物业管理员

物业管理员（精选9篇）

1.物业管理员 篇一

35、作为办公大厦，在绿地、道路、卫生管理上的“三优”指的是什么

答：优美的环境，优良的秩序，优质的服务(P94)

36、作为办公大厦，在绿地、道路、卫生管理上的“六不”指的是什么

答：不见积水，不见积土，不见杂物，不漏收堆，不乱倒垃圾，不见人畜粪(P94)

37、作为办公大厦，在绿地、道路、卫生管理上的“六净”指的是什么

答：路面净，路沿净，人行道净，雨水沟井净，树坑墙根净，果皮箱净(P94)

38、作为办公大厦，在绿地、道路、卫生管理上的“三化”指的是什么

答：净化，绿化，美化(P94)

《玉渊潭物业管理集团员工手册》试题

39、简答：玉渊潭物业管理集团共管理百余万平米物业项目，服务业态分为哪四类?(手册简介)

答案：一类是政府办公物业，第二类是商业物业，第三类是写字楼物业，第四类是住宅物业。

40、简答：什么是玉渊潭精神?(P3)

答案：艰苦奋斗务实进取凝心聚力创新发展

安全知识问答题

41、消防工作的方针是什么?

答：预防为主，防消结合

42、总公司安全作业指导书中安全主管领导符合的条件是什么?

答：安全主管领导要安全知识广泛、责任心强，能够胜任安全工作。

2.物业管理员 篇二

商业物业是指以经营和收益为目的的建筑物及配套设备、设施、场地以及相关权益的总称。它是城市整体规划建筑中的一种重要功能组成部分, 同时具有经营性、公众性和服务性。商业物业主要包括商务物业、酒店物业、商贸物业和娱乐休闲物业。目前, 商业物业的管理模式主要采取开发建设和经营管理相分离的方式, 具体分为两种:一是由一家综合性经营公司进行总体经营管理和物业服务, 如杭州西城广场以及广州、深圳的一些大型商业市场;二是由商业经营性公司和专业性物业管理公司进行合作管理, 如临平中都广场、余杭黄湖商贸城、河南周口·五一广场等。不管采取何种运作管理模式, 商业物业管理不但要提供一般性的物业管理服务 (如保安、清洁、消防、交通组织、设备设施管理等) , 还要完成带有一定经营性质的商业管理工作 (如招商、市场推广、公关、品牌管理及客户关系管理) 。

二、商业物业管理的价值

在商业地产项目中, 物业管理并不直接创造经济效益, 但它通过顾客满意的管理, 为经营者和投资者创造财富。目前市场上的投资者、经营者越来越关心商业地产管理者的专业水平, 成功的商业物业管理可以增加商业地产投资的升值空间, 甚至有人认为物业管理是商业地产成功之保障。究其原因, 主要是商业物业管理的各个方面决定了其在商业物业中的价值。

1. 客户满意保证商业物业价值

商业物业具有大开间多、设备商号多、客流量大等特点, 物业管理与服务的难度大、责任重。一般住宅类物业管理主要管理居民的居住场所, 服务对象是住户。而商业物业作为一种商业经营场所, 其物业管理企业面对的服务对象是业主、租户和顾客, 其中, 租户和顾客群是流动的, 不断变化的, 且来源不同、构成复杂, 因此物业管理服务的好坏直接影响到商业物业的商誉。而且现代商业物业其运作模式流行“六位一体”, 即投资者、开发商、商家、专业运营商、消费顾客和政府共同参与, 实现各方利益平衡, 达到多赢目的。一旦物业管理机构在管理服务方面出现差错, 导致租户或顾客不满, 将对物业商誉产生极大的影响, 可能因此失去租户或顾客, 导致物业的贬值。

2. 安全管理衡量商业物业价值

商业物业管理的服务对象主要为综合商业楼宇, 其特点为楼层高、层数多, 功能复杂, 人口稠密, 物业管理任务较为艰巨。相比住宅物业, 商业综合楼宇大多位于市中心或CBD商圈, 人口流动频繁。是否能管理好商业综合楼宇, 确保大楼各部分正常运作, 确保物业和楼内业主的生命财产安全, 是衡量物业保值增值的重要因素。

3. 设备运行体现商业物业价值

商业物业的现代化程度较高, 设施设备齐全、先进, 大多配备了高智能化的供电系统、监控系统、电梯系统、空调系统、收银系统、安全管理系统、消防系统和交通管理系统等, 这些设施设备技术含量高、运行频繁, 商业物业的经营性需要设施设备的运转正常、快捷和舒适。如果一旦出现故障, 将直接影响到商家的正常经营活动和顾客的消费心情, 甚至出现安全事故, 影响业主的品牌形象。所以为考虑企业和商家的形象业主大多会选择知名物业管理企业, 而物业管理企业高水平的管理在获得经济效益的同时也体现了物业本身的物有所值甚至物超所值。

4. 环境管理创造商业物业价值

商业物业对公共区域的环境清洁、绿化养护、公共秩序管理、广告管理、形象维护、设施设置、人流分离、建筑物维护的要求非常高, 而且要求物业管理人员有良好的审美观和一定的视觉欣赏素质。整体管理要达到集整洁性、美观性、明亮性和舒适性为一体的效果, 以创造和维护环境的优美, 使顾客在幽雅、轻松的环境中感受商家的形象和物业的档次, 是流动的广告, 创造了物业的营销价值。

5. 营销推广提升物业价值

商业物业的管理与一般类型物业管理的最大不同之处就在于商业物业管理的一项重要工作是要进行商业形象的宣传推广, 不断扩大商业物业的知名度, 树立良好的商誉形象, 吸引更多的潜在承租商和消费者。由于商业物业常常会有社会活动和商业活动的举办和进行, 因此物业管理企业和管理者要有较强的活动策划能力、组织能力和协调能力, 并要与当地及周边地区政府机构、社会组织保持良好的沟通和合作关系, 从而提高业主的品牌形象和社会影响力, 聚集人气, 吸引客流, 提升物业的档次和价值, 实现物业高投资性和回报性。

根据行业经验数据, 发达国家人均商业面积通常在1.2平方米以上, 而目前我国大多城市未到一半, 发达省市如杭州只有0.7平方米。可以预见由于商业物业的地段、管理和效益都比住宅物业更“黄金”, 这一新的物业模式必将随着经济的发展和城市化进程而高速发展。成功的物业管理不但是物业公司新的利润增长点, 更可以全面提升商业物业的价值。

参考文献

[1]杨晶党超:商业物业管理[M].北京:中国水利水电出版社, 2006.1-6

[2]林乐:物业管理:商业地产成功之保障[J].中国物业管理, 2005, 8:6-8

[3]任思新.杭州商业地产现状及发展趋势.http://www.powerunion.net/study6Info.asp?id=15

3.物业管理员 篇三

关键词：现代化物业管理；物业管理水平；物业管理理念

前言：近几年来，我国的机构改革开始进入了关键时期，改革程度逐渐深化，使得机关行政楼的物业管理也随之走向现代化的发展道路。在黑龙江省大庆市，现代化的物业管理理念已经渗透到行政办公机关的工作当中，运用科学合理的管理办法，以“让群众赞许、让部门满意、让领导认可”为目标，扎实推进行政办物业管理水平的不断提高。

一、现代化行政办公楼物业管理的内容及特点

行政办公楼的物业管理与普通住宅小区有较大不同，涉密内容较多，且内部建设中对科技含量要求较高。为树立起良好的行政服务中心形象，切实提高工作质量，应在以下几方面需加以认真落实：首先，建筑物维护管理。为了保证行政楼的办公职能得以正常履行，需对办公用地实施有效的维护和修缮。尽量减少办公设施的损坏，控制其老化程度，从而实现物业管理中的保值、增值目的。其次，人员及会议管理。为保障会议的顺利进行，应将会议管理工作做到位，包括会议室的布置、音响布置、会场服务等等。再次，安全管理。安全管理的内容主要有消防安全管理、治安管理以及车辆停放管理。这项工作对门卫、监控设备及停车场的要求较高，需加大贯彻力度。最后，环境卫生管理。行政办公楼的物业管理需为行政工作的开展提供清洁舒适的环境。其中涉及到的主要区域包括领导办公室、会议室、职工餐厅、接待餐厅、体育活动室等具体环境。做到了这四个方面，才能真正实现现代化的物业管理模式，创造良好、便捷又安全的办公环境。

二、现代化行政办公楼物业管理的具体措施

（一）严控人员素质，实现“一专多能”

由于机关物业单位具有一定的特殊性和公开性，因此在物业人员素质管理方面应加以充分重视。大庆市萨尔图区在对外来及上访人员实行严格管理的基础上，还同时做到了为其提供满意的服务，切实做到为人民群众排忧解难，意即实现了内部从业者的职业素养提高。

1.人员出入管理

在非公务接待方面，应实行审批准入制度，且须在门卫保安处填写会客登记单，在取得接待人员的同意后方可进入，以维护行政办公区域的严密和权威。对这类外来人员的接待应统一安排在会客接待中心，不应将办公场合用作他途；在上访人员方面，首先要制定好完善的上访制度和规定并要求上访人员严格遵守。对于不遵守相关规定的上访人员应首先进行劝阻和教育，劝阻无效情况下可移交公安部门处理[1]。造成严重冲突的，如堵门、破坏办公秩序等行为可实行现场处理。其次，为了及时处理信访问题，应妥善安排值班人员对重要上访信息进行调查了解。在受理上访问题时，值班人员应端正态度，认真分析问题的解决办法，避免将矛盾扩大化；对于内部服务人员，主要包括水电维修人员、卫生保洁人员等，应制定较为严格的上岗标准，对其政治素养、文化程度及个人能力及职业道德等做出全面考察，谨慎任用，保证机构人员队伍具有较高的素质。

2.工作人员思想工作

为保证行政机关的工作效率，维护良好的机关形象，首先应对工作人员的思想建设工作进行有效管理，使其树立起“超前到位、扎实细致、高效快捷、主动严格”的工作理念。工作人员应以为人民服务为根本宗旨，工作过程中应做到热情、周到、耐心、规范。在职业道德方面，应促使机关工作人员将遵纪守法、文明礼貌作为基本环节来落实。同时要做到爱岗敬业，以更好地服务群众作为自己的工作目标。工作人员的思想建设方面，还应包括对办公秩序的自觉维护，不在办公期间进行与工作内容无关的活动，形成良好的办公氛围[2]。

（二）抓内部服务管理、力求精益求精

物业管理工作是一个整体的系统，其中包含各个方面的管理分支。为了实现高水平的现代化物业管理，尤其是行政办公楼的物业管理，应在内部服务规范方面做出严格的规定，将管理措施落实到具体流程。从工作实践方面说，可從以下两方面进行规范。

1.服务规范化

为了提高物业管理的工作效率和质量，应避免工作中的随意和松散，应在调动工作积极性和减少失误等方面加大力度。如在职工餐厅的管理方面，就应严格杜绝外来人员的用餐行为，以保证机关职工用餐环境的健康安全，实行刷卡用餐的管理方式，对职工餐厅进行严密管理。再如在物品进出方面，应实行严格的审核制度。外来人员的携带物品需经过门卫的检验，确定物品无危险后方可进入。对于内部工作人员来说，则应自觉维持正常有序的办公环境，与办公内容无关的私人物品不应存放在办公区域内[3]。另外，在办公楼内将贵重物品移出的行为必须取得所在单位部门的证明，保证行政机关免受经济等方面的损失。

2管理制度化

为了使行政服务中心的管理达到标准化建设，就应致力于管理制度化的实施。具体应包括办公楼综合管理制度、阅览室员工管理制度、活动室管理制度、职工餐厅管理制度等等[4]。在将这些制度得以完善之后，同时要加强组织学习，避免制度的建设流于形式。

结论：为了推进现代化的物业管理模式，黑龙江省大庆市萨尔图区在行政办公楼的物业管理方面做出了重要表率，对行政机关的管理改革带来了有益的启示。本文通过对现代化的物业管理模式进行分析，介绍了现代化的物业管理应包含的内容及特点，并对实现这一先进模式应采取的策略进行了阐述。

参考文献：

[1]杨海生.政府机关办公楼物业管理之我见[J].中国物业管理，2013（12）：256-257.

[2]颜建海.党政机关实施物业管理的理性思考[J].山东纺织经济，2012，7（05）：199-201.

[3]李风.《办公楼物业管理服务规范》出台的前前后后[J].中国物业管理，2013，17（01）：456-457.

[4]李尚丽.政府机关的物业管理创新服务[J].中国物业管理，2012，19（10）：67-69.

4.物业管理员 篇四

1辈缓瞎娣兜牟僮餍形

(1)不熟悉机器设备的操作方法;

(2)不按规定配置安全防护器具;

(3)体力或智力不足，仍勉强工作;

(4)不按安全工作方法工作;

(5)注意力不集中;

(6)工作中玩忽职守，

2辈话踩的工作场所

(1)设备未设安全防护装置;

(2)设备陈旧，未实施日常及定期维护与保养;

(3)未给操作人员提供个人防护用品;

(4)场所未设置适当的照明、通风、消防设备;

(5)场地不清洁，危险品乱堆放;

(6)安全设施失效，未作定期检查。

(二)运行安全管理

1备据劳动局规定，对技术工种的工人进行技术考核，持操作证才能上岗;

2惫こ滩扛骷际醢嘧樯栌邪踩员，负责检查安全运行情况;

3备据安全规程制定各工种的操作安全规程;

4奔忧堪踩教育，在处理危险设备检修时工程师应亲自到场;

5倍砸瞧鳌⒁潜怼⒈O辗У龋必须定期送有关部门校检;

6币兹家妆物品须妥善管理;

7敝匾机房、中控室应严禁非工作人员入内;

8奔际跎璞覆恪⒒房、配电室、中控室的钥匙应由专人保管;

9辈僮鞒∷严禁吸烟;

10倍ㄆ诙栽惫そ行安全考核;

11倍酝獾ノ还ぷ魅嗽币灿进行安全管理，签订安全协议书，在施工上进行检查、督导，以免事故的发生;

12倍愿呖兆饕导巴馇角逑此用吊架、吊篮要定期检查吊绳，确保安全;

13北芾鬃爸帽匦朐谟昙厩敖行测试检查，对锈蚀部分要敲铲上漆;

14倍愿髋浔干枋┑慕拥厣枋┮定期检查保养，接地电阻值应符合规范的要求;

15甭ビ钅诮行电、气焊操作，必须取得动火证;

16蔽操作者提供完备的个人防护装备并督导其正确使用;

17惫ぷ鞒∷应随时清理以防止危害事故的发生;

18敝贫ò踩运行手册及奖惩规定;

19鼻炕对运行操作人员的技术培训，学习和掌握设备原理、结构、性能、使用、维护、修理及安全等方面的知识、技能;

20蹦舛ㄉ璞冈诵泄芾淼闹贫龋包括：设备运行操作规程、设备维护规程、岗位责任规程、交接班制度、运行巡检制度等，

5.物业管理员 篇五

物业管理企业的概念和特征(熟悉)物业管理企业是依法成立、具备专门资质并具有独立企业法人地位，依据物业服务合同从事物业管理相关活动的经济实体。其特征可以归纳为以下三点：

第一，是独立的企业法人。物业管理企业严格遵循法定程序建立，拥有一定的资金、设备、人员和经营场所;拥有明确的经营宗旨和符合法规的管理章程，具备相应的物业管理资质;独立核算，自负盈亏，以自己的名义

享有民事权利，承担民事责任;所提供的服务是有偿的和盈利性的。

第二，属于服务性企业。物业管理企业的主要职能是通过对物业的管理和提供的多种服务，确保物业正常使用，为业主和物业使用人创造一个舒适、方便、安全的工作和居住环境。物业管理企业本身并不制造实物产品，它主要是通过常规性的公共服务、.延伸性的专项服务、随机性的特约服务、委托性的代办服务和创收性的经营服务等项目，尽可能实现物业的保值和增值。因此，物业管理企业的“产品”就是服务，与工业企业等其他经济组织是有区别的。第三，具有一定的公共管理性质的职能。物业管理企业在向业主和物业使用人提供服务的同时，还承担着物业区域内公共秩序的维护、市政设施的配合管理、物业的装修管理等，其内容带有公共管理的性质。

二、物业管理企业的分类(了解)物业管理企业的分类方法有很多种，这里只介绍其中具有代表性的几种分类方法。(一)按照投资主体的经济成分来划分 1.全民所有制物业管理企业

全民所有制物业管理企业的资产属于国家所有。这类企业大多是从已有的全民所有制企业或行政事业单位中分离出来，以原有企业或行政事业单位的房屋管理和维修部门为基础，由原有企业或行政事业单位负责组建。这类企业在刚成立时，往往依附于原来企业或行政事业单位，管理的物业一般是由原有企业或行政事业单位自建的，具有自建自管的特点。随着物业管理市场的不断发育和全民所有制企业改革的不断深入，这类企业已逐步走上市场化发展的轨道。

2.集体所有制物业管理企业 集体所有制物业管理企业的资产属于集体所有。这类企业一般是以街道原有的房产管理机构为基础，由街道或其他机构负责组建，管理街道区域内的物业或其他物业。此外，这类企业还可以由集体所有制的房地产开发公司负责组建，主要管理企业自己开发的各类房产。3.民营物业管理企业

民营物业管理企业是指民营性质的物业管理企业。4.外资物业管理企业

外资物业管理企业是以外商独资经营、中外合资经营或合作经营等形式进行运作的物业管理企业。

5.其他物业管理企业

其他物业管理企业是指企业资产属于多种所有制经济成分的投资主体所有的物业管理企业。(二)按股东出资形式来划分 1.物业管理有限责任公司

物业管理有限责任公司的股东以其出资额为限，对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。2.物业管理股份有限公司

物业管理股份有限公司的全部资产被分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。3.股份合作型物业管理企业

股份合作型物业管理企业的股东通过订立合作经营章程，按其股份享有权利和义务，企业以其全部资产对其债务承担责任。

三、物业管理企业的常见模式

(一)房地产建设单位的附属子公司或部门

房地产建设单位的附属子公司是指由房地产开发建设单位投资成立的法人或非法人物业管理企业。另外，也有部分房地产企业在其内部设立专门部门(不属于企业)，承担售后物业的管理工作。这种企业的特点是：房地产建设单位与物业管理单位之间属上下级关系。这类物业管理企业过去的主要管理对象为上级建设单位开发的房地产项目，但近年来随着市场化进程不断推进，除了管理上级建设单位开发的项目以外，也通过市场获取物业管理项目。(二)独立的物业管理企业

独立的物业管理企业是指不依附于房地产开发建设单位和其他单位，独立注册、自主经营、自负盈亏的物业管理企业。(三)物业管理集团公司

物业管理集团公司主要由集团总公司和下属子公司或分公司构成。集团总公司是宏观控制机构，集团发展的战略决策由总公司负责，总公司机关中设若干业务处室和行政办公部门;子公司或分公司既可按地域设置，也可按专业服务内容划分，如楼宇设备的维修公司、清洁服务公司、保安服务公司以及物业管理公司等。

2013年物业管理师考试物业管理实务密卷讲解二

物业管理企业的工商注册登记

根据《公司法》和《物业管理企业资质管理办法》的规定，物业管理企业的设立程序分为工商注册登记和资质审批两个阶段。

一、物业管理企业的工商注册登记(分为六个步骤)根据《公司法》规定，企业设立须向工商行政管理部门进行注册登记，在领取营业执照后，方可开业。因此，物业管理公司在营业前必须到工商行政管理部门注册登记，其办理手续与一般企业相同。(一)企业名称的预先审核

物业管理企业可结合行业特点，根据所管理物业的名称、地域、公司发起人等取名，但在起名时，必须符合《公司法》的有关规定。根据公司登记管理的有关规定，物业管理企业应当由全体股东或发起人指定的代表或委托的代理人申请企业名称的预先核准，经工商行政管理部门批准后，获得《企业名称预先核准通知书》。(二)公司地址

物业管理企业应以其主要的办事机构所在地作为公司的地址。(三)注册资本

《公司法》规定，科技开发、咨询、服务性有限责任公司最低限额的注册资本为l0万元，物业管理企业作为服务性企业应符合此规定。同时，考虑到企业注册后即应办理物业管理企业资质证书，因此，注册资本还应符合各资质等级注册资本的规定要求。(四)股东人数和法定代表人 在设立物业管理企业时，股东人数必须符合法定条件。(五)公司人员

物业管理企业的人数和从业资格应该符合相关法规要求。(六)公司章程

物业管理企业章程是明确企业宗旨、性质、资金、业务、经营规模、组织机构以及利益分配、债权债务、内部管理等内容的书面文件，是设立企业的最重要基础条件之一。企业章程的内容因企业性质和业务的实际情况不同而有所不同。一般工商行政管理部门备有章程文本，主要内容包括：

(1)总则，包括公司名称和地址等;(2)企业的经营范围;(3)公司注册资本;

(4)股东的姓名或名称;(5)股东的权利和义务;(6)股东的出资方式和出资额，股东转让出资的条件;(7)公司的机构及产生办法、职权、议事规则;(8)公司的法定代表;(9)公司解散事由和清算办法;(10)职工录用方式、待遇、管理方法;(11)企业的各种规章制度。

物业管理企业在办理企业注册登记时，应提交由具有法定资质的验资机构出具的验资证明，以及必要的审批文件。物业管理企业如果符合规定的条件，在工商行政机关发给营业执照后，公司即告成立。

物业管理企业的资质审批及管理

二、物业管理企业的资质审批及管理

(一)物业管理企业的资质条件(注意：谁审批、谁颁发、谁管理)物业管理企业资质等级分为一、二、三级。国务院建设主管部门负责一级物业管理企业资质证书的颁发和管理;省、自治区人民政府建设主管部门负责二级物业管理企业资质证书的颁发和管理，直辖市人民政府房地产主管部门负责二级和三级物业管理企业资质颁发和管理，并接受国务院建设主管部门的指导和监督。设区的市级人民政府房地产主管部门负责三级物业管理企业资质的颁发和管理，并接受省、自治区人民政府建设主管部门的指导和监督。各资质等级物业管理企业的条件 如下： 1.一级资质

(1)注册资本为人民币500万元以上。

(2)物业管理专业人员以及工程、管理、经济等相关专业类的专职管理和技术人员不少于30人。其中，具有中级以上职称的人员不少于20人，工程、财务等业务负责人应具有相应专业中级以上职称。

(3)物业管理专业人员应按照国家有关规定取得职业资格证书。

(4)管理两种类型以上物业，并且管理各类物业的房屋建筑面积分别占下列相应计算基数的百分比之和不低于100%： 1)多层住宅200万m2;2)高层住宅100万m2;3)独立式住宅(别墅)15万m2;4)办公楼、工业厂房及其他物业50万m2。

(5)建立并严格执行服务质量、服务收费等企业管理制度和标准，建立企业信用档案系统，有优良的经营管理业绩。2.二级资质

(1)注册资本为人民币300万元以上。

(2)物业管理专业人员以及工程、管理、经济等相关专业类的专职管理和技术人员不少于20人。其中，具有中级以上职称的人员不少于10人，工程、财务等业务负责人应具有相应专业中级以上职称。

(3)物业管理专业人员应按照国家有关规定取得职业资格证书。(4)管理两种类型以上物业，并且管理各类物业的房屋建筑面积分别占下列相应计算基数的百分比之和不低于100%： 1)多层住宅100万m2;2)高层住宅50万m2;3)独立式住宅(别墅)8万m2;4)办公楼、工业厂房及其他物业20万m2。

(5)建立并严格执行服务质量、服务收费等企业管理制度和标准，建立企业信用档案系统，有良好的经营管理业绩。注：计算基数如何算

计算时，将资质规定中的分类面积数放在分母，将企业的该类物业实际管理面积数量作为分子，然后加和。

例：有一家企业想申报一级资质，管理多层住宅60万m2;管理高层住宅80万m2;管理工业厂房80万m2。

计算：(60/200+80/100+80/50)×100%=(0.3+0.8+1.6)×100%=270% 因此，该企业在这一项上，符合一级企业资质申报要求。

2013年物业管理师考试物业管理实务密卷讲解三

第一节 物业管理招标投标的内容与形式

一、物业管理招标投标的概念 首先，要将招标和投标加以区分。(一)物业管理招标 1.物业管理招标的概念

物业管理招标，是物业管理服务产品预购的一种交易方式，即由物业的建设单位、业主大会或物业所有权人(以下简称招标人)根据物业管理服务内容，制订符合其管理服务要求和标准的招标文件，由多家物业管理企业或专业管理公司参与竞投，从中选择最符合条件的竞投者，并与之订立物业管理服务合同的一种交易行为。在我国全面实施市场经济体制的环境下，通过市场竞争机制来筛选物业管理企业已经形成氛围，越来越多的企业会通过招投标这种方式获得对物业实施服务管理的机会。2.物业管理招标主体

物业管理招标的主体一般是物业的建设单位、业主大会(单一业主)、物业产权人(政府机关或物业产权部门)。

在业主、业主大会选聘物业管理企业之前的前期物业管理活动中，由物业建设单位负责物业管理服务的招标组织工作;业主大会已经成立的，由业主大会负责实施物业管理的招标组织工作。

一些重点基础设施或大型公用设施的物业(如机场、码头、医院、学校、口岸、政府办公楼等)，其产权人多为政府的国有资产管理部门，此类型物业的招标必须经国有资产管理部门或相关产权部门的批准，一般由产权人或管理使用单位、政府采购中心等作为招标人组织招标。

(二)物业管理投标 1.物业管理投标的概念

物业管理投标，是对物业管理招标的响应，是指符合招标条件的物业管理企业，根据招标文件中确定的各项管理服务要求与标准，编制投标文件，参与投标竞争的行为。2.物业管理投标的主体

物业管理投标的主体一般是指具有符合招标条件的物业管理企业或专业管理公司(以下简称投标人)。

专业管理公司通常是指具备一定资质、能承接物业管理专项服务的专业化企业，如电梯(安装、维修)专业公司、楼宇设备专业公司、清洁卫生专业公司、园林绿化专业公司等。就整体的物业管理服务项目而言，投标的主体必须是具有相应资质的物业管理公司。但市场上也存在将一个整体的物业管理项目按内容进行分项投标的情况，参与投标的不仅有物业管理企业，也有相应的专业管理公司。

二、物业管理招标的类型(一)按物业类型划分

根据物业的不同类型，可以将物业管理招标分为住宅项目招标和非住宅项目招标两大类。其中的非住宅类项目可分为商业区、写字楼、工业区、公用基础设施(如机场、医院、地铁、学校、码头、步行街)等。(二)按项目服务内容的实施划分

根据物业管理项目的服务内容和招标人的不同要求，可以将物业管理投标分为整体物业管理项目的招标、单项服务项目的招标和分阶段项目的招标等类型。

如规划用地为54万m2的某大学城的物业管理项目，其招标单位将该项目的房屋本体与设施设备的维护管理、清洁卫生、环境绿化、综合服务等项目分别招标;在房屋本体与设施设备的维护管理这一单项招标中，又将重要设备如电梯、空调冷水机组的管理分离出来，另行由招标方负责指定专业公司作为分包商;在清洁卫生、环境绿化分项的招标中，不仅有具有专业资质的物业管理公司参与，也有清洁、绿化等专业公司参与。(三)按招标主体的类型划分

根据物业管理招标主体的不同，可以将物业管理招标分为物业建设单位为主体的招标、业主大会(或单一业主)为主体的招标、物业产权人为主体的招标等类型。

前期物业管理一般以物业建设单位为招标主体;物业管理正常运作后，一般以业主大会为招标主体;若物业性质为重点基础设施或大型公用设施、政府办公设施，招标主体则为物业产权人、管理使用单位或政府采购中心。(四)按项目服务的方式划分

根据物业管理服务的方式不同，物业管理招标可以分为全权管理项目招标、顾问项目招标等类型。

三、物业管理招标投标的特点

(1)由于物业管理是综合性的服务，服务内容的涵盖范围和领域较广，甚至在一个项目中有时会出现几种不同类

型的物业，并要求投标人提供综合性的管理服务，因此，物业管理招标投标具有明显的综合性特点。如高校物业项目或大型社区物业项目，由于其物业涉及住宅、公寓、办公楼、教学楼、商业服务区、工业区(校办企业)等，一般具有地域广、物业类型多、服务领域广等特点，因此，要求投标方所提供的服务具有综合性。

2013年物业管理师考试物业管理实务密卷讲解四

物业管理投标的条件、程序与策略技巧(一)参加物业管理投标的条件 1.法律法规规定的要求 根据相关法律、法规的要求，参与物业管理投标应当是具有相应物业管理企业资质和承担招标项目能力的法人企业。物业管理企业在国内参与投标业务的，必须取得《企业法人营业执照》和政府行政主管部门颁发的《物业管理企业资质证书》。具体可参照建设部2004年3月颁布的中华人民共和国建设部令第125号《物业管理企业资质管理办法》的相关规定。2.招标方规定的要求

在物业管理招标投标中，招标方在招标条件中除要求投标人具备相应的物业管理企业资质，一般还会要求投标方具有管理与投标物业类似项目的经验与业绩，并对投标人在资金、管理和技术实力，投标人的商业信誉，派驻项目的负责人、管理团队的条件，物业管理服务内容和服务标准，投标书的制作、技术规范和合同条款等方面作出明确具体的要求。(二)物业管理投标的程序 1.获取招标信息

根据招标方式的特点，投标人获取招标信息一般来自两个渠道：一是从公共媒介上采集公开招标信息，二是来自招标方的邀请。2.项目评估与风险防范

在获取招标信息后，投标人应首先组织经营管理、专业技术和财务等方面的人员对招标物业进行项目评估，预测中标成功的可能性和存在的风险，对投标活动进行策划，制订相应的投标策略和风险控制措施，确保投标的成功或避免企业遭受损失。(1)项目评估

项目评估一般分为两个阶段，即初选阶段，准备和实施阶段。初选阶段的评估主要是在调查、研究资料的基础上对项目进行分析、预测和评定，目的是确定是否参与投标;准备和实施阶段的评估主要是对投标物业进行深入的调查和进行技术、经济论证，并在此基础上确定最佳投标策略和管理方案。

项目评估主要包括以下几个方面的内容： 1)投标物业的基本情况

投标人在分析招标物业项目的基本情况时，主要是从物业的性质、类型人手，着重了解物业的建筑面积和投资规模、使用周期、建筑设计规划、配套设施设备等具体情况。属于新建物业的，就要了解物业的建设周期和进度，分析物业现有条件对实施物业管理服务的利弊，如在早期介入和前期物业管理的项目中，要关注现有规划设计及建筑施工中是否存在不符合物业管理要求的问题，以便在方案中提出相应的解决或建议方案;属于已投入使用的物业的，则应收集物业使用过程中的具体资料，如历年大中修计划实施情况、配套设施功能改造方案等;属于商业类型物业的，则应了解商业物业的使用功能和规模;对公用事业类型物业，除了解物业的基本情况外，还应该关注现有规划或已配置的设施中是否具备预防及应对紧急事件的条件等。

物业管理企业可以通过招标文件、现场踏勘、标前会议等渠道获取招标物业项目的基本资料，为项目的组织架构设计、人员及岗位的设置、费用测算等提供准确的依据。2)招标物业项目的定位

分析招标物业项目的定位要从投标物业项目的内部条件和外部环境人手，了解物业的功能定位、形象定位和市场定位，调查物业所在地域的人文环境、经济环境、政治及法律环境，具体包括物业所在地域的法规政策，政府管理，社会文化传统与风俗习惯，居民收入与消费水平，物业所在区域的位置、交通条件、商业状况、人口流动状况，同类物业的服务费用标准等。3)业主的需求

招标物业项目的业主对物业管理服务的需求包括业主需求的内容、物业管理消费的承受能力等。目前设计得较为规范的物业管理招标文件中对物业管理服务需求都有明确具体的规定，物业管理企业应认真分析招标文件的相关内容。对于非单一业主性质的招标项目，物业管理企业还应通过市场调研的方式了解招标物业业主(包括预售或现售性质物业的潜在客户)的文化层次、生活需求、对物业管理服务的期望与要求，从而为制订物业管理方案中的服务重点和管理措施提供决策依据。

2013年物业管理师考试物业管理实务密卷讲解五

合同的概念 第三章物业管理合同

在物业管理活动中，合同占有举足轻重的地位。合同大量存在于物业管理的各个环节，物业管理的各种行为都与合同有关。物业管理合同是一个综合的概念，它是指物业管理当事人之间就权利义务所达成的具有法律效力的协议或契约，包括售房合同、业主公约、早期介入合同、前期物业服务合同、物业服务合同、室内装饰装修管理服务协议、物业经营协议、供水供电有偿委托合同、专项管理项目及设备分包协议等。签订与履行物业管理合同，是物业管理优质服务的核心内容，也是保障物业管理活动顺利开展和物业管理优质服务的基石。本章首先介绍合同的一般原理，之后重点介绍物业管理合同中的前期物业服务合同、物业服务合同和业主公约。第一节合同的概念 合同是双方或多方当事人之间的协议。当受要约人以订立合同的意图接受要约时合同即成立。合同是当事人之间意思表示一致的结果。合同的订立，必须经过要约和承诺两个阶段。

一、合同的要约

要约(Offer)，在商品交易中又称为发盘、出盘、发价、出价等，是指一方当事人以缔结合同为目的，向对方当事人所作出希望与其订立合同的意思表示。发出要约的一方称为要约人(Offeror)，接受要约的一方为受要约人(Offeree、Acceptor)，或被称为承诺人。简单地说，要约就是订立合同的意思表示，承诺就是对要约的接受。要约人在要约中提出合同的基本条件，并表明愿意以此条件订立合同。一旦受要约人同意，合同即成立，双方均应受合同的约束。如果受要约人认为要约中有些内容不能接受，并提出修改建议，称为反要约。所以—个合同的签订往往要经过要约、反要约的数个回合的谈判。合同成立以最后的要约与承诺生效为准。

(一)合同要约的构成要件

作为合同成立的一个要素，要约的构成要件为：

(1)要约必须是特定人的意思表示，必须具有订立合同的意图。即表明一旦受要约人承诺，要约人即受该意思表示的约束，要约人就成为合同的一方当事人。

(2)要约必须包括合同的主要内容，并且内容必须具体确定。即要约的内容必须具有足以使合同成立的主要条款，且内容必须明确，使受要约人能理解要约人的真实意图。(3)要约必须传达到受要约人才能生效。如果要约人虽有要约但未传达，或要约因信件遗失等原因而不能传达，则该要约不发生任何效力。

要约一旦作出，要约人需要承担法律责任。要约是订立合同的提议，应表明一旦对方同意，即受要约约束的意思表示，所以不是所有的订约提议都可以构成要约。(二)合同要约与邀请要约

要约不同于邀请要约。邀请要约(Invitationto treat)是一方邀请他方向自己发出要约，邀请要约人无须承担法律责任。从以下比较中可以更加明确要约与邀请要约之间的区别： 1.拍卖(Auction)拍卖是一种特殊的交易方式，但其成交过程也可用要约与承诺来分析。拍卖广告以及拍卖人宣布拍卖某物都属于邀请要约。拍卖过程中出价人每次竞买的出价均为要约，拍卖师击槌表示成交则为承诺，双方交易告成。因此，往往在拍卖过程中，拍卖广告上的有些物品，可能会被撤销拍卖，因为拍卖广告并非要约。2.广告 原则上，一般的广告不是要约。即使广告中标明物品及价格，也不认为广告是要约，广告只是邀请要约。但对于某些已经作出许诺的广告，并且广告的内容符合要约规定，则可能成为要约。例则，悬赏广告是要约，悬赏广告声明对完成某种特定行为的人给予奖励，构成了单方允诺行为，只要有人完成了广告所约定的行为，合同即成立，悬赏人就有义务履行奖励的允诺，支付约定的报酬。3.标价

标价是邀请要约，不是要约。任何商店或超级市场上商品的标价陈列，都仅仅是邀请要约。当顾客交钱购物，店员接受时，合同才成立。同样，当顾客根据广告、货物清单或商品陈列的价目表上的价格提出订单时，这个订单的提出就构成要约。4.招标

招标投标也是现代社会常见的交易方式。招标是邀请要约，投标则是要约，招标人接受投标确定中标是承诺。一旦中标，合伺即成立。因此往往在物业管理招标文件 或投标文件中，必须明确物业管理服务合同的主要内容。(三)合同要约的法律意义

要约的法律意义在于要约是一种法律行为，要约到达受要约人时生效，要约一旦生效对要约人具有约束力，不得随意撤销，具体体现在要约的撤回或撤销的严格法律规定中。依据《中华人民共和国合同法》第十七条以及第十八条的规定，撤回要约的通知应当在要约到达受要约人之前或者与要约同时到达受要约人。撤销要约的通知则只限于在受要约人发出承诺通知之前到达受要约人。同时在《中华人民共和国合同法》第十九条规定了有下列两种情形之一的，要约不得撤销：第一，要约人确定了承诺期限或者以其他形式明示要约不可撤销;第二，受要约人有理由认为要约是不可撤销的，并已经为履行合同作了准备工作。否则，要约人应承担相应的法律责任。

二、合同的承诺

承诺(Acceptance)，在商品交易中又称为接受、收盘，是指受要约人按照要约规定的时间和方式，用语言或行为对要约表示完全接受以缔结合同的一种意思表示。要约一经承诺，合同即告成立。

(一)合同承诺的构成要件

承诺必须具备如下要件，才能产生法律效力：

(1)承诺必须由受要约人或其代理人作出。非受要约人或未获得授权的代理人不得作出承诺。(2)承诺必须在要约的有效时间内作出。超过要约规定的期限或合理期限的承诺无效，只能视为一个新要约。(3)承诺必须与要约的内容一致。一项有效的承诺，受要约人不能对要约内容作出实质性变更，否则为新要约，并导致原要约失去效力。

6.物业管理员 篇六

物业经理人论坛 佚名 2006-11-22 7621 次浏览

前言

综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村“一体化”管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。

随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，在展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的“酒店式管理”到近期的“无人化管理”、“个性化管理”和“管理报告制度”；中海物业管理倡导的“一拖N模式”、“氛围管理”；深业物业实施的“精品战略”；金地物业实行的“产学联手”；“保姆计划”、“四点半学校”等均取得了良好的市场效益。这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起“全国城市文明第一村”的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。

1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范和检验标准。到目前为止，100多家物业管理企业通过了ISO9002质量认证，其数量和比例居全国同行业之首。其中高新技术产业园区物业管理公司是全世界首家获得ISO9002、ISO14001及SA8000三个标准国际认证的物业管理公司。通过规范化管理的推广，深圳市相当数量的物业管理企业及其所管理的物业管理企业及其所管理的物业水平已接近或达到国际水准。本文将就万科、中海两家物业管理公司的物业管理模式进行分析、探讨中国高水平物业管理的发展特色，以摸索出有利于中国物业管理进一步发展的东西。

一、万科物业管理的特点

1、万科物业管理公司的概况

万科物业管理有限公司成立于一九九二年初,为万科企业股份有限公司全资附属机构。公司现有总资产3000万元,各类专业服务人员3000余人，管理面积300余万平方米。公司现已发展为国内最具规模及极负盛誉的物业管理机构之一，专业提供全方位的物业管理服务、工程完善配套服务、房屋租售及绿化工程服务。通过十多年的物业管理研究与实践,公司在市场上取得了骄人的业绩，在物业管理行业奠定了坚实的地位，成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业、深圳市物业管理甲级资质企业，在社会上树立了健康、完善的企业形象。

公司高瞻远瞩,为顾客长远之需求,持续进行物业管理专业研究与探索,藉此不断提高服务质素,以创造更好的经济效益及社会效益，为物业管理市场化、规范化作出积极贡献。致力于物业管理模式与制度创新，首创“业主管理委员会”，开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式；推行“酒店式管理模式”、“无人化管理”模式、季度“管理报告”制度、“个性化管理服务”与“邻里守望”的管理模式，“氛围管理”模式，“体验式管理”模式，力求在社区范围内营造一种融洽、和谐、温馨的亲情化管理氛围，将物业管理服务的内涵提升到一个新的境界。

万科物业以持续创新的服务标准，提供丰富完善的家居服务和社区休闲服务，完满结合人性化与科技化的物业管理精英和智能管理系统，让住户尊享优逸体验，生活倍加多姿多彩。致力于推行人性化的服务理念，以用户满意作为管理服务工作的出发点，统筹分析客户信息，建立客户服务档案，充分挖掘客户需求和服务资源，持续提高客户服务水平，探讨体验氛围管理模式万科社区文化建设，组织开展丰富多彩的各类业主活动：万科业主运动会、主题式系列社区文化活动，丰富业主业余生活，为加强与业主的沟通提供了良好的桥梁。通过社区文化工作的开展，给社区注入一种强大的文化内涵，并让这种文化内涵成为万科物业社区的特有标志。

2003年，公司被中国质量协会用户委员会授予“全国用户满意企业（物业管理企业）”奖项，中国信用管理协会授予全国“质量?服务?信誉AAA”物业管理企业称号，公司的管理服务水平再上一个新的台阶。万科物业，这只中国物业管理行业的领头羊，将在新的起跑线上再创佳绩，更上层楼。

2、万科物业管理的经营理念 万科物业管理的经营理念不是万科本身自有的，而是在为业主的服务过程中，经过十几年的探讨、钻研中总结出来的经验，具体如下：

（1）尊重客户，让客户满意

表面上看，职员的薪酬由公司支付，事实上，这一切来自于客户。尊重客户，理解客户，与客户善意地沟通，将客户视为我们永远的伙伴,将客户的投诉视为送给我们的礼物。提供超出客户期望的服务，万科品牌的附加值就会因职员优秀的表现而日益增加。对待100名客户的服务里，只有一位客户不满意，看来只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。一朝对客户服务不善，公司需要十倍甚至更

多的努力去补救。在客户眼中，你就代表万科。

（2）专业化+规范化+透明度=万科化

万科从成立以来十几年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源。企业对自身的专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化便越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位。规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。良好的制度也是产生利润的生产要素。万科反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。公司鼓励相互之间坦诚地交流，友善地沟通。万科对内平等，对 外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”（3）学习是一种生活方式

一个学习型的组织是这样一群人：他们为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经验交流和外部知识引进，共同提高能力，创造他们真正感兴趣的成果。万科致力于成为学习型组织。在这一学习型组织中，职员全身心投入,体验到工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。

（4）创新是生命之源

一直以来，万科给自己的定位是“领跑者”，要不断创新，走在前面。从84年的蹒跚起步，到88年的股份化改造；从多元化的四处扩张，到专业化的主动收缩；创新精神就像一台强劲的发动机，引领着万科稳健前进。正是凭藉不断创新的精神，万科才得以积极地拓展，万科品牌才能够得到了越来越多的认同。创新就是要打破惯性，就是要挑战自己，就是要摆脱成功带来的条条框框。而创新，需要一个项目一个项目地去积累，需要一点一滴地去突破。万科将在未来的发展中致力于逐步扩大领先优势，万科要面对来自其他优秀行业成员的挑战，也要面对来自迅速扩大规模经营要求的挑战。这一目标的实现，正有赖于充满激情的创新精神。

3、万科物业管理的目标

万科物业顾问服务秉承万科物业锻造精品与持续改善品质的价值观，不以追求顾问服务项目的数量增长为终极目标，而重在保证顾问服务和管理输出的质量，真正满足合作方的委托需求和愿望，切实帮助委托方有效地建立起优质的管理体系，准确把握物业管理的各个环节，独立地实施各项管理服务，并不断地自我完善。

（1）帮助委托方建立起完善的物业管理体系，包括： ① 建立有效的物业管理团队 ② 完善的管理体系 ③ 人事行政管理体系 ④ 企业培训体系 ⑤ 品质监控体系 ⑥ 客户服务体系

⑦ 建立完整的业务流程和作业指导书（2）帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。（3）帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。

4、万科物业管理的核心价值观

客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。人才是万科的资本，热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。做到拥有万科的独特模式。万科模式业内领先其独特的价值观开发模式战略思维与治理结构值得关注。

二、中海物业管理模式的特点

1、中海物业管理公司的概况 深圳市中海物业管理有限公司是建设部首批一级、深圳市首批甲级物业管理企业，并为业内首家通过ISO9002、ISO14001认证企业。自1991年成立以来，中海人以“精诚服务、精彩生活”为服务宗旨，勇于开拓、锐意进取，目前已发展成为拥有员工2000多名，高、中级专业管理人才和专业技术人才近400名、下属3家子公司和一个电子商务运营网络的大型企业。

十多年来，中海物业高水平的管理和优质的服务不仅获得了广大业主的信任与好评，而且赢得了良好的社会声誉。截至2002年，公司共获得国家、省及市、区级各种荣誉称号396项，并为2002年深圳首届质量管理奖服务行业唯一获得者；国内及香港地区的广播电视、报刊等新闻媒体对中海物业经营管理情况的报道多达千次以上；慕名前来公司参观考察的国内外各界人士逾两万人次；建设部有关领导在不同场合多次指出：深圳市中海物业管理有限公司是我国物业管理行业第一品牌，中海物业代表了中国物业管理行业发展的方向。中海物业凭借一贯的创新精神及规模、管理、服务、技术、人才等优势，不断引入国外先进的管理理念，注重环境和社区文化的营造；不断对现有管理技术与经验进行扬弃，去其疏漏，取其精华，与时俱进，持续创新；不断丰富中海物业品牌的国际化与时代性内涵，精炼全国物管行业第一品牌。中海物业将高扬规模化发展、网络化运营、信息化管理、专业化增效的企业发展战略旗帜，继续做行业领跑者，为推动中国现代城市的文明化进程做出不懈的努力和追求，为中国物业管理行业的发展做出新的独特贡献！

2、中海物业管理的经营理念

公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长，并且提供实现公司其他目标的资源；同时，作为公民，在我们有经营业务的任何地区，都要成为对当地经济有贡献的社会财富，以尽我们对社会的义务”这一发展目标。1996年，公司顺利通过

1S09002国际质量认证，是公司实施规范化宫理迈出的关键的一步。1999年，公司又率先在物业管理行业中执行“季度管理报告制度”，按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用，并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准，进一步提高管理服务的透明度。使公司的管理理念得到规范化。

3、物业管理的方针、目标

中海 房产的建设者们始终怀着对社会、对消费者的强烈责任感，坚持以人为本的经营目标，致力于通过营造高品质的房产和提供周到的服务，倡导文明、和谐、优雅的居住文化。2002年4月，公司成功入围”杭州地区十大品牌房产”行列；2002年，公司被萧山区评选为“百强企业”在过去的几年中，中海房产在市场需求的撞击和磨合中逐渐形成了较为完善的企业精神——以世界建筑人文历史为文化背景，以人类可持续性发展战略为开发原则，以创建良好的城市景观为社会责任，根据市场变化不断调整，优化经营结构；同时积极摸索适合自身发展的现代化企业经营方略。公司聘请北大咨询公司为企业进行管理咨询，逐步形成和完善了一整套系列化、规范化、程序化、品牌化的管理模式；在房地产开发和物业管理领域分别导入IS09002管理体系。中海物业管理公司本着诚信、创新、务实、求精，把个人追求融入企业的长远发展之中。以重组上市、战略扩张、持续发展为主线，形成比较合理的企业组织架构和市场布局，使经济效益和增长质量明显提高。实现自己的主要战略目标。同时为业主为顾客提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活和工作环境。

4、中海物业管理的特色

中海物业管理主要是引进先进的港式物管理念、累积丰富的物管成功经验；规范的管理制度、创新的服务设计；打造出中海独特的管理特色，实行1+N管理模式，降低管理成本，充分共享资源；氛围式管理，打造无为而治的至高境界；首创酒店式物管服务，开行业之先河；推出商务全程式服务，服务于商业精英；提倡健康式物管，为业主营造寓环保、健康于一体的文明社区；ISO9000、ISO14001、ISO18000三项国际管理体系贯穿运行，中海物业管理注重高素质的员工队伍建设、丰富的人力资源储备，创造社会效应。

三、万科和中海物业管理模式的比较

在物业管理行业激烈部分中，万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，把经营型管理作为企业的核心竞争力，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。

1、万科和中海物业管理有一套非常正确的价值观

万科和中海物业管理之所以先进，首先他们是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科和中海很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市，它们的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科和中海形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化）。万科和中海的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科和中海的“企业视角、人文关怀”特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地观照了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟、趋之若鹜。显然，赚钱的决定性因素往往并不是钱本身，公司的核心价值观才是根本，这一点，国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理，一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科和中海，我们完全有理由相信深植于万科和中海的经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因。

2、万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略 万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略。最近联想的柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。我想这是真正的经验之谈和联想取胜的看家法宝。这10年来，商场硝烟弥漫，英雄辈出，传奇故事层出不穷，不仅使老外大跌眼镜，就是国内的企业家，也常常生出“引无数英雄竞折腰”的喟叹。然而，日换星移，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的不过尔尔。总起来看，之所以会有许多人折戟沉沙，主要原因是公司战略的失败，如盲目多元化，迷信资本经营，幻想依靠权力寻租，或者急欲冲500强、拼凑大船、迎风出海。这些企业注重经营机会，而不经营产业，捕捉热点而不管理企业，不能始终如一地坚持自己的战略，有小机巧而无大谋略。反观万科，任凭风浪起，我自有章法，10多年前就上市，有A股、B股，但不宣称是“资本经营”，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法”。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科和中海终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，但这种伟大的忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。所谓必有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此，如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。如果走进万科和中海你会发现无论投资者关系（透明度、诚信）、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。万科和中海在管理细节中在于耐心、在于持久，这一点。万科和中海人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。

3、万科和中海物业实现了企业总成本领先

万科早在93年就成立了万创设计公司，进而在99年成立了万科建筑研究中心，可以

说这是企业的R&D中心，它强调的是“设计概念+经营意识+专业知识+创造力”的最佳配合，这种创新给万科带来的效益是显著的。我们所提倡的IMPS项目策划模式，主张对市场要有透彻的理解，创造富有深刻内涵的产品概念设计，充分体实现前期策划对产品附加价值的提升，产品的后续销售是产品前期策划力的延伸。EPISM企业-项目互动战略顾问模式是新经济条件下、崭新的一种房地产顾问模式，这样一种模式需要在社会实践中得到检验和修正，并在实战中不断发展和完善，爱地时代希望为中国房地产企业的顾问和运营尽责尽力。

中海实施总成本领先一是要实行科学合理的成本设置，严谨有效的成本核算程序，即实行TCM（总成本管理）；二是要积极主动地拓展物业管理市场和实现多元化经营，拓展营运规模，拓展企业经营资金渠道，增加盈利能力的规模化运作。这些都是实现企业总成本领先的重要途径。中海物业积极地实行实施外向型发展战略，在拓展物业管理市场的同时，又利用其自身优势，开展本行业内的多元化经营，加强内部造血机能。公司成功开发出具有独立知识产权的W、D、K、T 等四个系列的专用清洁剂，又自己设计开发物业管理软件、涉足家庭装璜领域等等，这些都增加了公司的盈利能力，使得公司在市场化浪潮中立于不败之地。培养了企业的文化力；奠定了企业的品牌竞争力。

中国物管行业目前非常缺乏铸造企业魂的企业文化。中海物业的企业文化是什么，那就是“万科和中海模式”。万科和中海在“万科和中海模式”的熏陶下，形成了学习性组织，树立了业主是企业的上帝、股东是企业的上帝、员工是企业的上帝、社会是企业的上帝的四元价值观，形成了“严格苛求、自觉奉献”的企业精神„„。近几年，在国内外经济理论研究中，出现了一个值得注意的“文化力”概念，它既反映了文化在整个经济社会发展中的地位和作用，也表明了企业文化对于企业生存和发展的重要意义。

4、万科与中海三种模式并存

第一种是市场化程度较低、以发展商为主的物业，其代表是托管母公司的产业而成就品牌的万科和金融街，特点是以做发展商的品牌为主要目标，成为发展商整体战略的一部分，最终的走向仍然是市场化。

第二种是发展商支持下的半市场化物业，其代表是中海。它的特征是有发展商背景，当前主要依赖于市场，已经有很强的市场竞争力，但依然从发展商处接项目，有近水楼台的优势，母公司的大量项目也自然成为它迅速壮大的比较优势之一。

第三种是完全的市场化公司。他们没有自家发展商的支持，主要凭借较强的策划顾问能力与经验在市场上取胜。

结语

当前各行各业已经进入品牌竞争时代。市场竞争的焦点已经逐渐由管理、服务和价格等较为单项的竞争要 素，逐步转向企业综合实力的竞争，集中反映为更高层次上的品牌的竞争。据统计，在大部分同类产品中，前10种优质品牌市场占有率高达70％－80％。物业管理提供的产品是无形的服务，必须通过提供高质量和有特色的服务让用户从心里感到满意，才能为企业树立良好的形象，产生品牌效应。中海物业的企业领导层认为品牌不仅仅是一个商标、一个图形或一个名称，塑造品牌也不仅仅靠广告和宣传，要靠扎扎实实地运行管理、兢兢业业地努力工作，优秀的品质是品牌的基础，优质的服务是品牌的要素，优秀的形象是品牌的推动力，优质的管理是品牌的根本。万科与中海物业管理在不同的模式管理过程中，利用自身的优势，经过探索、钻研创造出自己的品牌，在市场激烈竞争的环境下脱颖而出，使自己各自的管理水平不断地更新、起到排头兵的模范作用。

参考文献

1、刘宝林等.智能建筑技术资料集，北京：中国建筑工业出版社，2000年3月.2、杨谦.美国图书馆采访业务外包模式与方法研究.情报杂志，2002（5）

3、钱维生，《高层建筑给排水工程》，同济大学出版社，89

4、路更可，《试论面对入世我国智能建筑业的发展的对策》，《城市?建筑智能系统》，2002.2，P31—P34

5、唐忠新：《中国城市社区建设概论》[M]，天津人民出版社2000年8月版。

6、郭伟和：《国际社区发展历程对中国社区建设的借鉴意义》[Z]，2000年11月上海社区建设研讨会交流论文。

7.物业设备设施管理 篇七

所谓物业设施管理 (FM, Facility Man-agement) , 按照国际物业设施管理协会 (IFMA) 和美国国会图书馆的定义, 是指“以保持业务空间高品质的生活和提高投资效益为目的, 以最新的技术对人类生活环境进行有效的规划、整理和维护管理工作它将人们的工作场所和工作任务有机地结合起来是一门综合了工商管理、建筑行为和工程技术的综合学科”。

物业设施管理是生产力发展、社会进步的必然趋势。二十世纪六十年代末, 七十年代初的能源危机, 使“建筑节能”提高到前所未有的高度。到九十年代, 建筑节能从当初的单纯地抑制需求、减少耗能量渐渐地发展为合理用能提高需求侧能源利用率的理性阶段。随着信息产业突飞猛进的发展促进了建筑的智能化。1984年随着美国哈特福德市 (HARTFORD) 标注智能建筑时代开始的第一幢智能大厦的建成, 智能型建筑便如雨后春笋般地拔地而起。应用在其中的建筑设备也变得多样化、复杂化, 组成一个庞大而又复杂的系统。随着人们对生活和工作中舒适性要求的提高, 室内空气质量问题 (IAQ, In-door Air Question) 和环保问题越来越被人们所重视, 对建筑设备的性能要求和对设备的运行维护水平等均提出了更高的要求。总之, 在当今追求便利、舒适、经济的时代, 物业设施管理应运而生。是社会发展的必然趋势。

2 物业设施管理的内容

物业设施管理的内容比较广泛, 且渗透面广其中心内容就是:一方面, 通过对建筑设施的管理延长设备设施的使用年限, 确保其功能的正常发挥, 节约能源, 降低成本及运行费用;另一方面, 应用各种高新技术, 向客户提供各种高效增值服务, 使客户工作更加合理化和简洁化、生活更加方便化和舒适化。从而提高公司形象, 增加公司收益, 并使建筑物保值增值。其服务对象是人, 管理对象是建筑设施。针对不同的建筑物, 物业设施管理内容的侧重点有所不同。2.1住宅小区物业设施管理主要内容。家庭智能化系统设施管理;小区CATV系统设施管理;小区设备自控系统 (BAS) 设施管理;小区安全防范及报警系统设施管理;小区智能三表抄表系统设施管理;小区停车库管理系统设施管理;小区物业管理系统设施管理;小区增值服务系统设施管理。通过对这些设施的有序有效管理, 为客户提供一个便利、安全、舒适的生活环境。2.2综合楼物业设施管理主要内容。照明系统设施管理;电梯和自动扶梯系统设施管理;变配电系统设施管理;给水排水系统设施管理;空调系统设施管理;火灾报警与消防联动控制及电梯运行管制系统设施管理公共安全技术防范系统设施管理;办公自动化系统 (OAS) 设施管理;信息自动化系统 (CAS) 设施管理;物业管理系统设施管理;增值服务系统设施管理。

通过对这些众多系统的设施管理, 实现众多设备有序地联系在一起且能正常工作, 为客户提供一个安全舒适的工作环境和良好的室内空气品质, 为客户提高办公效率和办公质量创造条件。

3 物业设备设施管理的特点

物业设备设施是附属于房屋建筑的各类设备设施的总称, 它是构成房屋建筑实体的不可分割的有机组成部分, 是发挥物业功能和实现物业价值的物质基础和必要条件。随着社会经济的发展和现代科技的进步, 物业设备的种类日益增多, 新型产品纷纷涌现, 不断向更完备、更先进的多样化、综合化系统发展。这不仅使人们对物业设备的功能需求不断提高, 也对物业设备的管理提出更高的要求。多数物业的物业设备设施管理除了具有设备设施的特定性、固定性、多样化、综合性和系统化等特点外, 一般还具有以下特点:a.设备设施管理受到的约束较多, 具有明显的限制性。设备设施管理工作只能在原有房屋建筑的物业基础上进行, 创造性较低, 且工作不能超越特定的环境条件。b.设备设施管理需要安全运行。物业的各部位和各系统, 如结构、内外墙面、门窗玻璃、电梯、空调等都会因种种原因发生故障或不同程度的损坏, 而且各类问题的发生无固定性和规律性, 因此物业设备设施管理, 不仅要保证技术性能的安全发挥, 还要及时发现隐患, 避免事故的发生。并尽可能延长设备的合理使用年限, 提高设备的使用效益。c.物业设备设施的维护维修工程非常分散。由于设备设施多样, 使用频率高, 需要不断进行日常维护和故障维修, 这类工程项目大小不一, 时率要求高, 用料品种、规格多, 零星分散。d.物业设备设施管理具有较强的技术性。随着社会经济和科学技术的进步, 智能化建筑、通讯系统、安全监控系统和设备监控系统等高科技设备的应用, 都进入了普通的物业管理范畴。在设备设施的维护管理中需要有各类相关技术知识的支持。e.设备设施管理工作是提高物业经济效益的关键。物业的经济效益体现在两个方面, 一方面是物业设备的寿命周期成本即购置成本和使用成本能够降低;另一方面是物业保值和增值。物业设备的成本一直是物业成本的最大构成部分之一。

同时, 物业设备设施管理还要涉及设备维修工作的安全性、计划性和及时性等诸多方面。只有弄清了以上特点才能对设备设施管理工作有一个比较全面的认识, 才能从管理制度、人员配备、机械与材料的准备、维修计划与方案、资金落实等方面进行周到的安排。

4 物业设备设施管理的难点

一般意义上的物业设备设施包括建筑给排水、采暖通风及空调和建筑电气。传统的物业设备管理侧重于现场管理, 着眼于有故障的设备, 具有“维持”的特点。但在信息化时代的今天, 物业管理范围内的设备设施已经形成庞大而复杂的系统, 传统产业的业务也由于结合了信息技术而出现了变化。“维持”水平上的管理已不适应物业管理智能化、信息化进程的缺点日益突出。至今仍有相当一部分物管人员认为, 大楼或小区建成后, 招聘一些空调工、水电工、冷冻工让设备运转起来就行了。这样的管理思路实施起来会造成诸如能耗高、自控不能实现、设备损耗加速、室内环境品质恶化 (典型如空气品质) 等问题。根据物业设备与设施管理的现状, 迫切要求我们物业管理企业提高服务技术和能力、合理配置已有资源, 在提高设备设施管理水平的前提下大力节约成本开支, 减低管理成本, 从这方面来看, 准确认识物业设备设施管理的难点, 为设备设施管理工作“对症下药”和少走弯路有很直接的关联。目前物业设备设施管理工作主要存在以下难点:a.从业人员素质、待遇之间存在的矛盾。就目前多数物业公司而言, 因为待遇普遍较低, 从业人员的素质也大多偏低, 具备一技之长的本来就少, 而设备设施管理工作往往需要“一工多技”和“一专多能”的复合型人才, 要解决这两者的矛盾不但与一个企业的经营规模、资源和管理理念有关, 还与企业拥有的市场量有关。b.设备设施的维修基金问题。特别是在物业管理实施前建设的大量房屋中, 以前房改基金可以用于设备设施维修的资金少之又少, 对于大修和中修则更是“杯水车薪”。c.设备设施维修工程施工的资质管理问题。大多数物业公司是不具备工程施工、修缮等相关资质的, 一些细小的工作对于物业公司来说还可以勉强应付, 但对于稍大一点的项目, 物业公司则无能为力。

5 加强物业公司对物业设施设备管理的方

案:5.1加强物业公司的招投标管理工作, 引进管理规范、技术力量强的物业公司。在考察物业公司的资质时, 应该着重考虑物业公司管理人员的素质、技术水平, 对物业设施设备的维修技术人员要求必须持证上岗并具有相应的维修管理经验。5.2业主委员会部分成员由具有水暖、机电等专业知识的业主担任, 由具有专业知识的业主不定期地对物业公司在物业设施设备管理方面进行检查, 包括维修计划的制订和实施、设施设备的巡检记录、设施设备的维修台帐等等, 并把检查结果作为评定物业公司服务质量和确定物业公司物业费收取标准的依据之一。5.3业主委员会委托具有水暖、机电等专业知识的第三方 (如物业咨询公司、专业设备维护维修公司) 对物业公司的物业设备管理工作进行监管, 根据发现的问题, 给物业公司提出专业化的管理意见和建议。由具有物业设施设备方面的专业知识的第三方进行监督, 能更专业、更及时发现物业公司管理中存在的问题, 有力地强化了物业公司的管理, 使设施设备始终处于最佳的工况中, 从而降低设施设备的维修保养费用和能耗, 延长设施设备使用寿命。

[1]黄安永.现代物业管理手册[M].北京:人民交通出版社.

[2]姚莉.现代物业管理技术实务[M].北京:清华大学

参考文献

[1]黄安永.现代物业管理手册[M].北京:人民交通出版社.

8.物业管理新明星 篇八

上海新明星物业管理有限公司创建于1998年5月，隶属深圳新海投资控股有限公司在上海投资注册的上海新明星房地产开发公司。该公司开发建造新明星花园之后，独资成立了上海新明星物业管理有限公司，目前公司主要经营物业管理、物业顾问、房屋租赁、中介、百货、建筑装潢等业务，在上海受托管理闵行区新明星花园一、二期中高档内销商品房住宅小区、龙柏公寓住宅小区和明泉公寓住宅小区以及新明星艺术综合商务楼，同时与九榕物业公司共同管理徐家汇元福大厦，共计40多万平方米；在宁波地区成立了新明星物业管理公司管理面积约30万平方米；在开封地区，作为龙成集团的顾问公司，协助其管理面积约25万平方米的住宅区。

物业管理企业生产的商品就是服务，在当今物业管理企业之间的竞争就是为业主创造服务价值的能力之间的较量。看谁能够为业主提供满意的价值。新明星公司管理的物业在上海属中高档标准，但每平米物管费也仅0.8元，为了盈利又不降低服务质量，只有走规模经营的道路。但是作为一家新兴的物管企业，没有政府遗留的资产，也没有机关委托管理的物业，每个楼盘都必须通过市场竞标，通过全体员工辛勤创造满意的服务，才能获取业主的认可。新明星所管理的楼盘不仅使业主获得了满意的服务，而且二手房市场转让价格也要高于周边同档楼盘的价格。新明星为所管理的楼盘创造了更高的附加值。刘建光董事长如是说。

新明星物业公司创建以来，始终以“寓效益于服务，寓管理于服务”为宗旨，以“管理无盲点、服务无挑剔、业主无怨言”为目的，采取“时间、空间＋服务”的管理模式，进行全方位的管理服务工作。公司坚持“以人为本、用心做事、贴心服务、致力于不断满足和超越业主的需求”为质量方针，使公司管理的各个项目都融入了“以人为本”的服务理念中，拓展了物业管理市场。通过他们的诚心、用心、细心、尽心，让业主在家园中感受到放心、安心、称心、温馨，使公司创造了最佳经济效益和社会效益。

物业管理企业，核心就是管理，能不能被市场所接受，也是管理的质量问题。刘建光董事长对笔者讲到：公司设立了总经理室、办公室、管理部、财务部、工程部、发展部，采取“集中管理，分级负责”的管理方式，运用正式员工、招聘员工和临时用工并存的用工制度；为提高干部队伍的素质和文化层次及不断提高员工队伍的整体素质，公司制定了一系列切实可行的管理制度，用制度来规范员工的行为，同时还投入了较大的人力、财力、物力，采取请进来、送出去的培训方法，造就了一支高素质、复合型、服务意识强、有敬业精神的职业化新明星物业员工队伍；另外，公司还积极寻找和引进物管专业人才，不断完善公司的管理结构，不断加强整个公司的管理能力，从而提高企业在行业中综合竞争力，在深层次上塑造了新明星物业企业形象。

物业管理行业说到底是一个服务行业，刘建光董事长清晰地意识到，服务的满意度、企业的诚信度就是他们的生存基础和发展资本。为此，公司强化员工的服务意识，根据不同的岗位、不同的工种制定了“作业指导书”，使每位员工必须做到为业主服务不推诿、不扯皮，全年平均365天，天天服务接待，每天24小时家政服务、安保服务、维修服务，公开承诺小修不过一天，急修即刻到位。公司管理的新明星花园物业，为了满足不同阶层业主的需求，除了实行常规服务外，还根据不同季节和场合多次兴办文艺、体育等活动，并为小区的优秀学子争取到了开发商投资的百万奖基金。公司充分运用业主的自治管理、物业公司的专业管理和街道、居委会的社区管理这“三驾马车”的有机结合，共同管理业主自己的家园 ，公司所管理的各物业项目都受到了业主的赞誉，而且在上海物业行业创优评比中得到专家的高度评价。

5年来，公司在刘建光董事长的决策领导下，坚持以“三个代表”思想为指导，按照工作总体目标紧紧依靠广大员工，以发展为主题，以效益为根本，搏击市场，坚持“稳定、完善、改进、提高”的工作方针，在管理经验、管理模式、队伍思想和服务质量、管理理论、企业品牌与核心竞争力的提高方面都取得了长足的进步。公司所管辖的区域先后被评为上海市文明小区、上海市居住物业管理示范小区、上海市物业管理优秀小区、上海市实事立功竞赛优秀集体；被评为建设部全国物业管理优秀小区，并获得上海市第六届物价质量信得过单位金奖，全国重质量、守信誉物业管理企业；2003年3月通过了ISO9001：2000质量管理体系认证。

9.物业管理员 篇九

本制度明确了税务工作管理权责划分，规范了税务工作管理要求及操作程序，明确了税务工作管理职责与审批权限，为税务工作开展提供了制度依据。2.0 范围

本制度具体针对各公司的税款缴纳、税务汇（清）算、税务稽查、税收筹划、疑难税务事项处理以及税务培训等工作提出规范及要求。3.0 职责

3.1物业集团财务管理部

3.1.1对本制度的制定、修改与解释；

3.1.2 日常参与各公司重点税务事项的筹划工作；审批各公司的税务筹划方案；审批各公司税务汇（清）算和税务稽查应对方案；

3.1.3负责税务新政策共享，整合税务资源，组织税务培训、交流与学习。3.2公司财务部

3.2.1结合具体事项，负责制定合理的税务筹划方案并加以落实；

3.2.2负责公司的日常税务申报、税款缴纳、税务汇（清）算和税务稽查应对； 3.2.3负责税务关系维护。4.0 税款缴纳审批管理

4.1 缴税项目包含：增值税及附税、营业税及附税、个人所得税、企业所得税（季度/年度）、费用性税金等。

4.2 各公司应在每月、每季及每年正常纳税申报截止日前，填写《税款缴纳审批单》，并按照以下流程进行审批：会计→公司财务负责人→公司总经理。

4.3 各公司涉及税款滞纳金及罚款等特殊税务事项的支付，应按照以下流程进行审批：会计→城市公司财务负责人→城市公司总经理→区域公司财务负责人→区域公司总经理 →物业集团财务管理部负责人→物业集团总经理→集团财务管理中心总经理→集团主管财务副总裁。4.4 涉及总分公司合并报所得税的公司，每季度所得税预缴之前，需将各分公司的会计报表上报至总公司。

4.5发生税款补缴时，需填写《税款补缴审批单》，说明补缴原因、所涉税种、补缴金额并按照正常缴纳流程进行审批。5.0 企业所得税汇算清缴管理

5.1 各公司在向税务部门递交清算资料及中介机构进场前，须先根据项目实际操作情况自行测算及梳理，并将测算结果及拟定的清算方案上报物业集团财务管理部进行审核。5.2 所得税汇算清缴报告在对外报送之前必须由区域公司财务负责人签批后上报物业集团财务管理部。

5.3 汇算清缴如涉及缴纳税款的，其缴税审批流程同一般税种正常申报的审批流程。5.4 涉及所得税须由总分支机构合并汇算清缴的，分公司需在年度终了后的一个季度内将上一年度会计报表提供给总公司进行合并汇算，总公司在报税后及时将报税回执反馈给分公司，在合并报税中如遇重大问题总公司需告知物业集团财务管理部。6.0 税务稽查管理

6.1 公司财务部接到税务稽查通知书当日，须以邮件的形式将稽查通知书及稽查的重点内容告知物业集团财务管理部，如未下达稽查通知书之前即预知的稽查，须在预知时即告知物业集团财务管理部。

6.2 公司财务部接到税务稽查通知后，应及时对账务进行详细的复查，如发现问题及时制定处理措施，针对公司财务状况，制定税务调整方案。

6.3 对税务稽查过程中可能出现的有关问题，寻找税收政策的支持依据，用以支持企业的判断，并做出合理解释。

6.4 公司在稽查过程中如出现对公司不利的重大影响时，须及时告知物业集团财务管理部。6.5 税务稽查结束后，针对本次税务稽查中提出的问题，制定或修改相关制度，以便建立长效机制，有助于企业税务管理的风险控制。税务稽查后，应以邮件的形式将此次稽查结果及公司的整改及应对情况等重点内容告知物业集团财务管理部。

6.6 区域公司财务部每年应不定期的对公司的账务处理情况、税务缴纳情况进行税务自查，以便及时发现问题。

6.7 各公司在税务稽查过程各环节中所涉及的事项，均需审批到物业集团财务管理部。7.0 税收筹划管理

7.1税收筹划要充分考虑各个方面的问题，避免由于主观判断引起的风险。

7.2 利用税收政策优惠条款或者政策弹性空间时，要充分考虑该税收政策的时效性、空间性和地域性。

7.3充分考虑收益与成本的配比原则，做好税收筹划，合理减负增收。8.0 税务清算管理

8.1 公司进行税务清算前需以书面形式告知物业集团财务管理部。报告内容应包括：公司清算的原因、公司缴税情况、公司资产、负债处理说明等情况。8.2 税务清算程序

8.2.1成立清算组，开始清算。

8.2.2通知或公告债权人并进行债权登记，债权人向清算组申报其债权。8.2.3清算组清理公司财产、编制资产负债表和财产清单，并制定清算方案。

8.2.4 处置资产，包括收回应收账款、变卖非货币资产等，其中无法收回的应收账款应作坏账处理，报经税务机关批准后才能扣除损失。

8.2.5 清偿债务，公司财产（不包括担保财产）在支付清算费用后，应按照法定顺序清偿债务，即支付职工工资、社会保险费用和法定补偿金，缴纳所欠税款，清偿公司债务。8.2.6 分配剩余财产，公司财产在支付清算费用、清偿债务后有余额的，按照出资或持股比例向各投资者分配剩余财产，分配剩余财产应视同对外销售，并确认隐含的所得或损失。公司财产在未依照前款规定清偿前，不得分配给股东。8.2.7制作清算报告，申请注销公司登记。8.3 税务清算时注意的问题

8.3.1企业终止持续经营，应把清算期间作为独立的一个纳税年度； 8.3.2计算清算所得时应视同资产隐含的所得或损失已实现； 8.3.3清算所得时允许弥补以前年度发生的亏损；

8.3.4 由于清算期间不属于正常的生产经营期间，在计算清算所得税时应注意当地相关优惠政策。9.0 税务培训

9.1 为提高集团及各公司财务人员税务管理水平，更新税务知识，提升业务能力，物业集团财务管理部定期组织税务培训。

9.2 税务培训形式包括集团内部培训、网络培训和员工自我培训。

9.3 各区域公司财务负责人每年度提交下一年度培训意向，物业集团财务管理部收集整理，确定培训重点、培训方式，制定培训计划并下发各区域公司。9.4 现场培训由区域公司财务负责人安排相应人员参加。

9.5 物业集团财务管理部应充分利用现有资源，包括公司现有网络培训平台，安排网络培训。9.6 物业集团财务管理部专门人员定期收集整理最新税收政策及相关法规，定期下发。9.7 区域公司财务负责人指定专门税务人员，定期收集地方税收政策法规，并上报物业集团财务管理部。

9.8 各区域自行组织参加地方税务相关培训，培训资料于培训结束后上传物业集团财务管理部，物业集团财务管理部整理后发放各区域公司，以实现资源共享。10.0 附则