创新是消防部队发展的源动力

创新是消防部队发展的源动力（共4篇）（共4篇）

1.创新是消防部队发展的源动力 篇一

11月16日 来源: 中国现代企业报作者：刘永信；卞文志

创新专家彼得・杜拉克在论述企业文化的作用时曾经指出：“没有一个伟大的企业能够依赖人才，能依靠的只有企业文化，”他在进一步的阐述中说，企业文化竞争的本质和最高层次是文化的竞争。一个成功的企业必须要有强有力的文化作支撑，没有文化意识的企业，就如同丢失了灵魂的人和丧失了精神的民族。

在山东临沂，有一家致力于打造民族品牌西服的企业，这家企业经过十年的励精图治创出的“国人”西服品牌，可谓饱含了其丰厚了企业文化底蕴，而他们的经营理念就是“用丰厚的企业文化去创造一个地地道道的民族品牌”。国人西服有限公司董事长周忠田在论述企业文化与发展的关系时曾这样说过：“企业文化是在企业创建和发展中积累、创造的物质文明和精神文明的总和，是企业常年形成的一种经营思想、经营理念、管理哲学、企业特色、价值观、行为准则、处事原则和文化氛围，也就是创始人在长年企业生产经营中形成的企业‘个性’。企业文化是企业的灵魂，是企业发展的源动力。” 正是基于这种用企业文化塑造品牌、发展企业的经营理念，“国人西服”经过十年的市场运作，终于由原来的资产不到30万元的小型服装企业，发展到今天拥有员工2000多人、资产3亿元、年生产能力达80多万套西服的大型企业。

“国人西服”成功的例子告诉我们，他们的企业管理特色和个性就是充分发挥和运用了企业文化的独特魅力，既使文化成为企业健康成长的灵魂，又使文化成为推动企业永续发展的动力之源。

近年来，有些企业在实施企业文化建设过程中，认为企业文化就是企业形象设计，“CIS”战略、办厂报厂刊、为职工提供一个文化娱乐场所等，但这些仅仅是企业文化建设中的若干方面，它还有许多深层次的东西，这其中就关系到企业领导者经营理念的定位、与员工之间情感的缔结、如何让企业文化在员工的思想中得到升华、怎样使企业文化融入到产品品牌中去，等等，

而国人西服公司的企业文化内涵就是让员工生活更好、让顾客感觉更好、让社会文明更好”。在这样的企业使命和责任心指导下，该公司运用企业文化精心打造民族品牌“国人”西服，积极塑造员工良好的品牌形象，在二者相互融合和互动中成功地创造出“外树形象、内强素质”的企业文化系统。

世人皆知，企业成功的根本是科学的发展战略，而发展战略的本质却是企业文化，因为惟有丰厚的企业文化，才是维持生产力增长的终极动力，是没有极限的动力源泉。海尔首席执行官张瑞敏说，他在企业中扮演的是“设计师”和“牧师”的角色，不断地布道，使员工接受企业文化，同时把自身的价值和企业的目标实现结合起来。海尔的企业文化中心是成立较早和最重要的部门之一，这里聚集了海尔的优秀人才，各个部门的主要负责人是海尔企业文化中心的兼职讲师。海尔对企业文化的高度重视，使之成为做大做强企业的动力之源，并成为他们参与全球竞争、决战市场的决定因素。

显而易见，企业文化不仅仅是企业的“个性”和“灵魂”，而且还是推进企业走向成功的动力之源。无论是“国人西服”的由小变大、由弱到强，还是海尔由一家街道企业发展成为世界知名企业，其发展过程中无不渗透着企业文化这种丰厚的“内功”或“内在因素”，而这恰恰是企业经营者必备的管理理念。缺少这种理念，就难以打造出充满活力的和谐企业，企业就不可能在竞争中得以健康持久地发展。

2.创新是消防部队发展的源动力 篇二

从当年的青岛地铁筹划, 到2010年青岛地铁一期工程3号线全面开工建设, 再到2015年青岛地铁3号线北段开通试运营, 青岛市民坐上了“开往幸福的地铁”。硬件跟上了, 那么软件呢?事实上, 青岛地铁在建设初期就将文化建设作为企业发展的推进器和源动力, 通过凝聚、激励、约束、导向、辐射等功能, 进一步加强企业文化建设, 提升企业的竞争力, 提高企业管理水平, 努力培养一支高素质的员工队伍, 让企业文化真正变身为促进企业发展、实现社会价值的精神财富。

理念的缔造是自我剖析的历程

一流的企业需要一流的文化来支撑, 为更好地支撑集团战略发展, 塑造符合青岛地铁特色的文化灵魂, 增强集团凝聚力和向心力, 打造一支文化统一度高、执行力强的地铁队伍, 青岛地铁集团于2014年启动了企业文化建设项目。

企业文化不可能一蹴而就, 它经历了漫长的探索和实践。对于当时的青岛地铁来说, 提出一个真正体现企业价值的核心理念成为工作的重中之重。青岛地铁作为民生工程, 确实是很难用几个字来总结和概括的, 到底如何取舍, 成为讨论的焦点。经过反复研讨以及与集团高层的多次会谈, 最终对青岛地铁企业文化核心理念的构成和提炼方向实现了高度统一, 于2015年7月初步建立了以愿景、使命、核心价值观为核心的企业文化理念体系, 确定了以“打造幸福地铁, 做引领新生活的城市运营商”为愿景, 以“城市动力, 畅行青岛, 精彩生活”为使命, 以“METRO+, 即包容, 高效, 卓越, 责任, 精进, +”为核心价值观的核心理念。

对于核心理念中“+”的出现, 很多人表示不理解。青岛地铁集团副总经理张君曾在讨论中表示, 在地铁建设这种超级工程里, “安全”的分量不必多说, 是不是应该在理念体系中有所体现?有专家表示“包容”所涵盖的内容更多, 更全, 更能体现一个企业的底蕴, 那么其他内容如何体现?经过反复的讨论, 最终决定用一个无限想象的“+”来表现和概括。

“青岛地铁企业文化的理念体系的提炼中, 既保留了青岛地铁在近20年来不断发展过程中传承下来的精神, 也体现了青岛地铁在未来要实现达到的宏伟蓝图, 同时也彰显出一个青岛地铁人应该以什么样的标准去做事、干事, 它是集团全体员工高度达成的文化共识, 是每一位青岛地铁人时刻融会在脑海里, 贯彻在工作中的价值准则。通过公司上下持之以恒地努力, 将青岛地铁集团的企业文化培育、壮大、成熟起来, 形成我们自己的独有的文化内涵, 并使之逐渐成为集团发展进步的不竭动力。”青岛地铁集团总经理王永亮如是说。

文化为骨, 实践为肉

船靠舵, 帆靠风。核心理念的确定, 相当于集团企业文化建设有了树干, 剩下的就是浇灌它, 让它生根发芽、枝繁叶茂, 这个过程便是核心理念的宣贯。青岛地铁以“理性规定”和“感性号召”为原则, 从理念、行为和制度等方面开展了行为对标、礼仪培训、管理考核以及创立文化内刊、举办文化沙龙等一系列文化宣贯工作, 将看不见的企业文化建设, 科学系统地分解为一个一个具体而又喜闻乐见的活动, 让“说起来重要做起来不重要”的文化建设, 转变为员工喜欢而且积极参与的事情, 以达到文化人人参与的要求。

为积极发挥2015年“十佳职工”的树榜带头作用, 青岛地铁举行了“树榜样、讲故事”活动, 从集团、部门和个人3个层面学习榜样事迹。通过与“十佳职工”面对面访谈进行事迹挖掘, 提取事迹细节、个人努力等富有感染力的元素, 为后期榜样宣传做好基础工作, 同时撰写先进事迹报道发至各单位学习。座无虚席的先进事迹报告会, 在集团上下形成学习榜样的氛围;“十佳职工到部门”座谈会, 近距离与榜样沟通, 分享工作经验和感悟, 用真实案例打动员工, 助力各部门文化建设;全员参与的微故事征集活动, 将活动目标由学习个人榜样向学习组织榜样升华, 创建积极的组织氛围, 带动组织文化发展。

为了提高员工的健康意识, 增强员工的身体、心理素质, 青岛地铁企业管理部于今年启动了文化沙龙活动, 分别针对员工心理、生理和子女, 策划组织了“性格与沟通”“科学健康运动”“地铁儿童绘本”等主题沙龙活动, 受到员工的欢迎。张鲁鹏是一名90后, 对于传统的文化活动来说, 新颖有趣的形式更能吸引他的眼球。在聊起最近的几次活动时, 他显得格外兴奋:“以前搞团队建设一般就是聚聚会。现在的形式有趣多了, 最近几次沙龙都特别有针对性。有一次是邀请了青岛市‘健身先生’作为老师, 教我们做‘办公室毛巾操’, 动作看着很简单, 做下来一整套累的我够呛, 坚持做能缓解肌肉劳损, 减轻职业病症状。我们年轻人都比较喜欢这种非工作场合的交流平台, 感觉在很放松的状态下能真正了解一个人, 让团队之间更有默契和凝聚力。”张鲁鹏表示。

青岛地铁企业文化建设的初心, 就是希望把企业所提倡、推行的核心理念和工作规范变成大家工作中的自觉行为, 让它体现在每名员工的行为举止和精神面貌上, 让员工在积极参与文化建设的过程中, 亲身体会到文化的作用, 感受到文化就在自己身边。

小小“幸福号”, 大大正能量

企业刊物是企业文化建设的重要组成部分, 也是企业文化的重要载体, 是企业风貌的真实展现。经过反复研究讨论后, 将体现集团正能量的“小微”故事集结成册的想法逐渐成形。一本展现企业员工的工作和生活, 让员工感受到企业文化时时刻刻发生在身边, 让员工用自己的故事和事迹去感染周围的人的企业内刊正式上线, 取名为《青岛地铁幸福号》。《幸福号》把员工身边真真切切发生过的大事、小事, 贴地气儿的事编辑成故事, 通过诙谐幽默的语言, 让文化渗透进每个员工的工作和生活中, 让员工意识到文化时时刻刻发生在身边, 让员工自己的故事和事迹去感染周围的人向文化靠拢。《幸福号》的采访、编辑到排版、印刷等一系列过程中, 也与员工充分互动。被采访人员均为集团内部员工, 各素材来源均为员工真人真事, 在封面设计和内页插画上, 也都是邀请员工设计手绘, 大大增加了员工参与文化建设的积极性。

3.转变是北京持续发展的源动力 篇三

主要是被描述为由院所、高校为中心的技术主导型的创新体制向以企业为中心的市场主导型的创新体制的转变。

北京是中国的文化和科技中心，北京的高等学府吸引了全国最优秀的人才，同时高校的设施也为开展研究工作提供了支撑。

至今，这些设施对私营企业是不开放的。因此，市场上占统治地位的是那些直接来自大学或院所的高科技公司。这些公司因为他们的历史地位——作为国家首批以院校的人力资源和设施为基础的高科技公司而著称。

一个以企业和市场为导向的环境相对于现状来说是一个巨大的改变。继思想改变之后，北京甚至国家在经济方向上的认识需要有同样根本的改变。

我们先来纠正一个普遍的错误想法。人们谈论自由市场经济，其实根本就不存在一个完全 “自由的”市场经济。 每个国家都有引导经济的“原则”。他们也都有“机制”来促进经济的增长。同时，他们也有“法律规范”来确保对经济的保护。这些国家的市场经济存在于原则、机制、法律规范这三个边界内。

两个加强

资源向郊区县的辐射扩散（我只对这一个方面作出评论），很明显，这个目标已经在进行中，但依然需要加强。从我自己的观察来看，这方面之所以加强是因为公司自然的愿望刚好是与此相反的，即在城市中集中资源。

鼓励和加强资源分散主要是为了郊区县的利益，而不是公司的利益。如果我们把公司的资源可以进行有方向和有效的分布，那么公司和郊区县双方都有可能受益。

三大行动

三大行动中用了诸如“促进”、“实现”和“推动”这类字眼。这三者都是必要的，并且它们会彼此影响。但是必须要意识到，只有把实现作为持续推动和提高的手段，实现目标才能长期带来利润。

一个以创新精神和企业为核心的市场经济是需要冒险的。没有一个准备冒险的态度和一种长远的目光，就不会有真正的，长期的持续的利益。

八项高科技产业化的示范项目

项目和人

经济学家经常犯这样的错误，他们对计划，项目和市场考虑的太多，忘记了他们考虑的其实是人的生活。我们要避免犯同样的错误。

这8个项目对北京市民的未来健康和财富都是非常重要的。

工业和现实

作为一个工业中心，北京有它的限制。它的自然资源有限，这会妨碍许多重工业的发展。因此，把重点放在那些对北京已经紧缺的资源要求不高的高科技行业就是一件明智的事。

高清晰度数字电视，半导体/集成电路和生物技术行业，这三个行业都应当是北京擅长的行业。

这些行业需要高素质的科技人才、有充足资助的研究和发展设施。北京拥有这些条件，利用城市本身的力量是非常明智的，对北京来说把自身改造成一个完全不同的城市是没有意义的。

绿色北京

有三个项目属于这个小标题。绿色食品及良种工程、水资源可持续利用工程以及北京臭氧层保护项目。

后面的两个直接影响到北京未来的地位和繁荣。世界上许多现代大都市都经历过兴衰。有些是因为它们在历史上的重要性而兴起，另外一些的兴起是因为时代带来的改变。北京属于前一个范畴。

实际上，北京的地理位置对它来说与其说是机会不如说是挑战。因此，北京的“臭氧保护”和“水资源可持续利用”工程很明显对于城市的未来起着至关重要的作用。

水资源的可持续利用

一是改善水资源管理。依我对我以前住房的经验，由于设施简陋水资源的浪费很严重。我得让打开的水龙头流7分钟水才能有热水。所以，我们家可能比在现代加热系统下多用了40%的水。

二是改善排水系统。当北京降水量一旦多了之后，它的排水系统和日益变硬的土质也会有导致频繁泛滥的危险。

三是对工业污染严重者的取缔和打击（包括那些经常往公共水源里倾倒化学物质的小公司）。

四是整体的水循环系统。很多人会觉得这个想法很恶心，但是伦敦人喝的水是平均循环了7次的，但还是依然可以饮用。

臭氧保护的需要

一是重点的改变。很多年来北京都在鼓励人们买车，作为刺激经济的一种手段，但是这么做给空气带来的影响是完全不能接受的。买车成了地位的标志。车越大，地位就越高。这种强调需要改变。

二是增加和改善公共交通设施。关于买车的争论常常最后会回到这个问题：“如果我能以一种比公共交通舒适很多，快很多，可靠很多的方式到达目的地，你能责备我用车吗？”这个争论很难取胜。任何遭受过度拥挤，不舒适的，污染严重（北京公交常是路上污染最严重的车辆）和不可靠的公交系统的城市很快就会因为交通阻塞而停滞下来。

4.创新是消防部队发展的源动力 篇四

——东宏集团 总经理 何伏

企业管理中，如何提升员工积极性，成为目标管理和激励机制的难题。企业的目标管理和激励机制不仅仅是人力资源部的核心管理部分，更是从上至下各层管理人员日常必需掌握的管理技巧。没有明确管理目标以及缺乏激励机制的管理体系，公司不可能正常运作，更不能提升员工的士气。许多公司在经济发展转型，员工能力要求变化的情况下，更容易把目标管理和激励机制简单化。常见的误区是目标设定不科学，薪酬福利已罚扣为主，或以级职升迁作为主线，这种负面或片面的目标管理和激励行为，短期和长期都会影响到员工的积极性。如何在企业进行科学的目标管理和建立合理的激励机制，在企业转型的情况下稳定人心，在蓬勃发展的情况下又可以再接再励，是十分重要的管理课题。这是公司永续经营的文化和制度建设的核心部份，也是员工发奋向上的重要管理方法。

激励是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能，这是以人为本的管理和激励中牵涉到的信息问题所决定的。人力资源是现代企业的战略性资源，而激励是人力资源的重要内容。因此，企业实行激励机制的最根本目的是正确地引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意率，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。可以说，激励机制运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。

绩效的产生一定是先有目标，后有执行，而目标就是那些制约企业发展的重要因素。发现问题和解决问题的过程，就是绩效产生的过程。发现问题与解决问题的关键因素是人。因此绩效管理

人才和留人的办法多种多样，不可一概而论，每个公司应该广泛吸取各种成功的做法和经验，制定出适合本公司具体情况的制度和措施来。这些制度归纳起来就是激励机制。

激励机制是发挥激励作用，达到激励目的的具体途径。激励方式多种多样，能否正确运用和不断开拓新的激励方式，是企业人才管理的重要环节，也是衡量企业管理者才干的重要标志。对企业人才的激励方式多种多样，大体上可归纳为如下几种形式。

一、目标激励

目标管理是企业管理者最主要的工作内容，目标激励则是实施目标管理的重要手段，设置适当的目标，能激发人的动机，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象（如工作量），也可以是内在的精神对象（如学术水平）。目标的效益（达到目标满足个人需要的价值）越大，社会意义越大，目标越能激励人心，激励作用就越强。另一方面，经过努力实现目标的可能性越大，人们就越感到有奔头，目标的激励作用就越强。

在管理考核中，往往重终端结果，轻过程指标考核现象；注重量化指标考核，而忽略质化指标的考核，按照卓越绩效管理要求，建立完善的目标绩效保障体系。

1.明确的目标导向性。运用目标绩效管理的理论和方法，在全面剖析指标和管理的基础上，对照行业标杆水平，瞄准历史先进水平，以实施“目标-认同-评价-考核-强化”五段式管理为主线，制定了《三年绩效目标规划》。

2.超前的工作计划性。按照“两个基于做三定”管理要求：即单位和职工“基于对上级工作目标的理解和基于自身对企业发展目标的理解，自己定目标，自己定任务，自己定计划”。

3.严密的过程管理性。在目标绩效推进实施过程中，公司按月组织目标绩效管理督查，检测目标进度完成情况，利用中层干部会平台进行总结讲评，对未达目标项组织攻关，对履职不力者实行管理问责。各专业依据自身绩效目标，健全完善“日检查、周总结、月分析、季评审”管理机制；各部门、班组以班前会、日晨会、周例会为载体，布置、落实、检查、讲评环环相扣，各项工作“日事日结”，目标管理“月清月高”。

4.显著的激励约束性。围绕绩效目标，公司、部门、班组规范建立起科学、先进的责任考核体系，采用“四维”立体考核，全面追求“企业价值、社会贡献、指标创优、管理进步”的效益最大化。激励约束的力度让受奖者心动，使受罚者心痛。

企业管理者对自己掌管的企业，应该有长期发展的远景设计，切合实际的发展目标，及达成目的的实施计划，并进行必要的宣传交底，这样才能激发下属为完成这个远景目标而积极努力，增强其职业责任感和事业心。面对激烈的市场竞争，在宣传方面，往往讲企业的问题多，讲企业的困难多，讲市场危机，讲下岗、讲裁员多，使企业员工处于深重的危机感中，前途感淡漠，当然其目的也是为了从另外角度激励员工的积极性，提高员工的奉献精神，消除惰性，但过分地强调和宣传危机，会带来负面效应，处理不好会使激励变成“激化”。因此留住人才最重要的是企业发展，任何人选择就业单位，都不会选择一个没有发展前景的单位，每个人都希望自己所在的单位是这个领域的排头兵。因此企业应向自己的员工详细地阐述企业发展前景及用怎样的步骤去实现它。

二．奖惩激励

奖励是对人的某种行为给予肯定和表彰，使其保持和发扬这种行为，惩罚则是对人的某种行为给予否定和批评，使其消除这种行为。在这里惩罚得当与否是非常重要的，奖励应该处理好物质奖励和精神激励的关系，奖励的典型性与普遍性之间的关系。惩罚要合理，要作到惩罚与帮助相结合，在实施处罚过程中要一看性质，二看损失，三看影响，四看态度，以教育本人和他人为出发点，坚持教育从严处罚从宽的原则，真正使受惩罚者从中得到启发和教育。实践证明，惩罚得当同样能起到激励作用，会有很大的感召力。

三．竞争激励

竞争在任何一个组织内部或组织之间是客观存在的现象，在正确的思想指导下，竞争对

调动人的积极性有重大作用。目前，国企正在加紧改制，企业制度的改革是运行一切竞争机制的基础。所以，企业的管理者应该把竞争激励机制引入人才管理和劳动管理中，变相马为赛马，为员工创造平等条件下竞争的机会，在定编、定岗、定员的基础上，本着公开、平等、择优、自愿的原则，实行竞争上岗，优化企业人员结构，使员工各有所得，从而达到调动积极性，激发员工积极向上的奋发精神。动态目标管理不但促成竞争，而且是促成“逆水行舟、不进则退”式的竞争。在这种竞争的环境和压力下，绝对目标实际上已经潜移默化的转变为没有极限的相对目标，即动态目标。

四．关怀激励

关注人才的期望，了解人才的需求，然后尽可能去满足，如今已成为企业行之有效的留人方法。企业领导者对下属无微不至的关怀，把温暖送到群众的心坎上，就能激发他们爱国家、爱企业、爱岗位的满腔热情，增强他们的职业责任感，把个人利益融合到企业命运之中，从而把全部身心投入到事业中去。关怀激励的内容是多种多样的，从关怀员工的政治进步，支持和保护员工的首创精神，到帮助其解决工作上与生活上的困难，都能起到激励的作用。例如，在我们工程施工企业，员工出差在外搞施工，工会把温暖送到员工家里，帮助其解决生活问题、孩子入学问题、子女就业问题、住房问题，都能起到很好的激励效果。留人要留心，只要让员工意识到，在你的企业里能够受到尊重，充分发挥自己的才能，你就是轰他也不会走。要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。企业好比一条大河，每位员工都是这条大河的源头，只有激发源头的活力，企业的竞争机制才能有效运转，才能增强企业的凝聚力。

五、薪酬激励

在市场经济条件下，薪酬是劳动价值的直接体现。人才，他们都有自己的个性价值，这种价值需要与之相适应的薪酬来实现。因此，在现代企业制度下，应该制定多种类型适应各种人才需要的工资制度，充分发挥薪酬的物质激励作用。例如，高级管理人员实行年薪制，以鼓励他们具有长期战略眼光；一般管理人员实行晋级制，通过对能力、知识、经验、绩效的评估，分别确定不同的职能等级，在考核的基础上按级取酬；销售人员实行佣金制，即佣金等于销售量与佣金率的乘积；生产人员实行岗位技能工资制，根据劳动过程中的苦、脏、累、险等要素确定工资标准，一岗一薪，易岗易薪；临时工实行计时记件工资制；企业骨干和科技人员实行特区工资制，即在企业设置一个工资特区，让优秀人才、高科技人才即企业稀缺人才进入特区，享受高于一般员工工资水平的薪酬待遇。这样，能够使各种层次的人员都能得到与自己付出相适应的劳动报酬，使他们的劳动价值得到实现，从而达到心理的满足。

1.基于岗位的技能工资制。基于岗位的技能工资制是将岗位承担者所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，公司对知识水平高、能力强的员工的吸引力大大加强，同时也减少了这类员工从公司流失的可能性；另一方面，也可以激励员工不断提高自身的能力，最终能为企业做出更大贡献。

2.薪酬分配依据考核结果，严格兑现。薪酬分配严格依据考核结果，将员工业绩考评结果与薪酬紧密挂钩、严格兑现，确保激励机制的良性循环。公司实施有效的薪酬激励主要方法是：

⑴中层以上干部实行年薪制。年初制定目标，并与公司签订目标责任状。平时只发年薪的60%-80%（随级别不同而定）。年末考核后兑现年薪。

年终先由目标责任人写出述职报告（半进行一次述职，以纠正偏差），对目标完成情况做出自我评价，然后由上级主管/总经理进行绩效综合评估。

 评价分数=Σ各项目标得分×权重  薪资=得分×绩效工资。

各部门绩效考核分数计算方式为：各部门人员各考核分数之和÷应参加绩效考核人数=

部门绩效考核分数。如果部门负责人在某项工作中有突出贡献或有创新时，还可以向公司申请给予单项奖励。

⑵中层以下人员实行月薪制。实行月薪制的管理、技术人员采取月考核方式兑现工资和奖金。除签订目标责任状之外，还实施月度目标考核。其工资的40%上下浮动，与绩效考核挂钩。

⑶一线员工采取日考核。一线员工的绩效工资根据每日工作完成情况，考核打分，然后汇总成当月绩效工资。某些岗位采取计件工资制。

六、考核激励

彻底改变现在“岗位职责”大话、套话虚而不实的状况，象拟定设备说明书一样，全面、详细、具体地说明每个工作岗位的职能、权限、职责标准及规范，以及担任这一岗位的资格标准并坚持因事设人的原则，制定《岗位工作说明书》。

《岗位工作说明书》制定后，建立绩效评价标准、办法及组织体系、活动方法。评估标准要量化，要与薪酬挂钩。绩效评估采取关键绩效指标（KPI）的方法，更全面、更客观地反映每一岗位，每一员工的工作状况，使他们体会到自身的价值，从而为实现这种价值去努力进取，在自己所在的工作岗位上，不断提高、完善自我，使员工在心理上始终处于良性发展的趋势，使各类人才优势互补，扬长避短，从而形成一种内在的动力，使企业的凝聚力得到加强。

七、提供个人培训和职业发展机会 优秀人才非常看重学习和成长的机会。正是看到了这一点，大多数公司都把职业发展前景和专业培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施。如果公司舍得在员工身上投资，为其提供教育培训和职业发展机会，本身就很说明管理层对人才的重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展，希望他们不断成长，并打算将来从公司内部，也就是他们中间选择比较优秀的人才，提拔到公司关键的领导岗位上。培训机制建设，主要是围绕企业目标进行。根据平衡计分卡的原理，企业目标主要来源于四个方面：即财务目标、顾客满意目标、内部运作目标和学习与成长目标。相互之间也是环环相扣的关系。即财务目标是企业的主要目标，顾客满意目标则是实现财务目标的前提。内部运作目标则是实现顾客满意目标的前提。员工的学习与成长则是内部运作不断提升的前提和条件。员工的学习与成长主要依靠培训来完成。企业的培训是构建达成企业总目标的基石。因此我们的培训体系与企业目标管理紧密结合，在实施目标管理过程中，每一个上级都负有对下属进行能力培训的职责。在下属实现目标的过程中，上级都有责任进行指导。员工与上级也同时有责任在工作中发现自身不足，从而向公司提出培训需求。内部运作在这种学习中不断得到提升。

八、实施岗位轮换制

在一定程度上说, 人象动物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作，干的时间一长,就可能感到厌倦无聊。一些具有先进的人力资源管理理念的企业，为了调动员工的工作积极性，引入了工作再设计的理念，在企业中实行岗位轮换、弹性工作制等管理变革。企业有意识地安排职工轮换做不同的工作，可以给员工带来工作的新鲜感，新奇感，可以让员工取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。员工掌握了多种技能，可以适应环境的变化，避免员工因在同一岗位所处时间太长，产生厌倦感。同时也避免了员工长期从事同一岗位，存在的独占性，使该员工一旦调离不至于给企业造成经济损失。

九、建立现代企业文化

企业文化，是企业的灵魂，是企业价值观念和企业精神的集中体现，是企业竞争力的精髓。进行企业文化建设，应该做到不照搬，必须把别人的文化转化为自己的东西；不强迫，必须设法转化成全体员工的自觉行动；必须有自身特点，行业的特点和本企业的特点；企业文化是一项系统工程，应避免以往只注意外包装而忽视其本质的倾向，使企业文化具有丰富

的内容。建立符合企业实际的具有创新意识的企业文化是提高企业的凝聚力的根本所在。在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。做到了这些才能使企业文化具有生命力，企业员工有向心力。

不断对企业文化进行改进和完善，形成了独具特色的四个文化层面：以优质产品、文明环境、品牌信誉集中体现的物质文化；制度管理与文化管理相结合，注入现代管理理念，构建特色制度文化；倡树社会公德、规范层次行为，恪守职业守则、建设文明行为文化；培育核心价值观，企业愿景与个人价值实现紧密联系，催生团队合力，培育特色精神文化，企业核心竞争能力和企业文化建设水平实现持续提升。在创新人才激励机制方面，结合实际建立了员工资格标准、岗位职务说明书、绩效考评标准等，相继出台了优秀科技工作者及岗位能手选拔、考评等举措，百名员工被评定为“优秀科技工作者、岗位能手”等荣誉称号，并享受特殊荣誉津贴。在创新人才选拔机制方面，积极探索竞争上岗、人才选聘的新思路。先进的人才观造就了一支昂扬向上、目标同化、人企合一的职工队伍，创树了质量、技术、效益型的企业文化特色。