行为面试法案例

行为面试法案例（精选3篇）

1.行为面试法案例 篇一

行为面试法STAR分别代表:

“STAR”是最常用的:“S”是situation，情景;“T”是target，目标;“A”是action，行动;“R”是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）:“以前是在什么情况下做这件事的？”然后问目标（target）:“能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动（action）:“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果（result）。什么是行为面试法－STAR呢？

行为面试法（Behavioural—based Interview）

行为面试法的理论基础很简单，一句话就可以概括：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法（Structural Interview）在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法

ROI（投资回报，ReturnonInvestment）原本是会计学概念，早期用来判定投资工厂或购买铁路相关的成本是否合理，现被广泛使用在各个领域。ROI的结果通常用百分比来表示，即投入产出比，简单来说就是企业所投入资金的回报程度。ROI计算公式为：收益/投资×100%或者ROI=（成本降低+收入增长）/总成本。相关的术语：资金回收期，IRR（内部收益率）等等

热炉效应

Effect of heat furnace

每个企业都有规章制度企业中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”炉形象地阐述了惩处原则：

一、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。企业领导要经常对下属进行规章制度教育，以警告。

二、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则。说和做是一致的，说到就会做到。也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。

三、当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以更达到及时改正错误行为的目的。

四、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。不论是企业领导还是下属，只要触犯企业的规章制度，都要受到惩处。在企业规章制度面前人人平等。

热炉规则能指导管理者有效地训导员工，这是因触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名（当然，这里所说的“热炉”是能烫伤手的）。二者相似之处在于：

首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。

其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果—你被烫伤。最后，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。显而易见，从热炉效应带来的启示，我们可以提炼出训导下属的四个核心原则。尽可能迅速反应如果违规与训导之间的时间间隔延长，则会减弱训导活动的效果。在过失之后越迅速地进行训导，下属越容易将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与你—训导的实施者联系在一起。因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地开展训导工作。

主管如果不及时训导，下属错误的事将会接二连三地出现。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。当然，因为你都不在乎，你的手下也会跟着不在乎，其结果是一错再错，受到损失的仍然是这个组织。巴顿将军曾劝告别人，对犯错者应该立即责备；他自己的部下每逢犯错，他会立即让他知道。畅销书《一分钟经理人》中建议，要在错误发生后立即加以责备，你要明白指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们错了。

如果某些错误是由于下属的知识水准或经验不足造成的，作为主管，你也应立即指出，教育他们，并给予更正。

事先警告

作为管理者，在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。也就是说，必须首先让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果下属得到了明确的警告哪些行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为训导活动是公正的。关于这一点，2500多年前的军事家孙子就已经给了我们精彩的示范。

孙子带着自己所著的兵法进见吴国国王阖闾。阖闾要孙子用妇女来检验他的兵法。于是，选出宫中180个美女。孙子将其分成两队，并用吴王宠爱的两个妃子担任两队的队长，命令每个人都拿着戟。孙子讲清楚了训练的动作要领，三番五次地宣布了纪律，并把用来行刑的斧钺摆好。于是击鼓命令向右，妇女们却哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过。”又三番五次地讲纪律，然后命令击鼓向左，妇女们又哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过；既然已经再三说明了而不执行命令，那就是下级士官的罪过了。”于是孙子不顾吴王的反对，杀了他的两个宠妃示众。在孙子接下来的训练中，无人敢再笑，所有的动作都符合规定的要求，队伍训练得整整齐齐。阖闾知道孙子善于用兵，终于用他为将，孙子的威信也从此建立。行使权力的一致性

公平地对待下属，要求训导活动具有一致性。如果你以不一致的方式处理违规，则会丧规章制度的效力，降低下属的工作士气，下属对你的工作能力也会发生怀疑。另外，下属的不安全感也会使生产力受到影响。每个下属都知道许可行为和不许可行为之间的界线，并会以你的行为举止作为指南。顺便说一下，一致性并不是说对待每一个人完全相同，这忽略了环境因素的影响。但是，当训导活动对不同下属显得不一致时，你有责任给你的训导活动提供清晰的解释。

一家合资企业根据热炉规则制定了严格的规章制度，但在第一次实施中就遇到了难题。一位中方女员工由于本人的疏忽，给公司造成了损失。按规定应该惩罚，但中方管理人员战战兢兢，不敢决断，因为那位女员工是外方经理的妻子。在中国文化中，人情重于原则，主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。但如果不处罚，以后员工就不会服从—员工本来就觉得这种铁面无私的规章是摆门面的，如果真的实施起来，会得罪人的。在人情与原则的冲突中，主管把情况汇报给经理，没想到经理对他汇报这件事感到很惊讶：“这么简单的一件事，你直接按规章办不就可以了吗？不用请示我了。”主管如释重负地走出了经理办公室。烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者，要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖罚大权。

对事不对人

热炉规则的最后一项是应使训导不针对个人。处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。也就是说，训导应该指向下属所做的行为而不是下属自身。比如，一名下属多次上班迟到，应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，或影响了整个部门的工作士气，而不应该责怪此人自私自利或不负责任。记住，你所处罚的是违反规章

制度的行为而不是个体。一旦实施了处罚，你必须尽一切努力忘记这次事件，并像违规之前那样对待该下属。

美国著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯也一再强调，训导应对事不对人。尽管这个道理听起来很简单，但事实上很多管理者都忽略了。成功的训导只针对具体的行为，而不是针对个人。训导应该是具体的而不是泛泛的。管理者应该避免这样的评论，如“你的态度太糟糕了”。这样的评论太含糊了，没有给下属提供足够的信息去纠正“糟糕的态度”。

训导，应该着重描述事实而不是判断或评价。无论管理者怎样心烦，训导也应该只针对工作，而不要针对个人。批评下属“笨”、“不够资格”等等只能起反作用。这样的训导会刺伤下属的感情，以至于下属忽略了绩效的问题。管理者也许会忍不住责骂下属“粗鲁”、“迟钝”（也许这是事实），但这非常接近人身攻击，这是要完全避免的。

最后一点是，如果管理者训导下属，要确保这种行为是下属可以控制的。如果下属无能为力，训导就起不到什么作用。因此，训导要针对下属可以改善的行为。如果一个下属忘了上闹钟，所以迟到了，你就可以批评他；但迟到的原因若是因为上班坐的地铁突然停电，他在地下被困了半个小时，这时批评他是没有意义的，因为下属无法控制这类事情的发生 再多分享几个法则：

“刺猬”法则

“刺猬”法则可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬由于寒冷而拥在一起，可怎么也睡不舒服，因为各自身上都长着刺，紧挨在一块，反而无法睡得安宁。几经折腾，两只刺猬拉开距离，尽管外面寒风呼呼，可它们却睡得甜乎乎的。

“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。管理心理学专家的研究认为：领导者要搞好工作应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系。特别要提醒的是，领导者与下属亲密无间 地相处，还容易导致彼此称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。

“金鱼缸”法则

金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸”法则运用到单位管理中，就是要求领导者增加单位各项工作的透明度。单位的各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导

者享受特权、滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。

务必记住：透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。

“木桶”法则

“木桶”法则的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想多盛水——提高木桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。

“木桶”法则告诉管理者：在管理过程中要下功夫狠抓薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响。人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长不补短，就很难提高工作的整体效应

2.行为面试法案例 篇二

何谓结构化面试?

在面试中, 对于相同职位, 提问内容、程序、时间、测评要素都是一样的。即由多个有代表性的考官组成一个考官小组, 按规定的程序, 对报考同一职位的考生, 始终如一地使用相同的考题进行提问, 并按相同的追问原则进行追问;这些试题必须是与工作相关的;考生的行为根据事先确定的标准进行评定;面试的结果采用规范的统计方法记分;面试合格的考生按其分数由高到低的顺序进入考核。

在面试之前, 专业的测评考试机构会对招考的单位、岗位特征特点进行分析, 以此提取测评要素, 测评要素有些是通用的, 有些是不一样的。结合公务员来说, 现在比较通用的, 是国家公务员的九项通用能力, 即政治鉴别能力, 依法行政能力, 公共服务能力, 调查研究能力, 学习能力, 沟通协调能力, 创新能力, 应对突发事件能力, 心理调适能力九项能力。公务员的招录考试主要是围绕这九项能力来开展的。而在具体的结构化面试环节, 常见的具体测评要素主要有综合分析能力, 岗位认知、自我认知, 人际沟通能力, 组织协调能力等。

如何判断进入结构化面试的场景中

结构化面试的每一个问题都是围绕测评要素设定的, 测试你的能力如何, 而其他的面试则类似访谈, 考官比较即兴, 相对随便发问。所以面试前, 你可以通过考官的问题来判断是否进入了结构化面试中。

另外, 机关事业单位的面试中, 无论是结构化或半结构化面试, 主考官都会向考生宣读规范的导入语, 告知其今天会采用什么样的面试形式。且对每位应聘者的导入语都是一样的, 考官给考生传达的信息包括考试的内容, 考试的时间, 考试的要求等。

测试中的四大重点要素分析和解答

综合分析能力

随着经济的发展, 社会生活的日益变化, 人们每天都要接触到大量各式各样的事物, 必须要有较强的综合分析问题的能力去判断事物的真伪好坏, 在纷繁复杂的事物中发现事物的本质及问题的症结, 较好地完成工作。因而, 综合分析问题的能力在各地的面试中往往是必考题, 而且所占权重往往是最高的。

考察综合分析能力的试题形式有很多, 在这里介绍社会热点分析类、理论分析类及漫画类这三种形式。一般涉及社会热点分析类的问题有, 如你对中美问题如何看待, 原因是什么?在回答中, 这类问题应该围绕从全局——局部——个体的思路, 辩证客观地进行分析和判断。第二是对理论的看法。如:你是怎么看科学发展观中提到的“全面、协调、可持续发展”这句话的?结合你所报职位谈谈你对这句话的理解。考生在回答这类问题时尽量结合所报的职位或自己的实际经历来谈, 要尽量分析所给话语所说的时代背景, 有些话在特定的背景下有一定的意义, 但离开了特定的背景, 意义并不大。第三是给出一幅画让考生分析。这类题目有点类似于中小学的看图作文, 让考生就里面反映的问题进行阐述。这类问题的回答首先是理解图中的意思, 然后再就图中的意思按社会热点类的答题思路进行解答。

需要强调的是, 由于时间的限定, 考生在回答问题的过程不宜思考时间过长, 且进行的陈述要结合实际也要富有逻辑, 切不可车轱辘话来回说。在此, 建议同学们养成良好的思维和语言习惯, 特别要减少“这个”“那个”等口头语。在对问题进行总结时, 可以以我是如何看待这个问题的;为什么要这样看;从以下的几个方面来看, 第一点、第二点, 第三点, 如三段式文章总分总的陈述方式来观点。

岗位认知、自我认知能力

岗位认知和自我认知一般会在一道题目中出现。在事业单位或者机关公开招考的岗位一般不会很具体的列出工作职责、内容, 所以应聘者在之前要了解应聘的单位性质如何, 从事哪些服务, 应聘的岗位工作职责有哪些。而如果是应聘企业, 也不应在应试中照本宣科般单纯介绍岗位信息, 更重要的是要有自己对单位、岗位的理解, 如其工作习惯、文化等有哪些特色。

你可能各方面都很好, 但是你好的地方或许不是这个岗位需要的, 所以在投递岗位之前, 一定要对自己进行分析, 充分认识自己的优势和劣势, 了解自己想向哪个方面发展, 且了解与企业和岗位的匹配度, 即进行自我认知。而在应聘过程中, 更要针对岗位有选择性的介绍自己的性格、爱好和特长等, 不能漫无边际的乱吹一气, 所说情况与个人真实情况不符, 也不能对自己一顿痛批, 缺点全然暴露。事实和适时最为关键。

人际沟通能力

工作中一般来说有几个重点要素:专业知识, 即基础知识;基本的技能。除去这两方面, 在实际工作中, 要与多方面的人打交道, 能否具有较强的社交能力和沟通能力, 对于工作的顺利开展有着直接影响。如果没有掌握一定的人际沟通策略和技巧, 你就无法理解对方的意思, 也无法完成工作。所以人际沟通能力意在通过虚拟人际关系考察考生的人际交往的意识与技巧。应试中, 考官会通过与领导的沟通、与同事的沟通、与其他单位的沟通等场景假设, 来考察应聘者如何在特定环境中处理问题, 及其反映的个人品行。如:如果你的一位同事向直接领导提出了一个合理的可以提高效率的建议, 没有被接受, 他又直接向上一级领导建议以期得到采纳。你对这位同事的做法怎么看?如果是你会怎么做?

在遇到这样的问题时, 最关键是不要慌张, 要以诚相待, 如古人说“真诚所至, 金石为开”。此外, 我们还应该有这样的意识, 即在人际交往过程中, 要学会换位思考, 站在交往对象的立场去考虑事情的处理方法。

组织协调能力

组织协调能力涉及了管理学的一些基础知识, 因为我们在日常工作中遇到的各种工作或项目需要我们用管理学的思维方法去处理。作为普通工作人员岗位的面试, 一般情况下, 针对此项要素的考察, 考官会给你布置一次活动, 如怎样组织一次献血?要求应试者在规定的时间内拟出一份方案。对此, 应试者可以将事情分为事前、事中、事后三个阶段。事前主要是做好准备工作, 如明确活动的目的、主题、内容、时间、地点、预算等, 事中主要是过程控制, 围绕活动的财务、人员如何分工及突发事件如何应对;事后主要是做好经验总结。也可以按照进程分为以下几部分:作出计划, 报领导批准;准备相应的人、财、物, 发出通知;活动开展, 配有专人负责应付突发的事件;活动结束之后的收尾;自己总结得失。

除了上述要素之外, 结构化面试过程中, 根据不同单位、岗位的不同而各有测评要素, 如自我情绪控制、应变能力、举止仪表等方面, 此处不再逐一罗列。

总体来看, 参加结构化面试, 知识结构——要有丰富的知识, 能够在遇到问题时表现出良好的视野。逻辑思维——要对所问的问题善于用正确的逻辑思维方法去分析事物的关系, 组织工作。充满自信——考官更容易对一个自信的人给予较高的评价, 尽量表现得积极主动一点。体态语言——包括面部的表情和身体的姿势的运用 (微笑的价值) 。注意细节——着装和行为处处表现出对处理细节问题的把握。即使在面试结束之后, 也需要注意。

3.行为面试法案例 篇三

是“没有人”还是“没有合适的人”，我们该如何具有“慧眼”？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第1步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR总监必备的基本素质。在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。

本次学习班从以下三个方面进行了精心的设计:

理念：使学员意识到招聘的重要性和体系方法；

工具：通过流程图、需求分析、心理测评等工具使学员掌握可落实的硬性工具；

技巧：介绍如何恰当的使用工具，以使学员可立刻借助工具进行行动；

收获：

◆明晰招聘的重要性；

◆认清招聘和选才误区并有效的避免；

◆熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项；

◆辨识面试中的“真实”与“谎言”；

◆根据目标和维度设定面试计划；

◆掌握结构化面试的方法与技巧

大纲：

第一单元、候选者是否真的胜任---结构化面试理论与→

6、智能性题目；

实践 →

7、行为性题目；

自测：贵公司招聘体系是否科学有效？

非结构化面试与结构化面试 第二单元、先观其行后听其言---精准面试技巧实战 如何操作结构化面试：“七步法” 升级版的面试提问技巧

→第一步，确定面试要素及权重---如何建立钻石模型→打乱次序，声东击西

(工具分享)→引蛇出洞，步步为营

→第二步，编写各面试要素的详细定义说明 →未雨绸缪，穷追猛打

→第三步，根据面试要素，设计七大类型面试问题 →逆向推理，心理投射

→第四步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体多对一面试方法实战的评分表格 →“多对一”面试现场形式---哪种比较好 →三大结构化面试表格(工具分享)： →“多对一”面试形式的特点

→结构化面试评分表 →注意明确“多对一”面试官的角色分工

→结构化面试平衡表 →“多对一”面试流程的参考流程

→结构化面试汇总表 多对多面试方式--无领导小组讨论

→第五步，组建面试小组，面试官技巧培训 →无领导小组讨论的面试特点分析

→第六步，现场实施结构化面试，并及时做好面试评价→视频案例：企业组织的“无领导小组讨论”出现哪些记录 问题？

→第七步，招聘后评估工作---“321”法则 →无领导小组讨论的座位设置

经典七种面试类型问题分享 →无领导小组讨论的实施步骤

→

1、背景性题目； →无领导小组讨论的面试官看什么

→

2、意愿性题目； →注意无领导小组讨论的“陷阱”

→

3、专业性题目；

→

4、情景性题目； 第三单元、切忌虎头蛇尾---面试后的细节工作开展 →

5、压力性题目；对更关键的职位进行背景调查

如何规避入职体检的潜在风险 事件？ 《劳动合同法》规定：--招聘岗位须“明码标价”困惑4：如何有效开展中高端人才主动寻访--向猎头公案例讨论：试用期内的培训风险？ 司学习招聘？ 招聘新员工在试用期可以随意辞退么？ 困惑5：如何在面试中讨论薪酬问题？ 视频讨论：如何迎接新人 困惑6：如何让员工承诺提交资料真实性？ 让新员工感受到企业文化 困惑7：如何打破常规面试？提高单一化面试的准确 性？ 第四单元、企业招聘面试常见的困惑与对策探讨 困惑8：如何提升面试中的沟通技巧？ 困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么？ 困惑9：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧？ 困惑2：招聘基层岗位（如普工），需求数量较多，如何困惑10：面试很多人，如何做好面试记录？ 收到更多求职简历？困惑3：如何处理面试过程中经常遇到求职者“爽约”课程总结与知识回顾

讲师介绍：丁坚(Kevin Ding)丁坚(Kevin Ding)，资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。

丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。

丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。

丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。【客户留言见证】

“丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多有效的人力资源管理的技巧。”陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司

“通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司管控的精髓，同时也被丁老师的敬业精神所折服。”盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司

“丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力资源管理水平具有很强的借鉴意义。”张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团

“在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐给身边的企业家朋友。”袁先生, 副总经理, 北京住总集团

“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧所折服。”李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司

“学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！”刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司

“课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通课程也是我们很需要的„„”赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团

报名回执