销售业绩考核的方法

销售业绩考核的方法（精选16篇）

1.销售业绩考核的方法 篇一

1、工作认真，积极勤奋，进步很快、在短时间内掌握工作要点，完成了公司制定的任务，在内勤中起了榜样作用。

2、工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在xxxxx的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，除了在服务客户上我尽心尽力，在行里组织的各项活动中我也积极响应，经常参加单位组织的各项竞赛，展示自我，并取得了优异的成绩，受到了单位的嘉奖。

3、良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，

4、学习上，自从参加工作以来，我从没有放弃学习理论知识和业务知识、由于我毕业财校属于中专，刚工作我就利用业余时间自学大专，并于xx年毕业，但我没有满足于现状，又于xx年自修东北大学金融本科，由于学习勤奋刻苦，成绩优良，学习中受到老师充分肯定，目前正在积极准备论文答辩、不但掌握和提高了金融知识，也有了一定的理论水平，完全达到了本科生所具有的水准、学习理论的同时，更加钻研业务，把学到的金融知识融会到工作中去，使业务水平不断提高，并于xx年参加全国中级经济师资格考试，顺利通过同时被行里聘为中级师、在多年的业务知识考核当中，每次会计业务资格考试都达到1级水平。

5、该同事今年工作成绩进步大，工作认真，业务知识扎实，业绩发展迅速，工作态度端正，能够虚心接受市场招商经理的建议，努力学习不足之处;大力开发所负责区域的空白品种，并积极和经理进行各种环节的沟通遵守公司规章制度，能积极完成公司的任务。

6、工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，关心每一位同事，是我们大家学习的.榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。

7、工作上勤勤恳恳，任劳任怨，认真负责，业务水平也在学习中不断提高，工作成绩进步大，悟性较强，能很快适应新的岗位， 能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自 己，注重个人成长，能有效改进自己的工作方式，从而在工 作中收到良好效果。 关心同事，非常值得大家学习。

8、勤恳务实，善于学习，对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果;悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长;能在业余时间精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用。

9、我曾经先后十几次代表xx行行参加过市行组织的各项活动如：**年市行组织过的全地区业务知识竞赛，并获得集体第三名;xx年迎五四青春在改革中飞扬活动，获得集体三等奖;xx年市行工会组织的庆“七一”建党80周年知识竞赛活动，并获得集体第三名;xx年xx行在落实cis工程提高服务质量演讲会上，获得演讲优秀奖等等、正是由于我积极组织并参加团组织活动，行里在承认我工作业绩的同时任命我先后担任团委组织委员、团委书记，负责组织基层团组织工作、并先后获得过xx年先进工作者;xx年工会积极分子;xx年先进工作者;xx年服务标兵;xx年先进工作者等等荣誉称号。

10、该员工平时工作能将自己的能力充分发挥出来，不仅工作认真、态度端正，遵守公司规章制度，做事效率好，今年工作成绩进步大，而且上班的纪律也很好，值得各位同事学习。

2.销售业绩考核的方法 篇二

笔者长期从事业绩考核的研究与实践, 通过对国外目前比较流行的业绩考核方法进行比较研究, 提出了国内企业业绩考核改进的方向和目标。

一、业绩考核方法概述

纵观企业管理的历史, 从19世纪末到20世纪初形成的以泰勒为代表的“古典管理”理论就提出了“工作定额原理”的概念。从20世纪20年代开始, “人际关系”或称“行为科学”的研究得到了飞速发展, 如马斯洛的“需求层次理论”、麦格雪戈的“X理论-Y理论”, 这些理论为未来的绩效考核方法奠定了理论基础。真正全面系统地提出对企业经营者进行绩效考核的是彼得·德鲁克的“目标管理法”, 即企业的目的和任务必须转化成目标。随着企业规模的不断扩大, 企业组织形式越来越复杂, 原有的“目标管理法”已不能适应企业经营日新月异的变化, 近些年来, 又逐渐出现了“经济增加值 (EVA) ”、“平衡记分卡 (BSC) ”和“360度反馈”等新的业绩考核方法。以下介绍几种国外比较流行的业绩考核方法。

(一) 关键绩效指标 (KPI)

关键绩效指标 (Key Performance Index) 是体现“目标管理”特点最直接、最传统的考核方法, 是通过提出与运行管理有关的一系列关键指标的组合 (重点是非财务指标) , 如产量、市场份额、安全性、正常运行时间、维护成本、利用率等, 将完成结果与指标进行对照, 从而进行考核和评价的方法。通过目标确定、目标分解、目标实施和结果评价等程序, 可以直观地评价企业经营者和相关职能部门的业绩。

(二) 经济增加值 (EVA)

经济增加值 (Economic Value Add) 是支持股东价值管理的一个概念, 创造了一个把企业各部门业绩连接起来的单一财务指标, 是指公司税后经营利润扣除资本 (包括债务和股本) 成本后的利润余额。其计算公式为:

经济增加值 (EVA) =税后净营业利润-资本成本

其中:

资本成本=资本成本率×公司使用的全部资本

EVA把公司内部行为和市场结合起来, 帮助企业引进并建立了价值创造的概念, 为企业提供了一个统一的价值指标。这种评价方法涵盖了企业战略、营运方针和绩效指标, 管理层能通过该指标更好地进行决策, 合理安排产品、客户、生产能力以及提高运营效率。

(三) 平衡记分卡 (BSC)

平衡记分卡 (Balanced Scorecard) 是20世纪90年代由罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿博士开发的, 它超越了传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式, 改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。这四项指标分别是:财务 (Financial) 、顾客 (Customer) 、企业内部流程 (I n t e r n a l B u s i n e s s Processes) 、学习与成长 (Learning and Growth) 。目前, 平衡计分卡是世界上最流行的管理工具之一, 国外很多企业, 特别是跨国公司 (包括在中国的分支机构) 都采用了这一管理系统。当然采用平衡计分卡的不只是公司, 一些非盈利性组织, 如医院、政府部门, 甚至警察局也采用平衡计分卡系统。近年来, 平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法开始在中国受到重视和运用。

(四) 360度反馈

3 6 0度反馈 (3 6 0 D e g r e e Feedback) 是指帮助一个组织的成员 (主要是管理人员) 从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息的过程, 这些信息来源包括上级、同级、下属和客户。360度反馈在国际上兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。现代企业追求的是速度、灵活性、整合和创新, 而360度反馈从多个角度来进行考核, 使考核结果更加客观、全面和可靠。

二、业绩考核工具的比较

上述几种考核工具各有其优缺点, 也有其适用领域, 以下作简要的对照分析。

(一) 关键绩效指标

关键绩效指标适合生产型企业、中小型企业和成长性较快的企业。

1. 优点:

是企业全面计划管理和考核管理的工具, 容易理解, 方便推行;有利于增强经营管理人员对指标的责任感, 提高对资产的利用效益;便于将关键绩效指标层层分解落实。

2. 缺点:

缺少与财务指标的直接关联;对一些支持性的部门难以进行考核;难以反映员工的技能、素质和的实际表现;仅反映企业的当期业绩, 难以反映长期业绩。

(二) 经济增加值

经济增加值主要适用于对盈亏和资产使用有完全控制权的高级经理。

1. 优点:

使管理者与股东利益一致, 促使管理者为最终的股东利益最大化服务;有利于促进管理者在投资时审慎决策, 让资本得到更有效的利用;结束了多目标管理引起的混乱;考核结果不容易被管理层影响和操纵。

2. 缺点:

与公司战略没有直接关联, 前瞻性不强;难以被全体员工理解;国内企业使用时, 由于资本市场不健全、企业财务数据可信度不高, 使用效果难以达到预期目标;没有反映管理者的技能和素质因素, 不利于对关键管理者的培养。

(三) 平衡记分卡

平衡记分卡是将所有战略、财务、运营等要素结合起来的综合考核工具。

1. 优点:

是一个核心的战略管理与执行的工具, 有利于将企业战略转化为具体的行动;为企业提供了有效运作所必需的各种信息, 克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰, 从而更有利于企业进行全面系统的监控;对组织中的每个人都适用;提供了一个可以实施KPI和EVA的平台。

2. 缺点:

需采集多方面的数据, 过程复杂, 建立体系的时间较长;较难被组织理解;没有包括对经营者的技能和素质的考核, 不利于对关键管理者的培养。

(四) 360度反馈

360度反馈更关注的是企业经营者的行为、技能和素质。

1. 优点:

可全方位、多角度进行评价, 有利于减少个人偏见和评分误差;适用于全面评估经营者的行为、技能和素质;有利于有针对性地制订对高级管理人员的培训和发展计划。

2. 缺点:

需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类的统计和分析, 考核成本较高, 考核时间长;与财务指标缺少直接联系。

三、国内企业选择业绩考核工具需要把握的原则

(一) 业绩考核应注意与企业战略的结合, 体现企业的绩效价值观

业绩考核说到底只是一种手段, 不是目的, 不能孤立地为考核而进行考核, 业绩考核应与企业战略目标相结合, 以企业战略预算为基础来制订, 通过业绩考核来引导和约束企业战略的实施。在实践中, 应先由战略重点导出关键成功要素, 再由各个运营单位对关键成功要素进行阐述, 确定各自的工作重点, 最后制订明确的绩效标准。

(二) 考核指标要能被企业经营者所控制

不论是从激励的角度还是从学习的角度看, 考核指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的, 受自身不可控制的因素影响越大, 不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用就越大, 人们的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒, 以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来。以一个不可控的指标进行考核, 是反映不出企业经营者的真实业绩的。因此, 在制定考核指标时, 应尽可能剔除那些不可控因素, 公平、合理地衡量企业经营者的努力和贡献。

(三) 考核体系要简单易懂, 要使企业经营者和员工能够理解和执行

从理论上来讲, 考核指标越复杂, 考虑的因素越多, 考核的准确性就越高。但过于复杂的指标也会带来负面影响, 其结果是企业的目标要么缺失, 要么发散, 企业上上下下迷失方向, 造成企业经营者和员工工作上的路线错误, 延长考核信息处理和评估的时间, 降低考核效率。因此, 考核指标概念要清晰, 表达方式要简单易懂, 数据来源要便于采集, 使企业业绩考核真正能够作为一种管理工具, 而不仅仅流于形式。

(四) 定量和定性考核相结合

定量指标较为具体、直观, 通过量化的评述, 使评价结果给人以直接、清晰的印象。但业绩评价又是一个多维的系统, 并不是所有反映企业业绩的因素都能被量化, 因此, 需要设计定性指标予以反映。定性指标不仅可以弥补定量指标的不足, 还可以纠正过于强调定量指标对企业长远效益带来的负面影响, 使业绩评价结果更具有综合性和导向性。在实践中, 定性指标可包括经营者如何达成成果, 如何与工作环境、工作伙伴和客户发生交互联系等。

(五) 既要重视短期激励, 也要重视长期激励

有些指标反映的是短期业绩, 但有的经营者的工作可能对企业长期有利, 应将对企业长期有利的贡献反映到指标中去, 否则易使经营者产生短期行为。比如, 利润总额只反映过去的行为, 而推出具有市场前景的新产品占总产品的比率, 就是企业未来的赢利能力所在。

四、结论

3.销售业绩考核的方法 篇三

关键词：业绩考核；visual FoxPro；sql server；excel自动化

中图分类号：TP311.1 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 07-0000-01

Sales Company Regional Manager Performance Evaluation System Design

Shi Hongjing

(Talent International College Guangxi,Qinzhou535000,China)

Abstract:The evaluation system based on the actual situation of the school,through the use of visual FoxPro with sql server2000 with development projects,you can quickly complete the job requirements.By setting the configuration file but can also improve the flexibility and portability of the program.The results of performance evaluation system designed to export to excel table to improve the program's practicality and convenience.

Keywords:Performance evaluation;Visual FoxPro;Sql server;Excel automation

某零售公司在全国设有销售网点,将全国分为四个大的区域。每个区域下设省级管理、片区管理、各地市管理、各乡镇管理、终端门店管理等，但区域经理业绩考核是由终端门店的最终业绩决定的。因此全面及时了解销售人员的业绩体系工作显得特别重要。下面介绍一下“此业绩考核系统”的设计过程及主要特点。

一、简介

本系统采用的前台开发语言是中文visual FoxPro6.0开发环境，后台数据库采用微软的sql server2000数据库管理系统。实现的主要功能就是到每月末时，通过财务部门提供的总销售账单，通过该系统的运行，产生各区域的销售业绩分析表，对各区域经理进行业绩考核。

二、需求分析

通过使用本考核系统，使本公司销售人员业绩考核工作系统化、规范化、自动化，从而提高工作的效率和准确率的目的。

系统涉及的原始数据包括各销售终端的销售情况、公司销售人员管理结构体系、销售终端的分布情况等。这些信息在系统初建时期都已经录入完毕。为避免数据的重复录入，在业绩查询系统中对这些数据进行共享使用，这样也能充分保证基础数据的一致性。

各门店销售月报表的结构和公司销售人员管理表结构应包含所属管理人员等相同字段，并且字段属性要一致。

管理人员业绩考核主要就是针对以上两个表里的基础数据进行，依据以上两张基表，可以在整理数据时生成需要的数据运算结果，比如管理人员月相应提成、管理人员月销售排名等内容。当然，这两个表可以由EXCEL表产生，但要注意转换过来的表结构是否一致，字段内容中有无多余的空格，否则会影响到程序的正常运行，在此不再赘述。

三、系统开发设计过程

（一）创建项目文件。项目文件名称：业绩考核系统

（二）创建数据库。数据库名称：业绩考核

（三）创建基本数据表。按照表设计创建“门店销售月报表”、“销售人员结构表”。

门店销售月报表，命名为mdxhb.dbf表结构为：

xh(序号)ssqy(所属区域)ssds(所属地市) mdmc(门店名称) cplb(产品类别) xsje(销售金额)khry(考核人员)

销售人员结构表，命名为glryb.dbf表结构为：qy(区域)ds(地市) xm(姓名)lxdh(联系电话) srsj(上任时间) jfjl(奖罚记录)

以上数据表在系统初建时期就要求财务部及销售部按以上内容报送基本数据。

也可以由EXCEL表格导入visual FoxPro6.0来产生此类数据表，但需注意各字段的属性，相关字段的属性必须一致。

（四）创建系统主程序

Close all

Set talk off

Set safety off

Set default to E:vfp业绩考核

* 设置软件所在目录，根据你自己的目录做相应的修改

select 1：use mdxhb alias mdxhb

select 2：use glryb alias glryb

select 1：go topdo while (EOF()<>.t.) a1=alltrim(ssqy)

select 2：locate for qy=a1 if found() b1=alltrim(xm)

select 1：replace khry with b1elseb1=" "

select 1：replace khry with b1endif

select 1：skipENDDO

Copy to yjkh typecsv *为了方便其它办公人员使用EXCEL进行数据分析，并且防止记录数丢失，所以要导出为.CSV格式文件。

四、运行主程序并对结果加以分析

主程序写完后，保存命名为kh.prg，将 kh.prgmdxhb.dbf glryb.dbf 三个文件放在E:vfp业绩考核下，运行kh.prg,产生文件jykh.csv

这时，工作人员就可以根据工作需要对这个jykh.csv文件进行分析、汇总、计算等方面的处理，可以最终所需业绩分析的目的。

五、结束语

以上就是我公司区域经理业绩考核系统的一个概述。通过以上系统的设计，可以使不同级别销售人员的业绩考核工作快速准确完成，并且可以对公司所有销售工作现状进行分析汇总。本程序的配置具成较强的可移植性，而且本系统产生的数据结果通过程序直接导出到microsoft office excel表格中的做法，也提高了整个程序的灵活性和实用性。

参考文献：

[1]杨桦.visual FoxPro程序设计实训.人民交通出版社,2005,9,1

[3]余文芳,visual foxpro 数据库应用,人民邮电出版社,2006,7,1

4.业务员销售业绩考核(一) 篇四

一.销售人员销量考核的困惑

1．辛苦

业务员的工作场地是“马路”，他们经常辗转各地出差，与他们打交道的是素质参差不齐的经销商，为了节约经费，他们经常不得不使用公共交通工具，他们的工作时间不确定，往往在别人家人团聚的时候，他们还要拖着疲惫的双腿，在陌生的城市里找一个适合出差标准的招待所。这就是销售人员的辛苦所在，这就是销售工作的辛苦所在。

2．心苦

劳心是销售工作的另一个特点，在这个行业中，不安全和不公平感处处皆是。

没有安全感的行业

在这个行业中没有常胜将军，你可能今天在华北呼风唤雨，明天到了华南就一败涂地，你可能在销售行业做了20年，但仍然会碰到从来没碰到的问题。销售这个行业是以成败论英雄的，哪天你没能继续保持令人满意的业绩，就会被淘汰，所以在这个行业中是没有安全感的。

不公平的行业

在这个行业中“付出就有回报”并不是真理。经常碰到的情况是付出没有回报，往往是前人栽树，后人乘凉；前人挖坑，后人倒霉。付出不一定有回报体现了行业的不公平性，不公平的原因在于在这个行业中，你自己能够完全把握的实在太少。

二.销售人员“暗箱操作”完成销量的绝招

在现代企业的销售管理中，为什么销售量这一指标变得那么不可相信呢？因为这样的指标很容易被销售人员操纵，如果以此指标来考核销售业绩和制定销售奖励办法，销售人员总能够找到各种各样的方法来为自己谋私利。下面的15种手段，就是销售人员轻松完成销量的常用伎俩。

1．赊销移库

产品赊销是指产品经销商可以先取得产品，待产品出售后再将货款付给供货商的一种信用销售方式。赊销方式在产品销售过程中非常常见。销售人员通过赊销，虚增本月个人销售业绩，从而达到提成目的。如果下月赊销产品仍没

有售出，再采取促销措施。

2．吃仓

以前，销售人员的销量业绩是按照公司给他的发货量来计算的，于是销售人员为了实现较高的销售收入和提成，就拼命从公司调货，造成销售量骤增的假相。当然现在计算销售量的方法已经改进。但在一些公司和地区，它确实作为一种虚构销售量的手段而被经常采用。

3．假客户套货款

销售人员通过虚构某一客户，以骗取公司的赊销产品，然后以低于市价将赊销产品套现，从而将套现收入中饱私囊。

销售人员采取上述方式虚构销售时，如果在国有单位，尚可以追究他的渎职罪，但是如果在私营单位、民营企业，这仅仅是职务侵占，除非有确凿证据，否则此销售人员大可以引咎辞职来推脱责任，同时卷走货款。

4．假客户套返利

此方式由上述假客户套货款衍生出来。销售人员不仅通过虚构客户来骗取货款，而且还会虚构交易量来取得交易提成。

【举例】

某业务员将在大街上拣到的身份证复印件传回公司，并欺骗公司说自己开发了一个实力强、信誉好、能力强、网络广的大客户，并申请50万元的赊销，于是公司就向这一虚拟客户发出了价值50万元的货，这位业务员拿到货之后，以低于50万元的价格迅速套现。而且还获得了50万元销售量的提成！

5．客情压货

客情压货是指销售人员通过私人关系，与熟悉的另一方虚构买卖关系，从而实现其销售业绩虚增。实际工作中，许多销售人员都靠这一招混一辈子。

6．骗销

骗销是指为了尽早并尽可能多地实现销售量，销售人员常常采取隐瞒、欺骗、做出不切实际的承诺等手段来骗取经销商的信任。而一旦经销商订货后，销售人员即可获得业绩提成，而不管经销商是否会出现压货风险。

7．畅销品降价

销售人员为实现销量的增长，常常会选择企业产品系列中最为畅销的产品，进行降价或采取促销策略。这样虽然提高了产品的销售量，但是却由于付

出了较高的促销成本，而摊薄了单位产品的利润。畅销产品一般是企业的核心产品和主要利润来源，所以对畅销品降价只增加了销售人员的提成，而削弱了企业的获利能力。

8．冲货

冲货是指经销商或其他中间商将某企业委托给他们的仅允许在本地区销售的产品转发到其他地区销售。冲货的原本意图是获取同一产品在不同地区的差价利益。但是在投机倒把的销售人员手中，冲货成为虚构销售量的一种不正当手段。

9．货换货

货换货实际上是不同类别产品之间的一种特殊冲货行为。比如甲是洗衣机厂的销售，乙是微波炉厂的销售，甲和乙用微波炉换洗衣机，用洗衣机换微波炉，从而可以轻松完成销量。

10．折价甩货

折价销售是指以低于公司统一制定的产品销售价格来出售产品，从而实现销量增加的一种销售方式。比如给业务员12个百分点的市场销售费用，而该业务员把这个12个百分点中的2个点占为己有，将剩下10个百分点补贴到商品上，使得商品可以降价销售。从而公司的销售量提高了，但销售收入下降了，业务员却中饱私囊，还可以获得销售业绩提成。

11．开新户

开新户是指通过增加在某一地区经销商的数量，在短时间内向每个经销商大量派货，实现短期内销售量的剧增，而该地区的市场也必然会由于恶性竞争、市场饱和、大量压货而遭受致命打击。这也是一种只利己不利人的销售欺骗方式。

12．假特价

假特价是指业务员通过某一客户虚构一笔大的订单，来赢取公司特价支持。然后业务员利用这一特价支持大量抛售产品，增加销售量。采取假特价方式，最终大量的产品不是通过正当的销售渠道进入终端市场，而是流入批发市场。业务员还可以从批发商那里拿到回扣。

13．虚开发票

虚开发票是指销售人员为了完成当期业务量，以允诺下期退货的方式，让经销商给其增开销售发票，从而虚增销售量。采取虚开发票方式时，销售人员骗取了当期的销后业绩提成，而公司的产品销售却根本没有实质性的增加。

14．高频率开订货会

高频率开订货会是指企业销售人员在经销商所在地召开多次订货洽谈会，并事先约定好由其手下的二级批发商在经销商的展台上现场订货，进行造势，常常在订货会上产品的销量很大，但高频率订货会会有后遗症，那就是二级批发商拿到货后，如果卖不动，就只能过期处理掉。所以订货会一般在一个地级市最多开一场。如果你采取定销售量的方法，业务员就可能会采取在一个地级市开若干场订货会，把他的销量迅速完成，使得自己的奖金迅速升高，而企业市场份额则迅速崩溃。

15．高价走形象 低价走销量

高价走形象、低价走销量是指借助厂家出钱在当地开专卖店，进行广告和形象宣传，抬高产品价格，而业务员则在当地私开专柜卖假货，从而达到提高销量的目的。这样的骗销伎俩常常使用在一些单品价值较高的产品，如奢侈品或品牌产品上，像名牌服装、表、皮带等。

5.业绩考核的方法 篇五

(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。

(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

2.按考核的内容分

(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

3.按主观和客观划分

(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。

(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

6.提高销售业绩方法 篇六

第二，我必须证明给顾客看，我所讲的都是对的。

第三，你一定要让顾客产生强烈的欲望来购买你的产品。

当你引起了他的好奇心，使他对你的产品产生强烈的兴趣时，你便有机会可以表现你的产品，整个销售拜访的过程才算完整地结束。 当然在推销的时候，一定会遇到顾客提出价钱的问题。记住，价钱永远在最后谈。

假如顾客不断地提到价钱的问题，表示你没有把产品真正的价值告诉顾客，因此他一直记住价钱。记住，一定要不断教育顾客为什么你的产品物超所值。

1、我怎样引起注意?

2、我怎样证明有效?

3、我怎样让顾客产生购买欲望?

4、我怎样表现产品?

永远热爱你的商品，永远热爱销售，随时推销，跟每一个顾客要求转介绍的名单。

7.销售业绩考核的方法 篇七

一、系统的需求分析

(一) 系统功能性需求

教师业绩考核系统包括6个教学管理子系统, 包括:教师工作量管理子系统、论文管理子系统、教改项目子系统、教学效果管理系统、查询和报表子系统、系统管理子系统。各子系统之间信息共享, 在集成环境下完成系统各功能, 实现分院教学信息化管理。系统的主要功能如图1所示。

(二) 系统体系结构

将系统整体规划为三个层次:应用系统层、中间平台层、基础平台层, 如图2所示。应用系统层包括教师业绩考核信息系统的应用子系统软件;中间平台层包括应用服务器、工作流引擎、统一身份认证服务和教学业绩考核数据交换服务;基础平台层是电子政务应用与数据的运行基础设施。在系统体系结构中, 每个层次的结构和功能相对独立, 下层为上层提供支持和服务, 安全系统贯穿于三个层面, 保证系统实施的安全。

二、系统开发相关技术

MVC (Mode-View-Controller, 模型—视图—控制器) 是一种流行的设计模式, 它把应用程序分成3个层次或者模块:视图层、模型层、控制器层, 每个层次各自处理自己的任务。视图是与用户交互的界面。模型是应用程序的主体, 它用于表示业务数据和业务逻辑。一个模型可以同时为多个视图提供数据, 从而提高了代码的重用性。控制器是接收用户输入, 并调用模型和视图来完成用户请求。在用户提交表单时, 控制器本身不做任何的处理和输出工作。控制器所做的仅仅是接收请求, 然后调用模型组件处理请求, 最后调用视图来显示模型处理后返回的数据。其结构如图3所示。

三、系统设计

该阶段是系统开发过程中的一个非常重要的阶段, 在系统需求分析的基础上进行系统的功能模块设计和系统的数据库设计。

(一) 系统流程设计

高校教师业绩考核系统的流程图如图4所示。

(二) 数据库设计

高校教师业绩考核系统的后台数据库采用了SQL SERVER, 其中的数据表包括:部门信息表、学生信息表、教师信息表、业绩信息表、工作量信息表等27个数据表来负责对数据的管理。根据不同学校、不同二级学院定制数据库字段的方法, 用户可定制各项指标中的数量、内容、设定计量单位、考核权重系数等来实现系统的初始化工作, 以满足不同需要。

四、系统实现

系统基于VS.NET2008的开发环境、SQL SERVER2008的解决方案, 基于面向对象技术, 用C#语言对该系统进行开发, 系统应用于B/S模式, 在该模式下客户端的工作界面可以通过浏览器的模式来实现, 业务逻辑代码在服务器段实现。系统的升级和维护可以在服务端实现, 因此降低了开发人员的工作量, 增加了开发效率。系统的操作界面如图5所示。

五、总结

本系统是结合教改的实际开发的一套高校教师业绩考核系统。根据各单位的教学参数的差异化, 可使用该系统进行对参数的方便修改, 减少了数据的重复性操作。使用该信息化管理平台, 方便了内部资源的共享, 学科、分院部门之间可快速进行信息传递, 可以解决教师经常需要填写各种表格、重复劳动等问题。使用信息化管理平台, 可以解决教师在手工和纸质表格中无法对数据进行分析、统计等功能。

参考文献

[1]赵敏.论教师管理制度的双重合理性[J].教育理论与实践, 2008, 11 (28) :56-59.

[2]胡乐宁.浅谈高校教改形势下对教师能力的培养[J].大学教育, 2012, 1 (2) :48-49.

[3]李志峰, 高春华, 廖志琼.现代大学教师管理制度:目标与建构策略[J].现代教育管理, 2012, (4) :62-65.

[4]朴春慧, 曲玉森, 杨春燕.高校教师管理系统开发中的若干关键技术研究[J].计算机工程与设计, 2010, 31 (14) :3321-3325.

[5]赵姗, 李门楼, 郭嘉, 等.基于.NET的课程自主学习平台的设计与实现[J].计算机工程与设计, 2008, 29 (15) :4067-4072.

[6]康亚, 邵康, 吴满意.一种高效的Excel表导入数据库的实现方法[J].数据库与信息管理, 2008, (16) :1179-1181.

8.销售业绩考核的方法 篇八

1.定位要清晰，适合什么性格、什么职业、什么年龄，要让具体的目标客户群一眼识穿“这就是适合我的”感觉。

2.营业员要对自己的品牌有清晰的认识和了解，品牌定位、个性、历史、江湖定位、竞争对手、行业情况、目标客户群等等，一个对自己品牌都没信心和不熟悉的导购人员，顾客对品牌怎么会有信心呢？有许多代理商未给导购人员进行充分的培训，将销售压力放任给店长，这是非常不负责任，也是对品牌、销售伤害非常严重的事情。

二、产品

1.缺货是“销售杀手”，库存定期清点、销售预测、货品调整争取、断码货品记录等，无论如何，必须保证货品的齐全和质量，你必须能够清晰知道什么货品放哪、还有哪几码、哪几种颜色、存货量剩多少、适合怎样的顾客。如某品牌店为了与其他门店争货源，不惜忽悠总部：目前顾客确定了哪几款，什么时间会过来看，请总部予以什么时间前一定要送达而争取到货品的案例，虽然其作法不提倡，但成绩是有目共睹的。还有，商场促销时人流一般会骤增，不要等、靠商场或总部逼你拿货，全体店员自己要有“多争取货品就可多卖”的这种觉悟，提前向总部要求货品支持。

2.清晰的货品风格非常重要，他可以帮助顾客清晰自己所需，成功、成熟品牌的商品风格统一，系列分明，主题化。很容易形成回头客及忠诚顾客。

3.货品的维护、保洁工作既可以让你闲暇时有事可干，也保持了商品的新鲜，自然吸引顾客。

4.全体销售人员都要有这种觉悟：本地区、本商场的主要客流特色是怎样的，适合哪些价格、风格、号码的货品，同一品牌的风格、价格、号码都会有所偏差，因此总结销售经验予以调整很重要，而总部也要特别注意到这个问题。

5.款多量少的产品策略顾客可选择性强，又很少会积货，当然，前提是你的设计力量够强。

6.产品所谓的限量版、纪念版或主题化、系列化都好，主要是让顾客觉得可适合他的某一方面的需要，如送礼需要体现他的尊贵、海洋夏日可以凸显他的阳光和放松、晚礼服系列则让她显得淑女等。

三、陈列

1.货品陈列要注意定期更新、保持新鲜感，即使好几天也没有顾客进店也不例外，如某品牌的“一天换正挂、二天换陈列、三天换卖场”，有的一周、二周一次，不但给顾客新鲜感，也锻炼员工搭配能力，同时门店不会有“停滞”之感；摆件即使没有顾客去碰也要定期折叠，挺拔的服饰比软塌更能吸引顾客。挂件不宜单挂或同款超过3件。

2.陈列主题化会让商品显得更有活力，如海洋系列、夏日系列，协调很重要，但记住主角一定得是商品；通过陈列推形象款、畅销款、滞销款均可，但你要明白自己在做什么。

四、人员

1.注意全体成员综合素质的提升，成熟品牌要求导购人员可以和顾客聊得上话，特别是高端定位品牌和商品，股票、房产、汽车、育儿、香水、名表等与目标客户群生活链有关的一切知识都必须略有知晓的，成熟的品牌要求把所有导购员都培育成店长级人物，店长是教练，把店员训练成店长，而非管家婆；成熟品牌的店员熟知顾客生活方式和各个节点，如同那个广告语所说：“我们都是绅士淑女，我们服务的都是绅士淑女”，既然入了销售这个行，就要和你的顾客站在同一线上。

2.营业员是门店最大的财富，店长要争取总部的支持(福利、培训、便利等)，一切只为了销售服务，而一切销售都是经由导购员之手完成的。要善于发现、培养、挽留导购人员。

3.注意让全体员工保持战斗力和感染力，那种发自内心的微笑和服务的意愿，语言表达不出来，但顾客可以真切的感受得到。店长要以身作则，从自己做起。

4.注意培养一个学习型的销售团队，总部培训店长、店长培训店员、店员相互学习、店长与其他品牌店长互换培训、推荐服务或销售类书籍、网站，多参观其他品牌、门店销售经验及陈列等，定期通过店务会进行内外优秀经验共同总结提升。应相互促进、共同学习成长，而非猜疑、拆台，记住要整合而非零合。

5.建立一个好的销售流程，让你门店所有人都有事可干，除了顾客上门的接待销售时间外，其他时间要用流程规划他们做事，卫生、陈列、试穿、观察顾客、顾客电话回访、商品维护、销售报表分析、行业知识学习等等，想想那些冷清门面导购人员的凄惨景象，聊天、目光呆滞、表情麻木、服务技巧僵化，难得顾客进门，看到你这样又得吓得跑出去。

6.商场如果做的不对或者不到位的地方，不要怕和他们起冲突或提意见，最终决定你们关系的是品牌的销售情况，其他都可以谈。

五、环境

1.注意门店内的卫生、试衣间的整洁、特色布置、鞋等细节给顾客带来的正面感受。每天要用手擦拭是否有灰尘痕迹，不要把水桶、扫把置放于试衣间内，禁止把纸箱、塑料袋等放在营业场所，更不可在店内留有食品、饮料及个人私密物品。

2.拿模特身上衣服给顾客试穿时要用布包裹模特身体，这是对顾客和模特的尊重，也显示品牌的专业性。

3.新货上柜、理货时门口拉张临时封条，即不会让顾客为店内的纸箱、塑料袋烦恼，也显示你的专业性。

4.灯光、空调、背景音乐等许多东西可能和商场有关，会滞后一点时间，但为了不影响销售，店长必须第一时间将这些事情解决，不要因为商场没空维修、反正没什么顾客、换灯太贵等原因而无动于衷，这些都只是借口，当本来想购物的顾客可能会因为太热或太吵而立即离开。

六、服务

1.把顾客当朋友，让他信任你，推销自己比推销产品重要;比如，顾客来过一次，第二次来店即可准确叫出他的名字或姓氏，回忆会让顾客消除戒备并迅速拉近距离。还有某品牌导购员用“你好，我是小陈”来替代“欢迎光临”，显然，当顾客叫：“小陈，你过来一下”比“小姐，这件让我看下”来的亲近多了。

2.有感染力的招呼、发自内心的微笑、跪地帮顾客试穿等细节，会给顾客温馨、亲切及尊贵的感受，无疑让商品升值，对销售促进也有帮助。

3.许多门店连来店水都没有，成熟的品牌不但提供来店水，还提供商品免费维护等，更有夏季提供冰水。顾客喜欢喝咖啡、红茶、花茶只要营业员登记一次，当顾客再次光临时，他就可以享受这个特别待遇了，一二块钱一杯饮料，不知道收买了多少人心。

4.服务意识比销售专业更重要，服务意识和微笑可以弥补专业的不足，因为许多顾客比我们还了解，但专业的商品知识弥补不了服务的不足。

5.给顾客留点时间和空间，察言观色，记住距离产生美，不应过近或过远，太近了顾客享受不到自己欣赏挑选的快感，太远了又享受不到你的热情服务，这个“度”要通过经验进行总结，并要切每个店员都要做到。

6.位置不佳的品牌要增加引导系统，可除了争取商场广告资源支持外，还可考虑其他途径，如“开三声”即可以引起顾客注意、提高品牌知名度，还可以提升全体士气。

七、促销

1.钓鱼不如养鱼，所以持续地扩大VIP基数是每个品牌都在做的事情，市场上不缺少你的准VIP客户，关键是谁做了，做到什么程度。如某品牌执行的“三三三”VIP忠诚计划，商品销售出去后，三天回访使用情况、三周后再次确认、三个月后再次提醒，保持和顾客的沟通联系，会让你旧的不去，新的还来。

2.争取向商场争取一些资源，如商场VIP资料DM邮寄、商场广播、外围POP、历次促销广告版位、代招人、代培训等等。这些资源不用白不用，而能用到多少就是店长的本事了，所以对品牌而已，除了地区经理要重点和商场做好关系外，店长也必须承担起品牌与商场之间沟通桥梁的作用。

3.增加顾客来店频率可通过商品定期维护、知识培训、VIP卡升级、顾客生日礼、新品上市礼、换季礼等方式来实现。延长顾客滞店时间，可尽量鼓励顾客多试穿、多看，这可能令许多顾客一次性购买多件商品，给顾客提供茶水、杂志，陪同消费者及其同伴聊天等同样有此效果。

4.销售增长策略：平日的顾客关系维护，会让门店销售在关键的临门一脚大有助益。如当月销售任务无法完成时，忠实顾客的一声令下，可能会带来许多平时从未来店购物的潜在顾客共同捧场，名品的DM单也是顾客特别是外地顾客增加购买机会的一大平台。

5.要保证不伤害品牌形象的前提下进行促销，必须和正价店分开，设立促销专场，货品最好以过季、断码、往年的货品为主，价格一次降到底，不要在货品、价格方面和正价店纠缠不清，那很容易形成“自相残杀”的局面。

6.不要轻易或高频率地进行促销，他会使你的品牌价值短期内暴跌，让你在很长一段时间内无法恢复元气。即使是你真的已经库满为患，也只能针对性或区域性、阶段性的进行促销，而且要言出必行，限7天特卖就是7天，绝对不要发生“应顾客需求再延3天”的事件。■

9.IT人员绩效考核及业绩评估方法 篇九

1、IT部门实行试用期后考核和季度、考核，考评的最终目的是改善员工的工作表现，在开发人力资源的同时，谋求员工晋升、调动、奖励及惩处的合理与公正，从而完善公司的激励制度，以达到企业的经营目标。通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工。

2、主管会最少三个月对下属做一次工作绩效考核，它是通过对工作的审视和纵观来使工作表现评估更准确、公正、有效。应根据岗位的职责、岗位的要求确定考核的内容。具体的内容应涉及：工作态度、责任心、工作计划性、岗位技能、工作效率、工作质量、成本意识、沟通能力、纪律性等方面。

3、考核采用量化操作原则，采取百分制的量化结论，考核的答卷由直属上司填写，对考核内容项进行评分，考核的结果量化到具体的分值。

4、季度考核结果分为优秀（85-100分）、优良（75-85分以下）、普通（60-75分以下）、差（60分以下），四等。对优秀和优良者，公司将在季评结果公布的当月分别奖励其当月税前工资总额的20%和10%，对普通和差等者不作奖励，连续两次获差等者将对其教育改进，改进后仍为差等者给其解聘。

5、试用期考核：在试用期间超过两天假都应延长期试用期，聘用的人员试用期结束时，被聘用人员填写试用员工考核自评表中员工自评部分并交上级主管进行考核。考核为优秀及优良者立刻转正，考核为普通者将延长试用期后再考核，成绩依然在普通者立刻辞退，考核为差者直接辞退。

10.销售业绩考核的方法 篇十

先给大家爆个料，我是一家化妆品企业的销售部门的分管领导，负责的销售部门，最近我的部门已经连续6个月获得公司的业绩突飞猛进奖，平均每个月的业绩在500万左右。这里奖金嘛，就不透露了。主要想说的，团队管理真的是很重要，管理的好还是不好，很影响团队的一个合作！但是这里可以给大家分享一下，我的团队管理在哪里学习的，是这篇文章教会我如何去管理，以前我也只是个新人，新上任的时候，啥都不懂拼命百度拼命找相关文章学习。（相关资料最后给，看完才最重要！）

这几个月除了团队的管理，还有我的战友们的努力外，如果没有好笔头，可能也不能有这么好的业绩，好笔头这样的企业协作工具，也让我感慨智能化办公对一家企业的重要性。这也难怪称为销售业务量身定做的工具！

给大家说说我平时怎么给我的战友们鼓励，教育：

也许成就了一单，你就会发现很有成就感。但是与此同时，要对客户表达感谢，感恩，而不能觉得理所当然！另外既然接到了大单，客户就要保留好，等待下一次的成交。现在客户资源都有人拿来交易，这已经能看出客户管理的重要性，把握好自己的客户抓紧自己的用户，做到极致，让客户爱上伱们！这长久的单就不用愁！定时回访也是相当的重要，每个人都要维护好自己的客户，不要随便的可有可无，哪天客户跑光了就是你也该跑了，懂吗，加油！

我也经常让她们跑业务用好好笔头随时向我报告，她们也做到了。

我团队的人有问我，为什么好笔头为销售业务量身定制？也许你会觉得为什么推出他，无非为了赚钱。当然大家都是一个互利的作用对吧，你接单人家接单，人家有办法帮你留住更多的客户，帮助你接更多的单，你多花一点点钱换来了翻数倍的效益，好评。那岂不是更容易留住客户的心？珍惜！用好技巧，工具，将会得到更大的收益！

文中提到的文章如何管理好一个团队？

11.销售业绩考核的方法 篇十一

关键词：企业,岗位与业绩考核机制,发展战略,考核体系

企业改制后我们面临很多困惑,如何树立企业经营战略,以规范的管理来支持企业发展战略的实施,怎样将企业发展战略付诸实施,这是企业改制后面临的最大问题。加强岗位与业绩考核机制,是增强企业活力,提升管理品味,促进企业长期发展战略实现的一个重要环节。作者结合多年的工作实际,就企业改制后如何加强岗位与业绩考核机制谈一下自己的学习感受。

1 企业改制后管理对岗位与业绩考核机制的要求

一个企业要在市场竞争型的经济中处于不败之地,就是靠品牌、靠管理、靠策略、靠结构、靠程序、靠职业化的素质运作等等,要依靠核心的竞争优势。企业的持续发展需要各种资源,比如人、财、物、信息技术等要素,但单个的生产要素不能形成生产力,要形成竞争优势,需要获得市场的一些关键要素,需要把这些资源整合起来,才能形成竞争优势。靠什么去整合,自然是管理。因为管理是配置的基础,需要按照人、财、物、产、供、销来进行配置,管理水平的高低决定了配置是否合理,是否有效,从这个意义上讲管理就是稀缺资源。提高管理水平需要一个支持企业持续、快速、健康发展的发展战略。企业发展战略需要经营策略、组织策略、人力资源策略、财务策略、文化策略、品牌策略、协同策略等各项策略的支持,而这些策略又必须有岗位责任目标及业绩目标的支持。由于这是一个循环的整体,所以岗位责任目标及业绩目标的考核就成为支持这一套发展战略实施的基础。

2 合理分解企业发展战略,优化组织结构,强化岗位及业绩考核制度

岗位及业绩考核是以岗位目标和业绩目标为基础的薪酬分配考核体系,从根本上改变了传统的工资管理考核标准不准确、检查监督不力、奖惩兑现不公、激励手段单一的做法。要建立岗位及业绩考核体系,首先是要合理分解企业发展战略,提炼岗位和业绩考核挂钩指标;其次是建立以客户为向导的扁平化组织结构;最后才是岗位及业绩考核体系的建立。

1)合理分解企业发展战略,建立岗位和业绩考核流程。

发展战略是企业发展的目标,它是通过对企业运作宏观环境、行业环境及内部环境的分析后提出的企业发展目标。在企业发展中我们的目标是什么,总体战略是什么,通过论证把整体目标再分解到不同的要素上来,进行分解,这还不够,还要确定各个功能部门的策略来支持它,比如营销策略、资本经营策略、组织策略、人力资源策略、财务策略、文化策略、品牌策略、协同策略等等来支持企业战略的实现。同时,还要进行资源的评估,我们有没有能力达到发展目标,需要进一步论证,由董事长、党委书记、总经理和各个要素部门的主管、各子公司主管参加,每个人讲解本部门(单位)实施策略如何实现,最后由董事会成员、领导班子成员、外聘专家和管理骨干提出质询论证,明确职责,分步实施。在战略质询结束后年度经营工作会议上提出更加具体化的量化指标、实施措施,提出经营及财务各类指标,将公司的发展战略变成战术,由定性的方向性目标转成定量的指标,形成一个可考核、可操作的方案,然后进入公司日常的经营管理。这时要确定效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标等等,实际上效益类指标就是财务及经营指标,比如产值、利润、上交款、产值效益率、费用等,客户类指标就是市场占有率、工期、信誉等,运营类指标就是安全、质量、项目管理、招投标、科技创新等等,组织类指标就是员工满意度、收入水平、组织结构、岗位设置等等。

2)优化组织结构,建立扁平化的组织结构。

目前大部分国有企业的组织结构是以行政为主导的组织结构,还停留在职能科层上面,是一种高长式的组织结构,而不是以客户的需求为中心,这种组织结构垂直指挥比较方便,但是不利于快速反应,横向协调,职能职责不健全。现代企业制度要求将以行政为主导的组织结构转变为以客户为主导的组织结构,应该扁平化,快速反应,以客户为中心。扁平化的结构针对客户快速反应,这种结构强化了经营和控制功能,由功能大而全变成了外围剥离,非常有利于职能界定、绩效举例及快速反应。

3)强化岗位及业绩目标考核,逐步弱化或取消民主测评等主观考核手段。

强化岗位及业绩目标考核:a.企业根据发展战略调整组织结构优化职能,有效分解设计企业职位,对职位进行有效的描述(岗位描述),建立横向的流程和程序;b.根据年度的经营计划和目标设定部门的目标,然后根据部门目标制定部门的计划、岗位目标、岗位计划。第一步是职责,第二步是责任和权利,这两边结合就生成了每个岗位的主要业绩指标,通过考核体系来考核它是否完成,完成的怎么样,这就是企业薪酬考核机制。通过合理职责界定和岗位目标形成了通过理事去管理人,避免了多头领导,职能交叉,看领导脸色行事,管理不规范,通过这样的一些步骤形成一套规范的管理体系。也就是通过一套规范岗位及业绩目标把谁来干这个工作,干什么事情,应该负什么责任,应该沿着什么程序,应该有哪些权限,应该达到什么目的,规定的一清二楚,达到管理规范,使企业的管理从人治过渡到按照程序治理,也就是法治,改变了以前人盯人防范的局面。

3 薪酬福利激励机制

1)员工考核体系。

实行岗位及业绩考核首先要按照岗位的关键业绩考核指标签订目标责任合同书,以目标责任合同的考核来兑现奖惩;其次把员工的工资改成三态工资,即静态工资、动态工资、人态工资。静态工资就是基本工资,动态工资就是绩效工资,人态工资就是各种津贴补贴。要在更深的层次上进行岗位与业绩考核,建议每年在12月份召开一次业绩目标论证会议,并与贯标结合起来,模拟六西格玛质量管理标准,每个部门在会上提出本部门第二年的业绩目标,由董事会、领导班子成员进行质询,质询后确定次年的业绩目标,业绩目标通过后部门领导与企业分管领导签订部门业绩合同,也作为部门领导的业绩合同,然后部门领导根据本部门业绩合同与本部门员工签订岗位合同,同时在合同中规定不同的奖惩权重。年终考核后对业绩完成较差的单位人员进行调整,从另外一个方面讲这样也解决了人员分流的压力,分流时业绩干不好,不是领导不让你干,是你干不好。

2)经营者考核体系。

对企业经营者的考核也就是对一个单位整体情况的考核,首先将考核挂钩指标分为效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标;其次根据业绩指标,上级主管部门与各子(分)公司、项目经理部签订业绩经营目标责任合同,根据目标责任合同对经营者实行年薪制,实行年薪制后各子(分)公司、项目经理部班子成员不再在本单位领工资,这样可以改变目前各企业普遍存在的经营者自定薪酬及企业各单位之间领导薪酬收入不平衡的局面。另外引入模拟股票期权等长期激励模式及非薪酬激励,比如出国考察的机会、参加高层论坛的机会等人性化的激励机制。

4 实施岗位及业绩考核需要改革的几个制度

实施岗位及业绩考核需要修订企业的合同制度、人事制度、分配制度。通过合同制度改革解除企业与员工的无限责任,通过人事制度的改革建立起企业员工能进能出、干部能上能下的机制,通过分配制度的改革建立起员工收入能增能减的机制。以上制度的改革必然使一部分员工要下岗,但政府有规定不能大量推向社会,在内部可以先集体下岗,然后制定岗位及业绩目标,设定薪酬政策,重新竞聘。当然这样做很难,这需要三个层次的人员改变观念:

1)企业经营者观念转变。对于经营者要由战术的领导逐步调整为战略的领导,核心是做好战略的决策、资源的整合及主要组织结构和观念的决策;

2)管理者观念的转变。首先是制定目标,制定计划,组织实施考核激励,还有信息反馈和例外管理,强化责任,树立作业纪律,分层授权,逐级授权,实施考核兑现奖惩,也就是“下管一级”;

3)员工观念的转变。员工逐步由社会人、院校人转变为一个企业人,核心是树立起职业化的观念,逐步提高专业技能,比如说以结果为导向的专业技能、生存敬业精神、团队合作精神,还有一个学习创新意识,员工要学会拣贝壳。这三种角色的转变需要一系列的培训措施,这就要求企业加强人力资源的培训,这里我们理解的培训不仅仅是专业技能的培训,还有观念的培训及创新的培训。

总之企业的薪酬激励应建立在岗位目标、业绩目标考核及程序化的管理流程基础之上,附加以人性化的考核观念,从而为企业长期发展战略目标服务。

参考文献

12.销售业绩不好的检讨书 篇十二

在学习、工作或生活中出现了过错后，为了避免再犯，为此要写检讨书来自我悔过，写检讨书是为了能够不断提醒自己。来参考自己需要的检讨书吧！下面是小编为大家收集的销售业绩不好的检讨书范文，欢迎大家分享。

销售业绩不好的检讨书范文1

尊敬的单位领导：

您好！

我这次没有达到销售业绩，真是很抱歉，我知道这是我工作没做好的结果，我需要好好反省，从而改正，争取下次能够做得更好。

经过一番思考，我意识到这段时间的业绩不行，充分暴露出我工作热情有些不足、工作方法也有些切妥，更反映出我没有足够的.工作资历积累。这三点问题得暴露如同当头棒喝一般敲击在我的脑海，让我有些清醒了。是啊，这三点当中的任何一点都足够让我陷入困境。为此，我决心针对错误问题，提出改正措施，并且坚决执行：

第一、从今日起我要重拾一份对于工作的热情，以饱满的干劲做好这份工作，提高我的工作积极性，将工作当中的各个细节做好，努力提高工作业绩。

第二、我要重视向其他优秀员工取经，与他们定期做交流，从中学会正确的工作方法，掌握工作方法以后我会认真用好这些方法，从而提高业绩水平。

第三、必须我要学会耐心，懂得一步步、有条不紊地做好工作，通过持之以恒、坚持不懈的努力从而不断积累工作资历，让自己的工作业绩不再下滑。

以上就是我的销售业绩差检讨书，请领导批评指正！

销售业绩不好的检讨书范文2

尊敬的单位领导：

您好！

非常抱歉！让您在百忙之中抽出时间批评教育我。此刻，我已深深认识到自己错误的严重，我错了！

我在近一个月的销售手机工作期间存在工作懈怠、疏忽大意、工作积极性不高等问题。这些问题直接导致了我没有完成销售业绩，而且我没有完成的不是一点两点，而是很多额度没有完成。公司下发我这个月完成两万元的销售额，我仅仅完成一万一千多元，还有很大一部分额度没有到限。

面对错误，我感到深深的自责、懊悔，我真的觉得很惭愧，对不起经理日常对我的关心和照顾。经过面壁思过，我已经深刻地决定了，我不能够忍受其他同事对我‘吃闲饭、吃底薪’的诋毁，我一定要有所行动：

13.销售业绩不好的检讨书 篇十三

您好！

非常抱歉，在这种业绩已经排在倒数第一的.时候，来跟您写检讨书检讨自己在工作上的不足。真的，非常抱歉，您要是知道我的业绩会这么差，肯定一开始就不招我进来了！

您心里的遗憾，我是非常清楚的！我自己也没想到，我在xx电脑做销售的时候，业绩可以排在第一，怎么来我们这里就变成了倒数第一，这其中的玄妙，我也有想过。或许是我那一套话术还是更适合推销xx电脑，毕竟xx电脑是一个国外的品牌，而我们电脑是一个国产品牌，这两者面对的客户群或许还真是大有不同。一开始我就是抱着不相信我们国产品牌不如国外品牌的信念，按照惯常卖国外品牌的方式去买的我们国产品牌，我以为我们国人不会因此就不买我的产品，没想到现在看来，还真是差别挺大的。

领导，我错了。我不该不依据我们国家的国情来具体问题具体分析，导致我的业绩一来就垫底，让您当初介绍我时补充说明的，我是xx品牌电脑的销售业绩第一，这一说法在我的业绩出来时让您打脸了。真的，非常抱歉！不过也请您再相信我一次，给我一次挽回的机会！刚来的我，的确是因为没有熟悉套路而导致了这样的失败，我相信在我的认识与改变下，一定还是能回到您所认为我可以走到的位置！

我已经在写这封检讨书时认识清楚了，我是一个您聘请来争取高业绩的电脑销售，我不可以用什么品牌不同来作为借口来搪塞大家，我必须要用业绩来说话！我会彻底去了解清楚我的电脑销售业绩不好的原因，我争取在下一次业绩评比的时候就能够把自己的业绩提升上来，不给您失望的机会，更不给您丢脸的机会。如果可以，请您批准我去市场上做一下调研的机会。过去我电脑销售业绩高的年头，都是我深入市场做过调研的结果，希望您也能给我这样的机会去了解国产电脑市场，以及更好的了解我们品牌电脑主要的购买人群都在哪里。另外，我个人认为，我们品牌的电脑可以在高中毕业即将上大学的学生群体中做一波宣传，我们品牌的电脑性价比是非常适合学生群体的，并且爸爸妈妈送孩子去上大学都希望自己的孩子能够不比别人缺啥，而电脑这一必备的东西，一定是学生家长的购物计划内的！

请你接受我的检讨，也请您接受我的提议！

检讨人：

14.销售业绩考核的方法 篇十四

呼叫中心自上世纪80年代兴起, 逐渐在供电公司客户服务中心[1]、营销中心[2]等商业领域得到发展与应用, 同时也成为企业经营与管理中重要的组成部分。伴随着互联网通信技术的飞速发展, 呼叫中心对信息和物资流程的优化处理与管理更加高效率和多元化, 因此在更多的领域为企业与客户带来更加高效便捷的使用体验。现结合X公司电话销售中心的实际情况, 对电话外呼销售人员的销售行为进行分析, 试图发现销售电话行为和销售业绩之间的关系模型, 通过提出调整和改进销售行为来提升销售业绩的改进方案, 从而达到提高管理精度, 降低成本, 挖潜增效的目的, 帮助企业实现新的增长。

1 分析与选取影响因素

自从X公司引入呼叫中心, 以电话呼出作为其销售模式的销售中心在公司运作中发挥愈加重要的作用, 并迅速成为公司的主要的销售渠道之一, 电话销售的效果进而演变为影响公司销售业绩的关键因素。然而对于X公司来说, 毕竟引入呼叫中心并在销售渠道中使用电话呼叫的时间积累尚浅, 电话销售作为市场开拓与客户营销的一种新型模式, 其一般销售流程是由销售人员借助电话呼叫客户, 通过电话沟通与交流完成销售过程, 在流程操作过程中销售人员本身的经验不足和公司的销售中心缺陷都可能导致销售中心的业绩下滑, 故对X公司的呼叫中心的销售电话中心的业绩进行分析旨在找到影响业绩的主要因素, 并构建出销售业绩关于其决定因素的多元回归模型, 结合模型对X公司的销售中心日常销售过程做出改进。鉴于以上销售流程信息, 影响销售业绩的因素应该从销售人员和电话过程进行探究。在观察了X公司的销售数据, 并根据销售人员经验选取电话总数、电话时长、接通率、呼叫时间段以及呼叫人员年限共5个主要因素进行分析。销售过程发生在不同的呼叫时间断, 其效果并不一样, 这说明在不同呼叫时间段存在一个呼叫成功率高的时间段[3], 那么利用好这个时间段对销售业绩的提升应该会有一定的作用。对X公司销售中心电话呼叫人员而言, 通常工作时间为上午8点至11点和下午2点至5点, 所以为了便于在之后分析处理过程中的记录, 将8点至11点简记为“0”, 2点至5点简记为“1”。一般情况下每个电话呼叫人员在两个时间段的电话呼叫数量出入并不是很大, 可以分别统计两个时间段的电话销售数量和成功数量, 计算出相应电话销售的成功率, 本文在分析过程中, 将此指标定义为呼叫时间断, 单位为百分比。

2 研究方法

本文在研究销售电话行为对销售业绩的影响时, 以销售业绩作为因变量, 以电话总量, 电话时长, 接通率等作为影响销售业绩的可能因素, 通过统计软件SPSS (分析软件采用SPSS 19.0版本) 进行专业分析, 首先对影响销售业绩的各因素之进行相关性分析, 筛选出对销售业绩具有显著影响的关键因素, 其次对这些关键因素的进行更加深入的分析即回归分析, 通过回归分析的结果建立销售业绩的多元回归模型。最后观察多元回归模型的因素构成和各因素的系数, 对电话销售行为提出改进意见。现根据X公司提供的数据得到:结果和各因素相应的系数得到回归模型为

其中X 1表示电话时长 (单位:分) ;X 2表示接通率 (单位:百分百) ;X 3表示呼叫时间段1 (单位:百分比) ;X 4表示销售人员年限 (单位:年) 。

3 模型评价

对多元线性回归模型进行模型的评价, 可以采用残差正态性检验, 其原理是:观察P-P图中样本点是否呈一条围绕第一象限的对角线的直线, 来判断残差是否服从正态分布。当残差服从正态分布时, 则模型通过检验;反之, 则模型不能通过。

以一个月的销售业绩数据作为样本数据, 将样本数据的累计频率作为图像的横坐标, 将按照正态分布计算的累计概率作为纵坐标, 并绘制出直角坐标系, 然后在直角坐标系中描绘出样本值的散点图, 形成最后的P-P图 (见图1) , 依据样本点散落的趋势, 作一条过原点的直线, 观察直线是否能够使尽可能多的点落在直线上, 或者使样本点均匀的散落在直线的两侧, 若此直线存在, 则说满足样本点呈一条围绕第一象限的对角线的直线的要求, 即多元回归模型能够通过残差正态性检验;若此支线不存在, 则说不满足样本点呈一条围绕第一象限的对角线的直线的要求, 即多元回归模型不能够通过残差正态性检验。通过残差正态性检验结果可以看出, 样本点基本均匀的分布在直线两边, 故模型残差是符合正态分布的。综上所述, 回归模型不仅通过显著性检验、拟合度检验等, 并且残差符合正态分布, 拥有比较好的拟合程度以及比较高的解释能力。根据模型构建的函数表达式, 共包含4个解释变量, 说明销售业绩的4个关键因素是电话时长、接通率、呼叫时间段和销售人员年限, 且与销售金额都是正相关关系。

4 结论与建议

4.1 分析结果

电话营销作为一种新型的营销手段, 不仅是对传统销售模式的补充, 也是对各种行业的销售渠道的拓展, 其迅猛发展的原因主要可以归纳为两点:第一点是抓住当前消费者的消费心理和消费习惯, 第二点是拥有优厚的技术资源优势, 能够提供高效便捷服务。所以电话销售为更多公司所重视, 电话销售这种营销手段是否利用好, 很大程度上决定了销售业绩的是否能够得到提升。

因此结合以上对X公司电话销售数据的分析结果, 得出电话销售过程中电话时长、接通率、呼叫时间段以及销售人员年限是影响销售金额的最主要的四个因素, 具有比较明显地正相关关系。显然作为电话销售中心, 比较高的接通率对于销售来说是很重要的。而当进行电话客户交谈时, 一方面充足的电话时长保证交谈的深度, 另一方面销售人员的专业性的说辞和准确的描述更具有说服力, 极大增加销售的成功率, 对销售业绩提升与不可忽视的作用。最后是销售人员在拨打电话时, 最好合理安排拨打时间段, 集中在呼出时间段1即下午2点到5点, 利于提高销售的成功率。

从X公司电话销售数据分析结果得出电话总数和呼出时间段0对于销售业绩不具有正相关关系, 但是仍然具有一定的辅助作用。电话总数对于销售业绩提升具有辅助作用很好理解:通过量变引起质变, 当拨打电话数量足够多时, 销售业绩可以得到一定程度上的提升;呼叫时间段0即上午8点至11点销售效果虽然没有呼出时间段1即下午2点到5点效果好, 但是仍然具有一定效果。

4.2 改进建议

利用X公司提供的数据进行描述统计分析和回归分析, 结果显示其销售中心的电话销售业绩与电话时长、接通率、呼叫时间段1、销售人员年限之间有明显的正相关性, 电话总量、呼叫时间段0虽然不具有明显正相关性, 但是具有一定辅助作用。鉴于以上分析的结果, 对于X公司的销售中心电话销售提出五点改进意见。

第一是基于电话总量的改进意见, 虽然电话总数与销售业绩之间并不具有正相关性, 但是充足电话量对于销售来说依然有必要。只有前期电话量足够, 才能联系足够多的客户, 提高联系广度和频度, 赢取更多的销售机会。故建议X公司增加销售人员电话拨打数量, 或者通过摈弃传统人工呼叫利用高新技术来提高电话总量如装置智能呼叫系统进行批量呼叫。第二是基于电话时长的改进意见, 销售管理理念认为在电话销售过程中时的呼叫电话时长在30秒以内并不能构成有效沟通。电话沟通的时长体现了与客户沟通的深度, 在沟通过程中, 更长的通话时间就意味着更多的信息, 销售人员可以通过整理分析获取的信息把握住关键, 找到客户的真正需求, 然后才能成功销售。因此建议针X公司对销售人员进行统一的上岗前一些沟通技巧和专业知识的培训与提升。第三是基于接通率的改进意见, 鉴于分析结果表明接通率与销售业绩之间存在正相关性, 意味着提高接通率对于销售业绩的提升具有很大的助益, 之前公司对于销售人员的考核并不包括接通率这一项, 所以建议X公司增加对销售人员接通率这一考核指标, 在培训中将电话接通率对于销售业绩的影响直观展示给销售人员, 帮助其自觉的进行销售行为的改进:一方面接通率提高节省了重复拨打的成本耗费, 另一方面也能改善接通率低导致客户流失的情况。两方面综合销售业绩必然得到提升。第四、基于呼叫时间段的改进意见, 通过分析可以得出在下午2点至5点销售效果更好。销售人员可以将更多地电话呼叫安排在下午, 或者把认为比较重要比较具有挑战性的客户安排在下午时间进行沟通交流, 提高销售的成功几率。第五、基于销售人员年限的改进意见, 鉴于销售人员年限与销售业绩之间存在正相关性, 也就是说销售经验丰富销售能力卓越的销售人员更能带动销售业绩的提升, 故建议X公司人事部门或销售部门负责人关注部门内销售人员的销售年限分布, 降低销售人员流动, 保证年限在1年以上销售人员占比, 合理化销售人员内部结构。同时公司在进行销售人员的招聘时要与实际的业务需求相匹配, 对于有1年或者1年以上销售经验的人员可优先考虑。

参考文献

[1]郭凛.电力呼叫中心的运营与管理[J].企业技术开发, 2015, 34 (6) :95-96.

[2]李靖华, 毛丽娜.呼叫中心与后台服务部门间的知识转移——社会资本理论视角[J].科学学研究, 2013, 31 (8) :1 231-1 241.

15.销售业绩没完成的检讨书 篇十五

非常抱歉！让您在百忙之中抽出时间批评教育我。此刻，我已深深认识到自己错误的严重，我错了！

我在近一个月的销售手机工作期间存在工作懈怠、疏忽大意、工作积极性不高等问题。这些问题直接导致了我没有完成销售业绩，而且我没有完成的不是一点两点，而是很多额度没有完成。公司下发我这个月完成两万元的销售额，我仅仅完成一万一千多元，还有很大一部分额度没有到限。

面对错误，我感到深深的自责、懊悔，我真的觉得很惭愧，对不起经理日常对我的关心和照顾。经过面壁思过，我已经深刻地决定了，我不能够忍受其他同事对我‘吃闲饭、吃底薪’的诋毁，我一定要有所行动：

首先，我要痛下决心，悬梁刺股地提高自己的销售工作积极性，从内心迸发强大的工作热情，全心全意地投入手机销售工作当中。其次，我要向经理表示一下道歉，就前一阶段拖累大家后退的事情向部门同事道个歉。再有，我要吸取教训，总结经验，吃一切长一智，端正工作态度，改进工作方法，争取创造优良的手机销售工作业绩。

以上就是我的手机销售业绩没完成的检讨书，欢迎批评指正！

16.销售业绩考核的方法 篇十六

“业绩”量化靠计划管理

“业绩”并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况;其中有些“业绩”是无法用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的“业绩”?从实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这一问题。

1.计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的工作。这里的要素有三：一定质量要求下的、工作量和工作进度。

2.计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的计划体系，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个员工，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的工作。

这样一来，实际上已经把非业务人员的“业务”考核“计划管理”与业务人员的“业绩”考核统一起来了。

“素质”考核考什么?

IT企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。

“素质”考核必须体现积极的价值导向。

通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有10项，其中有“劳动纪律”、“尊重同事”、“言谈举止”、“知识广度”等，全则全矣，但是毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都做统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就会使人畏首畏尾趑趄不前。

对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求做不同的考核, 而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”，不宜如此面面俱到。

“素质”考评中究竟应该考查什么?

在对企业管理人员的素质考评中，应做三个层次的要求：对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，是对干部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥、控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力;这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。“能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献”，则是对管理者的最高要求，分数比例虽不大，却体现了公司的价值导向，是极为重要的。

对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别做不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考查中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。

如对高层领导干部要特别注重其思维能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思维能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，这三种能力的比例要求应是50∶40∶10, 对于中层，应是30∶40∶30, 对于基层，则是10∶30∶60。另外，在对干部的管理能力的考查中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%, 中层干部的这个比例分配应该是20%、15%、20%、35%、10%, 基层干部则是: 15%、10%、15%、55%、5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。

对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升做好准备。

先分后合

“素质考核”与“业绩考核”要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，“业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将两者混在一起，结果造成许多混乱。

有的企业每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准?但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”;而有的企业也将其交付“考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的工作变成众说纷纭的东西了。

其三，“业绩”应该是短线考查项目，“一月事一月毕”, 如果年终再来笼统考查一次，有不少弊病: 干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象;如果中途发生主管人事变动，年终的评分就很容易脱离员工一年来的工作实际, 员工每月的得分与年终的得分容易发生矛盾，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分?按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而“素质”本身就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚?

其四，“业绩”考核与“素质”考评混在一起，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主管进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想像中的缺点加以扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体评介时将被考核者的“做事”与“为人”两者严格分开，避免使被评议者遭不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为关键。

考核与奖惩、任用挂钩

最后要指出的是，业绩考核要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩;比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖挂钩，年终考绩与年终奖、工资调整相联系等;在同样职位上，广义的“业绩”应是决定分配的惟一标准。而素质考证主要与人员任用、干部提拔挂钩;人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”，而且要以素质考评为依据，正如军队中不以战功为选拔将领的惟一依据，业务员不因其业绩好就能当经理一样。