万科房地产招标管理流程

万科房地产招标管理流程（精选12篇）

1.万科房地产招标管理流程 篇一

工程现场签证管理流程

1.目的

为了加强现场签证管理，规范工作流程，有效地控制成本，提高现场签证的结算效率。2.适用范围

公司所有工程的现场签证管理工作。3.术语和定义

3.1.现场签证是指对施工管理中发生的零星事件的确认。例如：地下障碍的清除迁移、销售通道的搭建、临时用工、各种非正常情况下技术措施处理、施工过程中出现的奖励和索赔问题、发包单位委托承包单位施工的零星工程（在施工合同之外）以及因设计变更导致已施工的部位需要拆除等。

3.2.特急签证是指必须立即执行而且延缓实施会造成更大损失的签证。4.职责

4.1.项目部专业工程师

4.1.1.负责填写现场签证单的工程量内容，并监督承包商的执行情况； 4.1.2.负责给签证单编号，并下发承包商和监理公司； 4.1.3.负责签证量的审核。

4.1.4.作为现场签证的主办人，负责跟踪签证的审批过程。4.2.现场成本管理员

4.2.1.负责初步审核签证工程造价金额； 4.2.2.负责签证后工程造价的审核。4.3.项目部经理

4.3.1.负责审核签证； 4.4.工程总监

4.4.1.负责签证技术方面的审核。4.5.成本管理部

4.5.1.负责签证的审核； 4.6.成本分管副总

4.6.1.负责5000元以下签证单的审批； 4.6.2.负责5000元及以上签证的审核。4.7.总经理

4.7.1.负责5000元及以上的签证的审批。

5.工作程序

5.1.现场签证的主要类型

5.1.1.因设计变更导致已施工的部位需要拆除；

5.1.2.施工过程中出现的未包含在合同中的各种技术措施处理；

5.1.3.在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；

5.1.4.发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的１万元以内的零星工程； 5.1.5.合同规定需实测工程量的工作项目；

5.1.6.红线外施工道路的修补（红线内的施工道路修补宜在合同中包干）。5.2.现场签证办理的原则

5.2.1.一单一算原则：一个现场签证单应编制一份预算，且对应一个工程合同。如果签证内容简单，也可以一份预算对应多个签证单，但是该预算书内应根据不同签证单的内容分别列项。5.2.2.完工确认原则：当现场签证完工后，项目部工程师和监理单位工程师必须在完工后5日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。

5.2.3.权力限制原则：公司对现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效。

5.2.4.正常签证的办理原则是“先估价后施工”，签证审批流程必须在7天内完成。5.2.5.特急签证办理原则是“边洽边干”，但必须在开工后7日内办妥全部手续。5.3.现场签证的提出

5.3.1.根据引起现场签证的主体不同，可以将现场签证分两种情况：

由甲方相关指令（如设计变更单、工作联系单等）引起现场签证

除此之外施工单位根据现场施工条件主动提出的现场签证。

5.3.2.当甲方确定发出相关指令会导致现场签证发生时，首先判断可能要发生的现场签证的性质是属于正常签证，还是属于特急签证（详见3.2术语和定义）。

如果属于正常签证，则按照“先估价，后施工”的原则执行，要求签证的审批在7内完成；

如果属于特急签证，为确保不因执行时间延缓导致更大损失，则按照“边估价，边实施”的原则，由甲方发出相关指令，要求施工单位立即执行，同时要求必须在开工后7日内办妥全部审批手续。

5.3.3.施工单位接到甲方指令后，根据甲方相关指令要求，提出办理现场签证的需求，由甲方，监理，施工单位现场实测实量，并附简图和当时照片，施工完成后照片及验收记录，填写《现场签证单》报监理单位审核。对于特急签证，需立即执行相关指令进行施工，同时提出办理现场签证的需求，填写《现场签证单》报监理单位审核。

5.3.4.除甲方指令引起签证发生之外，施工单位在日常施工过程中，也可以根据施工需要，提出现场签证需求。同样要求施工单位提出办理现场签证的需求，填写《现场签证单》报监理单位审核。

5.3.5.施工单位填写《现场签证单》时，要求附上初步预算或工程量清单。

如属实测实量的，需先确定单价，预估工程量；

如原合同中有单价约定的，按原单价计算；

如无合同或无单价约定的，则需事先确定，包括材料设备的认质认价；

如果是由设计变更引起的现场签证，且在设计变更审批过程中已经对签证费用进行过计算确定的，施工单位不需重新计算。 5.4.现场签证的审批

5.4.1.监理工程师接到施工单位现场签证申请的当日内到现场对工程变化情况进行调查，审核现场签证内容，并签署意见。

5.4.2.项目部专业工程师核实签证原因、事项及工程量，并签署意见。5.4.3.现场成本管理员对签证预算进行审核。

如果是由设计变更引起的现场签证，且在设计变更审批过程中已经对签证费用进行过计算确定的，现场成本管理员对其中的签证费用进行核算；

对于其它情况引起的现场签证，现场成本管理员需进行审核。

5.4.4.成本管理员审核完成之后，填报《现场签证审批单》，根据签证的审批权限，对签证进行审批。

5.4.5.签证的审批权限：

审批部门

签证类型 1总经理 2成本副总（成本审核）3成本管理部 4工程总监（技术审核）5项目部经理 6现场成本管理员 7项目部专业工程师

签证费用5000元及以上 1审批 2审核 3审核 4审核 5审核 6审核 7审核 签证费用5000元以下

审批 审核 审核

审核 审核

审核 审核

5.5.签证单的发放

5.5.1.审批通过后，签证单汇总到成本管理部，盖章后，存档一份，其余下发项目部，由项目部负责签证单的编号及发放； 5.6.现场签证的实施管理

5.6.1.施工单位按经审批通过的《现场签证单》内容组织实施，监理公司、项目部监督实施情况，并核实执行结果，对未按规定时间和任务完成的，督促整改，直至完成。5.6.2.项目部专业工程师负责工程量的复核，现场成本管理员负责造价的复核。

5.6.3.现场签证施工结束后，项目部专业工程师组织完成签证实施情况的核实工作，与监理、施工单位、现场成本管理员共同在《现场签证单》中签字确认。

5.6.4.如需要实测实量的，则由项目现场工程师、现场成本管理员、监理、施工单位到场测量，并在《现场签证单》上签字确认。

5.6.5.隐蔽工程签证必须在隐蔽前完成验收手续和工作量确认。5.7.现场签证的结算

5.7.1.成本管理部对已完工的项目按《工程预结算编制及审核作业指引》进行结算。5.7.2.施工单位根据确认的签证内容，编制竣工结算，竣工结算需“一单一价”。7天之内完成结算，否则不予办理。

5.7.3.施工单位每月25日前汇总上月20日至本月20日经项目部审核确认的现场签证结算，结算编制需“一单一价”，并附《

项目

年

月现场签证汇总表》，报送现场成本管理员、项目部经理审核，成本管理部审批。5.8.现场签证的汇总分析

5.8.1.现场成本管理员每月对现场工程签证情况进行汇总分析，形成《签证汇总表》。5.8.2.现场成本管理员负责对完工的《现场签证签单》进行归档保存。5.9.其他管理要求

5.9.1.《现场签证签单》字迹端正、语意清楚明了，必要时附上示意图，标明各种尺寸。5.9.2.签证单必须连续编号；所附资料有甲方指令单，现场实测实量记录，施工前照片，施工后照片。

5.9.3.隐蔽工程签证必须在隐蔽前完成验收手续，工作量确认； 5.9.4.签证必须由甲、乙、监理三方签字后才有效；

5.9.5.签证单需列出附带预算或各工作量计算稿，并画出草图；

5.9.6.签证原件一式五份，乙方两份，监理一份，甲方两份（项目部一份，成本管理部一份）。

5.9.7.项目部在办理承包商报送的现场签证时，要特别关注不合理签证，如发现不合理签证，须做好记录，说明不予签证的原因，并完成正常的审批程序，存档备案。5.9.8.不合理签证包括但不限于以下几种情况： a)该签证已经办理，又出现的重复签证；

b)该签证的工作内容已经包括在合同中的，无需再办理的签证；

c)属于施工单位工作失误造成的工程签证，如，施工单位前期进度耽误造成后期赶工费用增加；施工单位因质量问题造成的工程返工，费用增加等；

d)签证所列的工程量内容从预算角度不应该单独列项，其已经包含在其他工程预算子目中。

2.万科房地产招标管理流程 篇二

1 招标前管理

招标前管理指相关部门在招标之前所采取的措施，主要包括对于项目跟踪以及相关的计划报批过程的管理。招标前管理的好坏直接影响到后期招标工作进展的合理性以及科学性[1]。

1.1 加强工程进度动态跟踪

为了有效的推动铁路工程招标前管理的有效进行，需要相关部门严格把控对于工程进度的跟踪以及分析，并对相关的工程施组进行了解。事实上，该环节处理能够能够高效的推动工程整体工期的提前。

1.2 加强招标物资分类

在进行招标工作前期管理的过程中，除了进行上述的措施之外，还需要以《铁路建设项目物资设备管理办法》的相关内容为基础，加强对于各类工程物资的分类，从而由此推动与相关部门协商、制定相关的招标计划。

1.3 调查潜在供应商

为了减少铁路部门在物资招标过程中相关成的减少，并对相关的招标进程进行科学的预测，需要相关部门在招标前期对各潜在的供应商进行市场调查。为提高相关的工作效率，需要相关部门注重对技术含量较高的部分进行调查。通过这种做法能够使续招标工作开展更为合理、科学[2]。

1.4 对报送的招标计划进行内部审查

在招标前期工作开展的过程中，除了需要采取上述的举措之外，还需要加强有关部门对于相关的招标计划进行审查。在审查的过程中主要针对的是招标方式、包件划分、招标概算内容。

2 招标中间过程中管理

作为铁路工程物资招标管理过程中重要的一个环节，招标中间过程管理的好坏对是否招募到资质优良的物资供应商起到了十分重要的作用，对此需要相关的部门以及人员加强对于这一部门的管理。

2.1 招标条件的确定

为了获得优质的物资供应商，并确保相关物资供应的安全性、及时性，需要相关部门加强对于招标条件的确定。在这一环节中需要相关部门着重加强两个方面的管理：(1)对设计技术条件的确定；(2)对制造商委托代理商投标的规定。在进行设计技术条件确定的过程中，需要以《铁路建设项目物资设备管理办法》的相关内容为基础，加强对于招标物资的技术属性的了解以及掌握，通过这种方式能够有效的规避招出不符合设计技术条件物资的状况。而在对制造商委托代理商投标进行规定的过程中，需要相关部门严格按照《工程建设项目货物招标投标办法》中的相关规定，即在招标过程中一个制造商同一品牌同一型号的货物，仅能委托一个代理商参加投标。相关的实践证明，通过实行这种方法能够事项对于招标过程中恶性竞争的规避[3]。

2.2 招标文件的管理

在加强招标文件的管理过程中，需要相关人员着重对于下述三个方面的管理：(1)加强对于招标文件写作的管理，在这一环节中需要确保招标文件的写作方式按照相关的格式进行；(2)需要加强对于招标文件的内部审查。通过对于招标文件的内部审查，不仅能够保证相关文件书写的准确性以及质量，还能够确保招标后相关部门之间实现信息的互通以及相关工作的协调；(3)加强对于招标文件售卖环节的管理，在这一过程中主要从两个方面着手：需要严格保密潜在的投标人的相关情况，从而以此为基础规避因为避泄密而导致潜在投标人之间实行围标、串标，继而造成招标人利益的损失；在资格审查的过程中，采取资格后审方式。

3 招标后管理

关于进行铁路工程物资招标后的管理，这需要有关部门及管理人员积极采取相应措施，继而实现相关环节的优化发展。关于铁路工程物资招标后管理的具体内容，文章归纳如下[4]。

3.1 处理中标候选人的质疑

根据《中华人民共和国招标投标法实施条例》中的相关规定，在竞标单位中标之后，需要对其提出的相关质疑进行处理和回应。在供货商提出质疑以及铁路部门解决质疑的过程，逐渐加深双方的交流与沟通，继而有利于后期供货环节的有效开展，实现了路物资供应的及时性、多样性以及安全性。

3.2 对中标候选人的推荐进行内审

在相关中标之后，铁路部门需要对招标结果进行公示，当社会各部门对该公示无异议，或者相关异议得到处理之后，需要对中标候选人进行内部审查。在这一过程中，主要针对的是中标单位的资质等方面考核。通过这一步骤的考核，能够有效的保障后续物资供应环节的有序进展，并对供应物资的质量等方面进行了严格的把控。

3.3 合同签订

在上述的诸多细节管理都处理结束之后，需要铁路部门同中标的物资供应商进行合同的签订。在这一环节中值得注意的是需要相关人员加强对于付款、合同变更条款，物资备件提供以及争议解决方式等方面内容进行着重的分析和考量，从而减少因合同签订过程中的疏忽而导致的纠纷。

4 铁路工程物资实行公开招标的意义

近年来，为了适应推动铁路工程物资不断增长的状况，我国的铁路部门逐渐开展了铁路工程物资招标，并在实际的招标过程中为推动相关环节的有序开展，逐渐加强了对于铁路工程物资招标流程中的细节管理。这种管理工作的开展在实际的铁路建设过程中发挥着重要的作用。关于铁路工程物资实行公开招标的意义，具体内容如下：(1)通过这种招标的方式进行铁路工程建设所需物资的采购，能够为各地区的供货商提供一个公平、公正、公开的竞争平台，一方面促进了我国社会主义市场经济的发展，另一方面也可以通过这种方法选择有信誉、有实力、有保障的供货商，从而提高了铁路工程建设质量以及相关物资采购效率的提高；(2)通过这种公开招标的方式，能够推动物资采购的市场化转变。事实上通过这种方式能够促使供应商在招标过程中为凸显自身的优势，继而实现对于相关成本的缩减，实现铁路部门在物资采购过程中相关的成本逐渐降低，从而实现了相关资金的合理、高效的运用；(3)铁路部门通过采取公开招标的方式，并加强了对于相关细节的管理，其能够有效的杜绝因垄断或者暗箱操作而引起的贪污腐败等现象的出现，实现“阳光采购”。

由于铁路工程物资在招标的过程中采取的是公平、公正、公开的形式，因而使得相关的物资采购环节朝着透明化的方向发展。相关实践证明，这种方式的出现一方面能够对相关的物资采购人员进行行为规范，由此杜绝了因个人独断或者暗箱操作而引发的一些腐败问题。除此之外，由于招标结束之后，夺标的单位需要依据合同上的相关内容，对于采购物资的到货时间、质量、到货率等方面进行一定的掌控，确保铁路物资供应的及时性、多样性以及安全性。

5 结束语

随着我国经济的持续稳定增长以及居民生活水平的日益提高，使得社会对于铁路交通的要求日益提高。在这样的背景之下，相关部门逐渐开展了铁路工程物资招标工作，并在实际的环节过程中加强了相关的细节管理。文章主要分析了铁路工程物资招标在招标前、招标中、招标后三个阶段的管理，并对铁路工程实行招标方式进行物资采购的意义进行了阐述。铁路部门在加强相关管理的过程中需要对相关的环节进行全面的管理，继而实现对于整个招标环节实行优化发展。随着相关措施的落实以及相关人员的重视，我国的铁路工程物资招标事业必将获得了长足的发展，并最终带动我国的交通运输业的蓬勃发展，使其逐渐适应人们日益增高的生活需求。

参考文献

[1]康勇.铁路物资招标管理信息系统设计与实现[J].铁路采购与物流,2014,(4):64-65.

[2]厉秀妍.铁路工程甲供物资招标流程中的细节管理[J].现代商业,2013,(11):117.

[3]刘欢.关于铁路物资招标采购质量控制管理体系的分析[J].现代国企研究,2016,(4):197-199.

3.企业招标采购如何优化管理流程 篇三

【摘 要】由于企业招标采购工作专业性较强，并且对企业的经营管理有着重要的影响。因此，有效提高企业招标采购工作效果，并提升企业招标采购工作流程实效性，对完成企业招标采购工作和满足企业发展需要具有重要意义。基于这一认识，我们应对企业招标采购工作的重要性有正确的认识，并认真分析企业招标采购工作流程的特点，制定相应的解决对策，保证企业招标采购工作流程得到有效的优化，提高企业招标采购工作效率。因此，有效地优化招标采购管理流程，对促进企业招标采购工作发展具有重要意义。

【关键词】企业招标采购； 管理流程； 优化措施

一、前言

从目前企业招标采购管理流程来看，现有的招标采购管理流程相对较长，虽然从完善性方面有一定的保证，但是从采购效率来讲却制约了企业招标采购工作的开展。因此，要想提高企业招标采购工作效率，就应当对现有的招标采购管理流程有正确的认识，并制定相应的解决对策，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，提高企业招标采购管理工作效率。为此，我们应从多个方面入手，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，为企业招标采购工作提供更为有力可和可靠的支持。

二、企業招标采购，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分

1.根据招标采购需要，建立招标职能部门

由于企业招标采购工作专心较强，为了做好招标采购工作，应当根据企业的招标采购实际建立相应的招标管理部门，使企业招标采购工作能够有专门的部门负责，做到落实责任清楚职能，使企业招标采购工作能够得到有效的开展。因此，建立相应的招标负责制等部门，并落实招标管理职能职责，对提高企业招标采购工作质量具有重要意义。

2.对职能部门的管理职责进行明确

基于企业招标采购工作的特殊性和专业性，在建立招标采购职能部门的同时，还应当对管理部门的职责细化。使职能部门的管理职责能够得到明确，确保企业招标采购管理工作职责能够得到落实。因此，对职能部门的职责进行明确，对提高企业招标采购管理工作质量具有重要作用。

3.加强职能部门与其他部门的配合

由于企业招标采购工作需要多个部门的配合，建立了招标采购工作职能部门之后，应当加强职能部门与其他部门的合作，使企业招标采购工作能够得到全面的细化和有效地开展，确保企业招标采购工作能够得到其他部门的大力支持。

三、企业招标采购，应规范招标过程中的信息管理

1.加强招标信息的发布管理

从企业招标采购工作实际来看，信息管理关系到企业招标采购工作的开展效果，为了做好信息管理，应当从企业招标采购工作的信息发布入手，强化信息发布的及时性和有效性，并且提高信息的透明度。使招标采购工作的信息发布能够提高时效性。

2.加强招标投标单位的供方资格审查

在企业招标采购工作中，参与投标的供方是重要的管理对象，其中为了提高招标采购工作的有效性，应当加强对合格供方的管理，使投标的供货商资格能够得到有效的审查，确保供货企业能够达到相应的供方资格。

3.提高招标过程中信息的准确性

基于企业招标采购工作的实际需要，应当提高招标采购工作中信息的准确性，使企业所发布的招标采购信息能够保证齐全准确，并且在招标管理工作中确保所有的管理信息能够达到准确性要求。所以，加强招标过程的信息准确性管理，对于提高管理过程实效具有重要作用。

四、企业招标采购，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性

1.加强对招标采购流程的了解，缩短业务链

从目前企业招标采购过程来看，现有的管理流程链条较长，虽然对招标工作有一定的帮助，但是却在整体的管理效率上有所欠缺，不能够满足企业招标采购工作的实际需要，因此，应当对现有的招标采购管理流程进行优化，使业务量而能够得到缩短。

2.对招标采购实施流程化管理，提高招标采购流程的实效性

基于企业招标采购工作的实际需要，在管理流程的优化上，应当加强对企业现有招标采购管理流程的了解，并根据企业招标采购工作的需求，对管理流程进行优化。实施全面的流程化管理，使招标采购管理工作能够在流程上得到简化，提高招标采购工作流程的运行质量。

3.加强对招标采购各环节的控制，提高流程的高效性

按照企业招标采购工作的实际需要，应当加强对招标采购过程的控制，使招标采购过程中的每一个细节，都能够得到有效的监督和优化，使招标采购工作的整体效率能够得到有效提升，满足企业招标采购工作的实际需要。

五、结论

通过本文的分析可知，在企业招标采购工作管理中，要想提高管理效果，就应当对管理流程进行全面的优化，使企业招标采购管理工作能够在流程上得到有效的优化，提高管理流程的实效性。具体应从3个方面入手：首先，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分；其次，应规范招标过程中的信息管理；再次，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性。确保企业招标采购管理流程得到全面有效的优化。

参考文献：

[1] 崔莹.项目招标流程规范化分析[J]；上海电力；2011年05期.

[2] 王丹.浅析如何完善政府采购招标管理流程[J]；现代经济信息；2011年08期.

[3] 江莎.提高企业经济效益的关键在于管理创新[J]；中国商界（下半月）；2010年05期.

[4] 严响.高校政府采购制度存在的问题及其对策研究[J]；产业与科技论坛；2011年02期.

[5] 武淑光.基于Agent的电子化政府采购流程的形式化表示[D]；东北财经大学；2011年.

4.万科房地产客户赔偿管理办法 篇四

为规范客服部对客户赔偿事项的管理，明确相关业务的审批流程，特制定本管理办法。第二条 适用范围

本管理办法适用于公司与客户签订的《商品房买卖合同》及补充协议中出现我司违约赔偿事项，如因房屋质量、设计缺陷、延期交楼等原因引起的赔偿款，以及由于外部责任单位造成的或公司自身原因引起的对客户的费用赔偿。

第二章 赔偿费用的承担原则

片区客服部和相应部门根据赔偿事项的发生原因，进行问题核查、质量鉴定、确认责任归属和费用追索等工作，具体分为责任单位承担和公司自行承担两类。

第三条 责任单位承担

（一）由施工单位/供应商承担：因施工单位/供应商等外部责任单位未按合同条款履行义务，导致工程质量、工程材料、成品保护、维修质量、工期延误等房屋缺陷问题，其客户赔偿由外部责任单位承担；地产事业部必须事先核实确定具体责任单位，且先行赔付客户，并通知相关部门（如财务部等）扣除该责任方工程款。

投诉赔偿责任界定过程中，需要借助于权威部门的检测、实验、鉴定等发生的费用，均由地产事业部先行垫付，之后从责任单位扣回。

（二）由设计单位承担：设计若不符合规范，或有设计缺陷的赔偿应由设计公司承担。

（三）由销售代理公司承担：因销售不实承诺引起客户赔偿，其赔偿费用由销售代理公司承担；地产事业部先行赔付客户，并通知相关部门扣除该责任方销售代理费用。

第四条 公司自行承担

因地产事业部管理不善等自身原因或其他不可抗力造成的客户赔偿，由地产事业部自行承担，并将纳入相应的绩效考核。如：

（一）交房标准与销售合同不符。

（二）施工过程中产生设计变更，未能及时通知客户导致实际交房与销售合同不符。

（三）地产事业部在施和竣工项目，存在销售过程中未按照项目规划实际情况对客户进 行宣传，销售承诺未兑现。

（四）因不可抗力导致工程延期、业主延期入住或房屋设施损坏等。第三章 赔偿费用的审批

片区客服部依据与客户协商的赔偿方案和所签订的备忘录，及时进行费用审批。第五条 审批原则

（一）如客户赔偿涉及物业费赔付，须开具《客户事务处理申请单》和《信息联络处理单》；如客户赔偿仅涉及现金赔付，只需上报《客户事务处理申请单》；《客户事务处理申请单》需按照本制度支持文件模板及要求填写，并按照要求提供经相关人员签字确认后的申请单附件内容。

《客户事务处理申请单》与《信息联络处理单》必须保持编号统一，编号原则为：片区YD+项目名称KQ+年份2012+数字编号0000

（二）所有《客户事务处理申请单》与《信息联络处理单》经由片区总经理审核完毕后，统一上报至事业部客户服务中心，待赔偿流程审批完成后，加盖客服备案章，同时发至事业部财务部和物业公司（涉及物业费赔偿）。《客户事务处理申请单》中减免物业费的计算过程必须明确列示出来；《客户事务处理申请单》中“支付方式”一列所涉及的责任承担公司，必须和下面“片区审批”的意见一致，否则财务部将不予以付款。

（三）涉及现金赔付的客户赔偿，须附上经客户签字的《网上付款个人信息说明》及银行卡、身份证复印件；事业部财务部见《客户事务处理申请单》加盖客服备案章后，方可给客户付款。

（四）如项目逾期交房，片区客服部需按批次提交《客户事务处理申请单》，且申请单后面的单户明细需经相关人员核实并签字确认。涉及赔付物业费的客户赔偿，片区客服人员需提前上报财务部核实客户房款缴纳情况，再上报至事业部客户服务中心负责人并经审批后，开具《物业费减免单》并加盖客服备案章，同时邮件知会财务部负责人和事业部总经理具体情况；同时发起逾期交房赔偿审批流程。涉及现金赔付的客户赔偿，均在逾期交付赔偿方案里申报，无须单独申报；片区客服部必须与客户现场签署协议，开具《客户事务处理申请单》，须保证金额的准确性，按照公司规定完成请款流程，付款以ERP审批流程为依据。

（五）涉及面积补差的退款费用审批，片区客服部需提交《客户事务处理申请单》，并按照公司规定完成ERP审批流程。

（六）严禁将同一类别（涉及多套商品房）的赔偿事项或同一套商品房多个赔偿事项分 拆单个报批。

（七）客户购房是两个人的名字的，如需要支付或减免客户赔偿款项，必须附上“委托书及身份证复印件”。第六条 审批权限

（一）单户赔偿金额在1万元以下的客户赔偿；或可从施工单位工程款中扣除且有施工单位负责人签字确认的金额在5万元（不含5万）以下，且京御事业部直接承担1万元以下的客户赔偿，经片区总经理审批确认后即可赔付；同时，片区客户服务部必须向京御事业部客户服务中心报备。

（二）单户赔偿金额在1万元至5万元且由京御事业部承担的客户赔偿，经事业部总经理审批确认后即可赔付；同时，事业部客户服务中心必须向集团总部报备。

（三）涉及5万元（含5万元）至50万元（不含50万元）的客户赔偿，须经集团总裁审批通过后方可赔付；涉及50万元以上（含50万元）的客户赔偿，须经集团董事长审批通过后方可赔付。

第七条 审批流程

（一）片区客服人员受理投诉，并根据赔付形式开具《客户事务处理申请单》、《信息联络处理单》。

（二）依据《客户事务处理申请单》中的片区栏审核顺序，进行审核签字。

（三）片区审核完毕后，上报至事业部客户服务中心，由客户服务中心负责人依据审批权限进行审计。

（四）审计完成后，报至事业部财务部审核签字。如金额在片区总经理审批权限范围内，可由客户服务中心加盖备案章后，片区客服部执行客户赔付。

（五）如赔偿金额超出片区总经理审批权限范围，需上报事业部总经理审批；如金额在事业部总经理审批权限范围内，可由客户服务中心加盖备案章后，片区客服部执行客户赔付。

（六）如赔偿金额超过5万元，需报至集团审批。

（七）集团领导审批完成后，由客户服务中心加盖备案章后，片区客服部执行客户赔付。

（八）每月末29日，财务部同客服部负责客户赔偿的人员核对当月发生的客户赔偿款的赔付及减免情况，核实完毕后双方签字确认。

第四章奖惩条款 第八条 奖惩条款

1.对于质量、延期交房等原因导致的赔偿，相关问题纳入集团对事业部相关指标的绩效考核； 2.由地产事业部承担的赔偿费用，当年赔偿费用的50%从地产事业部奖金中扣除。第五章附 则 第九条 解释说明

本办法于2012年12月1日正式颁布实施。内容与《京御事业部客户赔偿管理办法》有出入时，以此为准。本办法最终解释权归于京御事业部运营管理中心。

附件：《京御事业部客户事务处理申请单》填写要求及附件模板

（一）《客户事务处理申请单》（填写要求）客户事务处理申请单（填写要求）.docx、、、（二）《信息联络处理单》（模板）信息联络处理单（模板）.xlsx

（三）《网上付款个人信息说明》 网上付款个人信息说明.doc

（四）《客户需求资料提交表》 客户需求资料提交表.xlsx

（五）《赔偿手续需提交资料》 赔偿手续需提交资料2012.4.20.docx

（六）《损失详细清单》 损失详细清单（新）.xlsx

（七）《无票据、凭证说明》 无票据、凭证说明.docx

网上付款个人信息说明 本人，确认以下个人账户信息属实，帐户有效,如有问题,由本人承担责任。开户行(××银行××支行)： 开户名称（只限供方本人卡）： 银行帐号: 身份证复印件：（附在第2页）银行卡复印件:（附在第2页）日期：年月日 签字：

赔偿手续需提交资料

1、客户事务处理申请单（必选，需签字）

2、客户需求资料提交表（必选，无需签字）

3、信息联络处理单（可选，客服盖章生效，无需签字，无需四联单）

4、验房单（可选，已入住客户无需提交）

5、业主接待记录（可选，如是物业接待，请物业提供）

6、损失清单（必选，涉及物品损失补偿的，业主与专员签字）

7、损失物品凭证（必选，涉及物品损失补偿，含照片，如有工程恢复，列出一张工程清单，并由工程签字）

8、责任单位确认单（可选，如由责任单位承担，则必选，需有施工单位签字，如施工单位不签字，需有工程部门确认扣款事宜，如无法扣款，由工程部门确定承担部门。）

9、业主来信（可选）

10、备忘录（必选，业主签字，保密协议统一改称备忘录）

5.万科房地产招标管理流程 篇五

战略调整或转型方面

1.控制规模增速，主动调整企业增长方式

万科在 2010年实现了千亿规模后，提出由规模速度增长方式转型为质量效益型增长方式。2011年，万科结算净利率是15.01%，实现净利润 96.2亿元，同比增长 32.2%；公司全面摊薄的净资产收益率为 18.2%，并创历史新高。这说明万科在实现增长方式转变方面已初见成效。

受万科转变增长方式的影响，2012年保利、恒大、龙湖等许多企业纷纷调低年度销售目标，原先动辄增长百分之二三十甚至更高的情况已不多见。与此同时，关注效益指标的企业越来越多。

2.调整企业定位和战略结构

期内，有些企业开始思考并重新确定了企业定位，将企业定位于“城市综合运营商”的企业越来越多。例如，绿地集团定位于“中国综合性地产领军企业”，绿城定位于“中国最具完整价值的房地产企业”。许多企业还积极进行战略结构的调整。例如：绿地通过调整产业结构，使能源、金融为核心的综合产业占到了集团营业收入的66.5 %，而房地产业营业收入占比33.5 %；万达则积极投资文化产业，并组建了文化产业集团。

3.调整产品结构，纷纷转向旅游地产、养老地产等新领域

随着保障房政策和商品房“限购”政策的推行，已有越来越多的企业认识到调整产品结构的重要性和紧迫性。通过研究 176家房地产上市公司发现，有超过九成的企业都对企业的产品结构做出或大或小的调整。例如，万科开始涉足商业地产和旅游地产，龙湖、万达、世茂等企业开始涉足旅游度假地产，还有很多企业涉足养老地产。调查发现，100强企业中有超过三分之一的企业已涉足旅游地产。报告显示，通过调整产品结构，万科的中小套型商品房比例已超过 80%，而且大部分为精装修房；2011年华润针对自住型客户所开发的小户型的比例也已经占到整个住宅销售的 80 %，高端项目占比已调整为不到 20%，而且三分之二以上的项目分布于二三线城市。而且绿地、华润 2011年商办类产品占房地产销售金额近40%，基本实现了“六成住宅，四成投资物业”的产品结构比例，“有力支撑了整体业绩的稳定增长”。.联合、重组的企业越来越多

调查发现，过去一年多来，联合竞标土地、联合投资开发的企业越来越多。例如，融创就先后与保利、方兴、绿城进行了股权层面上的合作。当然，受资金链紧张影响，进行产权重组、转让的企业也有很多，例如绿城先后与九龙仓和融创合作。数据显示，2011年共发生近500起房地产行业内的股权及资产交易，交易额达到了 216亿美元，超过原材料（215亿美元），历史性地跃居各行业之首。进入 2012年，房地产行业的并购交易依然是最为活跃的领域。8月中国并购市场共完成 82起，其中房地产行业最多，共完成 12起案例，占案例总数的 14.6 %。

内部管理方面

在企业内部管理方面，有实质性行动的企业就更多了。通过研读 176家上市房地产公司年报并跟踪各企业新闻动态发现，期内，有超过九成的企业进行了内部管理优化或调整。例如，在法人治理方面，龙湖、万通等企业的董事长退出了日常经营管理工作，而专注于战略规划和风险控制，在某种程度上实现了所有权和经营权（两权）的分离。在组织管控方面，万科增设了商业地产部门，并加大了对区域公司的授权力度，还有更多的企业进行了内部机构的合并或分拆。在规章制度及流程建设方面，几乎每家企业都有所动作，仅兰德咨询就与四十多家企业进行了管理提升合作，同比增长了 15%。可以说，“练内功”已成为广泛共识，已有越来越多的企业开始向管理要效益了。

虽然缺乏直接测评企业管理水平高低的指标，但通过间接指标还是可以反映出企业管理绩效情况。例如，周转率、人均销售额、人均净利润等就能在某种程度上反映出企业的效率状况；关键岗位人员流失率就能反映出企业的人力资源管理绩效及企业薪酬竞争力、凝聚力等；“三项费用”在某种程度上能反映出一个企业的管理状况、产品竞争力和财务管理水平；项目成本目标完成率和计划节点完成情况则能反映出企业的成本管理、计划管理水平以及执行力。统计显示，2011年百强企业的销售、管理、财务费用率分别是

8.6%、8.4%和 8.8%。

年报数据显示，2011年万科的管理费用是 25.78亿元，同比增加了 40%，比 2010年的同比28 %，增长了 12个百分点；恒大地产集团 2011年员工成本（包括董事酬金）为 33.86亿元，占营业收入的 5.47%，同比增长 90.65%；保利地产 2011年的管理费用是7.50亿元，同比增加了 31 %。统计显示，2011年深沪两市 132家上市房企中 90 %以上企业的三项费用均有不同程度的增加。其中，销售额 TOP10企业，除了万达、绿地因暂未上市无从知晓准确数据外，其他 8家企业的三项费用均出现了不同程度的增加。虽然不同企业的财务计算口径不太一样，而且在编制财报时可能采取些“平衡”方法，但整体而言，行业企业的内部管理水平依然不高。原因主要有三：一是过于追求规模速度增长，不太重视内部管理；二是多年的业绩增长在很大程度上掩盖了内部管理问题；三是所采取的管理优化方法或提升措施不得当，跟不上内外部环境的快速变化，实效差。

6.万科房地产招标管理流程 篇六

万科堪称中国房地产业客户关系管理的成功典范，但万科并没有全面导入以CRM系统软件为主体的CRM系统。究其原因，正是万科的客户关系管理的内功深厚。而且，万科突破了传统的客户关系管理的局限性，把员工关系管理和合作伙伴关系管理也导入了企业的客户关系管理范畴。

1、万科地产的客户服务体系

（1）客户服务理念

万科已经树立了“以客户为中心”的经营管理思想，万科的客户服务理念——“建筑无限生活”、“客户是万科存在的全部理由”、“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”„„，已经成为万科企业核心价值观的重要组成部分。万科的服务质量有口皆碑，处处体现“以客户为中心”的服务理念，而服务理念在应对危机和细节中能够得到更全面的体现。

面对突如其来的SARS，万科各地公司分别针对客户制订了全方位SARS应急方案，通过告示栏、宣传资料、网上多种渠道对业主进行广泛的SARS预防普及教育，并且对所管理的物业定期进行彻底地消毒和严密的门禁管理。为保护广大客户的身体健康，确保公司销售认购工作的顺利进行，万科还在销售现场针对SARS采取了大量的防护措施。北京万科各楼盘工作人员对待消毒工作一丝不苟，加强对售楼中心的现场消毒、清洗接待桌、加强通风„„甚至细致到屋顶、死角、模型，此外还摆放了多种花卉绿植，打消了看房人对购房环境的顾虑。深圳公司制订了严格的SARS防止措施，并为客户准备了单人、双人、多人等游海专业自行车，让大家沐浴着阳光和海风，享受一回自行车自驾游的滋味。在这个非常时期，万科用实际行动证明了对业主和客户的关怀。

除了消费者，对员工，万科也采取了一系列的安保举措。对合作伙伴，万科同样没有丝毫怠慢，各地公司与合作方进行了积极友好的沟通，分别加强了对合作伙伴的预防措施并普及预防知识，并和合作方一起对施工、销售等现场进行全面消毒清洁工作，同时制定了系列卫生措施，确保所有人的安全。

面对SARS，万科的举措体现了一种敢于面对危机，对员工和他的家庭、对客户、对伙伴们等方面的尊重与负责的精神。

（2）客户服务中心

在2003年9月以前，万科的客户服务中心只是万科物业的一个职能部门，不与万科地产发生直接联系。不过，很多与客户有关的事务和万科地产公司都要直接发生关联，但这些事务必须经过物业公司后再与上一级的万科地产沟通，由此造成了客户服务效率低下的问题。为了缩短客户与万科地产的距离，提高客服务质量，万科把客户服务中心从物业公司剥离出来，并入万科地产。客户服务中心直接接受万科地产的领导之后，部门职能得到进一步完善，客户与万科的距离被缩短。万科认为，“以人为本”的概念提多了也就虚了，万科的一个中心就是“客户”，所以万科地产高层领导每天都会看万科的4个公开网站和客户服务中心呈报的资料，看的就是客户的投诉；所以客户服务中心会配备20多人的力量，而整个深圳公司只有170多人。

2、销售管理系统

万科没有全面导入CRM软件，并不是万科沉醉于自身内功的深厚，也不是万科轻视CRM软件作为CRM工具的重要作用，而是因为万科采取的是稳步发展的策略。房地产销售流程复杂、管理难度大。销售管理水平不仅影响着销售效率和销售业绩，而且能否为客户提供方便快捷的服务直接影响着客户的满意度。因此，万科首先引入销售管理系统。

深圳万科地产于1999年初引入了明源企业版售楼管理系统，同时在万科四季花城、金色家园、温馨家园三个现场售楼部中使用，并通过ISDN通讯线路将三个现场售楼部和深圳地产总部组成了广域网网络，以实现现场售楼部和公司总部的实时数据交换，使公司各与售楼业务相关的工作人员（包括销售部、财务部、按揭组、管理层等）全部可以通过明源企业版售楼管理系统进行实时的数据录入、修改、查询和统计分析工作。至今，万科集团内共有四家分公司——深圳、上海、北京和天津先后采用了明源企业版售楼管理系统。

3、会员管理信息系统——万客会

万科地产率先建立了自己的会员俱乐部——“万客会”，倡导在“让万科理解客户、让客户了解万科”的基础上建立理性、对等、双赢的供求交流方式。中海、华侨城、万通、招商和建业等知名房地产开发商也相继成立了自己的客户俱乐部。

（1）万客会概况

1998年8月15日，万客会招募会员广告于《深圳特区报》刊出，规定只需年满18周岁，无论性别国籍，在有效填写一张包含姓名、性别、年龄、工作单位、教育程度等内容的个人资料表格后即可入会。目前，在深圳、上海、北京、武汉、南京、南昌等几大城市，万客会的会员已达6万余人。

（2）万客会的服务内容

万客会的服务内容包括提前获得万科地产推出的楼盘资料和最新销售信息、在购置万科房产时可以享受会员优惠、参加各类由“万客会”组织的联谊活动和社会活动、定期收到会刊等等，而得到这一切的服务都是免费的。

（3）万客会的核心作用

万客会的服务内容让人感觉万科是在做赔本买卖，而万科却认为，通过万客会，万科得到的是和消费者建立起来的良好关系以及大量的消费者最直接资料，这是金钱难以买到的。据最近相关法规规定，房地产商在没有拿到预售许可证前不能打广告，万科在上海“假日风景”的销售，通过万客会这一平台，让2000多名有意向买房的上海人了解到“假日风景”的设计规划，其中400余人填写了购房意向登记表，而这一切是在没有花一分广告费的情况下进行的。

万科认为，CRM是以客户为核心的市场策略，要真正能够一对一地了解到消费者的行为习惯、居住模式、审美倾向，这一切仅仅通过技术是不可能实现的，它必须通过传统的人与人之间的交往来实现。实际上，“万客会”已经成为一个天然的实验室。在万科开发“优诗美地”的前期，曾对万客会的会员做过问卷调查，通过调查掌握到户型、价格等方面客户最为关心的信息，为该项目的开发起到了相当有价值的参考作用。

（4）解析“万客会”

在消费者导向的营销时代，企业一般采用三种建立顾客价值的营销方式。第一种是通过减少财务利益来加强与顾客的关系，比如赠送奖品、提供各种优惠。这些措施容易被竞争对手模仿，因此，常常很难保持产品与手法的差异性。第二种方法是制定个性化营销策略，通过了解各种客户个人需求和爱好，将公司的服务差异化，和消费者建立良好的关系，这是通常所说的品牌建设。第三种方法是增加结构性联系，通过和消费者建立互动的客户关系管理，这就是“万客会”模式所带来的新鲜理念。万科通过“万客会”正是和消费者建立后面两个层次的关系。在“优诗美地”的销售中，有60%为“万客会”资深会员重复购买或推荐购买，而在其它项目里，这个比例也在40%至70%之间。

CRM改变了企业与客户交流的传统方式，为企业与客户的有机联系注入了新的内涵，在“不经意间”增加了客户对企业的忠诚度，同时也扩大了企业的影响、增加了额外的利润。

4、员工关系管理

（1）为员工创造“健康丰盛”的职业生涯

万科认为“人才是万科的资本”，注重对员工方方面面的关爱。万科一贯倡导的“健康丰盛”理念包括了职员事业发展和家庭生活的健康丰盛。

万科最早一版的《职员手册》里就提出为员工提供一种“健康、丰盛”的职业生涯。万科现的最新版《职员手册》是2000年版，更加规范化，新《手册》突出了“学习”和“创新”两方面内容。“为了保持领跑者地位，万科自身需要致力于成为学习型组织，这就要求万科人要不断去学习、汲取、突破”。万科提倡员工能为公司长期服务，但必然以与公司共同成长为前提。所以，新《手册》最重要也最敏感的一项改动是，将原来的“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终生职业为己任”，改为“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。万科做为一家跨地域经营的企业，外派或分公司之间的职员交流调换是不可避免的，所以在新职员参加万科的志愿标格上有一条：同意或不接受外派的选择回答。万科并不排斥不接受外派的职员，只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。对于外派的中层（已婚、有家小的特点），万科的人力资源政策有明确规定：（1）鼓励配偶一起到外派的城市，并协助找工作；（2）对于暂时没有工作的给以经济补贴；（3）对调动的经理给以搬家安置费„„。对于不愿意随先生/女士外调的家属，万科尊重家属的意见，尽可能做出双方合适的安排。SARS来临时，万科给每位员工派发药物、口罩，频频发布各种针对病毒的通知和内部应急预案；迅速成立各地的“SARS应急工作小组”；针对专家的指引，各地公司加大了清洁环境、设备通风和消杀的力度„„，充分体现了万科对员工的关爱。

（2）倾听员工的声音

在万科掌门人王石的力促下，万科在企业内部设置了名为“董事长ｏｎｌｉｎｅ”的BBS平台，王石把这种信息交流平台称为“信息扁平化”，把这种信息控制与运作模式称为“ＢＢＳ管理”。在王石及其他企业高层在论坛上的亲力亲为下，“董事长online”成为了一个非常成功的员工投诉和提出合理化建议的平台；

5、合作伙伴关系管理

2001年3月，在内部论坛“董事长online”上，一位职员就王石的“三个善待，缺一不可”帖子提出建议：“建议再加上‘善待合作单位’——广义客户的概念就齐了。”王石的回复非常积极：“善待合作单位，说得好！相对于金融，我们还没有认真讨论过如何处理好和建

筑商、材料供应商、中介代理商、广告商的关系。”实际上，这一话题当时已经在讨论之中。就在同一个月，万科出台了《材料设备采购规定》，推出新的统一采购模式，并引入了“战略供应商”概念。3月7日，万科联动网站（a-housing.com）上发出了第一份统一采购招标书；5月底，宾士发电机（深圳）公司、美标（中国）公司、广日电梯以及卜内门太古漆油公司等四家企业成为万科第一批集团战略供应商。

万科讲整合，讲联盟。“在联合模式中，企业的目标是一致的，就是联合作战，协同进退，实现共赢。”万科也在着手进行品牌整合。“众多知名品牌的加盟，将使万科房子的品牌得到更大的提升。”

2002年，万科提出要构建全面均衡的公共关系网络。在这个网络里，既包括客户、投资者、合作伙伴，也包括同行、政府、媒体。万科认为这些关系元素对万科的意义是重大的：客户是企业利润的本源，提升客户关系将成为万科在未来竞争中持续领跑的关键；房地产开发是资金密集型行业，企业离不开资本市场的持续支持；材料供应、设计、施工、监理、中介等产业链上下游单位的支持与合作，直接影响到项目运作的质量；与同行的交流和相互学习，以及行业协会的推动和约束，都是营造健康、规范的行业环境的动力；房地产开发是城市运营的一部分，每一环节都和政府政策密不可分；身处信息时代，媒体则必然成为企业提升形象、扩大正面影响力的不二助力。万科认为所有“关系”都是双向的，而所有“合作”都应该是共赢的。万科对发展与成功的向往，也同样是客户、投资者、合作伙伴、同行、政府、媒体的向往。了解和尊重他们的利益，诚挚地与他们一起“成就梦想，共享无限精彩”，是万科“建筑无限生活”不可或缺的一部分。

6、提升客户忠诚度的具体措施

“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。”这句话，是万科核心价值观的重要组成部分。万科充分认识到了客户满意度、忠诚度的重要性，万科是如何提升客户忠诚度的呢？

（1）了解客户需求，是提升客户忠诚度的第一步

2002年底万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的42000多客户进行了一次满意度调查。调查结果显示，老业主的整体满意度为78%，新业主的整体满意度为77%，这同2001年9月中国质量协会在全国15个城市开展的“百万用户评住宅”活动的调查结果——消费者对住宅的综合满意度为45.5%相比要高出许多。万科进行客户满意度的调查，更为重要的是为了了解客户存在哪些方面的不满意，哪些因素影响客户的满意度，从而据此改善产品与服务。例如，本次客户满意度调查的结果显示，管线端口位置、户型设计是否充分考虑了摆放家具的便利等细节性因素，对于客户满意度、忠诚度，有着举足轻重的影响。

除了客户满意度调查这一途径外，万客会也日趋成为万科了解客户需求的一个重要途径。

（2）坚持透明原则，提供全面准确的信息

客户变为忠诚或不忠诚的过程，其实就是客户将他实际得到的和他所付出的东西进行比较的过程。只有当客户认为他的实际所得达到或超越了他的付出的时候，他才会感到满意。只有长期感到满意的客户，才可能变为忠诚。当向客户传递信息的时候，不管是信息遗漏还是无意中的“误导”，从长远来看，就埋下了一个引发争议、增加交易成本的重大隐患。

为保证和帮助客户做出正确的购买决定，万科坚持透明原则，加强与客户的沟通，将客户应该知道的信息尽可能全面、完整地传递给客户。万科充分认识到误解的代价，意识到一言一行的后果，从而以谨慎、负责的态度，向客户传递这些信息。

（3）点滴积累，不断进步

为了进一步挖掘造成业主忠诚与不忠诚的潜在驱动因素和情感因素，万科曾在定量分析报告的基础上，又委托调查公司进行了基于深度访谈的定性研究。通过引导客户回忆从认知万科到购买万科产品的全过程，对忠诚客户和非忠诚客户在不同阶段的感受特征进行对比分析，得出了初步结论。即：无论非忠诚客户还是忠诚客户，都不会在一夜之间发生突变，而是存在着一个逐步演变的过程。

（4）应对投诉的策略

如何面对和解决客户投诉是影响客户满意度和忠诚度的重要一环。目前，许多房地产开发企业在处理客户投诉问题仍停留在比较初级的方式，没有规范的处理投诉的流程。在危机事件发生前没有预警，没有针对性的解决方案，这样房地产开发企业在处理危机事件时不能游刃有余，往往在危机事件处理中消耗比较大的成本和管理费用。

为了更好地解决客户投诉问题，万科在网站上设立了“投诉万科”的论坛。万科认为：“投诉有可能会暂时令部分想买房的人犹豫，但最终它会改进我们的工作，从而使我们赢得更多的客户。”万科提供的数据是，99％的客户投诉都能得到妥善处理。当然，一些特殊的问题会有一个处理的过程。但客户服务中心的工作要求是：24小时内必须对客户有直接的反馈。当许多开发商头疼于用户的投诉时，万科每年收到3万多条客户投诉，但万科也发现，投诉越多的客户其忠诚度也越高。万科每年提取5000多条客户意见进行改变，于是有了今天，在细节上日臻完美的产品。

对于客户投诉，万科认为：“作为一个规范经营、信守承诺的上市公司，万科尊重自己的客户，亦从不回避客户提出的问题，希望在客户的促进下努力改进自身的不足。客户可以通过多种方式提出问题，亦有多种渠道沟通解决；沟通不成，还可以通过法律手段维护自己的权益。万科无意将消费者告上法庭。但，当有人侵犯万科的名誉与权益时，他首先是一个侵权者而非消费者。”

7.万科工程结算流程与知识 篇七

万科工程计价管理办法

工程计价指工程项目(含材料采购)的工程量、单价、总价等的计量和确认工作，分工程预算计价、工程结算计价。工程预算计价包括工程量清单计价和非清单计价。

1.万科工程计价原则

•多级审核原则：工程计价过程必须为咨询机构、成本管理部内部的多级审核体系。

•准确高效原则：工程计价工作应依据明确、准确合规；同时应按规定的时间完成。

•廉洁奉公原则：工程计价工作中，须遵守法律法规，恪守职业道德

•可复查性原则：工程计价工作全过程应有详细、真实的记录及完善的资料。•资料为先原则：工程计价工作的最基础条件是计价资料。确保资料的完整性、准确性、规范性是相关部门必须最高度重视的工作要求。在计价工作外包中，必须先对计价资料严格审核后方能进行。

•原件结算原则：结算资料应为原件(除合同经济条款可为复印件外)

•合同精算原则：所有合同在除质保、保修条款外的所有内容履行完毕后，应就合同范围内所有经济事项进行全面结算，一份合同只能办理一份《竣工结算造价协议》。

2.万科工程计价一般规定 •成本管理部是工程计价工作的主要职能部门，对计价结果负主要责任，设计管理部、项目经理部、财务管理部参与配合并负相应责任

•成本管理部负责人原则上可作为计价工作结果的最终审批人，对计价结果负责。•签证的结算，提倡一月一结或随结随清，即上月完成工作量确认及验收的签证，符合结算要求的，尽可能本月成本管理部完成结算工作。

3.项目经理部职责

•项目经理部是工程资料的管理部门，应有专人负责对全部工程资料进行分类、装订、存档、保管，建立水电费台帐、奖励与违约金台帐、甲供和三方供货材料的领用台帐等专门台帐，以便日常查阂与计价；

•项目经理部对移交计价资料的及时性、真实性、严谨性、完整性负责；项目经理部应敦促承建商结算的报迭；应认真审核合作单位申报的各种计价资料，禁止未经审核将承包方资料移交成本管理部；

4.资料报送的要求：

及时性要求：应在下表时间规定前完成资料移交

5.资料复核的要求

成本管理部接收资料后应复核资料的完备性、严谨性，发现问题应及时反馈项目经理部，项目经理部应及时整改；

严禁成本管理部未履行资料复核程序，直接接受资料进行计价工作； 以下文件不能作为工程计价依据：

 电子图纸；

 图纸会审记录，图纸会审记录必须转化为设计变更形式方可计价；  投标时编制的或开工之前用于指导施工的《施工组织设计方案》  各类工程联系单；  各类会议纪要。

6.结算资料内容 结算资料应包括以下内容，当以下资料不足以完全说明情况时，还可参照招标及投标文件的内容等其它与结算相关的资料作为结算计价的依据：

7.万科集团工程成本档案管理办法 1.1 定义： 成本档案(以下简祢档案)是指各房地产公司在项目开发过程中形成的与工程成本有关的且有保存必要的可研成本、目标成本、动态成本、工程招投标资料、工程预结算、设计变更与现场签证、合同、分析研究成呆等各种纸质书面资料、电子文档资料以及其它与成本管理有关的图表、照片等资料的总祢。成本档案管理的工作内容包括对成本档案的收集、整理、分类、编制、存档、查阂、保密及销毁等方面的管理。

1.2 纸质档案的组成:

◆ 工程预结算资料：包括已竣工分项工程的竣工结算造价协议、结算对帐单、工程预结算备忘录、工程结算工作移交单、结算书、现场签证设计变更用汇总表、奖励违约金单及汇总表、合同主要经济条款(可为复印件)、分项验收报告、项目成本后评估报告(对各分期项目)等。

◆ 目标成本、责任成本资料：经签署的项目目标成本、责任成本资料。

◆ 其他资料: 设计阶段成本控制的资料、相关会议纪要、同行成本比较资料、工程造价分析、相关往来文件等。

1.3 成本档案保管与使用：档案保存期至少为五年，须遵循以下规定。

◆ 保存期超过五年的成本档案如需销毁，须经各公司成本管理部负责人、总办主任或其援权人的书面(邮件)审批。

◆项目开程发周期大于五年的，应在项目各期工程保修期完成且该项目全部开发完成后，方可实施销毁。

8.万科集团工程预结算复核实施细则

1.1 复核的基本方法

1.2 复核工作记录

◆ 金额在50万元以下的(工程量清单招标)固定总价工程预结算可以不填报《工程预结算复核情况登记表》，其他工程结算皆须填报此登记表,归入预结算档案资料。◆ 对委托造价咨询公司审核的结算，复核人应在存档的工程预结算书上对已复核的项目明确标识，初审结果中的偏差填入《工程预结算复核情况登记表》,归入预结算档案资料。◆ 对内部审核的预结算，复核人应在存档的工程预结算书上对已复核的项目明确标识，初审结果中的偏差填入《工程预结算复核情况登记表》,归入预结算档案资料。

9.万科集团工程预结算程序

9.万科集团工程预结算管理指引

10.万科集团工程预结算时间要求

◆ 总包施工图预算：

施工图出图后30日内施工单位报预算，同时造价咨询公司完成预算编制并提交编制结果；经办人组织造价咨询公司和施工单位对审20日内完成；对审结果经办人15日完成复核并办理预算审批。施工图出图后30日内项目成本负责人根据咨询公司预算成果在成本软件上反映动态成本，预算审批完成后及时对成本软件中相应数据进行修订。合计一般55日内完成。

◆ 总包工程结算：

竣工备案后40日内施工单位报结算至项目部，项目部完成结算资料审核并移交成本部；项目成本负责人组织造价咨询公司30日内完成审核；经办人在咨询公司审核完成15日内完成甲供材料核算、各类配合费计算、违约扣款清理、结算数据汇总；无特殊原因，总包工程结算应在竣工验收后90日内完成报批。经办人应监控咨询公司工作进展并协助解决有关争议问题，因施工单位引起的延误应及时记录并督促改进。

11.万科结算分析、审批及归档 ◆结算分析：

结算需与目标成本作对照分析、无效成本分析，并进行结算成本拆分，填写《结算成本分析表》；结算价超出合同价5%以上时需做出详细说明；结算审批完成后项目成本负责人及时录入成本管理软件；每月底项目成本负责人统计无效成本，并在当月成本月报中反应。

◆结算审批及归档：

审批完成的预结算资料按《成本管理部文档管理实施细则》规定装订，交由成本部档案管理人员存档。结算资料包括以下内容：(1)结算资料目录；(2)工程结算造价确认书；(3)结算造价汇总表；(4)结算成本分析表；(5)竣工验收资料；

(6)成本部审定结算明细表(或用红笔直接在施工单位结算书上修改)；(7)造价咨询公司审计报告；(8)施工单位结算书；

(9)合同及双方所签订的相关协议；(10)审批手续完整的工程指令相关资料；(11)竣工图(总包工程不需要)；

(12)与造价有关的会议纪要、备忘录、价格确认单等经双方确认的书面文件。

结算文件电子稿归档：

结算文件电子稿存入公司文档服务器成本部文件夹中，同时完善《工程指令台帐》、《扣款台帐》。包括以下内容：(1)工程结算资料目录；(2)工程结算造价确认书；(3)结算造价汇总表；(4)结算成本分析表。

12.万科结算制度规定介绍小结

万科集团工程计价管理办法：

(1)七项原则，其中准确高效原则要求应按规定的时间完成，资料为先原则要求在计价工作外包中必须先对计价资料严格审核后方能进行，原件结算原则要求结算资料应为原件(除合同经济条款可为复印件外)，合同精算原则要求一份合同只能办理一份《竣工结算造价协议》。

(2)一般规定，成本管理部是工程计价工作的主要职能部门，对计价结果负主要责任，设计管理部、项目经理部、财务管理部参与配合并负相应责任。成本管理部负责人原则上可作为计价工作结果的最终审批人，对计价结果负责。签证的结算，提倡一月一结或随结随清。(3)项目经理部职责，项目经理部是工程资料的管理部门，应有专人负责对全部工程资料存档、保管，建立水电费台帐、奖励与违约金台帐、甲供和三方供货材料的领用台帐等专门台帐;对移交计价资料的及时性、真实性、严谨性、完整性负责；应敦促承建商结算的报迭；认真审核合作单位申报的各种计价资料，禁止未经审核将承包方资料移交成本管理

(4)资料复核的要求，不能作为工程计价依据的有电子图纸，图纸会审记录(图纸会审记录必须转化为设计变更形式方可计价)，投标时编制的或开工之前用于指导施工的《施工组织设计方案》，各类工程联系单，各类会议纪要。作为工程计价依据的设计变更、工程指令单(含指令确认单)必需是原件，零星工程竣工图纸需设计管理部、项目经理部签章确认后才能作为计价依据。万科集团工程成本档案管理办法:

档案保存期至少为五年,超过五年的成本档案如需销毁，须经各公司成本管理部负责人、总办主任或其援权人的书面(邮件)审批。万科集团工程预结算复核实施细则:

金额在50万元以下的(工程量清单招标)固定总价工程预结算可以不填报《工程预结算复核情况登记表》，其他工程结算皆须填报此登记表,归入预结算档案资料。

成本管理部结算管理指引：

(1)五项原则：计划管理、主动办理、及时完成、外委审核、可追溯性。(2)时间要求：总包施工图预算合计一般55日内完成、总包工程结算合计一般90日内完成、非总包工程结算合计一般50日内完成、材料工程结算合计一般30日内完成。

13.万科工程预算工作流程

14.万科工程结算进行流程

15.万科工程结算配套表格 工程预算审批表

编号：WHVK/QP/PRE001

工程结算造价审批表

编号：WHVK/QP/PRE001-F02

工程结算工作交接单

8.万科房地产客户服务手册（共） 篇八

导语：万科客户服务理念——客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。我们1%的失误，对于客户而言，就是百分之百的损失。衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。

让我们一路同行

——厦门万科地产客户关系中心

我们的历史

万科客户关系中心的最初形式是售后服务部门，随着服务范围的不断扩宽，售后服务逐步延伸到销售中期阶段与销售前期阶段，全面客户服务的雏形逐渐显现，2002年，万科集团客户关系中心正式在深圳总部成立。至此，万科客户关系中心开始肩负起全面维系客户关系的重要使命。

我们的使命

□楼盘进度通报

在签约后，交付前，每月向客户通报楼盘的施工进展情况。通报的方式包括电话、短信、现场公示或是通过杂志专刊、可以使用其中的一种方式或是同时使用多种方式。

□客户回访

客户回访包含了电话回访、客户活动期间回访与入户回访三种形式，按回访内容也可分为问卷回访与主题回访。回访的目的是为了解客户需求并改善服务品质。如签约后的满意度回访就是为改善销售服务而进行的电话问卷回访。

□业主开放日

在正式交付前，客户关系中心会组织业主开放日活动。在业主开放日活动中，由专业验房工程师带领业主看房，客户预先感受小区的建设进度、小区环境、以及自己所购买单元的建设情况，并把自己在房屋查看过程中发现的问题向随同的验房工程师反馈。而在业主开放日前客户关系中心也会先行组织对产品全面自查，对发现的质量问题进行整改。

□房屋交付

业主开放日后，客户关系中心会就开放日中业主提出的各种问题进行汇总整理。对其中的质量问题进行整改，并协调项目工程部对交付区域内的各种未完工项目进行收尾施工，确保房屋及小区交付品质。

□保修服务

在房屋交付后，业主在房屋装修、日常居住过程中发现《商品房质量保证书》规定范围和期限内的质量问题时，可向客户关系中心报修。专享保修服务。客户关系中心在接到报修后24小时内会安排专业保修工程师与业主联系，并约定上门查看及检修时间。

□组织社区活动

客户关系中心每年会协同万科物业组织各类社区文化活动，以丰富社区生活，营造多彩和谐的万科社区文化，提升社区的归属感和荣誉感。

□房屋检修与定期保养

房屋如同汽车等其他大件商品，不仅仅是在出现质量问题后需要维修，其日常检修与定期保养更为重要。在保修期内，万科客户关系中心在不同时间段为业主安排了有针对性的各种免费的主动上门检修及保养。如在某时间段集中保养铝合金门窗、入户木门、防火门等等。同时在相关保修项目期届满前1个月客户关系中心，还会张贴保修期即将到期的温馨提示提醒业主进行自检，以便安排集中维修，防止因保修期满而导致的业主利益受损。

联系我们

厦门万科客户关系中心隶属于万科集团下属的厦门万科房地产有限公司，是厦门万科在机制上落实万科地产客户理念的部门，其使命就是“理解我们的客户需求，使万科能够提供满足我们客户需求的产品和服务；同时搭建良性互动平台；让客户认同成为万科在市场中竞争力的重要源泉”

厦门万科客户关系中心作为我们的客户在万科公司内部的代言人，我们将本着以下三大原则和态度，全面维护客户的合法权益，成就客户价值。

□公开、透明、公正处理客户的投诉和建议；

□便捷、迅速地将客户意见反馈给公司管理层和相关部门

□跟踪、管理、有效、及时处理客户投诉。

我们的服务热线：0592-5901600

我们的电子邮箱：xmwsts@vanke.com

我们的网络平台：

万科客户服务中心服务承诺：客户无小事，用心解问题

万科客户服务中心保修流程

维修流程服务感受服务标准与承诺

报修畅通的报修渠道1 万科统一服务热线夜间紧急事件及有偿家政维修可通过楼宇对讲联系所在项目物业监控中心

工程师

响应及时的保修响应1 紧急报修立即上门；（紧急报修为直接影响业主安全以及无法完成基本生活起居的工程问题报修）其他报修，一个工作日内与业主取得联系

方案讲解透明的维修方案与业主沟通提供可行性维修方案

保修实施标准和专业的服务统一着装、配戴工牌、实施专业化的标准保修服务

保修关闭高效率的解决问题保修实施先得到业主确认

9.万科.房地产项目可行性研究报告 篇九

第1章

总

论 1.1.项目背景与概况 1.2.主要技术经济指标 1.3.第2章

2.1.2.2.2.3.2.4.第3章

3.1.3.2.3.3.第4章

4.1.4.2.4.3.4.4.4.5.4.6.问题与建议

项目投资环境与市场研究

投资环境分析

区域房地产市场分析

销售预测

营销策略

建设规模与项目开发条件

建设规模

项目概况现状

项目建设条件

建筑方案

设计依据

项目设计主题和开发理念

项目总体规划方案

建筑设计

结构设计

给排水设计

第5章

节能节水措施 5.1.设计依据

5.2.建筑部分节能设计 第6章

环境影响评价 6.1.编制依据 6.2.6.3.6.4.第7章

7.1.7.2.7.3.第8章

8.1.8.2.第9章

9.1.9.2.9.3.第10章 10.1.10.2.环境现状

项目建设对环境的影响

环境保护措施

劳动卫生与消防

指导思想

职业安全卫生健康对策与措施 消防设计

组织机构与人力资源配置

组织机构

人力资源配置

项目实施进度

项目开发期

项目实施进度安排

项目实施过程控制措施

项目招投标

工程项目招标投标概述 工程项目招标投标因素分析

10.3.招标依据 10.4.招标范围 10.5.招标方式

第11章

投资估算与资金筹措 11.1.投资估算 11.2.第12章 12.1.12.2.12.3.12.4.第13章 13.1.13.2.13.3.第14章 14.1.14.2.资金筹措

财务评价 项目评估依据

财务评价基础数据的选择财务评价 不确定性分析

社会评价

项目对社会的影响分析 风险分析 社会评价结论

研究结论与建议 可行性研究结论 建议

第1章

总

论

1.1.项目背景与概况

1、项目名称：

湘水明珠居住小区一期（1、2、3号楼)项目

2、承办单位概况

单位名称：衡阳富邦升辉房地产开发有限公司 单位性质：有限责任公司(外国自然人独资)注册资金：港币2,000万元

单位住所：衡阳市珠晖区沿江路29号 业务范围：房地产开发、销售 法定代表人：吴小平

企业负责人：吴小平，男，1965年9月30日生于湖南。现年43岁，自2001年3月在加拿大定居，1986年7月毕业于长沙铁道学院，获学士学位；1986年分配到广州广铁集团任职；1989年调任广州市团委工作；1990年调任广州市花都开发区任副主任；1992年起从事房地产业，创建广州富邦升辉投资有限公司，先后在广州花都建永裕楼、君兰苑、龙华楼、阳光倚翠阁、阳光家园、翠华花园等住宅小区，多次获得花都区纳税先进民营企业家称号。期间，在加拿大、江西、广东连州、清远及其地区投资房地产开发，其中在加拿大兴建的“锦绣中华城”是温哥华最大的华人居住小区。2006年4月12日创建衡阳富邦升辉房地产开发有限公司，任执行董事。在衡阳兴建湘江东岸南段风光带并建设大型住宅小区——湘江明珠。为提高衡阳人民的生活质量、提升衡阳的城市品位贡献力量。

建设单位简介：衡阳富邦升辉房地产开发有限公司是由衡阳市政府在2006年中国中西部招商会中引资过来的加拿大独资企业，并经衡阳市工商行政管理局批准成立的一家房地产开发、销售为一体的综合性开发经营企业，公司下设管理部、技术部、财务部、工程部、销售部等，现有职员26人，其中高级职称1人，中级职称7人，公司人员大都是经验丰富的专业人员，年开发能力为50万多平方米。

公司负责人吴小平先生于1990年开始涉及房地产,并于次年注册成立了广州市富邦升辉房地产开发有限公司，十五年间先后开发了总建筑面积60余万平方米的中、高档住宅，总开发套数5000多套，销售业绩一直良好，曾创广州市花都区楼盘销售之最，是广州市花都区纳税先进民营企业，花都区经济发展先进企业，公司董事长吴小平先生也多次荣获“花都区先进民营企业家”荣誉称号，花都区的主要领导都称该公司“实力较雄厚，开发建设能力较强”。

2006年3月，由衡阳市委领导带队考察组一行5人亲赴广东对湘江风光带南段建设意向单位广州市富邦升辉房地产开发有限公司进行了为期3天的考察并参观了其开发建设的翠华花园、阳光花园等四个楼盘。通过考察一致认为广州市富邦升辉房地产开发有限公司具有实力，具备项目建设开发资质，并完全有能力把湘江东岸风光带南段建设成为理想中的人文和谐小区。

衡阳富邦升辉房地产开发有限公司拥有资产2.4亿，其中已拥有土地使用权面积为238亩，按每亩70万元估价（已完成征地拆迁）近1.7亿，另外风光带建设投资7521万元。

3、可行性研究报告编制依据（1）

与委托方签订的咨询协议；

（2）

国家计委计办投资[2002]15号审定的《投资项目可行性研究指南（试用版）》；

（3）

国家发展改革委员会、建设部联合颁发的《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》；（4）

《城市房地产开发经营管理条例》；（5）

《房地产项目经济评价方法》。

4、编制范围

依据国家有关政策、法律、法规、规程、规范，对湘水明珠居住小区一期（1、2、3号楼)项目建设的目的、必要性、项目区域概况、项目规划方案及建设内容、项目建设组织管理、项目招标方案、投资估算、融资方案与效益分析、财务分析、项目风险分析等方面进行全面论证和研究。

5、项目提出的理由

①

项目建设符合国民经济发展

当前，我国国民经济运行正处于一个特殊发展时期，为了促进国民经济的稳步健康发展，必然要求扩大内需，优化消费结构，把住宅建设作为推动国民经济发展的支柱产业之一。根据国家统计局的分析和研究，房地产对国民经济的拉动作用约1.5—2个百分点。衡阳房地产占GDP的比重还将快速上升，对GDP的贡献率还将逐步增大。

根据国家有关部门的分析和预测，我国居民住宅目前正在从生存型向舒适型方向转变，到2008年，我国城镇居民人均建筑面积将达到22平方米，平均每户拥有一套功能基本齐全的住房，住房消费占整个消费的比重将达到15%，城市化水平将提高到36%左右。我国居民住宅的近期发展目标是户均一套、人均一室，力争2010年达到人均建筑面积35平方米，主导户型为三室两厅和两室两厅。

正因为房地产投资的带动作用较大，国家为推动我国国民经济的持续健康稳定发展，将建筑业列为国家的支柱产业之一。因此，本项目的建设是国民经济发展的需要。② 项目对城市建设将起到促进作用

2007年12月24日，在湖南省各民主党派省委、无党派人士和省工商联参政议政联合调研课题组向湖南省委、省政府提交的《“3+5”新型城市群建设及产业发展思路与对策研究总报告》中，提出要把“3+5”新型城市群打造成为功能互补的高新产业聚集区、发展布局合理的新型城市连绵区、中部领先的现代大商业区、环境优美的综合生态区。

衡阳作为“3+5”新型城市群建设的中心城市之一，其经济发展速度在湖南区域经济中领先地位更加突出，对全省各地乃至中南地区都具有较强的辐射力，在以长株潭为中心的“3+5”城市群发展建设的环境下，衡阳市委市政府提出要突出衡阳城市形象建筑，提高衡阳城市品位，加强城市辐射功能的目标。根据湖南省住宅与房地产业2010年规划，未来10年内湖南省将斥资3327亿元打造城市住宅，使城镇人均住宅建筑面积增加到30.18平方米。

目前，衡阳市的人均住宅面积偏小，而且居住条件也比较差，与湖南省住宅与房地产业发展规划相差甚远。因此，改善衡阳市人民的居住条件已经成为衡阳市政府特别关心的问题之一。同时，随着衡阳经济的发展和人民生活水平的不断提高，人们对居住环境等方面的要求也越来越高，近年来实施的房地产开发建设就是为了使衡阳城市居民的生活环境、居住环境不断得到改善。

湘水明珠居住小区一期（1、2、3号楼)项目符合衡阳城市建设总体规划，贯彻了 “3+5”城市群建设的发展战略，其对加快城镇化进程，美化城市空间，创造新的城市景观，提升城市品位都具有积极意义。③ 解决劳动就业的需要

由于我国目前正处于经济结构的调整时期，部分行业职工下岗再就业也就在所难免，广开就业渠道，解决人民的生活与就业问题已成为当前各级政府的头等大事。而投资、消费、出口是国民经济增长的原动力，因此国家固定资产投资总的政策仍然是继续保持投资总量的稳定增长，以创造更多的就业机会。

据有关权威人士测算，我国GDP每增长1个百分点，全国可新提供80多万个就业岗位，而住宅投资每增加10%，大约可以拉动GDP增长0.5个百分点，则可提供40多万个就业岗位。因此，住宅建设投资的增加对于增加社会就业机会有着不可忽视的作用，而本项目作为衡阳市重点商品住宅建设项目工程之一，将为增加衡阳市当地社会就业岗位作出一定的贡献。

6、拟建地点

本项目位于衡阳市湘江东岸南段，总占地面积20,936.7平方米，小区西隔湘江东路与湘江风光带相连、南至望江路、东隔规划中的小区小学与中天路相连、北至小区北部主路口。本项目与衡阳市著名的东洲岛隔河相望；距衡阳市火车站不到500米,距离衡昆高速、衡枣高速、京珠高速皆不到二十公里，自然环境优越，道路交通便利。

7、预期目标

湘水明珠居住小区一期（1、2、3号楼)项目拟在占地面积20,936.7平方米的土地上，建设总容积率为2.63，建设密度为24.4%,总建筑面积为65,913.47平方米的3栋(1-3号楼)高层电梯住宅房（其中住宅面积47,652.3平方米，1-2层商铺面积7419.1平方米，地下停车场面积10,842平方米）。

8、主要建设条件

湘水明珠居住小区一期（1、2、3号楼)建设项目是“湘水明珠”房地产开发项目的一部分，该项目分城市基础设施建设（沿江风光带）和商住房开发两部门进行，项目以建筑、自然与人和谐为理念，旨在打造尊贵、健康、运动、休闲、生态、养生的水岸生活。为了加快招商引资力度，加快衡阳城市基础设施建设，促进经济社会可持续发展，把衡阳建设成为区域性中心城市，珠晖区启动了湘江东岸南段沿江风光带堤路工程的建设。经考察，在中国2006年中国中西部招商会中引入了富邦升辉房地产开发有限公司，对该项目进行投资建设，并成立了衡阳市湘江东岸南段建设协调领导小组，由原市委副书记王雄飞任组长，珠晖区委书记段志刚任副组长，市委市政府相关职能部门的领导及珠晖区负责人担任成员。将东岸风光带南段建设项目纳入省、市重点项目。考虑到该项目投资大、建设周期长，带来的经济效益及社会效益明显，对该项目享受相关优惠政策，并下发了衡政发[2006]20号文，“关于《湘江东岸南段堤路建设工程实施细则》的通知，该通知第五条规定用地控制范围。“在湘江东岸南段堤咱东厢可开发的土地范围内，根据投资方从事基础设施建设的投资额加20%的回报率确定补偿用地面积，作为投资方的开发用地，由市规划、国土资源等部门经依法批准后将用红线划归投资方实行控制开发”。第六条规定了东厢用地出让价。“已改制企业原则上按改制拍卖价取得土地使用权；正在改制的企业，按市政府和省政府相关文件执行，整宗土地采取挂牌方式供地，市天翔公司（原三机厂）、市住宅公司、砂石公司等单位座落在湘江东岸南段的土地纳入投资方的总体开发，市建衡实业有限公司纳入湘江东岸南段堤坝路及东厢土地的综合开发。

1.2.主要技术经济指标序号

项目

单位

数值1

总用地面积

㎡

20,936.72

规划总建筑面积

㎡

65,913.472.1

其中：住宅建筑面积

㎡

47,652.32.2

其中：1-2层商铺建筑面积

㎡

7419.12.3

其中：地下停车场建筑面积

㎡

108423

建筑密度

%

24.44

容积率

2.635

绿地率

%

38.36

项目总投资 万元

11,650.447

财务净现值

万元

3,001.068

财务内部收益率

% 73.869

静态投资回收期

年

0.8310

动态投资回收期

年

10.万科房地产招标管理流程 篇十

发售至 223 提交园建配套工程结算资料 工程竣 工 224 完成竣工后施工单位的综合评定工作 225 完成交楼前清洁工作并将全部物业移交售楼部 226 未售物业、自营物业及应向政府移交物业移交经营部 227 提供全套竣工资料及施工合同给物业公司 228 取得质量验收意见书 229 取得档案认可书 230 提交全部竣工结算资料 竣工交 楼至办 231 提交豪华装修结算资料 理产权 232 报建竣工图下发 233 取得规划验收合格证 234 环保验收意见书 235 取得验线册 236 人防验收合格证 237 小区各期防雷验收合格证 景观园林中心 全质办 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 研发设计中心 开发部 开发部 开发部 开发部 开发部

238 教育配套移交 239 取得工程竣工备案表 240 取得史册测绘成果报告书 241 取得权属证明书 242 办理完毕房管部门的权属归档手续并具备查册条件 243 组织成立交楼领导小组并召开交楼综合协调会 244 应售已售物业移交物业公司 竣工交 楼至办 245 签订前期物业管理服务合同 理产权 246 编制《应交款明细表》交财务部审核 247 组织完成《交楼通知书》的审定工作 248 组织完成《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》的会审工作 249 《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》移

交物业 250 寄发《交楼通知书》 251 寄发《敦促收楼通知书》 252 将整理完毕的楼宇办证资料报房管部门 开发部 开发部 开发部 开发部 开发部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部

11.万科房地产招标管理流程 篇十一

房地产企业的发展战略

一、案例

万科企业股份有限公司成立于1984年5月；

王石1983年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。

经理王石。王石的第一桶金是靠做饲料中介商，通过倒卖玉米得来的，这让他赚了300万元。用倒玉米赚来的钱王石开办了深圳现代科教仪器展销中心，经营从日本进口的电器、仪器产品，同时还搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等等。用王石的话来说，“就是除了黄、赌、毒、军火不做之外，基本万科都涉及到了。”

1988年，企业更名为“万科”。

那时候，王石正忙着对“万科”进行股份化改造，忙着倒腾家电、忙着生产录像机配件、忙着折腾遥控电气开关。

1988年的11月，万科参加了深圳威登别墅地块的土地拍卖。初次涉足房地产。

拍卖场上，万科经过白热化争夺，终于胜出。在签订土地出让合同时，负责拍卖的官员望着王石，劈头就是一句：“怎么出这么高的价？简直是瞎胡闹。”按照拍卖的价格计算，楼面价格已经高于周边地块的住宅平均价格。

1991年1月29日，万科在深圳证券交易所上市，成为深圳证券交易所第二家上市公司。

在众多地产大腕的众多公司中，万科是最早完成股份化、完成上市的。在1991年的环境下，这么早能做到这一点确实具备一些高瞻远瞩的意味，也正是因为万科这样早地完成了上市，才保证了以后在发展过程中，能有一条宝贵的资金渠道，这对资金密集型的房地产企业来讲，其重要性怎样强调也不为过。但在当时，王石也未必有这样的认识。当年万科是深特发的下属公司，深特发看王石不顺眼，觉得王石不听话，王石也觉得深特发这个婆婆烦人，万科之所以这样早的股份化上市，多少存着王石计划通过股份化，跳出原大股东深特发控制的意图。可喜的是，他得手了。王石跳出了大股东的控制，万科获得了宝贵的资金渠道。

1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势，是目前中国最大的专业住宅开发企业：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，当年共销售住宅42500套，实现销售金额478.7亿元，净利润40.3亿元。在全国商品住宅市场的占有率达到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。

第一阶段（1984—1993年）——塑造物业管理品牌

万科企业战略发展的第一个十年，学习日本索尼公司的“营销”和“售后服务”理念。

万科借鉴索尼先进的客户服务理念和售后服务创立品牌的模式，率先在国内房地产业引入专业售后服务体系——物业管理。最初的10年里，万科解决了生存问题，并尝试多元化发展；

第二阶段（1994—2003年）——客户服务维系企业品牌

万科企业战略发展的第二个十年里，实现了由多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业取得重要地位。学习全香港最优秀发展商之一的新鸿基。重视产品品质和对客户的经营理念，学习新鸿基“新地会”，成立国内第一个维护客户关系、提供增值服务的“万客会”。

第三阶段（2003年—至今）——提高品牌的忠诚度

万科2003年年报显示，万科全年营业额达到人民币63亿元，占同年全国市场份额约1％，资产总值105亿元，其中净资产为47亿元。万科一直在经历着快速增长，在目前和今后一段时间里，对万科而言，在提高效率与效益基础上实现规模增长更有意义。因此，单一的规模化不再是主要的追求目标，而以精细化为特征，全面提升经营管理质量，才是迫切要做的。

2003年以来万科开始学习美国最大的房地产开发企业PulteHomes（普尔特住宅集团）。具体表现为：学习普尔特11类客户细分、锁定终身客户、延长产品线，以及提供细分的产品以满足客户不同阶段的置业需求。万科学习普尔特，尽量提高客户忠诚度，塑造持续的企业品牌。

以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》(亚洲版)“中国十大最受尊敬企业”。

二、房地产企业的战略理念

所谓战略理念，是指企业全部生产经营活动(包括其战略管理活动在内)的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。

（一）战略理念的内容

1、企业的使命宣言 ：即企业存在的意义。

如：企业追求社会效益、经济效益、生态效益的使命感等。

2、企业的经营理念：

如佳能公司的公司作风是：“以实力主义为口号，选聘有用的人才。”员工的行动规范是：“不断挑战，革新自我。万科的经营管理目标：最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。

3、企业的核心价值观 ：

如：经营上最重视的价值观--”顾客第一主义“、”安全“、”信用"等。

万科的核心价值观。那就是：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。

4、企业文化

（二）战略理念的形成方法

战略理念的形成，可以从以下四个方面人手。

1、归纳整理经营者的人生观与创业动机。

必须把经营者的人生观和创业动机加以整理。如果经营者自己并不是创业者，就必须将创业者基于什么理由创业，以及继承者以何种想法经营继承等，进行整理。

王石本人的价值理念和做事风格在万科企业价值观的确立和传播上起到了关键的作用。万科的工作牌后面有个小卡片，上面印着万科的核心价值观。那就是：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。在成立万科之初，创始人王石就按照这个思路要求企业。到今天，这些观点已经深入人心。万科的成功，得益于企业核心价值观的确立和有效的内部传播。

2、预测企业未来的战略理念与经营态度。

企业到目前为止的战略理念与经营态度，是否受到企业全体职员的认同，或是否符合现在的经营环境......对于这些，必须加以考察。更进一层的是对于社会的变化加以预测。公司未来将在哪些方面对社会做出贡献，就将其作为前进的方向。

3、从企业经营过程进行总结。

从企业以往经营的过程中提炼总结出引导事业活动成功的原理、原则。这些原理、原则是经过实践证明的成功法则，是企业的宝贵财富。因此，应该将其融合到战略理念中，作为指导今后事业发展的指针。

4、从现有的企业文化中进行提炼。

从现有企业文化中提炼出有用的信念、价值观、行为规范等，将其整合到战略理念中，使新的战略理念具有深厚的现实文化基础。

把以上四个方面的因素加以整合，形成战略理念，就可以制定出符合高层管理者的经营哲学，并且获得全体员工和顾客的认同，进而确定公司的宗旨和经营的基本方针。

三、房地产企业的品牌战略

2004年万科确立的经营管理目标：最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。

1、最受客户欢迎的企业

万科成立以来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。

成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。

（1）首创“物业管理”模式

1991年万科开发第一个住宅项目天景花园，提出了“优质服务”的口号。随后，第一任物业管理处经理陈之平走在小区里怀揣抹布，随时清洁小区；万科首创物业管理的服务模式拉开了房地产优质服务的卖点，掀起物业管理浪潮，为众多房地产开发商所效仿。王石从索尼的经验中引进和变通得来的“物业管理”模式和“优质服务”口号的运用和推广，因为首创而迅速形成强烈的影响力，万科的物业管理模式的创立正是其独特的品牌标签。这是万科品牌之路的起始，这个开始使得万科在品牌个性和品牌知名度上获得了双丰收。此后万科在开发新项目时对这一模式的坚持事实上具备了无形的外部传播力，使得万科品牌的印象在市场中得以扩展和加强。

（2）创建客户俱乐部

在第二个10年里，万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。万客会的诞生同样是一项独特创举，随后这种模式被众多同行或非同行争相效仿。这也带动了万科品牌的有效传播。万客会成为万科品牌的另一标签被市场广泛认同。企业对外传播持续发力，“我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失”的理念被广为认同、创立接受客户网上匿名投诉的对外完全公开的BBS投诉论坛使得万科品牌印象深入顾客内心、客户微笑年的概念传播更掀起全国性的讨论，这些别具一格的举措，成为万科品牌核心价值成型的有力支撑。

而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。

（3）聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查 万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。迄今，万科已成为全国性知名品牌，市场占有率为1％。

（4）细分客户市场

与目前国内仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房的状况不同，美国房地产产品市场发育很成熟，已细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，Pulte Homes公司是全美惟一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商，2001年更通过并购Del Webb公司，获得了Sun City品牌，最终是公司成为55岁以上活跃长者置业市场的领导者，而这一市场在美国增长是最快的。

万科已经注意到，中国现在60岁以上人口超过了10%，开始进入老龄化社会阶段，这为房地产企业带来了一部分类似美国情况的活跃长者置业的新市场，这个市场具有良好的成长性。当万科决定着手研究开发针对此类市场客户的产品，Pulte Homes公司在这方面的成功开发经验，可谓恰逢其时。

2、最受投资者欢迎的企业——关注投资者利益

从永续经营考虑，万科当然要立足于企业的中长期前景。但作为一家上市公司，万科股票流通率达到30％，显然万科相当一部分股东是短期投资者。衡量万科不断成长的具体标准，是公司的持续发展，还是股东实际回报的提升？如何兼顾两者的利益呢？

企业必须更多从股东角度考虑成长问题，确保公司跨地域经营的良好势头得到源源不断地资金支持。自1997年以来，万科累计分红派现金额是国内所有上市房企中最高的，2002年每股收益也在同行中位居前列，但与当年汽车、银行、钢铁、石化和电力等五个活跃板块中优秀的企业，如前三季度净利润增长均超过50％的上海汽车和民生银行等等相比，万科的公司成长性还存在一定差距，而且公司的盈利水平亦不够突出——2003年底净资产收益率虽比2002年有所增长，也只是达到了11.5％。

据此，万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。

3、最受员工欢迎的企业——健康丰富的人生

万科现有员工13000余人。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2001年起，万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。2005年，万科荣获《财富（中文版）》和华信惠悦合作评选的“中国卓越雇主”称号。由盖洛普公司提供的调查报告显示，万科员工对工作环境“非常满意”的比例在盖洛普全球数据库中位于第87百分位。

4、最受社会尊重的企业

公司努力实践企业公民行为。万科从2007年开始每年发布社会责任报告。由公司出资建设的广州“万汇楼”项目被广东省建设厅列为“广东省企业投资面向低收入群体租赁住房试点项目”，并于08年年中正式实现入住。08年12月31日，由公司全额捐建的四川绵竹遵道镇学校主教学楼及卫生院综合楼交付仪式在四川遵道正式举行，成为震后首批企业捐建的永久性公共建筑。在由中国民政部主办的2008年度中华慈善大会颁奖典礼上，万科荣获“中华慈善奖——最具爱心内资企业”称号。

5、品牌的有效传播

使万科品牌真正成为行业领导品牌的，是王石的多次对外的隐性传播。

1998年，王石因为疾病之扰，制定了自己的登山计划，此后一发不可收，王石开创了一种逐渐广为金领阶层推崇的健康而富有品位的生活方式，无形中丰富了万科的品牌内涵并将万科品牌推向了新的高度。

2001年6月，王石成了摩托罗拉A6288手机的形象代言人，媒体竞相报道。

12.万科房地产招标管理流程 篇十二

一、公司建立全面的招标管理制度，以公正、公平、公开的原则评估选择业务承包单位，在合理公平的原则下追求公司利益最大化，以确保各项承包业务满足规定的质量、进度和成本控制要求。

二、凡单项合同额10万元以上（含）分包（采购）业务，必须纳入招标系统进行控制，包括但不限于：

1、材料设备采购类；

2、工程施工类；

3、服务类：包括勘察、测绘、设计、监理、造价咨询、工程检测、物业中介、宣传推广、模型制作等单位选择。

三、为加强招投标工作的管理力度，公司规定出各类招标工作的操作流程和责任划分，各部门和分公司必须遵照执行。

2招标（采购）分类

一、根据承包工程、采购材料设备的种类和性质的不同，按《招标工作责任界定》的具体规定，招标（采购）工作按以下四类方式进行操作：

1、集中采购及总承包（公司经办）；

2、第一类招标（公司组织或经办的招标）；

3、第二类招标（公司所属公司经办的招标，公司参与或监督）；

4、第三类招标（所属部门及分公司独立负责的招标）。

二、当地政府主管部门规定公开招标的工程发包项目，公司所属部门应做好与政府主管部门的沟通协调工作，按主管部门要求申报，公开招标前应执行公司规定的招标流程，选择意向单位参加投标。

三、在上述四类招标（采购）中，符合直接委托条件的发包或采购业务，可按直接委托方式选择确定供方，但必须执行业务发包直接委托控制指引的规定，由业务经办部门办理相应申请、审批手续。不符合直接委托条件的发包或采购业务，如申报，原则上不予批准，并将作为公司执行制度考核的重要内容。

四、公司将逐步推行网上招标（采购）。

五、经营部应在年初制定集中采购目录, 报总经理审定后，由采购部牵头组织，相关部门配合，实行集中采购，以达到最大限度发挥公司规模采购优势、有效降低成本和保证产品质量的目的。

六、对于管理体系成熟高效、执行制度严格的分公司，报总经理批准后，经营部可对该公司的招标业务进行授权，具体授权的工作范围、操作模式、时间期限等采用授权通知书的形式。

3招标采购计划

一、为防止肢解发包工程来回避公司招标管理规定，以及避免计划编制的随意性，公司应分阶段编制和修订招标(采购)计划，在《项目经营策划书》中一并上报项目总招标（采购）计划。招标（采购）计划必须科学、合理、严肃，允许每季度末20日前对下季度招标（采购）计划进行一次修订，报经营部审批后严格执行，公司对计划的执行严格监控，也作为执行制度考核重点内容之一。

二、公司编制和修订的招标（采购）计划应包含集中采购及总承包、第一类、第二类、第三类及拟定直接委托的内容。

三、招标（采购）计划的编制内容和要求包括：

1、招标（采购）计划中的成本估算额，与该项目的目标成本比较，若有较大超支时，应考虑从优化设计上研究解决措施；

2、工程部根据项目的进度，确定招标项目技术资料的提供时间和材料设备定板的时间，并按时提供相关资料；

3、材料设备采购计划应明确采购材料设备的数量、成本估算额、招标方式、标段划分、供货方式、定板完成时间，以及发标、开标、定标和进场时间。

4、各类专业工程招标计划应明确各类专业工程的内容、技术条件、标段划分、成本估算额、招标方式、发标、开标、定标和进场时间。

四、公司编制和修订的各阶段招标（采购）计划经各公司相关业务部门会审、总经理批准后实施。

五、对于上报的招标（采购）计划内容，经营部可根据各项目招标计划和集团的实际情况，提出审批意见，各公司遵照意见进行调整。招标过程控制要点

一、招投标领导小组及组成集中采购和总承包招标需成立领导小组，其组成由常务总经理、分管副总经理、总经理助理、审计部部长、经营部部长、财务总监、采购部长组成（特殊情况可以增加相应人员）。招标工作领导小组组长由常务总经理担任。

二、招标工作小组的组成每个招标（采购）项目在招标前，由招标工作小组负责整个招标工作。

1、与投标单位有利害关系的人员不得作为招标工作小组成员。

2、招标工作小组人数必须为奇数，且不少于（含）7人，原则上不多于9人。招标工作小组专业技术人员不得少于2人。

3、除集中采购及总承包外的所有招标（采购）项目，公司业务经办部门和经营部相关的专业技术人员应全过程参与招标工作。

三、招标文件

1、所有招标（采购）项目必须达到发标的技术条件方可报批招标文件。

2、标准招标示范文件：

▶①经营部负责组织拟定标准招标示范文件，由公司法务律师等分别就相关内容履行审批，报总经理批准后正式发布。

▶②公司可根据各自项目的具体技术条件、地方差异性，对标准招标示范文件的相关内容进行调整，编制每项业务的招标文件。报批时应注明与标准招标示范文件差异之处。如上报之招标文件与发布的招标示范文件内容无实质性改变，报经营部审批；如内容出现实质性改变需报集经营部、法务部审批。

3、非标准招标示范文件：

①总承包招标文件由经营部拟定，经招标工作小组成员会签后，转律师审核后，报总经理审批。

②集中采购招标文件, 需经法务律师审核后, 方可报总经理审批。i)经营部对招标文件总体把握负责；

ii)工程部对技术条件和要求负责，包括产品技术标准、设计方案、设备选型的确定； iii)财务部对付款条件和要求负责；

③第一类、第二类、第三类的招标文件由集团所属公司经办部门拟定，履行内部审批手续，其中必须经法律顾问和总经理签字确认。i)经办部门对招标文件总体把握负责；

ii)规划部门（公司所属开发设计人员或规划研究院）对技术条件和要求负责，建造标准与公司审批结果一致；营销部门、招商部门对相关招标文件中的技术要求负责； iii)工程部对工程管理条件和要求负责； iv)经营部对商务条件和要求负责； v)财务部对付款条件和要求负责；

4、公司所有招标（采购）业务信息应有计划地提前在媒体公开发布，且不少于2次，在公司网站建成后需将招标（采购）业务信息在网上及时发布，公司招标经办部门负责供方资料的收集整理并定期将招标（采购）项目信息上报经营部。

5、公司部门经理及以上管理人员和招标工作小组成员，原则上不允许推荐投标单位，如因业务需要推荐投标单位的，应不以任何方式影响评标、定标工作正常进行。

6、集中采购相关信息在公司网站上发布。

四、投标单位入围

1、入围单位或材料设备的品牌和质量应在同一水平线上，具有可比性和竞争力。

2、各类招标项目且每个标段有效投标单位应不少于（含）三家。如有效投标单位不足，需报总经理批准。

投标单位优先从合格供方名录中选择，合格供方名录中没有或数量不够时，才可从其它途径选择投标单位。

3、各类招标（采购）项目选择供方前，由公司经办部门或所属公司拟定入围标准，招标经办部门根据审批后的招标（采购）项目的入围标准初步选择拟定入围单位。

4、在入围单位选择阶段，招标经办部门应将招标（采购）项目的概况、规模、标段划分原则、付款方式、工期要求、评标基本办法等核心商务和技术条件与拟定入围单位充分沟通、交流，以使对方的投标行为更加理性，从而保证招投标工作的质量。

5、在上述工作基础上，筛选出符合入围标准的足够数量投标单位入围。

6、招标经办部门对筛选出的单位发放投标邀请函，并及时接收对方的投标承诺函，以收到的承诺函为准整理出入围单位。

7、集中采购和项目工程总承包的入围单位名单（含入围标准）经招标工作小组会签后，报集中采购和总承包招标领导小组审定。

五、发标

1、根据招标（采购）项目的实际情况，招标文件审批部门（人员）在招标文件中明确发标地点、发标人员。

2、发标时发标人员应做好书面记录，招标文件发放登记时，需在不写明领取单位名称的前提下，由领取人签字，待所有领取人签字完毕且离场的情况下，由经办人填写领取单位名称。

3、现场踏勘由招标工作小组中的经办部门人员负责组织，其他部门视实际需要指派人员配合。

4、招标答疑如投标单位对招标文件内容无法理解或招标文件存在模糊、错误、遗漏等问题，招标工作小组根据情况，以答疑会或招标文件补遗的形式解答。无论何种方式，均应以招标工作小组会签、审批通过的会议纪要或招标补遗文件为准。

六、开标

1、根据招标(采购)项目的实际情况，招标文件经办部门（人员）在招标文件中明确开标地点。

2、招标工作小组组长或其授权委托的招标工作小组成员主持公开开标工作，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。

3、开标时，财务部人员必须到场鉴别投标保证金票据（银行保函、支票等）的合法性、真实性和有效性。

4、开标时，经办部门、成本控制人员必须到场。

5、开标后，招标工作小组组长组织相关人员进行标书的分析，以便于进一步的评标定标工作。

七、评标、定标、中标

1、工程类招标项目的技术标打分权重不得超过20%，装修、装饰、景观、材料设备类招标项目的技术标打分权重不得超过35%。

服务类招标项目的技术标打分权重不得超过50%，规划、建筑设计方案、广告、标识、小品等设计招标项目的技术标打分权重不得超过60%，确需突破的，需经总经理审批。

2、招标工作小组组长主持招标项目的评标工作，为保证评标的严肃性和公正性，在整个评标过程中招标工作小组成员应全部出席。

如确因特殊情况（如出差等）无法参加，须授权胜任人员参加评审，授权必须采用书面（即授权委托书）形式（若出差在外，则传真或事后补授权委托书），禁止未经授权的人员参加评标并签字。

3、各类专业的评标工作均必须遵循公司的规定，经招标工作小组评标，推荐中标单位。

4、公司按审批权限批准推荐的中标单位，由经办部门向中标单位发出中标通知书，同时将中标结果以书面形式通知其他投标单位。签订合同

一、招标经办部门按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺，与中标单位签订经济合同。

二、合同签订前，招标经办部门负责按管理制度“经济合同管理”和法律事务部的相关规定，在公司内部完成相关审批手续。

三、未签订合同不允许拟中标单位进场施工或做施工准备。

四、集中采购确定中标单位后，公司与合作供应商签订集中采购协议。

五、凡纳入集中采购协议的产品，经营部应提出需求，并报公司领导审批后与公司合作供应商签订经济合同，如果合作供方产品不满足项目的技术要求，按照管理规定另行招标（采购）。

6供方管理

一、供方合格评定

1、所有参与投标或接受直接委托的供方，包括公司集中采购和定向供方，均必须经过规定程序的合格评定，并且评定结论应满足业务承包要求。

2、经营部负责管理公司集中采购和定向供方的合格评定。

3、供方合格评定必须按《供方合格评定指引》的规定执行，经评定合格的供方由其经办部门负责建立合格供方名录，并汇总形成公司的合格供方名录。

二、供方履约评估

1、各业务经办部门必须对供方的履约过程表现进行阶段性的监督和评价，按公司的规定做好供方的履约评估记录。

2、竣工验收后，公司对供方进行综合评价，根据评价结果，提出如下建议： ▶①结果为“优”的，满足其他项目入围标准的情况下，优先成为入围单位，且在定标时优先考虑；

▶②结果为“合格”的，在合格供方名录中保留； ▶③结果为“不合格”的，从合格供方名录中取消其资格；

▶④公司建立供方“黑名单”制度，凡存在围标、串标、行贿等行为的投标单位，经招投标小组批准后将列入黑名单。

凡列入黑名单的供方永不得承接鼎晟所有项目，黑名单的企业名称在公司网站上进行发布。