生产技术人员管理

生产技术人员管理（精选15篇）

1.生产技术人员管理 篇一

发廊人员管理-如何管理技术人才 发廊的管理主要就是人员的管理，从业人员多每天所面临的大小事情自然多，每位员工都是有思想的，都有自己的主观意识，而现在发廊的工作人员中九零后的员工越来越多了，无拘无束这些人无疑又让管理者难上加难，美发店的发展是以技术为根基，技术骨干也是发廊创造长久经营效益的核心，但是往往越出色的员工却越会成为发廊管理的顽症，就像西游记中的孙悟空一样，虽然本事超群但让唐僧最为砂疼的也正是他。以前读书的时候看西游记总有一个困惑——唐僧那么无用无能，为什么孙大圣非要跟着他吃尽苦头去取经呢？如果孙悟空自己去取经，不就麻烦少多了么，一个跟头就到了？后来长大了，工作了，先被人领导，之后又领导别人，总算明白了，原来唐僧领导孙悟空是有道理的，如果不是这样，取经这项伟大的事业就不能成功了。唐僧究竟有什么东西，是孙悟空没有的呢？究竟是什么因素让唐僧是一个领导，而孙悟空只是一个打工者呢。

1.“崇高信念”

第一个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“崇高信念”。唐僧在自己的崇高信念面前，丢掉性命都不会眨眼，而孙悟空就不会了，他能力很强，但是他没有坚定不移的信念，多次打退堂鼓。没有信念的人，就不能给别人以信心，就不能给别人以动力，遇到困难就容易退缩，领导者都胆怯了，退缩了，团队就会散掉；而信念不够崇高也不行，自私自利的信念，小富即安的信念，都让别人离你而去。我们对比一下水浒里的宋江，一个没有崇高信念的人，最后被招安了，他的最高理想就是这样，所以他就葬送了他的团队。

现在有些老板总是抱怨员工忠诚度不足，刚刚学会点什么，就跳槽了，刚刚结交几个客人，就自己去开店了。这当然有社会的因素，有员工本身的原因，但是老板也要自己检讨一下自己，你自己是否有崇高的信念。一个企业的终极目标是为老板创造更多的利润，并留下最多的钱给他的子女；而另一个企业的终极目标是为社会提供更加优质的服务，老板更是在去世之后把多数个人财产捐给社会；请问哪一个更配拥有忠诚的员工？

2.“无能”也是一种领导者的财富（让我想起三只鹦鹉的故事）

第二个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“无能”。“无能”也是一种领导者的财富！唐僧那么无能，于是他就会欣赏有本事的人，能够包容能人们的其他缺点，（确实如此，大多美发技术人才当不了领导的原因）才能找到三个有本事的徒弟来保护自己。如果唐僧神通广大，孙悟空就不会愿意跟着他了，正是因为唐僧无能，所以孙悟空就有了用武之地，就使得他可以充分实现自己的价值。

我们看看能力很强的孙悟空，他本人在花果山的徒子徒孙，全部都是饭桶，没有一个有用的。他本事太大，他就瞧不起其他有本事的人，于是其他有本事的人就不喜欢跟着他。他自己太强，他的团队就变成一群饭桶。西游记有一章，孙悟空和唐僧闹翻了，自己搞了一个假团队打算去取经——幸好没去，要不然见到厉害的妖怪，把孙悟空捉住，谁去救他呢？谁去搬救兵呢？他自

己的团队都是饭桶，只好看着自己的领导送死。而唐僧就不会，别看他什么都不会，但是他却很安全。当年司马懿抓住蜀国的小兵，问他诸葛亮每天都干些什么，小兵想这个不算情报吧，就说丞相凡是责罚20杖以上的军法事宜，都要亲自监督。司马懿就知道了，诸葛亮肯定会被累死。——太能干的领导，敌人没来，自己就累死了，而唐僧这个无能的长生肉，却还能一直很安全。

中国很多发廊里都有一个非常能干的老板，同时带着一群饭桶员工。开始创业的时候，为了生存，可能是必须的，但是一旦生存问题解决了，老板就要考虑怎么给员工搭建让他们发挥自己价值的平台，同时去寻找那些弥补自己不足的员工；而不是事必躬亲，甚至在一些专业问题上不懂装懂，这样一方面自己筋疲力尽，忙于应付，自然没有发展的余力；另一方面，员工也被矮化成“手脚”，生意就陷入了发展瓶颈。有些老板说，不成呀，我不放心呀，如果我的店依赖于一个孙悟空，万一他使坏，我怎么办呀？呵呵，紧箍咒呢？要建立制度约束——千万别忘了这个。

3.“仁德”

第三个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“仁德”。唐僧的仁德之心对妖怪都会怜悯性命，自然不会恶意算计自己的下属，克扣他们的工资，欺骗他们加班，对他们进行洗脑教育，利用他们承担法律责任，规避自身风险等等，唐僧虽然利用三个徒弟保护自己，但是又绝对没有恶意剥削他们的意思，而是带领他们一同努力，共同成长，一起成功。最后，唐僧的三个徒弟也都有了自己的成就，唐僧没有像赵匡胤一样，“杯酒释兵权”，或者“飞鸟死，走狗烹”。对比孙悟空，他的这种意识就差远了，他后来成了斗战胜佛，而他花果山的猴子们呢？还是一群猴子罢了。

日本有一家企业，把员工的父亲们都请到公司里来和管理者座谈，企业老板对所有管理者说，当你们不知道该怎么对待自己的下属的时候，就回想一下今天，这些员工的父亲把孩子托付给你们，是希望你们可以教他们成长，带领他们成功。你们要想一想自己是否对得起这样的托付。

中国的很多老板可能是受到了《资本论》的影响，认为做老板的只有剥削工人，才能够赚到钱，而且理所应当的认为资本的原始积累必须是肮脏的。其实，一个真正的领导是带领员工创造新的价值，带领他们一同成功的。国内有一个老板曾自豪的说，我不想说我赚了多少钱，我只想告诉各位，我们创造了几十个百万富翁和千万富翁。

4.“人际关系”

第四个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是——“人际关系”。唐僧的前生就是释迦牟尼佛的弟子了，而孙悟空天生地造的一个没有任何关系网络的石猴子，虽然也拜了一个师父，但是和师兄弟关系都不好，还被师父赶走了；和牛魔王拜把子，后来又闹翻了；和东海龙王是邻居，还抢了人家的东西；和二郎神等一些天官天将是同事，可是不给人家面子，后来还大闹天宫踢了很多人的屁股。总之，孙悟空的人际关系不大好。

而唐僧就不同了。他见到神仙就磕头，没有任何仇家。他不仅是如来佛的弟子，还是唐王李世民的拜把兄弟。人神两届的高层关系他都有了。人际关系不仅仅是好，而且还都是高层关系，通天的关系呀，这样的人做老板，就会顺风顺水。

社会是由人构成的，这个地球如果没有了人，一切财富，一切物质都没有任何意义。人是这个世界上最本质的资源，是所有财富的创造者。一个老板，要懂得对外创造人际关系资源，对内创造优质人才资源。

唐僧比孙悟空多了什么东西呢，那就是有崇高信念，无能但是懂得用人，有仁德之心，具有良好的人际关系，所以唐僧可以做领导，来领导孙悟空，而孙悟空虽然是我们心目中的英雄，但是他自己做不成伟大的事业，他必须要依靠一个唐僧一样的领导来带领。从这个意义上看，唐僧才是英雄，至少应该是我们老板崇拜的英雄。

我自己的闲言碎语

用人所长，则天下无不可用之人；用人所短，则天下无可用之人。这一句话也是看后收藏的，觉得非常有道理，对于一个公司老板，怎么管理和组织团队，还是在于用人，哈森美业管理传播网，老哈看了那么多公司，自己也打工了多年，感觉小公司的老板都很会用人，利用有限的人力，却干出了很多的事情！对比大公司和小公司的区别：

1、大公司基本见不到老板的面，永远没有家的感觉，一切工作只为薪水，一旦失去高薪，员工会毫不犹豫的离去，而小公司老板经常和员工讨论、奋斗！一起工作，一起为事业而战，员工为和老板的交情而工作，薪水不会在乎，在乎的是得到老板的赏识！

2、大公司一旦管理不好，就会出现断层，基层和领导断层，毫无沟通，各自为战，把事情越做越乱！小公司管理灵活，沟通方便！

3、大公司高要求的运作，必然带来高成本、低效率的工作，小公司只要完成目标就好，低成本、高效率的去做！人还是公司成败的主要因素，一旦员工失去了家的感觉，必然会离家出走！公司为什么留不住人，老板是否该要反思了，是否有唐僧的领导气质和特性？老板是要做唐僧还是孙悟空？

对于个人创业，我当然愿意做孙悟空，但是随着公司的发展，还是要学学唐僧，慢慢的放权，交给更多的孙悟空做事！

2.生产技术人员管理 篇二

生产现场是企业从事生产经营活动的第一场所，产品质量的好坏，生产成本的高低，盈利的多少都是在生产现场实现的。完善的生产现场管理能及时发现问题源头，及早控制并减少损失。在服装企业的生产中，机器设备是硬件，生产管理是软件，而人又是软件中最重要的因素。员工素质的高低和态度的认真与否都直接与产品的质量挂钩，将直接或间接地影响所生产服装的质量和生产成本。因此，探索符合服装生产现场特点的人员管理理论，具有十分现实的意义。

1 生产现场的人际关系

生产现场的人际关系有纵向(上下级)和横向(同级别)之分。作为生产现场管理者，保持生产现场良好的人际关系是做好现场管理的重要因素之一。

1.1 了解需求

马斯洛在“需求层次理论”[1]中提出了人际关系需求的五个层次：生理需求;安全稳定需求;社会需求———情感或归属上的需要;尊重需求———自尊和能得到别人尊重的需要;自我实现需求———实现个人理想抱负的需要。

作为生产现场管理者，换位思考很重要，只有懂得换位思考的管理者才能真正理解员工的需求。他们希望按时上下班，有休息、喝水和去洗手间的时间，有一个整洁明亮、宽敞舒畅和安全的作业环境;希望工作稳定，薪酬福利合理;希望自己的工作得到社会的承认;希望管理者能真正尊重他们的想法，平等对待;他们更希望自己能参与到企业文化的方方面面。作为一个优秀的管理者，需要知道他们的需求是什么，着眼点在哪里。

1.2 改善需求

了解需求后，下一步就是改善———一个优秀的管理者需要具备良好沟通的能力。通过沟通，了解员工的想法，知道他们的困难和需求，同时也让员工了解领导的想法，相互协调，相互了解，进而理解，使管理工作顺利进行。同时，双方对待某些事物的态度越相似，人际关系也就越密切[1]。任何人都有各种需要，双方能够相互补偿对方的需要，人际关系才能够建立起来;随着需要的不断相互补偿，人际关系就能够不断地发展。对于企业管理者来说，其需要是小成本、大产量和高盈利，而员工的需要则是满足自我生活需要和精神需求，管理者要主动去满足员工的需要，才能得到员工的支持，进而达到经营者的需要。

因此，首先需要确立一个符合双方利益的企业文化，上至管理者，下至基层员工都朝着这一共同目标去努力;此外，良好的现场管理制度、人性化的纪律、合理的薪酬、适度的劳动强度、赏罚分明的奖惩制度、协作和竞争并存的氛围等都能满足员工的心理需求，从而使企业和员工之间的关系健康发展。

2 生产现场的制度管理

服装企业的制度分为员工聘用制度、考勤制度、员工离职和除名规定等，无论制度如何繁多，其基本原则应该是不变的，即制度建立的目的都是为了“确立劳动中的相互依赖关系和责任关系”[2]。建立“值得信赖的企业不轻易解雇员工”的稳定雇佣制度，明确员工的责任;设立恒定的员工福利促进和改善机构，启动员工参与规划企业活动的机制，实施完善的人才培养，促进完美合作。通过实际走访和调研所反馈的信息来看，生产现场的制度管理可以从以下几个方面来着手实施。

2.1 完善员工聘用制度

首先需要加强的是员工聘用制度，招人、选人都需要有严格完善的制度来保障。作为服装企业的员工，绝大部分都是一线工人(缝纫工、熨烫工、包装工、搬运工等)，而这都需要具有一定的技能，因此大多数服装企业都乐于招收有长期工作经验的熟练工，以减少后期的培训成本和时间。但是对于服装企业来说，不可忽视的是，各种工人的数量必须控制在一个合理的范围内，多了不能充分发挥每个人的潜力，少了又完成不了生产计划和任务，这个数量就需要在制度中明确地体现出来。

2.2 加强员工培训制度

员工招收进来的第一步就是培训，虽然招收的是熟练工，但培训程序是不可少的。培训能让员工更好更迅速地了解企业生产现状、明确自己的工作任务和要求，快速投入生产作业。合理的企业现场管理需要一个完善的培训制度来辅助。即使没有制度，许多小型企业也经常会对新员工进行为期3～5d的培训，而这种培训成文后就形成了制度。除了前期培训，企业也不能忽视生产过程中的培训，让老员工带新员工，适时让优秀员工做一些简单的管理工作，为今后企业干部储备做准备，不至于在管理者突然离职的情况下形成断层，发生交接混乱的情况。

2.3 制定切实的生产目标制度

企业现场管理者需要给每个员工一个明确的生产目标。一般来说，当业务部门接到订单后，会向下交给各个车间的管理者去执行，车间管理者则会把订单任务分割成几块交给不同的作业组长去落实，组长根据任务轻重和小组情况进行分派，这样，每个作业人员都有了一个属于自己的小目标。当然目标不是一次下发就确定的，需要通过生产实践来不断完善和修订，最终形成一个同类订单约定俗成的目标，并作为文件保留下来，形成生产制度。当然这类制度在制定的过程中，需要考虑工作专业化的问题。一个熟练的员工有时能做两三项作业任务，要尽量按个人能力来安排，使大多数人有固定的工作任务，从而发挥员工的最大潜力。

2.4 建立合理的奖惩制度

奖惩制度是制度管理的重要组成部分。任何一个群体的人员，都有优劣之分，给以适当的奖励与惩罚是公平评价员工劳动价值的一种手段。合理的奖惩制度能激励员工士气，提高劳动积极性，使他们能主动关心企业成长，与企业共荣辱。对于主动积极工作的员工，应得到一定的奖励，与那些混日子的区分开来，树立标兵表率，才有继续积极的动力;对于不积极的员工，则能发现反省自己的不足，营造一种良性竞争的氛围。有竞争才有发展，有发展才有创新。

3 生产现场的作业管理

现场作业的直接管理者是班组长，也是企业基层的管理者，是最直接的现场管理者[3]。如果说班组是公司的细胞，那么班组长就是细胞核，是班组的“主心骨”。

以缝纫车间为例，根据规模不同，一般由四、五个到十几或者几十个班组所构成。每个班组一般有十几个员工，如果没有一个管理负责人，就难以形成统一协调的团队，企业下达的生产目标不能得到有效地组织贯彻执行，员工生产和生活中的困难和问题就无人解决，严重影响生产效率和质量。

一个优秀的班组长需要具备专业能力，了解熟悉行业基本技术、管理技术、业务流程、作业技巧等等;需要有责任感，明白自己的职责所在、责任目标、企业制度;需要具备改善能力，有改善意识、改善思维、改善手段和改善技巧;更重要的是需要具备沟通能力和待人能力，协调班组、理解上级意思、倾听反映组员想法、解决冲突、诚信待人。

一个服装厂缝纫车间的班组长，他需要代表领导者传达生产任务，评价组员的作业能力及成果，同时又要面对领导者反映缝纫工的需求和想法，在跟别的班组交流的时候，班组长又站在一个合作者的立场上进行交流协调。“岗位虽小，责任重大”这八个字最能概括班组长的工作。在小型服装企业中，许多班组长自己也参与生产任务，对于这点并没有严格规定，组长参与生产也便于跟组员搞好关系，更贴近他们的生产生活，同时组员心理上觉得跟组长处于平等地位，有些想法更容易互相了解。但是班组长的责任重心不在于生产，这是每个组长需要认知的。

4 结语

由于服装生产企业的特殊结构，大部分员工都是基层作业者，只有小部分是管理岗位人员，而基层员工的流动性相对较大，不少企业都忽视对员工的培训、培养和关怀。诚然，抓到好订单、拥有先进的生产设备都能直接跟企业的盈利相挂钩，但服装生产中人的因素也不可忽视———生产现场管理的核心是人，人的因素贯穿于生产的所有环节，管理好了人，生产的现场管理也就做好了一大半。

摘要：作为传统劳动力密集型行业的服装企业, 做好现场一线作业人员的管理, 是提高生产效率, 降低生产成本的重要途径。通过对服装生产现场人际关系的分析, 探索符合服装生产特点的人员管理要点, 为服装企业进行现场人员管理提供了可供借鉴的思路和指导。

关键词：人际关系,制度管理,作业管理

参考文献

[1]亚伯拉罕.马斯洛.动机与人格 (第3版) [M]。北京:中国人民大学出版社, 2007.

[2]文放怀.生产效率改善工具[M].广州:广东经济出版社, 2005.

3.人员成本源头是生产管理 篇三

据统计，我国生产型小企业的实际利润仅是理论利润的40%左右，与欧美的80%盈利率比相差甚远，主要原因就在于，很多小企业的经营者无法真正掌控工艺、物流、采购、库存、计划、人员劳务这六大成本要素。本组文章将从这几个方面出发，为小企业的经营者提供切实可行的方法。

人员成本源头是生产管理

上海的一家名为“绿色家园”的企业，发现上海的人员劳务成本很高。而如果把生产的厂房迁至西北，人员劳务成本可以大大降低。因此该企业在西安建立一个生产厂房。但事实上，该企业的人员劳务成本根本没有降低下来，反而增加了。原因是什么呢？其实很多初创的小企业都有“绿色家园”的误区，只把人员劳务成本简单看成了企业所在地工资标准的高低。其实生产人员劳务成本消耗最多的地方是员工的效率上面，假设员工一天只需要做4个小时就可以完成的任务，企业却要支付给他们8个小时的报酬，这多出来的4个小时报酬就是企业多支付的人员劳务成本。

拨点迷津

1.除了需要特别技能的岗位，企业应对员工进行多方面培训，使企业的每个生产人员都可以胜任多个岗位，从而在生产人员编制上达到有效的最低值。

2.对生产工艺流程进行合理安排，计算出所有工序的时间。先分头完成时间短、需要工人少的工序，再一起进入时间长、需要工人多的工序，来达到工作程序最优化。

4.生产人员考勤管理办法 篇四

（试行）

1、内容与适用范围

1.1本办法规定了本企业所有工作人员考勤范围、考勤管理办法及请假手续等。

1.2本办法适应于本企业所有工作人员。

2、管理职能

2.1生产管理人员的考勤管理由生产各部门负责，各运行值人员考勤由值长负责。

2.2运行值考勤表必须每日填写登记，月底由专业主管、发电部、生产副经理审核后在下月3日前报劳资办公室，发电部要妥善保存好当月的考勤大表、请假条存根及有关原始记录、凭证以备查考。2.3厂内职工调动其考勤由调出部门出具证明后随同调动职工转入调入部门累计考勤。

3、考勤范围

凡本厂上岗职工、学习岗职工、待岗职工、实习职工、临时用工等均属考勤范围，由所在部门按规定进行考勤。

4、考勤日常管理

4.1迟到：凡不按作息时间到工作岗位，以迟到（以点到时间为准，点到后半小时之内能到者）论处；

4.2早退：凡不按作息时间提前下班，均以早退论处；

4.3旷工：点到后半小时后仍不能到岗者；在制度工作日内未办理请假手续者；请假、续假未经批准而擅自离开工作岗位不上班者；或不服从工作调动、拒绝接受分配的工作，经教育不改者以旷工论处。

5、请假手续与批准权限

5.1职工请假必须认真填写请假条，运行人员请假根据审批权限由班长、值长、专业主管、发电部长、主管生产副经理、经理签字；值长、专业主管请假必须由发电部长、主管生产副经理、经理签字； 5.2请假审批权限：值长、专业主管：三天；发电部长：七天；主管生产副经理：一个月；经理：一个月以上。5.3病假

5.3.1职工因病不能上班，须凭乡（镇）以上医院证明，方可按规定办理请假手续。

5.3.2连续病假在三个月以上，需复工时，须经医院签证，并由部门组织考试合格后方可上岗，考试不合格的试工期为二个月，在试工期间内只给基本工资。5.4工伤假

职工因工负伤或因工伤旧病复发不能上班工作，经劳资部门核实认可经理批准，交办公室考勤，工伤期内只发基本工资、岗位工资、工龄工资。5.5事假

5.5.1在试运期间，原则上不准请事假，特殊情况需请假时必须按规定批准，方能办理有关请假手续。

5.5.2职工因事请假时，应事先填写请假条，经批准后将假条交考勤员；如职工家中有急事，一时难以事先请假的，可提前给主管领导打电话，经批准后方可算事假，但不得弄虚作假，若发现此类情况，对责任人按旷工论处。5.6婚假、产假、计划生育假

5.6.1职工结婚必须提前10天向专业主管申请，以便安排顶班人员。经公司办公室、计生专干批准后，方可办理婚假手续，婚假为三天，外地（神木县除外）按路途酌情增加，若需续假，按事假对待。5.6.2凡符合晚婚条件的，（男27周岁、女25周岁）按规定享受七天婚假。

5.6.3婚假只限结婚期间一次使用，不得分期移作他用，婚假期内工资按出勤计发。

5.6.4产假为90天；节育假：上环3天，取环2天；男扎10天，女扎20天，产假期内只发基本工资、岗位工资。5.7丧假

5.7.1凡职工的直系亲属（父母、配偶、子女）及职工岳父母或公婆死亡时，给丧假3天。

5.7.2丧假期间工资按出勤计发。

5.8职工因工作外出、参观、学习、开会、联系业务等均按出勤对待，由派出部门负责考勤。

6、加班与调休

6.1为了确保正常的生产秩序，避免发生意外事故，职工与职工之间不得私自顶替上班，也不得相互借用休假或先休假后补班，相互顶班必须符合顶班条件（顶班必须由班长、值长、专业主管、发电部领导签字；顶班必须避免连班；顶班不得以低岗顶高岗）并办理顶班手续。职工每月顶班不得超过六天，连续顶班不得超过六天。

6.2职工因事、病等情况请假的，由专业主管安排顶班人员上班。6.3运行人员一般情况下不应加班加点，确因工作需要以及事故抢修需加班的，须事先由当值值长填写加班申请单（特殊情况可以事后补办），由专业主管、发电部长审核，生产副经理批准。

6.4法定假日上班的，按照国家《劳动法》的有关规定，按百分之二百日工资加发工资。

6.5检修班各专业每天必须留1人值班，值班补助按运行大夜补助标准执行。6.7调休管理

6.7.1职工加1天班后，一般情况下，加班的次日即应安排休息，如因工作需要一时难以安排休息，可做存假，但累计不得超过五天，加班调休必须当月消化。如特殊情况无法调休时按百分之一百日工资加发工资。

6.7.2调休须事先办好手续，交所在部门做好考勤记录。6.9考勤奖惩

6.9.1出满勤者足额发放工资；缺勤者（非带薪假）扣除当日工资。6.9.2迟到、早退一次（以上、下班集体点到为准）罚款30元（由于通勤车误点者除外），由值长每月报到发电部，直接从本月工资中扣除，如若隐瞒不报，一经发现罚值长人民币50元/次。每月累计迟到、早退三次以上者扣除本月安全奖。

6.9.3旷工一天减三天出勤，连续旷工三日者解除劳动合同，年累计旷工达五次者解除劳动合同。

6.9.4月累计缺勤（含各类缺勤）：7-10天扣当月效益奖的30%；11-14天扣当月效益奖的50%；15天以上（含15天）当月无效益奖；跨月请假连续累计，按上述规定考核下月效益奖。

6.9.5年终奖扣罚办法：年缺勤天数/26所得整数为扣除年终奖的月份数，余数如小于15天时扣除年终奖的月份数不再进行累加，余数如大于15天（含15天）时扣除年终奖的月份数再累加一个月；年缺勤天数15天以下计发全年年终奖，年缺勤天数大于15天（含15天）小于26天扣除一个月年终奖。（年缺勤天数＝年应出勤天数－年实际出勤天数）

7．检查与考核

7．1生产副经理、总工程师、总值长、各分场主任等各级领导都 有对本制度执行情况的检查、监督权力。

7．2各级领导将检查发现的问题交发电部和综合办公室按有关制度进行考核。

7．3本制度的考核结果纳入发电部和综合办公室以及个人月度、总体考核结果内。

5.生产车间管理人员职责 篇五

每一个生产企业都会树立以赢利为目标的主导思想，我们公司也不能例外，如何才能将我们的产品打造成同行业的优质品牌，我们必须缔造出一支强劲、稳定的团队，具备高素质、高技能的员工队伍。目前在我们公司的初始化阶段，走好每一步路需要我们的各级管理人员群策群力，制定出各部门行之有效的管理制度，树立起严谨、求实的工作作风，形成我们企业迎合与时俱进的企业文化，我们方可在市场经济的残酷竞争中稳步向前，不断壮大。

生产是我们企业赢利的核心，我们所有的职能部门，必须紧密的配合生产，确保生产线的优质高产，而我们生产线的建设，需要我们结合同行业的先进经验，根据我们生产软硬件的实际，更科学的不断完善我们的管理，需要立即做好以下几个方面的工作。

一、生产管理组织结构

从我们目前的车间生产四条线及涂装线需设立生产经理一名，生产主任一名，各生产线各工序考核选派出一名责任心强、技能高、综合素质能力强的员工，负责班组管理工作。在我们生产过程的各点面上，做到车间内的各生产点面上管理无漏洞，责任可追溯。

二、各级管理人员职责

1、生产经理：迎合公司生产目标，合理布局生产场地，组织生产人员，合理进行各生产工序班组定机定员，使我们各工序的机械设备利用率最大化。班组无冗员，根据我们生产现场的人机实际情况，达到生产加工能力最大化。

2、制定车间生产责任制，审核各工序班组长并予以任命，不定期对车间安全、质量进度进行检查，对影响到车间难以正常生产的问题第一时间予以解决。

3、对生产计划的下达做到科学合理的调节分配，细化各种产品的生产周期，按照每月四个周期进度做出计划，并对每周的进度情况予以落实，未能达到计划要求的，在后一周期进行有效调节，并列为重点落实项，确保生产线产品制作的流水作业顺畅。

4、定期召开车间员工每周一次班前会，宣讲公司规章制度、企业文化、安全文明生产、技术工艺要求，让车间的每一位员工能真正理解安全是员工的生命，质量是企业的生命的含义，建立起一支能够啃骨头、打硬仗、具备高技术能力、高素质的稳定的生产加工团队。

5、在完成生产计划的同时，必须对工程产品的生产加工顺序合理产出，使我们的产品产出满足运输，工程工地顺利安装，要求成品发货尽可能做到配套发运，力争达到我们的产品在安装过程中配套无缺件，安装顺畅无瑕疵。

6、管控各生产任务的材料及辅助材料的到位情况，对材料未能及时满足生产所需的情况，积极与相关部门协调解决，对各部门与生产相关的配合协作，发挥协调沟通的能力，杜绝生产运行过程中因物资短缺对生产形成的停工现象发生。

7、每月初5日前，对上月的生产完成情况进行统计，精确核计出成品产出量、半成品产出量的数据，上报总经理反馈财务部。同时对上月未能按计划完成的情况予以汇总，并将原因进行分析，如因各职能部门配合不力所造成的停工等原因，均在公司会议中予以说明，告诫各部门，以引起各部门重视，逐步完善各级问责制。

8、对在车间生产过程中的不利因素或需对车间的不利因素需进行改革，阐明观点，制定可行方案，较大的改革意向需请示董事长、总经理后，由董事长审批后予以落实，生产部经理有权对生产车间的管理人员及员工进行奖励、处罚、职务任命及撤职辞退的权力。

三、车间主任

1、根据车间生产任务合理分配生产各线，对生产各线所需完成的各工序图纸、工艺协同技术部门对各具体班组进行技术交底，并根据工程合同完成期限对各班组进度要求完成期限做出计划。

2、对各工序每日的产出量进行落实、统计，作出记录，将车间的每周进度计划细化到每日产出，并与车间周计划相衔接，对当日未能完成的任务追究原因，做出顺延补救计划，并对未完成的零构件安排先行重点完成，保障后工序的生产不会因配套欠缺而停工待料。

3、对车间各工序的生产进行巡视，对产出的零构件质量进行监督，发现质量不达标，立即通知责任班组予以纠正，抓班组长管理，抓各工序的配套产出。

4、对各工序班组所配备的机械设备违章操作行为进行监督，随时发现违章操作行为，立即进行纠正，并根据具体情况，按照《安全生产违章处罚条例》进行处罚，对新入职的技术工人，会同班组长、质检进行技能考核，根据其技能有权建议生产部经理留用及辞退。

5、根据各生产班组的任务分工，对因特殊情况造成无法达到计划要求，对下道工序的生产构成衔接不畅，可采取临时调配人员，增加设备，安排加班延点，分流生产任务或调整班组作业计划等方式解决，对超出自身能力解决以外的问题及时向生产部经理反映，由车间安排协调，确保生产流水作业的流畅。

6、注重节约成本，提高材料利用率，对生产中零构件的合理套裁下料，数控排料图进行检查，剪板机利用边角料剪裁小料，发现浪费材料的行为及时予以辅导指正，对各工序如下料余量、油漆喷涂等参照限量、限额进行监督，树立起自觉降低成本，提高经济效益的行为。

7、对车间安全文明生产进行监督，严格要求工人在工作中穿戴劳动防护用品，如安全帽、劳保鞋、抛丸工作必须佩戴劳保眼镜等，对生产现场安全通道不得随意堆放物料，要求各生产班组工完场地清，生产区域不得有垃圾杂物，零构件分类码放，班后养成关机、关闭电源等，形成规范化习惯，避免不安全因素的存在，严格按照《安全生产违章处罚条例》进行监督，发现违章违规现象，有权进行照章处罚。

四、班组长

1、各工序生产班组长是生产车间的骨干，在自己班组的工作区域内，首先要管理好每一位组员，对自己的每一位组员的技能及素质有所了解，根据其技能安排在适应自己强项技能的岗位，让其发挥得心应手。

2、对车间下达的生产任务，参照自己班组设备及人员的配置，根据车间要求完成工期，制定班组作业计划，并对每天的产出量进行记录，当天未能完成的，安排临时性加班延点，务必保障日进度量，对班组计划务必严谨求实，只可提前，不得拖后，方可与大局产出量相衔接。

3、对班组的产品质量班组长为第一责任人，根据图纸工艺及技术交底，严把质量关，对班组点面出现的不合格零构件立即追查责任人，并立即让其进行返修，要让每一名组员，在自己本职工作中具备合格与不合格产品的鉴别能力，在作业过程中对自己的产品做到首检、自检、抽检，并报请质检进行复检，绝不让不合格品流入下道工序，同时对上道工序流入自己工序的不合格品进行抵制，层层把好质量关是班组长应负的责任。

4、随时监督本班组员，提高安全生产的意识，上班戴安全帽、统一着装、佩戴好本工种所需的劳动防护用品，并要求自己的每一位组员，严格按照设备操作规范进行班前检查，检查设备是否有异常情况，开机试车后确认设备完好方可投入使用，绝不允许野蛮操作、违章作业的行为发生。

5、在生产过程中如发现图纸工艺不明确，自己难以判定，立即与车间或技术部有关人员联系解决，不得凭自己想象进行下料，对生产过程中图纸工艺中发现尺寸不符，连接关系不符等技术方面的问题，应立即联系技术部门进行确认解决，严禁明知有错，将错就错的行为发生。

6、对新进入班组的组员，要通过技能考核，并能熟练掌握本工种设备的使用，方可进行独立操作，对于技能难以满足生产需求，必须待其掌握本工种技能后，经测试无误方可允许其独立进行相关生产作业。

7、严格要求自己的员工在公司的生产生活中，严格遵守公司的各项规章制度，按时上下班，有事请假，杜绝旷工行为的发生。服从班组工作分配，违者班组长有权予以辞退。

8、搞好班组的安全文明生产，在自己班组的工作区域内要求物料分类整齐码放，不得将物件放置安全通道上，让生产作业空间最大化，做到工完场地清，每周对设备需进行保养一次，每月班后将自己工位设备设施按照《安全文明生产制度》放置到位，清洁场地垃圾出厂，关闭电源。班组长每日对班组班后进行检查，对与工作相悖的问题，可随时召开班前会予以通报，达到引以为戒的效果。

9、班组建设是公司最基层的堡垒，我们各班组的防线做到坚不可摧，公司的品牌才有可能树立的更高，所以，我们班组长的职责举足轻重，带好一个班组是体现我们班组长自身价值的标尺。因此，我们的班组长必须在技术管理等各方面具备高度的工作责任心，严格的要求自身的行为，为组员树立起一面旗帜。搞好班组建设就能推动企业的前进，就能让企业和员工的经济效益不断提高，实现双赢！

西北钢结构工程有限公司

6.生产管理人员职责 篇六

2. 管理车间现场，确保现场符合公司及相关法律法规要求，负责做好本车间HSE的日常管理,培训和检查工作;

3. 负责工作范围内质量目标的实施和质量体系的运行检查;负责本车间有关质量记录的填写和保管;负责车间设备、计量器具的保管维护工作，对不正常设备、计量器具及时报告;

4. 负责做好所负责车间每月的生产统计，质量目标，安全考核及员工的绩效考核工作;

5. 负责将产品生产过程中不合格和异常情况的上报生产技术部，协助部门做好不合格的纠正、预防措施;

7.生产技术人员管理 篇七

一、贮运系统的生产运行特点及现状

中国石化广州分公司贮运部属于连续作业的生产运行部门, 生产上与各个装置紧密相连, 管理范围包括罐区和火炬装置, 是原油和产品输转集散地, 承担着原材料和石油产品输送、产品调和、瓦斯平衡等, 拥有各类储罐约240台, 总库容约149万立方米, 员工总数385人, 生产运行管理人员36人。

二、生产运行管理人员的现状

石化行业具有高温高压、易燃易爆特点, 从业人员的责任心、技术水平要求都很高, 特别是处于管理中间环节的生产运行管理人员, 起着承上启下、落实实施的作用, 这个群体工作绩效的好坏, 直接影响了作业部生产指令的落实。

贮运部现有各类管理人员36人, 分布在6个作业区域及1个综合管理组。按专业不同又分为工艺员、设备员、安全员、统计员、劳资员、办事员等。由于管辖区域不同, 分工不同, 可比性不强, 要甄别每个人的绩效情况就显得非常困难, 也直接影响了管理人员的评价、晋升、年度奖励等。

为此, 我们建立了一套贮运系统生产运行管理人员的考核评价体系。

三、考核评价体系介绍

1.管理人员分组

将管理人员按日常工作职责所在区域分为7个组, 即6个区域和1个综合管理组, 每个组大约有3~5名管理人员。

2.考核组组成及分工

考核评价组由日常负责分配任务的各区域主管、党支部书记及班组长组成。区域主管负责对管理人员每月工作任务完成情况进行评价, 党支部书记负责对管理人员的思想表现状况进行评价, 班组长负责对管理人员服务班组、开展工作情况进行评价。

3.考核分数组成

管理人员的考核采取区域月度考核与领导班子年终考核相结合的方式, 月度考核分占70%, 领导年终考核分占30%, 另加上适度的奖励性加分。

月度考核分由考核人根据个人在月度的表现, 对本区域人员 (3~5人) 进行排名, 表现最好的排第一名, 对应一个排名分数。相应的其他人排第二、第三名等等, 依次对应不同的分数。统计人按月度考核分计算公式进行加权计算, 得出每一位管理人员的月度考核分数。

月度排名得分对应为:第一名8~7.5分, 第二名7.5~7分, 第三名7~6.5分, 第四名6.5~6分, 第五名及以下为6~0分;如果月度表现不称职, 可以打0分。综合组人员由各考核人直接打分, 分值为8~6分, 如果考核情况为不称职, 可以打0分, 打分后加权计算的得分, 为月度得分。

月度考核分计算公式:

(1) 月度考核分=45%区域主管分数+35%设备主管分数+10%横班书记分数+10%班长分数。

(2) 综合组统计人员的月度考核分=30%综合组长分数+35%关联区域主管分数+15%关联设备主管分数+10%横班书记分数+10%相关班长分数

(3) 综合组劳资、办事员月度考核分=10%东一区区域主管分数+10%东二区区域主管分数+10%西一区区域主管分数+10%西二区区域主管分数+10%收转区区域主管分数+10%工业站站长分数+10%横班书记分数+10%罐区设备主管分数+10%工程组设备主管分数+10%收转区设备主管分数

(4) 班组分数由各班长对被考核人进行打分, 按对应分数段打分之后平均, 得到被考核人分数。

4.年终考核

年底由作业部领导班子对各管理人员进行考核评分, 公式如下:

年终考核分=30%部长分数+10%副书记分数+20%工艺副部长分数+20%设备副部长分数+20%安全总监分数。

5.加分项目

年度个人加分最高为3分, 加分项目如下:

(1) 宣传稿件每人每年投稿被采用, 一篇加0.5分, 多投被采用一篇加0.1分。本项最高加1分。

(2) 每年需完成本年度工作总结, 交主管领导备案, 作为本项目起评条件。每人每年完成一篇专业技术论文、政研论文或QC成果等, 可加1分。论文、QC成果参加分公司及分公司以上级别评比获奖的, 获得三等奖再加0.5分, 获得二等奖以上, 加1分, 同一篇文章只加分一次, 取获奖最高级别加分。本项最高加2分。

(3) 每人每年提出并实施完成一条合理化建议, 完成一条加0.5分。从第二条开始, 每多提出并完成一条, 加0.1分。本项最高加1分。

(4) 荣誉奖励:获得年度分公司级别以上的个人或集体荣誉的 (管理或技术类) , 个人项目加2分, 集体项目按参与人平分, 总分5分。本项最高加3分。

(5) 兼职工作:本专业岗位以外, 兼职工作优秀的, 加0.5分。本项最高加0.5分。

(6) 专业技术人员的年工奖励, 计算在广州石化工作的工龄, 每满五年, 加0.1分。

6.年度考核分计算

年度考核分=70%月度考核总分+30%年终考核分+加分项目

7.其它补充条款

(1) 补休、探亲、病事假、产假、工伤等造成不在岗的, 不在岗期间的分数计算办法:本月度不在岗时间一个月内的, 按原方案, 在原来区域进行评分;不在岗时间超过一个月的, 不在岗期间的分数取全体管理月度考核分平均分及个人在岗月份考核分的平均分中较小者作为不在岗期间分数;工伤、病休不在岗时间超过一个考核年度的, 本年度不参加考核。

(2) 临时岗位调整、借调等, 时间在15天内的, 按原方案, 在原来区域进行评分;时间超过15天的, 由现区域进行评分。

(3) 出差、学习等公派外出的, 由原来区域进行评分。

四、绩效考评结果的运用

1.每月公布月度考核结果, 单位领导对考核“不称职”或成绩较低的人员要进行教育和帮助。

2.根据年度考核结果, 确定“优秀”人员名单, 进行年终兑现奖励。

3.根据年度考核结果排名从高到低的顺序, 确定下一年度主办一资格, 符合主办一任职条件的主办二, 工资、奖金同时调整为主办一。

4.在年度考核排名中, 没有取得主办一资格的原主办一人员, 奖金按主办二发放。

5.年度考核分数低于60分的为不称职, 下一年度奖金按主办三发放。

五、绩效考评情况总结

贮运部从2013年开始运用这套绩效考核体系, 2014年在201年度考核结果的基础上, 调整了5名管理人员的主办一资格;201年又调整了2名管理人员的主办一资格, 实现了“严考核、硬兑现”, 调动了管理人员的工作积极性。每年我们都会根据实际运用的情况, 对考核方案进行跟踪调整。

摘要：绩效考核是现代企业管理方法的一种, 文章结合石油石化行业贮运系统生产运行的特点, 根据每个工种之间工作量不同、可比性不强的现状, 提出了根据个人综合表现排名次的方法, 对绩效考核进行了探索。

关键词：贮运系统,管理人员,绩效考核,探索

参考文献

[1]赵曙明.绩效考核与管理[M].人民邮电出版社, 2014.

8.生产技术人员管理 篇八

第二条 继续教育统计‘管理办法是对继续教育统计工作的内容、方式、方法和要求进行统计管理，定期反映各单位、地区和全市继续教育的情况。

第三条 北京市专业技术人员继续教育统计管理以“北京市专业技术人员继续教育统计表”为表现形式。

第四条 “统计表”的内容主要有专业技术人员总数、参加继续教育学习人数、参加学习类别、年度学习时间累计达到72学时人数、学习比率、达到72学时的比率等。

第五条 继续教育统训‘管理在继续教育登记制度的基础上进行，统计数据应以继续教育登记手册记载的内容为依据。

第六条 各单位继续教育主管部门应指定专人负责继续教育统计，按时完成统计表的填报工作，统训‘数据应准确无误。

第七条 统计表所统计内容的起止时间为上年度11月1日至本年度10月31日。

第八条 统计表应于本年度11月15日前报送到北京市人事局，填表人应签名，并加盖单位公章。

9.生产技术人员管理 篇九

文件编号：LT_ZY/KS-36

基层生产单位采矿技术人员管理制度

版 号：A/A1

拟制部门：生产指挥控制中心 审 核 人：魏 炳 批 准 人：吕向东

2009年1月发布 2009年1月1日实施

受控状态：受控 发放编号：2009-36 龙泰集团矿山公司专业管理办法

文件编号：LT_ZY/KS-36

2009年，针对基层生产单位采矿工艺技术管理的薄弱环节，执行采矿技术人员双向管理制度，即桦树沟作业区、黑沟作业区、运选作业区、火工作业区和工程一、二、三队主要生产单位设置专职采矿技术员，技术员由生产单位和生产指挥控制中心双向管理，以便于工艺技术标准的实施，采矿技术、质量、测量信息的反馈，临时技术措施的制定落实，进一步理顺技术质量与生产的关系，促进技术经济指标的稳定和提高。

1.基层单位专职采矿技术人员及其设置

1.1专职采矿技术人员为主要生产单位桦树沟作业区、黑沟作业区、运选作业区、火工作业区、工程一队、二队和三队的采矿技术员。1.2桦树沟作业区、黑沟作业区采矿技术员必须设置2人以上，负责本单位采矿技术、质量、测量和地质及其管理工作。

1.3工程一、二、三队采矿技术员必须设置1 人以上，并由具有相关专业技术知识或生产经验的人员担任，负责采矿技术、质量、测量和地质及其管理工作，保证技术综合素质的相对过硬。

1.4运选作业区、火工作业区各设置专职技术人员1名，分别负责运选工序和炸药生产工序的技术质量管理工作。1.5各生产单位专职采矿技术人员要保持相对稳定。2.基层单位采矿技术人员的管理

2.1专职技术人员在人事上由所在生产单位管理，在采矿工艺技术上主要由生产指挥控制中心管理。

2.2专职采矿技术人员除完成所在生产单位日常工作外，在采矿技术龙泰集团矿山公司专业管理办法

文件编号：LT_ZY/KS-36

管理上主要由生产指挥控制中心统一管理，实行月考评、月兑现。3.生产指挥控制中心的管理职责

3.1根据公司生产计划，编制矿山技术质量工作计划，制订相关管理制度和措施。

3.2负责基层生产单位技术人员技术质量工作的监督与考核。3.3定期组织召开技术质量例会，总结技术质量工作，安排技术质量工作重点和措施。

3.4监督基层生产单位技术人员落实技术质量计划。3.5监督技术人员落实技术管理制度及措施。

3.6协调技术创新项目工作，监督项目技术人员完成项目计划及目标。4.基层采矿技术人员的职责

4.1结合公司矿山技术质量管理制度及要求，制订、修改、完善本单位技术质量管理制度。

4.2针对本单位各项技术质量指标，制订切实可行的技术质量管理措施和预防措施。

4.3认真落实当月生产指挥控制中心安排的技术质量措施，确保各项措施落实到位。

4.4严格采场技术管理中的“平行退采”、“难易兼采”工艺技术措施，杜绝不合理回采造成的矿石非正常损失。

4.5勤于现场，检查、分析、监督爆破质量，确保每排深孔、每次穿孔爆破的爆破质量，减少推排，杜绝悬顶和根底现象。

4.6严格按质量计划组织生产，实现高品位与低品位、低品位与高品龙泰集团矿山公司专业管理办法

文件编号：LT_ZY/KS-36

位的合理配矿，达到采出矿石质量的均衡与稳定。

4.7每月30日前完成采矿、采准和深孔推进线的上图工作，以便合理指导生产。

4.8每月30日前提交当月技术质量工作总结。

4.9妥善保存技术设计资料，技术质量基础统计台帐及相关资料。4.10推广应用新技术、新工艺，巩固和扩大技术攻关成果，积极组织本单位的合理化建议活动。

4.11定期组织进行技术质量培训工作，不断提高本单位职工技术质量素质。

5.基层生产单位采矿技术人员的考核

5.1技术、产品质量、工程质量、工序质量管理制度不完善，考核技术人员5分/项。

5.2针对本单位技术质量存在的问题没有及时制定技术质量管理措施和预防措施，考核技术人员5分，措施制定不合理，考核技术人员3分/项。

5.3技术质量措施落实执行不到位，考核技术人员5分/次。5.4不按采场技术管理中的“平行退采”、“难易兼采”工艺技术标准回采矿石，造成矿石的非正常损失，执行采场技术管理办法中的考核条款。

5.5爆破质量检查、分析和监督不到位，考核技术人员3分/次。5.6不按质量计划组织生产，造成采出矿石质量和输出矿石质量波动时，执行产品质量管理相关考核条款。龙泰集团矿山公司专业管理办法

文件编号：LT_ZY/KS-36

5.7按时完不成推进线的上图工作，考核技术人员2分/次。5.8未按时提交当月技术质量工作总结，考核技术人员5分/人，技术质量工作总结数据有误、内容不符实际，考核技术人员3分/人。5.9技术质量基础资料保管不善，造成资料丢失的，考核技术人员3分/项。

5.10未积极推广技术攻关成果，组织合理化建议活动，考核技术人员2/人。

5.11不定期组织进行技术质量培训，考核技术人员3分/人。5.12炸药质量发生波动影响掘进和回采生产，考核火工作业区技术 人员5分/次。

10.浅谈生产车间的人员管理 篇十

生产车间是制造型企业的中心主战场，车间管理的方式直接影响着员工士气、生产效益、成本损耗，甚至产品质量。因此，一线管理人员拥有一套合适的管理方式，对于维持员工工作积极性、提高和稳定产品质量、降低成本是至关重要的。

作为一名在一线管理岗位工作了多年的管理人员，从多年的经历中也积累了一些经验，下面浅谈一下生产车间的人员管理。

车间人员管理的关键在于对车间现实情况的把握，只有充分认识自身的情况，才能采取行之有效的管理方法，最大程度地发挥员工的主观能动性。冻干车间，是我公司最大的一个车间，生产任务重，人员数量众多。人多就会产生各种复杂的关系，个人的好恶有时也容易在这个小圈子里体现出来。对于药品生产这样一个要求严格的工作来说，这是非常不利的。如果想在管理上做到公正、公平而又不失人情味，就需要尽可能地去了解每个员工的基本情况，以及员工之间的关系网络。只有这样，才能在遇到问题时，做到既从根本上解决问题，又不至于减少工人的归属感。

即使如此，还是难免会有不服管理的工人。对于这类“太有个性”的员工，一般最好是先礼后兵，软硬兼施。讲道理能解决的问题，耐心教育转化；亲善政策行不通时，必须实行态度强硬的处罚。冻干制剂手工包装线曾经有一位女工人，抽烟、打架，工作心不在焉，是全厂出名难管的一个人。无论是苦口婆心地劝说，还是耐心地给她分析利弊，都没有办法改善情况，她仍然屡教不改。心理政策没有任何效果，那就只有采取强硬的手段：停产一段时间，学习公司规定、操作规

程，学完之后写心得、检讨，写保证，没有意识到错误，并积极改正前不能重新上岗。一次不行就两次，两次不行就三次，三次还不行就不用再上岗„„ 当然，这个方法对于行为特别出格的工人是有效的，但对那些工作不积极，却没有犯明显错误的工人却不太适用。此时，一个有效的办法就是赋予下级管理人员足够的权利。通过员工的互相监督，可以减少甚至杜绝工作作风散漫的现象。班组长身兼工人和管理者的双重角色。作为工人，他们最了解本职工作中的关键控制点，最能看到可以加强改进的方面；作为初级管理者，他们在日常工作中直接与操作工人接触，最了解工人的思想动向、工作情绪。将足够的决定权赋予给班组长，结果能更公平、更直接、更有说服力。有这样一个例子。冻干车间曾经有一个工人，平时工作混水摸鱼，多次遭到班组长投诉，但是找她谈话了解情况时，她全部都矢口否认。没有实际证据就不能随便处理，但不处理的话，对于其他工人的工作情绪又有不利的影响，无奈之下只能调岗。结果多次调动岗位后，各个班组长都不愿意再接收这名工人。最后，我做出一个规定：在合理的前提下，班组长可以自行决定自己的班组要不要某个工人；工人也可以自由选择去任意班组，前提是那个班组愿意接收。如果没有班组愿意接收该名工人的话，没有转换的余地，直接退回人力资源部。会做出这种规定主要是基于两点：第一，如果某个工人确实不适合该岗位，那么可以通过调岗帮他找到合适的岗位，更大的发挥出他的工作能力；第二，如果是某个工人的言行对其他人的工作、对整个生产的进行都产生了不良影响，也能尽快进行处理，不至于再出现“踢皮球”的情况。此规定一出，该名工人的行为收敛了很多，所在岗位的工作都能努力完成。而且自此以后，冻干车间没有再发生过类似的事情。

放权，还有一个明显的作用，就是让班组长更有管理者的意识。冻干包装组有一个惯例：每天早上开工前半小时，组长会召集全组组员开会，把前一天工作中的问题总结出来，并布置好当天的工作，重点强调产品质量的重要性。

作为一个车间的管理者，时间和精力都有限，不可能将全部细节问题都做得面面俱到。适当、合理的放权，可以照顾到更多的细节方面，可以帮助完善管理工作，还能使班组长和工人都更有主人翁的意识，降低管理的难度。

其实，工人的想法都是很简单的，在工作上付出了多少就希望能得到多少。因此，日常人员管理还有一点很重要：奖惩分明，该奖则奖，当罚则罚。如果能对生产提出有效的改进措施，一定给予适当的奖励；对于生产中出现的事故、失误，也需要严格、适度的给予惩罚。奖惩度的把握需要全面的考虑。药品生产工作需要时刻保持细心及全身心的投入，对于工人来说，长时间的工作容易产生疲劳感，难免偶然会发生一些小失误。如果这些失误会影响到产品质量，惩罚当严，不能手软；但如果不影响质量，则可以稍作教育，作为警戒。而奖励作为对工人工作的一种肯定，尺度上相对可以比惩罚大。工人是生产的执行者，他们能发现生产线上每一点小小的缺陷，也能最直观地感受到生产上每一点改变所带来的影响。所以，即使他们提出的改进并不完善，但只要能被采用，都应该给予公开的奖励，以此来鼓励其他员工对生产、管理提出改进的意见和建议。

工人，作为生产的一个主体，是车间管理中最难的一部分。俗话说：“千金易得，人心难求”，最成功的车间人员管理，就是所有的工人在各自的工作岗位

11.生产技术人员管理 篇十一

第二条 本办法是对专业技术人员参加继续教育学习与其晋升专业技术职务挂钩的有关行为进行规范，将专业技术人员的学习情况和考核结果作为其晋升专业技术职务必要条件的管理办法。

第三条 本办法适用于通过评审晋升专业技术职务的专业技术人员。

第四条 专业技术人员在晋升专业技术职务时，必须完成规定的每年72学时的继续教育学习任务(任现职务期内可以累计计算)，实行学分制的专业技术人员必须完成本行业制定的继续教育科目指南或学习计划所规定的学分，否则不予申报。

第五条 本办法在实施《北京市专业技术人员继续教育登记管理办法》的基础上进行。专业技术人员参加继续教育的学习情况和考核结果以“专业技术人员继续教育登记手册”登记的内容为依据。

第六条 各级继续教育管理部门及科技干部管理部门应按规定制定继续教育与专业技术职务晋升挂钩办法。

第七条 各单位应对专业技术职务评审申报表内的有关“任现职务以来参加继续教育情况”进行核准，不得弄虚作假。

第八条 在专业技术人员参加继续教育的学习和考核中弄虚作假，属专业技术人员个人责任的，取消其当年的申报资格，属单位责任的，除取消其晋升资格外，应追究其当事人和主要负责人的责任，情节严重的，按规定给予行政处分。

12.生产技术人员管理 篇十二

关键词：煤矿,人员定位系统,管理水平

0 引言

随着我国对煤矿安全生产的重视, 煤矿安全生产管理信息逐渐成为现代煤矿安全生产管理中的显著特征。信息的采集、传递、处理、控制和管理成为现代煤矿安全管理科学中重要的技术基础, 也成为实现矿山生产、管理、安全保障等现代化程度的技术保障。

1 煤矿井下人员定位系统工作原理

1) 首先在井下的各个工作面和所有人员可能经过的通道中安放若干个信号收发器, 具体数量和位置根据现场实际工况和要实现的功能要求而定, 并且将它们通过网络布线和地面控制中心的计算机联网。

2) 同时在每个下井人员佩带的矿灯上安置一个信号感应器, 当下井人员进入井下以后, 只要通过或接近放置在坑道内的任何一个信号收发器, 信号收发器即会马上感应到信号同时立即上传到控制中心的计算机上, 计算机马上就可判断出具体信息 (如是谁、在哪个位置、具体时间) , 同时把它显示在控制中心的大屏幕或电脑显示屏上并做好备份, 管理者也可以根据大屏幕上或电脑上的分布示意图点击井下某一位置, 计算机即会把这一区域的人员情况统计并显示出来。

3) 控制中心的计算机会根据一段时间的人员出入信息整理出这一时期的每个下井人员的各种出勤报表 (如出勤率、总出勤时间、迟到/早退记录、未出勤时间等) 。另外, 一旦井下发生事故, 可根据电脑中的人员分布信息马上查出事故地点的人员情况, 然后可再用特殊的探测器在事故处进一步确定人员位置, 以便帮助营救人员以准确快速的方式营救出被困人员。

2 煤矿井下人员定位系统的技术内容

“井下人员定位系统”是由地面监控中心主计算机在软件数据库支持下, 采用射频技术, 通过传输接口和巷道铺设的通信电缆, 定时对井下询问接收站进行数据巡检和信号采集, 将其接收到的由区间内KGE18员工电子识别卡发射的无线数据信号, 由传感器采集的瓦斯等环境数据信息经软件处理转换成数字信号和图像, 使井下人员 (或机车等移动目标) 动态分布和环境安全状态在主计算机中得以实时反映, 从而实现井下人员、环境安全状态在井上数字化监控管理的目的。

2.1 射频识别技术及主要特点

射频识别技术 (RFID) 利用射频方式进行非接触双向通信, 实现人们对各类物体或设备 (人员、物品) 在不同状态 (移动或静止) 下的识别和数据交换。它具有以下特点。

1) 操作方便, 工作距离长, 可以实现对移动目标的识别。2) 无硬件接触, 避免了因机械接触而产生的各种故障, 使用寿命长。

3) 射频识别卡无外露金属触点, 整个卡片完全密封, 具有良好的防水、防尘、防污损、防磁、防静电性能, 适合恶劣环境条件 (如温、湿变化大, 灰尘多, 难以保持卡面清洁的井下环境) 下工作。

4) 对无线传输的数据都经过随机序列地加密, 并有完善、保密的通信协议。卡内序列号是唯一的, 制造商在卡出厂前已将此序号固化, 安全性高。

5) 卡内具有防碰撞机制, 可实现同时对多个移动目标进行识别。

6) 信号的穿透能力强 (可穿透墙壁、路面、衣物、人等) , 数据传输量小, 抗干扰能力强, 感应灵敏, 易于维护和操作。

2.2 射频识别系统的硬件组成和工作原理

典型的射频识别系统主要包括两个部分:射频识别卡和读卡器。

1) 射频识别卡的部分是由一个电感线圈和一个电容并联后接人集成芯片, 当卡片置于读卡器发出固定频率的电磁场附近时, 由于卡片内的LC谐振电路频率与读卡器发射的电磁波的频率相同, 在电磁波的激励下, 使电容C1产生电荷。在电容Cl的另一端接有一个单向导通的电子泵, 将电容Cl内的电荷送到电容C2储存。当所积累的电荷达到一定程度时, 电子开关自动打开, 为其它电路提供工作电压。当卡片获得了能量并产生上电复位后, 原本处于“休眠状态”的卡片被激活并将含有自身种类识别码标志、制造商标志等信息代码调制到载波上经卡内天线发射出去。

2) 读卡器的硬件组成及其工作原理。读卡模块是采集射频识别卡的第一门户通道, 也是读卡器中最重要的一个功能部件, 读卡模块内部集成了无线接收电路及发生基波信号的功率输出电路, 配合外部连接的电感线圈 (天线) 工作。晶体振荡信号经分频、选频、预放电路处理后输出驱动外部的高频天线, 在天线附近形成高频电磁场。当射频识别卡出示在读卡器的读出范围时, 卡内电路从电磁场取得电能作为其工作电源并启动芯片工作, 向高频天线辐射含有串行数据的高频信号, 经读卡模块内电路的解调、带通滤波整形后由OUT脚输出卡的序列串行信号。读卡器采用微处理器控制, 通过RS232转换模块实现与主控机之间的信息交流。

3) 系统功能设计。将读卡器安装在井下一些重要的峒室、危险场合 (如盲巷) 等需要监控的地方, 分布区域的大小可视井下具体环境而定。射频识别卡内嵌在矿灯中, 无需附加携带装备。在井下, 员工只要穿过感应区域, 读卡器就将接收到的数据经传输电缆传送到地面中心站, 处理后保存到数据库服务器中。可实现的功能包括: (1) 井下人员查询功能实时查询当前井下人员的分布情况 (分布区域的大小由读卡器的分布情况而定) ;查询任一人员某一时刻所处的位置;查询任一人员当日或某日的活动踪迹。 (2) 安全保障功能丢失报警:班末清点人员时, 如发现人员丢失则报警;或者发现井下人员超过规定时间, 自动报警提示并提供相关人员的名单。救护搜寻:可对事故现场被埋人员进行搜寻和定位, 以便及时救护。 (3) 统计考勤功能对下井人员进行下井次数、井下停留时间等信息分类统计, 便于考核;与此相应的中长期数据储存和有关报表的打印。

3 井下人员定位系统实现的基本功能

井下人员定位系统为煤矿管理人员提供人员进出限制、考勤作业、监测监控等多方面的管理信息, 一旦发生安全事故, 通过该系统立刻可以知道该作业面工作人员及其数量, 保证抢险救灾和安全救护工作的高效运作。

1) 通过实时显示查询井下情况。 (1) 任一时间井下或某个地点究竟有多少人, 这些人都是谁。 (2) 每个人在井下任一时间的活动轨迹。 (3) 查询一个或多个人员现在的实际位置, 方便调度中心可快速正确地联系该人员。 (4) 查询有关人员在任一地点的到/离时间和总工作时间等等一系列信息, 可以督促和落实重要巡查人员 (如瓦斯检测人员、温度检测人员、排风人员等) 是否按时、到点地进行各项数据的测试和处理, 从根本上杜绝因人为因素而造成的相关事故。 (5) 可实现多点共享供多个领导同时在不同地点查看。

2) 井下人员每时每刻在坑道的实时动态分布。根据井下实际地理情况制作相应动态图, 使井下情况生动形象一目了然。

3) 自动统计出各类人员下井的各种报表。 (1) 生产人员的下井时间报表、出勤月报表、加班报表、请假或缺勤报表等管理所需依据并可生成工资报表等。 (2) 制定和统计管理人员的巡查情况报表等等。 (3) 其他人员如参观、考察人员是否按要求到指定区域等。

4) 一旦发生各类事故, 立即能查出有多少人遇险, 遇险人员在哪里, 他们是谁。

5) 抢险时采取移动式识别装置, 更准确快速识别遇险人员具体地点和位置, 提高抢险效率和救护效果。

4 结语

井下人员定位系统应用系统论、控制论、信息论的原理和方法, 密切结合自动检测与传感器技术、计算机仿真、计算机通信等现代高新技术, 可以把我们关注的那些有决定性影响的参数检测并按规定的方式显示出来, 当它们之中有一个或几个出现异常时, 系统就会按照事先设计的模式发出警示信号, 或者给出未来趋势预报, 在紧急状态下, 还会进行必要的应急控制, 以便抑制事故发生或减少危害波及的范围。这样, 可望将重大危险源或隐患引发的事故控制在最低程度, 对我矿的安全生产形势和安全技术领域的科技进步起着积极的作用。

参考文献

13.施工技术管理人员自我评价 篇十三

篇)

多年大型项目建筑施工现场管理经验，负责工程技术、进度、质量、成本、安全等方面管理。熟悉建筑施工规范及验收规范；熟悉项目运作全程，掌握各工程技术要求。能有效组织、领导、协调总包和各分包单位各项工作，严格履行合同要求，完成即定的质量、进度、成本目标。爱岗敬业、以身作则具有较强的团队协调管理能力。

本人知识面丰富，自我调节能力极佳，身体健康，能长期保持良好的工作状态。性格淡泊，生长于军人家庭，有极强的自律能力，具备团队合作意识。工作态度认真负责，履行岗位职责力求

完美。先后任职于中建一局，中建-大成公司等单位，长期从事施工总包方现场管理工作，熟悉总包方，发包方及监理方的项目管理流程，对施工组织，施工工艺，沟通协调等方面深有心得。于05年第一批考取了全国注册一级建造师，努力成为一名出色的项目经理，体现自己的人生价值。

2014年参加工作至2014年4月一直在北京建工一建工程建筑有限公司项目部任技术工作。主要是参与招投标，编写方案及交底，绘制现场施工图，办洽商，与监理、甲方打交道，作竣工图等工作。2014年4月至今在一电子厂房建设中任现场土建工程师。我的专长和特殊技能: 施工技术工作 cad制图办公软件、建筑施工软件的使用 写给招聘单位: 希望贵公司能给我一个更大的发展空间

本人已参加工作近二十年，长年在建筑领域工作，从最初的维修、筑漏到监管高级装潢、高层建筑、市政道路、桥梁等等可谓经历广泛，担任过基建科科员、施工员、项目副经理、项目主管、项目总监等职务。从基层到管理层承受了繁重地工作压力。本人深知只有掌握过硬地专业技术，具备良好地沟通能力和团队合作精神，才能有效地开展工作。同时本人也利用业余时间积极完善自己，完成了自考本科，也顺利通过了二级建造师地考试。本人渴望在新的环境中有更大地发展空间。

也已在北京建工集团建筑公司工作近20年，长期担任工程项目的技术总工和项目经理，其中曾经担任过20多万平方米工程的项目总工，和10多万平方米工程的项目经理，具有丰富的施工实践经验。为人工作热情主动，具有很好的人际交往能力。

1.有良好的团队精神，职业道德，能积极配合上司的工作；2.擅长生产计划、生产进度控制、物料控制、进度管理；3.有较强的沟通能力和学习能力；对出货和生产计划的编排、物料的控制、生产异常的处理有扎实的实际经验。沟通能力强，责任心高，执行力佳，有较强的分析统筹能力，能协助上级处理好工作安排，精益求精的工作态度。

2014年我们检测公司经历了实验仪器标定、计量认证复检、资质证书换证等工作。当经理这些工作时偶尔会感到疲惫和辛苦，但我从中也学到了很多以前不知道的比太明白的计量认证资质认证等方面的相关知识，是自己在这方面得到了及时的充电，更使自己感到了对这些知识的欠缺，促使自己加快学习的步伐，让自己在这之前进的队伍中不掉队、不落伍。

2014年公司领导安排我和同事一起去郑州培参加培训，虽然培训只有短短的几天时间，但是自己还是感到受益匪浅，也体会到以前工作方面的粗心大意。其实监测工作并不难，贵在细心、细致、坚持、用心去做，敢于尝试，就能从那些实验方法中悟出它的原理，吃透其中的方法步骤。

授课老师抓重点讲要点一字一句的讲解学员不明白的地方，等我们懂了以后才感到试验就像一层窗户纸，等你捣透以后才知道原来是如此的薄，试验检测工作也没有想象的那么复杂，那么深奥。

以前刚接触试验检测工作时，感到乏味无聊，并且以为天天是跟沙子，水泥，石子，钢筋打交道，有什么好干的呢？但是随着一点一滴的深入了解掌握熟悉以后，我就有了兴趣，有了激情。而且对试验检测工作的深入我也愈来愈感到自己对实验知识的欠缺，迫使自己对新知识，新方法的学习，熟悉。我也从这些小事中体会到了一个道理，任何事情只要肯干，肯学，能静下心来钻研就能从一些乏味的工作中炸到快乐。

工作不能单单认为是一种体力劳动，更要学会下感受工作，只有从心底上爱上这份工作，接受了这份工作，才能把这份事业干好，才能干一行爱一行，才能把人生的价值体现出来，发挥到极

致。

光阴似箭，转眼间三年的工作生活就快过去了，工作以来，在单位领导的精心培育和教导下，通过自身的不断努力，无论是思想上、学习上还是工作上，都取得了长足的发展和巨大的收获！

在工作上，责任心强、适应能力强、态度热忱、做事细心，具有*年以上企业财务管理经验和*年会计师事务所管理工作经验，良好的协调与沟通能力，善于交际，具备一定的领导能力；在性格上，诚实守信、忠诚、和善、谦虚、乐观；在业务上，具有全盘业务处理和良好的职业判断能力，擅长财务分析，精通财务税务制度，可独立完成各项财务工作。熟悉使用国税、地税、财政、银行、工商、统计的报表及防伪税控软件，熟练使用计算机解决财务的实际问题。

本人自人认为是一个有责任感，积极向上，认真勤奋的人，因为喜欢英语，所以从事工作，希望能运用自己的所学运用到工作中去，在提高自己的同时，给公司带来利益！并在工作总结中善于发现自己的不足并努力改正。

在今后的工作中我会不断的锻炼完善自己，争取作一名优秀的工作者.我希望用我亮丽的青春，去点燃周围每一位客人，感召激励着同事们一起为我们的事业奉献、进取、创下美好明天。

14.技术管理人员培训计划 篇十四

根据内蒙古庆华集团新能电力生产准备工作要求，为了提高生产技术管理人员的技术素质和管理水平, 奠定坚实的人力基础，顺利完成＃1机组“168”小时的运行试运工作,确保实现2014年年底首台机组并网发电、供热要求，特制定了技术管理人员的培训计划。

一、生产技术管理人员培训的目标：

1.生产技术管理人员的培训目标为一专多能，满足现代电力行业和我公司生产准备工作的要求。

2.掌握国家有关部门和国家电网公司的电力生产及安全管理的法律法规、制度； 3.熟悉电厂的生产流程；

4.掌握主要设备的结构、性能、原理； 5.熟悉设备的运行、检修、试验标准；

6.熟练掌握本岗位应具备的专业技术管理知识与技能。

二、培训方式：以自学为主，同时组织必要的技术讲座、专业学习班、到同类电厂进行学习考察。

三、培训方案：

1.组织各专责收集有关设备产品说明书、技术协议，学习掌握新能电力发电机组的特点，为下一步编写规程准备资料。

2.5月下旬各专责完成有关系统的图纸、设计说明、说明书的查阅，完成各系统的简介、基本流程的编写，明确规程、图册编写总体要求和格式，收集编写规程所需的各种最新法律法规和技术标准。3.各专责系统学习相关专业知识，每月月底准备讲课资料，给学员按排讲课。

4.6月上旬针对东胜的设计特点，管理人员到各类似电厂进行调研、收资、确定培训单位。用一周半时间考察同类厂家的实际运行情况和存在的问题，收集事故信息、改进的措施和方案及运行管理经验等上报调研报告。

5.6月底安排专责到干式排渣厂家、等离子厂家、空冷厂家调研学习，组织讲课了解设备特性。

6.7月初各专责开始规程编写、图册绘制，全面学习掌握各系统相关知识。9月30日印刷成册并下发使用。

7.7月下旬安排锅炉运行专责带集控学习人员到天津大港电厂进行锅炉专业学习，要求同类型厂的锅炉专责进行两次技术讲课，配套进行仿真机的上机培训取证，下旬由对口厂专责出题组织进行考试。

8.8月上旬安排汽机运行专责带集控学习人员到内蒙乌拉山电厂进行汽机空冷、供热汽轮机专业学习，要求同类型厂的汽机专责进行两次技术讲课，配套进行仿真机的上机培训取证，下旬由对口厂专责出题组织进行考试。

9.8月上旬安排化水专责带学员去大同二电厂学习中水处理，要求同类型厂的专责进行两次技术讲课。

10． 8月中旬安排灰煤硫专责带学员去内蒙东华热电学习气力除灰和脱硫系统，要求同类型厂的专责进行两次技术讲课，并组织进行考试。

11． 按照设备技术协议，通知厂家安排讲课，讲解设备结构、安装、注意事项、运行参数等，根据现实情况，到同类型电厂调研。

15.生产技术人员管理 篇十五

一、高校国家工程技术研究中心人员激励管理的必要性

对中心人员进行激励管理, 非常必要。

(一) 挖掘内部人员潜能, 保持人员稳定性

中心通过设置满足科研及其相关人员各种需要的条件, 激发其动机使之产生实现中心组织目标的行动。美国著名学者詹姆士认为:一个人的能力在平时和经过激励的表现差为60%;有关组织绩效的研究也说明:个体绩效=F (能力×激励) 。

(二) 吸引外部人才, 注入科研新思维

建立起“海纳百川”的人才引进机制, 突破体制障碍, 降低人才引进门槛, 设置相关激励条件等汇聚各种人才加入中心, 形成各种思维的碰撞与升华, 提升中心科研水平到新的高度。

此外, 激励管理促使中心要形成积极竞争、协同创新的文化氛围。

二、高校国家工程技术研究中心人员激励管理注意的几个问题

(一) 激励人员多样化

改变传统激励树个别“楷模”的做法, 多层面激励多数人员。中心的经营管理层、科研人员、生产人员、后勤服务人员等都属于激励的对象。中心根据人员年龄、学历、专业、职称、职类等在定量定性分析的基础上形成合理的人才梯队, 同时, 制定相关的梯级需要目标, 激励不同梯级人员为实现中心目标和个人需要而努力。

(二) 激励类型多样化:改变单一激励类型, 差别化有针对性地实施激励行为

1. 物质与精神激励结合。

中心人员大部分属于知识型员工, 在强调物质满足的同时, 更崇尚自身价值实现, 强烈期望得到尊重和社会的认可, 从其成就欲角度来制定合适的激励类型更具有针对性。加强员工的责任激励与使命激励, 能加深员工归属感;加强人文关怀与情感管理, 给予员工一定的“轻松、自由”, 如摒弃用片面分工来限制底层行政人员长期工作于比较狭窄的领域, 致使其工作能力、价值感提升受抑。

2. 内激励与外激励结合。

内、外激励区分是与工作任务本身的刺激有关。如工作任务本身能给员工带来刺激, 即在工作中能获得满足感、乐在其中, 为内酬所引发的内激励, 是一种与工作任务同步持久性的作用。反之, 与工作任务不同步或与工作任务本身无直接关系而获得的满足感称为外激励。这要求中心在岗位设置、安排任务上奉行适才适所原则, 在激励实践中注重推动中心生涯与员工个人生涯契合建设, 实现中心与员工间的双向忠诚。如科研人员从事专业技术性强且具有挑战性回报率高的工作, 一般行政人员从事日常事务性工作上, 注意工作任务本身丰富性的同时考虑给予物质补贴或组织人文关怀。

(三) 激励方法的多样化

中心在构建高层次人才薪酬激励管理过程中, 应该遵循物质激励是基础, 成就激励是核心, 情感激励是纽带。常用的激励方法有:金钱、提供喜欢的工作、升职、自由行动、休假、帮助个人成长、娱乐、奖品等。总之, 短期激励与中长期激励;经济利益激励与制度、文化方面的激励;货币、实物与保险等都极大地丰富和发展了员工激励与约束制度的内容。

1. 中心经营层人员的激励和约束很大程度上决定了中

心的生存与发展, 可应考虑年薪制、股权、期权、管理层收购等, 在公平的基础上以经营业绩大小来确定后继的各项奖金、福利。

2. 中心科研人员中院士、学科带头人从事基础性研发项

目, 具有技术优势, 长期股权激励附带丰厚的生活福利 (自由舒适、住房、交通工具等) 非常奏效;中心教授作为研发项目负责人为中坚力量, 工作压力较大, 除了基本的工资、津贴、项目提成、科研成果奖之外, 可以考虑给予适当的休假与“休闲”式工作方式;中心工程师、年青教师、实验员作为底层研发人员, 在基本的经济保障上更重视发展机会和个人锻炼, 如通过读博士学位、做国内外访问学者、以科研合作的方式学习外国专家和企业的先进技术成果、参加专题和高层次成果培训与研讨等来提高自身业务能力, 获取更广阔的发展平台。

摘要：随着知识与能力对高校国家工程技术研究中心 (简称“中心”) 管理的影响, 人力资源作为第一资源的地位日益巩固, 如何有效激励有限人力资源的积极性、主动性和创造性, 关系到中心管理效率提升和人员生存发展目标的统一实现。

关键词：高校国家工程技术研究中心,人力资源,激励管理

参考文献

[1]张晓娟, 张寒露.开放式研发创新与人才机制创新[J].中国科技资源导刊, 2011, 43 (5) :49-53.[1]张晓娟, 张寒露.开放式研发创新与人才机制创新[J].中国科技资源导刊, 2011, 43 (5) :49-53.