电力企业降低成本

电力企业降低成本（精选13篇）

1.电力企业降低成本 篇一

20xx年上半年，在生产处“降低成本费用，提高经济效益，提升企业核心竞争力”活动领导小组的领导下，生产系统全体员工依照“降低成本费用，提高经济效益，提升企业核心竞争力”活动实施方案，有阶段，有步骤的实行，并取得了一定的效果，现将，上半年“降成本、增效益”工作做如下总结：

1、 加强开收工管理，提高劳动效率。下发了《开收 工管理规定》，生产处对各生产单位开收工不定期的进行检查和抽查，每周至少检查三次，每月至少出一期通报，表扬先进，批评落后，使各生产单位充分利用好每一分工作时间，干好、干满8小时，向8小时要效率，生产始终处于不间断，良性循环之中，大大提高公司的整体劳动生产率，缩短了产品的周期，上半年完成24台/523.5万千瓦，是全年30台/526万千瓦的99.4%。

2、制定科学详细的公司生产作业计划。面对20xx年公司繁重的生产任务，生产处对《公司月度生产作业计划》进行周密详尽的测算和安排，使《公司月度生产作业计划》科学合理，对公司的生产有更高的指导性。利用计算机网络发放计划，节约了纸张和经费，并使计划具有更高的通用性和可操作性。生产处详细制定了《公司重点部件节点计划》，对于重点关键部件严格控制生产节点日期，并对于在制品严格考核，压缩产品制造周期。制定《投料计划》，使部件的前期投料，处于控制之中，优化了生产管理，使部件在前期的投产周期大大缩短，生产更加有序的进行。通过加强开收工管理，向8小时要效率，提高了公司整体劳动效率；通过制定科学周密的生产计划，提高了公司整体生产能力。由过去厂内每月平均生产6000吨，提高到每月平均生产9000吨，每月增产3000余吨，上半年累计约增加经济效益6×3000×3000（按外包受热面最低价格计算）=5400万元。

3、严格公司生产能源管理。加强生产顺序的控制，使部件的生产有序进行，合理安排产品的热处理计划，合理的生产顺序，使产品合理的进行合炉退火、正火、淬火等热处理工艺，减少炉次，为公司节约煤气费用如水冷壁分厂、管一分厂、管二分厂出产的管屏部件，每月按生产处编制的热处理计划，按日期产成一定数量的管屏，合炉处理。另外，加强公司生产用的空气、氧气、水、电等能源的合理调配，减少能源浪费，节约开支。上半年平均每月合炉5炉，累计节省费用约6×5×4000=12万元。

4、以“6S”管理为基础，建立良好的生产秩序，缩短产品的生产周期。6月份，各生产单位要求全部达标，从而使各生产单位的场地清洁、工件摆放整齐，产品的寻找时间缩短，产品的周转减少，通过“6S”达标班组、机台、库房的活动，改善了员工的工作环境，提高了员工的积极性，提高了员工的素养，减少了设备的故障率，使生产不间断进行，库房的零件摆放整齐有序，各零件库采用微机建帐，使生产管理大大简化，形成了良好的生产秩序，提高了各生产单位的生产能力，缩短了产品的生产周期。通过“6S”管理，对生产场地进行调整，工艺布局进一步改进，重新释放有效生产面积6000多平方米（相当于原结构分厂），提高了生产能力，间接创造经济效益约1400（按外包刚结构最低价格计算）×500×6=360万元。

5、改善生产组织方式，压缩产品周期。生产处进一步改善生产组织方式，改进管理方法，缩短产品周期。针对联箱分厂生产场地紧张，对联箱分厂的包装支架，由联箱分厂每月提出需求计划，按需求日期去上道工序取料，提高了生产场地的利用率增强了生产能力。通过自身挖潜和先进企业学习借鉴，管二分厂取消了T91管子的中间热处理，节约了能源的`消耗，平均每月节省约75炉次，约节省费用75×6×340=15.3万元；缩短了产品的生产周期，使管二分厂由原来每月平均400吨，增加到现在每月平均1000吨，3000（按外包受热面价格计算）×600×6=1080万元。

6、加强委托加工产品的管理。对委托加工产品严格控制，合理委托，合理的平衡，对与不合理的委托产品严格把关，严格控制。对外协生产产品，通过多方讯价、比价，尽可能降低外协生产费用，为公司节省开支，上半年通过仔细严格的招标、比价，生产处外协产品价格比投标价格降低15%左右，约节省费用500（生产处每月平均费用）×15%×6=450万元。

综上所述，生产系统在上半年“降成本、增效益”工作中取得了一定的成绩，但离公司的要求还有较大的差距，下半年我们还要进一步加大“降成本、增效益”工作力度，制定切实可行的措施，为公司的发展在做新贡献。

2.电力企业降低成本 篇二

采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源, 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。对于电力企业来说, 采购工作又包含着两个特点, 一是电力的发、供、销、用一次性完成, 产品不能储存, 与社会稳定、人民生活息息相关, 故要求电能的持续性、稳定性;二是电力物资采购资金额度较大, 电力物资占电力生产建设投资的50%以上。由于电力物资采购的特殊性, 要求物资采购部门既要保证电力物资采购的质量可靠, 防止采购到伪劣产品, 又要严格的控制采购成本, 降低电力生产成本, 控制造价水平。本文通过从计划、采购、仓库管理等方面对电力企业降低采购成本的策略进行了研究。

二、从采购源头上进行计划管理, 对物资采购的必要性和采购节点进行把控

“凡事预则立, 不预则废”这句儒家经典名言揭示了做任何事情要想成功事先开展计划工作的重要性, 同时这句名言也适用于电力物资的采购工作。

电力物资的采购应先做好相关的计划工作, 要对计划采购的物资进行分类, 根据生产需要, 对物资的到货期作出预测, 制定详细的采购计划, 防止到货期延误对生产造成的影响, 同时注意尽量减少物资的提前到货, 造成资金利用率的降低和库存成本的加大。

在编制采购计划的同时, 要利用ERP系统进行分析, 在充分考虑仓库库存、在途物资、预计消耗和安全库存等因素后, 筛选出同型或可替代使用的物资, 减少或者取消部分物资的采购, 通过平衡利库达到降低采购成本的作用。

为了避免到货物资与生产需要不符, 造成物资的重复采购, 增加采购成本, 在提报采购计划时要规范物资的名称、型号、计量单位和数量单位, 同时要保证技术要求、图纸及相关资料的齐全和完善。

三、建立完善的采购体系和激励机制, 充分发挥采购环节的关键作用, 有效降低采购成本

1. 建立完善的供应商审核、评估体系

供应商管理是供应链管理中非常重要的一个环节, 对供应商管理的优劣, 直接影响到所采购到的物资是否能够满足技术标准、质量要求。通过对供应商的管理形成良性的竞争, 还能够对价格因素进行控制, 从而实现对采购成本的控制。

建立与供应商的友好合作关系, 积极与供应商进行沟通, 使供应商能够了解企业对供应商的管理及要求。就近寻找合格的供应商, 减少运输成本, 从而降低采购价格。专业化的备品备件, 采取直接与生产厂家购买、进口设备直接与国内一级代理商购买的方式, 取消代理商、中间商、供应商等环节, 直接与生产厂家签订合同, 减少中间流通环节, 降低采购成本。对常年使用的部分物资与生产厂家签署物资单价协议, 既降低了采购成本又缩短了采购周期。厂家直采的方式, 不但能最大程度的节约采购成本, 还能在与生产厂家合作的过程中, 建立共通共赢的战略合作关系。

定期组织专家对供应商进行考察, 对供应商的生产、研发能力、规模、设备、专业技术人员、供货质量、供货期、服务等进行测评。根据各个考评因素建立供应商的评估体系, 并对现有的供应商要进行定期、分类评估, 可以着重价格、交货期、到货合格率、退货次数、服务等几个方面进行量化评估, 对好的方面要积极鼓励, 对不足的地方要督促改进。由于市场的需求和供给在不断的进行变化, 应根据企业的实际情况及时对供应商的考察、评估办法和标准进行修订和完善。

2. 建立供应商及采购人员并行的绩效管理体系

供应商绩效管理体系的建立, 主要是在保证供货质量和服务的前提下, 对各个供应商的货物价格进行比较, 加强与优秀供应商的合作关系, 通过签订战略合作协议等方式, 使货物的价格能够稳定在较低的水平上, 同时通过对供应商的绩效管理, 对不合格供应商及时督促整改或者进行清理。

采购人员绩效管理体系的建立, 能够督促采购人员努力成为某类商品领域的采购专家, 对所涉及到的供应商、市场动态能够实时把握, 并能有效的规避供应风险和经营风险, 合法合规的采购回来质量可靠的商品。促进采购人员发挥主观能动性, 加强与供应商的商务谈判, 主动争取价格空间, 使企业的采购成本有效的降低。

3. 建立询价、竞价、谈判购买、集中 (合并) 采购等互补的立体采购体系

对于技术规格和标准较统一, 潜在供应商有三个及以上, 采购金额较小的物资采取询价的方式进行采购, 坚持货比三家, 向三家及以上的优质供应商进行询价, 通过比价确定价格低, 质量好的供应商供货, 可以快捷的完成采购工作, 有效的降低了采购过程中投入的成本。

竞价是指三个及以上供应商在满足要求的基础上, 在规定的时间内多次报价, 通过价格竞争确定成交供应商的采购方式。竞价采购可以最大限度地激发供应商的竞争热情, 进而引发供应商的降价行为, 在保证质量、供货期的前提下, 使企业获得尽可能低的采购成本。供应商可实时了解到其它竞争对手报价, 并相对隔离在同一竞价平台上, 有效地规避了价格同盟的可能, 供应商可以进行多轮次的报价, 使竞争更加充分。

对于采用特定专利、专有技术或者其他特殊原因, 只能从唯一的供应商处采购的或原采购的后续维修、零配件供应、更换或扩充, 必须向原供应商采购的, 以及因必须保证与原有采购项目一致性或者服务配套要求需要继续从原供应商处添购的, 可与单一供应商直接进行谈判购买。谈判采购是通过讨价还价的方式就技术规格、质量、供货期、价格、服务、付款方式等合同要素达成一致。日常加强采购人员的谈判能力培养, 能够将判断、推理、论证的思维表述清晰, 能够恰当运用谈判技巧, 能够准确控制谈判过程, 为企业利益争取最大化, 有效降低采购价格。

集中采购指同一企业或集团内部的采购管理采取集中的方式, 通过对同一类材料进行集中化采购来降低采购成本。通过实施集中采购, 可以有效的减少采购次数, 提高了工作效率的同时, 由于采购量相对较大, 可以进一步争取到价格上的优惠, 从而降低了采购成本, 提高了经济效益。

四、加强仓库管理, 控制库存成本, 建立定额管理机制, 减少物资采购频次, 降低采购成本

古语云:“兵马未动, 粮草先行”。而仓库, 就是储存粮草的地方。在电力企业生产、经营的过程中, 更凸显仓库的重要性, 有效的库存控制, 可以避免超储或缺货, 减少库存空间占用, 降低库存总费用, 控制库存资金占用, 加速资金周转。

1. 充分利用现代仓库管理技术及理念, 将仓库管理纳入ERP系统中

通过实施ERP系统管理仓库, 可以对预定库存进行查询, 实时掌握当前库存、历史库存变动情况以及实时监控库存操作记录, 通过库存预警、入库、出库、盘点等操作, 实时掌控和调剂库存, 降低库存成本。充分利用仓储管理信息化、网络化、智能化的优势, 有效地控制物资的进、销、存, 使物流、资金流、信息流保持一致。运用物流、资金流、信息流进行辅助决策, 能有效降低库存的成本费用, 提高仓储服务的效率。

2. 遵循先进先出原则, 保证每个被储存物品的储存期不过长

为确保货物的质量, 按照先进先出的原则, 入库较早的货物需要先出库, 这样既能确保交易过程中货物的质量, 同时, 可以降低仓库的能耗, 减少耗损。

3. 定期盘点, 确保账物相符

定期对仓库进行盘点, 确保帐、卡、物相符, 为采购利库工作做好数据支持。通过运用计算机信息系统来处理日常的数据, 在做定期盘点时, 只需要仓管按照库存统计表直接核对实物是否一致即可, 既简单又方便, 工作效率也大大提高。

4. 做好库存定额预警

库存定额是保证企业生产经营活动正常进行所确定的合理库存数量。应当关注和管理好自己的库存, 了解哪些物资需要提前补充, 哪些物资可以随时采购。对部分物资进行定额管理, 设置库存的上限和下限, 高于上限表示库存超标, 低于下限表示库存不足, 通过软件及信息化系统的应用, 在达到上限库存值或下限库存值的某一范围时, 能够自动进行预警, 提示管理人员进行提前控制。通过有效的实施物资定额管理, 可以最大限度的发挥库存物资的使用效率, 减少库存资金的积压, 为企业的降低成本作出贡献。

总之, 电力企业通过从计划、采购、仓库等方面加强管理, 不断探索和应用新的思路和方法, 结合目前先进计算机信息技术的应用, 能够为企业控制和降低成本、提高工作效率发挥出巨大的作用。

参考文献

[1]林克.电力物资管理实务问答[M].中国电力出版社, 2008.

3.电力企业降低成本 篇三

当前，我国经济下行压力加大，需要进一步减轻企业负担，激发企业活力，从而更好地服从和服务于我国经济社会发展的大局。2016年8月22日国务院公开发布《降低实体经济企业成本工作方案》，要求在符合条件的省（区、市）阶段性地降低失业保险费率和城镇企业职工基本养老保险单位费率，将降低费率政策提升到中央政府政策层面，纳入降低实体经济企业成本综合性政策措施，必将助推实体经济企业成本降低，帮助企业渡过难关，稳定企业生产经营活动，促进企业发展，稳定就业，促进企业参加社会保险并按时足额缴纳社会保险费，实现企业的经济效益和社会效益。

降低社会保险费率，减轻企业负担且受益面大

国务院关于降低社会保险费率的决定减轻企业负担效果显著：一是有条件地降低企业职工基本养老保险单位缴费比例，初步测算每年可降低企业成本380亿元；二是失业保险总费率按降低0.5个至1个百分点测算，每年可降低企业成本约300—600亿元。综合测算，降低社会保险费率政策，每年可降低企业负担600—1000亿元。降低社会保险费率政策在实体经济企业中执行，当前我国企业中实体经济企业所占比例高，政策受益面大。

降费率不会降低职工社会保险待遇

国务院降低实体经济企业成本工作方案对阶段性降低社会保险费率提出了明确要求。降低城镇企业基本养老保险单位费率条件：一是有条件的省份降低费率。对企业职工基本养老保险单位缴费比例超过20%的省份，将单位缴费比例降至20%，单位缴费比例为20%且2015年底企业职工基本养老保险基金累计结余可支付月数超过9个月的省份，可以阶段性将单位缴费比例降低至19%；二是降低费率的期限暂按两年执行。降低失业保险总费率条件：一是降至1%—1.5%，其中个人费率不超过0.5%；二是费率降低期限暂按两年执行。

降低费率不会降低职工社会保险待遇。个人社会保险待遇水平计发与增长不受费率影响。一是养老保险方面。新增退休人员养老金水平，根据其退休时上一年的社会平均工资、本人平均缴费工资、缴费年限、个人账户储存额等因素计算，以后参考物价和社会平均工资增幅而调整。降低养老保险单位费率，不会影响养老金待遇。二是失业保险待遇根据当地社会平均（或最低）工资、本人平均缴费工资、缴费年限等因素确定，并根据物价和社会平均工资增幅而调整。

从待遇发放角度来看，个人待遇也是有保障的。人力资源和社会保障部、财政部2016年4月份出台进一步阶段性地降低失业保险费率、城镇企业职工基本养老保险单位费率政策，明确要求要确保参保人员各项社会保险待遇标准不降低和待遇按时足额支付。

降低费率要求提高政策制定和调整水平

费率是社会保险制度设计和平稳运行中的重要政策参数，它既决定筹资水平，又决定保障能力。从筹资来看，要考虑经济发展水平和单位负担能力，如果因为社会保险缴费负担过重而导致企业生产经营困难，无法实现企业缴费，就背离了制度设计目标；从保障能力来看，要考虑待遇水平和基金平衡，如果待遇保障不足或过度，也会偏离保障职工基本生活的制度保障目标，同时基金或者结余多而效率低下，或者不足而难以持续。因此，社会保险费率要适应经济社会发展环境变化而及时调整。

改革开放以来，我国社会保险费率长期保持不变，并不说明社会保险政策参数是长期固定的，也不说明政策调整机制是僵化的，而是因为我国经济社会发展环境稳定，费率政策有较好的经济社会基础。当前，经济发展进入新常态，适应形势变化降低社会保险费率，开启了费率调整工作，未来还需要根据形势变化建立和完善费率调整机制，促进社会保险制度可持续发展，提高政策制定和调整水平。

降低费率会减收当期征缴收入，需采取综合措施补充资金缺口促进基金长期平衡

降低社保缴费率后，基金当期缴费收入会减少，但不会影响基金近期平衡。从全国情况来看，我国社会保险基金运行总体平稳。2015年城镇企业职工基本养老保险当期收支结余3528亿元，年末基金累计结余35345亿元。当前，从各地情况来看，大多数省份城镇企业职工基本养老保险基金保持了当期收大于支，基金结余不断增加；部分省市，基本养老保险基金当期收不抵支，结余基金不多，可通过加强基金调剂、落实中央和地方财政补助来保证待遇发放。2015年，城镇职工失业保险基金累计结存5083亿元，大多数省（市）都有结余。降低费率后，部分省份失业保险基金当期会出现收不抵支，可以通过使用累计结余和省级调剂金确保失业保险待遇支付。针对降低费率对基金近期平衡的影响，我们应通过加强基金征缴、稽核力度，做到应收尽收；同时，规范待遇享受资格，加强基金管理，防止“跑、冒、滴、漏”，将降低费率对基金平衡的不利影响降到最小。

从长期来看，可通过划转部分国有资本充实社会保障基金，以及支持各地通过拍卖、出租政府公共资源资产等方式筹集资金，开展基金投资运营，确保基金保值增值。同时，加强基金征缴和支出管理，从收、管、支三个环节同时着手增强基金收支平衡能力，并根据经济社会发展形势和人口老龄化进程，实施渐进式延迟退休年龄，不断完善社会保险待遇确定和调整机制，增加社会保险制度应对经济社会环境的变化能力，实现长期可持续发展。

吃透政策精神，抓好政策落实

4.烟草物流企业降低成本的探讨 篇四

烟草物流企业降低成本的探讨2010-06-29 18:35:24免费文秘网免费公文网烟草物流企业降低成本的探讨烟草物流企业降低成本的探讨(2)随着我国烟草行业的发展和网建水平的提高，越来越多的烟草企业正努力实践从传统商业向现代流通模式的转变，烟草物流配送中心就是在这种形势下如雨后春笋般地建立起来的。从商业环节分离出来物流配送中心，专门从事卷烟的仓储、分拣、配送业务，集中存储、统一分拣、统一配送，初步实现了烟草行业的“集约化管理，规模化经营，专业化物流，标准化服务”，提高了企业的整体竞争力。但是，现代化的烟草物流中心如何能够实现高

效率、低成本的运作，这是随之而来摆在我们面前的一个关键问题。xx烟草物流中心自2004年成立以来，通过近两年的实践，深刻的认识到：物流体系的建设不仅仅是建立一个现代化的物流中心，而是需要以供应链管理为主线、以企业业务流程再造为手段，通过整合资源、实施科学化管理、标准化服务，需要一个长期磨合、不断探索和逐步优化的过程，才能真正实现企业降低成本、提升服务的最终目标。本文通过六个方面对烟草物流企业如何有效地降低成本进行一些探讨。

从系统流通的全过程出发，有效降低供应链管理成本。

对于烟草物流企业来说，控制物流成本应该考虑从产品采购到最终用户使用这个全过程的物流费用的降低和效率的提高。简单的计算物流配送中心的成本，不能够总体反映系统整体的物流成本。降低物流成本应当使生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成 的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。

xx烟草物流中心将自身的职能定位于“安全存储、准确分拣、及时配送”，其职能决定了物流中心必须为工业企业、区县公司和零售户提供便捷、优质的服务，而且是以尽可能低的物流成本达到这种优质服务。服务是物流企业的根本所在，是物流的第一使命。从这个意义上讲，有效降低物流成本是应当不以牺牲服务水平为前提的，同时高水平、高标准的服务势必带来高成本、因此我们认为，服务水平的提高也是应当有限度的，服务是有条件的。定位合理的服务水平，是物流中心规划战略的关键。在物流中心的运营过程中，应该以全系统的利益出发，既不能片面地强调服务、又不能因为控制成本而忽视服务水平。例如，库存水平、访销和配送频次、单一订单的数量多少等都直接关系到成本的大小和客户服务水平的高低。确立一

个合理的服务水平是要依据当地零售户的经营实力、社会环境和经营习惯，也需要我们实事求是地加以引导。而且一般来讲，由于烟草企业组织机构和职能定位的划分，烟草物流中心并不能对此进行有效的控制，需要烟草公司整体规划、整体协调。我们将“供应商管理库存”（vmi）的方法运用在xx烟草物流系统中，使工业企业通过xx烟草商业网站能及时、准确地了解自己卷烟的销售情况、库存动态，及时补充货源，这虽然一定程度上增加了物流中心的成本，但有利于xx烟草的库存处于合理水平，对于整个供应链降低成本、提高服务水平意义重大。可见，物流服务链贯穿于供应链的全过程，并成为供应链系统的核心和枢纽，只有优化供应链各个环节，才能最终达到降低成本、增加效益的目的。

物流的标准化是有效降低物流成本的关键

目前，烟草行业内各个地区、各个物流作业环节使用的设备，如各种运输

工具、包装容器、托盘、集装箱、仓库等物流设施和装备的标准还没有形成，同时，在包装、运输和装卸等一些流通环节，缺少必要的行业规范和行业标准，特别是没有形成一个国际接轨的标准体系。这种状况，不仅导致了物流系统作业环节增加，物流速度降低，物流事故增加，服务质量降低，同时也影响了物流活动的质量、效率和效益的提高，这是降低烟草行业物流成本、提高效益得一个重要方面。例如，我们在选用托盘和周转箱时发现目前国内烟草行业存在标准不

一、种类不

一、相互独立的特点，不仅直接影响到物流设备的选型，而且对于整个行业供应链过程中采购、运输、仓储、代理、配送的资源共享、信息共享造成了障碍。此外，在物流的整个过程中，信息的采集、处理和传递一定要以标准化为基础。大多数烟草企业建设物流中心都没有考虑行业统一的信息编码标准要求，这也给整个行业未来实施企业统一信息化带来了长期的负面影

响。这些都会延伸物流时间、增加无效作业、降低物流的效率，国家局应以“烟草行业生产经营决策管理系统”为基础，构建行业物流管理公共信息平台，大力推进物流电子数据交换的普及和应用，制定行业物流信息的标准和网络接口规范，建立物流信息的共享机制，提高行业物流领域的信息化水平。同时，积极探索和制定行业的物流标准化，做好降低成本、提高效率的基础工作。

5.网络营销降低企业成本价值 篇五

随着企业网络营销活动的展开，企业提供有效的网络客户支持系统也可以大大地降低电话咨询的次数，同样节约了企业的沟通费用。其次，利用计算机网络沟通和处理各方面的信息，尤其是系统外部的信息，实现企业管理的网络化、信息化，可以方便客户准确、及时地查找到所需要的设备情况，不仅提高了工作效率，还可以减少工作中不必要的人员，降低人工费用和日常运转费用.第三，通过互联网企业可以实现无店铺经营，降低办公室租金成本，

网络营销是随着网络技术的发展而发展的，对传统的经营方式、竞争形态以及消费者价值观念都形成了巨大冲击。作为一个全新的营销视角，毋庸登疑，网络营销将在21世纪的经济生活中扮演越来越重要的角色。

此外，利用网络进行直销.可以实现汀货、结算和送货的自动化管理，减少管理人员，降低渠道费用，提高销售管理效率。而且，互联网作为“第四媒体”.利用网上促销还可以降低企业的促销费用.据国际数据公司的调查:利用因特网作为广告媒体，进行网上促销活动，其结果是在销售额增加十倍的同时，费用只是传统广告的十分之一。

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6.加强物流管理降低造船企业成本 篇六

加强物流管理降低造船企业成本

在金融危机的`艰难形势下,物流管理为造船企业提供了新的管理思想与方法.它可以充分挖掘造船企业内部潜能来缩短造船周期、降低造船成本、提高企业竞争力.本文根据现代造船企业自身的特点 ,提出了现代造船企业实施物流管理的主要方向和途径 ,为造船企业提高管理水平提供了参考.

作 者：高志刚 作者单位：武汉船舶职业技术学院经济管理系,湖北武汉,430050刊 名：武汉船舶职业技术学院学报英文刊名：JOURNAL OF WUHAN INSTITUTE OF SHIPBUILDING TECHNOLOGY年，卷(期)：9(1)分类号：U692.5+1关键词：造船企业 物流管理 造船成本

7.浅析企业降低成本途径 篇七

关键词：成本观念,改革创新,内部控制,战略思想

成本是一个永远年轻的话题, 也是一个永远值得探索的秘密, 各个国家、各个行业都结合自己的实际提出了不少理论、创造了不少方法、总结了不少经验。在实践操作上也确实起到了积极的作用, 在资源极度紧张的今天降低成本其意义更加重大。

一、我国成本管理取得成功之处

1.成本计划方面, 在实践中逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法。尤其是在编制成本计划阶段的项目测算法在今天仍然是比较科学的。这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额, 前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施, 而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础, 依据计划年度内采取的成本降低措施, 测算求得的预计节约额。这样可以清楚地看到成本计划降低额中哪些是在上年末已经实现的, 哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额, 采取上下结合的方式, 逐级进行综合平衡。

2.成本控制方面 (即成本日常管理) , 针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如, 材料控制实行限额发料制度, 并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制, 以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位, 并通过费用限额对各责单位费用支出进行反映和控制。目测算法在今天仍然是比较科学的。

3.成本计算方面, 创造了定额比例法, 简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题;创造了平行结转分步法, 克服了在采用逐步结转分步法时, 下一步骤的产品成本只有在上一步骤的产品成本计算完毕后才能计算出来, 而且本步聚的产品成本水平, 还受到上一步骤成本水平影响的缺陷, 既加速了成本计算, 又便于对各步聚成本升降的分析和考核;推行了成本计算定额法, 初步解决了成本的日常控制问题, 并有利于产品成本的定期分析, 做到了成本核算同成本控制、成本分析有机的结合。

4.在成本分析方面, 一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比, 发展到同行业成本指标的对比分析;三是以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析, 并进一步扩大到部门的成本分析。

二、我国成本管理不足之处

1.成本管理的理论研究滞后。我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步, 但在成本管理研究方面的系统性差。

传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的, 缺乏对方法之间联系的研究, 不能形成系统的成本管理方法体系。实践中, 成本管理方法的应用缺乏联系, 引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃, 从而使成本管理缺乏连贯性, 并加大了管理成本。

传统成本研究局限于企业内部, 缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理, 忽视供应过程的成本管理。只注意投产后的成本管理, 忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。只注意产品成本本身水平高低, 忽视成本效益水平的高低。只注意企业成本管理, 忽视宏观成本管理。

2.成本管理观念落后。我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象, 表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程, 而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本, 较少从效益角度看成本的效用, 降低成本的手段也主要依靠节约方式, 不能应用成本效益原则, 通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本, 一是规模效益;二是增强与供应商及分销商的谈判能力, 以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约, 更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大, 同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商, 不能降低产品最终销售价格, 甚至会造成成本的增加, 减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下, 过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。

3.成本管理方法陈旧。虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点, 并取得了不错的成绩, 但整体上讲, 成本管理方法还是很陈旧, 已不能适应经济环境的要求。

当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式, 因为购买者的偏好并非完全相同, 随着生产的发展, 购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品, 厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下, 一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.70%的企业采用分批法计算成本, 表明我国的生产组织还比较粗放, 对消费个性的重视不够, 相应带来成本核算方法选择上的简单化。

标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看, 51.40%的企业采用了目标成本法, 38.90%的企业采用了计划成本法, 18.10%的企业采用了标准成本法。但是, 先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。

4.企业内部成本管理主体的确立失误。长期以来, 人们存在一种偏差:把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利, 认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责, 而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者, 导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务, 广大职工对于哪些成本应该控制, 怎样控制等问题无意也无力过问, 成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样, 感受不到市场压力, 控制成本的积极性无法调动起来, 浪费现象严重, 企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。

5.不良利益动机驱动导致成本信息失真。在我国, 有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动, 任意调整、编造成本资料, 从而使成本信息失真现象日益严重, 并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。当然成本信息失真也可能由于成本信息与成本管理的相关性较差而引起, 这也是成本管理系统所需要重视和解决的重要问题之一。

6.分工过细, 人力资源浪费严重。企业内部的分工越来越精细, 这就要求企业进行高度的协作管理, 由此导致企业管理的协调整成本过高;另外由于过细的分工导致企业管理复杂化, 不利于企业管理效率的提高, 从而为企业带来一定的低效率成本, 并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费, 这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加, 信息在企业中传递时间延长, 不必要的停留环节增多, 在一定程度上导致信息的损耗和失真, 同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加, 导致企业管理的失误成本增加。

三、美国成本管理的主要研究

(一) 基础成本管理

1.全面质量管理 (TQM) 质量控制的努力既是深入探究资源消耗过程中经过的流程, 理解该流程是有一系列可定义的、可重复的步骤组成的, 实施该步骤意味着为取得特定结果而按预先设定的标准消耗资源。TQM的核心原则: (1) 低成本高质量。 (2) 在整个组织中进行质量培训。 (3) 运用项目管理进行持续改进。 (4) 高层领导全面参与TQM活动。 (5) 运用帕累托原则进行质量控制。 (6) 一次性做好。 (7) 零缺陷。

2.约束理论 (TOC) 由埃尔雷.戈德瑞特提出。其基础由以下几方面构成: (1) 确定组织所受的约束条件。 (2) 充分利用受到严格限制的资源。 (3) 让其他一切活动都服从于步骤 (2) (4) 努力改善组织的严格约束条件。 (5) 一个约束条件被打破, 要重复上述过程, 不要由于惰性形成一个新的约束条件。

3.作业成本法 (ABC) 是指以作业为核算对象, 通过成本动因来确认和计量作业量, 进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。罗宾、库珀和卡普兰对作业成本法的发展起过重要作用。作业成本法从1988年产生至今, 已在西方国家获得广泛应用, 该方法主要从零存货、全面质量管理、成本动因、价值链以及多技能的工人等新思维、新观念出发, 对作业管理从成本发生的根源上展开分析, 建立最优的动态增值标准, 从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价, 不断改进作业。

(二) 战术成本管理

1.价值链成本效益分析法就是运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系, 确定各要素环节的成本效益, 从而选择和改造具有竞争优势的资源, 通过重构价值链获取相对成本优势, 从而赢得竞争。

2.BPR即Businessprocessreengineering, 业务过程重构之意。源于1993年迈克尔.哈默《企业流程重构—管理革命的宣言》一书。BPR的基本思想是过程导向, 即打破传统的思维方式, 不再将精力集中在狭义的任务上。突破企业中部门间的界限, 将分散的在各功能部门的任务整合成过程流。对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计, 从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的改善。

3.生命周期成本管理 (LCCM) 从产品的设计、测试、生产、销售、以及到最后管理层更新或者放弃这个主意整个过程进行成本控制。生命周期成本管理通过比较成本来评估收入创造、指导成本降低为任何涉及长期成本管理的战略意图创造出预兆的优势。

(三) 战略成本管理

战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出, 后来受到学界的广泛关注并对其进行了完善和发展, 现在的战略成本管理包括从成本角度分析、选择和优化企业战略和对成本实施控制的战略两个层面的内容。战略成本管理存在一个目标体系:第一, 降低成本;第二, 以成本为杠杆, 利用成本与相关因素之间的关系, 配合企业尽可能增加利润;第三, 通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识。战略成本管理的方法措施体系包括战略成本分析体系、成本管理的战略方法措施体系以及成本管理保障措施体系和绩效评价体系

四、中美企业成本管理的对比

从班组成本核算到邯钢成本一票否决, 从成本细化到责任成本, 到目前为止, 我国成本管理无不局限于产品制造过程中。由于观念上的束缚, 这些年来, 成本管理对提高企业效益的作用甚微, 甚至制约了企业技术进步, 妨碍了企业发展。而美国恰恰相反, 表现在以下几个方面。

1.技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力, 而中国国有企业缺乏技术进步和管理创新的机制。20世纪, 美国在技术进步和管理创新等方面的成就是举世公认的。从爱迪生到比尔·盖茨, 一个多世纪以来, 美国涌现出一大批把发明和创新变成现实生产力, 并为美国经济增长做出巨大贡献的创业家。技术发明和管理创新不但为美国盈得高额垄断利润, 也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。这种精神是最值得我们思考和借鉴的。中国企业与美国企业相比较, 最大的差距不在设备和技术或生产工艺的落后, 不在冗员或债务的沉重, 而在于管理思想的保守和技术更新的滞后。我国国有企业普遍比较重视模仿, 忽视发明和创新, 重视科研成果的研究, 忽视生产力的转化, 重视生产经营的组织, 忽视个人创造性的发挥。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上, 从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。

2.美国企业注重战略成本管理和价值链分析, 中国企业偏向单一成本控制。在市场上, 真正有意义的是整个经济过程的成本, 企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此, 公司需要从单纯核算自身的经营成本, 转向核算整个价值链的成本, 与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本, 寻求最大收益。

美国企业在成本管理上, 能够运用信息论和控制论方法, 实行以价值链分析为主要内容的战略成本管理模式。所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达到整个公司的战略目的, 实现成本的最低化。它把影响产品成本的每一个环节, 从项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点, 进行逐一的作业成本分析, 使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解, 从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的降低成本的途径, 许多企业都提出全员、全方位和全过程的成本管理模式, 而在成本管理的实际操作中, 大部分企业往往把降低成本的着力点放在对生产成本的单一控制上, 忽视了项目科研、工艺设计和产品设计对产品成本的影响, 而实际上以上三阶段决定了产品成本的90%, 足以决定企业命运。

3.美国大型企业责任中心比较规范明确, 我国企业关联交易价格人为调节成本情况严重。美国大型企业大都是跨行业、跨地区或跨国公司, 其生产规模之庞大, 分支机构之繁杂, 管理层次之深入, 非中国企业所能比。但在分权和集权、也就是各个责任中心的划分上, 比中国企业要清晰得多。美国企业通常把责任中心划分为四个层次, 即投资中心、销售中心、成本中心和利润中心, 各责任中心的职责和权限由总部通过书面授权来确认, 上不揽权, 下不越权。各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节和确认, 从而使管理层次清晰, 最大限度地发挥和调动各个责任中心的积极性。美国企业各责任中心采用的关联交易价格 (或称转移价格) 较少有上级干预的成分。据统计, 在美国企业中, 转移价格的37%采用市场价, 46%采用成本价, 另有13%采用成本加成价。规范的转移价格有利于真实反映各责任中心经营成果, 激励各个责任中心的土气。

目前, 我国企业关联交易价格过多依赖母公司协调和行政干预, 成为人为调整成本的工具。美国企业在责任中心的设置和运作方法值得我们借鉴。只有建立起清晰明确的责任中心, 才能形成成本控制的内在动力。

4.美国企业比较重视企业成本的内部控制, 而中国企业比较偏重财务成果的事后审计。我国相当一部分国有企业内部控制制度很不完善, 偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。这种事后审计使企业成本管理中违纪违规屡禁不绝。美国大型企业在内部控制方面的发展趋势呈现以下几个特点:一是由会计专业的内部审计转向管理部门的过程控制;二是由过去单纯的内部审计转向与外部审计合作, 走共同审计的路子;三是由单纯的查错防弊转向有系统和有组织地评估公司的风险管理、内部控制和监管程序是否有效, 侧重对生产经营各个环节的风险评估和事先控制。内部控制的主要目标包括五个方面:第一, 信息的可靠性和正确性;第二, 作业是否符合公司规定及国家法规;第三, 资产的保全;第四, 资源的有效利用;第五, 公司经营目标的保障措施。由于美国企业建立起一套较为完善的内部控制体系, 较好地筑起了防止各个环节成本舞弊的屏障, 从而有效地控制了成本上升。

五、美国企业成本管理对我国的启示

通过比较可以看出, 我国企业成本管理与美国有较大差距, 今后应着重在建立和完善成本控制内在机制和方法, 树立大成本观念上下功夫。

1.努力提高企业的创新精神, 提高科研成果的转化率。过去我们较准不科学, 有的甚至流于形式, 成为变相发奖的一条渠道, 影响了企业职工创新的积极性多强调企业的应变能力, 但应变能力是适应而非创新。虽然我们有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖, 但这些政策各个企业执行不一样, 标。因此, 一要大刀阔斧地改革科研管理体制, 使科研机构与企业、高等院校的联系更加紧密, 并走向市场, 形成科研经费的良性补偿和投入机制, 加大对科研人员和科研成果的奖励力度, 使科研成果尽快转化为生产力, 这是科研成果转换的动因。二要围绕市场转变观念, 缩短科技成果与市场的距离, 这是科技成果转化的关键。这就要求在观念上实现转变:一是由以前的注重高投入转向注重科技投入产出比, 增强成本和效益观念, 面向市场需要选课题, 多出成果;二是重视成果转化的推广延伸, 把成果转化作为科研工作的重要部分;三要注意形成优势领域和拥有拳头技术, 这是提高成果竞争力的重要因素;四要实行科工贸一体化、产学研设计共同合作, 这是加快科技成果转化为现实生产力的必然选择。

2.加强战略成本管理。目前我们的产品缺乏竞争优势, 主要原因是生产规模木经济, 生产建设投资高, 产品能耗物耗高。这些因素基本都是在产品设计和工厂建设过程中忽视战略成本管理造成的, 它们对成本影响深远, 在生产经营过程中难以改变。解决这个问题, 首先是应对现有生产装置及制造程序进行分析, 对确实没有效益的应坚决予以淘汰, 对进行优化后有生存能力的应尽快进行改造和优化。在今后的决策中, 应高度重视战略成本管理, 把战略成本管理作为决策的必经程序, 对无成本分析的方案不予批准立项。

3.加强生产经营过程中价值链的管理。我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制, 而忽视价值链的管理, 主要原因是成本费用发生较直观, 而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上, 成本费用的发生有很多不是我们能控制的, 而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的, 它们对成本的影响也是长期的。因此, 企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析, 减少附加值小的或无附加值的程序, 对物流的选择应通过价值链分析优化资源配置。

4.加强信息化管理, 提高信息反馈能力。信息技术是对世纪企业成本竞争的一个重要法宝, 谁在信息技术上独领风骚, 谁就在成本竞争中胜人一筹, 这已是不争的事实。

5.强化企业内部控制, 提高预防和监控能力。目前我国企业在内部控制上主要是事后审计, 对企业效能审计、内部控制制度审计还做得不够, 难以及时发现企业存在或可能出现的问题, 这是企业效益难以把握, 管理未见重大突破的重要原因之一。提高我国企业预防和监控能力是当务之急, 我们应当借鉴美国大公司内部控制的成功经验, 转移审计工作重点, 加强审计力量, 改变内部审计的工作方法, 进一步促进企业降低成本和提高效益。

六、小结

成本控制首先是成本理念, 其次是成本控制方法, 再就是执行力度, 最后就是改革创新。依次循环, 周而复始。成本控制看起来复杂而又繁琐, 但我们可以透过现象看本质, 根据帕累托原则80%的问题是由20%的原因造成的, 只要我们抓住这关键的20%, 一切问题都会迎刃而解。

参考文献

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[8].肖玉峰, 侯文哲, 周桂云.现代企业制度下降低成本的途径.新理财, 2003 (6)

8.四招降低企业人力成本 篇八

浙江经营服装出口企业的姚老板口气透着无奈：“人民币升值1％，服装行业利润下降4％，而整个纺织服装行业平均利润率仅有3.3％至3.4％。现在很多订单一般都是三个月以后交货，但三个月以后的价格很难确定，只能按预计来定价，但客户又很难接受产品价格包含未来人民币升值的因素。虽然最近人民币对美元汇率中间价持续小幅走高，但是美国经济下滑，需求降低，订单越来越少，而我的员工工资可是月月要支付，成本高啊!”

据国家发改委中小企业司的统计资料表明，2008年上半年，全国有6.7万家以上中小企业倒闭，超过2000万工人被解聘。而如今，节约成本已是每个企业决策者都在思考的问题，尤其是中小企业，面对行业的激烈竞争，举步维艰的它们更是如履薄冰。裁员，老板们纷纷试水，抱着控制成本的强烈意愿，他们绞尽脑汁地在想：我们能不能减少10％的员工以控制我的人力成本?

其实，裁员不是解决问题的办法。应从另一个角度去思考：如何才能合理控制人力成本?在现实条件下，如何安排人力资源是最为经济有效的?在2009中国杰出雇主人力资源高峰论坛上，一些知名企业的人力资源总监就当今企业在人才管理上面临的挑战，提出了四条建议。

“乘机”招揽高级人才

在很多人力资源总监看来，经济危机对企业而言既是困境，又是机遇。在经济良好的时候，人力管理者可能并未意识到这个机构中，有多少人的工作量并不饱和，有多少人是企业在“养活”，有多少人可能早已不适应企业运转。而在经济危机的时候，企业可以将人力分析透，哪个员工是不可替代的，哪个员工完全是“混饭吃”的，哪些员工就足够完成工作，哪些员工是冗余的。一番比较，带来的是企业全面“大换血”，适当裁员会使企业精简并重获活力。

同时，经济危机时候，尽管会裁掉一些可替代的员工，但绝不应放弃对高级人才的需求及猎取。在经济危机中转换工作的高级人才，许多会自降身价，也是企业节约成本的大好时机。一个高级人才可以抵掉10个庸才，此话诚不欺人。

从培训中要效率

与其一味裁员不如使员工素质与岗位相匹配。让从业人员具有扎实的业务功底、熟练的操作本领、掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，更能提高企业的效益。这里，培训是一个关键的因素。

一位人力资源总监在论坛上将自己企业在培训上节约成本的经验与大家做了分享。“为了节约开支，我们公司在今年招聘了大量的实习生，并且由一个资深员工一对一地带，这样不仅节约了培训费用，而且大大降低了培训周期，同时也建设了梯队。”

根据现有人力资源状况培养梯队、建没梯队成为在现时条件下的一剂良方。在现实的人力资源中，如果无视梯队的建没，只依靠市场的供给，人力资源的需求恐怕是无法得到满足的，也是无法长期而稳定的。队的稳定性也将得到提升。

成本控制从薪酬预算开始

中小企业老板最想看到的是：“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我需要支付给员工的报酬是多少?达到公司最高业绩目标时能支付多少?达到公司最低业绩目标，我又可以支付多少?什么样限度的人力成本是在企业的可控范围内?”

老板们的疑惑是因为当前大多数企业都没有明确的薪酬预算，在销售不断攀升的时候，没有意识到成本浪费，当业绩下滑时才发现入不敷出。薪酬预算是企业在薪酬管理过程中的一系列开支方面的计划、权衡、取舍和控制行为，薪酬颅算规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金，其对象便是人工成本。狭义的人工成本控制又称为薪酬控制，是企业将人工成本控制在可以接受的范围内，这也是老板们所最关心的。

在设计薪酚预算时，要确保几个基本的原则。第一，薪酬的增长机制与人力成本的控制，薪酬平均水平是逐年增长的同时人力成本率是下降的。第二，员工个人工资增长机制。对员工个人工资的增长幅度，要根据市场价位、员工个人劳动贡献和个人能力的发展来确定，对贡献大的员工，增薪幅度要大，对贡献小的员工，不增薪或减薪。第三，确定人力成本的支出与销售额、销售利润的比例关系。

人事外包更加灵活

中小企业，特别是众多中小民营企业没有人力资源部，即使有，也没有系统的人事制度，不能为员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性人力资源规划。这些都是制约民营企业顺利发展的“瓶颈”。而如果民营企业采用人力资源外包，就可以借助外部资源，大幅度提高自身人力资源管理水平，增强市场竞争力。对于经济危机下企业人力调整，许多已经选择“人力外包”的企业认为，这一举措让企业在经济危机的时候，可以灵活地调整员工，并比其他企业对人力的可控性大大提高。

当然，人力资源外包也是有风险的，特别是对于各方面制度都不完善的民营企业来说，如果处理不当，不仅会造成人力资源管理的混乱，而且还可能引出固有矛盾，甚至导致企业的死亡。

9.电力企业降低成本 篇九

根据目前煤炭市场持续低迷的情况，要想站稳市场，求发展，就必须利用降低成本来参与市场竞争。当然降低成本的的途径很多，但根据我矿的实际情况我部门做了一份物资材料分析报告，如下：

要想真正从物资材料这一方面实现“降低成本、增效益”并实现我矿的第三利润，就的从物资材料管理的整个体系着手（体系即财务、采购、库房和材料使用部门合成）。因为从物资材料角度来讲实现降低成本这一目标不是一个采购部或一个库房来完成的，（例

1、作为采购部货物的最低价格是有限的，当然低于这个市场价格限度就买不回来。

例

2、如我们的大库明明有所需的物资材料，但库房要是给那个使用部门减少发放量就会得到一句话“影响生产”这样的话库房自然就不会减少材料发放量而是要多少发多少）。然而这两个例子也说明了我们目前的物资材料管理是一种自己只顾自己的齐头并进横向降低成本法，那么我们为什么不用“纵向连动物资管理体系”来实现降低成本这一目标呢，而这也就是我前面说的单从物资材料来讲，降低成本是需要一套完整的物资材料管理体系来完成。

以往我们都是这样考虑问题的，即先是采购部门——再到库房——最后是材料使用部门。那么现在我就将这这程序从后往前来逆向来逐一分析：

一、材料使用部门

1、在矿各单位积极实现岗位物资材料标准化；（可根据前几年每个工作面所用的物资材料来确定现阶段工作面月度消耗材料的种类和数量）各单位材料员再根据每月的种类和月定额量去大库领取自己单位所需的月度消耗材料；

降低成本方面可以达到：a、有效降低临时性、随意性、不准确性、的材料计划，完全达到无月度临时加急计划；

b、根据消耗材料标准化将各单位的物资消耗材料种类列入来年的通用材料明细，进行一次性单价公开招投标，即保证了物资价格与质量的稳定性，又实现了我矿物资材料使用的统一性；

c、定额、定种类能有效实现物资材料的使用范围和企业修旧利废降得成本主体宗旨；

例

1、比如在生产过程中要用24mm*100mm的螺栓，但这时自己单位的小库房只有24mm*110mm规格的，以往的话单位材料员马上就报临时性紧急计划，等待采购回所要规格24mm*100mm的螺栓后再干活，那么材料定额后就不会出现这种情况他们会用库存现有的24mm*110mm规格螺栓的代替使用）这即降低了检修时间又增强了库存积压材料的利用率。

例

2、犹如我们每天的调度会上领导提到的关于阀门修旧利废一事一样，目前呢，用坏了就要求购买新的，并将用坏的阀门直接返回大库扔到废料堆里，最后只能当废品处理了。但是材料定额后就会很有效的改变这一现状，比如月度消耗材料中定的是两台阀门，结果自己单位将两台都用完了，这时他们自己首先想到的就是到大库废料堆里找以前坏掉的拆解、修理而不是报临时加急采购计划购买，因为材料使用单位知道超额使用材料会根据比例扣除当月的绩效工资，从而真正由员工思想上实现修旧利废、降低成本的目的。

例

3、比如我们的支护材料也完全可以根据目标成本法推算，即我们的生产部门可根据生产进尺和设计要求对某个工作面的支护材料使用数量进行定额预算，如若超出或因中途设计变更而造成的材料短缺或材料大量积压，则对其相应的责任部门进行处罚，这样层层分解、人人负责有效达到使用的材料不会因规格型号变更而出现大量的库存积压。

2、各单位月度物资材料由自己单位的材料员管理、核实、发放； 由于在前面我们的月度材料已经定额，所以这时就可以在各单位内部实现部分材料或工具等交旧领新等制度。

3、加强各单位小库房管理；

各单位小库房的存在是为满足生产过程的物资需求，但小库房管理不力，会造成成本不实、物资流失，因此应减少各单位小库房的库存量，有效保证月度定额消耗数量即可，价值大的多余物资及时退回大库保管，小库房不存有设备及设备配件。

降低成本方面可以达到：a、物尽其用，按月度定量消耗；

b、有效降低大库物资材料的储存量；

二、以优化物资材料库的管理结构来实现“降低成本”

物资的库存量是为了保证企业的安全生产。但其间又有消极的一面，而消极的一面又伴随着库存量的增大而增加，因此必须控制物资的库存量，其控制的方法主要是把握以下几点：

1、根据我矿安全生产的实际规律和特点，再按科学的物资管理ABC分类法，把定额指标分解，A类的重大物资或价位高的物资少采购将库存压缩到最低水平；C类物资也就是用量大的价位低的我们可以大批量采购加大库存，减少管理费用；B类物资是介于A类和C类之间的物资，可根据实际情况的轻重缓急来确定采购。

2、积极开展寄售业务减少资金占用加强供需方的联系；

3、积极处理积压物资，使我矿的超储积压材料能够及时得到利用来降低现有的库存；

4、严格大库的材料发放制度；

5、加强与物资材料有关部门的协调，紧密配合有效的降低我矿大库的物资储存量。

三、采购部门（价格管理）

作为采购部门完成一项或多项采购，力争所采购的物资是投入的价格最低、质量最好也是降低成本的唯一目的。例如今年前半年我们通过公开招投标来确定物资采购的价格，较去年的同期、同种类物资价格均有下降（降幅约为25%）。这也说明改变采购方略也能更有效的实现企业利润最大化。因此采购部门要做好以下几个方面：

1、建立公开民主的决策制度，避免个人专权和决策失误；

2、日常采购工作中明确各岗位的权限与责任，实行人人有责、人人负责；

3、加强采购过程监督，严格实行立项、审批、比价、招标采购；

4、严把质量验收关，杜绝伪略产品或质次价高产品入库；

5、制定相应的责任追究制；

6、实行物资信息化管理，实现过程公开监控，使上级管理者可随时查阅、控制。

结语

10.降低企业招聘成本的两大策略 篇十

笔者认为企业要想降低招聘成本，提高招聘效益，可以采用以下两种策略。

一、企业不招员工，招学员。

因为现代企业人力成本很高，员工流失率很大，而且企业管理不好还面临着不少的劳动纠纷。所以企业招人尽量少招员工，多招学员。

那么，学员与员工有什么区别呢？学员是为了成长而工作的，员工是为了赚钱而工作的。因为企业招收学员以后，老板和学员之间是师徒关系，只要老板能教学员知识、教学员技术，让他们学到本领，学员一般不会计较工资的高低回报，而且还会很尊重老板。所以企业招学员成本低、忠诚度高，而且便于管理。

如果企业招聘员工，因为有能力的员工不跟你干，跟你干的员工往往又做不出成绩，所以企业招聘也难，不招聘更难。因为现代企业招聘成本高，风险大，只要员工在你公司上班一天，老板就得付工资。万一员工做下出业绩怎么办？所以企业招聘员工不如招学员更实惠、更管用。而且，老板只要有培训员工的能力，新手一样可以培训成老手。

其实，现在的年轻人想学习的人还是不少，只要他们找到了好行业、好企业、好领导，他们会把自己的前途看得比金钱更重要。因为赚钱虽重要，提升自己赚钱的本领更重要。靠工资赚钱只能赚眼前的钱，赚短暂的钱；靠能力赚钱却能够赚未来的钱，长期的钱，所以授人以鱼不如授人以渔，

因此，老板能像学校一样办企业，你的企业就不会缺少人才。因为你具有了人才的造血功能，还怕人才流失吗？即使人才流失，只要他们是带着学费来工作，您的企业也不会有什么损失啊！所以未来的企业是学校，未来的领导是老师，未来的员工是学员，未来的工作是学习，未来的产品是知识。

二、企业不招普工，招专家。

因为企业是要对客户负责，对结果负责，对业绩负责，靠利润生存。然而，普通员工只对过程负责，只对时间负责。他们只管做事，至于如何降低成本、增加效益、提高利润，这是老板思考的问题，跟员工没有多大关系。老板有没有赚钱，只要一个月的时间到了，老板就必须按时发工资。企业赚了钱员工也不会多要你的，赔本了你也不可能欠员工的工资。所以员工每天在企业不是在帮你赚钱就是在帮你赔钱。企业招对了人就赚钱，招错了人就赔钱。

如果企业老板换一种思维方式，用招普工的工资招专家，不仅节省了企业的人力成本，降低了企业的费用开支，而且提高企业的工作效益。因为企业只要节省二三个人的工资就可以聘请一个专家顾问了。而且专家做事比普工更专业，他们更注重自己做事的结果，更在乎自己的品牌和信誉，所以企业聘请专家比招聘普工更省时省心省力省钱。

因为专家不是靠时间吃饭，他们是业绩吃饭。虽然专家不可能一天到晚在你的企业工作，但是对于现代的智力型企业，服务型企业、营销型、网络型企业来说，一个人工作多长时候并不重要，创造多少财富才重要。所以老板要充分发挥企业的外部资源。有时企业宁可少用人，也要用对人、用好人。而且老板有了专家做企业的坚强后盾后，你所招聘的学员也会成长得更快。

11.电力企业降低成本 篇十一

摘 要 随着经济的发展，全球经济一体化的推进，在经济市场的竞争也越来越激烈。企业发展的目的之一就是为了获取更多的利润，而想要获取更高的利润，首先就应该控制好企业的生产成本。中国地大人多，这也预示着中国的经济环境的复杂度大，简单的某一种成本的核算方法已经不能适应于企业的需求。本文笔者主要介绍了成本核算的方法，围绕何如降低成本阐述笔者的观点。

关键词 企业 成本核算 成本核算方法 降低成本 策略

一、企业成本核算的方法

下面笔者主要介绍现在国内企业正在采用的成本核算的方法，分析他们的优点和缺点。

（一）完全成本法

1.完全成本法定义。完全成本法是指产品成本的组成包括了所发生的全部直接材料、直接人工和制造费用的一种成本计算方法。

2.完全成本法优点。1）符合公认的会计原则，从价值补偿角度出发计算成本，且在生产产品过程中所产生的全部费用都要计入成本，利于核算盈亏；2）强调成本补偿上的一致性，补偿不区分类型，只要与产品生产有关的都能够得到补偿，可以促进员工工资的积极性，提高生产效率，降低生产成本；3）强调了固定制造费用对企业利润的影响。

3.完全成本法缺点。1）加入固定费到成本计算中去，不利于成本的管理；2）利润与随时变动的产品销售量的多少无关，而产品价格、单位成本、固定成本在完全成本法中却保持不变，利润的改变只能与销售量有关，实际上却无关，所以所不利于短期的决策；3）不能够准确计算出企业的真实业绩。

（二）变动成本法

1.变动成本法定义。变动成本法是指产品成本只包括与产量有直接关系的变动成本，而不包括固定成本的一种成本计算方法。

2.变动成本法优点。能够反应出利润、成本、销售量三者之间的关系，有利于决策者进行短期决策和销售的风险分析，这样就能够避免过度的生产，又因为利润与销售量具有一定的内在关系，又方便于会计统计者进行弹性预算，能够随着销售量的变化而自发的变换产销形式。

3.变动成本法缺点。1）不适合于长期决策，不能适应长期决策的需求；2）不符合传统成本概念，变动成本法对成本的定义是：以货币计量的牺牲来达到某个目的，那么该成本就包括变动和固定两种类型的成本；3）会暂时降低所得税和股利，因为第成本的划分不具体，更多是假设的情况，而不是认证的精确计算的方法。

（三）制造成本法

1.制造成本法定义。是包括材料费和人工费的成本的计算方式，也是一种传统的成本计算制度。

2.制造成本法优点。1）计算方法简单。直接材料费用、直接人工费用直接计入产品成本， 而制造费用按工时和产量统一分配；2）传统方式下，生产过程中用到的机器，操作都十分的简单，同时对员工的专业能力要求较低，在聘请会计核算工作人员的要求也低，所以用于计算的成本费用就少；3）更能体现产品成本和期间费用的概念。

3.制造成本法缺点.随着经济的发展，科学技术的进步，生产过程用到的机器更多偏向于自动化，需要的人工劳动力少，所以人工成本费用就少，而制造费用偏多，使得会计核算过程中产生误差的可能性增加，误差就存在就代表着企业的利润减少，对于现在竞争十分激烈的市场来说，误差对企业的发展存在十分不利的影响。

（四）作业成本法

1.作业成本法的定义。作业成本法是以作业为核算对象， 核算各个作业所耗的生产资源， 计算出各个作业的成本， 然后按各自最终产品所耗用的作业数量将各作业的成本分配计入各自最终产品，从而计算出各种最终产品总成本和单位成本的一种成本核算方法。

2.作业成本法的优点。1）成本的范围定义更广，作业成本法对成本的方位延伸到市场的需求，且对成本的管理也是全程护航。2）在费用的分配方面进行了改进，主要核算对象是作业，采用产品消耗作业，作业消耗成本的方式，且服从二八定律，对于不能增值的产品，消除掉，而对能够增值的产品，尽可能的降低成本的消耗，以获得最大利润。3）降低成本受人为因素驱动的影响。传统影响成本的因素除了产量、作业量、就是人的主观意识，在作业成本观念下，按作业设立责任中心，易于区分责任，减少成本的主观动因；4）把环境成本纳入企业的成本核算之中。

3.作业成本法的缺点。1）构建成本模型时的工作量太大。在小的部门或者个体经营的小型企业可能效果显著，但是不适合于复杂环境，因为工作量大；2）利用该方法获取成本信息有一定的难度，它与传统会计体系的融合性不好； 3作业的划分是按成本驱动因素为标准的，成本驱动因素是以因果关系为主，对于一些未能明显表现出因果关系的因素，就很可能被忽略掉，导致作业的划分不能反映真实情况。

二、降低企业成本的策略

上面笔者介绍了四种成本核算的方法，以及他们的优缺点，对于我国现今社会而言，并不是说某一种成本核算方法就能够适应于所有的企业的现状，随着经济全球化的推进，各个企业应该选择的是适合自己企业现状的成本核算方法，而不是随着大流而选择，下面笔者主要分析了降低企业成本的策略。

1.在成本计算方法的选择上。1）部分中小企业可继续使用制造成本法，高新技术企业应引进作业成本法。这是由他们企业的生产规模，企业中制造成本占用的多少而决定的。

2.建立科学的企业成本管理制度。将降低成本形成一种制度，且不分职位的高低，都需要遵守该制度，实行严格的监督工作，凡是违反者都一律收到惩罚，不以企业管理者主观意志而改变的企业成本管理制度这样不仅能够提高企业管理者的管理信心，而且也能够提高员工的工作积极性和认真程度，让企业进入良性循环。

3.引进先进技术，勇于创新。创新是发展的动力和源泉。采用先进的技术，能够使生产的产品质量更高，使生产的时间越少，提高生产效率，使能够在第一时间抢占市场，且采用先进的生产技术，能够节省许多的人力，避免人为的浪费材料，能够节约许多的成本，也有利于市场的扩展；企业的创新，就是为企业形成不同于其他企业的特点，这样才能够具有市场竞争力，不被激烈的市场竞争所击垮。

参考文献：

[1]郝桂岩.知识经济对成本会计的挑战及其对策.经济师.2002.

[2]邵勇.加强中小型制造企业生产成本控制的研究.北京交通大学.2010.

12.企业降低采购成本分析 篇十二

1.1建设规范化的采购体系

规范的采购体系不单单是可以控制企业在采购过程中的各个环节, 更高效的完成整个采购流程, 避免各部门之间争夺利益以及推卸责任, 同时可以制约负责采购的员工。采购体系通常有设定计划, 部门审核批准询价, 企业招标, 签约, 收货验货, 实际物资的核实, 付款以及物资的使用这些环节构成。作为煤炭企业要针对每一环节制定相应的控制措施, 尤其是企业招标, 签约, 遵循合同条款, 以及物资的核算这四个较为重要的环节, 一定要严格把关, 只有这样采购活动才能够真正的得以完善化。

1.2建立客户档案

和企业存在合作关系的供货客户要严谨对待, 务必要健全每一个客户的信息档案。采用先进合理的软件程序将每位客户是否有遵循合同条款的实力、以及每一次遵循约定的过程都进行详细的记录, 以此作为客户诚信评定的根据, 在之后企业选择供货客户的时候作为参照和决定性的因素。每一位供货客户的档案信息应该尽可能的完善, 不只是档案号码和联系信息, 在合作中它们的钱款交付, 物资交货, 物资质量, 资金交易账号这些信息也是必须要记录的。对于各位供货客户的信息材料要仔细审查核实, 做好把关在确定无误后才可以给予保存。煤炭企业在进行采购活动时, 选择供货客户这一环节中, 务必要确保在自己的档案库中选择自己本次采购的供货客户。关于供货客户档案的整理和保存应该给予足够的重视, 要保证这些档案信息的更新, 而且要设立专门的员工来负责这一事项。对于新的供货客户信息的归档也要要个把关, 应成立相应的条款体制。对于煤炭企业来说, 在生产中作用较大的货品, 供货客户需要严格掌控, 在经过企业的考察核实层层筛选后才可以成立相应的档案, 假如实际情况应允的话, 要去供货客户的所在地进行考量观察之后再予以定夺。煤炭企业需建立规范的评定流程以及标准, 针对每一个供货商家要进行严格的评定。保证档案库里的每一位供应客户都达标甚至超标。在进行采购环节的供货客户选择时, 第一步就要看到它的品牌影响力, 商家信誉, 公司大小, 以往的销量这些问题, 在经过了解和考量后, 对他有一个心理上的评判印象, 刚开始可以在这个供货商家有一个较少的购买, 实际应用之后再做进一步的判断。以后结合实际情形慢慢的增多购买的量, 在这些环节中假如有合作较为愉快的商家可以发展成自己的供货客户, 邀请它作为下一次的采购供应商。

1.3成立采购物资的价格档案

在采购中, 价格是一个企业最为关注的事情, 它关系到整个采购活动的成本问题以及煤炭企业的效益问题。因此成立采购物资的价格档案就显得尤为重要。档案中不单单是有价格, 报价, 以及实际签约的价格, 也不能忽略在差异时间内, 差异市场情形下的价格变化。让价格档案的建立更有参考价值, 保证每次采购货物的货真价实。在每一年采购的前期准备中, 关于报价要严格审查, 将其和档案库里之前的价格进行对比分析, 讨论出去不同价的缘由, 假如没有特别的缘由, 根据企业规定这次的价格不应比之前的贵, 不然的话供货客户应给与相应的合理的解释。在生产中作用较大的物资, 要对其价格经常更新对于它的价格变动也要多加注意, 分析出影响变动的原因。

2把握价格规律适时采购

物资的价格并不是一成不变的, 它会随着时期的不同以及市场行情的影响而上下浮动, 在进行采购活动的时侯要对价格规律多加掌握, 对当前的价格进行, 看准时机, 在最恰当的时间实施采购。

大量采购的物资原料, 可以通过供应商的竞标来确定购买价格。供应商彼此之间亮出自己的价格经过一轮轮的筛选调整, 就可以以最低的价格进行签约购买。除了这种方法, 同一种材料的采购有多个供货商家进行供应, 在他们彼此之间的竞争可以不断压低自己货物的价格, 因此企业也可以以最低的价格进行物资的采购。那些采购量较多成本较高的物资由生产厂家直接合作, 如此一来省去中间复杂的过程, 去除了二级供应商的利益部分, 在节约成本的同时, 还可以有更好的售后保障。

3集中招标采购

在遵循国家政策以及地方规定的前提下, 根据企业实际需求成立招标管理条款、措施以及详细的实行环节。成立专业评定招标人员的信息档案库, 对违反管理的行为给予相应的处理惩罚。在监审组严格的监管下实行招标, 过程更为严谨, 这让招标更为透明化。

因为市场行情所控制, 供货商家数量越来越多, 他们彼此间必定会产生一系列的价格服务厮杀战争, 更低的价格更优质的服务才是供应商家在市场上的立足之道。企业也会因此得到更低的价格, 更好的控制成本, 在产品质量上也得到了更多的保障。对资源的节约使用降低消耗也是控制成本的重要措施, 企业一定要关注内部生产时, 对资源的合理使用, 有计划的使用, 尽可能的制止浪费现象发生。在确保生产的前提下, 应该注重采购物资的价格, 货比三家, 找到质优价廉的资源。如此一来企业的成本就可以得到很好的控制了。

摘要：煤炭企业竞争日趋激烈, 煤炭企业的利润空间当然也更小了。在竞争的新形势下, 煤炭企业只有进一步加强成本控制, 才有可能争取较好的经济效益。煤炭企业材料成本占生产成本的比例较大, 控制好采购成本并使之不断下降, 是一个企业增加利润的重要手段。因此, 企业要获得生存和发展, 根本出路在于采取多种方式降低采购成本。

关键词：煤炭企业,采购,成本

参考文献

[1]岳东芹.浅谈煤炭企业加强采购管理降低生产成本[J].现代经济信息, 2012, (2) .

13.电力企业降低成本 篇十三

(二十一)降低企业社保缴费比例。将企业职工基本养老保险单位缴费比例降至20%，将失业保险总费率阶段性降至1?5%(个人费率不超过0?5%)。按照国家部署，综合采取实施渐进式延迟退休年龄、开展基金投资运营和划转部分国有资本充实养老保险基金，通过拍卖、出租政府公共资源资产等方式筹集资金。依法参加失业保险并足额缴费、上年度未裁员或裁员率低于统筹地区城镇登记失业率的企业，可申请稳岗补贴，补贴额度不超过申请单位及职工上年度实际缴纳失业保险费总额50%，所需资金从失业保险基金列支。(省人社厅、财政厅、国资委牵头负责)

(二十二)规范和阶段性适当降低住房公积金缴存比例。全面排查住房公积金开户单位缴存比例情况，缴存比例不得超过12%，高于12%的一律予以规范调整。按照国家要求，在两年内各市(地)根据实际情况，结合企业缴存意愿，阶段性适当降低住房公积金缴存比例。生产经营困难企业可降低缴存比例，可依法申请缓缴住房公积金，企业经济效益好转后再提高缴存比例或恢复缴存并补缴缓交金额。(省住建厅牵头负责)

(二十三)完善最低工资调整机制，健全劳动力市场体系。综合考虑经济增长水平和职工平均工资水平等因素，适时调整最低工资标准，至少每三年调整一次。充分听取中小企业意见，兼顾企业承受能力和保障劳动者最低劳动报酬权益，合理确定调整幅度。构建高效公共就业服务平台，促进批量就业，降低企业招工成本。支持企业新招录员工岗前培训，按照有关规定从就业补助资金中给予部分培训补贴支持。实现居住证制度全覆盖，将外来务工人员纳入当地教育、基本医疗卫生等公共服务覆盖范围，降低劳动力自由流动成本。(省人社厅、发改委、公安厅、财政厅牵头负责)

五、进一步降低企业用能用地成本

(二十四)加快推进能源领域改革。加快推进电力、石油、天然气等领域市场化改革。年基本放开竞争性领域和环节价格管制，形成充分竞争机制。(省发改委、物价监管局牵头负责)

(二十五)扩大直接交易电量规模。2017年全省电力开展直接交易规模争取扩大到80亿千瓦时以上，采取火电直接交易、风电与火电捆绑参加交易等多种形式开展电力直接交易。(省工信委牵头负责)

(二十六)完善电力价格机制。加快核实输配电价，合理确定线损率，降低直接交易电价成本。对未参与直接交易和竞价交易的上网火力发电量及重要公用事业和公益性服务等用电，落实煤电价格联动机制，合理调整一般工商业企业用电价格。赋予商业、仓储等不适宜错峰运营电力用户实行峰谷分时电价自主选择权。(省物价监管局牵头负责)

(二十七)加快推进售电侧改革试点。推进鹤岗市售电侧改革试点。鼓励售电公司开展新增配网建设。对售电公司新增电量放开发用电计划，售电公司可以采取市场化机制获取交易电量。(省发改委牵头负责)

(二十八)提高电力市场化交易水平。自2017年起，新投产火电机组，原则上通过市场化交易获得发电量。允许自备电厂少发、停发，由大型低能耗发电机组有偿交易替代发电。暂停随电价征收的城市公用事业附加，腾出空间用于降低工商业电价。(省发改委、工信委、财政厅牵头负责)

(二十九)创新国有建设用地配置方式。实行工业用地弹性年期出让制度。实行工业用地租赁制度。对分期建设项目实行分期供地。将标准厂房建设用地纳入土地供应计划。(省国土资源厅牵头负责)

(三十)用好工业用地最低价政策。对列入我省优先发展产业目录且用地集约的工业项目和列入我省农林牧渔初加工目录的工业项目，按工业用地最低价标准的70%执行。对使用土地利用总体规划确定的城镇建设用地范围外的国有未利用地，且土地前期开发由土地使用者自行完成的工业项目用地，在确定土地出让价格时可按不低于所在地土地等别相对应最低限价的15%(不低于实际成本费用之和)执行。使用土地利用总体规划确定的城镇建设用地范围内的国有未利用地，可按不低于所在地土地等别相对应最低限价的50%(不低于实际成本费用之和)执行。(省国土资源厅牵头负责)

(三十一)盘活低效存量用地。已出让的工业用地，在符合土地利用总体规划、城市规划、不改变土地用途前提下，增加建筑容积率或利用地下空间的，不增收土地价款。原划拨工业用地增加容积率，在符合土地利用总体规划、城市规划、不改变土地用途前提下，补办出让或租赁手续，可按原批准容积率条件评估并收取土地出让金、租金。用地面积较大企业转让部分划拨土地使用权给其他单位，先按不低于宗地评估价格60%收取出让金办理土地出让，再办理土地使用权转让。鼓励用地面积较大企业盘活挖潜，将出让方式取得土地使用权，部分出租给其他单位使用。(省国土资源厅牵头负责)

(三十二)培育支持新产业新业态。划拨土地上的空闲工业厂房、仓库用于兴办养老、物流、电子商务、通用航空、旅游、文化创意等新产业新业态的，经市、县政府批准，在5年内可继续以划拨方式使用土地，暂不变更土地使用性质。新产业工业项目用地中生产服务、行政办公、生活服务设施建筑面积占项目总建筑面积比例不超过15%的，经市、县国土资源部门会同城乡规划等部门论证后可仍按工业用途管理。(省国土资源厅牵头负责)

六、较大幅度降低企业物流成本

(三十三)改善物流业发展环境，大力发展运输新业态。完善现代综合运输服务体系，加快以哈尔滨为核心、以区域中心城市为枢纽、以对俄沿边口岸城市为节点的现代综合运输网络建设。完善县、乡、村三级配送网络设施，加快建设农产品冷链物流设施，鼓励第三方冷链物流企业发展。推进多式联运转运，加大铁水联运班列开行比重。大力发展集装化运输，全面推进“港站一体化”“公铁一体化”。加强全省运输管理信息化平台建设。构建跨境物流运输网络，适时加密哈欧班列班次，推动哈绥符釜陆海联运、哈俄班列实现常态化运行，推进哈尔滨对俄电商航空货运通道建设。(省交通运输厅、哈尔滨铁路局、民航黑龙江监管局、省商务厅牵头负责)

(三十四)规范公路收费管理和监督执法。认真执行好《收费公路管理条例》，全面清理除高速公路、一级公路外公路收费，具备取消收费条件的予以取消。清理规范道路损失补偿费、事故车辆拖车费及机场经营性收费。全面规范交通执法，规范车辆超限处罚标准，完善交通行政处罚程序，向社会公布行政处罚自由裁量权基准目录。(省交通运输厅、财政厅、公安厅、物价监管局牵头负责)

(三十五)全面清理机场、铁路、港口码头经营性收费项目。除法规规章规定项目外，禁止指定经营、强制服务、强行收费行为，清理强制对进出港(场)企业和涉及铁路的不合理收费。焦炭、钢铁等品类实行实重计费，实行“量价匹配”议价政策。(省物价监管局、民航黑龙江监管局、哈尔滨铁路局、省交通运输厅牵头负责)

七、提高企业资金周转效率

(三十六)推进实体经济经营性资产证券化。鼓励银行金融机构探索开展投贷联动试点方式支持科技创新创业企业。鼓励实体经济企业将符合条件经营性资产证券化，或通过金融租赁、融资租赁方式盘活存量资源。(人民银行哈尔滨中心支行、黑龙江银监局、黑龙江证监局、省商务厅牵头负责)

(三十七)支持重点企业资金周转。落实好工业贷款周转金政策，支持企业流动资金贷款到期倒贷续贷。多方筹资清偿拖欠工程款。支持重点企业筹集周转资金，防范企业资金链断裂风险传导。按照国家部署，统筹置换债券资金在内的预算资金，按照相关规定妥善偿还经清理核实属于政府债务的拖欠工程款;通过出让资产等方式获得的增量资金，优先用于清偿政府投资项目拖欠工程款。(省发改委、住建厅、财政厅、人民银行哈尔滨中心支行、黑龙江银监局牵头负责)

(三十八)清理规范工程建设领域保证金。除依法依规设立的投标保证金、履约保证金、工程质量保证金、农民工工资保证金外，其他保证金一律取消。转变保证金缴纳方式，推行银行保函制度。严格工程质量保证金管理。实行农民工工资保证金差异化缴存办法。通过纳入信用体系等方式，逐步建立监督约束建筑业企业的新机制。严禁新设保证金项目，未经批准，不得以任何形式在工程建设领域新设保证金项目。(省住建厅、财政厅、人社厅、发改委牵头负责)

(三十九)化解企业债务链风险。发挥财务公司在提高资金使用效率方面作用，加快产业链企业间资金周转，推进财务公司延伸产业链金融服务试点。对债务规模较大且有三家以上债权银行的客户，协调债权银行成立债权人委员会，避免因单家机构处置不当引发新的风险。(黑龙江银监局、人民银行哈尔滨中心支行牵头负责)

八、建立健全工作推进机制

(四十)加强组织领导和督促检查。省政府建立完善降低实体经济企业成本工作推进机制，加强指导和协调。各市(地)也要建立完善降低实体经济企业成本工作推进机制，增强工作合力。建立健全常态化的督促落实工作机制，加强专项督查。

(四十一)注重宣传引导。做好政策措施解读宣传，最大程度发挥好政策效应。及时发布典型事例信息，引导社会预期，形成社会各界关注支持降成本的良好氛围。