宝洁可持续发展报告

宝洁可持续发展报告（共8篇）

1.宝洁可持续发展报告 篇一

宝洁公司年度报告

宝洁发布20xx年度可持续发展报告

20xx年12月15日，宝洁公司(NYSE:PG)发布了第17份年度可持续发展报告，详细介绍了在减少环境足迹以及为需要帮助的人改善社会条件方面的最新进展。

报告再次强调了宝洁公司致力于可持续发展的承诺，并详细介绍了公司在实现长期愿景方面的最新进展， 包括在生产消费者喜爱的产品的同时最大限度地保护资源，在所有工厂实现100%使用可再生能源，在所有产品和包装100%使用可再生材料或回收材料，以及实现消费及生产环节零废物填埋。

报告突出强调了宝洁公司在应对气候变化方面所做的最新努力，包括设定在以前将绝对温室气体排放量减少30%的新目标，以及与美国联合能源公司(Constellation Energy)和法国电力集团可再生能源公司(EDF RE)新建立的伙伴关系以增加公司对可再生能源的使用。

报告还详细介绍了公司致力于通过负责任的方式采购原木纤维及棕榈油的承诺以及在这方面的最新进展。

此外，宝洁公司还通过“儿童安全饮用水计划”(Children’s Safe Drinking Water，简称“CSDW”)继续投入到社区建设以及为需要帮助的人们提供帮助。

该项目已经为无法获得洁净饮用水的儿童和家庭送出了超过80亿升的.洁净饮用水(点击观看视频《洁净的力量》)。

宝洁公司宣布将与世界各地的人道主义及应急救灾的合作伙伴一起在20前提供150亿升的洁净饮用水。

宝洁公司还积极帮助受自然灾害影响的人们，今年内已经通过提供产品和捐款等方式在全球范围内参与了超过25起自然灾害的应急救灾行动。

“在宝洁公司，我们多年来一直在引入各种创新来减少公司的环境足迹并改善我们生活和工作的社区。

可持续发展已经融入了我们的经营之道，而这份报告详细介绍了我们在节约资源、保护环境以及改善最需要帮助的人们的社会条件方面的进展，”集团总裁及宝洁全球可持续发展执行发起人Martin Riant表示，“我们在增加可再生能源使用方面正取得重大进展，并与那些志同道合的公司一起合作，通过专注于创新和符合成本效益的解决方案来应对气候变化。”

报告详细介绍了宝洁公司在以下方面的工作：

气候：

-新目标：更新了绝对温室气体排放控制的目标，计划在年以前将绝对温室气体排放量减少30%。

自起，宝洁公司已经将其温室气体排放量减少了4%。

-运输：实现了将单位产量的卡车运输距离降低20%的目标，自20起已经将其降低了近25%。

除此之外，在北美范围内，公司还兑现了承诺，在以前将超过20%的卡车运力转换为用天然气驱动的车辆。

这代表着1400多万英里的卡车运输距离会通过更洁净的天然气燃料来实现，也意味着数百万美元的成本节约。

-木浆：实现了纤维采购目标，在纸巾和吸收性卫生产品中100%使用通过第三方认证的原生纤维。

水：超额完成了生产节水目标，自年起已减少了21%的生产用水。

废物：

-生产废物零填埋：在过去3年里，宝洁公司将其全球范围内生产废物零填埋的工厂比例从10%提高到了近50%。

-包装：继续优化产品包装，例如在西欧的多数市场中将帮宝适产品的包装由盒装替换为袋装。

这项措施使得每片纸尿裤的平均包装重量减少了80%，节约了超过6000吨的包装材料，相当于大约4000台中型车辆的总重量。

社会公益计划：正在稳步实现2020年以前通过“儿童安全饮用水计划”提供150亿升洁净饮用水的目标，并协助改善了大约5000万人的生活，尤其是通过公司各品牌的成年及青少年女性赋权公益项目。

“可持续发展既是责任也是商机。

自起，我们通过减少能耗和废物节省了近20亿美元的成本，并且减少了对环境的影响。

让人兴奋的是我们看到了正在运营中做出的改变，已经为生意创造出的效益以及正在为实现可持续发展目标而取得的进展。”宝洁全球可持续发展副总裁Len Sauers表示。

2.宝洁可持续发展报告 篇二

伴随着营收萎缩的是丢城弃地。在彩妆、护肤品、高档化妆品、皮肤医学化妆品和专业美发等数个领域，宝洁已将中国市场的头把交椅拱手相让给欧莱雅，而肥皂等家用洗涤品在联合利华的频繁进攻下也大有朝不保夕之势。

中国本土日化阵营中蓝月亮、纳爱斯、自然堂和相宜本草等所发起的进攻圈地之势更让宝洁寝食难安。欧睿咨询的数据显示，宝洁在中国牙膏市场的占有率下降到19.7%；在洗衣粉和肥皂的品类中，中国本土的广州立白和纳爱斯集团的产品市场份额已达到27.6%，宝洁仅为7.6%。

宝洁正在中国市场上经历一场史无前例的劫难。

步履蹒跚

飘柔、海飞丝、佳洁士、玉兰油、海肌源……拥有176年历史的宝洁几乎将手中的300多品牌连珠炮似地投入到中国市场，而当年撬开中国消费者心房的则是单价每瓶19元的海飞丝。以当时一名普通工薪阶层月薪不到100块钱的可比标准计算，相当于现在一个人要花600块买一瓶洗发水。因此，海飞丝在当时许多国人眼中也算是“奢侈品”。

继海飞丝之后，飘柔、潘婷采取同样的价格策略鱼贯进入中国；再之后，玉兰油、SK-II等宝洁核心品牌悉数登陆，并分别掳掠了各自的中国高端消费人群。然而，伴随不久之后境内外日化企业从低端产品的快速切入，宝洁不得不降低自己的贵族身份，将部分产品价格降低以迎合与争取中低端消费市场。尽管过去25年中宝洁完成了从高价格、小规模的盈利模式到低价格、大批量的转型，但也不得不逐渐接受从金字塔顶端走下来的命运。

不能不承认宝洁在中国启蒙教育与引领消费潮流的能力。例如宝洁首先推出的“二合一”洗发水，以一边洗发、一边护发的全新概念引导了一个时代的拜物教运动。然而，快消行业消费升级的脚步还是让宝洁倍感力不从心。以往人们追求方便而实惠的多功能合一产品，但很快，聚集于同一产品身上的多种功能被切割和拆解。例如，人们洗完头发，必须抹上护发素、精华露，另外一周还要做两次发膜；倒入洗衣机里的不单是洗衣液，还得有衣物柔顺剂、除菌液和令衣服色彩鲜亮的彩漂剂；除了刷牙用牙膏外，人们还配上漱口水和洁白牙贴，而且仅牙膏一项，就有增白、防敏、防酸、除烟渍等数十种选择。日化领域50%以上的增长来自消费升级，反应有些迟缓的宝洁自然有些暮年之惑。

追不上中国消费者消费升级的快车不说，当宝洁以市场规模取得了价格优势（如以9.9元的飘柔竞夺市场）后，却发现善变的消费者开始自愿为品牌支付高溢价，比如，市场上的美白牙膏价位从十几元到三十几元，越贵的往往能让消费者觉得越值，以为它真的能让牙齿增白。为此，宝洁也做过相关尝试，比如在海飞丝和潘婷里划分出更高端的系列，提出了“发膜”等概念，并将售价提高一倍，只是由于潘婷与海飞丝的品牌定位早已深入人心，高端系列至今未能跳出框架。同样，在美容产品市场，尽管宝洁有玉兰油和SK-II撑门面，但前者已现老态，并正在失去年轻女性的青睐，而后者则由于质量安全留给了消费者一个巨大的心理阴影。缺少了塔尖产品就像是缺了屋顶，这部分利润最高，对于宝洁而言，未来必须重塑一个高端品牌来与塔尖品牌抗衡。

创新乏力

资料显示，最近5年中，宝洁在中国市场上先后推出的新品只有6种，因此，创新乏力是市场人士对宝洁作出的一致性判断。宝洁旗下的汰渍和碧浪品牌在美国均以洗衣液主打，但在中国，这一细分市场的培育和消费者教育却是由蓝月亮来主导完成，宝洁足足慢了4年。同样，在欧莱雅耕耘男士化妆品数年之后，宝洁才开始推出旗下OLAY玉兰油男士护肤产品。相似的情况还发生在数字营销决策上，宝洁其实从2010年就开始关注这种方式，但是直到两年后才偶有发力，比它的老对手联合利华也晚了24个月。

由于国内日化行业已基本沦为外资企业绝对主导的天地，中国本土日化厂商只能谋求市场的细分来创造生存空间，尽管它们没有国际品牌的高科技优势，但依然可以通过自己的细分能力纷纷在某一个小领域去发现和开辟蓝海市场，如以传统中药和天然补水为主打的草本植物概念就是由本土品牌所推动起来，并最终产生了佰草集、自然堂、相宜本草、云南白药等一大批“时尚”劲旅。眼睁睁地看着这些“天然”概念的产品受到中国消费者的青睐，宝洁虽然作出了跟进动作，但其推出全新护肤品品牌“东方季道”也比中国本土的草本植物品牌整整晚了5年时间，而含有海藻元素的“海肌源”也只是去年才羞羞答答地走到消费者面前。

失去首发优势的基础上再推新品，如何做概念创新和确定价格对于宝洁而言就是一个更加复杂的命题。联合利华旗下的洗涤品牌奥妙以低于竞品30%的价格推出了洗衣液，两年之后宝洁以比奥妙更低的价格推出汰渍洗衣液与之抗衡；不仅如此，汰渍洗衣液在广告投放和陈列促销上都不及蓝月亮猛烈，而且后期低价杀进根本无法享受高利润的红利。

宝洁对于推出新品变得如此谨慎，最直接的原因是一些重金打造、寄予厚望的新品牌在中国遭到冷遇、最终黯然退出的失败经历，如主打“黑发”概念的润妍洗发水，这曾被预期成为宝洁在华的第五大洗发水品牌，但最终却因定位过高、与同类产品相比又没有配方优势而表现平平，结果上市不到2年润妍就退出了市场。正是如此，即便要在中国市场推出新品，宝洁采取的也是在一个成熟品牌下面运作的保守方法，如玉兰油下面的男士护肤系列、海飞丝和潘婷下面的高端洗发系列，以及飘柔下面的沙龙洗护发品牌倍瑞丝等。资料表明，截至目前宝洁在中国上市的18个品牌，均是其已有的国际化品牌。

除了新品推出失败让宝洁变得谨小慎微之外，来自宝洁的传统创新机制也抑制了自有创新功能的发挥。宝洁现任董事长兼CEO阿兰·乔治·雷富礼10年前就推出了产品研发的“CD模式”，即所谓的“联发”（connect and develop）模式，要求宝洁的创新项目必须有50%来自公司外部。“联发”模式由于重新定义了宝洁与消费者、供应商的关系，使得宝洁获得了源源不断的外部创新源泉。资料显示，如今宝洁在市场上的新产品有35% 以上包含有外部原创成分，正在开发的产品中有45%左右含有外部发现的主要成分。作为组织结构的创新成果，宝洁的“联发”模式也被写进了哈佛商学院的案例教材中。然而，“联发”模式近年越来越多地引起了行业专家的诟病，主要是这种模式严重阻碍和压制了宝洁重量级产品的推出，同时，人们比较发现，与前10年相比，宝洁自我创新项目缩减了50%。

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创新技能的组织“短路”也是宝洁不得不正视的一个软肋。目前，作为宝洁人力资源、市场营销和财务等职能部门的高管与区域性主管以及各业务单元的主管得以分享权力；区域性的团队之上架设出了越来越庞大的全球决策层，任何关于新品推出、产品研发、市场推广等方案都需要与全球层面的负责人沟通。相对于变化越来越快的消费者口味，缓慢的决策流程足以拖累一个品牌。以海肌源为例，宝洁中国团队在几年以前就注意到市场需要主打补水概念的护肤产品，但由于与总部漫长的反馈和沟通，宝洁延迟到去年才将产品推出。相似的情况发生在宝洁的各个品牌上，从研发、消费者洞察到最后的市场推广，宝洁中国都需要将本土化的策略与全球决策层反馈，得到同意之后才能进行，而此时可能大势已去，或者物是人非。

渠道承压

一、二线城市无疑是国内外日化企业陈兵与集结的“红海”区域，其商业空间伴随着多头力量的瓜分变得越来越狭窄。与此相反，在整个国内日化市场版图中，与一、二线城市相比，三至六线城市的产品增长更快。以化妆品为例，全国现在约有14万家化妆品店铺，其中9万多家是分布在三至六线城市，化妆品渠道的销售增长率在过去几年持续高达70%至80%，其中面霜将近40%的销量由这个渠道贡献。显然，围绕着这片尚未开发殆尽的“蓝海”，中外日化巨头都不想放过可以踏浪的机会。

但是，在小城市市场浸淫多年的本土日化品牌所表现出的渠道布局能力比跨国厂商要强得多。一方面，本土品牌与个体或者连锁的日化商店已有多年合作的积累，这种人情造成的渠道排他性具有很强的黏度；另一方面，本土品牌的灵活销售方式在这个目前还比较散乱的渠道似乎更为有效。除了本土厂商的大量销售人员和经销商网络来做店铺的维护和快速铺货，并给店主提供更为丰厚的利润外，一些比较强势的本土品牌会直接赞助这些小店，在店头冠名，比如“自然堂XX店”。由于中小城市日化用品的店面较小，陈列面有限，所以一个单品就只能陈列一支。而本土品牌不仅品牌个数多，并且每一个品牌下面还可以分出很多不同功能和概念的单品，很容易将洋品牌淹没。

显然，对于宝洁来说，旗下产品不能像20年前圈占中国一线城市日化产品渠道那样，广泛地渗入中小城市的渠道。这样，当自然堂、珀莱雅等从小的地区性品牌做成全国知名的大品牌，并开始赞助电视节目和聘请明星做代言以提升品牌形象时，宝洁等跨国厂商只能在中小城市的区域性市场采取了“跟随”策略，其常规路径是，在小城市主推一、两支针对特定消费群体的明星单品，而不是整条线铺下去，从而决定了宝洁的产品升级速度远远不能满足当地消费者的渴望。

如果说在中小城市的渠道铺设中宝洁难展拳脚的话，那么，线上销售的大行其道则从另一个方向打乱了宝洁的正常生长轨迹。在中国，宝洁的线下渠道营销模式是，成立一级代理公司，各省的代理商创建二级代理公司，宝洁的各种宣传主要是为企业和各级代理商服务。这就意味着，如果宝洁开通线上推广模式，势必会形成全开放的代理模式。不仅如此，由于网店销售的产品价格比二级代理商的价格便宜，会直接冲击代理商的权益，最终结果肯定与现有的渠道营销模式背道而驰。因此，即便宝洁的渠道谋变，也必将承受巨大的阵痛。

当然，至今令宝洁在线上销售层面漫步徘徊的更深层次原因还有其对“塔顶”地位自以为是的坚守。因为线上销售是产品低价的代名词，而过去二十多年宝洁在中国的高速增长，以及对顾客趋优消费的成见，使得宝洁不敢贸然通过价格手段来拓展市场，以免“伤害品牌”。

可是，情势已经容不得宝洁犹豫不决。在互联网这片土壤上，精油品牌阿芙、面膜品牌御泥坊、草本概念的芳草集等一大批日化品牌快速地丛生，而且这些“淘品牌”的崛起速度足以颠覆宝洁用历史堆积起来的骄傲。以阿芙精油为例，运用在线上推广，只用了两年时间就成为精油品类第一品牌。作为全球品牌的“星工厂”，宝洁创造了无数个影响全球消费者的Logo，而在互联网时代，这个地位却在被一些长袖善舞的后起之秀所超越，宝洁能不汗颜吗？

还能再飞？

权威数据显示，2013年中国日化市场总体增量达到15%左右，日化行业目前的市场容量高达1000亿元。另根据欧莱雅与麦肯锡联合所做的调查显示，中国已成为全球最具潜力的美容化妆品市场，目前在全球市场的销售份额排名第四位，预计2025年将超过美国跃居第一。重要是，目前宝洁大中华区的收益逾50亿美元，销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居第四位，中国已成为宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。因此，即便时下在中国步履维艰，宝洁也不会轻而易举地丢弃这块流金淌银的市场。

“降低经营的成本，增强生产的效率”是再度出山的宝洁掌门人雷富礼为集团敲定的全新经营战略。为此，宝洁宣布在2016财年之前缩减100亿美元开支，相应裁减员工8000人。资料显示，截至2013年底，宝洁已裁减包括中国市场的非制造业工作岗位5700个，节约成本近12亿美元。在此基础上，宝洁下一步的工作重点将转向增强生产效率上来。

突出核心业务运营和强化产品创新功能是宝洁为提高生产效率安装的两大驱动轮毂。因此，如同全球市场一样，宝洁已将大中华区的原有三大部门（家庭护理、美容和清洁）拆成四个业务部门（全球妇婴与家庭护理部、全球美容部、全球健康清洁部、全球织物和家居护理部），其基本的用意是，部类越扁平，部类之间对内部资源的竞争就越激烈，以此激发相应的活力和汇集相应专业能力。

基于强化“核心产品”理念，雷富礼提出了“创造更多全新产品，改变高利润美容品牌命运”的初步设想。这样，宝洁接下来很有可能将欧莱雅和上海家化等作为自己的假想敌，同时会在SK-II、玉兰油和潘婷等美容与洗发品牌上投放更多的资源，如通过产品包装及概念的创新升级、集中财力做媒介传播和零售终端的全方位销售等，以此夺回更多的市场份额。

鉴于前期在大众品牌下延伸出高端品牌所面临的困扰，宝洁下一步很可能进行新品牌的独立开发和运作，而为了应对新产品的销售，宝洁不久前在渠道方面对中国的销售团队进行了架构调整，将原先的母婴店、药妆店、化妆品专门店以及万宁、屈臣氏等多重渠道统一整合成为“专业渠道”，与原有的现代零售渠道、传统零售渠道和百货渠道相区分，形成专注于化妆品领域的特殊市场。

一般而言，宝洁每年都会将销售额的10%-11%作为广告费用投入进去，而且在2013年的中国市场，宝洁以341亿元的广告花费稳居中国广告主首位，甚至在中国中央电视台黄金时段的广告标王位置上，宝洁盘踞了多年。不过，作为对传统广告方式的纠正，宝洁接下来会将更多的预算转向数字营销上。权威机构调查显示，2013年国内消费者平均每天在数字媒体上花费的时间首次超过了看电视的时间，成人平均每天在网络、移动设备或其他数字媒体上花费五小时以上，而一般人每天看电视的时间只有4小时31分。同时资料表明，目前宝洁的数字广告支出占到总营销预算的25%至35%，其中在美国市场占比接近这一范围的上限，而中国市场的相关投入不到150%，数字营销的伸展空间还很巨大。

为了提高宝洁广州总部的组织运营效率，宝洁已经将营销中心移至上海，同时将研发中心搬至北京。宝洁“北上”的意图，一方面是由于欧莱雅、联合利华、雅诗兰黛等大部分跨国日化品牌都“扎堆”上海，迁移是为了紧贴“行业竞争第一”规则；另一方面，上海、北京将是“营改增”的首批试点和启动城市，宝洁要抓住和分享中国新一轮制度改革的红利。

3.宝洁可持续发展报告 篇三

古代的时候，日本的渔民每天都出海捕鳗鱼，由于船舱小，回航的时候鳗鱼差不多都死光了。但有一位渔民却能带回欢蹦乱跳的鳗鱼，所以他的鳗鱼总是能卖很好的价钱。后来他把这个秘密告诉了儿子。原来，他每次回航的时候都要在船舱里放上一些鲶鱼。由于鳗鱼和鲶鱼天生爱斗，为了对抗鲶鱼的攻击，鳗鱼被迫竭力反抗。由于常常处于战斗的状态中，鳗鱼的生存本能被充分地调动起来，所以全部都活下来了。

这就是著名的“鳗鱼的故事”，是日本的孩子稍稍懂事以后听到的第一个故事，所以日本的孩子自幼就被灌输了好斗、敢于竞争、敢于接受挑战的信念。鲶鱼的攻击，不仅打破了鳗鱼生存的安逸环境，还充分调动了鳗鱼的求生本能，使它们在险恶的环境中学会了竞争生存，从而使打捞上来的鳗鱼活蹦乱跳。这个故事也曾被我国著名的经济学家厉以宁用来比喻中国的经济改革，“应该把网子全打开，外商的、中外合资的、私营的、集体的，统统放开，让它们在市场条件下自由组合，这是市场行为、企业行为，政府只起牵线搭桥的作用”。

与中国一起成长第7章与本土企业共成长纵观新中国成立以来中国快速消费品行业的发展，它演绎的正是另一个版本的“鳗鱼的故事”。跨国公司进入之前，中国市场上的快速消费品企业规模都不大，各自占山为王，在自己的势力范围内生产特定的快速消费品产品，并通过特定的销售渠道，销售给特定的消费群体，没有全国范围内的行业龙头，并且这一局面持续了很长一段时间。虽然各自相安无事，但却使整个市场如死水一般平静，缺乏生机与活力。改革开放以来，中国巨大的市场吸引了大量的国际投资，而国际资本的流入不仅缓解了中国经济发展进程中的资本短缺，而且由于国际资本流入，尤其是外国直接投资所带来的外溢效应，使中国经济的技术水平与组织效率不断提高，从而提高了国民经济的生产率。在这个大背景下，中国的快速消费品行业也面临着这样一个机遇。以宝洁为代表的跨国快速消费品巨头的进入，打破了计划经济体制下沉寂的市场结构，以全新的市场行为掀起了快速消费品行业的层层波澜，让本土快速消费品企业接受来自发达国家企业的竞争，激发出它们的市场竞争潜力，有效地提升了中国快速消费品行业的实力与国际竞争力。这些跨国公司不仅通过在中国的投资改变了原有的市场结构，而且将一整套其特有的技术创新、管理方式和企业文化带入了中国，为中国企业提供了非常有益的借鉴，使中国快速消费品行业朝着市场化与国际化的方向发展。

值得一提的是，宝洁等跨国公司扮演的不仅仅是放进船舱里的鲶鱼的角色，更重要的在于它们使得快速消费品行业这条曾经孱弱的小船成长为巨型航母，并使得船里的鱼实现了成百上千倍的增长。它们以自身的巨大规模为支点，并通过各种途径对本土快速消费品企业施加影响，从而撬动了整个行业，并使其发展得充满活力、丰富多彩。在它们取得成功的同时，中国的快速消费品行业也一道成长了起来。

快速消费品（Fast Moving Consumer Goods，FMCG），是指那些使用寿命较短或者消费速度较快的消费品。之所以被称为快速，是因为它们首先是日常用品，依靠消费者高频次和重复的使用与消耗，通过大规模的市场销量来获得利润和价值的实现。典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。

快速消费品的便利性、视觉化等固有特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯为简单、迅速、冲动、感性。另外，快速消费品不像IT或者耐用产品那样可以不断升级换代，发现并利用新技术、附加新功能来提供真正的改变，所以快速消费品从产品的层次上来说往往是缺乏本质变化的，因此市场上的产品同质化程度较高。这样一来，消费者往往会同时购买和使用不同的产品和品牌，变得越来越喜新厌旧，选择产品的规律越来越难以把握。因此从理论上来讲，一个成熟的快速消费品市场上是允许存在多个品牌生存发展、展开激烈竞争的。

快速消费品行业主要分为四个子行业，如表1所示。表1.快速消费品行业分类 子行业 个人护理品行业

家庭护理品行业

品牌包装食品饮料行业 烟酒行业 备注

由口腔护理品、护发品、个人清洁品、化妆品、纸巾、鞋护理品和剃须用品等行业组成

由以洗衣皂和合成清洁剂为主的织物清洁品以及以盘碟器皿清洁剂、地板清洁剂、洁厕剂、空气清新剂、杀虫剂、驱蚊器和磨光剂为主的家庭清洁剂等行业组成

由健康饮料、软饮料、烘烤品、巧克力、冰淇淋、咖啡、肉菜水果加工品、乳品、瓶装水以及品牌米面糖等行业组成

从宝洁目前在中国拥有的23个品牌来看，它的产品主要归于表中的前两个子行业，即个人护理与家庭护理，近似于我们通常所说的日用化学品行业。

以下是对20年来宝洁与中国本土企业共同成长与发展的历程的回顾： 震动快速消费品行业：

一、旧格局 1.需求面

随着短缺经济的结束，人们的物质生活得到了极大的提高和满足。在消费活动中，老百姓摆脱了票证时代各种制度的束缚，可以开始自主选择消费品。自20世纪80年代中期开始，城乡居民的消费需求和消费结构呈现新的变化，并且他们的消费观念也在发生着深刻的变化，人们的消费已从仅求温饱的层面转向更为舒适的“用”的领域，从单纯的物质追求上升到健康、品位等生活质量的诉求上来。改革开放后第一批富起来的人，包括沿海地区的大款、大城市的新贵、演艺界的明星等，都开始学着与国际潮流接轨，学着欣赏消费时尚，引领消费潮流。在各个大中城市，可以看到越来越多的年轻人开始着手刻意改变自己的形象。而宝洁通过大量的市场调查发现了这些变化，并针对这些变化推出了相应的新产品。比如海飞丝，它最初的广告就是讲述了一个年轻人要在雨天约会却受到头皮屑的困扰的故事，然后它告诉消费者，海飞丝能解决他们的烦恼，海飞丝能让他们变得更美，让他们的生活变得更浪漫。因为它，年轻人更有理由对美好的生活充满憧憬。

同样的道理，玉兰油产品一推出就定位于打造中国女性的美丽特质，很快就成为众多女性心目中的皮肤护理专家。并且，为了美丽，她们愿意支付较高的价格。相信很多中国人都有类似这样的回忆：“有一次嫂子和姐姐从北京出差回来，用半个月的工资买了二三十块钱一瓶的玉兰油，她们不顾妈妈的唠叨，对这个产品赞不绝口。” 2.供给面

在1978年改革开放之前，我国的计划经济体制体现在经济生活的各个领域，与老百姓生活息息相关的快速消费品行业也是如此。从产品的生产品类、生产数量，一直到销售的范围、销售的价格与消费的去向都在政府的计划控制之下，绝大部分快速消费品产品属于轻工业系统，归国家轻工部管理。在这个时期由于对快速消费品产品的生产限制得很紧，因此这个市场的供应是严重短缺的。并且由于各地市场基本处于完全封闭的状态，全国各地大大小小有几千家快速消费品生产厂家，各自供应周围的地区。

20世纪80年代开始，随着对产品生产与销售管制的慢慢放开，中国快速消费品行业逐步从计划经济中走出，更多地引入市场竞争机制，国内厂商开始注重产品的开发和营销策略的运用，快速消费品产品无论在数量上还是品牌建设上都有了较快的发展，市场结构也有所变化，开始出现一定的市场集中度和进入障碍。但是由于这时各地区市场还是相对封闭的，整个行业并没有一个全国性的品牌，而只有少数几个区域性品牌。如在洗衣粉市场上，白猫是东部的领导品牌，“熊猫”的市场份额主要在北方地区，而高富力在南方市场上占主导地位。这几个品牌在各自的势力范围内都占有绝对的市场份额。到20世纪80年代中期，沙市日化研制出了活力28超浓缩无泡洗衣粉，打破了白猫等品牌在各自区域内洗衣粉市场的统治格局，加上当时家庭用洗衣机普及率的提高，分布在各省份中的大型洗衣机制造厂商都拥有与其品牌相对应的超浓缩无泡洗衣粉，使得洗衣粉市场的竞争更加激烈。总体来说，这一时期的快速消费品行业仍然较为集中，但是市场机制已经开始发挥一定的作用。

跨国公司在考虑进入一个市场时，除了市场潜力以外，最重要的考虑就是进入壁垒了。进入壁垒不仅仅是明显的关税、许可制度等硬性限制，即使政策性障碍完全不存在，某些行业也会存在技术性或成本方面的壁垒。进入壁垒反映的是相对于新进入者，已经在行业内的企业所具有的先发优势。

在我国，由于快速消费品行业与国家经济安全的关系不是很密切，不属于限制开放的敏感行业，所以对外开放比较早，市场化特征比较突出，政府在行业准入和管理方面的限制并不严格。因此，跨国公司进入我国快速消费品行业并没有遇到实质性壁垒。当时，快速消费品行业的进入壁垒主要体现在成本优势壁垒与技术性进入壁垒上。一方面，低档次的快速消费品产品的技术要求不高，但是相伴而生的是产品的进入门槛低，竞争过于激烈，导致产品的利润空间狭小，企业要在对手林立的局面下生存与发展，成本控制就成了最有力的竞争武器，所以，低端市场的进入壁垒就集中地表现为绝对成本优势壁垒。而另一方面，高档次的快速消费品产品对技术的要求则比较高，很多厂商由于没有相应的技术，明知道高档次的快速消费品产品利润丰厚，也只能望洋兴叹；于是，高端市场的进入壁垒以技术性壁垒为主要特征而且表现得特别突出。

对于实力雄厚的跨国公司来说，完全可以通过规模优势有效地降低成本，无障碍地跨越低端市场的绝对成本优势壁垒，在低端快速消费品产品市场迅速扩张。不过，高端市场对跨国公司更有吸引力，因为技术性壁垒实际上是限制了技术匮乏的中资快速消费品企业在这一领域的发展的。而跨国公司投资企业具有明显的技术优势，因此更倾向于开发高端市场。有关调查显示，跨国公司投资企业的技术水平明显高出国内同类企业，其中使用填补国内空白技术的跨国公司投资企业占的比例达到了被调查企业的76.3%，另有23.7%的跨国公司投资企业使用了先进技术（如表2所示）。表2.跨国公司在华投资企业的技术水平

与母公司相比 使用最先进技术 使用比较先进技术

比较先进技术与一般技术混用 与国内企业相比 使用填补空白技术 使用先进技术

占样本企业比例 26.3 42.1 31.6-76.3 23.7 随着改革开放的不断推进，中国的人均收入水平不断提高，高档快速消费品产品市场也开始迅速膨胀，这极大地引起了跨国公司的兴趣。而高档次的快速消费品市场对技术的要求，对于像宝洁这样拥有世界一流技术的跨国公司来说，反而是有利的。在进入中国之前，宝洁拥有全球技术中心20个，持有专利数量超过29 000项。虽然在改革的初期，出于谨慎的考虑，国家规定跨国公司与中资企业建立合资公司，持股比例不得超过49％，但这丝毫没有降低跨国公司进入中国快速消费品行业的热情。

二、典型的市场行为

20世纪80年代后期，宝洁进入中国还很不成熟的快速消费品市场时，采取的是符合我国政策的合资方式，所以进入时的政策性壁垒几乎不存在；同时，如前所述，无论是高端市场的技术壁垒还是低端市场的成本壁垒，对于宝洁这样的跨国巨头来说都起不了抵挡的作用。所以宝洁进入时并没有实力较强的快速消费品企业与之抗衡，宝洁进入中国的过程较其他行业来说相对顺利，之后宝洁采取了一系列的策略，完成了自身的定位以及在中国市场上的布局。

1.有上限的高价策略

宝洁进入中国快速消费品行业一开始就选择了相对高端的产品，与此相对应，宝洁在价格方面采取的是有上限的高价策略。以洗发水产品为例，那时中国洗发用品市场上的同类产品的种类不多，大多数国产产品的质量不高，包装简单，功能单一，但价格是普通百姓能够接受的。进口产品质量虽好但价格高昂，是国内品牌产品的3—4倍，对大部分消费者而言都是可望而不可即的奢侈品。在两者之间，宝洁给自己的产品作了非常巧妙的价格定位，虽然价格仍是国内产品的数倍，但一定比进口产品的价格便宜，也就是说它的价格是以进口产品的价格为上限的。比如一瓶200毫升的飘柔定价16.5元，比国产同等规格的洗发水贵3倍，但比进口品牌便宜1—2元。这一方面在质量上打败了国内产品，另一方面在价格上打败了进口产品，消费者愿意以较高的价格购买其产品，这使宝洁获得了强大的竞争力，与两者相比很容易地成为消费者的最优选择。2.广告促销策略

快速消费品是一个对广告的依赖性特别强的行业。在市场经济中，竞争越是激烈的行业，广告发挥作用的空间就越大。随着生活水平的提高，人们对快速消费品产品的需求越来越细化，消费者需要通过对日用快速消费品产品的功能、特性以及禁忌的了解来判断一款快速消费品产品是不是适合自己，也需要判断不同产品的性价比来决定自己的选择。客户的需要，转化成了对广告的需求。广告可以放大产品之间的差别，让人产生强烈的印象；持续反复的广告可以通过对人们视觉与听觉的刺激加深人们对产品的印象；有些艺术性很强的广告本身就会给人以美的享受，从而可以提高产品带给客户的美感享受。所以，广告也是打造名牌的有力工具。根据2004年的一项调查，① 广告对消费者最重要、最直接的影响是使其产生购买欲望（占59.6%），其次的影响是培养消费者的品牌意识，让消费者认牌消费，58.9%的被调查者认可了广告的这一影响力，可见绝大部分消费者已进入品牌消费时代。

宝洁深知，日用消费品的广告投入不仅影响产品的销量，而且可以提升企业与品牌的知名度。宝洁在进入中国之前，就是世界上最大的电视广告买主之一。宝洁进入中国以后，其产品的质量好，价格也没有进口产品那么高，比起其他日用消费产品，优势已经很明显了。同时，宝洁投入大量的人力、财力进行广告宣传，迅速取得了巨大的成功，成为中国快速消费品行业广告开拓市场的先驱者。

宝洁一直坚持通过密集的广告策略打造品牌。宝洁的想法很明确，即保持这些产品的上镜率，让消费者频繁地见到这些产品，巩固这些产品在消费者心目中的名牌形象。在海飞丝面世的头几个月里，宝洁公司的广告几乎覆盖了广东省所有的主流媒体，覆盖率达到85％。海飞丝的广告质量也是可圈可点，不同于以往的很多广告，它借用爱情故事打动了很多消费者。海飞丝因此一下子成为消费者心目中渴望的品牌。而后来推出飘柔的时候，宝洁请来网球明星张德培来做代言，更是深入人心。直到今天，海飞丝已经推出20年，在中国恐怕很少有人不知道这个品牌了，但是海飞丝与飘柔的广告还是会时常出现在我们面前，这也是宝洁的产品可以长时间地保持名牌的原因之一。3.产品本土化策略

宝洁从进入中国开始，就致力于将公司的方方面面融入中国，全面实行本土化。不仅在它大量的广告中看不到“美国”二字，而且它的广告代言人全部都是中国人，甚至它旗下的多项产品的名字也是经过广泛的市场研究后产生的。一项名为“北京居民国货意识调查”的调查显示：68.9%的人认为舒肤佳是国货，63.7%的人认为飘柔是国货，55.8%的被调查者认为玉兰油是国货②。这个调查再次证明了宝洁本土化策略的成功。

产品本土化是宝洁在中国实施品牌发展的主要形式。为了深入了解中国消费者，宝洁每年运用多种市场调研工具和技术，如通过举办消费者座谈会、接收消费者信件、跟踪调查系统等与消费者进行交流，及时捕捉消费者的意见，同时发现并了解他们的需求。宝洁在各地开展业务前，必定先对消费者进行调研，以满足消费者的需求为起点。宝洁在市场研究部建立了庞大的数据库，及时分析消费者的意见并把它们反馈到生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。

正是产品本土化策略的运用，才使宝洁得以更加准确地把握中国消费者的需求，从而使它的产品更容易被消费者接受，也更具有竞争力。

三、冲击市场格局

20世纪80 年代，中国的快速消费品行业基本上以国企为主导，与当时整个中国经济环境一致，这个时期基本上还属于短缺经济。在20世纪80年代中期，中国本土快速消费品企业迅速兴起，市场上出现了像活力

28、白猫、熊猫、海鸥、桂林、天津、中华、美加净等一大批知名品牌。但当时的中国快速消费品市场尚未完全放开，因此这些名牌的诞生和活跃，以及它们之间的竞争，都是在计划经济遗留下来的格局中进行的，总体上看它们处于有竞争但竞争并不激烈的市场氛围当中。大部分的快速消费品企业在各自的地区市场上处于近乎压倒性的领导地位，并有统一的国有商店作为销售渠道，因此品牌意识薄弱，与消费者缺乏沟通，改进产品的动力不大。

宝洁等跨国公司进入中国市场以后，纷纷采用前面所说的高价、广告促销以及产品本土化三大策略，成功树立起高端的品牌形象，并且迅速抓住消费者的需求，成为中国快速消费品用品市场无可争议的领导者。与此同时，中国很多快速消费品企业在激烈的竞争中不断被淘汰出局，在这种市场环境下相当数量的本土品牌，尤其是其中一些质量较高、家喻户晓的品牌，如活力

28、熊猫、海鸥等，选择与实力雄厚的跨国公司合资，目的是借助跨国公司的资金、技术等方面的优势，不断发展壮大。但由于各方面的原因，这些走合资道路的品牌多数没有达到预期的效果，慢慢退出了人们的视线。

下面以洗发水市场为例说明跨国公司给中国快速消费品行业带来的竞争压力。20世纪80年代初期，以梦思、蜂花、美加净为代表的国产洗发品牌作为中国洗发水市场的开创者，使中国人第一次用上了洗发水。然而此时的快速消费品企业还非常不成熟，而且在很长一段时间内，国内产品基本上都是以单一的低价位、低档次为主，难以满足已经逐步提高的人民生活消费水平的需要。由于在技术上的差距，直到20世纪80年代末期我国在这一行业的发展还比较落后，大部分人主要还是靠香皂、洗衣粉和洗发膏等产品清洁头发。这种情况在80年代后期发生了改变，以联合利华、宝洁、德国威娜等国际快速消费品企业的进入为主要特征，国内几近空白的中高档市场迅速膨胀，洗发水市场也由此逐渐走向成熟。比如宝洁推出的海飞丝洗发水，虽然定价是国产洗发水的4倍多，但作为中国市场上第一个具有去屑功能的洗发水，再加上其高品质的形象及新颖的包装迅速抓住了消费者的心，使得它1989年的销售额就突破1亿元。宝洁随后又相继推出了飘柔和潘婷两大洗发水品牌，而且每个品牌又延伸出4—6个品种。使用惯了单一品种洗发水的中国老百姓有了更大的选择空间。而与此同时，国内品牌开始逐步萎缩。

由此可见，宝洁等跨国公司进入后，凭借其特有的技术优势，加上其丰富的管理、营销经验和强大的实力，对中国快速消费品行业的市场集中效应是非常明显的。众所周知，在洗发水行业中，对中国进行投资的最大跨国公司就是宝洁。它在1999年的总资产为321亿美元，总销售额为381亿美元，而我国1999年洗涤用品整个行业的总销售额才约23亿美元。这样实力强大的跨国公司进入中国几乎空白的洗发水行业，对市场结构的影响程度可想而知。从表3中我们可以发现，洗发水的知名品牌除奥妮、舒蕾等外，占据主要市场份额的大都是合资品牌，1997年，宝洁旗下的飘柔、潘婷和海飞丝位居排行榜前三名，市场占有率之和达到了59.8%，处于绝对的领导地位（如表3所示）。因此可以推断出，1996年和1997年洗发水市场上最大的四家厂商的市场占有率之和超过75%，表3 1996—1997年洗发水品牌市场占有率 1996 品牌排名 飘柔 潘婷 力士 奥妮 海飞丝 诗芬 丝宝

市场占有率 33.7 13.9 12.6 11.7 10.6 9.6 1.2

1997 品牌排名 飘柔 潘婷 海飞丝 力士 雅倩 舒蕾 雅黛

4.宝洁企业文化 篇四

一，宝洁的过去

纵观宝洁公司的历史，多数时候，它是通过广泛地运用灌输核心思想、严格的适应制度和优越思想来维护其核心思想、价值观的。宝洁公司长期精心筛选潜在的雇员，雇用那些达到进入公司标准的年轻人，对他们进行大力培养，使其适应公司的思想和行为习惯，剔除那些不适应的人，并且只提拔那些在公司内部成长起来的忠于该公司的雇员，担任中级和高级职员。

新雇员--特别是那些在品牌管理部门（公司的核心部门）的人员--马上就发觉自己几乎所有的时间都用于同”家族”的其他人员一道工作和交谊，从他们那儿进一步了解公司的价值观和惯常做法。宝洁公司地处相对偏僻的辛辛那提市，该公司占据了该城市主要部分。这也进一步强化了全身心投入公司事业的意识。宝洁公司的一位老同仁说：”你们到一个陌生的城市，白天一起工作，晚上记笔记，周末碰头聚会。”宝洁公司希望其雇员主要与本公司的人员交谊，去同一类俱乐部，参加同一教堂的礼拜并住在同一街区。

宝洁公司长期实行家长式的、渐进的雇员工薪福利计划，从而将雇员同公司紧密地联系在一起。

1887年，宝洁公司开始对工人实施一种利润分成制度，这是美国工业史上持续运用时间最长的利润分成制度。

1892年，宝洁公司开始实施雇员股份制计划，这也是工业史上的第一次。1913年，宝洁公司开始实施全面的病、残、退休人生保险计划，同样是最早这么做的一家公司。

该公司不仅把这些计划作为奖励员工的方式，而且作为影响员工行为、赢得员工恪尽职守并确保适应制度格实施的一种机制。

通过实施雇员股份制，鼓励雇员购买股份，公司获得员工心理上极大的认同。毕竟，还有比让员工拿自己辛辛苦苦挣来的钱买股份从而与公司休戚与共更好的办法吗？1903年，为了进一步加强这种一体化适应过程，宝洁公司采取了限制性措施，只对那些心甘情愿购买大量员工股的工作实施利润分成计划：利润分成将同雇员拥有宝洁公司普通股直接联系起来。想要有资格获得利润分成，雇员就是购买相当于他目前的年工资总额的股票，但可以以每次不低于其年收入4%的付款方式分几年付清。同时，公司向购买员工股的雇员提供其年收入12%的资金补贴。

到1915年，足足61%的雇员参加了宝洁公司的员工股计划--也因此从心理上买下了宝洁公司员工的资格。纵观宝洁公司的历史，它运用了各种各样的实实在在的机制来强化它所期望的行为意识，从严格的着装条例和没有什么隐私的办公制度，到闻名遐迩的宝洁公司”一页纸留言”的交流方式。

宝洁公司的严格适应制度适用于公司在各国、各地和全球所有文化背景中的各个部门。一位从商学院毕业生后直接到宝洁公司在欧洲和亚洲的部门工作的前雇员如此评说：”宝洁的文化延伸到全球各个角落。到海外，有人明确地告诉我，我必须首先适应宝洁公司的文化，其次才是适应国家的文化。属于了宝洁公司也就属于了国家本身。”

1991年，管理人员股份购买权计划规定，如果获得购买资格的人未经许可

向外界透露了内部情报，则他的认购权就将被取消。

宝洁公司一直以其核心思想和传统来确定自身形象--不断地强调自己与众不同、独一无二--而科尔盖特公司则不断通过与宝洁公司的比较来确立自己的形象。宝洁公司一直在员工中不断强化精英中的精英的优越感；科尔盖特公司则把自己视为”宝洁第二”，并寻求成为“另一个宝洁公司”。

二，宝洁现在的企业文化

（1）宝洁宗旨

我们生产和提供世界一流的产品和服务,以美化消费者生活。

作为回报,我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润。

从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。

（2）以人来保证公司的价值传承

人才是保存公司文化和核心竞争力的传递者，而非产品和技术——没有哪一项产品和技术可以横跨百年而不被淘汰。宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。而从组织文化的角度来说，如果有太多的”空降兵”进入的话，这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。

当然，为了给一个职位找到合适的人才，其实有很多种方法。相比而言，花大力气培养内部员工的方法是成本最高的，但是，宝洁却偏偏选择此途，而且在员工培训方面更是投入了大量公司资源。对宝洁来说，难道非如此不可吗？这就又回到了最初的命题：宝洁到底是一家追求无限利润的公司，还是一家尊重和培养人才，并依靠文化传承而存续的公司？答案当然是后者。在宝洁的PVP里，明确地写着：

·我们尊重每一位员工

·公司与个人的利益休戚相关

·有策略地着眼于我们的工作

·创新是我们成功的基石

·我们重视公司外部环境的变化和发展

·我们珍视个人的专长

·我们力求做到最好

·互相依靠、互相支持的生活方式

其中的每一句话都在提醒着每一位宝洁人，也在提醒着公司的领导者，宝洁是一家重视人才胜过重视产品、重视文化胜过重视利润的公司。许多伟大的公司领袖都相信，利润并不是公司追求的终极目标，而是努力工作所随之而来的客观回报；公司存在的目的，不是为了成为股东或者员工赚钱的一部机器——尽管它可能是一部闪闪发亮、运转良好的机器，而是为了尊重和实现每一个人的价值，这种价值将会为客户、投资者、合作伙伴、社区和其它利益相关者带来更多的益处。

宝洁将人的发展和进步列为公司的重要使命，那么，选择内部提拔的用人制度就是理所当然之事了。”在我们公司中，我所认识的最贴近的领导人，他们了解这些价值的威力，他们自觉地奉行这些价值，在他们周围建立组织，培育、了解日常如何应用这些价值的人成为领导人。事实上，宝洁各代的领导人，都奉行

也加强了我们的价值，在我们165年历史中，没有其它一项技术发挥这么大的影响力，我们必须重申我们的信念：我们这种以价值为推动力的文化，是我们竞争优势的来源。”宝洁现任董事长兼首席执行官雷富礼（A.G.Lafley）说。

（3）早期的责任

许多刚刚毕业的大学生在参加工作时，都会受到各种各样经验主义的告诫。譬如，有人会说，刚到一家公司上班，要注意谦虚、勤勉，端茶扫地要主动去做，见人就叫”老师”，有事多向领导汇报，肯定不会错。

但是在宝洁，情况却完全相反。虽然宝洁也实行导师制，但并不认为每一位新进员工都要经历”学徒工”一样的生涯，而且在办公室里，大家更习惯以英文名称呼，同事们不会提倡你叫他们”老师”。宝洁不存在地位尊卑的观念，从一开始，你就处在一种相互尊重和信任的文化氛围里。

宝洁认为，只有给员工以挑战性的工作，才能激励员工去学习和发展。而且，宝洁愿意承担这种用人方面的风险。

（4）直接经理制度

《基业长青》的两位作者把他们在18家”高瞻远瞩公司”里——这其中也包括宝洁——观察到的组织文化现象称之为”教派般的文化”，的确，这些伟大的公司都非常注重文化的传承和巩固，并且有”魔力”使员工像信仰一种宗教一样忠诚于它。在他们的描述中，这种”教派般的文化”具有以下四个特征：·热烈拥护的信念

·灌输信仰

·严密契合·精英主义

宝洁采用的直接经理制度，可以说是为解决这一难题所找到的合适途径之

一。每一位员工，从初进公司起，就开始接受直接经理的指导；随着职位的变迁或者提升，具体指导的直接经理可能会更换人选，但绝不会因此而废止。所以，宝洁上上下下所有的员工，都通过直接经理制度紧密联系在一起。从表面上看，它有点像一座金字塔，但又与等级森严的传统管理方式大相径庭，更与戒律深深的僧院式组织风马牛不相及。

宝洁由此建立起一种互相影响并紧密结合的文化体系。每一位员工的直接经理通常是他的上司，后者不仅负有业务教习和督导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的频繁交流，将已经融入自己血液和头脑的宝洁文化，在潜移默化中，影响和传播给自己的员工。这种传播，并不是通过严格的奖惩机制来实现的：员工的个人业绩只与他个人的能力和工作表现挂钩，直接经理无法使用利益的奖惩手段来强迫员工接受他的思想。因此，直接经理只有通过自身的示范和宣导来）

（5）影响员工。

宝洁有一个非常有特色的一对一谈话（One to one）制度，这是直接经理与员工交流的最主要的方式。”我的进步就是老板的工作。”一位宝洁的员工这样说道。事实上，宝洁也的确是这样要求直接经理的：年终考核时，是否有效地帮助员工成长则是评价直接经理业绩的重要指标。如果一位直接经理忽视了员工成长，比如长期不进行一对一的谈话，员工就有权利向更上一级的经理申诉。

一个值得热烈拥护的理念，一个有效的灌输信仰的方法，一个严密契合的工作氛围和一种精英主义的自我意识培养，构成了宝洁文化传承的基本链条和内

容。一位新进员工很快就会发现，他几乎是整天生活在宝洁之中：他的时间要么花在工作上，要么就是和这个大家庭里的其它成员交往，向他们进一步学习宝洁的价值观和做法。周末，他和其它同事会到相同的酒吧或者俱乐部里去消遣；假期，大家会相约一起去旅游；甚至最后置房，也会在相近的地段里成为邻居。

（6）员工个人的梦理

宝洁希望你能和公司一起成长，成功。因为正是你——宝洁的员工——决定着公司的未来。所以，每一位宝洁员工，都会有一份《个人发展计划》，宝洁希望以此了解你的梦想，并帮助你实现梦想。

宝洁关注员工的个人成长和梦想，因此，设计种类繁多的培训课程，让员工不断充电和学习提高。

（7）公正地评价和奖励员工

理想和愿景很重要，但惟有通过合理的人才培养体系和薪酬设计，才能具体体现一家公司对人才的需求导向。宝洁是如何考评员工的业绩，并给出合理的薪酬安排的呢？

对员工的年终工作评价，不是单单由直接经理一个人说了算的。至少会有5个人会参与对该员工的评价。他们可能是这位员工的同事、经理，甚至还包括公司内与他打交道的人——我们称之为内部客户。

这些参与评价的人，他们将来自于不同的部门，不同的项目小组，不同的经理级别。虽然他们每一个人评价他人的标准都不一样，但正是这样，才能保证做到公司可以获得立体、三维的反馈和评价信息。

（8）也许你就是明天的CEO

迄今为止，宝洁中国公司已经累计招聘1000多位应届大学毕业生。在这当中，产生了1位总监，17位副总监，其中还有４位被派往美国、新加坡等地担任重要职务；另外，还有150位本地的应届毕业生担任高级经理，其中有15位目前正在国外的宝洁公司担任重要职务。

5.宝洁的智慧 篇五

宝洁公司（简称P&G）成立于1837年，是目前全球最大的日用品公司之一，在全球80多个过节和地区设有分公司或工厂。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110，000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

从飘柔、潘婷、海飞丝、伊卡璐到沙宣洗发护发系列；从玉兰油护肤系列到SK-II；从舒肤佳香皂、舒肤佳沐浴露到激爽香皂、激爽沐浴露；还有佳洁士、碧浪、汰渍„„如果我们够细心观察，便会惊讶地发现：这一个个熟悉的品牌竟然归属于同一个品牌旗下——宝洁！这就是宝洁公司的多品牌营销战略。迄今为止，宝洁公司的品牌达300之多。在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。宝洁公司的经营特点一是种类多,二是许多产品大都是一种产品多个牌子。

作为多品牌运作典范，宝洁公司放弃了在各个行业使用单一品牌整体运作可能获得的规模经济，让每一个品牌都在比较狭窄的空间中生存，这是一种非凡的战略眼光和胆识。

首先，宝洁不仅善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻求找到差异，生产出个性鲜明的产品，更值得称道的是能成功地运用营销组合理论，将这种差异推销给消费者。

其次，许多人认为多品牌战略会造成内部自相残杀的局面，而宝洁公司则认为，最好的竞争战略就是自己不断攻击自己。因为，市场经济是竞争经济，与其让对手开发新产品瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。

再次，从防御角度看，宝洁公司的多品牌战略是打击对手、保护自己的利器。一是从顾客方面讲，宝洁公司利用多品牌战略频频出击，使公司在顾客心中树立起实力雄厚的形象；利用一品多牌，从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客饿需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度。而是对竞争对手来说，宝洁公司的“一品多牌”战略，使宝洁公司的产品多占货架，就等于从销售渠道上减少了竞争对手进攻的可能；从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足，这种高进入障碍物无疑是抵御对手强有力的盾牌。

二、宝洁公司多品牌策略的具体运作方式

宝洁公司的多品牌策略是十分成功的，不论是在美国国内，还是在世界上，其品牌都占了很大的市场份额。

1．品牌经理”制度

宝洁公司的多品牌策略是成功的，这极大部分归功于品牌经理，而宝洁公司给每一个品牌配备一名品牌经理，负责这一品牌的全部市场活动，使宝洁的每个产品都独具个性。然而，很多人并不清楚，品牌经理并不具有很大权力，他们没有指挥其他部门的权力。他们要获得成功，必须依赖其他同仁的合作。这与宝洁的品牌管理原则密切相关。宝洁公司的品牌管理制度的四个原则是：(1)消费者至上的原则；(2)与消费者建立长期友好的合作关系；(3)推出最优秀的产品；(4)创造成功的品牌。

在这四条原则下宝洁员工通过努力，使宝洁成为在消费者之间保持着长期友好关系的成功品牌，当然也与他们建立以顾客为本的品牌资产有莫大关系。2．成功的广告策略

宝洁的广告是十分成功的，广告充分突出了每个品牌的特点、作用，以宝洁在中国推出的洗发精为例：“海飞丝”洗发水，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果；“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念。

“飘柔”，从品牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象。3．差异化的品牌营销

宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

三、多品牌战略的优势

（一）多品牌策略金额以满足不同消费群体的不同需求，提高产品的市场占有率

多品牌最大的优势是通过给每一产品品牌进行准确定位，满足各个细分市场的需求，从而提高产品的市场占有率，消费者的需求是千差万别、复杂多样的，不同的地区有不同的风俗习惯，不同的时间有不同的审美观念，不同的消费者有不同的爱好和个性等等。为了抓住不同的偏好消费者，企业可以寻找市场差异，生产出个性鲜明，满足不同消费者群体的产品，形成不同的品牌形象。宝洁的多品牌策略使每一个个性鲜明的产品都能满足不同消费群体的需要，从而使各个品牌都在消费者心目中留下深刻的印象，从而获得自己应有的市场份额。以宝洁公司在中国市场推出的洗发水为例，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养亮泽；而“飘柔”的个性则在于头发光滑柔顺；“沙宣”的个性是保湿；“润妍”的个性则是乌黑。其多品牌策略获得了令人瞩目的市场业绩。

（二）多品牌策略可以激发企业内部的活力，提高效率，强化企业的竞争能力

许多人认为，多品牌竞争会使经营各个品牌的企业部门之间形成自相残杀的局面，这样的内部竞争对企业来说是弊大于利。然而，市场经济是竞争经济，与其让对手开发产品来瓜分自己的市场，不如让自己向自己挑战，让企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。宝洁公司认为：最好的策略就是自己不断攻击自己，且同类产品的不同品牌之间适度竞争，能提高士气和工作效率，实现共同进步。就2007年的洗发水市场来看，“飘柔”以接近30%的市场占有率笑傲江湖。排在亚军位置的是“海飞丝”，其市场份额在12%左右，“舒蕾”紧随其后，市场占有率接近10%，接下来是“夏士莲”、“潘婷”、“力士”、“沙宣”„„但宝洁公司实行的多品牌策略，使其产品品牌市场占有率总共达51%，在洗发水市场独占鳌头。

（三）多品牌策略可以打击竞争对手，保护自己

多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。一方面，企业运用多品牌策略，从产品功能、特色、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次，不同需要的各类消费者的需求，从而培养消费者对本企业的某个品牌的偏好，提高其忠诚度，使企业在消费者心中树立起实力雄厚的形象。另一方面，企业运用多品牌策略可以占有更大的货架空间，进而压缩或挤占了竞争者产品的货架面积，这就等于从分销过程中减少了竞争对手进攻的可能。再从功能、特色、包装、价格等方面对市场进行细分，更是令竞争者难以插足，这种高进入障碍无疑大大提高了对手的进攻成本，对自己来说就是一块抵御竞争对手的盾牌。以大众公司为例，1998年大众公司收购了本特利、布加迪、兰博基尼、劳斯莱斯四个世界知名品牌，经过三年的努力，大众公司的多品牌策略初见成效，其产品覆盖了所有级别的轿车，具有了全面的竞争能力。

（四）多品牌策略可以降低品牌运营风险，提高企业抗风险的能力

多品牌运营，就像一艘吃水舱都是隔开的大船一样，其中一个舱漏了，船不会沉。企业的某个品牌一旦出现运作失误，对其他品牌造成的影响远比单一品牌运作所造成的影响小得多，这就是多品牌策略的风险缓冲优势。

（五）形成市场细分，不仅达到内部资源及经验共享，也找准了营销卖点

如果从市场细分上讲，宝洁公司的多品牌策略是寻找差异，而以营销组合的另一个角度讲，它就是找准了卖点。它能够在别人认为没有缝隙的市场上寻找到投资契机，从营销组合中找准“卖点”，生产出个性鲜明又适合市场的产品；而在营销方面，宝洁总是能够找到合适的营销组合，成功地将这种差异推销给消费者，取得他们的认同，赢得大额的销售量。另一方面，多品牌策略可以使宝洁不同品牌间要形成营销资源或经验的共享，将一个品牌的核心竞争力嫁接到其他品牌，从而产生了巨大的营销效力。

四、多品牌战略的劣势

（一）大量的研发投入造成成本上升

采用多品牌战略管理费用相对较高，操作难度大，在企业成功树立一个品牌后必须持续地投入资金以巩固保护品牌，显然树立品牌越多所需投入的管理费用就越高。宝洁为了每一个品牌都能给目标顾客明确的信息，不惜重金在央视黄金时间进行大量宣传，产生轰动效应，从而逐渐被目标顾客所接纳。而且从品牌策划到产品推广、维护，多品牌战略无疑增加了大量成本，一定程度上削弱了其市场竞争力。宝洁公司每年投入产品研发的资金高达1,7亿美元，这就不可避免的造成了成本上升和利润下降。

（二）多品牌造成品牌混淆且品牌管理难度大

产品拥有过多的品牌不仅使消费者感到眼花缭乱，而且还容易使消费者把每一种品牌产品的特点混淆起来，这就会造成市场分区的重复。因此，虽然公司不同品牌的产品在同一个市场内争夺市场份额，但公司的整个市场份额却并未上升。

多品牌策略除资金实力的要求外，还要求企业有较强的管理能力。品牌越多，管理、操作的难度都不可避免地增加，对宝洁这样一个涉及面广，子品牌繁多的公司来说，品牌管理的难度更高。

（三）市场份额流失，品牌老化

宝洁在中国市场经过1988～1997年的高速成长之后，令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势，以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显现市场份额流失、品牌老化的迹象。宝洁近年来并没有在品牌传播上进行高水准创新，于是其品牌传播优势几乎只剩下频度和口号“宝洁公司，优质出品”。如果品牌广告因为过多的常规认知元素而遭遇同质化，则需要放弃部分常规认知元素而进行创新，从而达到区别的目的。

五、结语

宝洁的多品牌战略赢得了巨大的市场成功，使其产品为中国消费者所接受，并且占领了越来越多的市场份额。当然，宝洁公司成功还与其他的营销策略密切相关，如定价策略、促销策略、分销渠道等等，但产品无疑是整个市场营销活动中最基本也最关键的因素。

6.宝洁如何锻造英才 篇六

由于进入严格、训练细致、培训系统，企业因此受益匪浅。宝洁公司旗下拥有23个品牌，年销售额至少在10亿美元以上，其清洁剂、尿布和剃须刀等各种产品都在市场上都独占鳌头。当然，公司享誉全球的营销技巧以及雄厚的资金实力确实能够助其一臂之力，但其在人力资源管理上的优势亦不容忽视，它大力引进和提拔有创新思想的人才。

高强度的内部培训

宝洁公司的人才战略从大学校园就开始了。这家位于辛辛那提的企业更多的是让生产线管理人员而非人力资源部门人员来承担招聘任务。他们把目光瞄向那些在宝洁公司表现优异的员工的母校，比如哈佛大学和斯坦福大学，

面试人员看重的是应聘者的“力量”，包括其领导能力及敬业精神。创新技能及人员价值通过一个在线评估系统来衡量。负责全球人才的主管威廉・赖纳说：“我们的经理擅长于识才辨才，他们相中的人在评估中的得分都很高。”

对于被录用的少数佼佼者来说，他们的发展提高贯穿于职业生涯的整个过程。在每一阶段，宝洁公司都有不同的“学院”来培训员工，此外，每个部门都拥有自己的“大学”。由麦克唐纳领导的总经理学院每年都会为新提拔的经理举办一届为期一周的学院课程班。进一步深造需要学习50门课程，能够帮助经理们提高技术写作或财务分析能力。

7.宝洁的品牌定位 篇七

虽然宝洁全球市场开拓的成功在很大程度上倚重于其成熟的程序化运作，但无可否认，宝洁的这一套系统运作程序并不完美，从其国际品牌运作的成功到本土品牌运作的缺失，从其近来以飘柔、潘婷等核心品牌试探性降价的战战兢兢，我们大致可猜测出什么。我们暂且不谈其消费者调查方法的科学性，暂且不谈其 “一对一”研发技术的可靠性，我们只谈这一部分依靠直觉判断的品牌运作能力。品牌运作系统的前端是品牌定位，其次才是基于定位的品牌资源的整合推广，其间孰轻孰重一目了然。“上梁不正下梁歪”，品牌定位的作用是不言而喻的。但从上市才两年的本土品牌的润妍的昙花一现，到最近宝洁应付竞争品牌降价的不厌其烦，我们可以发现，宝洁的品牌定位思路已明显陈旧，在竞争不充分市场，宝洁也许可以饶幸先占为王，但当市场竞争激烈后，宝洁便明显感到力有不支了。

传统的竞争定位逻辑，根据竞争者在市场中角色扮演的不同，无非是两种。一是市场领先者，同时也是市场开拓者，对其所开拓的局域市场，他拥有概念优势，首先便抢占了顾客的第一心智空间，由于其品牌几乎成了这一局域市场的代名词，因而其指名购买和引导购买的几率会倍重于竞争品牌，但其有一个弊端，所谓”树大易招风“，领袖品牌一旦确立，他便成为了市场后续的挑战者、跟随者和补缺者的众矢之的。宝洁正是如此，其洗发水系列产品如飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣等惯常扮演的都是市场领导者角色，由于在前期的品牌定位中过于呆滞，没有将后期竞争充分市场的防守反击策略考虑周全，才会在竞争品牌势如潮涌的竞争中节节败退;二是市场挑战者，应该指出的是，这里的”挑战“是涵盖了”挑战、跟随、补缺‘的一个广义的说法，由于挑战者在概念上已无法先入为主，要后发制人，他就必须抓住领袖品牌的软肋，一击即中，但宝洁在这一点上又犯了一个致命的错误，由于对领袖品牌致命点认识不足，其润妍品牌定位时一改其同族品牌飘柔等的王者霸气，竟肯屈从跟随，后来竞争者虚晃一枪，润妍一时窃喜，以为抓住了竞争者软肋，以“黑发”为诉求点逆势猛攻，岂知正中竞争者下怀，竞争品牌迅疾发动“植物”概念将润妍挑下马来。

种种败绩只能说明一点，宝洁一向所依循的品牌定位系统早已锈迹斑斑，作为市场领先者，他的品牌定位太温和，刚性十足柔性缺失，作为市场挑战者，宝洁霸气不再，易受蒙蔽，反击力度严重不足，因此根据当前市场的竞争状况，宝洁应适势更新其传统的定位思路，导入品牌竞争性定位系统，不管身为市场领袖还是挑战者，一旦定位，即能退可守，以守为攻;进可攻，以攻为守。因为竞争性定位立意于持续不断的进攻，不给竞争对手喘息之机，即使竞争对手想咸鱼翻身，随之而继起的反击手段也会针锋相对将其有生力量生生耗尽。

一、传统定位思路分析

宝洁在中国素有”品牌教父“之称，传统定位思路在宝洁身上反映的格外鲜明，我们仅以洗发水市场为例来加以分析。[next]

从宝洁的”以数据为基础和直觉相结合“的规范化营销模式来看，宝洁品牌经理新产品的创意萌生于由消费者调研部提供的对消费者质化、量化的市场调查报告。由于市场调查文案的写作是基于一系列主观的思想框架来拟订的，其中所依循的最基本的思路即是对消费者直接需求和衍生需求的把握和理解。

洗发产品历久以来最直接的一个需求便是将头发洗干净，“干净”是洗发系列产品的功能诉求，但怎样的头发才叫“干净”，为了将这个模糊的概念向消费者阐释明白，他必须寻找“干净”的功能支撑点。一直以来，洗发水都在“去除油污和粉尘，深层洁净”的诉求点上徘徊，这是洗发水最原始的一个需求，直到后来，宝洁才知道，去除外界杂物的干扰只是干净了头发的一部分，来自生理的头皮屑才是满足消费者的最大制肘，宝洁调查后惊喜的发现，在中国，去屑洗发水的市场容量既然高达百亿人民币之巨，于是，宝洁以海飞丝为主打的一系列去屑产品迅速在市场上呼啸而出，

宝洁将对消费者的研究进行了进一步的深入，他认识到，针对产品功能性的需求仅仅是满足了消费者的直接需求，市场的潜量大部分集结在消费者衍生的利益需求上。如宝洁发现，消费者很多抱怨产品给他们“干净”的同时，也让他们的头发变的干枯，易产生静电，效果如同肥皂和洗衣粉一样，于是宝洁知道了“干净”的同时，消费者更需要柔顺，他于迅速推出了飘柔全新配方，对消费者说：“令你的秀发飘逸柔顺”，但有些消费者很挑剔，“我们不仅要柔顺，我们还要他富有弹性”，于是宝洁推出潘婷弹性丰盈洗发露，说“带给你丰盈而富有弹性的秀发”;宝洁还发现，消费者还担心洗发水的过分清洁会带走他们头皮中的营养成分，象洗衣粉一样，会损害他们的发质，他们希望有一种头发滋润护理产品，这显然切中了“润发露”产品的功用。宝洁随即的市场调查显示，发达国家约80%的消费者长期使用润发露，在日本，这个数字甚至高达85%，但在中国，专门使用润发露的消费者还不到6%，因此这里有一个巨大的市场潜力。为了循序渐进的开拓这个市场，宝洁构筑了三层概念防御工事，他推出潘婷特效修复系列，声称“产品中含有维他命原B5及复合维他命等营养素，可以深入呵护头发，改善发质。”为消除消费者用量过多或过少的烦恼，他特地针对75%的消费者推出飘柔轻盈均衡洗发露，并辅以沙宣均衡滋润洗发露，为防止润发露中含有有害化学物质，他巨资收购了伊卡璐，全力扩充其“天然环保”阵营，以“洗护结合”理念推出伊卡璐二合一草本精华洗发露;另外，宝洁还关注到一个细微的问题，少数消费者反映，他们洗发后感觉头皮会发热，况且在夏令时节他们也希望在洗发中得到清凉的感觉，于是他推出了海飞丝薄荷怡神舒爽型，在去屑的同时享受清爽的味道。

宝洁的研究并不仅限于消费者对直接的衍生需求的探析，他的触角是全方位的，这包括了消费者中一小部分追求更高层次的如头发美观，如价值需求等。美观是源自一部分消费者在享受了宝洁系列产品所提供的洗护发服务后的特殊需要，如一部分消费者希望洗后的头发具有h油效果，可以随时和任意的定型，宝洁由此而推出了沙宣h油去屑洗发露;如一部分消费者需要保湿效果，宝洁便推出了沙宣保湿润发露;如一部分消费者希望头发黑而且亮，宝洁便专门推出了一个品牌系列如润妍来加以满足，尽管事实证明这是一个失败的案例。另外，在切入点的选择上，宝洁也并非一切均循规蹈矩，他也会祭起奇招，剑走偏锋，如其飘柔品牌旗下黄色飘柔的“自信”诉求，完全超脱了产品的范畴而寻求一种情感和理念的支持，在市场上居然一炮走红。

上述种种仅是宝洁寻求定位切入点的推理思路。但切入点的发现并不等于诉求点的正确选择，选择定位诉求点最重要的原则就是诉求点所面对的必须是一个存在潜在收益的市场，而选择的最重要的标准便是融合了目标市场的真正购买需求。润妍在这一方面的提炼便是一个失败。润妍品牌USP是“东方女性的黑发美”，其目标市场聚焦于18——35岁的职业女性，“黑发”是其选择的切入点，依宝洁的推理逻辑分析，黑发满足的是局域较高层次的购买需求，其受众面较小故其以撇脂定价的姿态切入。这一切针对“黑发”市场的领先者重庆奥妮、广州柏丽丝等而言，似乎并无可挑剔。但从切入点到诉求点的转换上，其犯下了一个致命的错误。在“黑发”市场，消费者真正产生购买冲动的不是“黑发”，而是能带来“黑发”的植物营养概念，润妍弃“中草药”诉求而取“黑发”，无疑是给自己釜底抽薪，自取灭亡。

8.宝洁广告策略分析 篇八

首先，宝洁广告定位与产品定位浑然一体。众所周知，宝洁是世界上品牌最多的公司之一，这源自于宝洁的市场细分理念。它认为，一千个消费者有一千个哈姆雷特，针对总结出的各个不同点，用多种品牌分别攻克各需求市场。于是宝洁洗发水麾下有飘柔、潘婷、海飞丝三大品牌，洗衣粉系列有汰渍、碧浪，香皂市场有舒肤佳。然而，宝洁并不担心各种品牌在同一货架上的相互竞争，因为宝洁广告已经明白无误地告诉了消费者，各种需求应使用对应的各种品牌。以洗发水为例，海飞丝的个性在于去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”;飘柔突出“飘逸柔顺”;潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，三种品牌个性一目了然。消费者想去头屑自然选择海飞丝而不是飘柔，从而避开了二者的竞争。宝洁的广告细分，达到了把中国消费者“一网打尽”的目的。

2.品牌推广的亲近感

宝洁公司的电视广告不像竞争者联合利华那样一直聘请国际大腕级女名人做形象代言人，宝洁的代言人通常是符合宝洁产品个性、气质定位的平民化广告新人，大部分产品的广告甚至是由中国普通女性直接陈述产品性能或使用的体会。这类广告让广大消费者耳目一新，给他们带来了平和、亲近的感受。此外，平民化广告也起到了很好的暗示作用，使消费者对号入座，不知不觉中成了宝洁产品的俘虏。比如飘柔广告代言人，通常是公司的白领，而平常注重形象、愿意头发更柔顺的消费者也常是受过教育的白领阶层，自然飘柔广告深受他们的欢迎。

宝洁认为直接地用平实的语言来向消费者讲述产品的利益点更能使消费者接受这种产品,更希望用产品的特殊功能来理智地打动消费者。对于一些大众家庭用品，由于家庭中决定洗涤品购买权的往往是家庭主妇，故其广告模特也使用普通的家庭妇女形象，如“爱心妈妈”，从而取代明星。宝洁的家庭产品广告通常都贴近消费者，运用消费者熟悉的情景和语言与消费者直接交谈。如舒肤佳香皂，其广告就是一个小孩在游泳池受到各种不洁环境的影响，然后一家庭主妇形象出现，提出细菌危害家人健康，而舒肤佳则可以杀菌和抑制细菌再生，所以舒肤佳才是最佳的选择。另外还有“佳洁士”的父女篇，汰渍的小熊篇等，都以和谐的家庭为背景，正是广告朴实化这个特点,为宝洁赢得了民心使观众对其品牌在不知不觉中产生了亲近感。

3.持续广泛的广告攻势

宝洁公司自2004年后，广告投入呈“爆炸式”增长，借助其强大的规模攻势抢占国内日化市场。过去中国广告投放前十名中多半为国产品牌，而2004年宝洁公司独占四席：玉兰油第一位、飘柔第三位、佳洁士第四位、海飞丝第八位。2003年至2006年宝洁连续四年成为央视黄金段位广告标王。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的八分之一，其广告覆盖面几乎遍及人们生活的各个角落。以中国为例，除了在传统的媒体——电视、网络和杂志上做广告外，该公司还积极运用其它宣传媒介，比如聘请形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高其品牌的认知度。宝洁公司采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”，总是保持高频率、持续的广告攻势,对消费者产生持续的影响，即使是市场上已经占有绝对优势的海飞丝、飘柔等品牌，宝洁公司也继续投入大量的广告费予以支持。消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品。反复广告会引起消费者尝试购买的欲望，加之递加式的投放也有助于强化消费者对产品的认知和认同感，逐渐使消费者成为其固定消费群。4.广告表现形式的理性化

宝洁认为，广告不是艺术或娱乐。因而，它们的广告总是直观地表现产品特点和功能，这就能很容易地使消费者对自己感兴趣的产品进行迅速的知觉，并产生情感上的联系，引起共鸣。如它直接展示佳洁士牙膏如何能护牙健齿，其牙刷又为何能有效刷去牙垢等等。它很少用特技手段来淹没广告主题，也拒绝像耐克广告片一样的形象广告：把名人与公司的名称或标志连在一起，不提或根本不展示产品，而是运用平实的手法将产品功能平白地直露出来，满足消费者的某些特定需要，使其产品具备了某种吸引人类情感兴趣的本质。

宝洁公司广告表现形式以理性广告为主，追求平实。比如在广告中，它会请化学家和医师等权威对产品进行科学的鉴定，试图确立其产品的高度可靠性。事实证明，这是很有效的。如沙宣洗发水则由世界著名“护发专家推荐”;舒肤佳肥皂广告就以“中国医学会认可”作为权威证明;佳洁士牙膏广告则使用“全国牙防组织认可”„„在崇尚科学的今天，这使得广大消费者认同和认可其产品、品牌的可信度和可靠性，以达到促进消费者购买行为的目的。

二、宝洁广告策略的不足

宝洁的广告策略使其在中国日化用品市场牢牢占据了行业领导者的位置，很难有类似的并且实力相当的公司与其一争高下，但这并不意味着宝洁的广告策略就是十全十美的。事物都有两面性，宝洁的广告策略同样存在着不足。

1.广告缺乏创意

宝洁大多数广告中规中矩，视觉效果都很温和，对观众和消费者有着强烈的潜移默化的作用。然而再有效的广告也需要创新和改变，宝洁广告的一成不变和固执，让竞争对手有机可乘，这也是宝洁广告策略最大的不足之处。

综观宝洁产品的广告，大同小异，都采取同一个模式，其产品的广告仿佛是同一条生产线上生产出来的不同产品。在广告的表现上更是雷同，几乎每个广告都坚持着问题法、对比法、数证法和人证法。宝洁的广告创意更是毫无创新，都是在向消费者直接陈述产品的功能。如宝洁洗发水广告，一直以来，宝洁公司在中国播出的洗发水广告基本还是采用上世纪50年代美国电视广告的形式：讲述洗发水的科学功效，然后切换到拥有一头秀发、绽放出笑容的漂亮女性。或是一位明星着黑色服装，在舞蹈或演戏工作时肩部出现头屑之类的镜头，以人证法介绍产品的妙处几乎成为定式。

宝洁的广告如此固定不变，他们的行为几乎是可以预知的，在竞争中 预先得知对手的行为将是一重大的制胜法宝。佳洁士牙膏原来在美国占

有“防止蛀牙”的定位，不料，由于其产品定位和广告模式已被对手摸透，在中国，高露洁抢先一步占据了“防蛀”概念，在广告中，医学专家认证了高露洁的防蛀功能，并有国家牙医协会的证明。广告风格和方法完全和宝洁一致，使得宝洁之后佳洁士的广告没有

发挥极大的作用，现在人们一想到防蛀和牙医认证就想到高露洁宝洁造成了不小的损失。

2.对中国市场特点认识不足

可以说，宝洁广告的成功主要体现在大中城市市场, 而对于广阔的中小城市以及农村市场，宝洁的触角难以抵达。日化市场品牌格局多元化愈演愈烈,日化消费理念日益多元化, 并向“物美价廉”方向发展,宝洁的品牌影响力在一级市场也受到了严峻考验, 中高端消费群体以惊人的速度向“强势品牌和干扰性竞争品牌”分散流失。而在目前中国的这部分市场上，由于人均收入和生活水平的提高，消费者愿意也有能力更好的保养、护理3.广告用语过分夸大

宝洁广告出现了严重的急功近利的思想，向消费者抛出了诱饵，然后对化妆品无形的心理安 具体化，导致了广告行为的变质。其广告用语过分夸大，运用人证法时缺乏真实长久的试用，在广告中过分地夸大数字，不实的分析和对比其产品的作用，这在一定程度上削弱了消费者对其的信任。当广告以强硬、直白的广告宣传和用语换取了消费者信任的同时，也会过度地透支消费者信任、过快地挤压市场份额、挑起竞争对手的反感，都会引起宝洁品牌的信任危机。如宝洁旗下的“帮宝适”品牌纸尿裤电视广告通过现场实验声称：“使用帮宝适纸尿裤，哪怕宝宝一晚上尿1、2、3、4、5次，都可以保持干爽，让宝宝安睡到天亮。”碧浪汰渍洗衣粉的包装袋上标明：“可以去除99％的细菌。”连洗发水“全新潘婷深层修护系列”广告中也运用了数字：“防止分杈，使毛躁的头发比以前顺滑70％”。但是消费者在使用过程中很多达不到这样的效果，从而导致对其品牌的信任度下降。