员工考核管理制度(12篇)
1.员工考核管理制度 篇一
第一章总则
第一条员工绩效考核得目的是使上级能及时对不下担当得职务得能力得发挥程度进行分析,做出正确得评价,进而做到人尽其才,客观合理得安排人力资源,调动员工得工作积极性、提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。
第二条考核者得注意事项:
(一)考核标准要按公司的整体利益和员工具体工作内容进行制定。
(二)考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,对被考核者做出公平公正的评价。
(三)不对考核期以外、以及职务以外的事实和行为进行评价。
(四)考核者应依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长补短的教育。
(五)本制度适用于总监级(不含总监)以下的所有员工。
第二章绩效考核的分类
第三条绩效考核分月度、季度和年度考核。
第四条月度考核的内容是员工当月的工作情况和目标达成状况。考核时间为每月16~20日,考核结果将作为当月的考核工资发放的依据。
第五条季度考核的内容是员工在本季度的工作态度、工作情况和目标达成状况。季度考核在每季度第三个月进行,季度考核结果将作为薪资调整、职务晋升、职务调动的依据。
第六条年度考核的内容是员工在本年度的工作态度、工作情况和目标达成状况。年度考核的时间为传统春节前一个月,年度考核结果将作为年终奖发放的依据。
第三章月度考核的内容及实施
第七条管理人员考核。管理人员的考核项目包括目标达成情况、部门人员管理、上下级工作协调、工作态度四项。
(一)目标达成情况:目标是开展部门工作的导航器,管理人员的工作目标和工作计划直接影响着整个部门的工作进行,对管理人员目标达成情况有以下三个考核项目:
(1)计划制定
a根据公司和部门实际情况按时制定出合理的工作计划,并与上下级沟通,使他们都了解你的工作目标。
b根据公司和部门实际情况按时制定出合理的工作计划。
c根据公司和部门实际情况按时制定工作计划。
d按时制定工作计划,但不符合公司或部门的实际情况。
e工作没有计划
(2)计划实施跟进
a确定计划实施的各个阶段,并及时的跟进计划的实施情况,对计划中不合理的内容能做及时合理的修正,使工作顺利的进行。
b确定计划实施的各个阶段,并及时的跟进计划的实施情况。
c确定计划实施的各个阶段,但计划的跟进不及时,工作尚能进行。
d确定计划实施的各个阶段,但计划的跟进不及时,影响部门工作的正常运行。
e没有做任何关于计划跟进和实施的事情,严重影响部门工作的正常运行。
(3)工作成果
a工作相当顺利,公司和部门各个环节运作十分通畅。
b工作比较顺利,公司和部门各个环节运作比较通畅。
c工作不太顺利,公司和部门各个环节运作不太通畅。
d工作相当不顺利,公司和部门各个环节运作比较通畅。
e工作无法进行,部门各个环节工作几乎瘫痪。
(二)部门人员管理:对本部门人员的管理是管理岗位的基本职能,对部门人员进行有效的管理可以很大的提高公司和部门的工作业绩,也会提高部门员工的工作积极性。对管理人员的部门人员管理从下面
(1)部门员工考勤状况
a部门员工事假很少,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程,人员暂时缺少的情况下将部门各员工的工作安排的井井有条。
b部门员工事假较少,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程,人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调尚可。
c部门员工事假较多,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程,人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调尚可。
d部门员工事假很多,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程,人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调不好。
e部门员工事假很少,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程,人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调很糟糕。
(2)工作纪律
a部门员工严格遵守公司规定的各项规章制度,几乎没有违纪的情况发生。
b部门员工基本遵守公司规定的各项规章制度,很少没有违纪的情况发生。
c部门员工基本遵守公司规定的各项规章制度,偶尔有违纪的情况发生。
d部门员工不太遵守公司规定的各项规章制度,时常有违纪的情况发生。
e部门员工严重违反公司规定的各项规章制度,违纪的情况每日都有发生。
(3)员工协调
a部门员工协调很好,各项工作顺利进行。
b部门员工协调较好,各项工作大部分顺利进行。
c部门员工协调一般,各项工作基本顺利进行。
d部门员工协调较差,各项工作难以顺利进行。
e部门员工协调很差,各项工作无法开展。
(4)与员工沟通
a经常与员工进行沟通,非常了解员工的需求,对员工不明白的问题给予合理的解答。
b经常与员工进行沟通,比较了解员工的需求,对员工不明白的问题给予合理的解答。
c有时与员工进行沟通,比较了解员工的需求,对员工不明白的问题给予合理的解答。
d很少与员工进行沟通,较少的了解员工的需求,对员工不明白的问题不给予合理的解答。
e从不与员工进行沟通,一点也不了解员工的需求,对员工不明白的问题不给予合理的解答。
(5)对部门员工日常工作的了解状况
a对部门员工的日常工作状况了如指掌,对员工其他方面非常关心。
b比较了解部门员工的日常工作状况,对员工其他方面比较关心。
c对部门员工的日常工作状况了解一般,对员工其他方面关心一般。
d较少部门员工的日常工作状况,对员工其他方面不太关心。
e对部门员工的工作情况一无所知,从不关心员工其他方面的事情。
(6)处理突发事件的能力
a能很好的处理突发事件并保证计划工作不受影响。
b能较好的处理突发事件并保证计划工作基本不受影响。
c处理突发事件的能力尚可,保证计划工作受较少的影响。
d处理突发事件的能力尚可,但计划工作受到较大的影响。
e不能很好的处理突发事件,计划工作受到严重的影响。
(三)上下级工作协调:上下级工作的协调是将工作做好的前提条件,对管理人员上下级关系和工作任务协调的考核从下面三个方面进行。
(1)及时反馈工作进度
a每次都能及时反馈工作进度。
b经常及时反馈工作进度。
c有时及时反馈工作进度。
d很少及时反馈工作进度。
e从不及时反馈工作进度。
(2)提供合理化建议和意见
a每次都为公司提供合理化建议和意见。
b经常为公司提供合理化建议和意见。
c有时为公司提供合理化建议和意见。
d很少为公司提供合理化建议和意见。
e从不为公司提供合理化建议和意见。
(3)上级交付的临时工作完成情况
a完成的很完美
b完成较好
c完成一般
d完成较差
e完成很差
(四)工作态度
(1)考勤
a从不迟到或早退,请假严格遵守公司的规章制度。
b偶尔迟到或早退,请假基本遵守公司的规章制度。
c迟到或早退较多,请假基本遵守公司的规章制度。
d迟到或早退很多,请假很少遵守公司的规章制度。
e迟到或早退很多,请假从不遵守公司的规章制度。
(2)加班
a本职工作按时完成,经常因为本职工作以外的事情加班。
b本职工作因临时事务打断而加班。
c本职工作按时完成,很少加班。
d本职工作不能完成,但很少加班完成本职工作。
e本职工作不能完成,但从不加班完成本职工作,经常将事情拖到次日而影响次日的工作。
(3)学习
a时刻学习与工作相关或对工作有益的知识。
b经常学习与工作相关或对工作有益的知识。
c有时学习与工作相关或对工作有益的知识。
d偶尔学习与工作相关或对工作有益的知识。
e从不学习与工作相关或对工作有益的知识。
第八条行政人员考核
(一)日常工作
(1)办公室卫生
a每日打扫
b经常打扫
c有时打扫
d很少打扫
e从不打扫
(2)计划工作完成时间
a每次都准时完成
b经常准时完成
c有时准时完成
d很少准时完成
e从不准时完成
(3)计划工作完成的结果
a结合公司实际情况,达到了理想的效果,很大的提高的工作效率和为公司利润做出了很大的贡献。
b计划完成的较好,在较大提高了工作效率。
c计划完成的一般,在提高了一定的工作效率。
d计划没有按时完成,但对工作起到了一定的作用。
e计划没有按时完成,对工作没有任何帮助。
(4)与其他员工互帮协调情况
a每次积极的帮助其他同事,很好的协调其他同事完成工作。
b经常积极的帮助其他同事,较好的协调其他同事完成工作。
c有时积极的帮助其他同事,基本上能协调其他同事完成工作。
d很少积极的帮助其他同事,与其他同事的协调较差。
e从不积极的帮助其他同事,与其他同事的协调很差。
(5)工作报表质量
a按时、按质、按量完成,字迹工整、内容条理有序。
b按时完成,完成的质量较好。
c按时完成,完成的质量一般。
d按时完成,完成的质量较差。
e经常不能按时完成,完成的质量很差。
(二)临时工作
(1)时间安排是否合理
a非常合理,各项工作有序进行,工作效率很高。
b比较合理,各项工作可以正常进行,工作效率较高。
c基本合理,各项工作基本可以开展,工作效率一般。
d比较不合理,各项工作不能有序进行,工作有时出现问题。
e非常不合理,各项工作不能有序进行,工作经常出现问题。
(2)工作完成的及时性
a每次
b经常
c有时
d偶尔
e几乎从不
(3)工作完成结果
a很好,深得领导得好评。
b较好
c一般
d较差
e很差
(4)反馈临时工作交付人或直接上级
a每次
b经常
c有时
d偶尔
e几乎从不
(三)工作态度
(1)考勤
a从不迟到或早退,请假严格遵守公司的规章制度。
b偶尔迟到或早退,请假基本遵守公司的规章制度。
c迟到或早退较多,请假基本遵守公司的规章制度。
d迟到或早退很多,请假很少遵守公司的规章制度。
e迟到或早退很多,请假从不遵守公司的规章制度。
(2)工作服从性
a很强
b较强
c一般
d较差
e很差
(3)加班
a本职工作按时完成,经常因为本职工作以外的事情加班。
b本职工作因临时事务打断而加班。
c本职工作按时完成,很少加班。
d本职工作不能完成,但很少加班完成本职工作。
e本职工作不能完成,但从不加班完成本职工作,经常将事情拖到次日而影响次日的工作。
(4)学习
a时刻学习与工作相关或对工作有益的知识。
b经常学习与工作相关或对工作有益的知识。
c有时学习与工作相关或对工作有益的知识。
d偶尔学习与工作相关或对工作有益的知识。
e从不学习与工作相关或对工作有益的知识。
(5)问题的发现和解决
a经常发现工作中的问题并向上级提供合理有效的建议。
b能经常发现工作中存在的问题并及时向上级反馈,但没有很好的解决方法。
c有时能发现工作中的问题。
d很少发现问题。
e除了工作以外,任何事情都不问。
第九条业务人员考核
(一)业绩(80%)
(1)个人业绩(60%)
(2)公司月度总业绩(20%)
(二)工作态度(20%)
(1)考勤
a从不迟到或早退,请假严格遵守公司的规章制度。
b偶尔迟到或早退,请假基本遵守公司的规章制度。
c迟到或早退较多,请假基本遵守公司的规章制度。
d迟到或早退很多,请假很少遵守公司的规章制度。
e迟到或早退很多,请假从不遵守公司的规章制度。
(2)工作服从性
a很强
b较强
c一般
d较差
e很差
(3)加班
a本职工作按时完成,经常因为本职工作以外的事情加班。
b本职工作因临时事务打断而加班。
c本职工作按时完成,很少加班。
d本职工作不能完成,但很少加班完成本职工作。
e本职工作不能完成,但从不加班完成本职工作,经常将事情拖到次日而影响次日的工作。
(4)学习
a时刻学习与工作相关或对工作有益的知识。
b经常学习与工作相关或对工作有益的知识。
c有时学习与工作相关或对工作有益的知识。
d偶尔学习与工作相关或对工作有益的知识。
e从不学习与工作相关或对工作有益的知识。
(5)新的营销思路
a能经常提供有效的营销新思路
b有时提供有效的营销新思路
c偶尔提供有效的营销新思路
d很少有关于营销的新想法
e出了工作不向任何事情
(6)问题发现和解决
a经常发现工作中的问题并向上级提供合理有效的建议。
b能经常发现工作中存在的问题并及时向上级反馈,但没有很好的解决方法。
c有时能发现工作中的问题。
d很少发现问题。
e除了工作以外,任何事情都不问。
第四章季度考核的内容及实施
对管理人员实行360度考核评估,评估表格见人力资源手册;对非管理类人员按该季度各月考核结果综合评估。
第五章附则
第十条本制度由人力资源部制定并负责解释。
第十一条本制度报董事会批准后实行,修改时亦同。
2.员工考核管理制度 篇二
关键词:电力员工,绩效考核管理,探讨
前言
近年来, 我国电力企业得到良好的发展, 电力业务不断增多, 而用电用户对电力服务质量有着更高的要求。所以, 电力企业应加强员工管理, 以增强员工的服务意识并提升其服务能力, 为电力企业更好发展贡献力量。绩效考核是多数企业开展的高效管理活动, 有利于电力企业更好开展员工管理工作, 提升管理效率, 为电力企业的可持续发展奠定良好基础。由此, 电力企业应进一步加强员工绩效考核管理的研究和探讨。
1 员工绩效考核管理的必要性
受历史因素的影响, 我国电力企业属于垄断型企业, 因而电力企业有些职工习惯于在实际工作中不能积极进取, 得过且过。基于此, 电力企业的管理理念和管理方法相对较为薄弱, 在一定程度上阻碍企业管理效率。绩效管理是目前国内外诸多企业采用的重要管理模式, 对企业发展发挥着积极的推动性作用。所以, 电力企业有必要加强员工绩效考核管理。 (1) 绩效管理有利于企业实现战略发展目标。通过绩效管理, 电力企业能够实现逐渐分解式的管理, 实现化整为零的管理模式, 有助于增强员工管理的有效性。 (2) 通过绩效管理, 能够提升企业的管理水平。基于绩效管理工作, 使管理更具规范性和合理性, 通过绩效目标、沟通、考核、改进等诸多环节, 确保绩效管理流程的正常运行。 (3) 通过绩效管理, 对提高员工的综合素质发挥着重要作用[1]。
2 电力绩效考核管理的需求
对于电力企业而言, 加强员工绩效考核管理尤为重要, 在进行绩效管理系统设计中, 相关人员应开展必要的需求分析, 包括结合电力企业发展实际和员工绩效管理工作开展程度等方面。就绩效管理工作而言, 有功能性需求和非功能性需求之分, 前者指绩效考核管理能够为工作人员提供什么服务;后者指工作人员对绩效管理工作的服务或提出约束条件等。就需求层次而言, 该层次主要有三种: (1) 业务需求, 是电力企业工作的直接需求, 通过绩效考核管理, 能够为工作人员更好开展业务提供重要依据, 且有助于对工作人员的管理; (2) 用户需求, 绩效考核管理主要为人而服务, 因而满足用户需求是尤为重要的, 工作人员在开展实际工作中, 应对相关信息档案进行记录, 以提升工作效率; (3) 管理工作实际需求, 相关人员在开展绩效管理系统设计中, 应充分发挥绩效管理系统的功能, 通过绩效态度绩效业绩通用条款和实际为电力企业工作人员更好开展工作提供必要的支持, 能够使工作人员更好开展管理工作。由于员工绩效考核管理对电力企业的发展发挥着积极的作用, 因而电力企业应加强该员工绩效考核管理系统的设计[2]。
3 电力绩效考核管理的相关设计
3.1 绩效管理系统总体设计理念
电力企业在设计绩效考核管理时, 主要针对一线班组员工、管理机关人员、企业负责人员而分别制定绩效管理体系。 (1) 岗位薪点工资主要以电力企业的岗位层级、贡献度、员工素质等方面而确定薪级, 进而合理设计工资标准。点值和薪点数的乘积为岗位薪点工资。点值主要根据电力企业年度工资总额等实际情况而加以确定。 (2) 在绩效管理中, 主要包括组织机构绩效考核和职工个人的绩效考核两方面, 能够依据组织或个人对电力企业的实际贡献而开展绩效考核管理活动。 (3) 辅助工资管理中, 主要表现在年功工资方面, 根据职工的年龄而开展辅助工资管理活动, 未满一年的职工按照一年计算;另外, 年功工资以分段累积的方式为主, 通常以5年为限[3]。
3.2 员工绩效考核表格的设计
3.2.1 员工绩效考核的内容
权重是绩效指标体系的重要组成部分。KPI绩效考核在优化设计中采用的是KRFI模式, KPI指标的设计将成为关键, 而真正的难点是确定其每个指标的权重。通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析, 确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度, 赋予相应的权重, 以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为:
(1) 关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配。一般来讲, 对一定层级以上的管理人员, 绩效计划不设工作目标完成效果, 其权重为零, 如总经理层。而综合职能部门, 如综合部、财务部、监察审计部等, 通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位和部门在职能设置上的不同, 在实际操作中权重的高低要视情况而确定。
(2) 关键绩效指标权重的确定。在设定各项指标权重时应注意以下问题:
一些典型通用指标, 如“部门管理费用”等, 在各部门及单位所占权重保持统一, 以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%, 否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同, 指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。
(3) 工作目标权重的确定。工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法, 其各项工作目标或目的权重之和为100%。一般只有3~5项指标, 所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时, 也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重, 反映考核者对被考核者工作目标的期望。工作目标越重要, 被考核者对该项工作的直接影响力越大, 权重就越高。
3.2.2 管理人员绩效考核量表的设计
绩效考核流程中的四个角色分别是:
(1) 考核人:指在绩效考核流程中被考核人的直接主管、同事或下属, 需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。
(2) 被考核人:指在绩效考核流程中的被考核对象, 需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。
(3) 审核人:指在绩效考核流程中考核人的直接主管, 需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核, 有权要求考核人重新对被考核人进行评估, 但无权直接更改考核成绩。
(4) 评审委员会:指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织, 目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差, 解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。
3.2.3 一般员工绩效考核量表的设计
KPI是通过对工作绩效特征的分析, 提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系, 并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标, 其目的是建立一种机制, 将企业战略转化为企业的内部过程和活动, 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使用这种方法时, 可以将其与工作计划、目标及工作规范结合起来使用。
为确保KPI经优化后的新的考核体系能够取得实效, 还必须做好推行工作。推行工作主要包括实施前的思想发动和实施后的跟踪反馈。推行绩效考核, 涉及到每个企业员工的切身利益, 做得不好或者做得不到位就会间接影响公司的稳定与发展。为此, KPI要注重做好实施前的宣传和思想发动工作, 引导员工树立正确的企业效益观和个人价值观。要让员工认识到企业推行绩效考核不是为了制造员工间的差距, 而是通过实事求是的对员工工作的总结来观察其以前的工作表现和业绩, 真实反映出个人能力, 从而发现优秀人才, 对有潜力的员工进行辅导培养。
KPI经优化的新的绩效考核体系实施后, 公司的考核执行部门-人力资源部门要适时进行跟踪, 及时的收集和整理各部门反馈回来的相关信息, 找出其中合理和不合理的地方, 并做出相应的调整, 使考核体系尽可能地与公司的实际情况相符合, 从而得以在实施中不断完善。
4 结论
随着人们生活水平的逐渐提升, 对电力企业服务提出更高的要求, 因而电力企业有必要提升工作人员的综合素质能力。对于电力企业而言, 加强员工绩效考核管理, 能够进一步强化电力企业的管理, 为电力企业实现可持续发展奠定良好的条件。然而, 在加强员工绩效考核管理时, 相关人员应充分结合电力企业发展实际, 对需求进行分析, 进而更好开展电力员工绩效考核管理工作。
参考文献
[1]张丽莉, 王卫华.基于B/S模式的煤炭企业员工绩效管理系统的设计与实现[J].煤炭技术, 2013, 09:278~279.
[2]陈晨, 杨亚彬.基于ASP.NET的员工绩效考核系统的设计与实现[J].微型电脑应用, 2015, 02:28~30.
3.绩效管理中的员工绩效考核 篇三
随着我国社会主义市场经济体制的发展,使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化,这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式,具有很强的激励约束作用,企事业单位要科学合理制定绩效管理制度,发挥人员绩效考核的作用。
一、员工绩效考核中存在的问题
员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法,不仅能提高员工工作积极性,还能在单位内形成一种竞争机制,提高工作效率。但是目前,很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题,导致单位内部绩效管理工作质量低,工作效率无法提高。
1.考核目标不够明确
单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确,主要表现在:有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题;有的希望解决管理混乱问题;有的希望增加员工管理力度,不断完善人力资源管理制度,提高内部人员管理质量,从而使单位内部员工得到合理分配。但是,由于单位对绩效管理考虑不全面,导致员工绩效考核中的考核目标不够明确,很多时候容易出现考核重点不明确,甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标,使得绩效考核缺乏科学性和可行性。
2.考核内容不够科学
考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时,没有根据员工岗位分析情况制定考核内容,没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。
二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略
针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题,单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略,提高绩效考核的质量,不断完善内部绩效管理制度,进而推动单位健康发展。
1.明确考核目标
明确考核目标具有重要的作用,它能帮助单位了解员工基本情况,为单位内部文化建设提供有效的信息依据,让单位从员工实际情况出发,有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时,要坚持以“员工为中心”的工作方针,要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此,单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如:员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时,要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标,这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性,能更好地调动员工积极参与性,从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率,充分发挥员工绩效考核的作用。
2.科学合理制定考核内容
考核内容是员工绩效考核的主体,单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时,单位要对员工日常工作进行科学的分析,这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析,是单位进行人力资源管理的重要内容。同时,它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时,要对内部员工工作有一定的了解,并根据员工实际工作表现制定考核内容。如:员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外,员工绩效考核的标准设计要科学合理,要详细描述各岗位的工作职责,让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标,从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理,避免盲目的追求全面而没有重点,最终失去员工绩效考核的意义。
3.有效使用绩效考核结果
绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能,是人力资源管理的一个重要手段和依据,其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此,单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中,才能真正发挥其作用,调动员工工作积极性,实现员工薪酬合理分配,提升员工的综合素质,从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果,通过考核结果反馈的信息,采取具有针对性的绩效考核管理策略,以解决员工绩效考核中存在的问题,进而不断完善绩效管理,提高管理工作的质量和效率。
三、结束语
综上所述,绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用,但是这种管理制度也具有很多副作用,单位要合理利用绩效管理制度,充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题,要采取正确的管理方式和方法,不断完善员工绩效考核管理制度,以提高绩效管理的质量和效率,进而推动单位健康长久发展。
(作者单位:长春水务集团)
4.员工绩效考核管理制度 篇四
1.贯彻公司薪酬管理以及目标管理责任制的精神;
2. 评价本部门员工工作业绩;
3. 确定部门员工的月绩效工资及年度绩效工资;
4. 加强员工工作的计划性、管理人员工作的控制性;
5. 提高本部门员工的服务意识、服务质量;
6. 调动本部门员工的积极性、主动性和能动性及创造力;
7. 提高本部门员工的工作质量和工作效率。
二、依据
1. 员工考勤管理方案
2. 员工日常行为规范
3. 薪酬管理方案
4. 巡区管理方案
5. 首问首接管理方案
6. 公司其它管理制度
7. 部门内部各岗位责任和工作特性
三、原则
1. 公平、公正、公开
2. 效率为主、效益优先
3. 过程控制、强调结果
4. 严明制度、注重执行
四、范围:
适用于财务、工程、经营策划、行政人事、各管理处除部门负责人外的所有员工。
五、考核体系与内容
本考核体系分为三方面内容:
(一) 工作考核 (见附件三)
1. 说明:每周考核一次,部门内部员工人均每周的平均得分为100分(个人的每周得分可不等),每月汇总,占月度绩效考核权重的80%。
2. 计算: 周工作考核得分=周工作实得分之和__100/周工作应得分之和月工作考核得分=周工作考核得分之和/该月计分周数 月工作绩效考核得分=月工作考核得分__80%
3. 工作考核内容分类:
a) 计划内工作,个人分值不定; b) 计划外工作,分值不定。
4. 工作计划制定与考核流程
(1)计划内工作目标(见附件一)
A B C
D E F G
其中:
A.应于上周六上午12:00前完成; B.应与上周六下午17:00前完成; C.应于本周六下午15:00前完成; D.应于本周六下午17:00完成; E.应于结果公布的2日内完成; F.应于接到申诉的2日内完成; G.应于下月的5日内完成。
(2)计划外工作计划(见附件二)
A B C D E F G
其中:
A.应于任务产生的当天提出;
B.应于任务产生的当天内核定;
C.应于本周六下午15:00前完成;
D.应于本周的下午17:00完成;
E.应于结果公布的2日内完成;
F.应于接到申诉的2日内完成;
G.应于下月的5日内完成。
5. 考核细则
1) 工作计划的制定与确认:
在工作计划的制定过程中,由部门员工根据对工作的熟悉程度及所负责岗位工作提出计划并提出计划分值建议,部门负责人审核确定各项任务最终分值及要求完成时间。为提高员工的主动性,对于不需要特定人选完成的工作,可在部门内部公布,员工主动挑选,部门负责人核定。为保证员工之间任务的均衡性,一般情况下,员工每周的计划分值应在80-120分之间。员工月度工作分值总和必须在360分以上,否则该员工当月工作绩效考核得分加乘系数0.95。同时要求各部门负责人在效率优先、兼顾公平的原则下分配员工工作。
2) 考核分值的确定:
员工自评分数作为部门负责人考评的参考,考评得分以部门负责人考评得分计算。
3) 提交本周工作总结、自评分及下周工作计划
要求:内容客观、完整、科学
考评办法:推迟提交扣该项工作分值的10%,内容不符合要求每例扣该项工作分值的10%。
4) 执行工作计划
完成时间:工作日内未按规定进行,扣该项工作分值的10%,超过2天扣该项工作分值的20%,超过3天扣该项工作分值的.50%,超过3天以上扣该项工作分值的100%。
完成质量:分为优秀、良好、一般、差三个等级,分别加乘1、0.95、0.7、0.5系数。
5) 工作计划的.奖励与处罚:奖励:员工完成难度大、完成效果非常理想工作,部门负责人可以视情况奖励给予该项得分的5-10%;处罚:对于完成效果非常差的工作,部门负责人可以视情况给予10-50%的扣分;对于月末投诉或其他方式经查实的工作任务完成有问题的项目,部门负责人也可以追加对该项任务的扣分,扣分幅度为10-50%。
6) 部门负责人考核要求对员工的工作完成情况每周不少于一次的查核;对员工的工作完成时间应进行确认,并承担相应责任; 对员工的工作完成质量评定负责,承担相应责任,有业主投诉经查实此项应评定为差;对员工的投诉不得打击报复。
(二) 工作量饱和度考核(见附件四)
1. 说明:每周考核一次,周部门内部人均得分为100分,每月汇总,占月度绩效的10%,但最高不超过15分,最低不低于5分。
2. 适用范围:适用于工作考核得分部分(含奖励与处罚得分)的计算。
3. 计算:
个人周工作量饱和应得分=参与考核人员周工作应得分之和__个人工资收入占部门参与考核人员工资收入之和的比例
个人周工作量饱和度考核得分=个人周工作应得分之和__100/个人周工作量饱和应得分
个人月度工作量饱和度考核得分=个人周工作量饱和度考核得分之和/该月计分周数
个人月度工作量饱和度绩效考核=个人月度工作量饱和度考核得分__10% (低于5分以5分计,高于15分,以15分计)
(三) 常规考核(见附件五)
1. 每周考核一次,每周总分为100分,每月汇总,占月度绩效的10%。
2. 计算:
周常规考核得分=总分100 — 周常规扣分之和+奖励加分
月常规考核得分=周常规考核得分之和/该月计分周数 月常规绩效考核得分=月常规考核得分__10%
3. 细则
1) 考勤:该项分值为10分。
严格按公司制度执行、考核;外出办公事超过1小时须向部门负责人批示,否则一次扣该项分值的10%;漏打卡应于次日向部门负责人说明情况,能证明情况属实,可签证明,但每月不超过3次;每迟到一次扣2分,早退一次扣2分,缺勤一次扣5分。
2) 行为规范:该项分值为10分。
按公司员工行为规范的要求执行,部门抽查每发现违反一次,扣该项分值的10%;公司检查时因个人原因致使部门扣分的,扣除个人扣该项分值的20-40%。
3) 工作程序:该项分值为10分。
按公司规定的程序工作,每违反一次,扣除该项分值的10%。
4) 工作主动性、责任心:主动性、责任心分值各为10分。
对待工作应积极主动,遇到问题不但要及时汇报,还应该及时提出解决方案。如工作推委、拖沓,不负责人,每次扣该项分值的40%。
5) 参加集体活动(会议):该项分值为10分。
积极参加公司、部门的集体活动、会议、参观、学习等,不参加一次扣除该项分值的20%。
6) 接受临时性工作:该项分值为10分。
对于临时安排的工作应积极接受,不得无故推辞,否则每次扣除该项分值的40%。
7) 工作效率:该项分值为10分。
鼓励高效完成工作,对于一拖再拖的工作,除在每周工作考核时加倍扣分外,在工作效率上扣除该项分值的20%。
8) 影响他人工作:该项分值为10分。
上班时间办公室内不能大吵、大闹、玩电脑游戏或进行其它影响别人工作的活动,否则根据造成影响程度,每次扣除该项分值的30%。
9) 维护公司形象:该项分值为5分。
不做有损公司形象的事情,否则根据造成影响程度,每次扣除该项分值的50-100%(如业主投诉员工等)。
10) 部门配合:该项分值为5分。
积极配合公司其它部门完成各项工作,对于需要部门负责人协调的要及时汇报。否则每出现部门配合不畅影响工作或接到其它部门投诉的,每次扣除该项分值的30%。
11) 团队精神:该项分值为5分。
强调团队精神,不搞个人主义或拉帮结派,服从领导安排支援紧急工作。违反者每次扣除该项分值的30%
12) 其它事宜:该项分值为5分,参照公司有关规定执行。
4. 奖励:由部门负责人决定,也可以由个人申请部门负责人决定。
1) 工作量超过饱和量50%以上的,除在工作量饱和考核加分外,还可在常规考核中加该项分值的2-5分。
2) 维护公司利益,宣传公司形象等方面作出较大贡献的,可在常规考核中加该项分值的2-10分。
3) 在工作中任劳任怨,不计得失,积极主动完成工作的,可在常规考核中加该项分值的2-5分。
4) 在常规考核各项中,表现突出者,可在考核中加该项工作分值的2-5分。
六、考核结果的运用
(一) 薪酬
1. 月度绩效得分为三部分之和(见附件六、附件七),即: 月度绩效得分=月工作绩效考核得分+个人月度工作量饱和度绩效考核+月常规绩效考核得分。
2. 员工月度绩效工资计算:
月度绩效工资=个人月度绩效工资总额__{[(个人月度绩效得分-部门员工绩效平均分)/部门员工绩效平均分] __4+1}
3. 员工年度绩效工资:按公司文件规定执行,与月度绩效之和挂钩;
(二) 先进员工评选与奖励;
1. 每月考核得分前两名的工程部员工为月度优秀员工,奖励100元;年度得分排名前两名的工程部员工为年度优秀员工,奖励500元;
2. 每月评选物业管理系统(适用于管理处员工)两名,由公司从管理处月度考核得分第一名的员工中选出,奖励100元;年度评选物业管理系统(适用于管理处员工)两名,由公司从管理处年度考核得分第一名的员工中选出,奖励500元;
3. 结合月度员工绩效考核结果,在行政人事、财务、经营策划部中评选出月度优秀员工一名,奖励100元;结合年度员工绩效考核结果,在行政人事、财务、经营策划部中评选出年度优秀员工一名,奖励500元。
(三) 处罚:
1. 连续三个月在部门排末位的员工给予警告一次。
2. 连续四个月在部门排末位的员工予以辞退。
(四) 申述、调整
1. 绩效得分公布后2天内,个人发现有评分不属实之处,可直接向部门负责人进行口头或书面申述,部门负责人应在1天内给予解释、答复或调整。
2. 若对部门负责人的解释、答复或调整不认可时,可在答复后2天内向公司经理书面进行申述,经理的裁决为最终决定。
3. 若无申述,则计算绩效得分为最终的月度绩效得分;若申述到部门负责人处为止,则以部门负责人调整后的得分为最终的月度绩效得分;若申述到公司经理,则按照公司经理的裁决进行调整后的得分为最终的月度绩效得分。
(五) 其他
1. 本方案试运行三个月,经修改后正式颁布。
2. 部门负责人考核所属员工必须公平、公正、公开,员工投诉考核不公正且经查核属实月度累计2次(含)以上或年度累计10次(含)以上,给予部门负责人降职处理;
3. 公司年度先进部门评选公司另行发文确定;
4. 本制度由行政人事部制定、解释及修改。
__有限公司
5.新员工考核制度 篇五
底薪1500元+业绩提成+300元绩效考核,绩效考核方法:每个工作日20通一分钟以上有效通话,完成16—19通电话算80%,考核240元;完成12—15通电话算60%,考核180元,完成10—11通电话算50%,考核120元,完成10通以下无绩效。(考核从员工入职2个自然周后开始计算)三、四、员工转正标准:产生业绩等于大于10000元。转正员工待遇
底薪1800元+业绩提成,根据职级分M1级、M2级、M3级、M4级,M1M2级每月到访客户需等于大于20人,M3M4级每月到访客户大于等于15人,完不成任务少一个到访客户扣10元,到访客户超出规定任务,无奖励。
五、提成计算
M1级当月销售业绩的8%,M2级当月销售业绩的10%,M3级当月销售业绩的12%,M4级当月销售业绩的15%,行业网站业务提成20%。
六、新员工45天零业绩作自动离职处理
企信通科技有限公司
人事行政部
6.员工转正考核制度 篇六
试用期员工转正考核管理制度
为确保公司所有正式员工都能胜任本职工作,符合公司发展要求,与公司的核心价值相统一,具有崇高的敬业精神和献身精神,同时保证公司能给每一位员工都提供一个发展平台,并使员工转正工作公开、公正和公平,特制定本制度。
一、适用范围:
适用公司各职能部门试用期内员工的转正办理。
二、试用期时间
1.持有相关专业的大/中专以上毕业证及相关的专业技术执业资格证的员工,试用期为三个月;
2.持有相关专业的大/中专以上毕业证未取得专业技术执业资格证的员工试用期为六个月;
三、转正时间
从员工入职当日算起至试用期满的当日。
四、转正条件:
1.取得相关专业的大/中专以上毕业证;
2.取得相关专业技术执业资格证;
3.试用期间通过公司考核评定合格以上;
4.试用期间未受到警告以上的行政处罚;
5.试用期满及符合以上条件,并经部门负责人或分管高层同意转正;
五、转正前谈话
1.试用期员工的直接上级须在转正期满前三天与员工面对面交流谈话,如该员工符合转正条件,员工的直接上级应提醒员工提交相关转正材料;
2.如果员工在试用期因工作态度、工作能力等问题,直接上级可做出不予转正或不胜任岗位要求的建议,同时将该员工不胜任岗位的具体事例和评估以书面形式报送总经理(或执行董事)。
六、转正类别:
1.正常转正(试用期满,通过公司转正考核);
2.不予转正(不符合转正条件,退职或继续试用);
3.转岗转正(根据考核及个人特长转正到其它岗位)。
六、转正时需提供的材料:
《员工转正申请表》、《个人简历表》、《毕业证复印件》、《专业执业资格证》、公司考核结果。
七、考核流程
七、试用期员工考核评定所占分比例:、公司领导评定(20%);
2、部门负责人评定(30%);
4、同事间评定(30%);
5、跨部门评定(20%);
八、附则:
本制度经董事会决议,执行总裁(总经理)签字、批准后于2012
年7月1日实施。
附件:试用期员工转正申请表
二
0一二年六月
7.员工考核管理制度 篇七
绩效考核在企业管理中起着非常重要的作用,在我国,企业的管理者也意识到它的重要性,也做了大量的工作,在一定程度上取得了一些成绩,但是由于种种原因,企业的绩效考核工作中仍然存在很多问题,大致归纳为以下几点:
(一) 绩效考核基准模糊化
目前多数中小企业的绩效考核标准过于模糊,表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考核,极易引致不全面、非客观公正的判断,模糊的绩效考核基准很难使被考核者对考核结果感到信服。
(二) 绩效考核角度的单一
在人力资源绩效考核的实践中,往往是上级对下属进行审查或考核,考核者作为员工的直接上司,其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果,考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。
(三) 考核过程的形式化
这是一个非常普遍的现实问题,很多企业己经制定和实施了完备的绩效考核工作,但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义,每年必须的走过场,无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
(四) 考核结果无反馈
考核结果无反馈的表现形式一般分为两种:一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,考核行为成为一种黑箱操作,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意,哪些方面需要改进。第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。
(五) 业绩考核方法的选择不当
业绩考核方法和考核技术有很多,有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配,但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺,而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划,但却不适合于平衡各方利益相关者。目前大多数企业既无意识、也无能力适当的选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。
二、完善企业人力资源绩效考核制度的探讨
(一)营造绩效考核的制度环境
绩效考核体系的建立除了体系内基础制度的建立,还需要相应的配套制度环境来支持。
1、完善社会保障制度。
只有提供了合理、科学的社会保障体系,人才市场的流通才能在一个正向的发展平台上为企业发展提供“人力”本身的潜能。各种科技人才才能得顺利地流动,人才资源的配置才能合理化。因此,政府应着手健全养老、医疗、待业保险制度,逐步建立起有利于人才合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的保障体系和运行机制。
2、建立人力资本投资制度。
现有人员的再开发、再培训,对企业来说可能是最有效的人力资源管理措施。这方面政府应该给予大力支持。例如在新加坡,政府设立了工人技能发展基金,并立法规定任何企业均必须按企业职工工资总额的4%上缴工人技能发展基金。然后,根据企业需要,政府直接或委托社会团体、工会等社会力量主办各类培训班。企业再培训职工时,只需要出资1 0%,其余90%由工人技能发展基金负担。这样既调动了企业培训员工的积极性,又促使了企业员工提高技能。
(二)建立科技人才开发体系
在现代企业制度的建立中,确立科技人才在企业发展中的较高地位与作用,为科技人才提供发挥潜能的软环境、内部条件。比如,将科技人才引入企业董事会,或担任企业高层管理人员,在企业设立科技总监来负责企业的技术创新工作。除了提供发展平台,还应用有效的绩效考核措施来促进人才的合理流动、优胜劣汰,将绩效考核效果运用到激励机制上,建立以企业为主体的吸引科技人才、激励科技人才的内部机制。具体措施可包括:
(1) 报酬激励。
除了一般的工资、福利、奖励以外,企业对科技人才特别使急需的高科技人才可采取股权共享计划。即将企业盈利的一部分以人才股的名义划归科技人员。这样,企业无需花费自己的发展基金,就可以达到激励科技人才的目的;同时,对于科技人才来说,不用付出资金就可获得股权,成为企业的“主人”。人才股有助于提供企业凝聚力和向心力,为留住人才提供了良好的激励机制。
(2) 发展激励。
对于优秀的人才来讲,仅有报酬和强烈的事业心是不能够吸引人才持久的奉献,更不用说创新成果了。所以企业对这些人才要加大人力资本的投资,包括人才的教育、培训、职业生涯规划等方面。除了重视在企业内部投资手人力资源的开发与管理工作,还要积极利用企业外部的人力资源为本企业服务,如聘用外部专家进行学术交流、派遣企业人员外出研修、国外考察,制定合理可行的整个职业生涯规划。这些发展计划和机会的提供,本身对人才来讲已经可以起到积极的激励作用。
(3) 感情激励。
正确运用感情激励可以有效培育科技人才对企业的忠诚和信任。有效的感情激励包括对科技人才的尊重、理解与支持,信任与宽容,关心与体贴。如果企业能够做到“乐士之乐而乐,忧士之忧而忧”,就能够充分科技人才的积极性。感情激励成功的关键,在于充分认识科技人才的价值,充分尊重他们的劳动。
只有建立和完善了科技人才的使用和激励机制, 才能最大限度地调动科技人才进行科技开发和创新的主观能动性, 才能形成与经济发展战略相适应的人才开发机制。
摘要:目前我国企业绩效考核制度还存在一些问题, 面对这种现状, 笔者认为, 建立与企业发展相适应的绩效考核体系是关键, 本文通过分析中小企业绩效考核制度存在的问题, 提出完善绩效考核制度的对策。
关键词:绩效考核,人力资源管理,绩效指标
参考文献
[1]、董泽芳著《:人力资源开发与管理》, 武汉:华中师范大学出版社2000年版。
[2]、郭咸刚著:《西方管理思想史》, 北京:经济管理出版社2002年版。
[3]、成思危主编《:中国企业管理面临的问题及对策》, 北京:民主与建设出版社2000年版。
8.员工考核管理制度 篇八
[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调
一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性
绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作,目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制,以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分,员工绩效的实现有助于部门绩效的完成,但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此,需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。
1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映,而在部门绩效中得到反映,尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核,会掩盖部门、组织的工作,员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以,如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系,特别当员工绩效和部门绩效生冲突时,二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。
2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异,管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异,会影响绩效考核的公正性、公平性,产生如下后果:
(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性,可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距,从而降低对部门员工的工作标准要求,这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。
(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异,考核结果对其未形成压力,因此就不会主动改进绩效,提高绩效水平。
(3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发,缺乏大局观念和全局观念。
根据亚当斯公平理论,员工经常进行“自我-内部”,“自我-别人”,“别人-内部”,“别人-外部”比较,当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时,员工会改变投入;或改变自己的产出;或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式,出现员工重新回到“大锅饭”时代,从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面,在企业,合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作,他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时,在对员工个人绩效考核的同时,必须科学开展部门绩效考核,将二者紧密结合起来。
二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状
1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为,对员工进行绩效考核了,就没有必要对部门绩效进行考核。
2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂,每个员工都有不同的绩效考核标准,员工、主管要填写很多表格,而考核后又要与员工反馈、沟通,还要根据员工考核情况进行培训,所以特别在人力资源部人手紧张时,不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争,引起员工间的争斗,部门协调困难。
3.部门、员工绩效考核都有,但二者关系处理不当。有些企业,在员工绩效考核时也进行部门绩效考核,但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差别使考核结果失真,扩大部门之间考核的不平衡。
三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路
1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体,团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果,是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,将组织目标分解到各个部门,形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员,团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务,是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为,团队绩效强调协作以集体绩效为主,而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为,这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效,也必须部门的员工认真履行自己的职责,在完成个人绩效的同时,互相协调、相互配合,共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效,会导致部门内部过度竞争,影响部门整体绩效,甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效,忽视员工绩效,则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时,容易造成内部不公,影响部门整体凝聚力,也容易造成“搭便车”“大锅饭”,影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此,企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系,将部门绩效与员工绩效紧密联系,让员工清楚地认识到,只有部门绩效、企业绩效的实现,才能使员工绩效得到肯定。
2.部门、员工绩效关系处理方法
(1)进行员工多纬度绩效考核,协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况,从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况,也倡导了企业积极的绩效文化。
(2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时,对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后,将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来,从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。
表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表
(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行,将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时,部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果,按20%比例计入员工年度最终考核结果。
(4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的,是为人性发展寻求一条科学途径,使组织力量得到最大的发挥,取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化,鼓励员工在完成个体绩效任务的同时,关心部门绩效、组织绩效,员工之间形成协作、互助、友爱的关系,在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时,实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感,使得员工与上级的关系紧张,同事间关系复杂,导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满,挫伤其工作积极性,特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下,淘汰更容易带来负面影响。因此,企业在对不合格员工淘汰时,应该比较灵活,不要一刀切,不要全部中止或解除合同,而是在绩效考核结果反馈时,与员工认真分析绩效不佳的原因,并结合员工个人不同的情况,采取调换岗位,降低工资或下岗培训等多种形式。
四、总结
企业在进行绩效考核时,必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合,在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、能力、态度考核时,也注重考核周边绩效的,并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中,使个人绩效和部门绩效均获得明显提升,激发员工工作热情,最终实现员工和企业共同价值的创造。
参考文献:
[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2003
[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京:机械工业出版社,2003.1
[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社,2001
9.员工培训考核管理制度 篇九
一、培训目的
为公司员工(劳务工除外)提供有关企业的基本背景情况,使员工了解所从事工作的基本内容,明确工作职责、程序、标准规;向员工灌输企业及其工作部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等,帮助其尽快适应企业环境和新的工作岗位。
二、培训内容
(一)公司基本概况
1、介绍公司的经营历史、宗旨、规模和发展前景,激励员工积极工作,为公司的繁荣作贡献;
2、介绍公司的经营范围、主要产品、市场定位、目标顾客、竞争环境等等,增强员工的市场意识;
3、介绍企业的文化、价值观和目标的传达,让员工知晓企业反对什么、鼓励什么、追求什么。
(二)公司管理制度
1、介绍公司员工行为和举止规范,如关于职业道德、作息制度、接洽和服务用语、仪表仪容、精神面貌、谈吐、着装等的要求;
2、介绍公司的行政、人力资源、财务、生产现场等管理规章制度和岗位职责,使员工在工作中自觉地遵守公司的规章制度,工作行为符合公司的管理规则要求;
3、介绍公司的安全措施及管理规定,让员工了解安全工作包括哪些内容,如何做好安全防范工作,如何发现工作中发生的安全问题,对生产环境中发生的安全问题如何进行应急处理,加强其安全工作意识。
(三)企业组织架构
介绍公司内部组织架构、各部门之间的服务协调网络及流程,有关部门的处理反馈机制,使员工明确在企业中进行信息沟通、提交建议的渠道,了解和熟悉各个部门的职能,以便在今后工作中能准确地与各有关部门进行联系,并随时能够就工作中的问题提出建议或申诉。
(四)业务培训
1、针对所在岗位开展岗位职责、工作知识、工作方式方法、工作技能、工作标准等业务培训,使员工熟悉并掌握完成各自本职工作所需的主要技能和相关信息,从而迅速胜任工作;
2、针对生产技术人员的品质管理培训,主要介绍品质管理的内容、具体要求和标准,以及工作流程,让员工掌握品质控制与管理工作的具体规则,确保产品质量;
3、针对生产技术人员的产品知识培训,主要介绍产品生产工艺、安全技术说明书等,让员工尽快掌握产品基本知识、工作中应急处理办法,学会自我防护,确保安全生产。
4、针对生产技术人员的操作技能培训,主要介绍安全操作规程(作业指导书)等,帮助员工尽快掌握基本的生产操作技能,胜任岗位的工作要求。
(五)职业化素养塑造
1、介绍职业化的概念,让员工理解什么是职业化,职业化素养包括哪些内容(人生价值观、工作思维观念等),如何进行职业化的塑造等,明白塑造职业化对公司发展、对个人成长的积极作用;
2、介绍职业生涯规划的概念,让员工掌握职业生涯规划的目的和实现职业目标的路径,清楚在公司发展的路径和方向,帮助员工少走弯路,早日实现职业梦想。
(六)职业化管理技能提升
针对现职管理者和储备管理者,在管理工作的思维观念、技能技巧、方式方法等方面予以培训引导:
1、了解管理者塑造职业化素养和技能的重要性,并清晰、准确定位自己在组织中的角色;
2、深刻认识管理者自身职业化能力提升与企业战略发展的关系,并掌握相关的方法和技巧;
3、通过管理者自我管理和领导能力的提升,推动企业健康、高效率的向前发展。
三、培训方式 员工培训根据培训内容不同,采取不同的培训方式:
(一)公司基本概况、管理制度、组织架构培训,采取图表演示与内容讲解相结合的方式,便于员工增强知识记忆。
(二)业务培训,采取知识讲解、操作演练、师傅带徒等相结合的方式,让员工通过亲自动手操作尽快掌握基本业务技能。
(三)职业化素养塑造与管理技能提升培训,采取幻灯展示、案例讲解、分析研讨、角色扮演等相结合的方式,便于员工深刻领会其中的道理和方法。
四、培训职责
(一)员工培训由公司办公室具体负责组织实施。
(二)公司基本概况、管理制度、组织架构知识培训,由公司职能部门负责讲授。
(三)业务培训中的岗位知识由用人部门负责讲解,品质管理知识由品控部门负责讲授。
(四)职业化素养塑造与管理技能提升培训,由公司办公室安排相关管理人员或外聘讲师负责讲授。
五、培训考核
(一)考核内容
1、出勤记录
(1)迟到或早退:提前请假扣2分/次,未提前请假扣5分/次;试用期内的新员工,迟到/早退累计达3次即辞退。
(2)请假:提前请假每0.5天扣2分,未提前请假每0.5天扣5分;试用期内的新员工,累计请假达3天扣5分,超过6天即辞退。
(3)旷会:1次(0.5天)扣10分;试用期内的新员工,旷工1次即辞退。
2、培训笔试:笔试测试题实行三选一方式抽选考题。
3、实操演练:以各岗位工作的实操要求进行实操演练。
(二)分值比重
1、生产技术岗位
出勤记录20分,培训笔试70分,实操演练10分。
2、行政后勤岗位
出勤记录20分,培训笔试50分,实操演练30分。
3、销售岗位
出勤记录20分,培训笔试40分,产品送样或销售业绩40分。
(三)考核周期
1、新员工于试用期届满前进行培训考核;
2、在职老员工每隔半年考核一次。
六、考核成绩应用
(一)综合考核成绩85分以上为及格。
(二)试用期员工
1、试用期届满,初试综合成绩低于85分者,试用期延长一个月;
2、试用期延长一个月届满,复试综合成绩仍低于85分者,试用期再延长一个月;
3、试用期第二个延长月届满,再试综合成绩仍低于85分者,予以辞退。
(三)在职老员工
1、初试综合成绩低于85分者,一个月后复试;
2、复试综合成绩仍低于85分者,自复试所在月起的连续六个月内进行再培训,期间基本工资按80%的标准发放;
3、在再培训期满所在月月底进行再试,再试综合成绩仍低于85分者,予以辞退。
4、考核成绩将作为个人薪资调整标准的重要依据。
10.公司员工绩效考核管理制度 篇十
凡具备以下条件作为评优秀员工的条件部门给予通报表扬给予奖金鼓励
1、拾金不昧者视情节给予5-50元奖励。
2、工作出色多次受顾客表扬给予5-10元奖励。
3、工作表现突出并能为部门工作提出良好改革建议并给予采纳使用给予20-100元奖励。
4、工作认真仔细独立处事能力强并在工作当中及时发现隐患给予及时妥善处理避免一些突发事情的发生给予10-100元奖励。
5、工作业务技能娴熟按规定时限或提前很好地完成任务者给予5-10元奖励。
6、每月业务考核成绩优秀第一名给予50元奖励。每月会员售卡第一名者完成任务额售卡量处于酒店第一给予50元奖励
二、惩罚制度
1、无故未按时参加部门例会、培训或未经请假而迟到、早退的扣10元。
2、无故迟到早退扣10元。
3、无故不执行上级领导工作指令推委扯皮的扣10元。
4、违反酒店规章制度受到宾客投诉、存在事故隐患等问题隐瞒事实真相不上报造成严重后果扣100元直至扣除当月业绩提成。
5、接待宾客不主动、热情扣10元。
6、宾客通知单发生差错未及时修正、补救或通知相关部门扣20元。
7、宾客交办的事项未及时记录、没按时按质完成扣10元。
8、会议确认后未及时开单、送单导致接待衔接失误扣10元直至扣除当月业绩提成。
9、销售人员答应客人的条件客人到酒店时未守信而导致客人投诉扣100元个人支付答应客人的费用。
10、未做好交接班工作延误宾客交办的事情扣10元。
11、未做好客史资料的整理、保管及统计工作扣10元。
12、会议告示牌、横幅未及时落实办理扣10元。
13、签到台未及时落实办理扣10元。
14、未做好预订控制和信息沟通工作造成接待困难扣10元直至扣除当月业绩提成。
15、会议接待期间无人跟踪服务造成接待衔接断档扣50元直至扣除当月提成。
11.工程设计员工绩效考核探析 篇十一
关键词:工程设计院;员工;绩效考核。
工程设计院员工由设计员工、设计辅助员工、管理员工(含总承包项目管理)三部分组成。其中设计员工是主体,他们工作绩效的好坏直接影响设计院的设计进度、设计质量、技术创新、核心竞争力培养、拓展市场等方面;对设计员工的绩效考核是直接影响其潜能发挥和工作积极性的一个重要因素。可见,绩效考核体系科学、合理并执行的好,将会激励设计员工士气、促使其主动完成好所承担设计任务的设计进度、设计质量、投资控制、技术创新等,使工程设计院与设计员工能达到共同和谐发展的目的和效果;若绩效考核体系不科学、不合理、执行的不好,则会造成员工消极怠工、进度拖期、质量出现问题、工程投资达不到合理控制等诸多不良影响l会阻碍工程设计院与设计员工的长远发展。为此,本文以工程设计员工绩效考核为研究对象,结合绩效考核基本涵义等理论,对其绩效考核现状和存在问题进行分析研究,提出相应有效的改进措施。
一、工程设计院绩效考核的现状及存在的问题
1.工程设计院绩效考核的现状
(1)设计科室集体承包考核分配
设计任务由设计院分配给工程项目主体设计室,主体设计室向相关的辅助设计室提出设计资料,共同完成设计成果。绩效考核分配由职能考核部门季度或半年预考核、分配到各设计科室,年终再整体平衡分配。
(2)個人系数法
设计任务由设计院分配给工程项目主体设计室,主体设计室向相关的辅助设计室提出设计资料,共同完成设计成果。绩效考核分配由职能考核部门确定标人考核分配结果,以设计员工的资历(学历、职称、工龄、职务等)为依据,确定其考核分配系数。设计员工的绩效考核分配结果等于标人绩效薪酬乘以资历分配系数。
(3)项目承包分配
设计任务由各设计室自己寻找或由设计院分配。其绩效考核分配由项目总设计师按专业考核分配到设计员工个人。
2.目前工程设计院绩效考核存在的问题
(1)工程设计员工绩效考核指标单一
现阶段,对工程设计员工的绩效考核指标较为单一,主要有两个:一是以绘制图纸量为主的绩效考核,二是以工程投资为主的绩效考核。以绘制图纸量为主的绩效考核较为看重设计制图量,这样会忽略了绩效考核的内容、难以真实反映设计员工的工作,也无法帮助他们完成相应的绩效改进。以工程投资为主的绩效考核,使得设计员工可能不考虑甲方成本,造成甲方利益受损,影响工程设计院质量和形象,从而促使双方合作受损。
(2)绩效考核周期不合理
目前对工程设计员工的绩效考核,大多数是由职能考核部门以半年度或年度进行计量考核。由于缺乏对工程设计员工有效的日常考核记录,绩效考核执行者难以了解其真实工作情况,因而绩效考核的结果与实际情况之间偏差较大。(3)项目承包制的绩效考核问题在项目承包制的绩效考核中,项目总设计师往往遵循个人利益最大化(给本专业分配的收入多,而给其它专业分配的收入较少),甚至采取“花光政策”。这样的绩效考核不利于专业间协作和谐和设计院的长期发展(如:员工培训、技术考察、各专业新规范、新图籍购买等不能切实做好)。
(4)效绩考核过程中缺乏有效的沟通和反馈
现阶段,工程设计院在绩效考核的沟通和反馈方面还是存在诸多不足,一是绩效考核过程中缺乏上下级的沟通,考核执行者并不一定了解、掌握设计员工具体的工作难度和工作量大,J、二是信息反馈流于形式,设计员工对绩效考核的管理思想和方式不明确,经常产生错误的理解甚至心理上的歪曲。
二、提升工程设计员工绩效考核的相应措施
尽管绩效考核这杆“公平秤”无法做到绝对的公平,但是我们可以依据绩效考核理论对其现状和存在的问题认真分析研究,探析出相对合理、公平的绩效考核体系,并在实践中不断改进和完善。
1.以项目为单位进行有效的绩效考核
改进的工程设计员工绩效考核应以项目为单位,依据设计员工在工程设计项目中承担项目内容的重要程度、工作量大小等进行过程考核。以下是实施工程设计“项目经理负责制”(即项目总设计师负责制)的过程绩效考核流程图。
2.建立工程设计员工绩效考核指标体系
应对工程设计员工的工作进行认真分析、调研,并向专家咨询,寻找出影响其工作绩效的关键点,制定出完善的绩效考核指标体系。结合设计部门绩效考核情况,分析工程设计院的考核指标研究和设计过程,将设计员工的绩效考核指标设计为四个方面,如员工工作业绩、审核员工业绩、施工服务工作以及平衡调节,其中员工工作业绩是绩效考核的主要部分,其指标有工作进度、工作质量、甲方评价、经济评价、规范符合性、设计资料质量、协作员工评价以及甲方工作满意度等。
3.工程设计员工绩效考核体系综合运用
工程设计院需要建立绩效考核组织机构——绩效考核分配委员会。绩效考核分配委员会根据工程设计项目流程,对设计员工设计工作的进度、质量、协作服务等绩效考核指标实施过程考核;及时沟通和反馈真实绩效信息,增进设计员工对绩效考核工作的理解和支持;以工程设计项目设计收费的一定比例对各级设计员工进行设计产值提奖分配,并给予工作优良的设计员工相应的责任和奖励。下面是工程设计员工绩效考核体系运用图(见图2)
4.加强工程设计员工绩效考核沟通和反馈
要实现较公平的绩效考核结果,必须加强绩效考核的及时沟通和反馈,注重目标制定、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进四个方面的沟通。目标制定的沟通可使设计员工更清楚地了解工程设计院的战略目标,为完成相应的绩效目标而努力工作;实施阶段的沟通使设计员工了解绩效的实施和完成情况,以便调整、改进相关的工作方向与进度(如适时在局域网公布绩效的目标、绩效完成情况等);对设计员工的绩效考核需要营造一个良好的氛围,使考核者和设计员工能够针对绩效考核存在的问题进行分析、交流,增进设计员工对绩效考核工作的理解和支持,并提出相应绩效考核的改进意见和措施。
另外,为保证工程设计员工绩效考核结果的公正性,当考核结果与设计员工的真实绩效不一致的时候,设计员工可向绩效考核分配委员会申诉,绩效考核分配委员会将尽快(最迟在下季度)作出处理。为了确保绩效考核结果较准确,应建立有效的申诉机制,提高设计员工参与绩效考核的积极性,体现设计员工的自我价值。同时,还需要建立合理的绩效考核申诉制度:一是对绩效考核相应的考核执行者进行重新角色定位,二是申诉人应填写申诉表,并有相应的评价者对申诉内容审查是否受理。
三、结论
工程设计院绩效考核分配委员会在对工程设计员工绩效考核时应坚持以下原则:
1.向设计生产一线倾斜,,充分调动设计员工的积极性,稳定设计骨干队伍,引导设计员工不断提高设计质量,树立市场观念。
2.以设计项目为单位,考核分解到设计员工个人,尽量具体化、数量化、用考核记录的数据说话,使绩效考核制度具有可操作性。同时,加强设计进度和质量管理,对各方面的工作实行过程管理、目标管理和限时管理。
3.至少每季度进行一次综合的绩效考核,并将考核结果在局域网上公布,同时建立各级沟通、反馈机制,便于及时掌握真实情况,使绩效考核这杆“秤”更公平。
4.绩效考核分配应留有节余,用以促进员工培训、业务建设、核心竞争力的培养等。
12.员工考核管理制度 篇十二
一、员工绩效管理在人力资源管理中的重要意义
(一) 避免在人力资源培训中出现人员浪费现象
每个员工在进入企业之前, 企业都会根据企业自身的具体情况与员工自身素质对其将在企业中所处的部门与角色进行简单界定。企业的领导层在对企业员工进行绩效考核时就能大致看出人力资源管理效果。因此, 要想更为清晰、明了地了解员工, 企业就需要科学合理地利用绩效考核。绩效考核可以直观地反映企业员工的工作情况, 并且可以了解多层面的内容, 如员工的道德素质、业务技能等。深入了解员工存在的问题与工作所取得的成绩可以很好地避免企业在人力资源分配上出现资源浪费现象。
(二) 指导人力资源开发工作
企业员工绩效考核的结果能够直观地反映员工的工作业绩, 这也是员工在一定时间内工作表现的证明。但如果企业不能彻底了解绩效考核的作用及意义, 那么企业也就不会重视绩效考核的结果, 难以对员工的工作能力进行科学合理的评价。缺乏或者不重视绩效考核非常不利于企业发展, 很容易给企业营造一种不良的工作氛围。只有通过采用较为合理的绩效考核, 企业才能深入了解每一个工作周期内员工的具体表现, 从而更好地指导企业进行人力资源开发。
(三) 良好的激励手段
“有压力才有动力”, 这句话用在企业中则应该是“有激励才会有动力”。其实, 我国现在的各行各业中, 员工能否凭借自身积极努力的工作来获得该有的升职与加薪机会是由企业的领导层决定的, 员工本身没有发言权。因此, 在这样的现实中, 企业必须要制定较为科学合理的绩效考核机制, 记录每一个员工的工作表现, 鼓励员工勇于为自己争取该有的利益。企业绩效管理是非常好的激励手段, 员工在每一次的绩效考核中可以看到自己近期的表现, 以及企业对自己的综合评价, 从而对自己该如何提升更加明确。
二、员工绩效考核在人力资源管理中的应用
(一) 完善与健全人力资源管理体制
在如今的市场经济体制下, 企业之间的竞争归根到底是人力资源的竞争, 这就要求企业的内部管理人员时时对自己进行充电, 不断提高自身的能力, 更新相关的专业知识, 借鉴同行业的成功经验, 根据自身企业的独有特点制定合适的人力资源管理机制。由于绩效考核本身具有长期性, 因此企业在进行绩效考核时必须长期开展, 确保绩效考核能发挥最大作用, 实现最大价值。企业在完善与健全人力资源管理体制时, 一定要结合每个部门的不同特点, 考虑不同员工的工作职能, 科学合理地制定绩效考核机制。
(二) 适当设立目标, 促进工作开展
企业在每个工作周期内设立不同的目标是非常重要的。设立合理的目标能够激发员工之间的良性竞争, 提高工作热情;设立的目标不合理会导致相反的效果, 极易造成员工之间的恶性竞争, 使其难以全身心地投入工作, 出现消极怠工现象, 甚至使企业优秀的人力资源流失, 影响企业的长远发展。
其实, 企业绩效考核的重点并不是考核结果, 而是在绩效管理中的管理过程, 企业必须要高度重视绩效考核工作, 针对工作岗位与职责不同的员工, 设立不同的绩效考核标准。最后再选用较为简单科学的方法来进行绩效考核, 确保企业能够高效的开展工作。
(三) 加大培训力度, 提高员工的业务素养
员工绩效考核结果能够直观地反映每个员工在工作中取得的成绩与存在的问题。针对员工取得的成绩, 企业应该采取必要的奖励机制;而针对出现的问题, 企业也要通过培训来解决这一问题, 这种培训要有针对性, 切实提高员工的业务素养。若是在绩效考核中发现发展潜力较大的员工, 一定要建立相关的电子档案, 保留其绩效考核资料, 将其列为重点培养对象, 为企业的发展储备优秀的人力资源。同时, 绩效考核也要确保人力资源管理工作正常开展, 真正做到职责分明。
三、员工保险管理在人力资源管理中的重要意义
(一) 降低企业用人成本
企业在人力资源管理中加入保险管理, 只需要花费较少的保险费用就能很好地避免不必要的支出, 也能避免风险, 这对于企业而言是非常重要的。企业在为职工缴纳的各种社会保障费用时, 能够有效地为企业规避风险, 不用支付由于员工工伤产生的大量赔款, 降低了企业的用人成本。
(二) 作为重要的激励手段
现今社会, 企业保险管理促进了我国经济的快速发展。员工通过购买养老保险就能得以在晚年生活中获得足够的养老金, 为家庭降低负担, 使得生活有了保障。因而, 企业保险管理是非常重要的激励手段, 能够激励员工为了晚年更好的生活而积极努力工作。
(三) 利于稳定团队人心
企业常常会因为某些不可抗力因素而导致大量的人力资源流失, 若是员工单方面地终止与企业事先签订的用工合同, 那么员工就不能继续使用企业的保险。一般情况下, 员工会综合考虑这种情况的利与弊, 也就不会轻易离开企业, 那么企业就借由保险管理稳定了团队人心。
四、员工保险管理在人力资源管理中的应用对策
(一) 员工保险管理规范化
规范员工保险管理就要做到扩大基本的养老保险制度、医疗保险、事业、工伤险及其生育保险的覆盖程度, 从而完善社会保障制度。企业应该尽力缩小地区之间养老保险差异, 建立健全的养老金缴费机制;健全基本的医疗保险制度, 提供更为完善的医疗保障;提供良好的失业保险, 降低员工失业风险。
(二) 员工保险管理透明化、公正化
员工保险管理透明化、公正化可以通过多种途径实现, 可以向企业员工公布各类保险管理费的缴费情况, 接受有关部门的组织与监督等。除此之外, 企业的人力资源管理部门还要重视员工保险管理工作的相关培训, 以确保每个员工都能认识到员工保险管理的具体内容及其实施方式。针对部分不自觉履行相关保险管理义务的企业, 要大力鼓励社会公众对其进行举报或投诉, 通过社会公众的舆论理论来确保员工保险管理的透明化, 也显示管理的公正性。
(三) 提高员工保险管理的程序性
员工保险管理的程序设计必须要非常合理, 这样才能保证员工能够及时申请或进行调整。企业一般是统一参与保险, 同时企业要确保在每月的15日之前进行核实与申报 (新招聘员工在签署劳动合同之后上交保险费;离职员工在离职以后停止缴纳保险费) 。随后, 由企业进行统一缴费, 也是在每月的15日之前, 与社会保障管理部门核对金额后以转账方式缴纳社会保障费。企业应该对基数进行通知之后再上报, 在每年的7月份上交花名册、员工上年度的工资总额等, 经过相关部门的审查, 再确定该年度的缴费机制。
(四) 员工保险管理的类型化
基本的员工保险管理是企业应尽的职责。除此之外, 企业还要进一步增设其他类型的保险, 如商业险和企业年金等。提高企业保险管理类型化水平的同时也给员工提供了多重保障。同时, 企业还需要进一步分解统账结合中包括的社会统筹部分与个人账户部分, 将其发展成为普惠式多的国民年金与企业年金。这种方式能够突出企业的社会责任感, 也能体现企业的公平公正。
五、总结
企业的发展与进步离不开员工绩效考核与员工保险管理, 为了确保企业能够更长远地发展, 企业要进一步加强员工绩效考核与保险管理在人力资源中的运用, 从而完善企业的绩效考核机制和员工的各类保险管理福利制度, 以便确保员工绩效考核和保险管理能在人力资源管理的运用中收效更为明显, 到最后逐步提高员工的工作业绩, 使得企业与员工获得双赢。
参考文献
[1]朱惠琳.绩效考核在人力资源管理中的作用[J].China's Foreign Trade, 2011 (16) .
[2]张海峰.绩效考核在人力资源管理中的重要作用[J].中国市场, 2011 (14) .
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