集团全面质量管理

集团全面质量管理（8篇）

1.集团全面质量管理 篇一

企业集团如何进行全面预算管理

对入世之后激烈的国际竞争，如何加强企业集团的管理、实现与国外跨国公司相抗衡，成为一个急待解决的问题。企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。好范文，全国公务员

公同的天地全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：

（）总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；

（）采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；

（）重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；

（）加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；

（）注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。

以下就全面预算管理模式下的组织设置、预算编制、执行与监督、评估与考核、反馈与调整分别进行分析。

（－）全面预算管理的组织设置

由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：（）预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。（）预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。（）预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预赛委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核。制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。

（二）预算的编制

全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。

全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：

（）首先由集团总部提出预算思想与目标；

（）下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；

（）由预算管理委员会进行初步协调和汇总；

（）预算管理委员会召集各子公司。

二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；

（）对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。

（三）预算的执行与监督

预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。

预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。

（四）预算执行结果的评估与考核

预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科

学合理的奖惩制度。

（五）信息反馈与预算调整

信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上，以大大提高工作效率。

（六）预算管理中应注意的几个问题

目标的制定要符合实际，协调一致预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。

加强预算的可操作性和硬约束预算的可操作性是指预算的编制要细化明确。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。

预算管理最后一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。因此考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理、全面考虑到差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境使然。如若不然，被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，则会使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目的。

2.集团全面质量管理 篇二

1 预算脱离战略

全面预算管理遇到的重要效率问题之一是预算脱离了战略, 成为一种经验性的数字估计。这种估计难以适应不断变化的经济环境, 使预算脱离客观实际。

为了解决预算脱离战略问题, 首先必须建立优秀的战略。在优秀战略的基础上, 还要考虑如何有效地把预算与战略相结合。两者结合的途径, 一是通过平衡计分卡转化;二是通过以业务流程重建为依托的作业预算, 最终建立以预算为主导的管理控制系统。在这个系统中, 预算是集团企业生产经营各类指标的出发点和归宿, 成为与集团战略相结合的客观的前瞻性信息。

战略和预算目标的制定必须做到两个方面:一是战略和预算目标的制定要经得起市场的考验, 要充分调查分析外部社会环境和行业环境;二是要符合企业内部生产经营的客观实际, 与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应。

2 没有专门的预算管理机构

在全面预算管理的实际操作中, 由于缺少专门的有权威的管理机构, 会出现多种问题:

(1) 预算数据制定不合理。没有专门预算管理机构的企业预算数据往往由管理层规定, 或由基层管理部门上报, 一种会导致数据武断、脱离实际, 另一种由于信息不对称, 下级管理者有可能凭借自己信息优势操纵预算, 会导致预算松弛和预算指标有效性差, 最终建立较为松弛的预算。

(2) 预算执行指导和监督不力。没有专门的预算机构, 就没有专门机构指导和监督整个预算执行过程。一般管理层不可能从预算管理的专业角度去指导和监督预算执行过程, 预算执行者自身去调整预算执行过程就可能导致逆向选择问题。

解决这些问题的办法就是建立专门的预算管理机构来负责预算指标的制定、执行和监督。专门的预算管理机构, 有利于把下级信息有效地传达给最高决策者, 让最高决策者在充分了解企业全局的情况之下作出正确决策, 并有效地指导监督预算执行情况。

3 预算细算模板单一, 不能结合行业特色

目前很多集团公司都在进行多元化经营。它们往往为了标准化或汇总控制方便而对各经营单位的细化预算都要求统一的格式, 这样就产生了预算细算模板过于单一, 数据脱离各行业实际的问题。

解决这个问题的办法是建立多元化细算模板。在集团公司下属的各种业态中, 行业的经营关键点各有不同, 有的是上冲流量, 有的是成本控制, 等等。所以针对不同的业态, 细算模板项目要实现严肃性和灵活性的统一, 即在保持整体预算稳定性、一致性的同时, 充分考虑不同行业的特点, 使细算的具体项目符合企业的实际情况;在细算方法的选择上, 按照市场稳定程度, 采用弹性预算或固定预算的方法;通过作业分析, 对性质不同的作业分别采用零基预算、滚动预算等方法。通过建立不同预算项目和预算方法的模板, 实现细算模板的多元化。

4 预算执行过程失控

全面预算管理工作经常遇到的问题是预算的执行控制工作力度不够, 使预算成为年初制定和年终比较的纯数字工作, 不能发挥预算的协调资源、面向战略、激励员工的管理工具作用。

预算执行失控的原因有很多。一方面, 很多企业预算执行控制是由财务部门进行的。但财务部门作为企业的一个职能部门, 很难全面详细地了解其他部门的工作情况, 因而也就无法能动地对其他部门进行监控。另一方面, 虽然多数企业对执行情况进行了差异分析, 但进行差异分析的频率低, 分析的方法和内容主观性大, 不能充分结合实际工作情况。

解决这个问题的办法, 一个是前面提到的建立专门的预算管理机构, 另一个是在预算的执行过程中, 建立预算控制制度和流程, 定期和不定期地进行差异分析, 按照切实有效的分析流程, 与预算单位一起进行分析, 找出差异的真实原因, 实现预算的有效控制。

5 预算调整功能设置不合理

没有设置预算调整程序、预算调整的权限不合理且权限设置过大或过小、预算调整没有流程等都是企业全面预算管理常见的问题。

很多企业调整权限设置不合理, 大多数权限集中在总经理层、总会计师、财务部门和计划部门, 且权限设置过大或过小, 没有审批流程, 这些都会导致不掌握实际情况的部门滥用职权, 随意调整预算目标, 使预算管理失去其现实意义。

在预算调整工作中, 要解决上述问题, 就要建立完整的预算调整机制, 严格其权限与流程。调整不能随意而行, 确实要进行调整时, 应按照权限提出申请, 依照相应的规程审批, 并按照对社会环境变化的敏感度决定预算调整的频率。

预算管理机构和各单位可根据权限及时调整细算目标, 调整资源配置, 做到既充分利用资源, 又能实事求是, 防止预算期末时客观原因引起的偏差太大, 确保协调、激励作用的实现。

6 忽视预算的激励作用

全面预算管理对预算进行严格的考核, 不仅是为了总结成绩、找出问题、总结原因及对策, 也是为了给激励政策提供依据。在很多企业的全面预算管理工作中, 全面预算管理执行到期末往往不能与激励实现良好的结合, 预算目标实现与否与部门员工利益关系不大, 影响了员工对全面预算管理目标实现的积极性和主动性。

为解决这个问题, 全面预算管理企业应以预算指标作为考评的唯一依据, 严格按照经济责任制落实奖惩措施。只有将预算考评与薪酬计划、人力资源管理有机地结合起来, 才能将努力完成预算指标的压力和动力有效地分解到各考核单位中去, 激励部门员工共同努力, 确保企业全面预算目标的最终实现。

7 缺乏员工参与

全面预算管理难以深入人心, 除了激励政策不到位外, 缺乏员工参与也是一个重要原因。在整个全面预算管理体系中, 人力资源是预算体系的主体, 但是在很多企业的全面预算管理工作中, 员工仅仅是遵守者和执行者, 导致预算管理脱离了群众基础。

要解决这个问题, 就要做到全体员工作为预算的被考核者的同时, 也是预算的制定参与者、执行参与者。企业应该在全面预算管理工作中实行人本管理, 让每个个体都最大限度地发挥其主观能动性。在预算的编制过程中, 企业应采取自上而下和自下而上相结合的方式, 充分调动个人或基层单位在编制预算中的主动性。在全面预算的执行和考评过程中, 应将自我控制和管理控制相结合, 给予员工和基层单位一定的调整空间, 让其在执行过程中进行自我考核、自我调整, 不断地发现偏差, 不断地纠正自己的行为以达到预算目标。

8 预算缺乏柔性

预算管理不仅要有严格的监控机制, 也要有人本的柔性化管理。缺乏柔性的预算会导致预算僵化、预算执行流于形式、预算目标执行不力等结果。

要解决这些问题, 必须在预算工作中实行柔性化管理。首先, 预算的制定要有柔性。如前面提到的, 在集团企业里, 由于多种业态存在, 全面预算管理包括的内容必须要包括所有可能的企业预算, 但是具体到下级企业, 不一定要包括集团所有预算指标, 可以根据企业实际情况、所在行业的特点来对编制的内容进行选择。预算指标除包括基本财务指标外, 还应包括各自行业内的关键财务指标和非财务指标。

其次, 预算的执行要具有柔性。预算的执行过程, 是预算面对各责任单位和责任人的过程, 人本的柔性化管理成为必然。要让员工能结合工作的实际动态情况, 不断分析、报告遇到的问题和机遇, 形成一个自下而上的调整渠道, 真正做到人尽其事、地尽其利、物尽其用, 而不是只需要去完成的僵化的数据。

最后, 预算考核和激励也要具有柔性。期初的激励政策就要充分考虑期末激励时可能遇到的各种情况, 制定既合理又相对有弹性的激励机制, 期末进行激励时才可能根据不同情况, 柔性化的调整激励政策, 既不与期初激励政策的原则相背离, 又能合理提高员工完成预算目标的积极性, 确保预算管理的效率。

参考文献

[1]魏春奇.构建以战略为导向的全面预算管理制度[J].会计之友 (上旬刊) , 2007 (10) :10-11.

[2]张少林, 张志凤.基于BSC&ABB的集团公司全面预算管理[J].财会月刊 (综合版) , 2006 (29) :12-14.

[3]宋光辉, 刘广.预算松弛与完善企业管理制度的互动关系研究[J].会计之友 (上) , 2007 (1) :12-13.

3.集团公司全面预算管理问题探析 篇三

【关键词】集团公司 全面预算

一、全面预算管理在集团公司发展中的重要作用

对于一个企业而言，除了对外的政策，内部管理控制非常的重要，而当前最有效的内部控制管理模式就是全面预算管理，它以预算的形式对企业所拥有的资源进行组织与分配，对企业生产经营活动进行控制、调整、考核、分析，有力的推动企业朝着预定目标迈进 。这个管理模式的推行既是适应管理理念的需要，对于企业经营外界环境变化也起到了必然的选择。我国企业的管理模式在长期以来都是粗放型的，这种管理模式随着市场环境的变化已经无法满足自身发展的需求了，在这种情况下，全面预算管理完全适应现在社会的发展，它是最先进的一种管理模式，它的核心是系统性的管理理念，并且围绕着这个核心并且渗透到企业的经营管理战略中，有效的利用资源，是企业转变为以生产为核心的管理方式，从而达到提高经营管理的水平。另外采用这样的全面预算管理有利于降低企业的成本，优化资源配置。全面预算管理是以销售为起点，对企业的生产、成本、收支等做出科学的预测。然后根据此预算分配给各个部门所需要的，这样有利于节约经营成本，减少资源的浪费。全面预算管理相当于为企业制定了一个战略目标，使得这个战略目标更加容易实现，将这一个战略目标更加的具体化，使员工更加明确了努力的方向和目标，也就增加了任务执行的顺利的可能性。同时这种清晰的绩效考核也利于员工之间的公平竞争，刺激全员为之努力。

二、企业全面预算管理中的难点及问题分析

近年来，很多的企业都在快速的发展规模，在规模效益日益扩大的情况下，很多企业也开始重视改进企业管理，不同程度的建立了全面预算管理体系，但从各企业全面预算管理的效果来看，效果不是很理想，主要原因在于有很多的企业在某些方面水平还达不到全面预算管理较高的管理要求。如果该企业业务中有很多的环节，财务管理存在较大的差异性，那么各部门的管理的链接也比较复杂，全面预算管理就会出现问题。下面我就全面预算管理较容易出现的问题进行分析。

（一）全面预算编制很难达到要求的灵活度

在全面预算管理中最重要的就是全面预算的编制，可以说全面预算编制时全案面预算管理的核心或者起点，最基本的要求就是要从实际出发，还有就是精准。然而在现实操作中会有很多的方面能够干扰全面预算编制。首先，最重要的一点就是企业预测到的准确性，而现如今销售预算编制很容易受到市场方面的干扰。销售利润的预测的准确度很低。很容易出现难以预算的局面。并且，我们所知道的市场也都具有一定的实效性，企业所掌握的资料页不一定是全面的，所以目标的预测存在偏差。除此之外，还有很多的方面会影响预算，比如说领导干预，有很多领导对于经营发展的把握并不是很到位，在这种情况下强加于预算人员，会造成不符合实际情况的预算。我们在进行目标预算的时候，既要做到具有先进性也要留有余地，有很多企业会设定一定的目标区间来保证语段的准确性，但是这个区间的合理性也很难的保证，而有的企业制定了预算期后调整的程序措施，这也会造成企业预算目标不严肃的情况。

（二）全面预算执行与控制效率不高

在全面预算管理中，执行和预算是管理的核心，决定管理的成败，同时也是最难实现的环节。执行中最重要的一点就是人员的控制，预算为每个部门都设置了目标，这个时候就需要企业上下人员协调好，自我控制意识增强，才能创造好的合作，但是上下各级人员没有协调好工作，不仅仅会影响个人的工作还有可能在这一个过程中影响他人的工作，影响整个团队的工作。对于控制而言，在业务环境中很容易会发生变化和突发事件，市场的实际情况远远的超过预算的目标区间。从而致使原本制定的目标无法完成。

（三）全面预算管理的考评激励机制作用发挥不充分

企业的内部管理实质就是对于员工的管理，对于员工完成工作进行评价和考核实行公平的奖惩政策，从而促进了管理的良好循环，但是这个工作看似容易实际上却有很多的公司没有做好这项工作。要想做好这项工作，最重要的就是考核和评价的机制，如果制定的考评方法不科学，或者只是看重一次的考评就会在员工之间出现不公平的考核，从而降低了考评的意义。其次就是奖惩措施不到位，企业对于员工的心理需求把握不到位，没有使员工的积极性提高。反而造成员工对于工作的不重视，都会对于后续的工作产生影响。

三、完善企业全面预算管理的建议

企业中进行全面预算管理就是为了能够使企业得到更加有序的管理，从而是企业的盈利更多，在这一个目的之下最重要的就是合理和实际的预算目标，这是使全面预算管理顺利开展的基础。企业需要通过业务预测和建立上下参与的预算编制体系达到测算出更加准确的预算目标。除此之外还要做到保持预算法案的灵活性，企业要在制定预算的时候做好预防偏差和日后调整的工作。第二个是要规范全面预算的执行，加强管理的控制，要保证预算的执行，首先要严格的将各个级别的工作人员确立好责任，增强其责任意识们建立好日常的报告记录，将日常的检查做好以便于日后的考核。还要保证严格的科学的财务核算保证预算指标考核的准确性，企业需要针对本企业的实际情况对预算指标进行考核。第三个是完善全面预算的管理考评，强化对人员的激励，能够做好预算考核对于功罪人员的激励具有重要的意义。一方面企业要建立科学的考核评价方法，既要结合企业各个部门的最终预算指标完成，也要借鉴预算监督检查部门的日常评价，在考核的过程中要秉承着真实和公平的态度。另一个方面就是要进行考核的赏罚机制，奖赏和惩罚都要充分，物质和精神奖励要结合，从而促使全民预算的有效的执行。

参考文献

[1]魏浩水，周博敏.浅谈全面预算管理对黄金企业发展的影响.黄金.2000（8）.

[2]贾琳.矿山企业全面预算的编制和考核.冶金经济与管理.2007（1）.

[3]张必靖，矿山企业预算管理存在的问题和完善策略.时代金融.2009（1）.

4.集团全面质量管理 篇四

第一条 为使集团预算计划工作有所遵循，特制定本制度。

预算工作通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各级管理人员的积极参与，以达到避免错误、减少浪费、激励士气，降低成本和创造利润的目的。

第二条 全面预算指在预测与决策的基础上，按照规定的目标将集团未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调集团经营活动，完成集团既定的目标。

第三条 集团采取编制预算，月度进行调整，旬度作计划的预算计划管理方式，从而增强各项经营活动的计划性。

第四条 集团成立预算委员会作为推行预算计划的组织，集团财务部为全面预算编制、调整、监督执行、考核和评价的主管部门。

财务部要认真进行成本习性分析，合理划分固定性成本、费用和变动性成本、费用，并根据集团实际情况制订明细科目和控制方法，同时积极指导集团各部门及所属子公司编制预算，并提供必要的技术支持。

集团各部门和集团所属子公司要积极配合财务管理部门工作，按规定和要求保质保量按时报送有关资料，自觉接受监督和指导。

第五条 本制度适用于整个集团。

第二节 预算委员会组织与职能

第六条 集团预算委员会组织： 主任委员：总裁

委员：副总裁、财务部经理、集团总裁办主任、人力资源部经理、审计督察部经理、各子公司总经理

执行委员：财务副总裁

第七条 预算委员会的职能：

一、制定和颁布有关预算制度的各项政策；

二、研究决定集团各部门、子公司工作目标及计划；

三、审查和协调各部门、子公司预算申报工作，并讨论建议修正事项；

四、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执；

五、经营预算的批准与下达；

六、当集团内外环境变化时，修订预算及变更各部门、子公司的经营目标和计划，更好地适用市场需要；

七、经常检查预算的执行情况，促使各有关方面协调一致地完成预算所规定的目标和任务；

八、接受并讨论分析预算执行报告。 第八条 预算执行委员的职责：

一、提供各部门、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门、子公司编制预算；

二、提供各部门、子公司所需的成本、费用明细内容等资料供编制预算参考；

三、督促预算编制的进度；

四、汇总各部门、子公司的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算委员会讨论；

五、编报经预算委员会批准后的各类预算报表；

六、比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各部门、子公司切实执行预算；

七、根据预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会；

八、办理其他有关预算推行的策划与联络事项。

第三节 全面预算的内容与编制办法

第九条 全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、财务预算和资本支出预算三部分。

一、经营预算

经营预算是指与日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与损益表的计算有关。主要包括：销售预算、采购预算、销售成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映收入与费用的构成情况。

二、财务预算

财务预算是指与现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。

三、资本支出预算

资本支出预算是指不经常发生的一次性业务的预算，如固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。

第十条 预算计划编制具体内容及方法说明：

一、销售预算

销售预算在销售预测的基础上，根据集团目标利润确定的销售量和销售额来编制。销售预算的主要内容是销售量、单价和销售收入。

1．销售预算由集团内部各子公司研究编制，并提供销售计划说明书。2．销售计划说明书内容包括：市场的展望、新产品的开发、老产品的淘汰、新客户的开发、老客户的淘汰、经销商、业务员及顾客激励办法、广告、促销推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减变动、销售费用的限制、本销售方面所可能遭遇的困难及其克服对策、子公司销售计划表、产品别销售计划表等。

二、采购预算

采购预算用来确定预算期商品采购数量和采购成本，它是以销售预算为基础编制的，同时考虑期初商品存货水平。编制采购预算要保证商品的采购量、销售量、库存量之间保持一定的比例关系，以避免商品的供应不足或超储积压。

采购预算由子公司编制。

三、期末存货预算

期末存货预算反映期末商品存货的预计数，为正确计量预计损益表中的销售成本、资产负债表中的期末存货提供依据。

期末存货预算由各子公司编制。

四、销售及管理费用预算

销售及管理费用预算是指预算期内销售业务和日常管理活动中所发生的各项费用的预算。

销售及管理费用要按其习性划分为变动性和固定性销售及管理费用。集团财务部、各子公司分别编制集团管理费用预算和各子公司销售及管理费用预算。

五、现金预算

现金预算是用来反映预算期内由于销售、管理和资本支出引起的一切现金收支及其结果的预算。这里的现金指库存现金和银行存款等货币资金。现金预算由四部分组成：

1．现金收入：包括期初的现金结存数和预算期内发生的现金收入，如现销收入、收回的应收帐款、应收票据到期兑现和票据贴现收入等。

2．现金支出：指预算期内预计发生的现金支出，如采购商品支付货款、支付工资、支付销售费用、管理费用、财务费用、偿还应付款项、缴纳税金、支付红利以及资本性支出的有关费用。

3．现金收支差额：列示现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收大于支，现金有多余；现金为负，说明支大于出，现金不足。

4．资金的筹集与运用：根据预算期现金收支的差额和集团有关资金管理规定的各项政策，确定筹集或运用现金的数额。如现金不足可向银行贷款或发放短期商业票据等以筹集资金。如现金多余，可用于偿还借款或购买用于短期投资的有价证券等。

集团各部门及集团所属子公司编制本单位现金预算，由集团财务部编制集团现金预算。

六、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表

预计损益表反映预算期内经营活动成果的利润计划，它是在上述各项经营预算的基础上根据权责发生制编制而成。

预计资产负债表是反映预算期末财务状况的总括性预算，表中除上年期末已知数外，其余项目均应在前述各项预算指标的基础上分析填列。

预计现金流量表由现金预算汇总而成。

预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表由财务部负责编制。

七、管理计划说明书

由集团总裁办公室负责拟订组织机构编制合理化计划、管理规章制度推行计划及集团财产增减变动计划、办公物资费用计划、福利设施建设计划；人力资源部负责拟订人员增减变动计划、员工薪资调整与激励计划及人力发展培训计划，以供集团领导进行经营管理决策和财务部编制管理费用的参考。

八、审计工作计划

集团审计督察部根据集团总裁的要求和集团具体情况，确定审计重点，编制审计工作计划，审计工作计划经集团总裁批准后实施。

第十一条 集团全面预算编制采取自上而下、自下而上的方法，不断反复和修正，最后由集团董事会批准，由财务部以书面形式向下分解传达。

第十二条 预算编审程序：

10月25日 集团预算委员会经理委员（总裁）召开第一次预算委员会会议，听取集团预算委员会执行委员（财务副总裁）关于本预算执行情况和分析建议报告，集团总裁布置集团各部门、子公司制订下工作目标和计划。

11月1日 集团预算执行委员会召开第二次预算委员会会议，听取各部门、子公司汇报下工作目标和计划，拟订集团经营管理总目标、分目标和经营计划。

11月5 日 由集团董事长召开集团董事会会议，听取预算委员会执行委员（财务副总裁）关于本预算执行情况及分析建议报告、总裁关于下经营管理目标和经营计划报告；研究确定集团下经营目标和投资方案。

11月15日 由董事长召开第二次董事会会议，讨论通过集团下财务预算方案。

11月18日 由集团总裁召开第三次预算委员会会议，宣布董事会确定的集团下经营目标、经营计划和财务预算方案；向各部门、子公司布置编制下经营预算任务。

11月20日 各部门、子公司召开预算会议，根据集团经营目标和财务预算方案，对预算指标进行分解，拟订各项初步预算方案，并设定有关费用的预算标准，子公司预算方案需经子公司董事会批准。

11月28日 集团预算委员会执行委员（财务副总裁）汇总各部门、子公司的初步预算方案，做成修正案，提交集团预算委员会讨论。

11月29日 由总裁召开第四次集团预算委员会会议，讨论、修订各系统提交的初步预算方案和有关费用预算标准。

11月30日 各部门、子公司根据第四次集团预算委员会会议决议，根据核定的有关费用标准修订预算方案，编制预算计划草案并报送财务部。财务部编制集团全面预算报表，提交预算委员会。

12月10日 由总裁召开第五次集团预算委员会会议，讨论通过经营计划及全面预算草案。

12月12日 总裁上报董事会集团经营计划及全面预算草案。由集团董事会批准。

12月15日 董事长召开董事会会议，讨论通过集团经营计划与全面预算草案。

12月17日 总裁颁布经营计划及全面预算，由财务部书面下达各系统、部门。

12月18日 各部门开始编制下一月份预算，于12月25日之前分报财务部和办公室。

第十三条 每年10月20日前，预算执行委员（财务副总裁）应详尽作出本预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会各位委员，同时准备预算编制筹备事项。

第十四条 预算编制前必须制定集团经营计划等准备工作，具体规定见集团经营管理部相关制度规定。

第四节 预算控制和差异分析

第十五条、控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。

第十六条、在管理过程中，对纳入预算范围的项目由事业部、部门负责人进行控制，预算中心负责监督，预算外的支出由董事会直接控制。

第十七条、事业部、部门包括预算中心都要建立全面预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计差异额。

第十八条、全面预算管理过程中，必须本着“先算后花，先算后干”的原则，以预算为依据计算控制，一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生，对各事业部，部门的费用预算实行可突破法，节约奖励，超预算坚决不付，且预算项目之间不得挪用。

第十九条、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经总裁批准纳入预算外支出。如支出金额特别大，必须由公司董事会审核批准。

第二十条、预算剩余可以跨月转入，但不能跨。

第二十一条、预算执行过程中由于市场变化或其他特殊原因阻碍预算执行时，进行预算修正。

第二十二条、提出预算修正的前提。

当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响利润及销售收入的实现时，应首先挖掘与相关的其他因素的潜力，或采用其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。

第二十三条、预算修正的权限与程序

预算的修正权属于公司董事会。当遇到特殊情况需要修正时，必须由预算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测，提交公司董事会批准，然后执行。

第十四条 每季度末月22日集团预算委员会召开季度预算调整会议，根据市场变化情况及集团经营情况对预算进行调整。

一、预算委员会执行委员（财务副总裁）就本季度预算执行情况、预算目标完成情况及分析意见作汇报。

二、各部门、子公司就本季度预算执行情况及下季度预算计划方案作报告并提供书面材料。

三、讨论通过下季度预算调整草案。

四、预算委员会执行委员（财务副总裁）根据季度调整草案作出正式调整方案，报总裁核准后下达各系统，总裁上报董事会。

第十五条 每月24日各部门、子公司向总裁提供下月工作计划，工作计划主要包括：工作目标、主要工作、时间进度表、完成标准；向财务部报送下月

度预算。若实际与预算偏差较大时，企业可以申请追加预算，必须经按原审批程序批准后方可执行。

财务部汇总各部门、子公司下月度预算，结合季度预算方案和本月预算执行情况，进行分析并加注意见后报财务副总裁。

第十六条 每月28日财务副总裁组织召开月度预算分析与平衡会议。

第二十四条、预算的差异分析

预算执行过程中，预算责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告，于每月10日将上月预算预算差异分析报告交上一级管理部门，最后由预算编制中心形成总预算差异分析报告，交董事会。为董事会对整个预算的执行进行动态控制提供资料依据。

第二十五条、预算差异分析报告应有以下内容：

1、本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

2、对差异额进行的分析； 第二十六条、第二十七条、新增项目包括新产品开发及固定资产更新改造的预算，可按实际情况追加预算。

第五节 附 则

第十八条 本制度由集团财务部制订并负责解释、检查与考核。

5.集团全面质量管理 篇五

关键词：集团公司;预算管理;体系重塑

今日中国各行各业的领军企业多半以集团化形式运作，这种由母公司、子公司或生产系统、营销系统等共同组成的联合体，以多元化经营、投资规模大、资金雄厚、信息高度集中等优势橇动着中国经济，其中许多企业都是民营企业发展起来的，而集团公司因资产规模大、业务结构复杂等固有特点，导致内耗严重，管理成本高、难度大。民营集团公司更是管理模式单一，普通以预算管理代替内部控制，并以财务预算管理作为集团公司内部管理的核心内容。

1集团公司实施全面预算管理的意义和作用

全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。其可以整合体系内各子公司、系统的经营目标，通过预算的编制、实施和调整，促进整体战略目标的实现。

1.1战略发展目标的实现

集团公司将战略目标通过各项预算管理指标进行分解，并将其量化到各子公司预算指标中，预算指标的完成情况是衡量各子公司经营情况的基础数据，通过指标的分析、控制、调整、考核对各子公司实施管理。

1.2经营过程的有效控制

全面预算的编制展现了预算管理的先前规划能力，并对集团公司内部各项成本费用支出的延续性、合理性、必要性进行了提前梳理，通过对预算指标与实际指标的比较分析，监管各项经营活动及过程结果。

1.3资源的优化配置

全面预算管理工作对资源的配置具有导向作用，可以根据不同的业务性质来配置资源，也可以根据不同项目的发展阶段和实施进程来制定不同的财务预算，将资源进行统筹安排，整体提升集团公司资源使用效率，实现企业资源效能的最大化。

1.4绩效评价的基础

6.集团全面质量管理 篇六

范集湘

（2012年5月22日）

（根据录音整理）

同志们：

今天，我们召开集团公司全面开展管理提升活动动员大会。会议的主要任务是：以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，紧紧围绕“保增长、保稳定”目标，认真贯彻国务院国资委“中央企业全面开展管理提升活动视频会议”精神和《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》，深入落实集团公司2012年工作会议各项决策部署，统一思想、提高认识，明确目标、细化措施，全面夯实发展基础，做好管理提升工作，进一步推动集团公司平稳较快发展。

下面，我讲四个方面的意见。

一、深刻认识管理提升活动的重要意义

集团公司成立以来，各项工作逐步走向正轨。但由于各成员企业来自不同的公司及业务板块，有着不同的市场竞争小环境、不同的发展经历、不同的管理方式和不同的文化背景，发展状况、经营管理水平极不平衡。如何从根本上解决不同程度存在的市场竞争能力不强、管理基础薄弱、管理层级过多、管理流程不清晰、权责不明确、管控不到位、分配用工机制落后、激励约束机制不健全等导致企业效率低、效益偏差，从而制约集团公司科学发展的瓶颈问题，实现管理水平的整体提升、发展能力的全面增强，是我们面临的重大战略任务。因此，扎实开展管理提升活动,全面提高管理水平和管理效能，是我们内在的迫切的客观需要，具有十分重要的现实意义。

认识开展管理提升活动的重大意义、必要性、紧迫性，必须要进行头脑风暴、观念碰撞。我这次应邀出国访问美国通用电气公司（GE），代表中国电建集团与GE签署战略合作备忘录，出席GE主办的全球首席市场运营官（CMO）峰会,峰会的主题是“颠覆与被颠覆——如何应对变化”，这次经历对我的触动很大。期间我与GE董事长作了深层次的沟通，达成很多共识，双方认为即使再大型的公司也没有能力去改变环境，但有能力去改变自己。因此，要重新审视市场环境，重新深刻认识用户需求，重新深刻认识和否定自己、改变自己，才可能有新的进步。如果不改变自己适应环境，就会被市场、被竞争对手颠覆。对应我们，就是要用非传统的思考去升级传统业务，要用非传统的思考开拓非传统业务，企业才可能实现可持续成长。这一道理对设计、施工、修造企业都同样适用。国务院国资委在确定“一大目标、五大战略”之后，紧接着在中央企业中开展管理提升活动，其出发点也是基于这种考量。同时我们还要深刻认识到，开展管理提升活动不仅是国务院国资委的要求，而是关乎到企业的生存发展，关乎到职工的切身利益的内在迫切需要，我们必须增强主动性、自觉性，扎实有效地开展管理提升活动。

（一）开展管理提升活动，是推进集团公司实现高效管控的客观需要

提高集团化管控能力是当前我们面临的一项重要任务，是国务院国资委的明确要求。通过管理提升活动，促进资源整合和内部协同，最大限度利用和共享资源，减少内耗、低效和浪费。发挥集团总部战略管控功能和“中枢神经”作用，对成员企业进行战略引领、目标分解和战术指导。完善集团公司授权体系，充分调动成员企业积极性，支持鼓励企业在统一战略框架下充满活力地面向市场竞争开展生产经营活动，逐步获得规模经济效益，提高整体合力和核心竞争力。通过管理提升活动，对企业体制机制进行必要的调整，逐步建立起适应集团发展战

略和管控模式的企业组织结构、管理体制和制度体系，再造管理流程，逐步建立起一体化、标准化、现代化的科学高效的集团管控体系，才能实现“做强做优、世界一流”目标。

（二）开展管理提升活动，是集团公司应对复杂市场变化，实现稳定增长的重要手段

当前，我们所处的国际国内经济环境更加复杂，种种不利因素给集团公司平稳较快发展带来了不小的压力。从国际业务看，国际工程承包市场萎缩，传统国别市场受限，开拓新市场的难度增加，既有业务的经营风险和安全风险上升。从国内业务看，经济增速呈下行趋势，基础设施新开工项目减少，建筑市场产能过剩加剧，竞争加剧；要素成本持续上升，建筑产业链风险纵向传递，集团公司面临的产能闲置风险、资金风险和坏账风险增加。客户对服务质量的要求提高，员工对发展的预期增强等等，这些都对集团公司平稳较快发展提出了严峻挑战。通过管理提升活动，我们认真研究市场变化，以市场为导向，以客户为中心，提供符合市场趋势和客户需求的服务；进一步降本增效，增强抵御风险的能力，保持集团公司稳步发展的良好态势。

（三）开展管理提升活动，是夯实集团公司发展基础，实施管理转型升级的必由之路

今年是集团公司组建后的第一年，也是夯实发展基础的关键时期。集团公司要实现“做强做优、世界一流”的目标，首先必须要把更多精力放在加强基础管理，不断提升管理的科学化、现代化水平上来，找准在管理、品牌、人才、商业模式等软实力方面的差距，强基固本、苦练内功，增强企业核心竞争力。其次，通过强化管理促进转型升级，努力实现发展模式从粗放型到集约型转变，发展方式从外延式向更加注重内涵式转变，促进集团公司向质量效益型转变。

（四）开展管理提升活动，是集团公司加快实现战略目标的重要步骤

在今年的工作会议上，集团公司明确了“成为具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团”的发展目标。对照世界一流企业的标准，我们在管理理念、管理手段和管理工具等方面，依然存在不小的差距。实现战略目标，我们必须通过开展管理提升活动，让先进的管理理念、手段和工具在集团公司生根、开花、结果，切实推进战略落地。

二、准确把握管理提升的主要任务

国务院国资委提出，这次管理提升活动的主要目标是，力争用两年时间，通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约型、精细化转变，全面提升企业管理水平。活动主题是“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”。我们要全面深刻理解活动的主要精神，找准对接点和着力点。集团公司开展管理提升活动的主线是：以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，通过管理诊断、流程再造，确定清晰合理的管理界面、统一严格的规章制度、高效规范的业务流程，逐步实现管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化，提高整体管理效率，推动集团公司持续稳步较快发展。

在集团公司管理提升活动工作方案中，已明确了九个方面的重点任务，各成员企业要结合自身实际，细化工作内容，使各项工作落到实处。

(一)关于基础管理

要切实抓好基层建设、基础工作和基本功训练的“三基”工作，全面提高一线人员和管理人员业务技能和综合素质，增强基层单位的管理能力和发展能力。抓好“基层建设”，就是要高度重视基层工区和作业现场的规范管理，重点是要分层次理清管理界面，明确事权范围，规范核心业务流程，建立健全内控体系、安全风险管理体系，提高执行力。抓好“基础工作”，就是要在标准化、规范化、程序化、专业化、精细化上下功夫。重点是要建立标准化管理体系和责任制考核机制，形成制度安排、执行、考核、奖惩的闭环机制，形成依法决策、依法经营、依法管理、依法办事的工作机制。抓好“基本功训练”，就是要开展全员培训，强化素质和技能培训，提高领导干部的领导能力、管理人员的综合能力和一线人员的岗位操作技能，提升全员的执行力。

基础管理从新中国建国之初就提出来了，是老话题，但是是一项永恒的、艰巨的任务。比如材料管理，当时就要求材料使用要有计划，执行限额领用制度，做到日清月结年盘点。但是现在不少项目没有这样做，甚至以进代支、以领代耗，说明我们的基础管理不升反降。在国外项目上，国外的业主、咨询工程师这样评价我们：第一，“中国人很了不起，组织动员力强，吃苦耐劳，有时候我们认为完不成的任务中国人能完成，精神令人钦佩”。“自豪”之余我们应不应该反思？不少国外项目搞运动式经营、突击式生产，动则大会战、赶工抢工，严重破坏了均衡生产，没有均衡生产，怎么可能实现正常效益。第二，“中国人老讲„没问题，肯定保证质量，我在其他地方干过，最后肯定完成任务‟，但是缺少记录文档及文件对整个过程合规性的证明”。外方需要我们用过程的证据证明结果的良好，而我们生产过程的计划性、系统化、标准化不够，业务文档、流程管理较差，验收过程不严谨规范，存在随意性。总之，基础管理还很薄弱。

抓好基础管理迫在眉睫，关乎企业的生存及可持续发展。借鉴外方的建议，以承包国外EPC项目设计为例，我们在基础管理上要做到以下几点：一是事事讲标准。比如提交设计图纸时仅强调在某一项目干过而参照出图显然是不行的，要按照标准及针对性计算进行设计。二是处处讲规则、规范，反对谈经验。三是项项坚持流程进行曲。比如设计要先进行概念设计，再总体设计，后细部设计。首先要依据标准、准则，其次结合单项实况提供计算书，第三提供单项地质报告书，每项都不能少，最后才是设计图纸。每一项目都要体现实况特性，都要遵照这一流程，不能简单照抄照搬其他项目。否则业主和咨询工程师很难批复设计图纸，造成图纸供应不及时，项目停工待图，严重影响项目效率。四是反对以经验代替计算和标准。五是表述要符合国际惯例，让外方看得明白，能够正确理解。

以上五点无论哪一点做不到，都可能导致设计不获批准，造成项目系统性的损失。希望各设计单位就上述五点建议，自我诊断，查找不足，采取针对性措施弥补短板，增强国际化设计能力，实现管理升级，这样管理提升活动也就有了实实在在的具体目标载体，有了着力点和突破口。

（二）关于项目管理

重点抓好以下几方面工作：

一是完善项目管理体系。改进项目管理的组织结构、业务流程、管理标准和结果评价制度，理顺责权利关系。二是构建项目管控模型。围绕安全、质量、成本、工期四要素，运用先进管理工具和信息化手段，实现工厂化管控、流水线作业、可复制推广。三是抓好项目的过程管理。在项目开发上，集团和成员企业两个层面都要有明确的市场开发战略和规划，逐步形成市场和项目的梯次开发格局。在项目谈判及合同评审、签约阶段，要深入评估项目全过程的风险，争取合理的合同条款，从源头上保证项目应有的利润空间。在过程管控中强化成本管理，定期分析项目全过程现金流及成本预算，找出实际执行与预算偏离的原因并采取积极有效的应对措施。要全面建立和完善项目管理责任制度，并通过严谨科学的考核加以落实。重大工程项目执行过程中和结束后，应进行专项审计和后评估，对照预期目标分析执行效果，查找执行中的偏差和漏洞，总结经验教训，为项目绩效考核提供依据，并就进一步完善制度流程、加强过程管理提出建议。

(三)关于全面预算管理

首先要优化预算管理流程，实现与业务流程、信息系统的有效衔接与配合。集团组建之初，法人层级多、内部资源比较分散、业务相关多元，在推进全面预算管理时要做到五个结合：一是全面预算管理与战略引领的结合。对战略性项目，必须在预算中充分考虑工程实施初期的高投入和亏损问题，做到当期损益服务战略发展需要。在制定预算时，要特别关注归属母公司净利润、EVA增加值等发展质量指标的改善提升；关注投融资预算规模，强调盘

活存量资产，严格控制资产负债率；关注科技投入预算规模，确保科技投入使用效果，提升核心竞争力。二是全面预算管理与经营计划和投资计划的结合。坚持“战略指引预算、预算引领经营”，确保投资计划、经营策略与战略及目标任务有机契合。三是全面预算管理与狠抓核心企业和重点项目的结合。集团总部监控重点预算项目，关注重大事项、重大风险；各成员企业重点关注销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。全集团上下互动、各有侧重、疏密互补，形成完整统一的全面预算管理体系。四是全面预算管理与业绩考核工作的结合。建立业绩指标考核与综合绩效评价相统一，考评与任期考评相结合，考评结果与奖惩机制相挂钩的考核评价模式。五是做好全面预算管理与风险管理的结合。要把资金链安全放到重要位置，使其支撑战略动态调整和预算动态管理。提高对预算执行过程中发生不确定因素的适应能力和处理能力，推进全面预算管理系统不断完善和发展。

(四)关于对标管理

要全要素、全过程对照国际行业标杆、业务标杆、管理标杆，分层面找出差距，建立对标管理体系、指标体系，明确关键指标领域和关键指标，细化专项提升措施，最终达到树立标杆、赶超标杆、自己做标杆的结果。要全方位、多角度地学习消化和创新，引进消化先进企业的数字指标固然重要，但更要注重学习借鉴、消化吸收对标背后包含的先进理念、创新机制、优秀文化和先进商业模式。对标的目的是要形成具有中国电建特色的工程公司管理规范和运营模式。

首先从内部横向对标做起。内部横向对标最具相关性和可借鉴性，内部对标主要是针对模式、方式、方法、手段。设计、施工、修造企业中，有的企业劳动生产率高，规模增长快；有的企业扭亏增盈效果明显；有的企业国际化开拓能力强、品牌影响力明显。这些都不是偶然现象，是长期创新、提升管理、规范管理的必然结果。有的企业要善于内部横向对标，学习他人的独到之处，而不是抱怨运气不好，没有拿到项目。如果不颠覆性地审视自己，怨天尤人，管理提升活动是起不到任何作用的。其次是行业对标。行业对标不仅针对模式、方式、方法、手段，还要针对生产方式、商业模式。第三是国际对标，与国际同行业进行全方位的对标、学习、借鉴。

对标的重点在软实力上。硬实力固然重要，但远不如软实力的升级更为珍贵。比如有的企业，对其注资后财务状况会马上改善，但没有软实力的支撑，资本收益率、劳动生产率、职工的收入会提高还是下降？答案极可能是适得其反。所以对缺乏软实力企业不能轻易注资。可见，软实力建设比硬实力建设任务更加艰巨，也更加紧迫。希望各企业从软实力方面查找影响发展的最关键问题，采取切实有力的措施加以解决，通过解决关键问题，带动一般问题的解决，而不是面面俱到、蜻蜓点水。

（五）关于三项制度改革

要扩大市场化选聘经营管理人员范围，打破传统身份限制，不拘一格引进人才。要以战略为导向,坚持“控制总量、优化结构、分类管理、计划审批、检查考核”原则，构建集团劳动用工新机制。要加强岗位动态管理，创造优胜劣汰的用人环境。要建立高端人才共享平台，模拟内部人才市场，探索建立专家管理体系和首席专家制度，拓宽人才成长通道。要积极探索海外项目劳动用工模式,建立海外项目用工本土化管理体制和激励机制。

深化分配制度改革。建立效益导向的工资增长机制，加强人工成本管理，实行工资总额增长与营业收入、利润总额挂钩的分配机制。实行薪酬分配制度改革试点工作，推行岗位绩效工资制度，体现薪酬与岗位价值、绩效结果、胜任力等付薪因素的有机结合。推动关键岗位、骨干人才的收入水平逐步与市场接轨，建立有利于吸引人才、留住人才的中长期分配激励机制。发挥绩效管理的目标导向功能，营造比能力、比业绩、比贡献的绩效文化。

三项制度改革不是新提法，之所以再次强调，其中一条重要原因是不少企业对计划经济深度留恋，改革很不到位。有的企业不是事业单位，还把自己当作事业单位来看待，市场意识、竞争意识欠缺。三项制度改革的逻辑起点在哪里？一是企业的本质是创造出资人的资本收益和员工的收入福利增长。二是员工的收入和福利的增长要靠企业和员工自己去创造，没有人无偿提供。三是要用德才标准选人，要用业绩标准用人。四是分享与担当同在。业绩增加，出资人的资本收益增加，企业员工的收入和福利相应增加，这是分享；业绩降低，出资人的资本收益和员工的收入福利相应减少，这是担当。在管理提升活动中推进三项制度改革，要站在企业可持续发展和整体利益上来考量，围绕这一要求对照、检查、整改。

（六）关于加强集团化管控

一是健全中国特色现代国有企业制度和科学有效的公司治理结构。二是大力加强集团总部能力建设，完善战略管控职能和体系指导功能，将总部打造成面向市场的发展平台、综合管理平台、要素管理平台和监督管理平台，不断提高管控效率和战略执行力，确保集团战略落地。同时，发挥总部与成员企业“上下”对口职能的体系化功能，总部职能部门要积极主动地为成员企业提供价值服务。三是统一业务流程及标准。由总部统一制定业务流程和标准并强制性落实。在同一系统内，要明晰各责任单位间的权责关系，形成完整的业务链条，构建利益共同体，确保纵向到底、横向到边。四是实施流程再造，将企业复杂的事项简单化、混淆的关系清晰化、无序的秩序标准化、抽象的要求具体化。五是大力推进协同共享。从总部各职能部门之间的横向协同、总部与成员企业之间的纵向协同，以及各成员企业之间的业务协同共享三个维度，推进集团战略协同，整体联动，实现价值最大化。

强化集团总部能力建设，适度集权，合理分权。适度集权要遵循四条原则：一是一定要坚决贯彻执行党中央、国务院国资委对中央企业的要求。二是集团品牌、资源使用价值最大化原则。国际国内市场要统筹协调、合理布局，确保政令畅通，实现整个集团的利益最大化、品牌的杠杆作用最大化，不能搞恶性竞争，不能搞内耗。三是一般风险下移，重大风险上移的原则。四是总结、集成、强制性推广贯标的原则。我们要逐步努力做到，无论在什么地方，中国电建所属企业都有统一的标准、规程、规范。我们倡导共同发展，但不是平均发展，鼓励支持强者更强，支持帮助弱者变强，强者带弱者。对有的困难企业，我们尊重历史，合法合规地帮助解决历史性困难，支持帮助其生存发展，这是出资人的责任，但不代替企业做自己该做的事。

三、紧密结合当前工作实际开展管理提升活动

做好管理提升活动，必须从集团公司改革发展全局考虑，统筹兼顾、突出重点，协调推进、务求实效。

（一）要把转型升级与管理提升结合起来

努力发挥全产业链优势，启动商业模式的转型升级。优先发展国际业务，带动市场结构的转型升级。发展战略性新兴产业，拉动产业结构的转型升级。大力推动科技创新，驱动产品与服务的转型升级。深化改革，推动体制机制的转型升级。要区分轻重缓急，按照新设协同期、组织结构调整期、产业结构整合期的体制创新规划，抓紧研究分类推进内部资源整合的实施方案；抓紧推进整体改制上市工作，对所属企业实行公司制改建，健立现代企业制度，提升公司治理水平。

管理提升活动必须立足于促进转型升级。我们目前转型升级的战略性任务：一是从单一的工程施工承包、单一的项目设计承包、单一的商品供货向EPC承包模式、向咨询业务转型。这是迫在眉睫的战略性工作，目前刚刚起步。二是从火电、水电的设计施工制造业务向大建筑业、非传统的主营业务转型，目的是调结构、促发展。在转型中，设计单位、施工单位、制造企业都可能牵头做EPC项目，这源于市场和业主的选择和自身的竞争能力。但是面临着共同的问题必须在管理提升活动中予以解决。

中国电建集团目前执行的最大的EPC项目是厄瓜多尔的辛克雷水电站，整个美洲都非常关注，项目的成败事关中国电建集团开拓美洲市场的大局。项目处于原始森林里，现场的员工

吃苦耐劳，流血流汗，从传统观点讲，员工非常优秀，干得不错，都感动了外方人员，值得尊重与崇敬。但是面临不少问题。项目目前已经进场的资源原值近6亿元人民币，加上已经签订供货合同的达到10亿元人民币。而施工图纸跟不上，有的部位在等图施工，有的部位在按照没有获得业主批准的设计图纸施工，如果不采取果断措施及时解决是非常危险的。

怎么解决？一是 EPC项目的牵头方处于领导地位并胜任领导方角色，要承担起协同、统筹、指导、管理项目的责任。所以集团应对EPC牵头方的综合能力进行评估。二是规划设计必须处于先行地位，按照符合国际规则先行一步。三是成败在于项目的组织保证。项目管理者要思路清晰，要有前瞻性、预见性、动员力、推动力，整个项目要运行有序、高效快捷。四是EPC的效益在于设计施工一体化。通过一体化提高效率，把优化设计的空间和施工生产率的提效变成共享价值。五是管理过程标准化、规范化、程序化、精细化。六是品牌的树立本质在于项目履约的成功。

以上几点要作为管理提升活动的重要抓手去落实，不要重走弯路、重复交“学费”。

（二）要把国际优先与管理提升结合起来

要在国际化业务优先发展战略的框架下，全面推进国际业务的管理提升。充分调研论证，科学制定集团公司国际业务的管控模式和管理体系，加强海外市场的开发管理、决策管理、执行管理、财务管理、风险管理，有效推动成员企业海外业务平稳整合并发挥更大效益，实现更高层次、更宽领域、更高水平的国际化发展，确保“走出去、走进去、走下去”。

怎样体现国际业务优先发展？国际项目的风险远远高于国内，要用最优秀的部队打最硬的仗。首先，在领导人员和管理人员的配置上要体现优先原则。其次，在体制、机制、政策上，在薪酬待遇、人才成长上要创新变革、优先实践。第三，人才要优先培养。包括从事国际经营的项目经理、副经理、部门经理、专业主管、专业技能人才等五支队伍都要优先培养。

（三）要把清产核资与管理提升结合起来

要规范推进勘测设计、电力工程和装备制造三个事业部管理企业清产核资工作，全面摸清企业“家底”，充分掌握现有资产数量、构成以及使用状况，充分发现企业经营管理中存在的问题和“漏洞”，找出风险点，止住出血点，有针对性地解决问题，堵塞“漏洞”。通过清产核资，促进提高财务会计信息质量，确保财务会计信息的真实性、准确性和可靠性，为执行《企业会计制度》创造条件，为搞好企业业绩考核、绩效评价打下良好基础。

（四）要把降本增效与管理提升结合起来

要培养全员成本意识，从严压缩可控费用，严格支出定额和标准，建立和落实目标成本责任制，深挖潜力，降本增效。要建立成本倒逼机制，搭建作业成本分析模型，从市场价格入手，重新核算生产建设过程每个环节的成本，分析各环节在资源占用、成本、收益之间的关系，通过压力传导逐级刚性倒逼，切实提升成本管控水平。

一般而言，企业的收入总量超过盈亏平衡点时就进入了盈利区。劳动生产率越高的企业，利润应该越高，资产负债率则下降。在同样的市场环境、同样的业务结构前提下，企业的经营成果应该印证以上原理。而我们的有企业在反向运动，劳动生产率持续增长而利润在不断地下降，是因为管理粗放，还是因为合同风险、利润转移？要通过此次管理提升活动理清楚、解决掉，这样活动本身就会落到实处。

（五）要把止亏解困与管理提升结合起来

当前，有的所属企业亏损严重，运营困难，归根结底是由于机制和管理上存在问题。根据进驻困难企业的专项调研组的反映，我们将提炼一套困难企业止亏解困方案，以改革管理体制，转换经营机制为突破口，建立企业主要负责人收入与企业经营业绩挂钩的收入分配机制，实施企业经营成本目标分解，做到每项指标都有责任人，每个人都有责任指标，将企业利益和员工利益统一在一起，调动全员改革发展的积极性和主动性。重新调整优化组织机构，精简机构，定编定岗定责，分批、分层次开展竞聘上岗。加强文化建设，引导困难企业员工树立

正确的价值观和主人公的责任意识，将员工急需走出困境的良好愿望转化成行动力。

四、扎实推进管理提升活动的开展

（一）加强管理提升的组织领导

集团公司已按照国务院国资委的要求成立了管理提升领导小组和办公室，集团总部还将组建跨部门的专项机构。各部门、事业部、成员企业主要负责同志要亲自挂帅，领导班子要充分发挥表率作用，带头深入学习，带头调查研究，带头分析检查，带头整改落实，推动各项工作有序开展。

（二）加强对全体员工的广泛发动

管理提升工作是一项基础要求扎实、工作量巨大的全员性工作，尤其是相关制度、标准、流程、管理模板及成本模型的建立必须有全员的参与，特别需要对业务有深刻的理解的生产一线人员的参与。我们要广泛发动，充分发挥广大员工的积极性和创造性，群策群力，形成深入推进管理提升活动的强大合力。

（三）加强管理提升的文化保障

做好管理提升工作，要加强文化保障。大力推进文化强企战略，加快培育具有中国电建特色的优秀企业文化，并将变革文化作为重要内容融入到企业文化中，统一价值理念、发展战略、企业标准、行为规范和公司品牌，编制管理提升手册、制度手册和评价手册，将集团公司的使命、愿景、核心价值观等理念融入到制度设计和执行中，渗透到日常管理的各个层面、各个环节，通过企业文化建设保障管理提升效果，不断增强集团公司核心竞争力，为集团公司发展奠定基础。

7.建筑企业集团全面预算管理研究 篇七

建筑企业集团具有多元化、规模大、组织结构复杂以及控制管理难等特点, 这些特征成为影响企业生存壮大的关键性原因, 全面性的预算管理作为运用到整个集团公司的管理、控制手段, 具备激励和评价等功能, 逐渐演变为贯穿于整个集团公司经营战略的管理机制, 稳居企业控制管理系统的核心地位。本文就我省建筑企业集团的全面预算管理现状进行分析, 针对其存在的问题, 探讨相应对策, 以完善建筑企业集团全面预算管理的机制, 实现集团战略计划。

一、我省建筑企业集团全面预算管理的现状

我省建筑企业集团的现代制度正在构建过程中, 相应的全面预算管理手段也没有真正运用到企业中去。随着全面预算管理手段在国外建筑业的成功运用, 我省许多大型的建筑企业集团开始引进该种管理模式, 对企业内部实施全面预算。但是实际情况却不甚理想, 据问卷调查显示, 80%以上的企业根本没有把全面预算管理这一部分内容融入到企业的文化建设中去, 而只有15%左右的企业已经有意识地把全面预算管理融入到企业的文化中去。从其他的调查结果看, 实际上大部分企业的员工都是认为, 预算只是财务部门和人员的事情, 如果不是因为薪酬与考核的压力, 大部分员工都不情愿参与到预算的运行体系。

二、建筑企业集团推行全面预算管理的作用

(一) 优化集团公司的管理结构

因为建筑企业集团有跨区域、跨行业以及诸多产品组合等特征, 同时具备建筑、桩基、装饰、设计、制造、流通、科研、贸易及资本运作等功能, 因此, 其管理结构相对复杂。在集团公司的内部, 维护母公司、控股公司、全资子公司以及参股公司之间的利益均衡是很重要的, 将经营权和所有权分离, 建构起所有权对经营权的约束治理结构。全面预算作为控制和管理经营权、所有权的手段, 首先将企业的计量指标和经营目标确定好, 避免集团公司的股权过于集中, 淡化主要领导人对经营权的过度干预, 有利于分散领导职能和权力, 有利于实现集团管理民主化, 公平化。由于集团公司各企业之间必然会存在行业的、区域上的差异, 在获得的效益方面也失去了可比性。但是如果实施全面预算管理, 业绩评价以预算和绩效的差异为参考标准, 这样可以起到约束的功用, 发挥激励的效用, 可把经营者的积极性调动起来, 长期落实该管理模式, 非常有益于集团的稳定发展。

(二) 降低企业成本

全面预算管理可以有效地降低集团内部企业的成本, 并且预算行为必须以先进行市场预测为基础, 企业财会人员才能根据市场的实际变化的反馈对预算方式和内容进行调整或者适应其变化。利用全面预算手段将业务、财务管理有机地结合起来, 企业经营活动的全过程被控制和管理, 充分整合企业各方面的人力、物力、信息资源等, 这样不但能够进一步规范企业的经营、决策行为, 另一方面, 全面预算对资源的优化配置, 能够最大程度地降低企业的运作成本。

三、提高集团公司全面预算管理能力的策略

(一) 建立正确的全面预算观念

建立正确的全面预算观念, 要建立在充分认识全面预算管理作用的基础上, 同时要提高企业全员的对全面预算管理的认识以及参与意识。通常领导不重视、员工不认同的状态是实现全面预算管理的第一道障碍, 因此, 在集团公司推行全面预算管理模式之前, 首先要做好全体员工的思想工作, 令员工深刻认识到全面预算管理与企业发展之间的促进关系。通常一个成功的预算方案会落实到个人身上, 需要员工个人形成预算执行力, 当员工树立了预算的观念, 就会自发地为预算的目标努力, 这样全面预算的管理方式就能起到预期的作用, 最终为企业带来可观的收益。

(二) 规范全面预算编制程序

要把全面预算的编制程序规范好, 提高预算编制的质量, 首先需要选择一种合理的预算管理模式。例如在集团公司内部设置一个总的预算管理委员会, 专门负责集团公司的预算编制、分析、考核和执行等工作。如果集团公司规模过大, 总的预算管理委员会无法承担全部的工作, 需要各分、子公司以及下属机构均成立一个预算小组, 在集团总预算委员会的全面预算的原则、目标的指导下, 实行本企业或者部门的预算工作。集团公司各企业均需确立相关的预算准则, 对生产经营的各个方面都要依据准则办事, 通过全面预算编制程序的进一步规范, 集团公司各环节的工作配合的效率、运作的效率等均会得到提高。

(三) 明确区分财务预算和全面预算

通常很多人会把财务预算和全面预算混淆, 以为全面预算就是财务预算, 因此, 很多部门对于全面预算的意识并不强, 但实际上财务预算只是全面预算的一个部分而已, 要实现全面预算需要团结全公司各部门的协作, 在业务、投资、薪酬以及利润方面都要进行预算, 然后再进行相关的财务预算, 一方面降低了财务预算工作的复杂程度, 另一方面可以切实以有效的发挥全面预算在全公司的协调作用。

(四) 加强专业预算人员的业务培训

一个健全的预算管理系统应该具备很强协作性、权威性以及安全性, 因此, 企业需要专门设立机构负责全面预算的审核、编制以及管理工作, 但为保障预算过程有效而安全, 集团公司需要注重人员的业务技术和思想素质, 经常对预算人员进行业务培训以及思想道德教导等, 最大程度保障预算编制的质量。

(五) 建立严格的全面预算考核制度

在全面预算管理中, 考核和评价发挥着十分重要的功用。因为业绩的考核和对员工的评价关系到员工生产主体的切身利益。考核和评价的方式、内容合理与否, 极大地影响到员工的工作情绪和工作的积极性、创造性。因此, 集团公司要建立完善合理的、科学的全面预算考核制度, 激发员工的生产工作热情和创造性, 更易引导员工靠近全面预算的目标, 从人员资源上的保障全面预算目标的实现。

(六) 完善预算管理信息化平台

随着现代化信息水平的进一步提高, 建筑企业集团各方面的管理工作都需要运用到信息技术, 借此还能提高全面预算管理的效率。因此, 企业的信息化建设是帮助集团公司高效开展财务管理工作的重要途径, 也是一个非常好的实施控制、分析以及预算执行的平台。所以集团公司各分、子公司或者下属单位要结合自身的实际情况, 以集团公司的财务信息网络平台为依托, 进行本单位的财务信息网络化平台建设, 做到采集数据科学化, 预算编制及时化, 监督控制全方位化等。扩大了全面预算信息的覆盖范围以后, 把具体的预算管理软件安装到每一个责任主体部门去, 争取实现预算执行情况的公开化, 使得更多员工对该管理系统产生信心和信任。

参考文献

[1]张红.集团公司全面预算管理的整合与实现[J].商业时代, 2007, (5) .

[2]李红娟.集团公司全面预算管理的完善[J].会计之友 (下旬刊) , 2008, (5) .

[3]陈叙.浅探集团公司全面预算管理存在的问题及对策[J].金融经济, 2007, (18) .

8.集团全面质量管理 篇八

【关键词】企业集团；全面预算管理；完善

全面预算管理是通过一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立科学完整的数据处理系统的内部控制管理系统。随着我国社会经济的蓬勃发展，我国大中型企业集团不管是从资源配置上，还是从战略管理上管理能力都有所提高，企业之间的竞争力也有大幅的提高。管理者如何利用全面预算管理体系有效地管理企业，优化企业资源配置，实现企业战略目标是当前急需解决的问题。

一、全面预算管理的重要性

企业集团是指以一个或少数几个企业为核心，通过产权联结为主要纽带的方式，并加以技术手段、商品、经济、契约合同等多种纽带方式联结起来的多法人、多层次的经济联合体，在这个经济联合体中，全面预算管理以其系统性、战略性、远见性、全面性等优势特点，不仅是整个企业集团财务管理体系的核心内容，而且还在单体企业财务管理中发挥着关键的作用。不仅如此，在母公司企业集团预算编制的过程中，可以将决策目标分解给子公司，这样不仅有利于避免各个子公司之间的发展差距，更好的统计整个企业集团的发展业绩，促进整个企业集团更好的扬长避短，而且还可以调动员工的工作积极性和责任心，这样一来，整个企业集团才可以朝着制定的目标快速发展，从而提高整个企业集团的经营效益。因此，对企业集团实施全面的预算管理是很有必要的。

二、集团企业实施全面预算管理过程中存在的一些问题

1.预算观念模糊，认识不到位，全员参与性差

在现代企业中，管理层已经意识到全面预算的重要性，很多集团企业已经连续很多年开展了全面预算工作，也取得了一定成效，但是很多基层员工并不是很理解全面预算的内涵，把预算的实施看作是上级下达的一个指令，认识不到位，很多员工不积极参与，甚至有抵触情绪，这些问题可能致使集团企业无法实现预算管理的目标，进而导致企业的战略难以实现。

2.编制预算前忽视对市场的调研与预测

一个成功的预算编制往往是从营运预算中的销售预算开始的，对大多数集团企业来说，销售预算是企业运营预算、财务预算最基本的驱动因素，但是现代国内外市场上的情况变幻莫测，企业在此基础上做出销售预算的正确性受到很大的限制，因而使整个预算指标体系与企业外部环境脱节，预算的准确性不好把握，预算编制不准确，不规范，不健全，横向、纵向信息沟通不畅，导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。

3.预算的执行力度不强

全面预算管理强调的是对事前、事中、事后三个环节进行控制，是贯穿于编制、执行、反馈和分析及评价和考核全过程的。目前，我国大多数企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的控制制度，执行的随意性很大。有的集团企业把预算指标下达给各职能部门，分（子）公司后，这些预算执行单位没有对预算指标进行分解及责任落实，这些都使得预算管理效果大打折扣。

三、完善集团企业全面预算管理与控制的建议

1.全面预算管理需树立全员参与的观念

首先将集团企业所有的经济活动都纳入到全面预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确实各部门管理人员的职责落实、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。为适应企业高速发展对预算管理的更高要求，管理层应在职工中宣传全面预算管理这种新的管理理念，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，从思想上、准备上为预算管理打基础，促进信息更广泛的交流，使得企业全体员工都直接或者间接地参与预算管理过程，增加全面预算的科学性和可操作性，保证预算管理目标的全面完成。

2.加强企业战略与预算管理的协调

预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。要实现企业战略与预算管理的协调，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的；其二，企业战略与企业预算间的协调关系必须是清晰的。企业战略决定年度预算目标，企业战略方向及预算目标导向明确后，企业战略还必须为年度预算目标的初步确定提供支持。企业战略与预算间是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和预测分析，明确自己的长期发展战略目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期预算前后衔接起来。

3.建立全面有效的预算管理组织体系

全面预算作为企业内部管理的重要方式，是个复杂的系统，要想充分发挥该系统的功能，使系统内各要素协调配合，建立健全有效的全面预算组织体系是有必要的。集团企业可以成立由企业负责人领导的预算管理委员会来负责全面预算的目标制定、审批、协调等各项工作。预算管理委员会可以下设预算管理小组来负责企业日常预算事项：组织领导各级预算单位开展预算工作，定期汇总分析各級预算单位预算执行情况，审查各级预算单位的预算调整申请，开展对集团企业成员单位预算执行情况的考核，并提出考核结果及奖惩建议，使预算管理工作系统有效的运行。

参考文献：

[1] 阮先桃.企业集团全面预算管理中存在的问题探讨[J].商业营销，2010 （4）.