企业内控体系建设与企业HR管理改进

企业内控体系建设与企业HR管理改进（共13篇）（共13篇）

1.企业内控体系建设与企业HR管理改进 篇一

企业内控规范体系的建设与实施的渐进发展过程

企业内控规范体系建设是适应经济社会不同发展进程而逐渐形成的，大体经历了内部牵制、内部会计控制和全面风险控制三个发展阶段：

第一阶段：内部牵制（1978—1985年）

1978年9月12日，国务院颁布《会计人员职权条例》，明确要求“企业的生产、技改、基建等计划和重要经济合同，应由总会计师会签”；

1984年4月24日，财政部发布《会计人员工作规则》，要求各单位“建立会计人员岗位责任制，切实做到事事有人管，人人有专责，办事有要求，工作有检查；会计人员岗位责任制要同本单位的经济(经营)责任制相联系，以责定权，责权明确，严格考核，有奖有惩”；“出纳人员不得兼管收入、费用、债权、债务账簿的登记工作以及稽核工作和会计档案保管工作”； 1985年1月21日，第六届全国人民代表大会常务委员会第九次会议通过《中华人民共和国会计法》，重申了会计岗位责任制的要求。

第二阶段：会计控制（1996—2004年）

20世纪90年代，经济社会加速转型，建立现代企业制度和市场经济体制开始起步。

1996年6月17日，财政部发布(会计基础工作规范》，要求各单位进一步建立健全包括但不限于内部牵制割度的内部会计管理制度。

1999年10月31日，第九届全国人民代表大会常务委员会第十二次会议修订通过《会计法》，在其第二十七条规定：“各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度。单位内部会计监督制度应当符合下列要求：(一)记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约；（二)重大对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济业务事项的决策和执行的相互监督、相互制约程序应当明确；(三)财产清查的范围、期限和组织程序应当明确；(四)对会计资料定期进行内部审计的办法和程序应当明确。”上述加强单位内部会计监督的法律要求，体现了内部会计控制的本质。这一时期，财政部依法启动了内部会计控制规范的研究制定工作。

2001年6月22日，财政部以财会[2001]41号文件正式发布《内部会计控制规范——基本规范(试行)》和《内部会计控制规范——货币资金(试行)》。

此后至2004年底，财政部连续发布采购与付款、销售与收款、工程项目、对外投资和担保等5项内部会计控制规范，并印发了固定资产、存货、筹资、预算、成本费用等5项征求意见稿。内部会计控制规范作为会计法的配套规章，在社会上引起较大反响，成为各单位建立与实施内部控制的重要依据。

第三阶段：全面风险控制（2005—至今）

进入21世纪至今，完善社会主义市场经济体制、贯彻实施中央“走出去”战略成为时代的主流。在汲取美国安然等一系列内部控制失败案例教训、总结会计控制经验的基础上，针对国内国际两个市场，需要更好地应对日益复杂的各种风险，推动会计控制向全面风险控制发展。

2004年底和2005年6月，国务院连续就强化企业内部控制问题作出重要批示，明确要求“由财政部牵头，联合证监会及国资委，积极研究制定一套完整公认的企业内部控制指引”。2005年7月20日，温家宝总理主持召开国务院常务会议，在听取监事会2004年对中央企业监督检查情况及2005年工作安排的汇报时强调，“要特别解决好资产质量不高、管理方式粗放、内控机制不完善等问题”。同年7月，财政部会计司，中国证监会会计部、上市部和国资委企业改革局等召开联席会议，研究贯彻落实国务院领导批示精神、加快推进企业内部控制制度建设相关事宜。

2006年7月15日，财政部、证监会、国资委、审计署、银监会、保监会联合发起成立我国

企业内部控制标准委员会，来自监管部门、大型企业、行业组织、中介机构、科研院所的领导和专家学者积极参与，为构建我国企业内部控制规范体系提供了组织和机制保障。

经过不懈努力，在各方面的积极配合和大力支持下，由财政部、证监会、审计署、银监会、保监会以财会[2008 ] 7号文件的形式联合发布了《企业内部控制基本规范》，取得了内控体系建设的重要阶段性成果。

2.企业内控体系建设与企业HR管理改进 篇二

1. 有效的内控管理有利于实现企业的发展目标

企业都设有自身的经营目标, 为了达到企业所设定的目标, 就必须加强内控管理体系的建设。随着时代的发展, 企业面临着越来越多的机会, 同时也面临着越来越大的挑战, 完善的内控管理系统能够帮助企业建立并健全管理制度, 依据制度来落实应对风险的工作, 从而赢得挑战, 合理规避风险, 在市场竞争中占据优势的地位, 实现企业的发展目标。

2. 有利于配合国家完善相关的法律制度

从当前来看, 我国行政部门为了促进企业长久地发展, 制定了很多辅助的法律规章, 这些法律制度大部分都有提到企业内控管理体系建设的话题, 同时也对内控管理制度建设提出了一些要求和建议, 这表明国家为企业创建内控管理体系提供了一个良好的政治氛围, 在这种环境下, 企业加强内控管理体系建设有利于配合国家完善相关的制度规定。

3. 有利于加快企业国际化的进程

国家对于企业的发展始终坚持“引进来”和“走出去”战略, 当前世界经济突飞猛进, 各国经济竞争越发激烈, 企业建设内控管理体系更为重要, 是保证企业迈向国际化的一项关键任务[1]。完善的内控管理体系有利于把握企业未来的发展方向, 使企业满足时代和国际发展的需求, 让企业更好更快地走出国门, 走向国际, 加快企业与国际接轨, 促进企业国际化发展进程。

二、我国企业内控管理体系建设中存在的问题

1. 我国大多企业都忽视内控管理建设, 对其关注度不高

企业的目标就是实现盈利, 创造更多的剩余价值, 长期以来我国企业管理者由于受到传统经营理念的影响, 很多人只是仅仅重视企业的利润和效益, 忽略对内控管理体系的建设。值得注意的是, 虽然企业都设定了内控管理制度, 但就实际情况来看, 这些制度仅仅就是写在书面上, 并没有把制度真正落实到实践工作中, 内控管理形同虚设, 一旦出现管理上的误区或者发生市场风险, 企业就会承受巨大的损失, 不利于企业后期发展。

2. 企业内控制度不完善, 缺乏有效机制

内控制度能够对企业的管理工作进行合理的指导和规划, 能够对企业的经济活动给予一定的支持, 但是我国多数企业的内控制度缺乏客观性和科学性, 难以发挥内控制度的真实效果, 即使内控制度合理科学, 很多企业也只是把它当做企业文化宣传的一种工具, 没有践行内控制度管理工作[2]。因此, 我们要建立并健全企业的内控管理机制, 完善企业的内控管理制度。

3. 企业内控管理工作中存在信息滞后的现象

由于我国企业没有把内控管理制度加以落实和实践, 所以在内控管理工作中, 企业经常存在信息滞后的现象, 而市场竞争最忌讳的就是信息滞后, 一旦信息滞后, 所有的数据就不能把企业的真实工作情况反映出来, 阻碍企业的持续运营和后期管理, 难以提高内控管理工作的水平和质量, 从而导致企业管理者难以做出准确科学的决策, 严重影响了企业的生产状况和经营状况。

三、企业内控管理体系建设的有效途径

加强企业内控管理体系建设是一项长久必要的工作, 作为企业的管理者要充满信心。为了更好更快地完善企业内控管理体系, 我们要从以下方面做起, 详细论述如下。

1. 改变原有的观念, 提高企业对内控管理体系建设的重视

企业要改变以往错误的认知观念, 不能单纯地关注企业的经营效益, 在重视利润的同时也要加强内控管理建设工作, 明确内控管理的概念和内涵, 不仅要从理论上学习内控管理, 还要落实到具体的工作实践中。另外, 企业管理者要扩大内控管理的宣传氛围, 采取多种多样的形式来提高每位员工的意识, 也可以通过培训的方式让员工全面了解内控制度, 使企业从上到下都要关注内控管理体系建设, 不仅要制定合理的内控管理制度, 更重要的是把制度落实到工作中, 从而使内控管理发挥出真正的效果, 切实保障内控管理工作的顺利开展。

2. 制定并完善企业现有的内控管理制度

内控管理制度的建立决定着内控管理工作能否真正地落实, 有效的内控管理制度有利于改善企业的工作氛围, 促进企业的经营状况, 要建立健全的内控管理制度, 首先要了解企业的经营能力, 根据企业的经营氛围和运营情况来确定内控管理制度, 尽可能最大化地降低成本, 提高企业的经济效益, 以此来确保制度制定的合理性和适应性, 除此之外, 企业还要明确规定员工的权利和义务, 做到权责分明, 使企业员工各司其职, 发挥自己的价值。

3. 加强企业的监督管理工作, 加强内控队伍建设

为了更有效地落实内控管理体系建设, 企业必须对进行中的任何一项工作进行监督控制, 把内控管理工作的执行状况和员工的业绩联系起来, 提高员工对内控管理工作的重视程度, 从根本上来强化员工的责任心[3]。另外, 企业还要加强内控队伍建设, 通过合理的培训方式来让员工熟悉必要的法规制度, 以此来提高内控队伍的整体素质和工作水平, 从而提高工作效率, 保证内控工作管理的质量。

摘要：进入二十一世纪以来, 企业市场竞争日益激烈, 越来越多的企业开始加强内控管理体系建设, 有效的内控管理有利于提高企业的经济效益, 能够保证市场经济规范发展, 为建立一个公平、有序的市场秩序奠定良好的基础。但是就目前来看, 我国企业内控管理体系的建设还存在众多问题, 缺乏科学的内部管理机制, 内控管理制度还不够完善, 因此, 为了改变这一现状, 本文首先分析了企业内控管理体系的重要性, 接着论述了内控管理体系建设中存在的问题, 最后提出了一些措施去完善内控管理体系, 以供参考。

关键词：企业,内控管理,现状,措施

参考文献

[1]黄智先.如何做好企业内控管理工作[J].中外企业家, 2012, (12) :67, 69.

[2]胡冯珠.关于国有企业内控管理的几点思考[J].当代经济, 2010, (1) :17-18.

3.内控体系建设促企业发展 篇三

内部控制是指在一个单位内部，为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误，保证会计资料的真实完整而制定和实施的政策与程序。内部控制包括必要的制度和措施，旨在为实现该组织的某种目标而提供合理保障。内部控制的目标：一是合理保证企业经营管理合法合规；二是维护资产安全；三是保证财务报告及相关信息真实完整；四是提高经营效率和效果，五是促进企业实现发展战略。五十四所从2012年开始按照集团公司要求，探索建立和完善内控体系，规范管理制度，要通过持续优化，使内控制度趋于结构更加合理，执行更加有效，并从风险控制角度出发，优化梳理，去繁就简，逐步健全内控制度体系。

加强顶层设计、形成上下一致、各有特色的内控模式。根据全所管理框架，将内控制度体系框架设计为：横向划分成多个子体系，覆盖所有业务领域的各个环节，纵向划分为基本制度、管理办法和操作细则三个层级，覆盖所有业务流程和关键控制点，落实所有关键控制点的责任岗位。其中，基本制度是内控制度体系的第一层级文件，是制定管理办法层级、操作细则层级文件的基础和依据。管理办法是内控制度体系的第二层级文件，是依据基本制度建立的管理文件，是基本制度的细化和展开。操作细则是内控制度体系的第三层级文件，是依据管理办法编制的，指导具体操作的制度文件，由文字描述、业务流程图、内控活动列表组成。各所属单位按照所里的统一部署，建立本单位的内控制度体系，总体要求上与所里保持一致。

整体设计、全面梳理、整版发布。制度建设打破部门界限，由制度体系管理部门按体系要求统一组织梳理，改变各部门各自出台制度的“政出多门”的管理习惯。从内控整体角度系统梳理、分析、整合原有各项管理制度，对制度文件统一设计、统一编号、统一发文，规范同类同质业务流程，避免产生涉及同类业务的相关规定存在衔接不畅、有歧义等问题。

专职管理、克服“短板”效应的内控职能。设置内控制度的专职管理机构，负责统一涉及制度框架，组织起草、发布、贯彻、检查、修订内控制度。专职管理加快了推进内控制度体系化的步伐，避免了业务部门独立制定制度、独立解释制度的“球员兼任裁判”现象，同时便于推行风险管理理念、复制经验、克服“短板”效应。

把握好制度建设的思路和原则。继承性，在制度建设的过程中，不是推倒重来，而是在原有基础上整合完善，同时将原来好的做法沉淀下来，加以发扬。

系统性，即内控制度必须涵盖所有业务领域。制度出台前做到系统规划，既重视制度系统本身的规律，又注意各特定业务间的关联，既构建企业层级的管理制度，又为各单位建立相应的操作细则预留空间。

合规性，必须符合国家法律法规的要求，满足政府、监管机构和行业的管理要求。结合企业特点、管理发展趋势量身定制。

先进性。充分借鉴ISO9000成熟的经验，吸收其他先进的管理经验，保持制度的先进性。

4.企业内控体系建设与企业HR管理改进 篇四

上传时间：2003-9-16点击次数：78

一． 企业文化建设与改造的重要性

1.经济奇迹的背后是文化

日本奇迹――发现企业文化。四十年代的一天，在经营企业中屡屡受挫的松下幸之助来到一座寺庙，那些出于自愿、不要报酬来帮助寺庙的人勤奋敬业干活的场景深深地打动了他。联想到自己在创办企业中的种种挫败，他突然顿悟：人不仅仅有金钱的需求，也有着精神的需求；只有在满足人的经济需求的同时也充分考虑了人的精神需求，才能充分调动人的积极性。这次意外的发现，促使松下幸之助在企业管理上加进了新的东西――企业，也应是员工的精神家园。他开始倡导全体员工每天朗读公司方针，唱公司之歌，推行一整套关爱员工、吸引员工的措施，从而使自己的企业涣发出前所未有的活力。

松下的意外发现，打开了企业管理的最后一块处女地――企业文化建设。松下的这一理念和实践迅速为日本企业借鉴推广。企业文化武装了日本企业，也重新锻造着日本。于是，优异的产品质量、善于模仿的创新、新的管理方式、新的经营方式从日本企业中层出不穷地涌现出来，使日本企业产生了无以伦比的创造力。从而使日本企业和商品异军突起，在欧美市场上攻城掠地，日本也随着自己商品的进军，一跃成为世界经济强国。

美国奇迹――重建企业文化。从七十年代到八十年代，日本商品和企业在欧美市场上的步步胜利和美国的节节败退，使美国企业陷入恐慌，有人甚至预言，美国正在遭遇大英帝国从“日不落”到“日薄西山”的衰落命运。日本企业全新的的管理理念和管理方式让身为管理学发源地的美国深为震惊，迫使美国企业界对自己的管理进行反思，美国企业怎么了？这时，一些有识之士和管理专家发表了四部专著，《日本的管理艺术》、《Z理论――美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《企业文化――－企业生存的习俗与礼仪》和《成功之路――美国最佳管理企业的经验》。指出美日企业的差距不在资金、不在技术，而在于作风和目标；日本人比美国人更懂得如何管理企业。

美国的敌人不是日本人和西德人，而是美国企业文化的局限性。美国也有优秀的企业，这些的企业优秀之处也正在于企业文化建设。这四本书被称为美国管理创新四重奏，立即风靡美国企业界，几乎成为管理圣经。于是，以“团队管理”、“学习型组织”为内容的美国式的企业文化建设，也引爆了一次遍布美国的管理革命。重塑企业文化，使美国企业发生了脱胎换骨的变化，从而使美国经济在九十年代重新奋起，重振雄风，创造了美国历史上最长久的持续繁荣，奠定了美国二十一世纪头号强国的霸主地位。

2．企业文化，一只神奇的看不见的手

在常人看来，企业就是人、财、物的组合，就是市场、技术、人员的运作。但是，为什么同样拥有人、财、物，同样面对市场、技术和人才，有的企业蒸蒸日上，有的企业却江河日下呢？为什么同企业在不同时期有着截然不同的命运，或盛极而衰，或起死回生呢？

在这里面，有一只看不见的手――企业文化。企业文化就如物质世界中的“场”，即把自然中各物质的力统一起来，形成巨大的“场”。没有企业文化，人、财、物的组合，市场、技术、产品和人才的运作只是机械性的组合和运作。优秀的企业文化才能使企业中的各要素成为有机的整体，产生出指数级的能量。

3．中国企业的企业文化危机

改革开放二十多年来，中国在浓缩市场经济发展历史进程的同时，也在浓缩一部现代企业的生长发展史。无论是浴火重生的国企，还是从无到有的私企、外企，都在经历着快速成长的煎熬和阵痛。快速成长使几乎每一个中国企业都面临着重大缺失――企业文化的缺失。

深入考察每个企业不难发现，每个企业都存在着利益矛盾的对立；都存在着价值观矛盾的冲突；都存在定位矛盾的排斥；都存在认同感矛盾的排异；都存在制度矛盾的交织；都存在行为准则矛盾的磨擦……

可以想象，这样充满矛盾的企业能和谐吗？这样矛盾的企业能调动人的积极性吗？这样矛盾的企业能具有协调一致的战斗力和竞争力吗？这样充满矛盾的企业能长治久安、长盛不衰吗？

谁都知道，带故障的车是不能上路的。然而，许多中国企业正是一辆辆这样带故障的车，行驶在市场竞争的高速路上。可以说，中国企业面临的危机，在很大程度上，就是企业文化危机，就是文化重建与改造的危机。

二． 企业文化建设与改造的内容

1.企业目标

企业目标是企业文化的指示灯，每个企业为的自己存在的目的和要达到的任务，都会制定相应的目标，确定企业的使命与宗旨，一经管理者传达给全体员工，便形成了共同的目标，激发员工动力，相互配合，集中力量向目标前进，形成良好的企业向心力。

2.企业哲学

企业文化中的企业哲学，是企业理论化系统化的基本理念和方法，是企业全体员工所共有的对企业经营管理环境、经营管理对象、经营管理工具和经营管理资源及其关糸的最根本看法。

3.企业价值观

企业价值观是企业文化的基石，它决定和影响着企业存在的目的和意义，为企业的生存和发展提供基本的方向和行动指导，为企业员工形成共同的行为准则奠定了基础。

4.企业精神

这是企业文化的高度浓缩，是企业文化的灵魂。企业精神具有强大的凝聚力，感召力和约束力；是企业员工对企业的信任感，自豪感和荣誉感的集中体现；是企业在经营管理过程中占统治地位的思想观念，立场观点和精神支柱。

5.企业道德

5.中国集团企业的内控与风险管理 篇五

本文是作者在 2008 中央企业 CFO 论坛上所作的研究主题报告，探讨了如何在新环境下科学构建企业内部控制体系和风险管理机制，将高昂的、合规的责任转换为实质性的经营优势，并从风险管理当中，取得可以量化的经营和价值。

强化内控与风险管理，升级集团管控平台

——2008中央企业CFO论坛主题报告

金蝶集团高级副总裁兼任首席咨询官 金卓君

在近年来的工作过程中，随着外部监管要求的提升、企业自身内控的要求，企业内控和风险管理成了主流话题。在当前的环境下，企业内控和风险管理过程中的IT系统是控制措施到位的必要保障，但是在现实中，大部分企业控制风险的管理支持并不足够。在此需要探讨的是，在新环境下如何应用IT系统构建企业内部控制体系和风险管理机制：

一、为什么：强化内控与风险管理必要性；

二、做什么：构筑科学的风险管理体系；

三、怎么做：内控及风险管理与IT系统。

为什么：强化内控与风险管理必要性

1995年英国巴林银行的破产； 2001年美国安然公司倒台； 2002年美国世通公司丑闻；

2004年中航油炒作原油期货，巨亏5.5亿美元；

……

上述事件都是由于内部风险控制疏漏从而导致企业的巨亏、破产，触目惊心的事实促使全球商界、金融界、政府重新审视风险控制的内部制度和外部环境，向企业提出了更加全面提升监管的要求。

2002年美国国会通过的萨班斯法案，2006年沪深证券交易所发布《上市公司内部控制机制》、同年国资委发布《中央企业全面风险管理指引》、2007年财政部发布《企业内部控制标准体系征求意见稿》……一系列政策法规的出台，企业已经可以真切感受到，对于强化内部控制和风险管理已经是大势所趋。

同时，随着市场竞争日趋激烈，外部环境变得越来越复杂，在企业经营过程中，风险无处不在。著名机构EIU（The Economist Intelligence Unit Limited）关于未来经济、产业和公司发展趋势的调查显示：2005年—2020年这15年间，包括管理决策、企业定价、低成本市场竞争、经济衰退、高素质员工缺乏等等，都会给企业经营带来风险。

（图一：2005年-2020年的风险影响）

在今天的动态环境系统中，旧的内部审计方法已经不能符合的迅速发展的企业需要，管理和监督风险需要宽广和系统化的风险管理方法，这也是让企业股东与管理层寝食难安的问题。企业需要系统化地建立一套风险管理体制，从而识别影响企业盈利的关键因素，并对那些会影响企业达标的风险进行监控及管理。德勤中国2007年6月开展的一项有关中国上市公司内部控制现状的调查结果显示：大部分（74%）的上市公司清楚了解监管机构对内部控制的要求，但只有20%的上市公司认为自身现有的内部控制体系能够完全满足监管要求；约四分之三（76%）的受访上市公司均表示不了解或不确定如何有效地进行风险管理工作；大部分（72%）受访上市公司认为公司本身没有一个持续监控内部控制有效性的机制。中国上市公司内控体系距离监管机构的要求还很有距离。

同时，建立企业内控体系也耗费了企业高昂的成本。安永公司调查了255家美国上市公司在两年内遵从404条款的情况，反馈回来的数据清楚的说明了实现法规遵从所付出的代价：超过半数的企业法规遵从的成本在100万到500万美元之间。美国上市公司为遵从萨班斯法案花费了巨大的成本。

（图二：美国上市公司遵从萨班斯法案的成本情况）

一篇报道提到：“据了解，由于该法案对上市公司的内部控制、财务管理等的要求‘极为苛刻’，使得在美国上市的中国企业集体遭受萨班斯之痛——在执行和实施过程中工作量异常繁重，增加了企业的成本与负担，所以遭受相关公司相关负责人员对“萨班斯”的抱怨和抵触情绪。”而萨班斯法案在美国本土企业中执行的过程中，却没有出现很多抱怨抵触。这也恰恰说明中国企业内控管理和风险管理远未达标。

做什么：构筑科学的风险管理体系

如何将高昂的、合规的责任转换为实质性的经营优势，如何从风险管理当中，取得可以量化的经营和价值，这就迫切需要企业构建科学的内控体系和风险管理机制。

什么是风险管理？美国内控研究委员会对风险的定义是：企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立、和与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和把相关的风险管理到一个企业可接受的水平，从而帮助企业达至它的目标。这个定义，为企业内控体系的构建提供了参考。

Committee of Sponsoring Organisation of The Treadway Commission(COSO)为内控开发了一个全面的框架，也就是一般称之为的COSO内部控制框架。这个内控框架是唯一被美国证监会确认为完整、全面和不偏依的内控框架。这个框架将企业内部控制分为两个层面，一是公司层面，二是流程、交易及IT应用层面。这个框架，对企业建立内控体系和风险管理机制是一个很好的体系指引。

（图三：COSO内部控制框架）

COSO内部控制框架首先体现了对风险观念的转变。从过往的操作角度，过渡到董事会管理层关注角度。以前的风险管理更多是低层次、经营层次的工作，风险监控基本是内部审计人员的职能，COSO内部控制框架则认为，风险管理是董事会管理层的一个职能。同时，以前总认为风险是一个需要控制的负面因素，而风险其实也是一个机会。以前风险各个层面的管理，是在企业各个部门个别展开，COSO内部控制框架则认为需要在整个企业范围内进行一体化的风险管理。风险的责任，也由各级的低层次人员，上升到高级部门人员来承担。风险管理的衡量也有主观转向注重风险管理的量化。最终将无组织以及杂乱的风

险管理纳入所有企业管理层次和系统。

COSO内部控制框架事实上提供一个全面风险管理的流程。风险管理体系要解决的的四个关键问题：①企业知道它所面临的风险吗？②企业是否已对这些风险设置内部控制？③企业的风险管理及内部控制有效吗？④哪一些风险管理及内部控制必须改进？COSO内部控制框架从风险识别，到风险评估，确定风险战略，拟定解决方案，风险治理，以及持续不断改进的流程，覆盖了风险管理的全面流程。

COSO内部控制框架在企业组织和管理职能上的落实，体现在“一个基础、三到防线”。“一个基础”就是风险治理结构；“三道防线”，第一道防线是业务单位的防线，第二道防线是风险管理单位的防线，第三道防线是内审单位的防线。一个基础加上三道防线就构成了风险管理在组织上的保障。三道防线中，每一道防线都有它的责任和职能。各个业务单位是内部控制的责任主体；风险管理单位是风险管理的监视和建议部门；内审单位的责任则是确认和报告。在三道防线中，需要特别强调业务单位的第一道防线。业务单位包含了企业大部分业务和资产，在日常工作中面临各种风险，是企业风险的前线。企业风险管理必须把手段和内控程序，融入到业务单位的工作和流程中，管控好业务单位这一道防线。

怎么做：内控及风险管理与IT系统

如何在实际业务过程中，做业务经营和好风险管理，保证企业的资产增值？COSO内部控制框架提到的五大控制内容环境监控、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督，除了理念和文化外，几乎全部是和IT相关的。如控制活动中的组织结构、权责的分派、人力资源政策及实务；风险评估中的风险评估、应变措施、对改变的管理；控制活动中的制度与程序、整体控制、作业层级控制、关键环节控制；信息与沟通中的信息系统、有效沟通；监督中持续沟通、缺失呈报。可以看到，只有通过IT系统将风险和保证融入到日常业务管理中，风险管理才能够有效地推动公司的变革和提升公司的绩效。

企业风险管理有一个成熟度的演进。第一阶段是无意识阶段，企业风险管理是随机出现的，仅仅实施“必须的”任务。第二阶段是一个被动、支离破碎阶段，企业风险管理是应对法律强制的匆忙项目。如要去美国上市，必须遵从萨班斯法案，同时还有企业内部其他管理需求，以及其他法规要求，这时候企业的风险管理，是建立和“治理，风险和合规”相关项目的建议的汇总，比较零碎。第三阶段是合并阶段，开始一些统一化的GRC方法，有一些管理制度，但还不是一个完整的系统。第四阶段是运作卓越阶段，企业建立了系统的内控体系和风险管理机制，并实现持续改善。

（图四：企业风险管理的成熟度演进）

今天，很多企业内控距离监管机构的要求还有相当的差距。如何改变这一面貌，一个有效的IT系统可以帮助企业迅速建立内控制体系和风险管理机制。很多IT系统对企业管理支持是不够的，支持企业全面风险的IT系统有一些什么样的特征？总结和概括支持企业全面风险的IT系统特征和关键应用，其特征包括：

①提供一体化的集成系统 ②支持不同的集团管控模式 ③支持集成的全面预算管理 ④支持不同资金管理模式 ⑤支持多层面的财务报告体系

⑥支持业务控制活动（销售、采购、生产等）

⑦主动式风险预警和控制管理

这些特征，都是支持企业全面风险的IT系统现在，后者未来应该有的特征和关键应用。

特征1：提供一体化的集成系统 企业的风险管理如果是分散的，那实际上会增加企业的风险。比如采购部门负责供应商“黑名单”，销售和服务部负责高信用风险客户，信息部负责数据泄露和安全，财务部负责复杂的、跨国的公司治理要求，董事会负责高管的薪资回报设计等等，整个企业的风险管理是支持破碎，存在着很大的风险隐患。因此，企业需要的是一个一体化的集成系统。只有当这个系统是一体化的集成系统的时候，才能集中风险

管理，提升企业风险管理能力。特征2：支持不同的集团管控模式

对于集团企业来说，系统一定要能够支持不同的集团管控模式。集团管控模式包括财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式。不同的管控模式展现了集团企业不同的集权分权程度。譬如在央企大企业集团里，存在着多级管控模式：作为财务官，在集团可能体现为财务管控模式；下面子集团的一级经营单位，可能是战略管控模式。作为企业管控平台的IT系统，一定要能支持不同的集团管控模式。并且，不同业务版块的管控模式也是动态的，某个时期某个业务属于战略管控制模式，为了加强深入管理在另一个时期可能调

整为运营管控模式，这些都需要系统能够支持。

例1：集团管控政策与基础数据标准化。集团管控策略要求集团企业建立统一的基础数据管理平台；灵活的基础数据管理策略：分配、引用、新建，适应企业在不同组织、不同业务领域控制的要求。这些都通过基础数据标准化来实现，包括基础数据维护策略是集团维护、全局共享，还是全局维护、全局共享，或是建者维护、全局共享，包括财务管理的科目体系的统一等等。

例2：IT的权限管理功能支持风控SOD。内部控制要求有明确的分工和授权，进行合理的权责分离（SOD）。这些都应该在系统中能够落实。在系统中有权限分离的话，就很容易规范各种角色的分工和职责，审批责任清楚明确。如果没有一个IT系统，在权限管理上没有固化，就不能很好实现。

关键应用1：支持集成的全面预算管理

对于集团企业来说，预算管理是风险管理的一个重要内容。整个集团企业是一个预算体系，从集团总部的预算，到二级单位的预算，到基层单位的预算；从预算制定，到预算执行控制，到预算执行分析，建立多组织的全流程的预算体系，帮助企业更好的进行风险管理和控制。

关键应用2：支持不同资金管理模式

一些丑闻和案例暴露出来，风险控制的专家提示说：“你要紧盯资金，会计数字只是参考意见，现金才真正令你感到踏实！”现在越来越多的集团企业，都采用相对集中的资金管理模式，来加强资金控制，防范风险，并提高集团整体资金使用效率。集团企业在不同的发展阶段，面临的环境不一样，需要运用到不同的资金管理模式，包括统收统支、备付金、结算中心、内部银行、财务公司等，这些都需要系统能够支持。

关键应用3：支持多层面的财务报告体系

目前应用的财务系统都有财务报告，财务报告无论在是对外部管理还是内部管理，都是一个很好的反映。内部控制和风险管理对财务报告提出了一些新的要求，包括财务数据准确并可以向下查询；及时的数据分析以支持决策；帮助预测潜在的问题和确定盈利的业务领域；自动的交易处理和报表生成；标准一致的数据和报表定义；经营业绩的及时报告等。

关键应用4：支持支出循环内部控制

风险管理一个很重要工作就是控制活动和控制措施，这些内容都需要在IT系统中得到落实，包括支出循环。采购环节的需求管理、供应商管理、价格管理、收货管理、付款管理，整个流程都需要在一个控制之下。包括角色的分离，采购申请、审批、验收、付款、记账相分离。

关键应用5：支持收入循环内部控制

控制活动还包括收入循环，包括客户信用管理、价格管理、报价策略、订单监控、发货通知、收款管理等一系列业务管理，都要做到严格的信用控制，防止低价销售，提高报价格效率。包括角色的分离：销售订单、审批、发货、收款、记账相分离。

关键应用6：支持增值循环内部控制

在增值循环生产环节，包括生产计划、领料控制、进度控制、质量控制、库存管理、生产成本等业务管理，通过优化资源计划，提升资源利用效率。包括角色分离：生产计划编制、审批、检验、入库、记账相分离。

应用特性：主动式风险预警和控制管理

一个能够支持企业全面风险的IT系统，应该可以提供主动式的风险控制，包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制如完善的标准化操作、严格的授权控制、资金集中管理；事中控制如适当的职责分离、严格的审批级次、交易系统的实时集成；事后控制如严密有效的业务分析、定时不定时的检查。

在国内，已经有很多在美国上市的公司落实了内控体系和风险管理机制，并严格按照萨班斯法的每个条款去实现。这些企业基于统一的平台，通过整合其他产品形成标准化的、集成的IT系统，全面支持企业集中式风险管理。

在我们的研究中，卡斯卡特是一个典型案例。卡斯卡特成立于1943年，总部设在美国，世界上最大的叉车属具、货叉及其相关产品制造者。由于卡斯卡特是美国上市公司，其中国公司也必须遵从萨班斯法。卡斯卡特希望通过信息系统的实施，建立一套符合萨班斯法案要求的内控体系。这就要求信息系统必须满足内部控制要求；业务流程必须满足萨班斯法案控制目标；实施项目本身必须通过审计；项目复核和签收流程；必须按职责分工原则建立系统安全控制。只有这些都做到，才能认为其管理是可控的。同时，卡斯卡特还希望最大限度降低实施成本。通过卡斯卡特、德勤、金蝶的三方合作，仅用133天就以最低的成本完成了整个项目的实施，帮助卡斯卡特建立了符合萨班斯法案的内控体系。同样，分众传媒、新东方、兴瑞电子等企业也是我们研究建立控体系和风险管理机制的重要成功案例。

企业通过IT系统建立内控制体系和风险管理机制，要实现的目标包括：

一、业务收益最大化；

二、优化运营效率；

6.企业内控体系建设与企业HR管理改进 篇六

电网企业的管理者应当具有高度重视内部控制的思想意识，有利于提升会计信息的整体水平。企业的领导者应当意识到：企业想要不断地向前发展，扩大规模，就越要加强内部控制，才会在日趋激烈的竞争中占据有利地位，认识到内部控制在实现企业的发展目标与维护资金安全方面的意义。同时，采用妥善策略推进内控体系的建设。此外，电网管理者还要牵头履行内控制度的相关规定，给予财会人员充分地工作支持，确保企业的会计从业者严格依据法律制度行驶职权，担负起企业会计控制的职责。

4.2构建以风险导向的内控体系

第一，建立以风险为导向的内控体系基本准则。不但要认真遵守企业的内控制度，而且要按照电网企业的管理特征，综合考虑下列几项原则。其一，全面性。内控体系不要单纯地认为是对内部会计的控制，而是覆盖了企业发展的各个方面，经过横、纵向的有机结合，涵盖了全部的经济活动。其二，重要性。企业管理中遇到诸多的风险因素，需要制定内控制度的时候既要全面分析，又要突出重点内容，把动作的资源花在关键的问题上。主要应对经营中的重大风险项目。其三，制衡性。分析世界企业内控制度的发展历程可知：内控制度具有彼此牵制、制衡的特点，一直贯穿于内控的整个过程。电网企业构建以风险为导向的内控体系，更要重视制衡性，以免有些职工或者职位没有得到约束，从而降低了企业的经营风险。其四，成本性。企业的内控也要坚持“适当”的原则，充分了解“性价比”，以促进内控生成经济效益，而不是浪费资源。所以，在建立企业内部控制体系时，要坚持成本效益的基本原则。

第二，以风险为导向的内控体系的建立步骤。其一，确定企业的战略发展目标。以便管理者可以正确辨别对实现目标可能产生影响的事项。一般情况下，企业的内控目标包括战略、经营、报告等几个方面。其二，识别事项。目标明确以后，企业还要有效识别潜在的事项，有些事项或许存在风险，也或许会产生收益，这都要进行识别。电网企业相关人员应当系统地分析与之有關的内、外部的因素，例如：技术、环境、人员等，并做出合理化的评价与反应。其三，评估风险。企业应当对经营期间潜在的风险展开全面地评估，一般从引发风险的可能性与影响出发，即考虑风险产生的概率及其严重性。并且，还要按照发展的具体状况，应用定性、定量的分析方式进行风险的评估。其四，实行控制活动。企业的内部控制活动主要表现在两个方面。一是对职工的控制，在合理划分各项职责的前提下，应当让职工清楚各个岗位的具体职责，确保每位职工可以自发地对相关的工作进行检查与约束，达到相互协调、影响的目标;二是控制信息系统。对相应的权限、信息录入、输出进行有效地控制，让所有职位的操作权限得到有效地控制，确保信息的安全性。

4.3健全内部的审计体系

第一，建立专业的内部审计部门，电网企业必须建立较为健全的法人管理部门，以更好地确保内部审计工作的权威性与独立性。

第二，不断完善审计内容，从以往的违规、违纪的审计，逐渐过渡到内部控制的审计、绩效考核审计。加强对每项重要环节的风险控制与审计。

第三，全程控制内部审计工作，划分事前、事中、事后三个部分，最大程度地控制企业发展的风险。

第四，着力提升审计工作者的综合素质。不仅要掌握必要的财务、审计方面的知识，而且要了解先进的企業管理理念、工程造价知识等。以更好地胜任本职工作。

4.4建立完善的风险预警与内控的考评机制

电网企业可以建立完善的风险预警部门，负责管理经营中的各项风险预警任务。同时，还需要对内控制度的实际执行状况展开合理地考核评估。建立科学和考评机制。一是确保内部控制建立在考评标准的基础上，对考评的具体项目进行明确规定，并且注意奖惩分明。二是内控的考评要充分依据企业发展的事实。侧重对财务账目、预算执行、资金流向的考核。三是丰富内控考核的形式。可以添加彼此考评的方式，便利企业内部每个机构之间形成有效地制约，互相指出问题，并研究对策解决，如果未达成协议，则上交企业有关管理者，组织会议讨论应对方案。

5结束语

伴随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，电网企业面临着较大的竞争压力与经营风险，对风险控制与内部控制也提出了更高的标准。因此，企业的管理者应当对此予以高度的重视，加强自身经营理念的转变，增强风险防范意识与内控思想，建立以风险为导向的内控体系，逐步完善内部审计体系，构建良好的风险预警与内控考评机制等，从而带动电网企业在日益剧烈的市场竞争中能够稳定地发展。

参考文献：

[1]燕超源.电网企业风险管理与内部控制模型及其信息系统研究[D].华北电力大学，.

[2]江小淳.论电网企业风险管理和内部控制的完善[J].当代经济，(24)：16-17.

[3]杜秀华.如何构建电网企业全面风险管理及内部控制体系[J].会计师，2014(21)：38-39.

7.浅谈企业财务内控制度体系建设 篇七

企业财务内控制度体系,是为适应企业经营管理需要而产生的,是现代企业内部管理制度体系的一个重要组成部分。只要存在企业经济活动,就需要有相应的内部财务控制制度体系。

1 建立企业财务内控制度体系的目标

企业财务内控制度体系是为企业的经营目标服务的,现代企业财务内控制度体系的建立,应有效提高企业经营管理水平或经济效益。具体的说,应达到以下几个目标:(1)保证国家财经法规的有效落实。国家各项财经法规要求企业通过建立内部控制制度来落实,企业应通过建立财务内控制度体系进行自我约束,保证国家财经法规的有效落实。(2)保护财产物资的安全完整。财务内控制度体系对财产物资的保管和使用应有严格控制制度,采取有效地控制手段,防止和减少财产物资的毁损,杜绝贪污、浪费、挪用等问题的发生。(3)提高会计资料的真实性、准确性和完整性。真实、准确、完整的会计数据是企业经营管理者分析决策的必要条件,财务内控制度体系应通过制定和执行规范的业务处理程序,科学地进行职责分工,使各业务岗位相互牵制,从而有效地防止错弊发生,保证会计资料的真实性、准确性和完整性。(4)保证财务会计监督的及时性和准确性。科学的财务内控制度体系应建立严格的内部会计监督制度,保证财务会计工作在及时、准确、有效的监督下进行。

2 建立财务内部控制体系的原则

企业建立财务内控制度体系既要以《会计法》、《公司法》、《会计基础工作规范》等国家有关法律法规为依据,又要结合企业的具体情况,便于企业有效增强内部管理,防范经营风险,保护单位财产,增强企业效益。企业财务内控制度体系的建立应符合以下原则:(1)合法性原则。企业必须以国家财经法规为准绳,在国家政策允许范围内,制定本企业切实可行的财务内控制度。这是企业建立内控制度体系的基础。(2)全面性原则。企业制定财务内控制度体系必须把握全局,充分涉及到财务会计工作的各个方面,它既要符合企业的长期规划,又要注重企业的短期目标,还要与企业的其他内控制度相互协调。(3)针对性原则。企业财务内控制度的建立要根据实际情况,就企业财务会计工作中的薄弱环节和容易出现错误的细节,制定有针对性的内控制度,对其加以有效控制,以提高企业的财务会计工作水平。(4)经济性原则。企业财务内控制度的建立要考虑成本效益原则,若某项财务内控制度不能有效提高企业财务管理水平和经济效益,就没有制定和实施的必要。(5)实用性原则。企业财务内控制度应便于实际运用,操作性要强,要切实可行。(6)稳定性原则。企业财务内控制度必须具有连续性和一致性,不能随时变动,以保证会计工作的严肃性。(7)清晰性原则。企业财务内控制度体系的建立要保证分工明确、责任清晰,避免环节过多、职责不清、人人有责而又人人不负责的问题。(8)权威性原则。为了保证内控制度的在企业内部普遍贯彻执行,财务内控制度最好经职工代表大会审议通过,从而增强其权威性。

3 企业财务内控制度体系的控制要点

综合目前企业的管理经验,建立企业财务内控制度体系,主要应做好以下几个方面的控制工作:(1)分工控制。分工控制是指对于相关的职务,必须进行分工负责、权利分割,不能由一个人同时包办兼任。这一控制制度使有关人员在处理经济业务时能够相互制约、相互监督。(2)授权控制。授权控制是指企业各级工作人员,必须经过授权和批准,才能对有关的经济业务进行处理。授权控制要求建立恰当的审批手续,规定各级管理人员的职责范围和业务处理权限,同时也要求明确各级管理人员所承担的责任,使他们对自己的业务处理行为负责。这一控制方式使企业经济业务过程每一个环节的责任与权利清晰明确,在一定程度上避免了违法违规事件的发生。(3)业务记录控制。业务记录控制是指在对经济业务进行会计记录时,应设计并使用适当的会计凭证和记录,制订和执行恰当的会计处理程序和办法,并采取一系列业务控制措施,以保证会计记录的真实、准确、完整。(4)财产安全控制。财产安全控制是指为了确保企业财产物资安全完整,而采取的资产接触与使用的授权、资产和记录的保管等控制制度。(5)书面文件控制。书面文件控制是指把企业的要求、有关注意事项等形成书面文件或规章制度,下发给各级工作人员,或悬挂在办公室、仓库等公众场合。这一控制使有关人员在经济业务处理过程中有章可循。(6)人员素质控制。人员素质控制是采用一定的方法和手段,保证企业各级管理人员和财会人员具有与他们所负责的工作相适应的素质,从而保证业务工作的质量。(7)岗位轮换控制。岗位轮换控制是指企业采取一定的程序和办法,定期或不定期对工作人员的岗位进行轮换,以形成新的责任分工和权利分割格局,避免经济业务中控制失效的情况发生。(8)检查控制。检查控制是指企业通过例行的复核与自动查对、内审、外审等检查办法和手段对经济业务过程进行检查的监督。

4 财务内控制度体系的内容

在以国家有关法律法规为依据的前提下,企业应按照财务内控制度体系建立的目标、原则和控制要点的要求,建立起符合本单位特点的、完备的财务内控制度体系。企业财务内控制度体系应包括可靠的凭证制度、完整的簿记制度、严格的核对制度、合理的会计政策和会计处理程序、科学的预算制度、规范的资产管理及定期盘点制度、适用的监督考核制度等基本财务会计控制制度。具体的说,财务内控制度体系应包括以下几个方面:

4.1基本财务会计制度。

4.2综合性管理制度。

4.3财务收支审批报告制度。

4.4成本费用管理制度。(1)费用报销管理办法;(2)成本核算办法;(3)成本计划、控制管理办法;(4)成本分析管理办法;(5)成本费用考核管理办法。

4.5财务机构与人员管理制度。(1)财务管理分级负责制度;(2)会计核算组织形式;(3)财会人员岗位责任制度;(4)财会人员岗位轮换管理办法;(5)财会人员委派管理办法;(6)财会人员业务考核办法。

4.6责任考核制度。(1)经济责任制度;(2)经济责任考核办法;(3)领导干部离任经济责任审计制度;(4)责任追究与处罚制度。

5 现代企业内部财务管理与控制面临的问题

5.1 现有的财务管理理论与时代的不适应。

在知识经济时代,企业资产结构中以知识为基础的无形资产所占比例将大大提高。无形资产将成为企业最主要、最重要的投资对象。而现今财务管理的理论与内容对无形资产的涉及较少,许多企业往往低估无形资产的价值,不善于利用无形资产进行资本运营。

5.2 财务人员素质有待提高。

企业财务机构的设置应是管理层次及中间管理人员少,并具有灵敏、高效、快速的特征。我国现有企业财务机构的设置大多是金字塔型,中间层次多、效率低下、缺乏创新性和灵活性;财务管理人员的理财观念滞后、理财知识欠缺、理财方法落后,缺乏掌握知识的主动性,严重影响了信息化、知识化的理财进程。

6 提高企业内部管理水平的措施

6.1 加强会计基础工作,提高财务管理水平。

会计基础工作是搞好财务管理、会计核算和会计监督的前提,也是财务管理科学化、标准化、规范化的基础。会计基础工作的好与坏,将直接影响到能否准确、及时、全面的反映企业财务和经营状况。因此,要坚持不懈地抓好会计基础工作,建立规范的工作秩序和流程,不断提高会计的工作水平。

6.2 推进企业财务管理信息化,提高财务管理水平。

针对当前企业财务管理和监督控制中普遍出现的问题,应把加强企业财务的信息化管理、大力推广运用计算机网络技术和统一的财务管理软件,作为现阶段管理创新的突破口。

6.3 加强会计人员素质建设,提高财务管理水平。

财务人员素质的高低直接影响着企业财务管理水平的优劣,加强财会人员的素质建设,是提高财务管理水平的关键。要提供有利于财会人员发展的良好社会环境,企业经营者应对财会人员予以恰当的保护,维护其合法权益不受侵害;要严格执行财会人员的选拔录用制度,保证新进人员的素质和专业水平;实行内部牵制制度和监督机制,提高财会人员工作质量。

7 加强企业内部财务管理的意义

7.1 加强企业内部财务管理与控制,是企业深化改革的必然要求。

改革开放以来,企业改革的力度不断加大。随着企业改革形势的发展,原来与单一工厂制相适应的、以成本控制为中心的传统财务管理制度和方法,已经远远不能适应现代企业发展的需要,原有的单纯依靠个人素质为主的管理控制体系,也已无法适应庞大的集团管理要求。

7.2 加强企业内部财务管理与控制,是迎接国际挑战的迫切需要。

我国已经加入WTO,企业面临空前激烈和残酷的市场竞争,从世界范围看,当今各工业国之间的竞争,已经从技术竞争、资本竞争逐渐转向管理竞争。而我国当前企业的管理水平,与西方国家相比存在很大的差距。必须尽快实现从传统管理向现代管理的转变,要以加强内部财务管理与控制为重点,全面提高自身的理财水平。

7.3 加强企业内部财务管理与控制,是保护投资者利益的内在要求。

现代企业制度最显著的特征,是企业财产所有权和经营权相分离。但是,由于企业所有者和经营者追求的目标不完全一致,部分经营者为了追求自身利益,利用种种手段损害所有者权益的现象时有发生。为了堵塞漏洞、消除隐患,在新的形势下,企业必须高度重视内部财务管理与控制机制的建立健全,运用内部牵制、授权管理、不相容职务分离、岗位轮换、回避等有效措施,强化制约和监督。

摘要：财务内控制度体系,是现代企业内部管理制度体系的一个重要组成部分;企业应在以国家有关法律法规为依据的前提下,按照财务内控制度体系建立的目标、原则和控制要点的要求,建立起符合本单位特点的、完备的财务内控制度体系;企业财务内控制度体系应包括可靠的凭证制度、完整的簿记制度、严格的核对制度、合理的会计政策和会计处理程序、科学的预算制度、规范的资产管理及定期盘点制度、适用的监督考核制度等财务会计控制制度。

关键词：企业财务,内部控制体系,建设

参考文献

[1]宋献中.财务理论与机制[M].大连:东北财经大学出版社,1998.

8.企业管理体系运行现状与改进分析 篇八

关键词：管理体系；问题分析；解决对策

中图分类号： F426.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）28-10-2

0 引言

在我国经济持续发展，改革开放进一步深入的同时，市场机制已逐步构建完成，从而使得企业面临的竞争压力越来越大。为了使企业的竞争力得到提升，企业需借助一定的管理措施，提升运行效率、降低成本，并在现有资源条件下，完成更大经济效益的创造。

1 企业管理体系的运行现状

目前，企业生产经营所涉及的内容包含质量、产品营销、人力资源、环境等各个方面，从而使得管理体系所包含的内容较多，细节管理逐步凸显出来，管理单元与单元间，融合与交汇的机会越来越多。可以讲，从计划经济到市场经济的转变过程中，企业已经完成所适应管理体系的制备。然而，因为企业每个管理职能单元自成体系，进而造成部分交叉环节管理缺失，从而影响企业整体的管理效果。企业在发展与壮大过程中，其生产与经营活动需做到有效开展，同时还需完成工程项目的建设工作，这些工作都对企业高效管理带来一定挑战。因此，企业需通过管理体系的改善，来使每个管理单元能够得到有效的合作，进而使企业整体效率与经济效益得到不断提升。

管理工作开展时，企业需对管理标准有所重视，作为管理的重要依据与基础，管理标准讲究在实践过程中，不断改进与完善。这就需要企业需对目前用到的相关标准，做到进一步修缮、删改及补充，进而使其做到更为清晰、全面与规范。对管理体系实施审核时，要求企业审核管理不断提升，目前常见的审核方式包含抽样、观察等措施，在实际工作中，受到时间与工作量的影响，在审核时，易出现草草了事的现象，从而对管理体系给出的评价不够客观，使得审核效果得不到充分发挥。怎样对这一现象进行改变，使今后审核时亟待解决的问题。

2 企业管理体系运行现状的改进措施

2.1 对管理体系运行环境进行改善

要想打造更为完善的管理体系，需企业领导对其有所重视，领导层思想观念的转变，对于体系运行现状的改变，具有关键性与决定性的作用。对于企业领导来说，其不仅是决策的制定者，更是决策的执行者，因此，作为领导，应当对体系构建时所需掌握的理念与方法做到重点把握，并深入到管理体系制定与完善的各个环节中去。需将对管理体系的完善与改进，设为企业的重点工作来进行开展，由领导亲自做出安排，并对管理体系在制定与完善时存在的问题，做到及时解决。

另外，还需完成体系宣传与贯彻，职员教育与培训工作的开展，不管是基层员工，还是企业领导者都需要通过教育与培训，来使其对管理的理念、方法及应用过程做到有效了解，同时也能在宣传与教育中，完成管理意识的培养，思想的转变及改进。在全厂范围内，按层级与批次来完成能源、环境、质量与测量等方面的教育与培训工作，并让参与培训的职员，对体系有所了解，有所认识。同时，还需进一步完善走访及座谈机制，相关领导需定期到基层部门视察与走访，进而对部门的运营状况有所了解，并对体系运行时存在的问题做到及时处理。管理时，对信息化的作用还需进一步强化，企业在实施管理时，所对应的任何环节，都应做到信息化管理工作。在表单管理、文件管理等管理过程中，需借助信息管理系统，来对文件进行审批、查阅，同时完成报告的识别与生成，并对记录实施分类、审核、提交与保存，进而能够对文件管理需求有所满足。

2.2 提升对标准的执行能力

企业在生产与管理时，一旦面临新的形势与环境，便需要对企业管理手册、体系等文件做出适应性的修改与完善，进而能够使文件内容跟上企业发展，保证产品开发、生产、销售等环节都有所规范。对管理体系中所涉及的相关标准，需要做好梳理工作，对涉及的技术与管理标准，需做好分类、分级处理工作，可以满足企业发展所需的标准，需保留下来，对无法满足企业发展所需的文件，需进行修改与完善，同时完成新标准的及时制定。在标准制定与完善时，需做到基层调研工作，从而使制定完成的标准，更具有可操作，这对标准的执行，有着较为重要的意义。

2.3 多层次人才培养机制的构建

针对企业内审员队伍专职人员少、专业背景单一的实际情况，建立内审员数据库和培养机制，采取“阶梯式”递进的方法，加强内审骨干人才的培养和统一使用。确立“在实践中学习，在学习中实践”的思路，以内部审核为平台，以提升实际技能水平为目标，采取以老带新、加强目标考核的方式，培养一批内审骨干人才。内审结束后，要进行集中研讨，促进内审员实务经验系统化。定期开展审核技巧与审核理论相结合的培训，加深对管理体系标准和应用的理解程度，不断提高内审员业务素质和审核水平，确保审核的有效性和深度，提高企业管理体系运行的自我诊断和自我改进能力。

2.4 做好内部审核等过程监测工作

作为对管理体系做出评价的一项重要手段与措施，内部审核所涉及的范围涉及企业所有部门及业务。内部审核的开展，能够对体系运行时，收获的效果进行评估，对体系运用时，存在的不足之处进行改进，借助纠正与预防措施的实施，能够避免不合规问题再次出现。另外还可为数据的评审、分析与纠正提供有用信息，继而使得企业的效益有所保障。

2.4.1 事前细化调查，明确内部审核重点

为保证审核的效率和质量，应按照“精简、融合、统一”的原则，依据审核活动和区域的状况、重要程度以及以往审核的结果，编制审核方案、审核计划，确定审核范围、目的、频次和方法。针对不同单位的业务特点，认真调查、分析，确定不同的重点检查内容，保证部门或条款不漏项。

2.4.2 明确工作职责，实行工作质量评价

根据内审员专业背景和业务特长，合理安排内审人员、工作任务和审核时间，针对内审员的检查条款，编制工作指引，对各自的检查内容、检查方法等进行明确界定，形成制度化应用。完善管理体系考核办法，加大对单位及内审员的考核力度，调动各单位在体系管理方面的主动性和积极性，保证工作高效开展。

2.4.3 问题核实制度，确保结果客观准确

严格执行检查结果现场签认制度，验证收集信息的准确性，确认审核证据的充分性和适宜性以支持审核发现和结论。评价不符合报告描述的准确性和判标的正确性，保证发现问题描述的完整准确，确保检查结果客观公正、证据充分。要求各单位对不符合产生的原因进行分析，制定和实施纠正措施和改进建议，并督促落实，防止不符合的再发生。

3 总结

企业在发展时，需保证管理体系得到持续有效运行，因此，企业领导应当有所重视，做好管理体系的宣传与贯彻工作，同时对其实施信息化管理，对相关企业标准，需有所重视，进而能够使这些标准在执行时，具有较强的操作性。另外，还要完成多层次人才的培养工作，对职员的素质与水平得到不断提升，使内部审核工作得到有效开展，从而使管理体系在运行时，具备充分性、有效性及适宜性的特征。在对企业管理体系现状足够认识的基础上，对存在的不利因素实施改进，对管理过程进一步规范化，对绩效监视测量进一步强化，并化精细与创新管理落实到实处，其对企业管理绩效与效率的提升，有着至关重要的作用。

参 考 文 献

[1] 王晓宁，延朝辉，张志峰.构建融入质量管理的企业管理体系[J].科技创新导报，2010（35）.

[2] 陈庆明，董文斌.浅谈企业管理体系的建立和完善[J].内蒙古科技与经济，2009（20）.

9.HR如何做好企业人才梯队建设 篇九

进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，公司根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。

人才梯队资源库候选人的培训需求与一般人员的培训需求差别很大，人才培养体系的完善重点在于培训需求分析和培养方法设计：

(一)资源库继任候选人培训需求分析

1. 培训需求的特点

继任候选人的培训需求特点主要指分为二个阶段：

一是继任候选人培训：指进入人才梯队资源库后，参加目标岗位继任者甄选前的培训，根据目标岗位的要求，规划该岗位所有候选人参加统一的培训课程;

二是岗前培训：指成为目标岗位继任者后，等待就任目标岗位前的培训，根据新目标岗位的要求、个人的不足之处、组织需求等，规划继任者个性化的培训课程。

2. 培训需求分析的特点

人才梯队培训需求分析分为三个部分：

继任岗位分析：根据组织战略、组织管理和该岗位的工作特点，分析继任该岗位的继任者需要培训哪些课程。

继任候选人分析：对继任候选人的能力、素质、态度等进行分析，找出候选人的共同点;根据继任岗位的培训需求，增加或减去继任候选人的共同点，按岗位规划候选人培训课程体系，每个岗位的继任候选人是统一的培训课程体系。

继任者分析：通过甄选，确定继任者后，根据参与候选人测评的结果、继任候选人培训结果、新岗位上任前的需求，规划继任者个人的培训课程体系。

3. 培训需求分析的注意事项

在对人才梯队进行培训需求分析时，有两点很重要：

一是在对人才梯队进行培训需求分析时，是以人才梯队的目标岗位的要求为标准而进行分析的，同时也对组织需求和个人需求、及其它需求进行分析。

二是进入人才梯队资源库的人才在进入之前进过了各种测评，这些测评结果是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于规划人才的个性化培训计划和培训课程。

(二)培养方法设计

10.企业内控体系建设与企业HR管理改进 篇十

1 企业会计内控体系现存的问题

1.1 企业治理结构不完整

很多企业虽然存在着法人治理结构, 但是由于缺乏明确的规章, 产权不清晰, 议事规则不完善, 导致企业真实的治理结构存在着各种问题, 出现企业内部控制责权不对等、会计工作职能弱化, 企业会计内控体系难于发挥作用, 严重影响了企业经济和管理活动的有效性。

1.2 企业会计内控制度体系不完善

企业会计内控体系需要制度作为支撑和保障, 由于企业对企业会计内控体系存在漠视的问题, 这会导致企业会计内控的制度体系存在先天的不完整、不规范, 导致企业会计内控工作无章可循, 越权办事, 既不能支持企业会计内控体系走向完善, 又失去了企业会计内控体系的严肃性和规范性。

1.3 企业会计内控工作的风险意识不强

企业面临激烈的市场竞争, 无时无刻不面临来自市场和自身的风险, 并且这样的风险随着企业的发展和市场竞争的加剧而迅速扩大, 很多企业会计内控管理者和工作者没有对风险抱有更高的重视, 表现为风险意识淡薄、风险行为增加、风险控制不力, 这对企业会计内控工作会带来系统性影响, 也会对企业经营和发展带来制约。

1.4 企业会计内控体系缺乏审计监督

由于企业管理者对企业会计内控工作和指导体系部分管理者对内部控制的认识片面, 导致审计和监督工作对企业会计内控存在覆盖面和监督力度的问题, 形成了审计工作的缺位, 出现了监督工作流于形式等问题, 严重损害了企业的经济利益, 阻碍了企业的长期发展。

1.5 会计内控人员素质偏低

企业会计人员在业务能力和职业道德上存在不适于企业会计内控工作的问题, 这会导致会计人员处理正常业务出现问题, 不能自觉抵御社会的不良影响, 容易产生企业会计内控体系的深层次问题, 最终降低会计信息质量, 影响企业正常的经营和生产。

2 企业会计内控体系建设的对策

2.1 完善企业会计内控体系的治理结构

企业应该完善法人治理结构和权力监督体系, 把企业会计内控体系纳入到监控和调整的范围内, 通过明确授权、清晰治理范围, 使企业会计内控体系的治理结构得到完善, 确保企业会计内控体系在更为科学和合理的范围内得到管理和整治。

2.2 打造企业会计内控的优良环境

内控环境的打造应该首先提高管理者认识程度, 要建立领导责任, 使其更好地支持企业会计内控体系的创建和完善工作。规范企业全体人员会计内控的意识和行为, 为会计内控的实行打造良好的环境和空间。

2.3 完善企业内部的审计监督机制

内部审计是企业会计内控体系一种非常形式, 可以通过日常的、持续的监督活动来完成, 也可以通过个别的、单独的评估来实现。企业应设立完善的内部审计监督体系, 由专门机构或指定人员从事审计工作, 赋予审计机构和审计人员充分的权利, 对内部控制的执行情况监督检查, 对各级管理者的财务活动进行评价, 保证内控制度的完善和严密。

2.4 完善企业会计系统

建立一个有效的会计系统, 实施会计控制是内控制度的关键。企业应以《会计准则》为指导进行企业会计制度的设计及建立会计系统。在进行会计制度设计和会计机构及岗位的设置时, 应综合考虑企业所有的经济业务, 考虑企业中其他各部门和经营管理活动的影响, 还要考虑发生在企业各部门之间的各类经营管理活动中财务处理程序的具体规定, 把内控制度的抽象性和具体业务的程序性融合为企业会计制度中具体可操作的程序和方法。

2.5 建立企业会计内控工作的信息辅助系统

应建立良好的企业会计内控信息沟通和传递系统, 一方面, 使管理层及时掌握企业营运状况, 及时做出分析和判断, 采取预防性措施, 做到事前预防和事中控制, 防止重大损失的发生。另一方面, 使企业员工清晰自己在企业的内控制度和体系中应承担的责任, 保证内控制度执行过程中的信息通畅。

3 结语

为了企业的发展, 必须高度重视企业会计内控体系的相关问题, 应该从企业会计内控体系的概念入手, 理解企业会计内控体系的重要意义和价值, 全面展开当前企业会计内控体系问题的分析, 形成企业会计内控体系施行的制度和方法, 使企业会计内控体系更好地发挥出监督、制约、管理、服务和保障的功能, 更好地推进企业的进步和发展。

参考文献

[1]马林.浅析中小企业内控制度的建立和完善[J].成都纺织高等专科学校学报, 2008, (01) :24-27.

[2]刘庆.中小企业内控成长四个阶段[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2009, (04) :25-27.

11.企业内控体系建设与企业HR管理改进 篇十一

关键词：企业财务,内部控制,管理体系,构建策略

企业财务内部控制管理体系主要指的是能够帮助企业提升会计信息质量,确保企业财产安全,保证相关政策法规以及内部管理制度得以有效落实而构建的系统的方法和程序, 企业财务内部控制管理体系属于企业内部管理工作中的关键内容。 从现阶段的情况而言,很多企业在进行财务内部控制时还存在一些问题, 因此本文重在提出了企业财务内控管理体系的构建策略。

一、加强企业财务内控管理的必要性

建立企业财务内控管理体系, 能够让企业更好的实现内部优化和调整,可以帮助企业各项财务活动的顺利开展,同时还能够确保企业资源得以科学配置。 进而不断提升企业财务内部控制工作水平,让企业财务管理人员更清晰的明确自身的职责, 增强企业基层员工以及管理人员对于企业财务内控管理工作的重视程度, 从而保证企业财务内部控制管理质量得以切实的增强;建立企业财务内控管理体系,能够让企业不断完善财务内部控制制度,从而将过去独立的职务进行科学的管理, 让企业内部各项管理制度得以相互平衡相互制约, 企业内部独立的部门也可以形成一种相互合作、相互协同的机制;建立企业财务内控管理体系,提高企业财务内控管理工作水平,可以让企业财务内部控制管理工作朝着更加科学化和规范化的方向发展, 促进企业财务内部控制管理工作更加严密,从而避免各种财务风险以及违规问题,不断提高企业财务信息的真实性与客观性。

二、企业财务内控管理体系建立的目的

企业的健康稳定发展必须要依靠管理者的科学决策, 更需要依靠一个系统全面的内部管理制度, 而企业财务内控管理体系的构建能够在很大程度上为企业管理者进行决策提供重要的信息, 从而能够有效帮助企业增强经济效益, 让企业在日益激烈的市场竞争中得以生存和发展。 我们为什么要注重企业财务内控管理体系的构建,主要原因就在于财务内部控制管理体系是服务于企业发展的, 是以增强企业经济效益促进企业发展为目的的。

(一)确保国家相关法规得以落实

在企业构建财务内控管理体系的过程中,首先要实现这一目标,国家所制定的很多政策法规都必须依靠企业有相关的财务内部控制手段来实现。 因此企业应该结合国家相关的政策法规, 从自身实际情况出发,通过建立健全财务内控管理体系来进行有效的自我管理,从而让国家的相关政策法规得以贯彻落实。

(二)保障企业财产物资的安全

在企业构建财务内控管理体系的过程中, 要确保这一财务内控管理体系可以有效的对企业财务活动过程中的一切行为进行监管, 确保企业各部门资产得以有效的保管和利用, 从而避免企业在进行财务活动过程中对物资造成的损坏和丢失;同时,企业财务内控管理体系的构建还能够在很大程度上避免企业产生浪费、贪污等问题,更好的确保了企业财产的安全。

(三)促进会计资料质量的提升

本文中所提及的会计资料质量指的是企业会计信息的真实性和客观性。 企业的领导者惟有对真实有效、全面完整的财务会计信息进行深入的研究和分析,才能够有效的增强企业管理层决策的科学性,以此增强企业财务活动所带来的实际效益。 在建设企业财务内控管理体系的过程中必须要遵循规范的程序,这样才可以有效避免错误的产生,确保企业财务会计信息的质量,确保企业管理人员决策的科学性。

(四)保证会计监督的准确与及时

企业会计监督一般指的是对企业内部财务活动情况开展监督工作,企业财务内控管理体系必然会成为企业会计监督活动的新平台。 所以,我们必须要构建科学规范的财务内控管理体系,逐渐完善会计监督管理体制,监督有依据可遵循,如此才可以保证企业内部会计监督管理工作的真实性和有效性, 从而有效的避免企业在进行财务活动过程中所产生的潜在风险。

三、企业财务内控管理体系的构建策略

(一)完善财务内部管理制度

财务内部管理制度从本质上而言应该是企业进行各项财务管理措施的基础,我们应该积极的对其进行完善。 首先,保证各种不相容职务之间的独立性,合理进行财务工作分工、明确岗位职责、理顺财务工作流程,规范授权审批程序。 如在进行企业财务会计信息的搜集时,不但要填制好相应的单据,同时还必须要依靠专门的人员进行再次审核,之后再上交财务管理人员审批,而对于部分现金业务,其审批活动和印鉴的保存必须要由不同的部门和人员进行单独管理, 这样才能够起到很好的制约作用;其次,对一部分关键性的财务物品必须要做好登记保管清查盘点工作,并严格贯彻执行相关的管理制度;最后,在对财务管理人员进行选拔的过程中必须要严格贯彻相关的标准, 尽可能的选择那些能遵循会计职业道德、 拥有较高职业素养以及专业技术能力强的人员,同时企业必须要定期展开针对财务人员的教育培训,确保财务内部控制管理工作有序开展。

(二)建立财务内控体系

无论是企业基层员工或者是管理人员都应该认识到财务内部控制管理工作属于企业内部所有人员的责任, 因此企业管理者必须要积极的团结全体人员,让所有员工都可以参与到财务内部控制中去,而并不是像过去那样简单的被动执行财务内控管理制度。 财务内部控制管理体系的构建, 其一企业的决策层应重视财务管理在企业管理中的重要地位,提升财务部门和财务人员在企业中的管理地位,发挥好财务的监督、管理职能,让财务人员带动其他部门人员参与到企业的内控管理中来;其二确保企业拥有能够融入各项财务活动的相关管理制度,构建以监督防范为主的财务管理体系;其三必须要有事后监督体系,在相关人员开展核算工作以后,对企业财务会计信息进行再一次的检查;其四在条件允许的情况下, 在企业内部审计监督部门的基础上设置审计监督委员会,并且由企业董事会直接负责,通过全方位的措施来严抓财务内控管理。

(三)严抓财务信息质量

仔细审查原始凭证,对于不符合规范要求的必须要坚决退回,对于原始凭证的相关格式、编制、保存以及传递的流程都应该根据相关要求来严格执行,对于不符合标准要求的凭证坚决不开展账务处理;采取系列措施确保账簿设置的科学性以及账簿运用的合理性,保证账簿登记、 结账过程中的合法性;科学设置对内对外报送的报表体系,使信息全面详实;第四,坚决贯彻落实岗位交接流程,保证企业现金、银行存款数据和账面的一致性,确保会计凭证、账簿、报表的完好准确,确保账账相符、帐表相符。

(四)强化企业财务内部监督

企业财务内部监督工作一般来说是通过企业专门设置的部门或者指定人员对企业财务内控制度体系的建设的科学性、 合理性以及合规性进行监督检查,保证企业财务内部控制制度真正得以落实。 在实际工作过程中必须要展开常态性的监督工作, 使其能够成为企业日常管理工作过程中的关键部分, 对于体系建设过程中产生的问题进行及时处理。 财务管理工作监督者必须要对企业各项经济业务的合法性和科学性进行审核,对财务会计信息和财务交易活动进行实时监督。

(五)加强财务队伍建设

一方面是必须不断提升财务内控意识,增强理论水平。 企业可以开展宣传、授课、培训、交流等不同的形式来增强企业财务管理人员的业务水平,增强企业管理人员对于财务内部控制的重视程度,让企业中的所有人员都能够树立财务管理人人有责的意识, 不断强化企业人员在构建财务内部控制管理体系过程中所担负的责任, 这才是建设财务内控管理体系的基础。 另一方面是应该进行定期的培训教育活动,增强财务人员的专业理论水平。 企业应该做好外部环境对财务工作人员的影响分析,第一时间把握财务工作者的思想状况,根据岗位的不同职责要求进行职业道德教育活动,提升财务工作者的职业道德素质,并且定期展开专业性教育活动或者组织业务技能竞赛, 让企业财务人员能够得到不断的提升,从而增强企业财务管理工作水平。

四、结束语

总之,企业财务内部控制管理工作具有非常重要的意义,对于企业财务管理人员而言,必须要从本企业的发展实际出发,科学合理的制定内控制度, 构建内控体系, 保证财务内部控制体系能够得以真正的落实。 不管是对企业的普通员工还是管理层人士来说,都应该清晰自身职责,为企业财务内控管理体系的构建作出自己的贡献,这样才能够保证企业各项财务活动能够真实有效, 保证企业财务信息发挥出实际的作用,从而推动企业持续稳定发展。

参考文献

[1]王春鹤.浅谈企业财务内控制度体系建设[J].价值工程.2010,24

[2]李浩.浅谈企业财务内控体系建设[J].公用事业财会.2010,02

12.HR如何做好企业人才梯队建设 篇十二

(一)制订人才继任计划

人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为;继任人选来自于两个方面：

企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。人才继任计划实施的直接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

企业的人才梯队体系一般可以分为三种：

1. 关键岗位人才梯队

指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位;哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理等、下属企业核心技术骨干等等。

2. 管理岗位人才梯队

旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。

3. 关键人才后备梯队

符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的储备计划。包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，通过考评合格者予以正式任用。

(二)人才梯队资源库建设

1. 人才梯队资源库分类

人才梯队资源库分为：关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源库和储备人才梯队资源库。

2. 人才梯队资源库“容量”的确定

(1)关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1:3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。

(2)储备人才梯队资源库“容量”

储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1:3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。

13.现代企业内控体系的建立与实施 篇十三

►►一、当前企业内控体系存在的问题及缺陷

结合《企业内部控制基本规范》在某些规章条例上的不足与缺陷, 企业在内控体系的建立与实施中主要存在以下几方面的问题。

(一) 重业务轻管理

首先, 大多数企业在当前全球一体化进程的加剧的形势下过分关注业务的创新与市场的开拓, 对企业内部控制体系的重视往往不到位。其次企业在内控体系的建立及实施中过分的依赖某一职能部门, 忽视了内控体系的综合性与规模性。最后, 企业规模虽然在重业务思想影响下取得了一定发展, 但却没有系统、先进的信息化沟通及传递机制与之相适应, 各种内控要求难以及时、畅通的传递至各个职能部门。这些问题都会导致企业内控体系难以得到全面且真实的实施。

(二) 重建立轻实施

企业内控体系的建立与实施是一项系统且长期的工程, 它随着企业业务规模、市场地位、发展战略等因素的调整而始终处于变化发展过程当中。然而在内控体系的实践过程中, 有部分企业会处于外部监管的需要, 将内控制度过于细化, 条目繁多却始终流于形式;而有些管理高层会认为企业之所以建立内控体系, 其目的在于约束基层员工的行为, 而对自己是无法起到制约作用的。这些问题都会使得企业的各项内控制度过于繁琐并且无法落实到实处。

(三) 重制度轻流程

从理论上来说, 一套健全且系统的内控体系需要由规章制度及业务流程这两方面共同构成, 缺一不可。当前许多企业在内控体系的建立过程中, 往往过于重视对规章制度的制定, 却忽视了对业务流程的规范化处理。这一问题会使得相关人员无法认识到在企业日常经营活动中究竟有哪些地方是应当着重关注的内控要点, 由此也会引发内部控制不同程度的失控。

►►二、现代企业内控体系的有效建立

针对上述有关当前企业内控体系的问题与缺陷的总结, 笔者认为要想建立一套适合现代企业发展的内控体系, 就需要从以下几方面入手。

(一) 转变观念, 对管理环节加以重视

《企业内部控制基本规范》中规定企业内控体系建立的责任主体为董事会。就现代企业而言, 董事会可以将内控体系的制定权利转授给管理层, 自身只需肩负审批与颁布的任务。与此同时, 企业还可以依据自身业务规模与市场地位设立专门的内控机构或小组, 使内控体系的建立能够深入企业基层部门。

(二) 对战略规划与业务流程加以控制

如果说企业战略规划与业务流程确定了企业前进的方面, 那么内控体系就是确保企业始终在这一轨道上正确前进的工具。据此, 现代企业内控体系在建立在之前, 需要对现行战略与业务流程进行宏观掌握, 在此基础上对效益性与可行性进行评估。值得注意的是, 企业的战略规划不能停留在文字记录阶段, 而应通过各种宣传手段在全体员工内达成共识并加以强化。

(三) 构建企业财会控制体系

会计作为企业建设与发展的核心要素, 对企业全部资金活动与经济业务起到了记录与分析的作用。构建一套全面且完善的财会控制体系最关键的目的在于监督及规范企业的会计行为, 使其能够在剧烈市场竞争冲击下得以稳定发展。

►►三、现代企业内控体系的有效实施

现代企业内控体系的实施是一项复杂且系统的工程。它涉及范围广, 涵盖内容多, 对具体实施手段与步骤的要求高。概括起来, 需要做到以下几点。

(一) 统一内控目标

从理论上来说, 现代企业建立内控体系的目标是经济管理的基本要求与最终目的。当企业依据自身实际发展情况制定出内控目标后, 各个业务流程的具体内控制度都要始终围绕着这一目标来展开。这种统一目标下的具体实施模式, 会使得现代企业内控体系的实施更加全面与完善。

(二) 全面化内控体系的实施范围

大量的企业管理实践结果表明, 员工会对自己亲身参与的项目抱有极大的信心与激情, 对于企业内控体系的实施而言也是如此。现代企业不仅要加强对员工各项行为的监督控制, 同时需要对高层领导一视同仁, 使员工认识到内控体系对领导者与自身的约束力是同等的。这种全员性、公平性、同等性会为内控体系的实施打下坚实的基础。

►►四、结束语

综上所述, 现代企业在建立与实施内控体系的过程中, 应结合企业发展阶段水平, 在国家相关行业规范化制度的基础上, 制定出真正适合企业的内控体系, 并随着内外部因素的不断变化而及时调整与优化, 才能使内控体系发挥应有的职能与功效。

参考文献

[1]李云贵.林海波.朱玲君.潘万贵.李金国.依托高职院校建设实训基地财务运行机制的研究.[J].林区教学.2010. (03)

[2]原东平.试论内部控制评价标准体系框架的建立.[J].会计之友 (中旬刊) .2008. (02)

[3]许洪贵.我国企业 (集团) 财务信息化建设的几点建议——德国跨国企业财务信息化实践的启示.[J].会计之友 (下旬刊) .2010. (08)