施工项目部绩效考核方案

施工项目部绩效考核方案（共15篇）

1.施工项目部绩效考核方案 篇一

项目经理绩效考核方案

方案名称

项目经理绩效考核方案

受控状态

编

号

一、实施目的加强对公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造性，提高项目运作的经济效益和社会效益。

二、考核小组成员

考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的审核；人力资源部经理任执行组长，具体负责考核工作事项的安排，工程部、财务部、企划部等部门负责人予以配合。

三、考核方式

考核办法以工程经常检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对各项目经理部进行考核评定。

1．工程经常性检查：由公司每月组织各专业人员对各项目经理部进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理部的日常管理情况，保证工程处于受控状态。

2．工程阶段性考核：主要从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理部进行全面检查和考核。

3．工程总体评定：工程竣工后公司将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理部整个工程建设管理工作的最终评定。

四、项目经理关键绩效指标考核表

对项目经理的关键绩效的考核，主要从项目收入、项目成本、项目工期、项目工程质量、安全文明施工、项目组织管理6方面进行，其具体内容如下表所示。

项目经理KPI考核表

KPI指标

权重

目标值

考核得分

项目收入

15%

达到____万元

项目成本控制

10%

控制在预算内

项目工期

15%

按计划完成工程质量

20%

合格率达到100%

安全文明施工

15%

达到相关规定

客户满意度

10%

项目管理各项制度的全面性与可行性

5%

各项管理制度中条款出现遗漏或不完善的条数不得超过____条

对项目流程优化管理的有效性

5%

由于工作流程不畅造成重大工作延误的次数为0

培训计划完成率

5%

达到100%

五、考核结果运用

1．薪酬调整。

2．培训与发展。

3．职务调整。

4．其他相关人事调整。

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期

2.施工项目部绩效考核方案 篇二

1建筑公司施工项目绩效考核的现状

一是理想主义色彩过于浓厚, 对项目质量采取100%准确率的要求和“零差错”目标。固然, 1%的差错对于任何当事人来说都是100%的损害。然而, 放眼全球, 从古至今没有哪一个企业的项目管理中在项目的质量上敢于承诺实现100%的无差错。因此, 要求所有项目质量标准上的100%, 只能说是理想主义, 是施工项目设计和管理实践所应当努力实现但难以企及的理想目标, 因此不能简单地规定硬性要求;二是考核标准“一刀切”, 一个地区不同层级或同一层级的建筑公司, 因所在的地区差异, 包括企业因素、经济发展因素、历史传统因素, 甚至文化因素都是各不相同的。因此, 在项目管理工作发展上也必然呈现差序格局。绩效考核标准体系不能不予以考量。三是唯数据论, 定量化。经济工作的考核尚且反对唯数据论, 有些地方的考核体系对各项检察业务工作和综合工作分解成若干指标体系加以量化且上不封顶, 以数字大小论高低、排名次。四是部门之间考核标准的“冲突化”, 这是部门主义在考核标准体系中的突出反映。宏观上看, 质量监督成效愈突出, 必然反映出其他部门存在问题。而就检察机关自身而言, 这种考核上的冲突却是应当可以避免的。

2建筑公司施工项目绩效考核管理体系的建立

2.1领导要重视绩效考评

首先要通过宣传、教育、引导使职工进一步转变思想观念, 使大家认识到绩效考核是绩效管理的一个部分, 开展绩效考核的目的不是为了扣分, 是为了大家改进绩效, 更适应岗位的需要。同时中心还要加大绩效的分析、沟通、反馈工作。加大培训工作, 提高职工的基本素质, 围绕近年来的技改、技措项目, 加强作业指导书的培训、紧急预案的培训, 提高岗位职工的操作技能, 改进绩效。

2.2加强对考评执行人员的培训

首先是, 推行“岗位准入制”, 有技能才有岗位即根据岗位性质、工作内容和岗位对员工技能素质的要求, 对不同岗位提出不同的最低技能等级要求。比如技术含量较高的中控岗位必须具备高级工及以上技能等级, 其他技能操作岗位必须具备中级工及以上技能等级, 对属于简单劳动的粉刷仅要求初级工技能等级。为了引导员工尽快达到岗位准入要求, 中心遵循“实事求是、分类实施、培训为先、教育引导”的原则。建立了激励约束机制。对不能达到本岗位技能等级要求的, 绩效奖考核基数调减50元。对通过培训达到技能等级要求的, 可以参加相关岗位的缺员竞聘。通过实行岗位准入, “有技能才有岗位”成为广大员工的共识, 思想观念得到进一步转变。同时, 员工技能等级的普遍提高, 又进一步成为绩效提高的“助推器”, 在一定程度上提升和改善了员工的绩效。同时在绩效考核过程中, 要强调沟通的重要性, 认为绩效面谈是绩效管理中必不可少的一环。要解决员工感觉合理的问题, 沟通也是必不可少的工作。主管和其负责的员工进行绩效沟通, 并征求员工对于年底奖金的看法, 尽可能去通过信息的补充, 来平衡员工的心态。

2.3强化绩效考评基础工作

员工绩效考评工作作为项目人力资源管理工作的一个方面, 它的顺利进行离不开组织的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善, 同时员工绩效考评也要成为企业文化建设的价值导向。比如某某单位狠抓员工作风纪律整顿, 全面推行员工日常工作绩效考核, 用科学的考核机制来加强员工管理。为避免考核走过场, 该公司领导坚持每周带班、每天抽查, 各公司严格按照绩效考核办法规定, 做好考核登记, 确保每一名员工的日常工作行为、遵守纪律行为、学习行为均有检查、有记录、有考核依据。开展日常工作绩效考核、加强作风纪律建设动真来实, 实行奖勤罚懒、奖优罚劣, 彻底打消了部分员工的观望思想, 真正做到干多干少不一样、干好干坏不一样, 极大地增强了员工员工的工作责任心, 激发了工作热情, 有力促进了全年各项工作的顺利进展。

2.4塑造高绩效企业文化

优秀的企业文化可以对员工的行为准则、信仰和价值观进行调整, 使他们在特定条件下采取正确行动, 促进组织绩效的改进。企业可以通过加强企业文化的建设, 努力使项目人员在一种积极向上的氛围中做好本员工作。比如作为当前国内最受欢迎的地产品牌之一, “恒大”的精品地产理念还体现在优秀的团队素质、科学的规划与开发、合理的规模控制、高品质的产品复制、完善的产品结构、高性价比的价格等各个方面, 对内, “恒大”采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列精品管理模式, 全力打造各环节精品;对外, “恒大”建立中国房地产界最具规模的品牌合作联盟, 通过对建筑规划、园林设计、施工、装修、配套、营销、物业管理等方面的品牌化、精细化运作, 使“恒大”的项目成为中国精品化居住的模范, 也使“恒大”成为中国地产界的精品标杆。

总之, 建筑公司施工工程项目管理是一项复杂的系统工程, 如何进行有效的项目管理绩效的评价, 关系到企业的决策人、财、物的各个方面, 需要我们共同管理与配合。

参考文献

[1]林泽炎.量化工作绩效的关键考核工具的设计及举例[J].企业人力资源管理, 2009, (12) .

[2]刘视湘, 洪炜.国外绩效评估研究[J].中国人才, 2010, (11) .

[3]鲁幼明.对绩效考核新变化的认识[J].调查研究, 2005, (10) .

[4]马恒英.现代绩效考核中的考评沟通及技巧[J].社会科学家, 2003, (9) .

[5]苗青.如何设计考核指标权重[J].企业人力资源管理, 2004, (1) .

3.施工项目部绩效考核方案 篇三

【关键词】工程项目 绩效考核 管理

【中图分类号】F284 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）33-0034-01

一、企业工程建设项目管理绩效考核相关概念

（一）工程项目的管理内容及含义

工程项目的管理，指的是管理部门对工程建设中的投入和产出进行的管理。而在工程建设项目管理过程中推行绩效考核，主要是指控制与管理项目管理部门工作过程，及时了解施工过程中出现的问题，并加以督促和监督及时做出解决方案，以此提升项目管理中各项工作的整体水平，以此保障工程建设得以顺利进行。

（二）绩效管理是一种行之有效的手段

现代企业人力资源管理已经逐渐取代传统的人事管理方式。人力资源管理是现代企业管理的核心内容，其最终的目的是为了提升每一个员工、每个团队的绩效来实现整个企业的绩效。通过科学的绩效考核方法能够准确掌握员工的真实绩效，不但能够最为员工晋升和惩处的等依据，更能够为员工和团队提供及时的绩效反馈，进而实现个人、团队和企业的共同发展。因此，对于企业工程项目管理中实施绩效考核制度对提高整个企业管理水平、实现企业战略目标都有十分重要的意义。

二、我国企业工程项目管理绩效评价存在的问题

（一）项目管理绩效评价流于形式

大多数工程建设企业都在进行绩效评价，而都制定了完善的绩效评价制度和完备的绩效评价方案。实际上，其中的大部分铁路建设工程项目管理绩效评价是为了要求才制定的目标，体制流于形式。因为没有政策法规的硬性规定，绩效评价没有充分利用起来，造成了大量的人力和资源的浪费。这样一种流于形式的绩效对工程企业来说危害是极大的，员工没有危机感，出现问题造成的损失由企业来承担，影响企业自身的生存和发展。

（二）绩效考核结果没有得到充分应用

绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法，其对于企业管理的重要性已经得到普遍的认同。相当多的企业都非常重视绩效考核，然而，遗憾的是，真正通过绩效考核实现预期目标作用的企业却不多，大多数企业的绩效考核的作用不是流于形式，就是中途夭折。多年经验总结，绩效考核失败的原因是多方面的，其中，企业没有重视绩效考核的结果的作用是其中主要原因之一。

多数工程项目单位只是简单地把绩效考核结果与收入分配挂钩，或作为企业人员调整的参考依据。有的工程项目企业甚至“例行公事”，使绩效考核与单位的薪酬、人员选拔等激励措施没有紧密结合。另外，绩效考核结果不能及时反馈，考核人与被考核人缺乏必要的沟通，不能达被考核者提高绩效的目的。

（三）绩效考核实施方式不科学

多数工程项目单位仍采用传统的考核方法，而且在月度考核过程中主要以整个部门作为考核对象，缺乏对个人的深入考核及了解，以整体考核结果作为个人的评价就显得非常不客观。企业在进行年度考核过程中主要以定性衡量的方式为主，由于受到客观和主观因素的干扰，使得很多管理人员无法全面的进行绩效活动。除此之外，工程项目企业的绩效考核工作主要都是由机构部门及相关人事都负责，基层员工和其他管理者很少参与，这也绩效考核并没有透彻的获取到准确的信息。

三、完善企业工程项目管理绩效考核建议

（一）明确工程项目管理部门各级管理者的责任

1.从管理层来说，作为企业发展方向的管理者和决策者，制定企业的方针政策，为实行绩效管理配备必要的资源。用具有前瞻性的眼光确立绩效管理的长远目标，着眼于未来求发展，追求绩效管理的长期效果，履行管理者的职责。

2.明确工程项目部人力资源部门的责权，协调各部门间的关系，监督公司制定的战略目标后的履行情况，制定完善的公司统一的绩效管理制度，并以此对各部门评估工作的进行，及时提供必要的咨询和培训。通过搜集、整理绩效管理的具体资料，评估各部门绩效完善情况，对绩效评估的结果提出有效建议。

（二）加强绩效考核结果交流和反馈

通过加强绩效考核结果的交流和反馈，以此实现银行战略目标的可持续性。由于各部门都是以各自为政，因此在即将制定考核方案时，各个部门之间就会产生一些因资源配置不均等方面的摩擦。通过绩效考核方案，将总体的指标分发到各个部门，保证各个部门之间的协同合作。在流程管理方面，统计各个部门的绩效考核结果指标，并在最后对一个季度及一年的绩效考核结果做一个总结。让各個部门对自己的绩效考核的分配结果以及完成情况作出深层面的分析，以帮助了解自身情况，确定存在的不足及改进方向。通过目标制定到战略推进到考核结果的反馈再到目标改进的这一系列动态连续的环节，来推动实现真正意义上工程项目企业的可持续发展。

（三）实行责、权分开制度

第一，管理者角度。在企业工程项目管理绩效的过程中，身为企业管理者其主要任务就是将企业所定制的总绩效目标分解成为下属各个部门所需完成的绩效目标，并且及时有效的进行反馈。通过绩效管理，让管理层和员工之间构建出较为良好的绩效合作关系，以此将企业员工工作问题良好解决；第二，基层员工角度。作为企业价值创造的实行者，任何一名员工都需要依照规范的从业准则和标准来进行工作，以此来帮助企业推动发展；第三，强化全员参与，绩效管理是动态的，它需要伴随企业战略目标的变化而即使调整。通过管理者与员工签订业绩目标协议，以此来有效完成工作授权。借助上下级之间的考核沟通，以此确认企业未来改进的方向及措施。对于企业工程项目管理工作来说，实施绩效考核时帮助企业实现目标的一种有效手段，提高经济效益，保障经济活动健康有序的进行。

参考文献：

[1]刘睿.人力资源经理绩效考核指标体系的构建[J].企业经济.2012（01）.

[2]何淳真，黄国青.多项目管理环境下部门绩效考核模型构建[J].价值工程.2013（06）.

4.施工项目部绩效考核方案 篇四

为贯彻落实自治区人民政府《关于全面推进预算绩效管理的实施意见》，按照自治区财政厅有关加强预算项目绩效管理的要求，做好秸秆机械化灭茬深翻还田和秸秆机械化捡拾打捆项目实施和绩效考核工作，提高农作物秸秆综合利用水平和效率，进一步加强项目规范化管理，根据我县实际制定本方案。

一、考核思路和原则

（一）考核思路。

认真贯彻落实自治区关于推进政府绩效管

理的决策部署，紧紧围绕质量兴农、绿色兴农和农业增效、农民增收目标，在我县全面实施农作物秸秆机械化灭茬深翻还田和秸秆机械化捡拾打捆补助项目绩效管理，建立以结果为导向的评价体系，客观评价实施成效，提高补助项目实施效果，促进秸秆资源化利用持续、稳定、健康发展。

（二）基本原则。

一是科学规范，客观公正。

按照“公开、公平、公正”的要求，科学制定评估程序和方法、量化考核内容和标准，全面、准确、客观地考核工作绩效。

二是简便易行，稳步推进。

选择能够考核政策项目绩效，具有权威性和代表性的关键指标，易于操作和考核，考核方法和程序要科学简便，按计划稳步推进。

三是定量定性，综合评价。

考核指标尽量量化，不能量化的定性指标明确考核要求。对每个指标合理赋分，有效实现对政策项目绩效的综合评价。

二、考核范围

农作物秸秆机械化灭茬深翻还田和秸秆机械化捡拾打捆综合利用项目绩效考核范围为：__县农牧局、各乡镇及承担承担作业任务的农机服务组织或收储企业。

三、考核内容

农作物秸秆综合利用项目绩效考核内容为农作物秸秆综合利用项目实施情况，主要包括组织管理、项目实施、实施效果、扣分项等（详见附件）。

四、考核方法与时间安排

项目绩效考核工作以各乡镇自查自评为主，县人民政府组织抽查复核，综合各项指标完成情况得出考核结果，形成综合绩效考核评价报告。

（一）自查自评。

各乡镇按照绩效考核办法，围绕项目重点内容，对照绩效考核指标体系开展自查自评，形成自评报告。

（二）检查核实。

由县农牧局组织财政局等相关部门，采取审查资料与实地抽查相结合的方式，对各乡镇报送的自评报告和自评得分进行查验核实。一是资料审查。对报送的绩效自评报告、证明材料进行核实，并对自评分数进行审核，必要时要求补充相关材料。二是实地考核。组成考核组对我县农作物秸秆综合利用项目实施情况进行实地抽查，对自评分数进行复核修正。

（三）综合评价。

根据检查核实情况，县农牧局组织相关人员对农作物秸秆综合利用项目绩效考核进行综合评分，并形成__县农作物秸秆综合利用项目绩效考核自评报告，于20__年12月5日前，报送自治区农牧厅科技教育处。

（四）抽查考核。

20__年12月1日至12月31日，自治区农牧厅科技教育处组织抽查考核，采取核查资料与实地抽查相结合的方式，对__县农牧局报送的自评报告进行抽查复核。

五、进度安排

20__年11月20日前，各乡镇完成自评工作，报送相关材料。

20__年11月30日前，__县人民政府组织开展资料审查和实地考核，形成__县项目绩效考核综合评价报告。

六、结果应用

20__年农作物秸秆综合利用补助项目绩效考核结果，县政府将向各乡镇进行通报，并与下一项目资金安排挂钩。

七、有关要求

（一）加强组织管理。

__县人民政府成立农作物秸秆综合利用项目绩效管理工作领导小组，领导小组组长由分管领导担任，副组长为农牧局局长王金成、财政局局长曹永进、监察委主任杨雁冰，成员为政研室、财政局、各乡镇镇长。领导小组负责组织农牧局、财政局、乡镇等相关部门协同推进项目绩效管理工作有序有效开展。领导小组办公室设在农牧局，主任由农牧局局长王金成担任。验收小组组长由农牧局分管领导担任，成员为财政局、政研室、农技推广中心专业技术人员、各乡镇分管领导。负责按照绩效考核内容要求严格开展自查自评，确保各项工作顺利推进。

（二）加强监督检查。

__县人民政府将农作物秸秆综合利用项目纳入县政府绩效管理或目标考核的重要内容。加强督促检查，定期不定期对各乡镇项目实施情况开展监督检查，严防弄虚作假。对检查中发现的问题要及时梳理，采取有效措施进行整改，确保项目落实到位，取得实效。

（三）加强巡查监控。

县政府对全县秸秆禁烧情况进行巡查，将禁烧覆盖面延伸到全县范围，检查时特别针对主要交通干线周围重点区域农作物秸秆、沟渠路杂草禁烧工作，进行全天候监控，不分节假日和工作日，不分8小时内和8小时外，白天巡回督查，夜间设点督查，在11点至13点和17点至20点重要时段重点检查，全方位、全时段、高强度盯防，构建秸秆禁烧监控、巡查和处理体系。

（四）加强培训宣传。

__县农牧局按照实施方案要求，做好业务培训和相关工作措施落实。同时强化宣传，努力营造上下联动、齐抓共管的良好氛围。

5.项目部绩效考核办法 篇五

为深化绩效管理，强化激励约束机制，进一步激发监理人员积极性、体现多劳多得、公平分配的原则，促进项目监理工作，公司决定在实行员工履职考核的同时，在项目监理人员中实行月度绩效考核管理制度。实施办法如下：

一、适用范围

工程项目现场监理人员(包括专业监理工程师及监理员)。

二、考核办法

1、各项目部监理人员（专业监理工程师及监理员）实行周考核和月度考核，周考核由部门按照岗位制定的考核标准考核，月度考核采用周考核结果累加；

2、对考核对象月度工作绩效采用百分制量化评分。评分项目项目为：

（1）监理员

本质安全型指标：安全管理

质量效益型指标：质量控制、进度控制、资料管理

资源节约型：办公用品管理

和谐发展型：办公纪律、廉洁守法、工作评价

科技创新型：管理创新、荣誉及奖励

（2）专业监理工程师

本质安全型指标：安全管理

质量效益型指标：质量控制、进度控制、投资控制、资料管理

1资源节约型：办公用品管理

和谐发展型：办公纪律、廉洁守法、工作评价

科技创新型：管理创新、荣誉及奖励

3、对考核结果根据得分值划分等级：

考核评价分值实行百分制，考核结果按分值分为四个等级：优秀、良好、合格和不合格，60分以下评为不合格；

60-79分评为合格；

70-89分评为良好；

90分以上评为优秀。

三、工作组织

1、监理员由专业监理工程师进行考核；

2、专业监理工程师由项目部负责人（总监）考核。

四、考核结果的应用

针对不同的考核对象，确定不同的挂钩形式。

1、月度、季度、考核结果分别与月度、季度、薪酬分配挂钩；

2、考核结果作为考核对象职务晋升、评优、岗位调整的主要依据；

3、考核结果与考核对象的培训、福利等待遇挂钩；

4、考核结果与考核对象劳动合同的续签与解聘、惩处挂钩等紧密挂钩；

5、试用期间的员工考核结果作为转正的依据。

6、劳务工考核结果作为招录为合同工的依据。

五、其它

1、绩效反馈及改进是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核人与被考核人之间的沟通，就被考核人在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

2、考核周期结束后，由总监理工程师组织召开绩效会议，回顾和讨论上一考核周期工作开展情况和存在的问题，在此基础上提出改进措施或解决办法，并根据下一阶段任务目标，共同讨论确定下一考核周期的工作目标和任务及为达到此目标应采取的措施。

3、总监理工程师在考核结束后应与现场监理人员进行绩效面谈，通过面谈共同分析员工上一考核周期绩效情况，使监理人员表认识本阶段工作取得的成绩和存在的不足，通过制定绩效改进计划，促进业绩的改善。

6.施工项目部绩效考核方案 篇六

及绩效考核方案

为搞好本校教师的考核，提高教育教学管理水平，推进义务教育学校绩效工资制度顺利实施，根据《清镇市义务教育学校绩效考核办法》（清教字【2009】128号）文件精神结合党的群众路线教育实践活动广泛征求到的意见和《清镇市社区中心学校文件》社区教字【2014】3号文件精神，结合本校实际，特制定清镇市红枫第三小教育教学考核及绩效考核实施方案。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的教育方针，以促进义务教育的科学发展为目标，以提高教师队伍素质为核心，以促进教师绩效为导向，着力构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师考核评价制度，促进广大教师为全面实施素质教育。坚持公平公正、公开透明，充分发扬民主，增强考核工作的透明度和考核结果的公信力，全面考核教职工的德、能、勤、绩。

二、基本原则

实施综合考核工作应遵循以下基本原则：

1、尊重教育规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。

2、把师德融汇于教书育人的具体工作中去，注重考核教师履行岗

位职责的实绩和贡献。

3、鼓励教师全身心投入教书育人工作，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。

4、坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。

5、导向性原则：以新课程标准为依据，树立“以人为本”、“发展为本”的现代理念，突出管理与评价的诊断、反馈、促进发展的功能。注重学生创新精神与实践能力培养，关注教师的专业成长和教育教学水平不断提高，关注学校的可持续发展。

6、综合性原则：管理与评价要坚持“全面评价、全程监控”的综合性原则。

8、实效性原则：管理与评价，要查实情，重实效，重落实。要对教育教学现状做出实事求是的评价，对影响教育质量的各有关要素进行客观、准确的分析；通过管理与评价机制的扎实有效运行，及时发现并解决教育教学过程中的真实问题，促进教育质量不断提高。

三、考核对象；学校正式教职员工。

四、考核的内容、程序和办法

（一）教职工考核的内容

从德、能、勤、绩四个方面对教师进行综合考核，校级干部由中心校考核，学校考核为什么等次，该校校长就确定为什么等次。

副校级以下干部及教职工由学校考核，具体考核指标及办法参照以下规定执行。

1、德（10分）：

主要考核教师教书育人、关爱学生、团结协作、遵纪守法等方面的内容，实行加减分考核制度：没有违反下列11条之规定的，视为师德合格教师，给基本分8分。被评为社区（教育局）级各类先进（含骨干教师、名教师、名班主任）的，在基本分上加0.2分，即8+0.2=8.2（分）；被评为县（市）级各类先进的，在基本分上加0.5分，即 8+0.5=8.5（分）；被评为地（市）级各类先进的，在基本分上加1分，即8+1=9（分）；被评为省级各类先进的，在基本分上加1.5分，即8+1.5=9.5（分）；被评为国家级各类先进的，在基本分上加2分，即8+2=10（分）。虽然未被评为各类先进，但工作认真，尽心尽职，成为学生的良师益友，受到学生、家长的好评，学校应根据情况在考核基本分上加分。

出现下列违反师德行为的，一次扣考核分2分，即8-2=6（分）；情节严重，造成恶劣影响的，视为师德不合格教师，考核为0分。

（1）体罚和变相体罚学生的；

（2）拒收学生或采取多种形式劝学生转学的；（3）组织学生订购教辅资料的；

（4）想办法收取费用为学生补课造成不良影响的；

（5）教职工之间、教师与家长之间发生矛盾不及时化解造成不良影响的；

(6)出现安全责任事故的；(7)不服从学校安排的；

（8）不作为，造成工作失误或不良影响的；（9）无正当理由上访或越级上访的；（10）上班期间做与工作无关的事的；

（11）工作不负责任，没有集体观念，我行我素，经上级核实，除扣考核分外，由教育总支上报教育局党委调离该校。

2、能（40分）：

主要考核教师工作量、教学常规、继续教育等方面，教师能达到基本工作量、认真备课、拟写教案、上好课、搞好辅导、认真批改作业、拟写工作总结、积极参加继续教育，考核为合格，给基本分35分。

教学业务方面突出，深受学生喜欢，在校内起到骨干、示范作用，在基本分上加分；各项工作没有很好完成，工作量达不到要求的，从基本分中扣分，具体的加分、扣分如下。

各方面工作突出，能力强，成为学校各方面工作的骨干，参加各类竞赛（主要指优质课竞赛、论文竞赛、教学设计大赛、辅导学生竞赛、学术带头人评选等）参考：获社区（教育局）级一等奖的在基本分上加1分，即35+1=36（分），二等奖的在基本分上加0.5分，即35+0.5=35.5（分），三等奖的在基本分上加0.3分，即35+0.3=35.3（分）；参加各类竞赛，获县（市）级一等奖的在基本分上加2分，即35+2=37（分），二等奖的在基本分上加1.5分，即35+1.5=36.5），三等奖的在基本分上加1分，即35+1=36（分）；参加各类竞赛，获地（市）一等奖的在基本分上加3分，即35+3=38（分），二等奖的在基本分上加2分，即35+2=37分），三等奖的在基本分上加1.5分，即35+1.5=36.5（分）；参加各类竞赛，获省级一等奖的在基本分上加4分，即35+4=39（分），二等奖的在基本分上加3分，即35+3=38（分），三等奖的在基本分上加2分，即35+2=37（分）；参加各类竞赛，获国家级一等奖的在基本分上加5分，即35+5=40（分），二等奖的在基本分上加4分，即35+4=39（分），三

等奖的在基本分上加3分，即35+3=38（分）【同一成果以最高奖项加分，不同类型累计加分，加满40分为止】。

各类竞赛指教育部门组织或认可的比赛。

3、勤（10分）：

（1）领导工作量核算：校长每周兼课2节，副职每周兼课6节，中层干部每周兼课8节；少先队大队辅导员折合工作量每周6节、工会主席折合工作量每周2节、教研组长折合工作量每周3节、实验仪器管理员折合工作量每周2节、图书管理员折合工作量每周3节、体育器材管理员、音乐器材管理员折合工作量每周1节，报账员折合工作量每周6节。当教师课时数无法平均时，年轻教师多承担课务。

（2）教师平均课时数=（学校总课时数+各岗位折算课时数-领导担任课时数）÷非领导教师数。达不到工作量，每少1节，扣考核分2分。

（3）脱产进行学历培训半年以上，外借到其他单位半年以上的不发放奖励性绩效工资。

（4）未聘、拒聘、待岗的、劳务输出的人员不再发放奖励性绩效工资。

（5）教职工因公受伤，在工伤医疗期间，享受奖励性绩效工资。（必须要有人事劳动部门认定的依据）

（6）女职工休产假的，产假期间不享受奖励性绩效工资。（7）因公出国1个月以内的人员奖励性绩效工资照发，1个月以上的不享受奖励性绩效工资。

（8）因私自费出国的，从出国之日起停发奖励性绩效工资。

（9）每学期病假1天扣0.1分，事假一天扣0.2；每学期病、事假累计15天以内的（含15天），按天数扣发奖励性绩效工资（必须自洽代课，不自洽代课，由学校安排代课的每节课30元加扣，住院者除外）；累计超过15天的（不含15天），停发一个月奖励性绩效工资，并按每天0.1分计算扣年终考核分，年内扣完10分为止。

（10）每月请临时假累计超过3次（含3次），每次超过一小时的，按半天事假处理；每月请临时假累计3次（不含3次），每次在一小时之内的不算假

（11）请假请他人代课的扣当事人多少钱就给代课人多少钱。（12）每月迟到累计3次，按1天扣发奖励性绩效工资，并按一天事假计算；每月累计早退2次，每次在1小时内，学校又无其它事情，扣发1天的奖励性绩效工资，并按一天事假计算；每次早退在1小时以上扣发一天奖励性绩效工资，并按一天事假计算；不请假未参加一次学习或者会议扣20元；未参加一次升国旗扣10元。

（13）旷工1天的扣发1天工资（含70%基础性绩效工资）并扣发当月奖励性工资；旷工3天的，扣发3个月奖励性绩效工资，4天的扣发半年奖励性绩效工资。霸王假1天扣200元。

（14）工作责任心不强，造成一定损失和不良影响的，视情节轻重扣发1至3个月奖励性绩效工资。

（15）违反学校规章制度，受通报批评的，停发1至3个月奖励性绩效工资。

（16）受行政警告处分的，停发3至6个月的奖励性绩效工资。

（17）受记过及以上处分的，停发半年至一年奖励性绩效工资； 学校受到通报批评的，直接责任人停发1至3个月奖励性绩效工资，学校其他领导酌情扣发三分之一的奖励性绩效工资。

（18）出现伤亡责任事故，直接责任人不作为的扣发直接责任人基础性和奖励性绩性工资半年到1年。

（19）拒不服从学校工作安排的，停发奖励性绩效工资。（20）被行政拘留的，扣发一年的全部绩效工资。

4、绩（40分）：

主要考核教师育人成效（德育效果）、教学质量，其中育人效果10分，教学质量30分。此项共合计40分

育人效果10分。主要考核班级管理、环境卫生、学生养成教育、尊老爱幼、爱祖国、爱家乡、爱学校等方面的情况及效果，科任教师主要考核配合班主任工作情况。主要以文明班级量化评分为主要依据。

（1）未统考科目：育人效果10分；教育教学质量25分，合计35分。

（2）统考科目：育人效果10分，教育教学质量27分，合计37分，加减分具体量化如下：

A、语数超本同级同类统考统评平均分1分加0.5分；语数除外，其它学科超本同级同类统考统评平均分1分加0.2分，各科累计加分不超过3分；低本同级同类统考统评平均分3分以内（含3分）不扣分，3分以上，每低1分扣0.1分，以此类推，以最差的一科计算，扣完3分为止。

B、在同级同类统考统评中语数获得第一名的奖励1000元；第二名奖励800元；第三名奖励500元；达到同级同类平均分的奖励150元；技能科在同级同类统考统评中获得第一名的奖励500元；第二名奖励300元；第三名奖励200元；达到同级同类平均分的奖励50元，各科累计计算。

C、新接班级（只针对语文、数学）除按本项第二款中的A条款计算外，另按上同级同类统考统评提高名次计算，每提高一个名次加0.5分计算，加分不超过3分。

一年级办事处统一监测学科教学质量的计算办法：本人在同级同类统考统评的成绩，语数超本同级同类统考统评平均分1分加0.5分，加分不超过3分；语数除外，其它学科超本同级同类统考统评平均分1分加0.2分不超过3分；低本同级同类统考统评平均分3分以内（含3分）不扣分，3分以上，每低1分扣0.1分计算，扣完3分为止。

（3）一般性考核

A、班主任请假应扣除当天的班主任津贴给负责当天班级管理工作的科任教师；

B、学校安排上研讨课，拒绝上此课的教师直接从奖励性绩效工资中扣除100元；听研讨课，无特殊理由拒绝参加评课的教师，直接从奖励性绩效工资中扣除30元；

C、无故不参加上级要求，学校教导处安排的教师各种学习、培训，直接从奖励性绩效工资中每次扣出100元。

（二）考核的程序、办法

1、成立考评小组：（组长：杨淑芳；副组长：涂敏、金燕、王虹；成员：蒋宣仁、周翔、黄金华、周上霞、文江南、熊艳、黄学玲、谭娟、周礼培、魏金龙、朱江屿）

学校成立以校长为组长，专职副支书和副校长为副组长，学校中层干部及教师代表为考核小组成员，考核小组负责根据考核细则进行考核，最后由领导小组汇总统计，并评出等次。

2、受考核人所负责的全面工作，所设项目全部参评。

3、每学年进行一次综合考核。

4、考核分为优秀、合格、基本合格、不合格，四个等级。这四个等级作为教师考核的等级评定，绩效工资不按等次发放，而是按分值发放。

教师综合考核由学校组织的考核小组负责，综合教师、学生、家长及社会评价进行综合评估，总分为100分。总分达到90分以上，从高分到低分确定优秀人员优秀；总分达到71—89分之间的为合格；总分达到60—70分之间的为基本合格；总分在60分以下及有下列行为之一者评为不合格：歧视侮辱学生，体罚或变相体罚学生，造成恶劣影响的；私自办班或进行有偿家教的；向学生推销、代购教辅资料和其他商品，向学生家长索要或变相索要财物的；旷课或请假超过国家规定的天数的；以非法方式表达诉求的；采取罢教等方式干扰正常教育教学秩序，损害学生利益的；出现重大安全责任事故的；有其他严重损坏教师形象和声誉行为的。被评为不称职的人数不设比例。

实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，在学校进行公示，公示期限为3-5天。有意见的要

及时核实，考核分值有误的，必须重新确定考核分值。考核分值偏低的，要将考核结果及时反馈本人，并告知可在规定的时限内提出复审、申诉，各责任部门必须严格执行规定，认真做好复核、申诉的答复工作。

通过考核，在学校内形成“教师水平不高，说不起话；工作业绩不优，抬不起头；师生评价不佳，挺不起腰”的氛围，倡导具备“三力”(教育能力、事业动力、人格魅力)，产生一种工作压力，并把这种压力转化为动力。提升义务教育教学管理水平。

学校教职工绩效工资分为基础性和奖励性两部分，基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，占绩效工资总量的70%，一般按月发放。奖励性绩效工作主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由学校确定分配方式和办法。

教师30%绩效工资=（全校按照等次所得30%绩效工资总额÷全校教师考核总分）×本人考核得分-被扣绩效工资

学校绩效工资分配总额=上级考核发放绩效工资总额+全校教师被扣绩效工资总额。

五、班主任考核

班主任绩效考核主要由学校考核小组评分，满分100分。主要考核班主任的班级管理、关爱学生度、学生教育、学生转化、学生评价、沟通家长、教学科研、日常管理、协调利用教育资源等方面，考核结果作为发放班主任津贴的依据。班主任津贴由学校结合考核等第，在总量不突破的情况下，考核设置ABC等第，班级考核分在95分以上的定为A等,85分以上定位B等，85分以下定为C等，其中AC等上下可浮动30%，并且按照学生数发放。教师担任班主任期间享受班主任津贴，离开岗位

后不再享受。

班主任绩效考核办法：

实行少先队、班主任月考核制。在平时工作中，按照班主任绩效考核细则对班主任进行检查考评，月底将检查汇总表交学校进行汇总，作为班主任月考核依据。

班级管理 做好班集体的建设工作。制订班级目标，健全完善班级管理制度，加强班级的日常管理，维护文化建设，使班级文化建设有成效、有特色。30分

教育活动 根据学校要求，配合学校中心工作，结合班级实际，积极组织开展班集体的社会实践活动、少先队活动和各种文体活动等。同时指导少先队组织开展丰富多彩的主题教育。组织好两课两操活动。30分

学生评价 了解和熟悉每一位学生的特点和潜能，善于把握每一位学生的思想、学习、身体、心理的发展状况，科学、客观、综合地看待和评价学生。关注每位学生的全面发展，不放弃每一个学生。对学困生和思想、行为有偏差的问题学生，采取有效措施，做好他们的工作。建立问题学生档案，注意跟踪与分析学困生发展状况。20分

资源利用 班主任要善于挖掘和协调各种教育资源，积极主动协调科任教师，听取科任教师意见。充分利用社区阵地，主动通过各种渠道，运用各种方法，依靠社会力量对学生进行有效的德育教育。努力使自己成为沟通学校、家庭、社会“三位一体”共同育人的纽带。20 分

六、其它

1、学校综合考核作为学校目标考核的重要依据，并与目标

考核相一致。

2、教师综合考核作为教师考核的重要依据、并与教师考核相一致。

3、教师综合考核结果作为评选优秀教师、先进教师、骨干教师、教育名师及教师评职晋级的重要依据。

【 如有异议在本周三周内向本办公室负责收集意见的教师提出（文江南、熊艳、黄学玲）】

7.施工项目部绩效考核方案 篇七

企业在进行绩效考核时, 对项目团队的考核, 往往强调因项目开发的周期较长、项目结果的不确定、项目投资回报的周期过长等因素的影响而难以进行, 或即便进行考核, 因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。同时, 项目团队的绩效考核要强调个人绩效与团队绩效并重。这是因为如果过分集中于个人绩效, 虽然可减少搭便车现象, 但会滋生个人主义, 影响团队成员间的相互配合;若是团队绩效权重过大, 导致成员个人业绩得不到充分的认可, 就容易使团队成员的工作效率和责任感降低。

1 KPI的定义及设计原则

KPI即关键业绩指标, 是衡量企业战略实施效果的关键指标, 为的是建立一种机制, 以便将企业战略转化为内部过程和活动, 使企业的核心竞争力不断增强, 并能持续地取得高效益;同时, 它还使考核体系不仅是激励约束手段, 更是战略实施的工具。

确定KPI有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体 (Specific) , 指绩效考核要切中特定的工作指标;M代表可度量 (Measurable) , 指绩效指标是数量化或者行为化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现 (Attainable) , 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标;R代表现实性 (Realistic) , 指绩效指标是可以证明和观察的;T代表有时限 (Time bound) , 注重完成绩效指标的特定期限。

2 基于KPI的团队绩效考核

运用KPI来进行项目团队绩效考核, 采取的流程是:先根据组织的战略和客户需求来确定团队绩效目标, 然后依据SMART原则确定团队绩效和个人绩效的考核指标, 并给团队绩效和个人绩效分配不同的权重。

2.1 团队关键业绩指标的确定

在企业的实际操作中, 可以使用客户关系图法来确定团队绩效考核指标。客户关系图是指描述团队的客户以及说明团队能为客户提供哪些产品和服务的清晰图示。它能够显示与该团队相关的内部及外部客户, 以及客户需要的、能从团队获得的产品和服务。此图能清晰地表明团队和客户间的价值创造关系。

2.2 个人绩效考核指标的界定

在确定了团队的考核维度之后, 对个人绩效考核维度的确定也是不可忽视的。在具体运用当中, 企业可选择“角色-业绩矩阵”来对团队成员个人绩效进行考核指标的界定。角色-业绩矩阵是确定团队成员为了团队目标的实现所必需做出的业绩的表格。它明确了团队成员为支持团队绩效而必须创造也即是所扮演的角色。在该矩阵中, 团队绩效列于横轴, 团队成员列于纵轴, 中间每个方格内是团队成员为了支持团队绩效而必须创造的个人业绩。

2.3 各项考核指标权重的分配

由于团队考核中, 要注意团队绩效与个人绩效权重的平衡, 从而使团队充分发挥团体优势, 能够恰当分配考核指标的权重将使团队受益匪浅。权重分配的方法可采取专家定权法、历史资料法、数据分析法等来确定权重。

首先决定团队业绩和个人业绩的分配比例;然后, 把所有团队和个人权重在各自业绩指标范围内进行分配。权重分配时, 应根据各项指标对企业的重要性而非所花费的时间来分配权重。完成分配后, 要确保反映团队对各项考核指标相对重要性的看法。

2.4 考核方式的选取

团队整体绩效考核分为团队的自我考评和客户考评两部分。个人绩效考核可采用360度考核法进行全方位的考核。

3 建立绩效考核反馈控制系统

绩效考核完成之后, 要及时地通过绩效反馈来使团队成员了解自己的工作表现以及对团队工作任务的贡献, 从而达到提高工作效率, 使团队目标与个人目标始终保持一致的目的, 还能为薪酬的发放提供依据。但在实际操作中, 很多企业陷入为考核而考核的误区, 缺乏考核过后与被考核者的沟通与反馈, 可能造成以下几种后果:

(1) 导致团队成员不清楚其工作方式是否正确, 迷失方向;

(2) 根据考核结果确定的奖惩措施不能令人信服;

(3) 团队中出现的问题得不到重视和解决。

绩效反馈要遵循下面几个原则:

3.1 建立和维护彼此的信任

绩效面谈是主管人员与团队成员双方的沟通过程, 沟通要想顺利的进行, 要想达到理解和公式的目的, 就必须要有一种彼此信任的氛围。

3.2 注重双向沟通

借助绩效面谈的机会要先感谢团队成员这一阶段的贡献, 引导下属说出工作中的问题, 让成员表达心声。

3.3 集中在绩效上, 而不是性格特征上

团队成员的性格特点不能作为绩效评分的依据。但是在沟通成员的主要优点和缺点时, 可以谈论与工作绩效有关的性格特征。

3.4 不仅谈论过去, 更要着眼于未来

在对人员绩效进行评估和回顾后, 还要帮助其找准路线, 认清下一阶段的目标。

3.5 反馈要指向可控制的行为

有实验表明, 人们对于自己可以控制的事情, 往往积极主动地去做;而对于无能为力的事情, 则漠不关心。

摘要：项目团队在各类企业得到广泛应用, 项目团队的绩效考核是项目人力资源管理的关键。如何有效地评价项目团队的绩效, 是企业进行绩效考核面临的一大难题。

关键词：项目团队,绩效考核,KPI,反馈

参考文献

[1]张春霞.KPI与团队绩效测评[J].上海商业, 2005, (4) .

[2]武欣.绩效管理实务手册 (第2版) [M].北京:机械工业出版社, 2005, (10) .

8.施工项目部绩效考核方案 篇八

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】B 【文章编号】2095-3089（2015）15-0022-01

高职教育是以能力为本的职业教育，近年来，各高职院校通过加强专业教学改革，不断创新人才培养模式和课程体系，强化学生的职业能力培养，取得明显成效。但美中不足的是，考评方式的改革远落后于其他方面的改革，使课程的考评功能在高职教育教学过程中没有得到充分、有效的发挥。因此，深入探讨基于工学结合教学改革方向的课程考评体系成为亟待解决的问题。

本文提出基于企业绩效考核机理重构项目化课程考评指标，引入企业标准，以业绩与行为并重考评；设计进步因子，突出人性化管理，从而完善学生参与全教学过程和各个环节学习效果的考核与评价，激发学生自觉培养和提高理论联系实际的能力和实际操作能力，促进学生学习潜能和创新意识，为专业课程的形成性过程考评改革提供新思路、新方法。

一、高职项目化教学考核现状分析

1.国内高职院校课程考评存在的问题

（1）考试导向错误，无法体现实用性。

（2）对学生的考核评价标准单一、评定主体单一。

（3）重视总结性评价，忽视形成性评价。

（4）未引入企业标准，工学结合深入不够。

（5）学校评价与社会评价未能很好衔接。

（6）考试缺乏试后管理，对教学的指导作用不明显。

（7）考评中未考虑进步因素，忽视学生心理对学业的作用。

2.国外职业教育考评模式分析

（1）英国：BTEC教学理念打破了传统的应试教育模式，其评估目的主要是考核学生解决实际问题的能力，即通过课业如案例研究、作业及以实际工作为基础项目的完成过程全面评估学生学习到的专业能力，并测量通用能力的发展水平。

（2）美国：强调过程评价的考核模式，在教学过程中的每个阶段都安排不同的考核方式，以多样化形式充分挖掘学生的学习潜能和创新能力。采用的评价方式包括口试、答辩会、情景模拟、实习日记、幻灯片展示、网上论坛和实际操作等，注重学生的实践能力的提高，克服了理论与实际的脱节，有利于创新型人才的培养。

（3）澳大利亚：考核的重点是强调学生应该能做什么，而不是应该知道什么。建议教师采用12种标准测试方法中的某几种作为对课程的考核手段：观察、口试、现场操作、第三者评价、证明书、面谈、自评、提交案例分析报告、工件制作、书面答卷、录像、其他等。

（4）德国：实行“教考分离”的考试考核方式，其《职业教育法》中对各种职业培训都规定了严格的评估评价标准、考试考核标准以及实施这些标准的严格程序。

（5）新加坡：实施“教学工厂”的职业教育模式，以项目为载体，开展教学和技能训练活动，注重培养学生多方面的能力，每个教学模块结束后，教师和培训师从工作质量、工作速度、专业知识、培训态度、文明生产、社会行为、培训内容记录八个方面参照考核标准对每位学生进行考核。

二、企业绩效考核机理

企业绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

通过对大中型企业进行调研，发现企业的绩效考核重点在于管理，以考促管，因此在考评指标中强调职位责任、個人业绩、团队业绩等因素对企业的贡献。

三、重构项目考核评价表

结合高职项目化教学特点和企业绩效机理，本文重构了项目考核评价指标，重点考核项目业绩（占80%），兼顾项目完成者的行为考核（20%），并考虑学生进步因素，将其纳入评价指标。具体内涵界定如下：

业绩考核包括：①项目整体业绩（20%），旨在突出个人业绩与团队业绩的关系；②个人职责业绩（60%），分别从项目完成的质量、效率和安全规范三方面进行考核，不同的课程项目可根据教学要求细化其内涵指标；③沟通（20%），是指组长与组员进行项目实施情况与发展的沟通，帮助组员不断进步。

行为考核包括：①正直诚信（25%），指遵守相关制度规范，坚持原则，不为个人利益牺牲组织或他人利益，通过正确渠道和流程，客观、准确、真实表达自己观点，不散播流言，歪曲事实；②尽责进取（25%），指对工作负责，有强烈的主人翁意识，追求高质量的工作产出，精益求精，本职工作完成后，愿意主动承担更多工作任务；③团队协作（25%），指承担建设性的团队合作任务，主动出谋划策，能够正面影响团队，形成积极向上的团队士气和氛围，帮助提高团队整体绩效；④敏捷创新（25%），指对事态变化的判断具有前瞻性，勇于尝试，建立新方法、新思路并推动实施，提升工作效益。

进步因子：在考评指标中人性化设计进步因子，通过对比前后两次的项目成绩，给予权重系数，累加到下一次项目成绩，由此激发学生的学习自信心与积极性，充分体现学生在教学过程中的每一个进步，帮助学生迈入个人能力发展的正常轨道。

进步因子（设为A）设计如下：

进步因子A=本次项目成绩/上次项目成绩，B为进步系数

若A≥1.5，则B=0.1

若1.2≤A<1.5，则B=0.05

若1

若A≤1，则B=0

项目总成绩C=本次项目成绩？鄢（1+进步系数B），其中Cmax=100。

上述设计中，进步因子A主要按照“进步突出（A≥1.5）、进步明显（1.2≤A<1.5）、有进步（1

鉴于人性化管理，进步因子A根据项目实施情况，实施加法原则，即有进步的（A>1），总成绩有所增加；无进步或退步的（A≤1），总成绩不会减少，等于项目成绩。

四、结语

9.项目部绩效考核及工资发放办法 篇九

编制日期：

项目部绩效考核及工资发放办法

一、总则：项目部是建筑企业生存最基础的组织，也是经济效益直接创造者。项目部管理的好坏，直接影响到企业的形象和发展。为管理好项目部，激发项目部成员的积极性，更好的发挥项目部团队作用，特制定本考核管理办法。

二、目的：为全面贯彻项目部“严谨、规范、统一、高效”的管理要求，夯实项目部管理基础工作，促进管理工作规范化、标准化、程序化,建立一个快速、高效的反应机制团队。进一步完善分配管理制度，强化员工的责任意识与成果意识，根据目前工作的需要，现决定采取绩效考核的办法，以指导、帮助、约束和激励全体员工，真正实现收入与产值、安全、质量挂钩，收入与平时工作业绩挂钩的目的。项目部将根据对员工的绩效考核结果，除基本工资外，其他的岗位、效益、特种等工资、补贴捆绑在一起实施浮动。

三、考核内容：工程施工进度、质量、安全以及本人平时的工作业绩。

四、考核办法：

1、由项目经理或项目书记组织，实行项目经理评分、部门正职负责人评分相结合的方式（各部门负责人由项目经理和项目书记直接考核；项目经理和项目书记的考核为项目部各员工的加权平均值），负责每月对员工进行绩效考核，一个月一次。根据考核结果，对员工当月绩效工资实施浮动，每月的考核工作应在次月1日前完毕。

3、实行百分制考核，基本分100分，由工作态度、工作能力、工作业绩、协作精神四部分组成。

4、考核成绩不合格的由项目经理或项目书记约谈，连续二次不合格的将劝退或基本工资降级、岗位调换使用，在项目部举行的专项竞赛中得冠的，将在当月考评中获得加分(5～10分)的机会(加分人员为得冠所属栋号相关人员)；在公司举行的竞赛获奖的，将在当月考评中获得加分(5～10分)的机会。发生重大安全事故的(如人员死亡)所属栋号施工员、安全员当月考评为不合格，相关岗位的最高只能得合格；发生重大质量事故的(如造成停工、损失超过2万元)所属栋号施工员、质量员当月考评为不合格，相关岗位的最高只能得合格。

五、工资发放方法：

实行计分考核制度，计发每月工资，每月满分100分；1分=1%；因违章、未按计划完成任务或工作不积极等不称职行为将被扣分；因表现较好，所负责的工程项目优质、安全、高速、低耗地完成全部施工任务，将给予加分的奖励。月底计算其应得分数。

每月实得工资额＝基薪+绩效薪酬X每月得分%+交通补贴+电话补贴。

员工考核分值参照标准

说明：

1、各部室正职考核评分乘以60%+项目领导加权评分乘以40%。

2、各部室人员考核由部门正职填写附件1，与项目经理共同填写附件2。

3、各部室正职由项目经理填写附件1。项目经理与项目书记考核按照附件3。

附件1

项目部员工 2012 年月考核评分表

考评人：

附件2

项目部一般员工 2012 年月考核评分汇总表

附件3

项目经理（书记）2012 年月考核评分表

项目部奖励制度

栋号责任人处绩效工资的400;

10.项目绩效考核管理制度 篇十

第一章总 则

第一条为深化项目管理，贯彻实施“每建必优、精细管理”管理方针，加强对项目部各员工的工作绩效考核，达到鼓励先进、鞭策后进，充分调动广大员工的工作积极性、主观能动性的目的，特制订本制度。

第二条绩效考核是指管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致的过程。绩效考核是赢得竞争优势的中心环节所在，是以目标为导向，管理者与员工在确定目标与任务要求以及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任共同体，共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的过程。

第三条绩效考核的原则：一是公证性与客观性；二是明确性与具体性；三是一致性和可靠性；四是民主性和透明性。绩效考核过程中必须坚持公平、公正、公开，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现员工的薪资、绩效工资、职位升降与考核结果紧密结合。

第四条绩效考核系统组成：绩效标准的界定、绩效的衡量（考核）与绩效信息的反馈。

第五条考核对象

（一）、项目部所有员工；

（二）、项目部所有的施工作业队；

（三）项目部认为需要纳入考核范围的单位与个人。

第六条适用范围：适用于对项目部所有作业队、员工的月度、季度、绩效考核工作。

第七条考核结果运用：

（一）、考核结果为员工绩效提升提供指导；

（二）、考核的结果与绩效工资直接挂钩；

（三）、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据；

（四）、作为联系其他人事管理制度的依据；

第二章绩效考核机构及职责

第五条项目部成立“绩效考核领导小组”(以下简称“领导小组”)，主管领导为领导小组组长，工程部经理、综合部经理为副组长，项目部各负责人为成员。

第六条领导小组下设绩效考核办公室，挂靠在综合办公室，具体负责绩效考核日常事务。

第七条 绩效考核机构的职责。

（一）领导小组

1、全面领导、推动项目的绩效考核工作，确保取得实效；

2、监督、检查绩效考核办公室的工作，及时提出改进的意见和建议；

3、负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；

4、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；

（二）绩效考核办公室

1、在领导小组的指导下，积极开展日常绩效考核的实施；

2、根据项目实际，持续改进、完善绩效考核；

3、建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；

（三）领导小组组长职责

1、全面负责领导小组的绩效考核工作；

2、督促、纠编、指导绩效考核办公室的工作；

3、负责项目经理的考核工作；

（四）领导小组副组长职责

1、在组长的带领下，负责分管区域的绩效考核工作；

2、督促、纠编、指导绩效考核办公室的工作；

3、负责开展分管区域人员绩效考核反馈的工作，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；

（五）小组成员职责

1、负责协助制订本部门绩效考核指标和本部门员工考核指标；

2、负责本部门考核工作的具体组织工作；

3、使用考核工具，结合工作计划和岗位的要求对部门人员进行考核；

4、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；

第三章绩效考核的实施

第八条准备工作

（一）各部门负责人每月24～25日将本部门的工作计划上交给综合办公室。工作计划应尽可能细化、量化，尽可能精确到天，同时具备前瞻性、完整性和可操作性。综合办公室将工作计划交工程部经理审核后，报主管领导审批；将各工区及各附属劳务分包作业队（以下简称作业队）的工作计划交工程部经理经理审核后，报主管领导审批；将综合办公室、财务部的工作计划交综合部经理审核后，报主管领导审批；工程部经理及各项目经理的工作计划由报主管领导审批。

（二）各部门应切实提高工作效率，不断采取有效措施对工作方法的适宜性、有效性、可操作性等方面加以总结和改进，确保计划按期保质保量地完成，并在检查前准备好相关资料备查。

第九条绩效考核的方式、内容及评价标准

（一）、考核方式：

1、绩效考核小组依据各科室编制的工作计划，每半月对考核对象进行2次考核（即每月15日、月末最后1天）。

2、绩效考核小组持《绩效考核检查表》按照工作计划的内容逐条检查是否落实到位，并认真、事实求是地做好记录。《绩效考核检查表》必须经被考核部门负责人签字确认，综合办公室将对检查结果在2日内汇总、统计完毕，并形成结果，交由工程部经理审批后及时通报。

3、如果对阶段性的工作的进度和质量在检查时无法合理界定，由分管领导根据时间进度和该项工作的总体计划要求，合理确定出目前该项工作的实际完成质量和进度，作为该项工作绩效考核的依据。

（二）、考核内容及分值

考核内容共分为五个方面，实行百分制，具体情况如下：

（一）、劳动纪律遵守情况（10分）

各部门所属的员工无迟到、早退、旷工等任何违纪现象为合格。员工在工程紧张时期1个月内请假达3人次的亦视为不合格。考核小组主要依据办公室提供的考勤表、签到表以及相关工作记录作为考核依据。

（二）、工作计划完成情况（75分）各部门按照每月的工作计划严格落实。对不能按时保质保量地完成工作任务视为不合格，除

扣减相应的绩效工资外，予以通报批评处分；对按时保质保量地完成工作任务的视为合格，足额发放剩余的绩效工资；对提前完成工作任务且使各项工作具有超前性的（超前性的理解为：对完成工作任务后又继续对所作的工作能够提供文字材料或实物证明），视为表现优良，除提高相应的绩效工资外，予以通报表扬。同时，项目部加强对各部门工作过程中的合规性进行评价考核，对工作方法得当，符合相关规定的予以酌情奖励；对工作方法不得当，给项目部造成损失的，或不符合相关规定的予以酌情处罚，情节特别严重的将予以纪律处分直至辞退处理。

（三）、与相关方的沟通与协调（5分）

各部门应与本项目上级领导和其他部门以及施工作业队进行有效的沟通和协调，具有良好的上、下级关系，部门内同事工作关系良好，能相互协调处理工作中的矛盾。与本项目之外的相关方（如业主、监理单位等）沟通应及时有效，确保各项工作的正常有序开展。

（四）、改善意识（5分）

各部门应能够创造性开展工作，在保证各项工作的较好运作的前提下，积极改进部门的工作方式方法，实现持续改进。

（五）、完成领导交办的其他任务（5分）

按照各级领导的工作安排，按时保质保量的完成各项工作任务。

第四章绩效结果的应用

第一条对工作计划的要求

对愈期未交工作计划或计划的编制质量严重不符合要求的，将给予负责人处以 元罚款，对不能按期上交计划的每迟交1天加罚元。对工作计划质量不符合要求的，勒令部门负责人在1天内整改到位，对不能按期整改的每迟交1天加罚元。第二条对劳动纪律的要求

严格遵守劳动纪律是保障工作顺利开展的基本要求，是员工应具备的基本素质，因此不作为奖励范围。对迟到、早退的直接责任人处以每次元的罚款。对出现打架斗殴等性质较恶劣的违纪行为项目部将视具体情况按照情节轻重予以重罚或辞退处理，情节特别严重的将移交公安部门处理。对旷工人员除扣除当天工资外，处以每天元的罚款。连续旷工达天的员工直接予以辞退处理。

第三条对工区和作业队的奖惩

对工区、作业队的的奖惩主要依据两大指标：形象进度加产值。对忽视工程质量片面追求工程进度，或注重工程质量不求进度都是项目管理所不允许的，都将列入被处罚范畴。

1、高效完成工作计划的奖励：完成工作计划的101％～110％，对工区及作业队予以元奖励；完成工作计划的111％～120％，对工区及作业队予以元奖励；完成工作计划的121％～130％，对工区及作业队予以元奖励；完成工作计划的131％～149％，对工区及作业队予以元奖励；完成工作计划的150％及以上，对工区及作业队予以元的奖励；

2、未完成工作计划的处罚：完成工作量的90％～99％，对工区及作业队处以元罚款；完成工作量的80％～89％，对作业队处以元罚款；完成工作量的70％～79％，对工区及作业队处以元罚款；完成工作量的60％～69％，对作业队处以元罚款；完成工作量的60％以下，对工区及作业队处以元罚款；

3、奖励与处罚均按照相关责任人的贡献、责任大小合理分配，由工区长提出分配方案，并报项目部审批后兑现；

第四条 项目部各管理部门的奖惩对项目部各管理部门的奖惩：对能按期优质高效地完成工作计划且工作取得显著成绩的予以

元奖励并在项目部范围内通报表扬，对项目贡献特别大的予以元的奖励并在项目部范围内通报表扬；对不能保质保量地按期完成工作计划的予以元的罚款，并通报批评；对能按期符合要求地完成工作任务的不奖不罚。在一个中，被项目部奖励元的达5次或被项目部奖励元的达3次及以上者，年终直接评定为“优秀”并予以重奖，同时报请公司予以精神、物资奖励。对 内部的奖惩由部门负责人提出方案，报分管领导、项目经理审批后予以兑现。第条对材料成本的奖惩：

在保证工程质量的同时，对节约材料成本的部分，项目部对作业队、各部门将予以节省材料成本金额的％的奖励。对材料造成浪费的将根据相关责任部门予以浪费材料成本金额的％的处罚。具体奖励分配方法及标准如下：工区、作业队与项目部的奖励，将依照合同提供的理论材料用量与材料科的实际材料用量进行对比，结合预算部门提供的相关数据，以此确定材料节约或浪费的主要依据。

第五条 对各部门与相关方沟通和协调的考核及奖惩

对各部门此方面的考核主要采取问卷调查、走访等形式进行，综合得分在80分及以上的科室视为表现优良，予以 元奖励；综合得分在60～79分（含60分）之间的科室视为表现合格，不奖不罚；综合得分在60分以下为不合格，予以元罚款，并勒令限期整改。对连续3次表现不合格的部门勒令做出深刻检查并通报批评，同时予以元罚款。对部门的奖惩由部门负责人提出方案，报分管领导、工程部经理审批后予以兑现。第六条 对改善意识的奖惩

对各部门的改善意识的考核主要采用继续受教育状况（占30分）、该部门的前3次的绩效考核成绩（占20分）以及工程部经理、主管领导的意见（占50分）三者相结合，对综合得分在80分及以上表现优良予以元奖励；对60～79分视为表现合格，不奖不惩；对60分以下视为表现不合格，处以 元罚款。对部门的奖惩由部门负责人提出方案，报分管领导、工程部经理审批后予以兑现。第七条考核指标和结果的修正

考核结束后还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。

第五章 绩效结果的反馈

第一条 考核结果反馈

被考核者有权了解自己的考核结果，应在考核结束后5日内，向被考核者通知考核结果，通知形式主要是采用面谈形式。绩效面谈是提高绩效的有效途径，工程部经理必须在考核结束后5日内安排与项目经理的面谈；项目经理必须在考核结束后5日内安排与各分管领域的部门（或工区）负责人面谈；各负责人（或工区长）在考核结束后5日内安排与各部门成员、作业队进行绩效面谈，分管领导酌情参加；对于表现最优秀员工与表现最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的7内将面谈记录原件交绩效考核办公室，部门留存复印件。绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。第四条 考核结果申诉

被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向上一级领导或绩效考核办公室提出申诉，各级主管或绩效考核办公室在接到申诉之日起5日内，对申诉者的申诉请求予以答复。如果被考核者仍不满意，可向绩效考核领导小组提出申诉（此级为本项目的终级申诉层级）。各级主管或绩效考核办公室对申诉的处理力求做到公平、公正、不偏袒、尊重客观事实，以促进工作的开展，达到绩效考核为目的。

第三条 考核结果归档

考核结束后考核结果作为保密资料，由综合部归入考核档案并负责保存。

第五章附则

第一条工程部经理的考核由公司执行，项目经理的绩效考核由工程部经理负责执行。第二条本制度自颁布之日起开始执行，由绩效考核小组负责制订、解释、修订并落实执行。

附表：

《绩效考核检查表》

被考核部门负责人签章：考核人签章：本次考核实得分：

《绩效面谈表》

考核人签章：考核人签章：

《工作计划表》

11.施工项目部绩效考核方案 篇十一

摘要：一个企业一个项目要可持续性发展，无外乎就是做好“人、财、物”的管理工作，其中“人”是居于管理之首，“人”有不同思想，有各种性格与欲望，因此人的管理工作难度也是最高。

水利水电施工属典型野外作业项目，有运行时间长、进度起伏相对不稳定、项目涉及范围广、人员流动性大、工作地点偏僻、员工生活相对枯燥等特点。再加上国家经济高速发展，水利水电员工回城市再就业冲动逐渐增大，如何做好人资管理，打破原有的激励机制，创新激励机制留住水利水电人才成了水利水电项目必须面临的课题。其中加强绩效考核，通过科學有效的绩效考核制度使员工获得认同感、归属感，从而更乐于在水利水电项目安心工作，成为了人资创新管理的最重要手段。水电七局在上世纪90年代初已在一些项目上推行新的绩效考核工作，现制度日臻完善，在这里，笔者引水电七局某水电施工项目为例，浅谈水利水电工程项目绩效考核在人力资源管理中的作用。

关键词：水利水电工程项目；绩效考核；人力资源管理；探讨分析

一、水利水电工程项目人力资源管理的特性和主要内容

水利水电因其工程量大、工程项目实施周期长、工程项目涉及范围广、工程项目管理周期长等特点，因此，在对其人力资源的管理方面同样存在着一定的不确定性。首先，水利水电工程项目具有一定的动态性，正是由于它具有一定的动态性，因此，在人力资源的管理上也包含一定的动态性；其次，水利水电工程项目管理具有一定的专业性，对水利水电的管理需要配备专业技术人才，因此，对人力资源的管理需要备足够的专业素养；最后，水利水电工程项目管理具有一定的针对性，项目在每一时期、每一阶段都有不同的目标与任务，因此，对水利水电工程项目人力资源管理需要根据项目的不同阶段具体任务配备相应的人才【1】。

水利水电项目工程项目人力资源管理的主要内容包括对水利水电工程项目的施工现场、施工队伍、施工部门、施工个人等进行管理。管理方式需要根据工程项目的具体内容、形式、条件进行调整。其中最重要的是项目班底的建设，水利水电项目班底的建设需要通过培养、改进以及提高班底成员个人以及整体的工作和工作能力，将项目班底培养为一个充满职业素养技能的集体。在这一过程中一定的制度以及奖励机制的建设也是非常重要的，通过这种硬性制度以及软性机制的鼓励，对于优秀施工班底的建设以及人力资源的管理很有帮助【2】。

二、水电七局某水电站施工项目部绩效考核管理现状

在进入主题前，我简单介绍一下水电七局某水电施工项目部（以下简称某项目部）绩效考核制度的一些情况。该项目部于2012年4月份为承建某巨型水电站左岸导流洞、左岸地下厂房系统而成立，承建静态合同份额约50亿人民币，为典型的水利水电项目。

一般情况下，施工企业员工的薪酬由岗位工资和绩效工资构成，绩效工资管理由项目部进行，岗位工资标准执行公司有关规定【3】。该项目部成立后着手进行的第一项工作就是加紧人资管理制度的建立，其中建立的最核心制度就是绩效考核制度，该项目部意图通过科学、有效、动态的绩效考核制度来达到奖优罚劣，促使员工更有价值的工作，保证项目部履约与经营目标的顺利完成。

项目部绩效考核首先要考虑是按照一定时期内项目已有人员所拥有的能够被项目所用并且对价值的创造能够起着一定贡献作用的教育、能力、技能、经验、健康状况等综合因素对人员进行岗位岗级划分，由于项目部高层管理人员、部门中层管理人员由公司总部任命，基础管理人员由公司总部调入，项目部绩效考核制度中的岗位岗级划分主要是针对中层和基础管理人员，项目部对每个岗位岗级设定不同基本工资系数，绩效工资系数，其它奖励系数。

其次，项目部在固定系数保证员工取得宏观收入的基础上，加强对绩效工资这块最大收入的微观调整，方式就是结合每个员工的工作实绩和其它综合表现形成月度、季度、年度考核表，考核表中列出各种考核指标进行评分，评分结果作为员工获得实际绩效工资的依据。

对于考核连续靠前的员工，项目部作为每年向公司总部评优的重点推荐人选和重点培养对象；对于考核连续落后的员工，项目部实行了提醒、警告、诫勉谈话、调整岗位等处理方式。

这种动静结合的绩效考核制度保证了该项目部的人力资源管理活力，消除了诸多管理弊端，当然该项目部在绩效考核制度创建中仍有诸多需要解决的问题，因此亟待进一步探索与实践。

科学及有效的绩效考核制度对于水利水电项目人力资源管理中到底有哪些作用？笔者通过考察该项目部的一些管理事例并结合相关资料，直接进行阐述与说明，概念性的东西笔者不再赘述。

三、合理的绩效考核在水利水电项目部人力资源管理中的作用

作用1、制定合理的绩效考核，推动人力资源战略发展

推进水利水电工程项目管理需要将绩效考核与人力资源管理进行系统性的结合。水利水电项目绩效考核与人力资源管理是一个相辅相成的关系，推动项目战略性绩效考核体系的发展需要按照企业人力资源管理发展战略，灵活的对管理组织进行定义、制定相应的员工考核体系，并提供多种可供参考的考核模式。

作用2、制定合理的绩效考核，合理组织人力资源规划

人力资源规划在水利水电项目中常常被忽视，一方面容易导致出现人手总是不够用，另一方面出现一些人整天无事可做的现象。形成人力资源浪费的现象在许多水利水电项目，可能是司空见惯的事情。因此，借助于对员工的绩效、技能的评定，制定合理的绩效考核制度，使得“合适的人在合适的位置上”，及时发现项目中的人力缺失情况，从而逐步的建立起多方位、多方法、多指标的全方位绩效考核体系【4】。

作用3、制定合理的绩效考核，激发创造人力资源价值

进行水利水电项目人力资源绩效评价主要目的在于建立项目激励机制，鉴定和诊断项目人员劳动成果和工作效率，激发项目人员的积极性和创造性，具有很强的行为导向性和预期性，不是简单的“秋后算账”，评价的结果将直接影响到员工的工作行为甚至行为的价值取向。通过定性、定量、目标、综合指标等考核方法灵活设定进而针对各个部门，将绩效、薪酬、人力资源、管理进行一个系统的划分与重组，鞭策后进，促进进步。

作用4、制定合理的绩效考核，开展平等竞争良好环境

在水利水电项目中，由于施工人员素质及施工环境等原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象，为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动及人与岗位的最佳匹配，因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。让项目施工的生产、经营、管理都实现最大化的提升。

作用5、制定合理的绩效考核，改革发展人力资源新局面

随着近几年水利水电企业改革的不断深入，水利水電企业在用人制度方面有了很大的改变，尤其是在一些人才派遣用公制度的实施，从根本上改变了水利水电企业的用工理念，因此，水利水电项目施工过程中对人力资源的考虑以及管理开始不再只是注重提高员工的积极性、凝聚力、工作能力等问题。而是希望在一种新型的绩效考核与人力资源管理相结合的新模式下提高企业的生产力，进而一点点的去提升水利企业的施工管理以及人员管理能力。

结束语

近年来，党和政府高度重视水利水电工作，加大了对水利水电项目的投资与建设，但在现实中，各水电企业又面临着乐于奉献水利水电这种野外作业项目的人才日渐减少的客观原因，这不断在考验着水利水电项目人力资源管理从业者的智慧，但笔者相信，在水利水电人力资源管理者的共同努力下，通过不断创新水利水电工程项目绩效考核制度，人力资源的管理将会迸发出更多地内涵与活力，但愿笔者能起到抛砖引玉的作用，吸引更多的智慧人才投入到水利水电项目的人力资源管理工作中，一起探索、一起实践。

参考文献：

[1]李军.电力设计院转型期人力资源体系研究[J].华北电力大学，2012.12（03）：123-124.

[2]车瑜.H水利水电建设公司人力资源管理研究[J].云南大学，2013.24（12）：34-35.

[3]刘细军.水电八局工程施工项目人力资源优化配置研究[J].国防科学技术大学，2013.18（12）：58-59.

[4]孙元文.水利施工企业项目管理关键问题探讨[J].山东大学，2013.03（24）：112-113.

作者简介：

12.施工项目部绩效考核方案 篇十二

一、项目团队绩效评估的模糊综合评判法步骤

第一步, 首先确定考核对象集X={X1, X2, X3, …, Xn}, 这里的考核对象集即为我们所要考核的不同的项目团队。

第二步, 确定被考核对象的因素集。在一个复杂的系统中, 使用模糊综合评判法时需要考虑的因素往往很多, 且不同的因素可能属于不同的层次上, 因为某一个单因素评判本身就是比它低一层次的多个因素的综合评判的结果, 最终考察对象的评判需要从低层向高层逐次进行, 这是一个多级综合评判的过程。在这里, 为了简化计算, 我们将考核对象的因素集划分为一级因素集和二级因素集:

一级因素集:F={F1, F2, F3, …, Fm}

二级因素集:Fk={F1k, F2k, F3k, …, Fmk}

这里的因素集为归纳总结后的影响项目团队绩效评价的各种因素, 如F1为工程项目指标, F11为质量指标, F21为成本指标, F31为进度指标, F41为履约指标等。

第三步, 确定考核对象评定集E={e1, e2, e3, …, en}, 在这里评定集设为五个等级 (优秀, 良好, 中等, 较差, 差) , 同时对应的评语集量化值为:V={90, 80, 70, 60, 50}。

第四步, 在二级因素内进行评定。对某一级因素Fk的二级因素设置权重Wk={wF1k, wF2k, wF3k, …, wFm k}, 0

wFik描述的是一级因素Fk下二级因素的权重情况。为了确保评定结果的科学性, 权数的确定可以用专家估测法。对因素集内各因素的评定是一种模糊映射, 描述的结果用对fi做出某种评定的可能性的大小来表示, 这种可能的程度称为隶属度, 记作rij。对于考核因素fi有一个相应的隶属度向量Ri={ri1, ri2, ri3, …, rin}, (i=1, 2, 3, …, n) 。于是, 考核因素Fik对应的隶属度向量Rik={rki1, rki2, rki3, …, rkin}, (i=1, 2, 3, …, n) , 则考核因素集内各因素相应的隶属度向量Rk可记为矩阵形式:

根据模糊集理论的综合评定概念, 若已知各因素相应隶属度向量Rk= (rkij) m×n, 以及因素集的权数分配向量Wk={wF1k, wF2k, wF3k, …, wFmk}, 则综合评定向量Sk= (s1k, s2k, s3k, …, smk) 可用模糊矩阵形式表示:Sk=WkRk。

第五步, 在一级因素内进行评定。在一级因素集内对各因素设置权重W={wF1, wF2, wF3, …, wFm}, 0

第六步, 最终判定。对考核对象的最终评判可以从最大隶属度原则出发, 取隶属度最大值作为被考评对象所获得的等级, 即当sk满足sk=0m

第七步, 重复上面第3~6步对考核对象集X={X1, X2, X3, …, Xn}中所有考核对象Xi进行评判。

二、模糊综合评判法在项目团队绩效评估中的应用

某公司内共有2个项目团队A和B, 项目A处于该公司品牌影响力较大的地区, 项目B是该公司为开辟新市场而实施的本地区第一个工程项目。设置考察对象的评判因素集分两个级, 其中一级因素集F={工程项目指标, 团队建设指标, 客户满意指标}, 并且每个一级评判因素下设3个二级评判因素。工程项目指标和团队建设指标的隶属度rkij是由评判小组打分后统计处理得到, 如某评判小组 (10人) 对项目团队A某一级因素下的3个二级因素中第一个因素打分结果为:3个优秀、3个良好、2个一般、1个较差、1个差, 则 客户满意指标可以通过问卷调查获得, 具体模糊矩阵形式和各因素权重见表1。 (表1)

对项目团队A进行模糊综合评定。首先, 由表1查得项目团队A的二级要素模糊矩阵分别为:

以及因素集权数分配向量W1、W2、W3分别为:W1={0.6, 0.3, 0.1}, W2={0.4, 0.4, 0.2}, W3={0.5, 0.3, 0.2}。

然后, 求得二级因素的综合评定向量Sk分别为:S1=W1R1= (0.41, 0.54, 0.04, 0.01, 0) , S2=W2R2= (0.22, 0.3, 0.4, 0.04, 0.04) , S3=W3R3= (0.5, 0.37, 0.13, 0, 0) 。

最后, 用二级因素的综合评定向量S1, S2, S3构造一级要素模糊矩阵为:

由表1得到一级要素集的权数分配向量为:W={0.5, 0.3, 0.2}, 则求得综合评定向量S的值为:S=WR=’0.371, 0.434, 0.166, 0.017, 0.012 (, 属于良好等级。进一步求得综合评定值μ为:μ=SV=81.35。至此, 对项目团队A的模糊综合评定结束。

同理, 求得项目团队B二级因素综合评定向量Sk分别为:S1=W1R1= (0.7, 0.22, 0.08, 0, 0) , S2=W2R2= (0.21, 0.41, 0.25, 0.13, 0) , S3=W3R3= (0, 0.24, 0.61, 0.13, 0.02)

求得的综合评定向量S为:S= (0.322, 0.266, 0.326, 0.078, 0.008) , 属于中等等级。进一步求得综合评定值μ为:μ=SV=78.16。至此, 对项目团队B的综合评定结束。

三、结论

在上面这个案例中对项目团队A、B的评定结果见表2。 (表2) 可以看出, 在对项目团队A、B评价过程中, 项目团队B的工程项目指标和团队建设指标的评价等级都比项目团队A高, 仅有客户满意指标比项目团队B差一个等级, 但是项目团队B肩负着公司开辟新市场的责任, 对它的评价体系中专家对其客户满意度指标授予的权重很大, 结果该项指标对它的综合评定结果影响很大, 使其综合评定等级反而比项目团队A差, 仅为中等级别。

以项目团队为考核对象对其进行整体考核, 不仅能够全面反映项目团队中存在的问题, 确保项目建设能够高效、有序地进行, 而且能够加强项目团队成员之间的团队合作精神, 促进项目成员的共同进步, 这有利于企业的可持续发展。本文利用模糊数学中的模糊综合评判法建立了一种全面、合理、有效的对项目团队的整体绩效进行综合评判的方法, 克服了传统项目人力资源管理绩效考核中孤立、片面地对项目参与人员进行单独考核所存在的弊端。

需要说明, 本文所举案例中所设的项目背景、因素集、考核集都很简单, 旨在简明扼要地说明如何以项目团队为考核对象进行综合绩效考核, 在实际考核中, 应充分考虑各种条件对项目团队进行综合考评。

参考文献

[1]李安贵, 张志宏, 段凤英.模糊数学及其应用[M].北京:冶金工业出版社出版, 1994.

[2]荩垆.实用模糊数学[M].北京:科学技术文献出版社, 1989.

[3]张敏.基于模块化思想的战略销售团队绩效评价体系设计[J].现代管理科学, 2008.8.

[4]周大鹏, 陈颖.基于团队的人力资源绩效考核与管理[J].经济问题, 2005.2.

[5]丁荣贵.项目团队的绩效评价机制研究[J].管理工程学报, 2002.

[6]刘希宋, 张德明.模糊数学在人力资源管理绩效评价中的应用研究[J].商业研究, 2003.

13.项目经理职责及绩效考核标准 篇十三

受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。

项目经理责任

项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。（团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。

项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。

启动阶段

项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。

规划阶段

组建项目管理团队；

收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构；

定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划；

估算成本、指定初步预算；

规划质量；

制定人力资源计划；

规划沟通；

规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对；

规划采购；

上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议

执行阶段

指导与管理项目执行；

组建、建设、管理项目开发执行团队；

根据项目需求和进度计划定义具体的技术开发计划；

发布项目信息、管理干系人期望；

实施质量保证；

实施采购；

根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划

监控阶段

监控项目工作，实施项目整体变更控制；

核实范围、控制范围；

控制进度；

控制成本；

实施质量控制；

报告绩效；

监控风险；

管理采购；

根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划

收尾阶段

结束收尾项目，文档汇总，经验总结；

采购收尾；

解散项目团队

项目管理输出成果

项目管理计划（项目管理计划从管理角度出发，区别于我们经常提到的项目开发计划）

管理子计划（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

需求管理计划

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

人力资源计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

项目基准（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

进度基准

成本绩效

范围基准

文档成果（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

项目章程；

干系人登记册；

需求文件、需求跟踪矩阵；

资源日历、资源分解结构；

项目范围说明书；

工作分解结构词典；

进度计划，项目网络进度图；

质量测量指标；

风险管理计划；

风险登记册；

合同、协议；

变更请求，变更记录；

工作绩效信息，绩效报告；

质量核对表；

……………………

项目绩效考评

项目经理工作分别针对三种情况进行考评

1、流程性工作（占比30%）

按照项目经理职责和项目特点，在相应阶段输出相应的管理成果，文档。

2、监控性工作（占比30%）

对项目的范围、进度、质量、绩效、项目团队的长期实时的管理、监测工作，确保项目按计划正常运行。

项目进行中对项目绩效进行监控，定期并发布相关报告(5或10个工作日)，监控项目干系人的需求情况，针对变更请求全部进行整体变更分析、审批。

3、成果导向（占比40%）

输出相应的可交付成果给予绩效考评，具体到项目中按照各阶段的输出成果，里程碑计划和最终交付的产品作为成果绩效考评的参照物。

项目经理绩效

100%

流程

30%

流程、规划、文档

监控

30%

规划执行，项目管理，项目基准绩效考核

成果

40%

里程碑

阶段成果

最终成果

14.施工项目部绩效考核方案 篇十四

局属各单位党委（总支、支部）：

现将《局属单位2011绩效考核工作方案》印发你们，请认真做好各项准备工作。

中共郑州市城市管理局委员会

二○一一年十二月二十日

局属单位2011绩效考核工作方案

根据《郑州市城市管理局局属单位绩效考核工作方案（2011年）》，为切实做好局属单位2011年绩效考核工作，制定本方案。

一、指导思想

以科学发展观和正确政绩观为指导，按照考真、考准、考实的要求，全面、系统、客观地考察各单位2011目标、业绩、过错等方面的情况，总结经验，查找不足，激励局属单位履职尽责、争创业绩，全面提升城市管理水平。

二、考核内容和计分标准

此次绩效考核的内容，分为目标、业绩、过错三个方面。目标包括：（1）单位责任目标；（2）市委市政府为民办理“十大实事”中由我局承担的工作任务；（3）创建全国文明城市、畅通郑州等相关城市管理工作；（4）郑州市城市管理整治提升工作开展情况；（5）重点工程建设项目进展情况等。业绩是指对照业绩的标准，本单位取得的工作成绩；过错是指对照过错的标准，本单位发生的工作失误和不良后果。

绩效考核采取量化考核、分项计分、综合评定的办法确定考核结果。

（1）目标考核采用百分制（行政业务工作目标占目标

总分的40%、党务责任目标占总分的20%、党风廉政建设责任目标占总分的10%、平安建设责任目标占总分的10%、局领导综合评价占总分的20%）。以各单位承担的目标单项分值为基础，考核时未完成任务部分扣除相应分数，超额完成任务部分加上相应分数。加分比例不超过本项基础分的20%。任务未完成的项目按比例扣分，直至此项基础分扣完。如因客观原因无法完成目标必须事先写出专题报告，报局绩效考核领导小组同意后不予扣分，否则按未完成计分。行政业务工作考评计分方法采取平时月检查占10%；年中考评占30%；年底考核占60%。计算得分按四舍五入保留两位小数。

分数计算公式：

以绝对值下达的目标，该项得分=基础分实际完成数/目标数；

以百分制下达的目标，该项得分=基础分[1+(实际完成数–目标数)]；

以百分制下达的控制目标，该项得分=基础分[1+(目标数–实际完成数)]。

（2）业绩加分。单位获局委级奖励的加0.2分/项；市（厅）级奖励的加0.5分/项；省（部）级奖励的加1分/项；国家级奖励的加2分/项；单位圆满完成市、局下达的重大临时性指令性任务，经局绩效考核领导小组认定后，在年终考

核时给予适当加分。

（3）过错扣分。每出现一项过错扣1分。扣分以领导批示、上级通报、媒体曝光或群众举报等事实材料为依据。

（4）综合评定。各单位最终得分，为目标得分、业绩加分、过错扣分的总和。

三、考核方法和步骤

2011年局属单位绩效考核工作分单位自查、组织认定、实地考核和评定等次四个阶段进行。

（一）单位自查阶段(2011年12月20日至2012年12月28日)各单位按照规定的考核内容，对照责任目标、业绩和过错的标准进行自我检查，形成绩效考核自查报告。

自查报告的撰写要结构简洁、语言精练，主要包括以下部分：

1、工作目标及完成情况；

2、内所创造的业绩情况；

3、内发生过错情况，并说明过错事实、原因及整改情况；

4、对改进和完善绩局属单位绩效考核的意见建议。

（二）组织认定阶段（2011年12月28日—31日）局绩效考核办公室组织并会同各绩效核查认定处（室），按照绩效核查认定标准，对各单位绩效考核自查报告进行审核认定。主要审核是否按照局下达的目标执行，申请的业绩是否符合规定的标准，发生的过错是否如实反映等情况。核查认定意见与单位自查报告意见不符的，由局绩效考

核办交考核组进行实地调查核实。

（三）实地考核阶段（2012年1月上旬）

局派出考核组进行实地考核，同时进行领导班子和领导干部考核工作。

1、听取汇报。单位一把手汇报目标完成情况。

2、述职述廉。单位一把手代表班子和个人分别进行大会述职述廉,领导班子成员个人书面述职述廉报告经一把手签字后交考核组。

3、民主测评。对领导班子和领导干部进行民主测评。

3、查阅资料。考核小组查阅有关工作资料。

4、实地查看。必要时考核小组到工作一线调查了解。实地考核结束后，考核组应对每个被考核单位形成书面实地考核情况报告，客观公正地评价其目标完成情况，依照目标考核计分标准进行打分评价。

实地考核的具体安排和时间另行通知。

（四）评定等次阶段（2012年1月中旬）

局绩效考核办公室对各单位自查情况、各绩效核查认定处（室）核查认定情况、各考核组实地考核情况进行审核汇总。依据所得总分，参照各单位2011目标完成情况，局党委研究确定各单位2011绩效考核等次。

党风廉政建设、信访稳定、安全生产、计划生育、环境保护五项工作发生重大问题的单位实行“一票否决”。

四、组织领导

成立局绩效考核工作领导小组。

组

长：葛震远 副组长：刘光访 闫卫平

局领导班子其他成员为领导小组成员。领导小组下设办公室，办公室设在局编制人事处、督查办公室，闫卫平兼任办公室主任，机关有关处（室）负责人为办公室成员。

五、要求

（一）高度重视，明确任务。各单位党政主要负责同志要高度重视，理清思路，分解任务，亲自部署，把绩效考核作为当前的一项重要工作，认真做好迎检准备工作。

（二）全面总结，力求真实。各单位要全面总结本单位各项工作完成情况，认真做好自查和申报工作，对完成的工作既不夸大成绩，也不隐瞒问题，更不能虚报、谎报业绩，漏报、瞒报过错。

（三）严格程序，认真核查。各核查认定处（室）对各单位申报的业绩、过错，在以事实为依据的前提下，准确把握认定标准，杜绝打“人情分”、“面子分”，做到公平公正，客观准确。

（四）严肃纪律，严防作假。各单位和核查认定处（室）要严格遵守绩效考核工作纪律，坚决杜绝弄虚作假现象发生，确保绩效考核科学公平和客观。在绩效考核中凡有弄虚作假行为的，一经发现，即取消单位、处（室）本评先资格。

各单位自查报告（书面稿连同电子文档）请于2011年12月28日前报局机关有关处（室），其中2011目标自

查情况材料报送局督查办公室(邮箱:zhdbc@126.com)，取得的业绩和过错情况材料报送局编制人事处(邮箱:cgjjxb@163.com)。

15.施工项目部绩效考核方案 篇十五

一、对知识型员工进行绩效考核的必要性

彼得·德鲁克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出了“知识员工”的概念。他认为知识型员工是“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”, “他们生产的不是物质产品, 而是知识和思想”, 即知识员工主要从事的是思维活动。

对知识员工进行科学合理的绩效考核, 有利于管理好高素质员工队伍, 充分激发出他们的潜在能力, 并以此形成企业的核心竞争力, 进而促进企业经营目标的实现。

1. 绩效考核是知识员工自身进步的需要。

首先, 绩效考核可以为员工自身职业规划提供依据。人在一般情况下, 总是容易过高估计自己, 这是人性基本定律。通过科学合理的绩效考核, 可以让员工对自己有一个客观的综合评价, 重新审视自身的优势和劣势, 从而有针对性的对自己的职业规划做出调整, 并通过培训对自身的不足加以克服。其次, 绩效考核可以对员工起到激励作用。与传统员工相比, 知识员工更希望通过自己的工作成果而得到社会尊重, 希望自身价值得以实现。通过公平的绩效考核, 可以满足知识员工在公平的环境中良性竞争的需要, 可以找出员工工作过程中的出色之处, 让员工从中获得极大的成就感和满足感, 体验到工作的乐趣。同时, 还可以使知识员工为自己建立新的工作目标, 并增强为实现这一目标而努力工作的自觉性和积极性。

2. 绩效考核是企业组织发展的需要。

首先, 绩效考核为企业组织正确用人提供依据。知识员工是否适应企业组织的环境, 是否具备本企业组织对员工素质和能力的要求, 以及能否在本企业组织中发挥优势、达成良好的绩效, 需要在员工的实际工作中进行绩效考核。通过考核, 对知识型员工的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行综合评价, 并在此基础上对知识型员工的能力和专长进行推断, 如果发现一些员工的素质和能力的确能够胜任更有挑战性的职位或职务, 则可以根据组织的需要予以晋升;发现另外一些员工的素质和能力与其现任的职位或职务不符, 则应降低其职位、职务;发现还有一些员工用非所长, 或者其素质和能力已发生了跨职系的变化, 则可适时地进行横向调动, 以优化人力资源的配置。通过对知识型员工绩效考核这一“知人”程序, 达到“善任”企业组织优秀人力资源的目的, 从而实现企业组织有序、高效运转。其次, 绩效考核的结果是对知识员工进行奖惩的依据。根据科学的、严格的绩效考核的结果对知识员工进行奖惩, 能使知识员工普遍感到公平与信服。从奖与惩两个不同的方向对知识员工做出肯定或者鞭策, 可以起到让受奖者更加努力工作, 让受罚者认真思考并积极改正的效果, 从而有利于知识员工个人能力得到体现, 不足得到纠正, 有利于企业组织共同目标得到顺利实现。从这个角度说, 对知识员工进行科学、严格、合理、公平的绩效考核, 为企业组织对知识员工做出合理的奖惩决定提供依据。第三, 绩效考核是确定知识员工薪酬的依据。薪酬因素对我国知识型员工的重要性仍然非常显著, 虽然我国已经进入了混合经济时代, 但我国总体发展与西方发达国家还有较大差距, 以绩效为基础的加薪、奖励刺激在调动员工工作积极性上仍起着决定性的作用。企业组织的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则, 而通过科学合理的绩效考核来准确地衡量知识员工劳动付出的数量和劳动成果的质量是实行合理分配的前提。只有紧密工作绩效与知识型员工薪酬之间的关联性, 才能使知识型员工感到公平, 从而激励其为实现企业目标而努力工作。从这个角度说, 对知识员工进行科学的绩效考核, 可以为确定知识员工薪酬提供直接依据。第四, 绩效考核为有针对性的员工培训提供依据。知识员工有开阔的视野, 强烈的求知欲, 较强的学习能力, 以及主动学习、更新知识的动力, 对知识员工培训应该区别于对传统员工的培训, 必须注意培训的内容与方式、方法上的针对性。而要保证对知识员工培训的针对性, 首先要对企业组织知识员工进行合理的客观的绩效考核, 通过考核准确地掌握各类知识员工现有的素质与能力水平、知识与技能结构、优势与劣势, 以及企业组织和工作需要但知识员工本人却比较缺乏的知识、技能和态度等信息, 从而制定有针对性的培训计划。另一方面, 要根据知识员工绩效考核的结果, 检验培训效果和适时修订员工培训计划。第五, 绩效考核是实现组织远景规划和战略目标的手段。绩效考核的一个重要特征就是沟通反馈性, 企业管理人员将绩效考核结果反馈给知识员工, 并根据企业组织的战略目标和知识员工自身的优势和劣势对员工提出工作要求和发展期望, 同时认真听取被考核知识员工的申诉及其对实现企业组织战略目标的看法和建议, 从而实现管理者与员工的有效沟通。通过持续不断的沟通, 管理者可以与知识员工共同制定企业组织的远景规划和战略目标, 或者对已有的远景规划和战略目标做出调整, 以此, 可以凝聚管理者和企业知识员工的力量, 共同为实现企业组织的战略目标而努力。

二、对知识员工进行绩效考核的可行性

知识员工本身与知识员工工作的特殊性, 给企业组织传统的绩效考核模式带来挑战, 为了有效发挥出对知识员工进行绩效考核的作用, 必须结合知识员工的特殊性, 对传统的绩效考核模式做出调整和创新, 包括构建新的绩效考核原则体系, 设计新的绩效考核方案等。

1. 构建新的绩效考核原则体系, 以保证对知识员工的绩效考核效果。

对知识员工进行绩效考核, 所要构建的新的绩效考核原则体系, 并不是对传统绩效考核原则的摒弃, 而是在坚持传统基本原则, 如公平性原则、公开性原则、系统性原则等的基础上, 重点强调以下原则: (1) 团队考核与个人考核相结合。如前所述, 知识经济社会中团队合作尤其重要, 知识员工在工作中也会自觉或不自觉的组成各种团队, 因此, 与传统绩效考核不同的是, 对知识员工的绩效考核, 需要特别注意对知识员工的团体行为、团队凝聚力及团队的考核。对知识员工团队的绩效考核, 有利于提高员工的团队合作精神, 鼓励知识员工在团队中相互协作, 为实现企业组织共同目标而努力。加强对知识员工团队考核的同时, 也不能忽视对知识员工个人的考核, 而是要做到将团队考核与个人考核相结合, 在加强团队凝聚力的同时, 要充分调动知识员工个人的工作积极性。 (2) 过程考核与结果考核相结合。知识员工的工作过程和工作结果难以监控和衡量, 导致对其绩效考核难度较大, 但是我们仍然可以选择合适的绩效考核方法对知识员工做出科学合理的考核。与对知识员工工作成果的绩效考核比较而言, 对其工作过程的绩效考核更加困难, 出于无较好绩效考核方案或者绩效考核成本较高的考虑, 不少企业在对知识员工进行绩效考核的过程中, 只考核知识员工的工作结果。这种绩效考核方式一方面不利于全面考核知识员工的工作, 另一方面会使企业组织知识员工难以对自己的工作过程有一个正确的评价, 从而不利于其工作的改进。因此, 为了达到较好的绩效考核效果, 必须将过程考核与结果考核通过合适的方式结合起来。 (3) 定性考核与定量考核相结合。知识员工工作具有复杂性的特点, 不少工作项目、工作过程、工作成果无法进行定量考核, 因此, 在对知识员工的绩效考核过程中要坚持定性考核与定量考核相结合的原则。定量考核比较客观、公正, 也容易得到管理者和被考核员工的认可, 但知识员工的工作存在难以量化的部分, 对知识员工这部分没法直接量化的工作的绩效考核则要采取定性考核的方式, 即通过描述性的绩效考核指标进行考核, 同时进行定性考核必须注意的是要通过某种方式或者途径对这些描述进行验证, 以保证描述的准确性, 进而保证对知识员工进行绩效考核的准确性。 (4) 外部考核与自我考核相结合。对知识员工外部绩效考核, 必须改变以往由上级进行单一考核的方式, 而改为由利益相关者进行多角度、全方位的综合评价, 此处的利益相关者主要包括知识员工的直接上级、同级、直接下属、员工工作的主要接口部门、员工的服务客户等。通过扩大考核人员的数量, 及增加考核角度的方式来增大获取准确信息的可能性, 从而最大程度上保证外部考核的准确性。由于知识员工的自主性和参与管理的欲望较强, 因此, 除了加强对知识员工的外部考核外, 要注重知识员工的自我考核, 将知识员工的自我考核按一定比重计入最终考核结果。将外部考核与自我考核相结合, 一方面可以增加考核的准确性, 另一方面也可以提高员工对考核的满意度。

2. 设计新的绩效考核方案, 以保证对知识员工绩效考核的可行性。