工程项目设计管理制度

工程项目设计管理制度（精选11篇）

1.工程项目设计管理制度 篇一

工程项目管理课程设计心得

一周的实习结束了，时间虽然不长，但是收获却是不少，不仅仅收获了课本上学过的知识，更学到了P3软件的应用方法。

“温故而知新”“实践出真知”“实践是检验真理的唯一标准”这些话总是出现在我们的实践总结之中，然而这一次我还是想用这些名言来表达我对于这次设计实习的认识。相对于《计量加价》来说，《工程项目管理》课程中的只是内容要抽象，零散的多。因此，在平时的学习过程中有很多的东西我都是不加理解的死记硬背下来的。这些东西都是一些前辈高人们站在一定的学术高度上来表达阐述的，在实际应用中我还做不到融会贯通。但是，这次课程设计给了我一次具体、实际地理解掌握这些知识的机会。

P3软件是目前一款比较先进的以计划——协同——跟踪——管理——控制——积累为主线的企业级工程管理软件，是项目管理理论演变为实用技术的经典之作。在项目管理上具有很大的优势：1)能及时获取现场作业内容与完成情况；

2)能始终把握工程关键项目；

3)能较科学地进行工程实际进展对工程里程碑点影响的分析； 4)能及时协调设计、设备、承包商间的进度安排； 5)能形成较客观的进度评价体系；6)能进行费用与关键资源的动态分析控制。通过一个星期的学习，应用，对于P3软件我做出如下总结：①P3软件的应用策划是总体应用策划。因此要想熟练切高效的应用P3软件，需要一步步的去熟悉，应用，一蹴而就，或者期望立竿见影的想法是不可取的；②P3软件应用必须统一筹划，按照标准统一代码来划分工程相关的信息、资源，可保证工程外部各单位，工程项目内部各部门的信息共享和流通；③P3软件的应用基础关键是建立具体的工程模型，这主要体现在P3软件应用于工程计划阶段。只有这样才能使P3软件在工程管理中发挥效能，实现工程计划的动态控制。

课程设计的时间是短暂的，但意义对于我来说是重大的。我们已是大三的学生，在即将到来的毕业前掌握了这样一门实用的软件应用技术无疑是很有帮助的。所以，课程设计不仅仅是对我们平时学习内容的检查，也是提升我们综合素质的有效途径。

2.工程项目设计管理制度 篇二

工程建设项目从开始筹划立项到竣工结束大体可分为投资决策阶段,工程设计阶段,工程实施阶段,竣工验收阶段。工程项目造价管理的基本内容就是合理确定和有效的控制工程项目造价。工程造价在项目的整个过程中是贯穿始终的,即要全面又要有侧重点,同时工程造价控制与管理又是一个动态的过程。

1 设计阶段造价管理的重要性

工程项目造价控制与管理过程中必须重点突出,项目经过可行性分析论证,决策一经确立,设计即成为工程造价有效控制的关键。工程造价看上去完成于施工阶段,而实际上人力、物力、财力的投入绝大部分形成于设计时期。

根据相关资料分析,西方国家勘察设计费用一般只相当于建设工程全部寿命周期成本的1%以下,我国统计数据显示此项费用约占公路工程建设费用的2%-3%,个别项目甚至不足1%。但这部分费用对项目造价的影响度达到75%以上,可见设计阶段的重要性。工程设计质量及投资控制不但决定着项目的适用性、可靠性、安全性、美观性及其与环境的协调效果,而且在很大程度上决定着其造价的高低。

如果设计人员在设计阶段未能肩负起优化设计与有效控制造价两重担,则势必增加工程不必要的投入。设计的每一笔每一线都是需要投资来实现,一旦设计阶段造价失控,就必将给施工阶段的造价控制带来很大的负面影响。因此,设计阶段的工程造价管理工作不但必要而且很重要。

2 设计阶段影响工程造价的因素

2.1 工程技术与经济观念相分离

大部分设计人员技术水平、知识储备并不差,但缺乏经济观念,设计思想保守,创新意识不强。在设计中不作多方案比较,即使多方案比较也只注重造型和使用功能,而忽视经济方面的比较,缺少造价控制的积极性、主动性。

2.2 设计师的综合素质

设计单位人员设计水平、知识程度及对造价控制重要性的认识程度,对工程造价的影响都很大。优秀的设计人员实际工作中会运用技术经济手段去优化设计方案,创造出优秀的设计成果,从而保证设计质量,降低工程造价。在市场经济条件下,工程造价管理是一种动态的、高层次的管理。需要一批管理与技术结合起来的高素质的一专多能的复合型人才。

2.3 外业勘测工作细致程度

在公路建设中,外业测量资料要详细,由当地经济发展可能引起的变更要与当地政府和人民细致沟通进行合理预见;基础工程部分涉及的地质复杂、不确定因素较多,一旦地质勘察工作质量不高,极易造成设计不准确。设计图纸与实际相差较大,就要在后期的工作中增加大量的设计变更,最终将导致工程总造价难以控制。

2.4 设计方案的选择

为了取得较好的投资效益,通过采用设计方案竞选、限额设计、运用价值工程优选设计方案和对设计方案的技术经济评价等方法来实现对工程造价的动态控制。一个好的设计方案是技术上的可行性和经济上的合理性的完美结合。

3 设计阶段工程造价管理的主要措施

3.1 建立建全规章制度

做好设计阶段的工程造价管理首先要有一个建全的规章制度,使工程造价管理由单一控制变为多方控制。

(1)领导责任制。明确了领导的职责,在领导的组织与重视下,各方人员才能齐心协力做好此项工作。(2)责、权、利明晰的奖罚制度。将相关人员的责、权、利与工程造价管理挂上钩,才能调动积极性,把设计阶段造价管理工作做细致准确。(3)工作协调制度。从而促使设计人员主动地听取经济技术人员的有关意见,经济人员主动介入设计,共同把好设计造价关。

3.2 提高思想认识

设计人员通常以技术可行、质量可靠为完成任务标准,甚至以传统的技术手段安全为由而拒绝接受先进的经济可行的技术措施。而经济人员则只负责完成设计概(预)算,使技术与经济长期脱节,工程造价难以有效控制。

要强化设计人员的工程造价意识,优秀的设计人员必须要有较强的造价意识,保证选择恰当的设计标准和合理的功能水平。将造价与技术经济紧密联系在一起,只有在方案设计、工艺设计等方面把握好设计细节,进行技术和经济比较,与造价人员密切配合,做到技术与经济的统一,才能做好工程造价管理工作。

3.3 加强技术培训,不断提高综合素质

设计是一项创造性的劳动,设计成果好坏受到设计者的水平、知识结构、经验等影响。而设计阶段造价管理更是一项综合性工作,设计人员、经济人员都要具备比较好的综合素质。常规性设计及审核基础上,还要进行技术性经济分析,以杜绝超常规的保守性设计,保证设计施工图的可行性、合理性和经济性。应用价值工程优化设计,加强设计人员的经济观念,提高人员的综合素质。

3.4 积极推行限额设计,促进精心设计

限额设计就是要求按照可行性研究报告中的投资估算控制初步设计,根据设计总概算控制施工图设计,同时各专业在保证达到使用功能的前提下,按分配的投资限额控制设计,严格控制不合理变更,保证总投资额不被突破。

限额设计决不是简单地一味为了节约投资,而是包含了尊重科学、注重实际、经精心设计的内容,运用价值工程原理,通过提高价值的途径在设计中做比较优选。只有做到了更科学更实际,才能有效地控制工程造价。通过层层限额设计将“肥梁”、“胖柱”、“密钢筋”、“深基础”等现象消灭在设计阶段,这样“三超”现象也会减少。

4 结束语

设计阶段造价管理是一个系统的过程,要树立“全过程、全方位、动态工程造价管理”的理念,设计人员和经济技术人员密切配合,运用价值工程原理,做多方案技术经济比较。经济人员设计过程中及时对项目投资进行分析对比,反馈造价信息,能动地影响设计,这样势必会更有效地做好工程项目设计阶段的造价管理。

摘要：阐述工程设计阶段投资控制的重要性,分析设计阶段造价的影响因素,探讨工程设计工作中造价管理措施。

关键词：设计,造价,管理

参考文献

[1]全国造价工程师考试培训教材编写委员会.工程造价计价与控制[M].北京:中国计划出版社,2009.

3.工程项目设计管理制度 篇三

关键词：知识管理；工程设计咨询；转型业务；项目管理 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2015）21-0176-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.21.088

作为工程设计咨询企业，立足于项目知识管理的优势，切实加强对基于知识管理下项目管理现状的分析，从而探索出进一步改进和完善的策略与措施，不断提高企业项目管理水平，切实推进转型业务战略的实现，从而更加有力地推动企业发展。

1 主要问题分析

我国基于知识管理的工程设计咨询企业在转型业务项目管理方面，目前存在着许多不足，主要表现在以下三个方面：

1.1 组织机制有待完善

有的工程设计咨询企业没有设置专门的项目管理部门或新近抽调组建项目管理部门，且项目管理人员都是原有的设计咨询人员，也就不能对项目进行独立有效的管理。项目管理部门和原有的部门之间有的存在职能重叠不清晰的问题，有的横向联系不够，原有的人员只是注重完成设计任务，对转型业务整体项目的关注不够，影响了项目的有效管理和实施质量。项目经理的作用没有得到有效发挥，由于其职责、权力的局限性，制约了其对项目的有效管控。

1.2 控制机制有待完善

在项目控制尤其是转型业务项目管理方面，尚未形成严密的体系网络，各层级的控制目标不统一。在给下层级分解项目的控制目标时，时常出现经费控制不合理的情况，从而对项目的质量造成一定影响。

1.3 薪酬分配机制有待完善

有的设计咨询企业主要以岗级高低来决定报酬的多少，重论资排辈，影响了年轻人员的积极性。在项目管理方面，未有效的实行项目独立核算和项目分配制度，影响了员工工作的积极性，尤其是原有设计人员从事转型业务的积极性，对吸引社会人才，补充完善现有能力严重缺乏竞争力。

2 对策与建议

针对当前存在的问题，笔者建议可以从知识管理角度入手，对工程设计咨询企业项目管理模式进行完善。

2.1 完善知识价值链，强化学习型组织

2.1.1 加强知识链建设。作为以工程设计咨询业务为龙头的企业，应该以优化提升设计水平为目的，以提升竞争力为目标，深刻分析价值流、知识流，根据业务流程进行知识创新。作为典型项目型企业的工程设计咨询企业，应切实加强知识管理与业务流程之间的有机结合，采用知识价值链管理的方式，不断增强企业的核心竞争力。在整个业务流程中，要通过知识价值的应用和创新来实现增值。

2.1.2 加强学习型组织建设。根据企业发展目标任务，有针对性的科学规划培训学习，形成长期、中期和近期学习，灵活多样的开展各种学习培训活动，通过不断地学习、培训、交流，达到相互促进的目的，营造良好的学习环境。

2.2 完善激励体系建设，充分激发工作活力

2.2.1 加强工勤人员的知识管理激励。针对工程设计咨询企业尤其是转型业务现场工勤人员劳动繁重、重复、简单的特点，要采取通俗易懂的方式进行知识管理宣传，采用“80%薪酬物质+20%精神奖励”的方式，通过激励和培训，来满足员工适当的精神需要，以充分调动他们的工作积极性。

2.2.2 加强对亚知识型员工的知识管理激励。在企业中，主要包括一般项目管理人员、技术人员。他们是企业中知识管理的实践者、维护者、管理者和研究者，更加注重自我价值的体现，比较注重个人的职业发展前景和空间，希望通过不断学习来提升自己的价值和地位。故此，一般适合采用“60%多维度物质激励+40%非物质激励”的方式。

2.2.3 核心知识型员工的知识管理激励。这些成员主要是企业的核心力量，主要是高层领导、项目负责人和知识管理的规划者、掌握者和创造者，一般适合采用“50%+50%”的激励模式。通过知识管理激励模式，来满足他们更高层次的心理需求，促使他们与企业共进退、同荣辱。

2.3 完善知识管理风险防范机制

2.3.1 加强组织结构风险控制。首先，根据扁平化的要求，对组织结构进行调整，确保组织结构更加具有开放活力，能够更好地促进知识融会贯通。其次，采用柔性管理。通过动态团队进行项目管理，通过渐进的方式进行流程管理，以符合知识流程的需要。

2.3.2 加强文化风险控制。要努力加强知识共享理念的价值观塑造，促使企业制度不断创新。通过知识共享的方式，推动学习型系统动态化发展，引导员工用主动促进组织制度的创新。工程设计咨询企业推进转型业务战略应以发展眼光对激励、知识共享、知识评估、绩效评估制度进行不断完善和更新，通过纵向和横向的沟通交流，形成共同愿景，以此增强企业的凝聚力。

2.3.3 加强关键人员风险控制。作为知识管理人员，是企业实行知识管理的主体，也是通过知识管理来促使企业设计项目获得更高价值的决定因素。首先，要明确知识管理者的重要地位，不断完善监督和考核评价体系。要强化知识管理培训，增强其全局观念，提升其系统分析能力、策划能力和组织协调能力，充分调动其积极性和创造性。其次，确保其具有一定的决策权，以此增强员工支持参与知识共享的动力。最后，要严防知识泄密。一方面，要加强对关键员工的安全意识培训，通过知识安全技术来控制使用权限，另外，要通过申请专利等法律方式来加强对核心设计技术的保密，与他们签订好保密协议。

2.3.4 加强知识技术风险控制。首先，完善知识管理体系。要紧紧抓住组织知识特征，来实现知识管理体系的重新构建和完善。例如，可以根据工程系统资料来建立以文档和元数据管理为主要内容的方法体系。对于一些比较隐性的知识，则可以构建以知识地图、角色管理等为主要内容的方法体系。其次，选择适合企业知识特征的知识技术。如在知识存储技术方面，组织的所有显性知识、专家地图集等可以用数据库和知识库技术进行有效管理，降低知识冗余和知识混乱的程度。最后，建立知识门户。知识门户可以集成组织的各种数据、信息和知识资源，为员工提供多种形式的知识共享手段。

3 结语

综上所述，电建集团勘测设计企业是典型的知识型设计项目管理企业，以知识管理为重要理念的实施，能够对项目进行有效管理，不断改善企业的管理现状，优化管理模式，提升管理水平，从而推动企业又好又快地发展。

参考文献

[1] 李湘桔.基于知识管理的建筑设计企业项目管理研究[D].天津大学，2009.

[2] 李湘桔，尹贻林.基于知识管理的建筑设计项目管理模式再造[J].社会科学辑刊，2009，（5）.

[3] 齐绍东.基于知识管理的建筑设计项目管理模式再造[J].佳木斯职业学院学报，2014，（10）.

[4] 王君，樊治平.一种基于Web的企业知识管理系统的模型框架[J].东北大学学报，2003，（2）.

[5] 张雄林，和金生，刘洪伟.知识发酵系统及其反馈控制[J].中国地质大学学报（社会科学版），2005，（4）.

[6] 李湘桔，詹勇飞.创新生态系统——创新管理的新思路[J].电子科技大学学报（社科版），2008，（1）.

[7] 陈强，周如旗，李晓霞，黄义平.基于知识地图的知识管理应用研究[J].广东教育学院学报，2006，（5）.

作者簡介：王奂，男，浙江建德人，中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司经济师，研究方向：工程经济管理。

4.建设单位工程设计管理制度 篇四

为了加强对工程设计的施工图管理，合理控制设计及设计变更，减少因设计、设计变更而带来的造价增加或延误施工工期，现就施工图设计、设计审查、设计变更制定本制度：

一、施工图设计：

1、根据建设规模、建设标准，依照适用、经济、美观的原则，选择三家以上与设计资质要求相符的设计单位参与设计方案优选。

2、施工图设计应本着满足使用功能要求、保证安全以及符合规范和控制造价的原则，科学合理选择基础类型及结构柱、梁、板截面以及建筑材料。

3、设计应有利于结构优化和使用功能的完善，方便施工、造价合理，并保证设计质量，符合规范要求。

4、设计方案、施工图纸均必须保证一次性提供，确需二次设计的专业项目，须经建设方同意。

二、设计审查：

1、设计方案送建设单位审核后，经区领导审定，再报市规委会审批。

2、施工图报建设单位总工室把关审核后，送市图审中心审批，有关专业设计报相关专业部门图审。

3、设计单位对报送的图纸负责，在审图中如发现设计单位存在大的误差，责成及时纠正并据情予以相应处罚。

三、设计变更：

1、工程项目在施工过程中应按图施工，原则上不得随意调整。

2、下列情况可以提出设计变更：

（1）设计单位出于对施工图的自我完善和补充；（2）施工单位因地质情况与地勘报告不符、现场地形限制，施工技术原因等；

（3）建设方因使用功能、美观等变化因素。

3、设计变更的程序：

（1）设计单位出于对施工图自我完善和补充，在不改变原使用功能和不增加原造价的前提下，由设计单位自行出变更图（或变更通知），经总工室审核把关，并报建设单位批准同意。

（2）设计单位虽出于对施工图自我完善和补充，且不改变原使用功能，但增加了工程造价，应事先书面征求工程部意见并填写设计变更申请报告，经总工室审核把关，并报建设单位批准同意后方可出设计变更图（或变更通知）。

（3）工程部提出的设计变更要求，由工程部填写设计变更申请报告，经总工室审核把关，并报建设单位批准同意后，通知设计单位，由设计单位作出设计变更图（或变更通知）。

（4）施工单位因施工难度或施工图中的问题要求对施工图作出变更，应先与工程部协商，确认可变更后，填写设计变

更申请报告，经总工室把关后，通知设计单位作变更。

重大设计变更可由总工室直接提出申请意见报建设单位讨论批准后，书面通知设计院作出变更。

5.工程项目设计管理制度 篇五

一、前言

项目管理是指在项目生命周期内所进行的计划、组织、协调、控制等管理活动，其目的是在一定的约束条件下最优地实现项目的预定目标，这也是现代企业普遍推广应用的一种科学的管理方法和模式，它能充分发挥资源效能，体现了资源共享，通过管理最大限度地提高企业的经济效益。

水电工程设计是一项技术复杂、涉及专业多、工作量大、不确定因素多的系统工程，特别是市场经济条件下，科学组织、管理，确保设计任务有效地园满完成，一直是设计院长期致力探索、不断创新的重要环节。在我国全面推行项目法人责任制的今天，为确保建设项目安全、经济和尽早产生效益，业主对设计的进度和质量提出了更高的目标，传统的管理模式已很难适应这一要求，采用先进的项目管理模式已势在必行，它可避免原设计院在计划经济时期以院、处、室三级垂直管理模式的工程设计所带来的较多弊端，比如管理层次多，市场反应迟缓，人力资源不能按市场需求灵活调配，设计人员工作的范围小及专业面偏窄等；也存在设计人员的工作进度与收入分配控制脱节，易形成专业壁垒、专业之间协调管理困难等不利因素。

目前我院推行“以项目管理为中心，专业设计部管理为基础”的管理体系，针对国家“西电东送”重点工程洪家渡水电站工程特点及其设计性质，对其设计项目全面施行项目管理，成立洪家渡水电站工程设计项目部，项目经理对项目的进度、质量和费用全权负责。通过实行设计项目管理，加强了项目负责人对设计生产的全面管理，进一步明确了各级人员的责、权、利关系，建立了与社会主义市场经济相适应的、高效的、规范的、科学的生产管理体系，各专业的生产和分配由项目部统一指挥领导，减少了管理层次，专业之间的协调也得到改善。同时通过项目管理，对人才资源合理调配，充分发挥和调动了生产人员的积极性和主观能动性，广泛开展工程技术创新和设计优化，在提高工程的社会效益与经济效益方面起到了重要的作用。

二、完善项目

组织结构，确保总体目标实现大型水电工程项目设计周期长、工作环节多，项目设计的计划、组织、控制和协调的难度很大，如果没有合适的组织结构及适时调整组织的配置，很难保证组织的高效、经济的运行，因此，项目组织结构的确定必须充分考虑有利于组织各部分的协调与控制，以确保项目总体目标的实现。

洪家渡水电站是“西电东送”首批开工项目之一。混凝土面板堆石坝坝高179.5m，属国内高混凝土面板坝之一，并将率先成为贵州省境内建成投产的最高面板坝。总库容49.47亿m.，装机3×200MW，枢纽工程为一等工程，于2000年11月正式开工，计划于2004年7月第一台机组发电。为此，组建的洪家渡项目部以完成洪家渡水电站的招标和施工详图设计任务为项目总体目标。

洪家渡项目部由项目经理（及副经理）、设计总工程师（及副设总）、专业负责人和设计人员、现场设代机构组成。项目部专业和人员构成结合洪家渡工程的设计特点，以坝工、水道、厂房、施工技术、金属结构、水力机械、电气一次、电气二次为核心专业，以工程地质、水文规划、建筑为紧密协作专业。项目部实行分层管理，项目经理负责协调项目内部、外部事务，对项目的质量、进度、成本监督控制；设总负责技术管理；专业负责人负责项目的各项具体专业的质量控制、技术指导及任务的分配和执行。现场设立设计代表机构（设代处），旨在搞好施工现场的技术服务，做好施工配合，及时反馈顾客、监理、施工单位的意见和要求，提高设计和服务水平，保证工程质量和进度。设计代表由项目部各专业派出。

在推行项目管理的进程中，结合院生产任务情况，项目的组织结构也在不断地完善。在组织结构调整为强矩阵式时，实行项目管理责任制和责任成本核算制，人、财支配权力归属项目部，加大了项目经理的权力。与此同时，虽然主要设计人员固定在项目部，加强了项目部的凝聚力和团队的战斗力，但也暴露出了另一方面的问题，一些专业性强的人力资源得不到充分利用。针对这一情况，项目部的组织结构调整为平衡矩阵结构，设计人员在满足质量和进度要求的前提下，可同时承担多个项目的专业设计工作，以便人力资源共享，充分发挥生产人员积极性，提高经济效益。

三、加强进度控制，确保工程建设项目计划作为项目执行的法典，是项目实施中开展各项工作的主线。

设计进度控制，是依据实现工程项目总工期的目标要求，对设计工作进度进行计划、监督和协调；使设计进度满足施工、制作和采购进度要求及工程项目的总进度要求。

水电工程建设周期长，设计成果将根据工程的进展情况陆续提交，因而需在设计总进度计划的基础上，根据业主的进度计划来编制关键线路上的供图计划，围绕工程建设的需要编制项目计划，并对实际进度与计划进度之间出现的偏差及时采取相应纠偏措施。为此，需对项目工作进行详细分解，明确工作内容、时间和资源配置，使每个项目工作成为可管理的、可定量检查的、可分配的和相对独立的任务，使项目工作能够全面展开。

为确保工作计划得到有效地实施，项目部通过召开专业负责人生产协调会，跟踪和检查各专业生产任务完成情况，对存在的问题及时解决，协调各专业间（特别是上下工序专业间）的衔接与配合工作，并结合工程建设的进度情况，及时对设计工作进行部署和调整。院计划工程师每季度也对项目部的进度计划进行检查、督促，并以此作为进度付款的重要依据。

四、强化质量管理

力求设计精品我院于1997年7月通过了“GB／T19001-IS09001”质量体系论证，2002年6月又通过了“GB／T19001-2000，IS09001—2000”质量体系论证，制定了企业的质量管理体系文件，明确了勘测设计的质量方针、目标和职责。在院质量管理体系文件的基础上，洪家渡项目部结合洪家渡工程的设计特点，制定了洪家渡工程设计的质量管理体系文件，围绕院的质量目标和业主的要求，对勘测设计产品和现场设代服务制定了可资检查、考核和实施的质量目标。

项目经理是项目质量的全权责任人，负责督促、检查项目质量计划的执行情况，各级人员相应完成自己的质量职责。项目部对专业技术方案的先进陛、可靠性、合理性负责，确保专业技术方案的质量控制，并负责项目通过重要阶段设计输入、设计输出、设计产品的评审和验证。项目的质量管理接受院质量内部审核，以此达到项目部的质量体系有效运行的目的。

业主在洪家渡水电站提出了“实现达标投产，争创鲁班奖”的建设目标，洪家渡水电站的工程设计根据这一要求，制定了相应的“达标”计划，并在设计和现场服务中贯彻实施。通过有效实施质量计划，强化质量管理，力求设计精品，确保了设计产品的质量特性，为“西电东送”工程项目优质高效的建设提供了强大的技术支撑与可靠保证。

五、降低责任成本消耗，提高项目经济效益项目总费用由院根据工程设计合同金额和设计工作量，经评审后以责任成本形式下达给项目部，项目实行费用成本总额包干制，独立核算、自负盈亏，盈余才有奖金。

为此，如何经营和管理责任成本，提高项目经济效益，就成为项目内部管理的核心及关键环节，既要使费用得到控制，又要推动项目工作顺利开展。

洪家渡项目费用管理通过采用个人台帐制拨付责任成本的有效方法加以控制解决。项目经理先将项目工作按照自上而下的方式进行详细分解，并将费用落实到每项工作，工作项目的费用为完成该项工作所需的行业平均人工和必要的材料费用，项目部根据项目工作量和难度，用类比法和实物法估算各项费用。该分解费用上报院生产管理部门，并发布于院网上，设计人员可随时查阅、了解所进行工作的进度要求和费用。通过项目工作费用的分解，使项目成本费用的总体控制转变为设计人员个体的费用控制，设计人员直接感受到与自已相关的利益，在工作中会自觉地降低成本，节约开支，以增加个人的经济效益，同时也就达到了提高项目部的整体经济效益的目的。

六、推行项目管理体制

提高设计工作成效洪家渡水电站工程设计通过项目管理，提高了设计产品和服务的质量，在建设工期提前两年的情况下，仍满足工程建设的技术服务要求，取得明显成效，主要体现在以下几方面：

（一）实行项目管理，项目的质量、进度和费用目标有了明确的执行人，使工程技术能够得到持续和深入的研究，保证了工程的安全性和经济性。

（二）调动了广大设计人员的生产积极性，树立了设计人员市场经济意识，提高了工作效率和人员经济效益。

（三）提高了设计人员的技术水平，在项目部的统一安排下，分阶段的进行技术总结，近两年来，项目人员在（（水力发电》和（《贵州水力发电》等学术期刊上发表论文20余篇。

（四）更有利于工程设计开展设计优化和科研攻关活动。在初步设计基础上，项目部结合审查意见和业主的要求，组织人员开展了大量的设计优化和科研攻关，节约了工程投资和缩短了建设工期。在招标阶段，通过工作设计成果与初步设计相比，工程静态投资节约3亿多元，工期缩短2年（其中地面厂房的调整优化节约投资约7000万元：“峡谷地区高面板堆石坝关键技术研究”科研节约投资8000万元；通过对位于关键线路中的面板堆石坝开展优化，坝肩开挖减少780000m3，坝体填筑减少1320000m3，使工期缩短了一年；通过导流洞优化和调整截流后第一个枯期的工期安排，工期又缩短了一年）。设计优化和科研攻关取得了良好的经济和社会效益。

七、结语

随着国家在基本建设中实行项目法人负责制、建设项目招投标制和工程建设监理制，加大了建设项目的管理力度。随着科学技术的进步，水电站施工技术得到较大提高、大型机械设备、先进的工艺和方法在水电工程中广泛的应用，使水电工程的建设工期越来越短，设计的周期也大大缩短。按常规的管理模式已难于适应工程建设的进度和质量要求，通过在洪家渡水电站工程设计中实行项目管理，紧紧抓住质量目标和进度目标的关键环节，取得了良好的效果。

水电工程设计项目管理是一个较复杂的系统工程，其涉及专业多、范围广、技术复杂，管理的难度较大，我院实行的项目管理模式通过在洪家渡水电站工程的实践，取得了较好的效果，说明在工程设计中实行项目管理是积极可行的。但在实施中，尚应进一步探索以下方面的问题：

（一）设计项目工作的内容分解及费用分解是设计项目管理的一项重要工作，是进度计划和费用控制的基础。如何评估项目工作的费用，是设计项目管理实施的一个难点。洪家渡项目部采用类比法和实物法对设计项目工作进行了费用的分解，并制定了相应办法，作了初步尝试，实施两年多来得到了较顺利的实施。

（二）平衡矩阵式的项目组织结构在技术相对复杂的项目中，有利于人力资源的充分利用，避免了资源的重置，但管理的难度加大；由于设计人员可承担多个项目的工作，对一些效益较差的项目，可能会得不到合理的资源配置，需加强项目的信息管理，项目的计划管理要有前瞻性，确保资源配置的落实。

6.某水库工程管理设计 篇六

1.1 管理机构

1.1.1 机构设置

该枢纽工程管理机构为“**县**湖水电发展有限公司”。工程建议由**县人民政府授权该公司对工程进行管理，包括大坝、电站、防洪堤防及旅游开发等。

1.1.2 管理人员

根据2004年水利部、财政部共同编制的《水利工程管理单位定岗标准》（试点），确定为44人，属“**县**湖水电发展有限公司”管理，为适应水库现代化管理的需要，依据《水库工程管理设计规范》（SL106-96）的有关规定，岗位设置分为公司管理类、大坝运行管理类、电站运行管理类及旅游开发管理四大类。其中又分为8个小类共计29个岗位。我们依据工程管理工作的实际需要以及管理现代化的基本要求，并遵循“因事设岗、以岗定责、以工作量定员”，以及“一人多岗”“跨岗兼职”等原则，结合工程的自身情况，进行科学合理的测算。

（1）公司管理人员7人，其中经理及副经理各1人，支部书记1人，行政办公室2人，财务室2人。

（2）大坝管理及运行人员4人，其中建筑物维修养护人员2人，水工观测人员1人，调度运行人员1人。

（3）电站管理及运行人员共计20人：电站装机容量小于2.5万kW，工程等别为五等，设管理人员4人，其中站长及副站长各1人，水工、电气、机械及水能利用等方面的工程师和会计师2人。运行人员12人，其中水电厂运行值班

人员8人，包括机、电控制、升压站等按4班制配备；变电站运行值班人员1人；高压和低压线路维护人员按每20公里配备1人，共计1人；检修调试维护人员配备2人。

（4）库区旅游开发及管理人员13人。

1.1.3 管理用房

按编制定员44人，计划办公用房800m2，生活及其它辅助用房1000 m2，总建筑面积1800 m2，管理所总占地6000 m2。

1.2 管理方法

**湖水库工程由**县**湖水电发展有限公司直接管理，公司要做好工程安全调度、发电调度、输配电调度、工程维修、水工观测及资料整编等工作，管理方法上实行定岗、定员、定责。大坝自身及运行安全方面，需按照国家有关技术规范及操作规程的要求，制定工程管理细则，并进行专业技术和职业道德培训。定期对大坝进行观测，主要是坝体及坝基的变位观测、坝体沉陷、水平变位、坝基及坝体渗漏、坝体的应力和应变、接缝观测及地震观测等，对出现的异常情况应及时地进行分析，并作出处理，确保坝体本身安全及**县城防洪安全；发电运行方面必须在坝体安全及防洪安全前提下，尽可能挖掘潜力充分利用天然来水发电，供水季节发电时尽可能照顾下游供水区，做到统筹兼顾、合理利用水利及水能资源。

实行定岗、定员、定责的管理办法，为保证大坝自身运行安全，需按国家有关技术规范及操作规程的要求，制定工程管理细则，并进行专业技术和职业道德的培训。

橡胶坝管理方面要求管理人员从技术上保障工程安全，按设计和运用要求由专职人员进行操作，严禁超压运行，严禁穿钉鞋及硬底鞋在坝袋上行走，严禁坝袋处于充胀状态装卸锚固件，并掌握检查、观测、养护、维修等各项业务。

库区旅游方面，要充分利用水面在**县城附近的优势，在库区附近营造度假

村、水上乐园及潜水等项目，来吸引游客，增加收入。

公司正常运行主要是工程管理、行政办公及综合经营等。工程管理主要负责计划统计、科技情报、防洪、发电及变电管理、水情及调度运用等；行政办公主要负责财务统计、工资核算、固定资产、劳动保护用品、办公用品、人事、保卫、警卫消防等；综合经营主要负责绿化、农副业产品及其它综合经营的管理、规划、统计等。

1.3 工程管理范围

根据水利部、国家计委水政(1992)7号文件颁发的《河道管理范围内建设项目管理》的有关规定，**湖水库工程位于老鹳河上，工程管理范围参照《水库大坝安全管理条例》实施细则，结合**湖水库工程的实际情况确定管理范围为：主坝坝脚外100m，大坝两头至分水岭200m延长线，电站建筑物以外30m，尾水渠两侧10m及整个**湖库区水面以外50m。

1.3.1 观测设施

工程观测是以监测工程安全状况、检验工程设计和积累科技资料为目的。**湖水库自建库以来无观测设施项目，为掌握水库工程运行情况，确保水库安全，必须实施安全观测自动化，观测项目亟待补充完善。根据龙湾湖观测设施现状，依照《土石坝安全监测技术规范》（SL60-94）的有关规定，布置**湖工程观测设施。根据有效、可靠、牢固、方便及经济合理的原则，结合工程地形地质条件、水文气象特征及管理运用要求，本工程拟配置全站仪1台、流速仪1台。

1.3.2 交通设施

为了工程维修、养护、观测与防汛工作的需要，改善工程管理范围内建筑物之间的交通需要，修筑水库主要建筑物与区域性水陆交通系统相连接的防汛公路，结合县城现有路网，修筑**湖沿湖防汛路，以保证对外交

通畅通，工程布置详见第5章。

根据管理机构的级别和管理任务的大小，按《水库工程管理设计规范》（SL106-96）要求，结合工程具体情况，配置必需的交通工具，设置防汛专用车2辆、工具车1辆、水上巡逻、检修机动船各1艘

1.3.3 办公通信设施

为满足现代化管理的需要，方便资料整理，需新增办公设施。通信是水库科学调度、安全运行、有效管理和维护养护的重要保证。为确保水库的通信线路畅通，以便有效组织工程抗洪抢险及管理维修，保障各种有关信息能快速、可靠地传递给相关防汛指挥部门，需配置较为完善的通信网。

本次工程拟对**湖水库配置计算机6台、打印机2台、复印机1台、传真机1台、水情自动测报系统1项（水情自动测报系统详见第5章）。

1.3.4 工程观测

公司应建立大坝定期检查、鉴定制度。汛前、汛后以及暴风、暴雨、特大洪水等自然灾害和其他险情发生后，必须按照有关技术标准，对大坝进行安全监测和检查，对监测资料及时整理分析，随时掌握大坝运行状况。

1.4 绿化和环境美化

本次工程应按照《水土保持法》要求高标准的实施水库保护范围内的绿化建设。在水库周围，生产、生活管理区、交通道路、工作场地和文化活动场地外的空闲地等处，按当地标准，搞好园林式规划建设，把管理区建成风景秀美的游览区。

库区应大搞植树造林活动，由**县政府组织协调有关部门提出水库及工程保护范围以及保护范围内的绿化规划及实施的办法。库区要大搞植树造林，严禁乱砍乱伐。建议由政府出面搞育林示范园

7.工程项目设计管理制度 篇七

1 高校科研项目管理面临的问题

1.1 科研管理与财务管理脱节

高校科研经费使用采取的是项目负责人审批、科研院和财务处共同负责管理监督的机制。目前由于高校科研院与财务处管理制度不顺畅、分工不明确, 两个部门之间缺乏有效的沟通手段和必要的共享平台, 数据缺乏有效的组织, 散落在科研管理部门或财务部门, 难以加以有效的管理和利用, 造成科研项目管理和财务经费管理脱节。科研院负责组织项目申报、跟踪项目进展、组织结题验收等, 工作侧重于争取项目的数量、经费和级别, 忽视经费使用的合理性和效益性。财务处负责科研经费的财务管理和会计核算, 工作侧重于经费的收入与支出核算, 忽视科研资金的筹集、拨入、耗费等过程。如何妥善处理高校改革发展中科研与财务的关系, 保证科研项目管理与财务管理有机结合, 促进高校科研工作高效有序进行, 是值得深思的重大问题。

1.2 项目立项后实施过程缺乏监管

科研项目管理是高校科研管理工作的中心环节, 它包括项目前期立项管理、中期在研管理和后期成果管理。目前许多高校只重视初期立项, 科研管理部门的工作重心普遍放在对项目合同审查和申报等方面, 缺少中期检查, 尤其是对项目完成情况和效果没有后期跟踪, 对项目立项后的实施过程缺少行之有效的监管。如果对项目的实施和经费使用缺少监管措施, 将不能实时发现项目经费使用与合同规定的偏差, 无法及时帮助项目负责人进行调整;将可能出现项目拖拉无法按进度完成的现象;将可能出现某些不负责任的老师拿到科研经费后应付了事, 对合作方利益造成损失, 影响学校社会形象的现象。

1.3 项目经费入账手续繁杂

科研经费管理是科研项目管理工作的重要环节, 也是高校财务管理工作的重要方面, 它贯穿于项目研究的前期、中期和后期。科研经费来源渠道多样, 科研项目合作多元, 经费管理办法种类各异, 这给高校科研经费管理带来很大的难度。部分科研经费通过财务处直接入账, 部分经费通过科研院进行划拨, 流程复杂手续繁多, 不仅造成老师在科研部门与财务部门之间来回跑路和盖章, 科研经费在从学校账户到实际下拨到教师项目账号的时间间隔长等问题, 而且还会因为科研数据与财务处数据无法共享和交换, 在项目接受相关部门审计时造成更多的麻烦。

1.4 预算编制与实际经费使用不符

目前有很多项目负责人没有认识到经费预算的严肃性, 没有认识到严格经费管理、合理使用经费的重要性。他们往往把项目预算编制看作是得到科研经费的必要手段, 许多预算都是在拍脑袋的过程中形成的, 不能全面真实地反映获得预期成果所必需的项目直接成本和间接成本, 这就造成经费申请到了, 但一些必要的正常开支却因事先未编入预算而无法在该项目报销核算的状况。预算编制与实际经费使用情况严重脱节非常不利于课题的开展。高校的科研管理部门和财务部门对预算大多是在项目进行审计或结题时才对其所有的经费和对应预算进行核算, 这种滞后性的管理也是造成预算编制与实际经费使用不符的直接原因。

1.5 统计决策无数据支持

科研活动的发展和丰富给高校统计提出了新的要求, 目前许多高校对科研统计工作的认识仍停留在手工汇总的纸质化阶段, 统计工作往往是由学校科研管理部门通过各院系二级管理人员手工整理完成。这种传统的手工统计效率低且极易出现错误, 统计人员对统计对象的认识不同、量化标准不一, 会影响统计结果的客观性、真实性和准确性。这种滞后的统计时效性很差, 统计内容缺乏前瞻性, 很难提供有价值的反馈信息和数据, 无法为各级领导的有效决策和学校科研发展的提前布局提供必要的支持。另外, 纸质化的科研统计材料不仅会增加档案管理的强度和难度, 也不利于单位、个人的查阅和应用。

2 项目管理系统设计与开发

随着国家社会经济的发展, 科研经费在高校资金总量中所占的比重越来越大, 高校以往的科研项目管理模式已经远远不能适应新形势下科研管理发展的需要, 随着信息化技术和水平的普遍提高, 利用网络和信息化手段建立高校科研管理信息系统, 提高管理效率和服务水平成为必然趋势。

清华大学项目管理系统是我校科研管理信息系统建设的一部分, 系统的建设目标是要建立符合实际、简洁高效、服务周全的科研项目管理体制和工作机制, 提高科研项目管理工作水平, 促进科研管理决策科学化, 实现科研管理创新。项目管理系统具有合同管理、经费管理、预算管理、统计报表、系统管理五大基本功能, 系统功能模型如图1所示。

2.1 合同管理模块

合同管理是指项目的申请、审批、结题等一系列过程的管理。教师把合同信息填入系统, 经过院系和科研院两级审核后自动生成科研项目编号, 科研项目审批流程如图2所示。科研项目编号是该项目在系统中的唯一身份, 将作为唯一识别码与财务系统进行关联, 参与后续的拨款程序。项目生效前标记为“0”, 生效后按照“是否结题”分为“在研项目”和“结题项目”。

2.2 经费管理模块

经费管理是指项目的认款、审批、入账、分拨等过程的管理。为了加快科研经费下拨速度、简化拨款流程, 完成科研经费的闭合管理。系统实现了所有科研经费的网上划拨和管理功能, 提供3种基于科研信息系统的经费入账和划拨方式, 即: (1) 教师网上认领, 科研院审核后财务处入账; (2) 科研院网上认领并审核后财务处入账; (3) 老师网上填写科研经费入账单, 院系审核后财务处入账。这3种流程不仅方便教师认款入账, 也便于管理部门监督科研项目执行情况。科研经费认领及拨款流程如图3所示。

2.3 预算管理模块

预算管理是指项目预算的提交、审批、同步到财务系统等过程的管理。教师把预算信息填入系统, 经过院系和科研院两级审核后预算正式生效, 预算审批流程如图4所示。系统根据项目类别提供不同的预算模板, 可以添加一个主预算和若干子预算, 并提供相应的校验功能。此预算将作为共享数据同步到财务系统, 作为该项目经费支出的依据, 教师可随时查看该项目预算额度的开销及剩余情况, 财务处也可凭借此预算数据指导教师合理有效地使用项目经费。

2.4 统计报表模块

系统提供表格的在线下载和打印功能, 教师和管理人员无需手填便能够生成并打印项目申请表、项目审批表及责任保证书、合同登记表、入账单等各种表格。系统还能实时提供和导出各种工作文件、统计报表、评估数据等, 例如:系统能够按照教育部年度统计要求生成所有相关报表, 包括在研项目清单、在研项目汇总表、在研项目经费汇总表、新增项目清单、新增项目汇总表、新增项目经费汇总表、项目人员分类统计表等。

2.5 系统数据设计

系统数据设计是项目管理系统开发的关键, 由于高校科研项目类型复杂、影响因子繁多, 各种类型项目管理方法和侧重又不尽相同, 复杂的应用环境给系统数据设计带来很大的困难。经过需求分析, 我们提出如下数据模式:

(1) 合同信息表 (项目名称、归口管理部门、所属单位、项目来源、项目类别、课题编号、合同类别、合同签署时间、项目起始日期、项目结束日期、机构编码、总经费、付款方式、项目负责人信息、课题组成员、协作单位信息、委托方信息、统计信息、附件密级、产权归属、备注等) 。

(2) 经费信息表 (单位编号、到账日期、到账金额、财务账号、累计到款、当年到款、汇款号、汇款银行、汇款日期、汇出地点、汇出公司、到款金额、到款日期、款项用途、币种、到系经费、外拨经费、拨款去向、经费类型等) 。

(3) 预算信息表 (主预算、子预算、计划经费、自筹经费、设备费、材料费、测试化验加工费、燃料动力费、差旅费、会议费、国际合作与交流费、出版/文献/信息传播/知识产权事务费、劳务费、专家咨询费、基本建设费、管理费、绩效奖励等) 。

(4) 统计报表信息表 (编号、名称、活动类型、项目总数、延续项目、新上项目、计划总数、今年计划、今年实到、下年计划、后年计划、负责项目、参与项目、组织形式、学科分类名称、学科分类、人员总数、人数、人年、博士生、硕士生、国民经济行业、国民经济行业代码、合作形式等) 。

(5) 系统后台信息表 (角色名、角色代码、角色类型、工作证号、所属单位、管理部门、状态、对应关系、字典表维护等) 。

以上5张表既相互独立又互相关联, 数据处理和存储有极大的相似性和相关性。在科研项目管理系统的数据库结构设计时, 尽量考虑到将有可能用到的字段, 并且每个信息模块都具备强大的信息检索功能, 便于今后进行各种角度和层面的科研数据统计。

3 结论

3.1 加强过程监督, 实现科研项目全程管理

系统中项目信息以标准化形式存储, 实现了科研主管部门与财务部门的数据共享, 使管理的动态性和经常性成为可能。系统实现科研项目编号与财务项目编号的一一对应, 建立了科研系统与财务系统的关联, 解决了长期以来项目信息与经费信息无法对应的问题。项目与经费的关联使得科研院实时掌握项目到款情况, 实现对项目的全过程管理, 使得财务处获得更多的项目信息, 为经费的使用和管理提供更多的依据。

3.2 理顺管理流程, 推动科研项目规范管理

项目管理系统的闭合式流程设计可以查找出平时工作遗漏的地方、不留死角, 减少因职责分工不明确造成的管理混乱、相互推诿和各种重复性的劳动, 进一步推动高校科研项目的规范化管理。

3.3 简化入账手续, 提高项目管理工作效率

项目管理系统加速了管理信息的传递和反馈, 简化工作程序、节省不必要的中间环节, 减少人力和资源的浪费, 大大缩短项目组织申报、经费入账的周期, 提高了项目管理工作的效率和水平。

3.4 加强监督预警, 促进经费合理使用

项目管理系统的预算网上填报、拆分、审批、动态调整等功能, 实现了科研预算的“事前管理”, 不仅方便教师随时了解项目的经费开支情况, 促进经费的合理使用, 还减少了管理部门调账的工作量, 为后续经费管理提供有效支持。

3.5 加强数据整合, 实现科学统计决策

项目管理系统加强了数据的整合, 可以提供动态的、准确的、全面的项目信息, 使得统计决策工作突破传统管理模式时间和空间的制约, 科研管理部门能够随时获取最新数据, 了解最新动态, 大大提高了统计信息的时效性、准确性和共享性, 缩短决策周期, 减少决策的盲目性和迟滞性。

清华大学项目管理系统从2008年开始设计实施, 各模块功能逐步建立完善, 系统使用取得一定效果, 现在已成为我校科研项目管理的重要工作平台和数据资源, 为我校的科研管理和科研信息服务打下了良好的基础。下一步将继续完善系统功能, 抓住学校科研管理中亟待解决的问题, 推动其他子系统的建设, 争取为全校师生提供更加全面快捷的科研信息服务, 促进我校科研管理工作迈上新的台阶。

摘要：随着国家社会经济发展, 高校科研项目管理面临五大问题:科研管理与财务管理脱节、项目立项后实施过程缺乏监管、项目经费入账手续繁杂、预算编制与实际经费使用不符、统计决策无数据支持。针对这些问题, 本文从合同管理、经费管理、预算管理、统计报表、系统数据设计方面提出高校项目管理系统设计方案。该方案在清华大学实施并取得一定效果。

关键词：高校,科研,项目管理,系统

参考文献

[1]秦燕娟.对高校国家自然科学基金项目经费管理的思考[J].杭州电子科技大学学报:社会科学版, 2009, 5 (3) .

[2]李彤.全面预算信息系统分析[J].新理财, 2006 (1) :44-47.

[3]张喜爱, 曾庆平, 韩晶.浅论高校科研管理信息化中的问题和对策[J].科技管理研究, 2008 (9) .

8.工程项目设计管理制度 篇八

摘要：规范化的内容是“标准、规范、规程、制度等的制订、发布和实施”，这正是我们目前要做的工作。本文分析了公路工程项目施工组织设计管理中存在的问题，提出了规范化管理的对策。

关键词：公路工程 施工组织设计 规范化管理 对策

0 引言

公路工程项目施工组织设计规范化是当前公路建设项目管理工作中迫切需要解决的问题。建设工程项目施工组织设计是从工程施工全局出发，根据工程的特点和设计图纸，按照工程项目的客观规律及项目所在地的具体施工条件和工期要求，统筹考虑施工活动中人工、材料、机械、资金和施工方法等五大要素，对全部工程的施工工艺、施工进度和相应的资源消耗等作出科学合理的安排，为施工生产活动的连续性、协调性、均衡性和经济性提供最优方案，以最少的资源消耗取得最大的经济效益。多年来，我国公路工程项目在已形成了一套完整的、符合我国国情的编制施工组织设计的方法。但是，随着我国改革开放步伐的加快，随着社会经济的不断发展，工程规模日益庞大，新材料、新工艺不断出现，施工技术也更加先进和复杂，树立现代科学管理的系统管理思想和规范化管理的思想，充分认识和掌握“规范化”的概念，是施工项目管理中的重要前提。

1 公路工程项目施工组织设计规范化管理存在的问题

1.1 施工部署的问题 在市场经济条件下，施工企业通过招投标获取项目，企业法人就是项目法人，而施工项目经理是企业法人在项目上的全权代理人。施工项目经理在施工前要与施工企业法人签订项目管理目标责任书，界定项目经理在项目实施中应达到的质量、安全、进度、成本、环保、文明施工的目标，明确项目经理的责、权、利。因此，项目经理部必然要通过各种管理手段和措施对其目标﹑施工组织﹑总包与分包和资源供应进行规划，做出施工部署措施，而过去那种编制施工组织设计的作法就不能适应了。

1.2 技术组保证措施不全面 在一般的实施性施工组织设计的技术组织措施中，仅有保证工程质量、安全、工期，冬雨季施工的措施，没有保证成本、环境保护、文明施工的措施。这是不全面的。施工企业通过招投标获得项目后，施工企业将按标价分离，把中标合同价中的企业管理费、企业财务费、计划利润和税金，从合同价中分离出来由企业管理，使企业成为利润中心，其余直接工程费用为项目的成本，由项目经理部管理，使其成为成本中心。由于工程竞争激烈，中标合同价普遍偏低，企业为保证计划利润的实现，企业法人要对项目经理下达一定的成本降低额（率）的指标使企业获得更多的利润。在保证工程质量、安全、进度目标的前提下，项目经理必然要采取技术、经济、组织、合同措施，在工、料、机直接费，其他直接费和现场管理费用中通过制订降低成本的计划来实现，这就要制订项目成本目标的保证措施。由于环境保护法的颁布实施，施工单位必须要考虑施工对环境影响防治措施，如：粉尘污染、空气污染、排废污染及噪声污染等的防治措施。施工单位由于在施工前未考虑这些污染的防治，导致被停工整顿，罚款的情况时有发生，这不仅影响进度，还导致经济损失，使成本增加。这样的管理不科学，也不合法。因此，在施工组织设计中应提前考虑到对环境的保证措施并实施。

1.3 缺少全面的施工组织设计技术经济指标 实施性施工项目施工组织设计应当有评价、考核施工组织设计的技术经济指标，应包括：总工期；建设项目、单项工程、单位工程、分部工程的质量标准和质量水平；总造价和总成本；单位工程造价和成本；成本降低率；总用工量；平均人数；高峰人数；劳动力不均衡系数；单位面积的用工；主要材料耗量及节约量；主要大型机械使用数量及台班量等。而过去的施工组织设计的作法，有的部分做到了，有的基本上没有做到这一点，这就给评价项目、考核项目的施工组织水平带来了一定困难。

1.4 编制施工组织设计人员的现代管理理论知识缺乏、编制手段落后 现阶段，我国公路工程项目实施阶段的施工组织设计编制多数以手工编制为基础，人为影响因素多、差错、漏项层出不穷，编制组员庞大、耗时长，工序、工艺安排、劳动力、设备、材料供应与消耗等无法达到协调统一，且组织系统自相矛盾，做出的施工组织设计难以达到指导施工、降低消耗、缩短工期和提高质量的目的。

1.5 缺少风险管理对策 项目施工中自然存在许多风险，有技术上的风险和非技术风险，如果工程项目在施工前没有对风险识别、分析，没有做出抗风险对策，导致的后果将是严重的，这已是许多工程施工证明了的事实。而过去那种施工组织设计的作法一旦项目遇到风险，则施工组织设计将是一纸空文，失去指导作用。

2 加强公路工程施工组织设计规范化管理对策

2.1 大力推广应用现代管理方法 随着我国加入WTO组织，给我国建筑企业带来了机遇和挑战，我国工程建筑企业也面临着国内、国际激烈竞争的形势，主要表现在技术水平和管理水平的竞争。为了适应这种形势，我们在施工项目管理中必须应用现代化管理方法，大力提高管理水平。因此，在施工组织设计和施工项目管理规划编制中应予在体现，并在技术组织措施中予以规划。

2.2 将计算机辅助管理手段深入到工程施工管理的各个方面 目前，有关施工组织设计规范化软件的应用开发已进入实质性阶段。按照规范了的施工组织设计和项目管理规划编制办法，建立针对不同设计方案的施工组织设计模式，借助现代数据库技术，用系统工程和软件工程的方法，进行系统数据库的结构设计和系统功能设计，由计算机利用全面、系统的程序软件进行标准化、规范化设计，使施工组织设计和项目管理规划规范化、系统化、程序化，使施工组织设计和施工项目管理规划信息的处理更方便、快捷，缩短了编制时间，减轻编制人员的劳动强度，在信息管理上达规范、完善、周密的目的，发挥施工组织设计和施工项目管理规划应有的作用。

2.3 对项目经理经常进行继续教育 项目的竞争，归根结底就是管理人才的竞争，由于知识的日新月异，迫切需要项目管理人员及时了解和掌握最新的管理知识和技能，因此，有必要对项目经理经常进行继续教育。现在这方面已开始在全国进行了。提高对项目管理知识重要性的认识，加强工程项目管理课程的设置。搞活教学培训形式，给项目管理人员提供更多的锻炼机会。

2.4 建立公路工程项目施工组织设计和施工项目管理规划规范系统 设计阶段的施工组织设计应规范的内容可参照《公路工程基本建设项目设计文件编制办法》修改制订。招标投标阶段的施工项目管理规范大纲和标后施工项目管理实施规范应规范的内容建议。

3 结语

传统的公路建设项目施工组织设计管理制度并没有系统地上升到工程项目管理理论和现代管理科学来认识，还存在着诸多违背现代管理科学原理的弊端，需要改革才能适应这种变革，这已是势在必行了。规范化的目的是“获得最佳秩序和社会效益”，这也是规范化的基本出发点。通过规范化，使施工组织设计和施工项目管理规划能有序、有章可循地进行，能真正起到指导施工全过程各项施工活动的作用，从而取得最佳的社会效应。

参考文献：

[1]中华人民共和国交通部编.交通部公路工程国内招标文件范本.北京：人民交通出版社.2000.

9.采油工程方案设计管理程序 篇九

采油工程方案设计管理程序修改次数：0

文件编号：QG/HBYT046-2008

页码：1/

51范围

本程序规定了采油工程方案设计全过程管理内容及要求。

本程序适用于公司各油气生产单位及采油工艺研究院。

2术语及定义

本程序采用下列定义。

2.1采油工程规划方案：是指采油工程中、长期及发展规划。

2.2采油工程方案设计：是指采油工艺设计、注水工艺设计和新井试采、试注方案。

2.3开发重点井：是指水平井、分支井及特殊监测井。

3职责

3.1钻采工程部是采油工程方案设计管理程序的归口管理部门，负责采油工程设计策划、评审及技术信息发布。

3.2采油工艺研究院负责编制采油工程发展规划,负责编制新区及新区新井、开发重点井及公司级采油工程方案设计。

3.3油气生产单位负责编制老区新井、老区老井及厂级油水井工艺技术方案设计及评审,并负责组织各种采油工程方案（包括厂级、公司级）的现场实施。

4工作流程图

中国石油华北油田公司2008-07-04发布2008-07-04实施

QG/HBYT 046-2008页码：2/

55管理内容 5.1规划方案设计

5.1.1钻采工程部依据公司对规划方案设计的原则要求，组织编制采油工程发展规划方案设计编写纲要及技术要求，报公司主管领导审批。审批通过后，钻采工程部负责将编写纲要及技术要求，经主管领导审批后送至采油工艺研究院。

5.1.2采油工艺研究院依据编写纲要及技术要求，组织进行技术调研、数据采集、数值模拟、技术分析及评价，在规定的时间内完成编制采油工程发展规划方案设计，经主管领导审批后上报钻采工程部。

5.1.3钻采工程部组织采油工程发展规划方案评审。5.1.3.1评审选取适当时间进行，评审方式采取会议评审；

5.1.3.2评审人员由钻采工程部、各油气生产单位及采油工艺研究院的相关采油工程专业管理人员或技术骨干构成； 5.1.3.3审查意见或会议纪要均可作为评审纪录；

5.1.3.4由公司领导签发的会议纪要或签字的评审意见均可作为评审认可依据。

5.1.4评审通过后，钻采工程部组织将采油工程发展规划报至规划计划处。规划方案执行过程中，在钻采工程部的指导下，采油工艺研究院负责采油工程发展规划方案的完善、修改及调整。

5.1.5 凡列入科技项目类采油工程发展规划的评审执行QG/HBYT017-2008《科技项目管理程序》。5.2采油工程方案设计 5.2.1方案编制

5.1.3.1采油工艺研究院组织编制新区新井、开发重点井及公司级采油工程方案设计，各油气生产单位组织编制其它类采油工程方案设计;5.1.3.2外委类采油工程方案设计需报钻采工程部审批，审批通过后，再选择具有设计资质和相应质量保证能力的单位进行设计，钻采工程部组织评审。5.2.2设计验证

采油工程方案设计验证由设计单位组织、在设计评审之前进行。验证结果经设计单位主管领导审核后做为方案设计评审依据，或做为方案优化设计的论证依据。5.2.3设计评审

5.2.3.1钻采工程部组织开发重点井及公司级采油工程方案的设计评审，各油气生产单位组织其它类采油工程方案的设计评审，属产能建设

类工艺方案评审执行QG/HBYT 054-2008《产能地面工程建设组织运行管理程序》；

5.2.3.2设计评审选取适当阶段进行，厂级评审方式采取会议评审或主管领导审查等形式，公司级评审方式采取会议评审；

5.2.3.3评审人员应包括与设计有关的所有技术人员，必要时应邀请相关专家；

5.2.3.4评审意见或会议纪要均可做为评审记录；

5.2.3.5评审记录须以主管领导审核、签发后方可做为评审认可依据。5.2.4当委托两家或两家以上的单位进行设计对比时，钻采工程部组织设计评审。5.2.5设计调整

5.2.5.1设计的编制阶段至项目试生产交付使用之前，设计单位、建设单位、应用单位均可提出设计调整意见，由建设单位、设计单位、应用单位技术负责人共同确认是否调整；

5.2.5.2设计调整应由原设计人员进行或由原单位委派具备相应资格的人进行；

5.2.5.3设计调整后需经建设单位、设计单位和应用单位负责人确认后执行。

5.2.6采油工程方案设计评审认可后，由设计单位组织向有关油气生产单位进行技术交接。

5.2.7各油气生产单位组织采油工程方案设计现场施工、技术评估及经济评价，并组织编写施工总结或工艺技术总结报告。各油气生产单位主管领导负责厂级工程方案技术总结报告的评审，钻采工程部组织开发重点井及公司级工程方案技术总结报告的评审。

5.2.8各油气生产单位负责编制新井下泵设计通知书，经主管领导审批后上报钻采工程部备案，做为工程结算的依据。

5.2.9属产能建设类采油工程方案设计的评审及验收执行QG/HBYT054-2008《产能地面工程建设组织运行管理程序》。

5.2.10属科技项目类采油工程方案设计评审及验收执行QG/HBYT017-2008《科技项目管理程序》。6相关文件

6.1QG/HBYT 017-2008科技项目管理程序

6.2QG/HBYT 054-2008产能地面工程建设组织运行管理程序 7记录 7.1评审意见

（钻采工程部设置、使用并保存，保存期3年）7.2会议纪要

（钻采工程部设置、使用并保存，保存期5年）

10.工程项目设计管理制度 篇十

关键词：绩效管理 岗位工作流程 项目导向

《绩效管理》是人力资源管理专业的一门专业主干课，技术性与实践性较强，其课程性质决定了该课程在教学模式、教学内容与教学方法等方面应更加突出岗位要求，突出实践技能的培养。本文介绍了运用项目导向的课程开发理念对高职《绩效管理》课程进行的初步设计。

一、课程定位和目标

《绩效管理》课程定位和教学目标的确定，必须与课程所对应专业人才培养目标相对应，在教学目标的引导之下，进行职业岗位工作任务和能力分析，从而设置相应的课程目标。

通过调研，人力资源管理专业的高职毕业生如果从事绩效管理工作，首先进入绩效专员岗位，随着工作经验和能力的提升，后续会进入绩效主管和人力资源经理岗位。因此笔者根据对绩效管理岗位的工作过程和工作内容进行了序化，该课程主要培养学生的绩效计划设计能力，绩效计划监督能力以及绩效评估与改进能力，同时培养学生良好的沟通能力、协作能力以及创新能力。

二、课程设计理念与思路

（一）设计理念

为实现以上的教学目标，课程整体设计的理念主要基于以下两点：

1.基于“工作过程”的课程开发与设计

课程以职业能力培养为重点，围绕“工作过程”展开，确定了以绩效管理岗位工作为主线，以职业能力为本位，以校企合作为路径的“基于工作过程”课程模式。按工作任务设计学习情境，课程内容项目化，让学生在具体项目过程中发展职业能力。

2.采用项目导向、任务驱动的教学模式

将企业实际工作项目引入课堂，教学内容组织与实施围绕项目展开，突出学生的主体地位，由学生按照项目要求，完成具体项目任务，教师以任务的完成结果检验和总结学习过程。

（二）设计思路

主要的思想是突出绩效管理职业能力的培养。在设计时采用的步骤为：

1、突出“校企合作开发课程”，与多家企业进行合作，由企业专家介绍绩效管理实际工作流程和工作内容；

2、专业教师归纳相关的工作任务集合，提炼出典型工作任务即确定绩效管理岗位的职业行动领域；

3、参照企业标准和职业资格标准，明确岗位工作标准、工作目标，将行动领导转换为学习领域；

4、将学习领域进行情境化设计，构建具体的学习项目；

5、通过教学组织与实施，把教室变为工作场所，把企业变为课堂，学生学习内容是工作，通过工作实现学习，最终完成学生职业能力的培养。

三、教学内容的选取和教学组织安排

（一）内容选取

本课程在内容的取舍上，重点考虑了人力资源管理专业完成职业岗位实际工作任务对绩效管理知识、能力、素质要求的需要，同时兼顾学生的可持续发展。以绩效管理岗位就业为导向，以完成实际工作任务为目标，按企业工作标准和职业资格要求，设定具体的学习情境。

（二）教学组织与安排

四、教学模式及教学方法和手段

教学内容和教学目标的实现离不开科学的教学模式和教学方法。本课程在教学模式上主要采用了“项目导向、任务驱动”“工学结合、实际工作情境”。

（一）项目导向、任务驱动

在教学中以项目为导向，将情境模拟、任务分解，教学做用有机结合，采用了“教师介绍项目情况→任务布置→小组任务实施→教师提出意见→小组修正任务→获得最优方案→教师总结→问题反馈”完整实训模式，学生按自愿分组的原则进行分组，每个小组实行任务负责制，以小组为单位来解决问题，教师进行指导。通过 “实践-学习-实践-提高”的过程，学生不仅可以更快、更深入地理解和掌握课程的内容，而且提高了自己的实践能力和独立解决实际问题的能力。

（二）工学结合、实际工作情境

教学始终在模拟企业真实工作氛围中进行，每个学生担任企业中的员工，按小组分配工作任务后，要求学生按企业的工作流程进行实训，整个实训过程按企业要求严格把关，组员责任到人，小组协作。小组成员即是学生，又是员工。通过这种模式实现了企业经营和学生实训的有机结合。

（三）教学手段

在课程教学中注意因材施教，灵活运用多种教学方法，有效提高了学生的学习积极性和主动性，改善课程教学效果。

五、课程考核方式

课程的考核教师与学生共同完成，主要考查学生的工作过程、工作表现和最终的学习效果，其中过程性考核占60%，终结性考核占40%，充分体现 “强化能力训练与培养，弱化纯理论知识”的考核思想。

基于项目导向的课程设计与实施，教学目标不再是知识的简单传授，而是学生职业能力和职业素养的提升。通过一段时期的教学实践检验，学生通过项目的实施能够轻松地掌握了绩效管理的基本知识和原理，熟悉了绩效管理工作一般流程，并具备了在实践中开展日常绩效管理工作的能力，综合能力也得到了很好提升。

注释：

本文隶属于河北省高等教育学会2013年立项课题《高职人力资源管理专业基于工作过程的项目教学研究》，课题编号GJKT-12-31.

参考资料：

[1]童加斌.高职教学改革—探索与实践[M].东南大学出版社，2010-04.

11.建筑工程项目薪酬制度设计浅议 篇十一

一、建筑工程项目薪酬制度设计中存在的问题

1、薪酬制度制定程序不合法、内容不合理

《劳动合同法》明确规定, 企业在制定薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时, 应当经职工代表大会或者全体职工讨论通过。然而, 随着企业薪酬“自主分配权”的逐步下放, 许多项目部的薪酬制度制定随意性越来越强, 缺乏战略眼光, 缺少必要的协商和沟通程序。

项目部的薪酬制度在薪酬结构设计上过于简单, 不同岗位 (专业、部门) 之间的薪酬差异制定缺乏依据, 没有经过认真的工作分析。这样的薪酬制度必然引起员工对企业或项目部的不满, 对岗位 (专业、部门) 之间的协作性产生不良影响, 从而降低企业的工作效率。

2、薪酬制度在执行中缺乏操作性

项目部组建后, 往往由新到岗的人力资源管理人员设计项目部的薪酬制度。这种薪酬制度往往简单照搬其它项目原有的薪酬管理模式, 对项目部自身缺乏认真的分析, 对工资项目的原理、发放程序、计算方法等不甚理解, 致使薪酬制度在执行中缺乏操作性, 流于形式, 难以完全执行。

3、薪酬制度不能够起到有效激励的作用

项目部员工薪酬水平往往与项目部整体生产经营状况密切相关, 而与员工个人工作绩效关联度不高。薪酬制度未能充分发挥其激励的功能, 项目部整体工作效率低下。

二、建筑工程项目薪酬制度设计产生问题的原因

1、企业重视程度不够

不可否认, 当前国内的很多企业, 人力资源管理部门远没有像生产、经营、技术部门那样得到重视。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构, 其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、安全及文明施工等指标。在项目管理中, 未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施。部分项目部没有设置专门的人力资源管理部门, 甚至没有专职的管理人员。

2、准备、计划不够充分

项目部是为施工现场管理而成立的一次性的生产经营管理机构。项目部人力资源管理人员在项目部成立后由项目经理在企业内部或面向社会招聘, 人力资源部门 (岗位) 在短时间内难以收集到薪酬制度设计需要的相关信息和资料, 对本项目的生产经营特点和员工的现实需求缺乏必要的了解, 不能制定出切合项目部实际的薪酬制度。

3、薪酬制度的建立缺乏依据

许多大型建筑施工项目都在野外工作, 地理位置偏僻, 通信交通不便, 给信息资料的收集带来了一定的影响。同时受人力资源管理人员自身专业能力的限制, 项目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下进行简单的调整和修改, 薪酬制度的建立缺乏理论和政策上的依据。

4、薪酬发放与员工业绩关联度不高

“大锅饭”现象在国有企业似乎积重难返。在项目部薪酬管理中, 员工薪资的高低与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的分配上, 员工奖金的高低可能与项目部整体业绩的关联度更大, 除非是降职或离职, 否则员工个人业绩对其收入没有太大的影响。

5、薪酬制度未能与其他人力资源管理制度统筹设计

项目部作为一个临时性机构, 一般不会有系统的、战略性的人力资源规划。项目部的员工培训、职务晋升、休息休假、工资发放、绩效考核及员工福利等相关制度往往是进行单纯的、片面的管理, 没有进行系统的整合, 未能在项目管理中发挥出人力资源管理的综合效益。

三、建筑工程项目薪酬制度设计的要点和措施

1、加强预见性和计划性

企业人力资源管理人员应参与到项目的方案设计和投标报价阶段。施工企业在工程项目的方案设计和投标报价一般由工程技术和商务人员组成, 没有专业的人力资源管理人员参与。对人工费用的预算一般采用经验值进行简单估算, 往往与实际发生的人工成本产生较大的差距。假如预算中的人工费用过高, 使员工对未来的薪酬期望过高, 将导致在实际工程施工过程中支付过高的人工成本;如果预算中的人工费用不足, 可能使项目部采取比较保守的薪酬水平, 将难以在项目管理中招聘或留用项目部需要的人员。

在人工成本的预算中还要重点考虑的一个因素是物价和城镇居民消费水平的增长。大型工程施工项目的工期一般都在2—3年以上, 有的甚至更长。随着物价水平和居民消费指数的不断上涨, 项目部薪酬水平也应进行一定的调整, 由此必然会对项目部当期人工成本总额产生一定的影响。

2、掌握足够的理论和政策依据

(1) 同类型工程项目经验数据。同类型、相近规模工程项目的人工成本、劳动生产率、工资利润率等数据和相关资料对新开工项目的薪酬设计显然有着重要的参考价值。但由于商业竞争的存在, 其它企业或项目的相关数据信息通常难以获取。

(2) 行业和地方劳动力市场价格。企业或项目部的薪酬水平决定了项目部是否能够吸引、留住和激励项目管理需要的管理 (专业技术) 人员。对施工企业而言, 行业劳动力市场对企业的影响占主导地位。对于劳动力市场价格信息取得的渠道, 一般包括:政府发布的劳动力市场价格、专业管理公司、企业间的非正式交流、离职员工的离职面谈。

(3) 国家相关法律法规和企业管理规定。国家及地方政府有关工资管理的法律法规规定是企业制定薪酬制度的基本政策依据和必须遵守的基本原则。项目部应当充分了解和掌握相关法律法规关于企业工资管理的有关规定和要求, 项目部制定的薪酬制度和人力资源管理相关制度均不得违反相关法律法规的规定。

上级企业主管部门制定的与薪酬管理相关的管理规定, 是企业内部制定的具有全局性、战略性的人力资源政策之一。它在一定程度上制约了在项目管理中出现的局部利益和短期行为, 使企业内部各单位和各类人员薪酬水平保持相对的稳定和平衡。

(4) 员工的收入期望值。每个企业或项目部的企业规模、企业文化、工作环境、发展前景等各有不同, 员工对企业或项目部薪酬要求也会相应有所不同。项目部应充分了解员工的收入期望, 及时进行沟通, 在制定薪酬制度时尽可能在项目部的成本控制范围内使薪酬水平与员工的期望值达到平衡, 这样才能充分发挥薪酬的激励作用, 使效益最大化。

3、建立合理的绩效评价体系

项目部各项经济指标的完成取决于项目部各个部门和岗位员工的业绩的高低, 员工的收入水平也主要取决于项目部整体的经济效益的好坏。因此, 项目部应将主要任务和各项经济指标逐级分解到各部门、各岗位, 建立科学合理的绩效评价体系。员工的薪酬水平和业绩考核结果直接挂钩, 这样才能更好的激励员工提高工作效率, 促进项目部整体经济效益的提高。

另外, 在项目部整体业绩和员工个人业绩之间, 究竟哪一项对员工薪酬的影响更大。部分项目管理者认为, 如果项目部整体业绩水平不高, 项目部没有额外的经济来源, 无论员工个人业绩如何突出, 员工个人也不应该得到绩效工资或者奖金。这种观点有一定的片面性。在施工企业项目部中, 对于中低层管理人员, 其单个岗位或部门的优秀表现一般不足以使整个项目部的业绩取得优秀, 其薪酬水平应该与其岗位或部门的业绩相关性更高些。只要其岗位或部门业绩突出, 就应该得到相应的奖励;对于高层管理人员来说, 其工作上的些许失误, 都有可能对项目部的整体业绩造成较大的影响, 其薪酬水平与项目部的整体业绩联系应该更为直接。

4、平衡几种关系

(1) 工资总额和人均工资控制。如前所述, 在项目施工中决定项目部工资总额的主要因素之一就是投标预算中的人工费用。在项目工程量变化不大的情况下, 项目部可开支的人工成本费用基本上是一个定数。项目部对工资总额的控制既是项目自身成本控制的需要, 也是企业薪酬管理政策的要求。

这里需要指出的是, 在实际工作中, 为了争取中标, 企业往往压低标价, 调低投标预算中的人工费用, 造成与实际需求人工成本费用不符。在项目部薪酬制度设计时, 应根据项目管理的实际需求将在投标中调整的部分费用予以还原。

在工资总额和人均工资控制中应注意以下几点。一是项目部的工资总额应按照项目部的组织形式、员工数量, 参考劳动力市场价格及同类型工程项目经验数据和企业历史水平等为主要依据在法律法规和上级企业管理规定的范围内来计算控制, 不应仅局限在投标预算的人工费用以内。二是在项目施工工期内的不同年度, 计算工资总额用的人均工资应根据物价和城镇居民消费价格等因素进行相应的调整。三是工资总额应根据项目部总体经济效益指标完成情况进行浮动 (工效挂钩) , 同时对人均工资应限高保底, 保证员工在正常劳动的前提下能够获得与劳动力市场水平接近的劳动报酬。

(2) 不同工作环境薪酬收入水平的平衡。许多大型工程施工项目都在野外施工, 在项目部之间, 项目部所在地海拔高度、空气质量、温度、湿度和相关生存条件, 以及对外交通、通信、对外交流等条件差异很大。甚至在同一项目部内部, 不同部门和岗位之间的工作环境和条件也有很大的区别。在薪酬制度的设计中应对上述各项因素进行科学分析, 合理确定不同工作环境下工作人员的薪资标准。

(3) 固定薪酬与可变薪酬的平衡。固定薪酬主要体现对员工的经济保障功能, 可变薪酬更多的体现对员工的激励功能。根据资料, 在建筑业有41%的企业技术人员固定工资占其收入比例的60%以上。在某些施工企业项目管理中, 为了激励员工绩效的提高, 往往将可变薪酬比例定的很高。这样带来的直接后果就是:在项目部整体业绩完成情况较好时, 员工薪酬水平普遍较高, 员工工作热情高涨;在项目部整体业绩完成情况较差时, 员工薪酬水平随之降低, 员工感到收入没有保障, 人心涣散。在项目薪酬制度设计中, 固定薪酬与可变薪酬的比例, 应根据岗位和层级不同而有所区别:对于工作内容与项目部经济指标关联不大的岗位或中低层管理人员, 应主要体现薪酬对员工的经济保障功能, 其固定薪酬应占薪酬总额的主要部分, 可变薪酬主要用于对其工作胜任能力的一种体现;对于与项目部经济指标关联较大或者收入较高的高层管理人员, 应更多的体现薪酬的激励功能, 其可变薪酬占薪酬总额的比例可适当大些。

(4) 直接薪酬与间接薪酬的平衡。间接薪酬一般指企业为员工提供的福利或服务, 包括非工作时间付薪、向员工家庭提供的服务、健康及医疗保健及年金等。在人工成本费用预算较低的情况下, 项目部的直接薪酬占总人工成本的比例应适当大一些, 尽可能缩小项目部直接薪酬水平与外部劳动力市场的差距;在项目部人工成本费用比较充足时, 项目部应提高间接薪酬占总人工成本的比例, 避免直接薪酬过高造成的所得税影响和企业工资总额指标的超标。

(5) 工期内不同时期薪酬水平的平衡。项目部在不同时期的薪酬费用预算时, 除了要考虑物价和城镇居民消费价格等因素对不同时期的薪酬水平计划作适当调整, 还应该根据建筑工程项目施工的特点, 对工期内不同时期的薪酬水平进行宏观控制和统筹安排。对项目施工生产的高峰期产生的经济效益, 在费用安排时要留有节余, 避免短期行为;对项目施工生产的低谷期或难以产生经济效益的时期, 对员工的薪酬水平也应该控制在一个合理的标准之上, 以此稳定员工工作情绪, 促进项目部整体工作效率的提高。

5、企业对项目人力资源管理的重视和从业人员素质的提高

项目部建立科学合理的薪酬制度, 加强和规范项目部人力资源管理, 需要得到上级企业的重视和支持, 也需要项目部人力资源管理人员努力提高自身的综合素质。

(1) 项目部人力资源管理的基本制度应由企业主管部门来制定和建立。首先, 项目部作为一个临时性机构, 人力资源管理力量相对薄弱, 缺少知识全面和有工作经验的专业人力资源管理人员, 难以系统、全面和完善的制订出适应项目部需要的人力资源管理制度。其次, 企业作为一个相对稳定的经营实体, 能够将薪酬制度等人力资源管理制度放在全局性的企业中长期战略规划中统筹设计。最后, 项目部以工程项目建设为主要任务, 其工会和职工代表大会制度难以健全或实质性的开展工作, 需要由企业来解决薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项的合法性问题。

(2) 项目部人力资源管理人员素质的提高。在大型工程项目中, 人力资源管理工作涉及的范围广、内容多, 在专职人力资源管理人员比较少的情况下, 就对从业人员的素质提出了较高的要求。项目部人力资源管理人员不仅要掌握人力资源管理相关的专业知识, 还需要充分了解与企业人力资源管理相关的法律、法规和上级企业管理规定、项目施工的特点和生产流程、与劳动经济相关的经济基础知识和一定的公文写作能力, 如此才能更好的适应施工项目管理中对人力资源管理工作的需要。

参考文献

[1]刘昕:薪酬管理[M].中国人民大学出版社, 2002.

[2]胡八一:三三制薪酬设计案例精选[M].北京大学出版社, 2007.

[3]林泽炎:转型中国企业人力资源管理[M].中国劳动社会保障出版社, 2004.