务点来评定对系统的实际掌握情况) (如图7所示) 。
在线考核系统主要完成的功能如下:
一是试卷管理。可以从课程、各种题型及题目数量等方面制定试题生成规则, 同时, 还可以对库中已有的试卷进行修改和删除, 添加新试卷等。
二是题库管理。添加新的考题、删除旧有考题、修改原有考题, 其中试题类型包括判断题、填空题、选择题;对于每种类型的试题, 培训老师可以设置题干、答案等属性。
三是成绩管理。查看考生的考试成绩, 并针对不同的课程进行成绩统计, 包括考试人数、最高分、最低分、平均分以及各分数段得分人数等。
四是考生管理。对考生的资料进行查询、删除, 分配考生帐号。
五是在线考试。可以任选时间进行在线考试, 考试结束后, 系统会根据已有的标准答案进行在线判卷, 学员可以立刻知道考试成绩。
3 使用效果
目前, 辽宁省基层卫生系统项目已经在全省14个地市全面开展铺开, 随着各地市的实施工作陆续启动, TSS系统会在项目建设中发挥更大作用。除了基层卫生项目外, TSS系统还在全省大集中部署的妇幼健康服务管理信息系统中得到应用。
TSS系统尚处在一个不断完善和发展阶段, 根据最佳实践情况改进辽宁省项目管理的理论与方法, 通过不断的探索完善项目管理信息系统的功能, 逐步总结出一条适合于辽宁省卫生系统的大型信息化项目的管理之路。
4 讨论
通过TSS系统在辽宁省基层项目中的应用情况和取得的成效, 可将此系统应用到类似的项目中来, 发挥其管理功能, 保基本、强基层、建机制[2], 提高项目的实施效率、节省实施成本。
摘要：近几年随着深化医疗体制改革的不断向前推进, 国家对卫生信息化的投资也在不断加大, 致使卫生系统大型的信息化项目层出不穷。网络速率的提升和云计算技术的广泛使用, 使大集中部署的应用系统 (云模式) 以其独有的优势逐渐为大家认知。如何管理好这些大项目, 对于缺乏大项目管理经验的卫生系统来说, 这带来了不小的难题。本文以辽宁省基层医疗卫生机构管理信息系统项目为例, 介绍辽宁省卫生信息中心通过建立项目管理信息系统来管理大型信息化项目的研究与应用。
关键词：信息化,大型项目,项目管理,TSS
参考文献
[1]王孝宁, 张合华, 汪洋;辽宁省基层卫生信息化建设现状调查与分析;[J].中国卫生信息管理杂志, 2014, (5) :474-478.
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