关于私营企业党组织“家族化”问题对策措施

关于私营企业党组织“家族化”问题对策措施（8篇）

1.关于私营企业党组织“家族化”问题对策措施 篇一

摘要：文章主要从家族企业文化的视角，分析了目前我国家族企业文化建设中出现的问题，并提出了家族企业要解决这些问题的对策。

关键词：家族企业企业文化缺陷对策

0 引言

家族企业已经成为我国目前经济发展的重要部分，但尽管家族式企业取得了令人瞩目的成就，但其企业文化方面的缺点也是不容忽视的。本文旨在从企业文化的角度，分析我国的家族企业文化的几种常见问题，寻找突破企业文化瓶颈的途径，给我国家族企业以借鉴。1 家族企业的文化缺陷

1.1 用人机制落后

长期的家长制管理，使得领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人的态永远只 能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。

1.2 企业决策缺乏科学性和民主性家族企业领导者的家长作风严重。中国文化的调的是对君主、家长等的尊重，唯权是从。企业的任何决策都是家长个人的决策，随着企业规模的扩大和市场竞争的扩大，这种决策的弊病日益明显。最高层领导者凭主观判断代替科学分析，缺乏集思广益，容易导致错误决策。

1.3 企业领导者文化素养低企业创始人对企业文化的塑造起

关键的作用，家族企业文化的塑造更是如此。我国家族企业主要发起于中小私营企业，家族企业领导者的思想道德素质、经营管理理念、科学文化素养等，由于受生存状况、教育环境等因素影响，相对比较低，一方面他们对产品、市场、客户有非凡的把握力，对开发新产品、投资新项目等有无人能比的洞察力；另一方面他们在建立企业组织计划系统、健全管理制度、创建良好企业文化等问题上又十分迟钝，对企业发展没有一套系统的哲学思想和管理理念。

1.4 只注重文化形式在家族企业文化建设过程中最突出的问

题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝 结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

1.5 企业文化建设忽视员工的参与企业文化的一个主要来源是企业创始人和上层管理者的经营和管理理念。企业文化建设的关键在于实施。如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的动作，而没有员工的参于，在实施中就有可能遇到抵触或不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用。因此在企业文化建设过程中，自始至终都需要员工的积极参与，重视人力资源管理在企业文化中的重要作用。只有员工的积极参，才能保证实施过程的顺利；也只有员工的全程参与，才能使企业上下全面准确地理解企业文化中的价值观，使企业发展的车轮加上“润滑剂”和“加速器”。

1.6 企业制度形同虚设家族企业由于经常以亲情代替规则，以关系代替制度，使企业制度形同虚设。随着家族企业由改革开放初期的个体企业过渡为目前的公司制企业，家族企业的亲缘文化使得企业在充分授权方面裹足不前或盲目授权，难以做到人这种信任程度的差异。“族

内人”可以凭借血缘关系把持企业的重要岗位，参与重大决策，并享有优厚的待遇。对于“族外人”，他们的努力往往不能换来职位和待遇的提升。领导者往往不愿意重用“族外人”，有的企业甚至还尽量压低一般雇员的待遇。此外，管理者对于“族内人”往往是“情大于法”，犯错误时不予追究。而对于“族外人”则会严格按照规章制度处理。解决之策

2.1 培养有企业特色的企业“人才文化”纵观各大成功企业，它们都有自己特有的企业文化，其中包括了属于本企业的用人理念。例如沃尔玛以人为本的企业文化，强调尊重个人，服务顾客，追求卓越，创造非凡；微软公司对员工进行人格化管理，提倡自由人文，在工作中倡导终生学习；西门子的用人精髓是致力于为员工提供非常理想的发展前途、可观的工资待遇。这样的例子举不胜举，这说明建立符合本企业特色的企业文化是至关重要的，结合家族企业特点，取其精华，弃其糟粕，制定行之有效的用人机制才是家族企业持续发展的制胜之道。

2.2 建立科学的企业管理制度制度是企业规范自己员工（当然应该包括老板自己)行为的标准，也是保证企业得以正常运作的基础。管理组织结构应向扁平化、柔性化、网络化发展。管理组织结构应由传统的宝塔型向扁平型转变，减少管理层次和管理部门。管理组织的联络形式应逐步由物理网转向虚拟网，使员工全面分享信息资源。管理组织创新应由刚性向柔性发展，促进各种团队式组织的创建。治理模式应由家族主导型转向法人治理型。治理模式变革的重点，一是管理班子建设应由任人唯亲变为任人唯贤，吸收更多的外部优秀人才参与管理。二是由个人决策向职业管理过渡，充分发挥专家管理的效能。三是加强对管理人员的激励与监督约束机制。

2.3 提高企业家素质，发挥核心作用家族企业的领导者在企业中所处的统帅地位，对企业的发展起着举足轻重的作用，因而他们的率先垂范和倡导对企业文化的构建，企业个人价值观和人生观对企业价值观念和企业精神的培育和形成起着决定的作用。企业家要具备重塑自我素质和能力的决心，通过参加高端培训，掌握现代管理知识和技能，既要有创新能力，又要具备卓越的管理才能，同时注意品格修养，树立事业第一，利润第二的思想，把企业当做事业来经营。使自己的核心价值观由单一追求利润转变为具有高度社会责任感和公德心的企业家。只有这样，才能将企业家成功的经验融入职业化团队管理有机结合，形成自己风格的管理文化，逐步将企业管理推向科学化、民主化、标准化的健康轨道，使企业成为自身发展又勇于承担社会责任的优秀企业。

2.4 制定健全的激励约束制度根据马斯洛的需求理论，物质追求是基础，精神追求是关键。健全的激励制度应该包括物质激励和精神激励。激励应该有的放矢，手段要多元化。对于有的员工薪酬激励已经足够，可是对于另外的员工，成就感可能更具诱惑力。制度是基础，激励是核心。制定健全的激励约束制度，创造一个重视员工，培养员工的环境，这是企业持续发展的有利保障。从市场经济的发展趋势来看，企业文化已成为家族企业生存和发展的命脉。搞好企业文化塑造工作，是每一个家族企业的当务之急。只有塑造具有特色的企业文化，家族企业才能真正站稳脚跟，做大做强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地。参考文献：

[1]李春来.民营企业家族化管理[J].经济体制改革.2004.3.[2]王改英.我国家族企业人力资源管理问题探析.新乡教育学院学报.2008.3 转.[3]汪晓梦.传统家族文化与我国家族企业管理.中小企业[J].2005.1.[4]吴三清，钟永平.华人家族企业治理模式的文化基础[J].西南民族大学

学报.人文社科版.2003.8.[5]章琴，王秀云.当前我国家族企业的人才文化研究[J].企业活力.2006.4.[6]韩佳泉，刘欣凯，隋玉林.国内企业文化研究综述[J].黑龙江电力.2005.3.[7]储小平.家族企业研究.一个具有现代意义的话题[M].沈阳.东北大学

出版社.2002.浅谈家族企业文化的问题与对策 王焱（贵州大学管理学院）企业管理

2.关于私营企业党组织“家族化”问题对策措施 篇二

家族企业在财务管理中存在的主要问题

财务管理是在满足企业经营发展既定目标下, 关于筹资、投资、运营以及利润分配的管理。也就是说, 但凡涉及资金的变动均与财务管理有关。在企业管理中, 无论是经营和决策还是技术和产销, 其指标都可以迅速的反映到财务当中。可见, 财务管理能反映企业经营状况, 是企业管理的核心。但是多数家族企业并没有注意到这一问题, 主要体现在以下几个方面:

(一) 管理者业务素质不均衡, 财务管理意识淡薄

殷春娣认为, 家族制企业的明显特征为家族成员依靠“人情”关系高度介入企业经营管理, 其用人原则为“任人唯亲”而不是“用人唯贤”, 这就使得有相当一部分家族成员的文化素质不高却占据企业的关键岗位, 尤其是财务管理岗位。而多数企业家由于自身能力的限制对财务问题也一无所知, 因此对现代化的管理理念和方法的重要性认识也不够, 想当然的把财务管理理解成为只是个形式, 仅限于财务控制、记账, 与国家税务、工商等联系而已。汪洋也认为, 家族企业的家族关系导致其内部任人唯亲。经理是企业主的亲朋好友, 由于管理水平的限制, 主要依据主观而非能力来判断企业财务状况。比如, 有些家族企业以大量闲置资金为代价来换取所谓的“资金越多越好”;而有些家族企业为避免资金的闲置而过量购置固定资产, 导致企业陷入财务危机。不少家族企业还制定不合理的销售制度来片面追求市场占有率, 严重缺乏风险防范意识, 尤其是对应收账款缺乏合理的信用政策和催收措施, 使得应收账款成为坏账的风险较大。在存货方面既无“零存货”的管理意识也无适当的存货管理办法导致控制环节薄弱, 因存货占有大量资金而致使企业资金周转严重失灵。戴婉梅认为, 仅仅依靠亲缘关系而非个人才干担任家族企业高管的人员, 受自身能力限制, 管理水平相对落后, 且缺乏对现代资本管理方法的了解, 使得企业内控制度残缺不全。内控的核心为相互制约的内部牵制制度, 而多数家族企业仅为了减少人员成本而不顾内控缺陷带来的更大损失。可见内控制度的不完善将会导致会计控制方面的薄弱和监管力度的衰减。

(二) 缺乏有效的内部控制及信息传递制度

戴婉梅认为, 家族企业只注重单一的生产管理而非复合的经营管理, 即除了进行生产管理之外, 没有在经营理念、经营战略、经营预测、经营决策、资金运筹、成本管理方面下功夫, 忽略了财务管理的全局性, 致使家族企业在财务管理方面严重缺乏计划性。朱燕群认为, 家族企业的经营决策主体是企业主。由于“家长式”权威的存在使得企业在筹资、投资和经营决策方面, 往往是由企业主而非专业人士分析拍板定夺, 在决策制衡机制方面有很大欠缺。杨应杰认为, 由于家族企业主缺乏对财务管理的足够认识, 那么要健全企业财务管理制度相对困难, 这就使得财务管理各方面都无章可循, 越来越偏离规范化的道路。

(三) 投资能力弱, 缺乏科学性, 投资风险大

张成认为, 很多家族企业存在资金使用方面缺乏科学性, 重销售轻理财, 从而没有制定适合本企业发展的短、中、长计划, 同时收益分配不合理, 在家族企业达到一定规模时, 还是保持之前的资本结构, 使得许多问题逐渐暴露。郑春芳认为, 家族企业更偏向投资于技术含量低因而利润率较低的领域, 而极少投入于具有较高投资收益的领域, 即便在一般竞争性领域, 民间资本的投资范围也很有限。同时专业投资分析团队的缺乏, 不少中小型家族企业由于不懂科学投资而进行盲目投资, 加大了企业的经营和财务风险。张兴夏认为, 家族企业因缺乏团队资源禀赋的限制而不善于管理资金, 使得营运资金往往失衡, 具体表现为资金闲置或不足, 存货控制薄弱, 积压大量资金。

(四) 家族企业融资渠道狭窄

王晓东认为, 家族企业资金主要源于内部融资或通过非正规渠道进行融资, 而外部融资困难重重。融资渠道的不畅是阻碍家族企业发展的突出问题。由于家族企业自身条件的限制和财务制度的不规范, 导致银行不放心贷款给家族企业。

王喜认为, 家族企业融资渠道的狭窄、企业融资能力有限皆源于其抗风险能力差、信誉低的特点, 只有与之关系极为密切的人才可能将资金借于其使用。家族企业资金状况严重制约企业的发展, 这就使得部分企业为了筹集资金而不惜以巨大的财务风险为代价, 而这点恰是财务管理中应特别注意和防范的。

(五) 财会人员素质较低, 财务组织结构不合理, 管理手段陈旧

刘洋认为, 家族企业缺乏较为完善的人力资源体系, 对人力资源的重要性认识不够, 再加上缺乏有竞争力的工资待遇, 使得无论在生产规模还是劳动力拥有量的影响力都远远低于大企业。甚至有的家族企业在工资待遇方面的鼓励措施让人才望而却步, 因此很难引进人才。张成认为, “任人唯亲”的决策机制对有上进心的外部人才来说是个不小的打击, 使他们觉得自己的思想和管理无法发挥, 发展空间狭隘, 自身价值无法实现。黄健松认为, 家族企业的所有权与控制权未完全分离, 采用“家长式”决策难以避免的会造成决策失误。再加上一些家族企业管理人员的责任不明确, 管理制度不健全, 容易导致财务管理混乱。

解决家族企业财务问题的主要对策建议

(一) 管理者不断更新观念, 改进管理模式

刘俊雪认为, 通过政府和企业双方努力, 提高职业经理人机制和完善立法机制, 从而为企业与经理人的整合机制打下良好的基础。对于企业来说, 要淡化家族自治色彩, 企业控制权重新分配, 给在职经理人分权, 并给予他们一定的股权激励, “大家长”只负责政策的制定而经营权转交给职业经理人, 使其真正的发挥作用。杨英杰认为, 管理者必须走出误区, 更新观念以及强化管理, 只有这样才能在合作中获利。结合企业自身特点, 制定合理的财务制度, 完善内部控制机制, 改变家族管理模式, 由“任人唯亲”转变为“任人唯贤”。李东骞认为, 企业必须建立健全决策制度, 财务制度, 监督制度, 法人治理结构等。要摒弃企业创业期的经验管理模式, 建立规范的法人治理体制、制衡机制和决策机制, 从而体现其发展战略和管理理念。

(二) 建立现代企业制度, 加强财产控制, 加强企业的财务监督

王珍义认为, 要想发挥会计监督职能, 就必须健全财务管理的内部控制制度, 通过规范操作程序, 才可能堵住财务漏洞, 从而维护交易安全。具体包括:①明确职责, 内部牵制机制有效。②加强内部稽查工作。③加强检查监督力度, 推行财务会计报表必须由注册会计师审计制度。骆莉认为, 家族企业的可持续发展必须建立在对企业创业之初家族管理模式的摒弃和对现代管理理念和方法的接纳与融合, 否则其目标很难实现。

(三) 拓宽企业融资渠道, 抓好资金管理

刘俊雪从政府、银行、家族企业三方面分别分析得出改善家族企业融资难, 融资成本高的对策建议。积极发展债务融资, 债务融资的使企业整体融资成本较低, 应拓宽债务融资的渠道, 提高债务融资的比例, 发展新型的债务融资模式。刘洋认为, 要加快与家族企业信用担保机构的建立健全:一是通过企业互保、联保等方式解决家族企业担保问题;二是成立针对家族企业担保机构;三是担保机构应实行统一管理, 应建立统一的资金来源, 完善必要的风险防范和补偿机制, 加强保护担保人的利益。宋凯认为, 加强资金管理要注意如下几点:一是要努力提高资金的使用效率, 使资金运用产生最佳效益;二是强化存货管理意识, 建立较为合理的库存储备;三是完善应收账款体系, 使其严格按照购销协议规范进行;四是健全财产物资管理制度, 从而完善企业财务管理系统。

(四) 科学合理地进行投资

崔琼琼认为, 对于家族企业来说, 企业对自身的情况非常了解, 而外部的情况不确定性较大, 对内投资是为了扩大生产, 而对外投资则是为了获得短期高额收益或者意图影响、控制对方企业的生产经营, 为己所用。他特别强调对外投资应不超出企业承受范围, 尤其是防止出现因过度投资导致企业自身资金链断裂而陷入危机的状况。即使是对内投资也应集中在:研发投资、设备更新改造投资和人力资源投资。朱燕群认为, 企业必须在投资决策中把握两个目标:收益性目标和成长性目标, 只有这样企业才可能进行较为科学和合理的投资决策。

结束语

随着经济的发展, 社会的进步, 财务管理也越发重要, 这对我国家族企业来说既是机遇也是挑战。家族企业只有从观念上和行动上提高对财务管理工作的重视, 才有可能获得竞争优势并在激烈的市场竞争中占有一席之地。家族企业应在政府和社会的共同支持下, 强化财务管理意识, 规范财务工作程序, 从而实现其健康、稳步发展, 也为社会做出应有的贡献。本文对财务管理观念、企业的投融资活动、财务控制环节等方面综述了的一些学者的看法, 希望以此启发家族企业外部环境政策制定者、经营管理者以及更多关注家族企业的群体, 并思考如何才能使家族企业走上持续健康发展的道路。

摘要：近些年来, 我国政府多次强调非公有制经济的重要性, 尤其是十八届三中全会进一步重申了民营经济是我国经济发展的重要基础。民营经济在我国经济体系中地位日益凸显, 据相关调查, 我国民营企业比例达到96%, 对GDP的贡献水平达到50%, 其中85.4%的民营企业是家族企业。可见家族企业的兴衰会对我国经济发展产生深远影响。然而随着家族企业的急剧膨胀, 其管理中存在的问题也随之暴露, 财务管理作为现代企业管理的核心组成部分之一, 成为管理界普遍关注的问题。本文对这一主题进行整理分析, 以期对以后的研究有所裨益。

3.关于私营企业党组织“家族化”问题对策措施 篇三

一、民营企业的内涵和作用

（一）民营企业的内涵

从字面上来看，民营企业就是由民间经营的企业，是一种以经营方式来界定的经济形态，即广义的非国营经济。目前我们通常所说的民营经济，是指狭义的民营经济，即特指中国改革开放以后出现的种种民营经济的具体组织形式，包括私营经济、个体经济、集体合作经济、外资经济等，也就是说，国有国营经济之外的经济形态都属于民营经济的范畴。由于外资经济的特殊性，本文所讨论的民营经济不包括外资经济。

（二）民营企业的重要作用

1.非公有制经济是新的经济增长点。民营经济完全由民间力量创办，通过民间资金，组合民间生产力要素，创造财富。过去10多年，非公有经济对GDP增长的贡献已经从不到1%增长到43%，与20世纪90年代相比，私营企业的产值增加了117倍，企业总数增加了19.5倍，注册资金增长154倍，从业人数增长5400万人。由此可见，现在非公经济已经成为促使国民经济增长不可小觑的一股力量。

2.民营经济是我国经济发展的活力源泉。过去公有制一统天下，整个社会经济是死板僵化的，毫无活力可言。与国企相比，民营经济不具备先天优势，必须自己找市场，为了满足自己的胃口，民营经济必须具备自我约束能力、完全适应市场的能力以及开拓市场的能力。民营经济发展起来，所占市场份额逐渐增加，增强了市场的竞争，搅活一池春水。

3.民营经济是繁荣市场、增加供应的生力军。自从民营经济出现，市场情况才发生了变化。原来的情况是“有价无市”，商品供应少，物资紧缺。后来由“卖方市场”转化为“买方市场”，就是民营经济作用的结果。最早发展起来的民营经济都是一些生产日用消费品的企业，吃、穿、用等商品的制造。现在市场情况大大好转，大部分的消费品都是由民营企业生产提供的。实践表明，哪个地区民营经济发展迅速，哪个地区的人民生活就富裕，吃、穿、住、行各方面条件都会随之改善。

4.发展民营企业有助于深化国有企业、集体企业的改革。这个作用包含三层含意：一是民营企业发展，分担了一部分国有企业、集体企业发展经济的负担，使其有精力深化改革；二是民营企业的发展可以为国有企业、集体企业的改革提供参照系；三是国有企业、集体企业改革可以采取兼并、购买、联合等方式与民营经济相结合，既发展民营经济又解决国企困难。

5.民营企业为国家税收做出了重要贡献。税务总局公布，个体、私营经济所缴纳的税收额占工商税收总额的8%，这是一个相当大的数字。在地方税收中，民营经济的作用更加重要，有的地方民营企业所缴纳税额甚至占到地方税收总额的60%～70%，为解决地方财政困难做出了很大贡献。

二、家族式管理模式的成因与特点

民营企业，但无论是家族式还是合伙式，大都选择了家族式管理模式，即企业由一位强有力的人物做统帅，实行高度集权化的管理。在中国，家族化管理是民营企业的一个显著特征。据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍。已婚的企业主其配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销，已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。在所有的管理工

作中，26.7%由投资者担任，16.8%由投资者的亲属担任，5%是他的邻居或同乡。

（一）家族式管理模式形成的原因

民营企业在创业之初，不仅仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源也极度匮乏，在这种情况下，家族内部资源正好可弥补这一不足。家族成员的参与常常是创业需要的低成本组织资源；家族成员更容易建立共同利益和目标，更易进行合作；家族式管理更能保证家长在企业中的领导权威；与其他企业相比，家族式管理的企业凝聚力更强。企业在创业时期发生财务困难可能性很大，这时只有企业家亲属有可能在不发工资的情况下坚持义务工作。从经济学角度分析，家族式管理在创业阶段的优势在于企业内部资源成本的最小化，尤其在于企业内部资源之间整合成本最小化。

（二）家族式管理模式的特点

据统计，我国民营企业中70%以上是家族企业，虽然有的民营企业采用了公司式的治理结构，但从其内部运营过程来看，仍没有摆脱家族式管理。这些企业具有以下几个特征：

1．民营企业的股权大多绝对集中于家族，企业资产与家族财产之间没有严格的界限，企业的利润或亏损完全由家族成员按非市场原则共同负担，“企业即家，家即企业”的特征非常明显。

2．大多数民营企业内部，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份，即：董事长兼总经理，并且企业的决策权、执行权和监督权均由创业家族内部成员所控制。

3．民营企业的典型组织架构是以企业创始人为集权核心的一种环状“差序”结构，即“家长”做为企业的精神领袖居于所有管理层级的中心，围绕这一权力核心生成一个紧密管理层，然后再以这个管理层为核心联结一个更大范围的亲友圈。

4．许多民营企业内部，企业各项专业化职能的运作很大程度上依靠家族成员之间长期共同生活所形成的一系列非正式行为控制机制来自我执行和实施，“人治”色彩浓厚。最后，为了维系整个企业对家长权威的向心力和对家族价值的认同度，“家长”对核心管理层内的人事安排往往是“个人能力”、“血缘亲疏”和“企业忠诚度”三个方面综合考评的结果，而“家长”本人做为同样要受“家法”约束的家族一员往往只具有在家族内部培养选择继承人的权力和意愿，“家长”身份及其权威大多情况下是“世袭”的。

三、家族式管理模式存在的问题

随着民营企业规模的不断扩大，企业需要复杂的经营管理和组织结构，家族式管理的固有特性，使其在大规模私营企业中表现出明显的局限性。

（一）家族式管理模式导致民营企业战略决策失误

战略选择及战略决策制订的正确与否，直接决定企业的发展未来。企业规模的扩大，使管理半径越来越宽，远远超出了家族成员的管理能力，企业发展的领域和天地发生着根本的变化，无论是从技术、产品，还是从市场、融资等方面，均超出了企业主本人或家族成员所拥有的经验积淀和知识准备，而且管理者学习的速度又远远落后于企业发展的速度，而管理者经验和知识的折旧速度却又远远高于企业的变化速度。由于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。

（二）企业缺乏科学有效的管理机制

企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必亲躬，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。

（三）企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重

一些民营企业在赚到一点钱后，家长们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。

（四）家族式管理模式使得企业短期投机行为严重

由于企业的命运同家长的个人命运联系的过于紧密，家长怎么想，企业就怎么干。而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。

（五）家族式管理模式无法适应企业对人才的更高需求

由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严惩的人才危机和信任危机。有些民营企业家尽管口头上说要尊重知识，尊重人才，实际上从灵魂深处却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求。他们认为企业是自己独自打下的天下，企业的发展、壮大是凭着自己和家族单方面的努力，而不是管理人员、技术人员和员工共同奋斗的结果，这必然影响民营企业的持续发展。

（六）信息不对称，导致内部交易成本上升

伴随企业的扩张和内部关系的复杂化，信息变化更为迅速，但同时传递障碍也大大增加，信息不对称出现。主要因为：一方面，依靠原有的那种缺乏规范的信息系统只能支持中小规模的私营企业，对大规模私营企业难以将非理性管理转化为理性管理，导致企业的激励机制、竞争机制、约束机制无法实施，更难以根据外部环境的变化进行战略性的业务流程重组，使企业不断地受到经营失败的威胁。另一方面，在私营企业成长壮大的过程中，由于家长收集信息的能力限制，再加之家族内各小家为了各自的利益而相互隐藏信息，使得家长的信息不仅少，而且可行性差，甚至严重失真。

在这些不利因素的作用下，家族式管理在大型私营企业中，若没有建立强有力的信息系统作为家长战略决策的支持，家长将失去实质性的权威地位，这时若继续采用家族式管理，将导致企业内部的交易成本大幅上升，由此增加了企业失败的可能性。

四、民营企业家族式管理模式调整的建议

（一）建立现代企业管理模式，减少家族式管理模式的影响

家族式管理模式缺乏科学有效的管理机制，容易导致企业战略决策的失误；企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向，无法适应企业对人才的更高要求。民营企业要真正建立起新的现代企业管理模式，首先必须进行所有制改造。民营企业的发展趋势就是控股化和集约化，充分发挥家长式管理模式的灵活高效的优势，还可借鉴先进的管理经验，结合自身的情况，逐渐建立起现代企业制度。中国民营企业的制度转换、管理模式的更替依赖于民营企业家素质和人格的提升和完善。

（二）加强民营企业人力管理

展望未来，民营经济必将得到进一步的发展，民营企业人才的需求也必将越来越大。为减少对民营企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立民营企业人才发展战略。首先是要转变人才观念，彻底打破私有观念。其次是要以企业文化来培养人才，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，提高私营企业主的文化素质和修养，提高其人格魅力，以吸引有才华的人才与其一道工作。第三是要建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。另外还要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查，并建立紧缺急需人才信息库。

（三）创新民营企业管理体制

企业要制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性；重视人才培养，建立科学的人才培养机制；建立有效的激励约束机制；健全民营企业的社会保障制度，如养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度。

（四）建立学习型企业，促进人才资本自我优化

人才资本与其他资本不一样，在一个环境中可以增值，但在另外的环境中也可能贬值。增值的环境就是学习型企业，它帮助人才资本增值，使人才资本持续地自我优化。为建立真正的学习型企业，必须树立“以人为本”的思想，推行“订单教育”，为人才资本积累、开发、增长打下坚实的基础；打破家族式的管理模式，积极采取现代化的管理方式；民营企业主要重视自身修养的提高；为高级人才设计个人职业生涯发展计划，使其专业能力得到提高、职务得到提升与人力资源的战略目标相吻合，助其实现个人理想，并与企业目标相重合。

（五）全面提高民营企业家队伍素质

民营企业家是具有企业家精神、企业家素质、企业家职能和企业家才能的企业资产的所有者和经营者，是“我们的工业制度的灵魂”。政府要把加强民营企业家队伍建设摆上重要议事日程，建立健全提高企业家素质的各种制度，做到有领导分管、有组织机构、有培养规划、有扶持政策、有财政支持、有联系和表彰制度，积极引导企业家增强自身素质，提高竞争能力。首先，加强对企业家的教育培训。其次，要将引导与提高结合起来，在引导中提高企业家素质。第三，充分发挥工商联组织的作用，加强思想政治工作，规范经营行为。

（六）大力营造良好的外部环境

4.关于私营企业党组织“家族化”问题对策措施 篇四

刘德清

内容提要：当前，福建省连江县农民专业合作经济组织发展步伐比较缓慢，整体水平比较低，影响着农村经济的发展和社会主义新农村建设。为扭转落后局面，引导和推动农民专业合作经济组织的发展，本文拟在剖析连江县农民专业合作经济组织发展状况、发展缓慢原因的基础上，提出发展我县农业专业合作经济组织的对策措施。

关 键 词：农民专业合作组织发展状况发展缓慢原因对策措施

农民专业合作经济组织是建设现代农业、增加农民收入、提高农民和农业组织化程度的有效形式,是新阶段党和政府指导“三农”工作的重要渠道。但我县农民专业合作经济组织发展步伐比较缓慢，整体水平比较低，影响着农村经济的发展和社会主义新农村建设。

一、目前发展状况：

改革开放后特别是“九五”期间以来，福建省连江县在抓好粮食生产的同时，把发展水果、水产、畜牧、蔬菜、食用菌五大产业作为调整优化农业经济结构，提高农业生产经济效益的重点来抓，引导农民不断开拓、扩大商品生产领域，推进了区域性商品生产基地建设，加快“一乡镇一业”、“一村一品”生产的发展，农民专业合作经济组织初步形成，专业生产基地在发展扩大，初步建成了以104国道两边为主的果树生产基地、以沿海乡镇为主的水产养殖基地、以县城周边乡镇为依托的蔬菜生产基地。与此同时，一批乡镇村还建立了具有当地特色的专业生产基地。较突出的有：筱埕镇官坞村海带种植基地，面积达8800多亩，种植农户有652户；东湖镇上半区几个村“东湖早”枇杷生产基地，面积8000多亩，种植农户1000多户；长龙镇3个村茶叶种植面积5100亩，种植农户913户；小沧乡种植麻竹40000亩，种植农户1035户。这些商品生产基地的建立，推进了

区域化布局，专业化经营，为成立农民专业合作经济组织创造了有利条件。目前具体状况表现在以下几个方面：

㈠农民专业合作组织的覆盖面小。目前我县农民专业合作经济组织仅有东湖镇枇杷产业协会1个，农户155户，占全县农户总数的0.1％。而且，东湖镇枇杷产业协会专业合作组织规模不大，小区域特征明显，参与市场竞争的能力十分薄弱，不能有效地发挥合作组织的作用。

㈡农民专业合作经济组织的稳定性差。东湖枇杷产业协会的产生和发展依赖“能人效应”，管理靠个人权威来维系。一旦带头人出现信誉危机、管理能力不足、乡镇政府领导的偏好发生变化，组织的稳定性就遭到破坏。

㈢农民专业合作组织缺乏规范的运行机制，发展不规范。这种不规范主要表现在两个方面：一是规章制度不健全，制度建设缺乏必要的科学性、合理性，管理机构、组织成员及领导之间的责权利缺乏明确的界定。二是组织和决策机制不健全，协会没有按合作制原则设立组织机构，虽然按照合作制原则设立了会员大会、理事会、监事会等组织机构，但在实际运行中却形同虚设，日常管理中不能贯彻合作制的基本原则，民主决策、民主管理、民主监督的机制并没有良好运转。为了取得相应的优惠或合法地位而按要求制定的章程，在实际操作中却弃之不顾，违规操作非常严重。

㈣农民专业组织缺乏相应的政策支持。县、乡没有出台关于合作组织的配套文件，合作组织的税收问题、市场地位问题等诸多方面都没有保证，合作组织很难以独立的法人身份与其他市场主体进行交易，不仅影响其活动的正常开展，而且其合法权益也难保障。

二、农民专业合作经济组织缓慢发展的原因

福建省连江县农民专业合作经济组织尚处于初始阶段。由于受到各方面的原因影响，农民专业合作经济组织发展缓慢，主要表现在：

㈠对发展农民专业合作经济组织认识不够，宣传力度不大，缺乏引导。由于

存在各种思想的偏见，工作得不到重视，业务指导无法到位，碰到的困难、遇到的问题没有得到及时解决，使农民感到对加入专业合作经济组织存有疑惑，认为毫无作用，且担心经济遭受损失，主动参与意识较差，制约了农民专业合作经济组织的正常发展。

㈡农民专业合作经济组织的运作规范化程度低，抵御市场风险的能力还相当有限。组织能力较弱，经营不规范，活动较松散，重盈利轻服务，重分配轻积累的问题还比较明显，农民专业合作经济组织与农户之间只是简单的服务关系，仅仅停留在生产环节或技术方面的简单合作，没有解决好把农民组织起来进入市场的问题，直接影响了合作组织对农户带动作用的发挥。

㈢组织内部制度不健全，管理不够规范。协会虽然成立了理事会、监事会等组织机构，但日常运作包括重大事务决策往往由个别人说了算，不能按照协会《章程》的程序办理具体事务，制度章程、利益返还机制还没有建立健全，有待于今后进一步健全完善。

㈣资金严重短缺。这是导致农民专业合作经济组织发展步伐缓慢的一个最重要的原因。从目前情况看，协会没有收入来源，县、乡财政还没有设立农民专业合作组织专项发展基金。农民专业合作经济组织在建立基地、解决办公场所、开展培训、引进新技术、新品种和购置设备、组织产品购销、扩大规模等方面均存在资金短缺的实际困难。

三、发展农民专业合作经济组织的对策措施

农民专业合作经济组织是我国市场经济条件下农村经济体制和组织制度的一种创新，是我国农产品参与国际市场竞争的必然要求，因此，各级政府及有关部门必须采取行之有效措施，促进其发展和健全，增加农民收入。

㈠各级领导要非常关注和重视专业合作组织发展

专业合作组织作为一种制度创新，各级领导的认识和重视相关重要。尽管发展专业合作组织农民是主体，但并不意味着合作事业仅仅是农民自己的事情。

合作组织是兼顾公开和效率的组织，在组织发展、社会稳定中都能起到作用，并在很多方面配合政府相关政策的实施。所以，关心和支持合作事业的发展，政府负有义不容辞的责任。政府应当发挥好引导、指导、协调、服务四大作用。各级财政要安排一定数量的资金，支持农村经营管理部门办好专业合作组织示范点。对于有一定经营规模，运行良好，能起示范带头作用，并对我县农村经济主导产业的发展有明显的推动作用，要纳入政府农业和科技开发项目，实行专项扶持，帮助专业组织做大做强。

㈡积极组织培训宣传，普及专业合作组织知识

目前农民专业合作组织在我县发展比较缓慢，覆盖面有限，这与合作组织知识不够普及有密切关系。要推进合作组织发展，宣传、培训有关合作组织的思想、知识、原则、办法是必要的。要充分发挥电视、手册、宣传品等作用，向农民群众大力宣传普及合作组织知识，介绍合作组织的基本原则，弘扬合作组织精神，增强农民合作意识，使更多的群众了解、支持、参加合作组织。同时要积极对各乡镇主管农业的领导、有意参与农民专业合作经济组织的人员以及农户分期分批进行培训。这样，既培养了一些有合作思想、懂得如何指导合作组织发展的领导干部，又培训了一批具体管理合作组织的负责人和参与合作组织的农户。㈢抓好试点示范，总结推广成功经验

实践证明，扶持农民专业合作组织健康发展的最有效途径是抓典型，开展试点示范。在巩固试点成果和总结经验的基础上，再逐步推开，稳步地、一批一批地办好农民专业合作组织。这样做，使广大农民亲自体验或亲自看到参加农民专业合作组织的好处，从而调动更多农民参与的积极性，也使政府部门领导在实践中掌握指导专业合作组织发展的经验，然后再去指导实践，同时还可增加对有意兴办或参与农民专业合作组织的各种社会力量的吸引力。

㈣健全和完善农民专业组织规章制度，确立发展氛围

政策和制度是引导合作组织发展的重要保证。在国家施行《农民专业合作

经济组织法》之后，县、乡应出台有关配套文件，给创办农民合作经济组织以政策、资金支持，同时出台具有规范性质的《农民专业组织章程》，以引导、规范农民专业合作经济组织规范运作。有了政策、资金和规范运作框架，农民专业合作组织的建立和发展才能有宽松的外部环境条件。

参考文献

⒈孙政才.在农业部学习宣传《农民专业合作社法》视频会议上的讲话 ⒉姜安荣.农民专业合作组织发展问题初步研究.福建农经论坛②

5.家族企业的用人问题 篇五

家族式企业的困惑 “内外有别”的危害

家族式企业的困惑

家族式企业到底该任用谁

家族式企业在发展的中后期，往往会产生发展的困惑——家族式企业到底该任用谁？ 如果任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年龄老化了怎么办？

反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。人们不禁要问，中国有多少职业经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么办？家里人工作可以不计报酬，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。

家族式企业的避亲问题

家族式企业是否需要避亲，是家族式企业管理中的一个重要问题。

1.小型企业不避亲

家族式企业在创建初期不需要避亲。打虎亲兄弟,上阵父子兵。夫妻档、姐妹店是最好的组合。

2.中型企业可避亲

企业发展到一定的程度，从十几个人的作坊，变成了几百人、甚至上千人的企业，企业的年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。随着企业的快速发展，家族式企业的管理体系还没有完全建立和健全。为了避免不必要的麻烦，这样的中型企业可以考虑适当的避亲。一方面，禁止家族成员进入企业；另一方面，把原来在公司的家族成员分门别类地请出去。

3.大型企业不避亲

当企业发展到更大规模、管理体系基本健全的时候可以不避亲。在同等条件下，家族成员应该优先录用。毕竟家族成员任用起来更放心。但是，必须注意的是同等条件优先录用的前提，即只有在公司整个管理体系完善到一定程度时才能够使用。

企业不同时期的价值取向

企业在不同的历史时期，其价值取向是不同的。

1.开办期

在开办期，企业需要勤奋的老黄牛式的员工，这时，家族成员是最合适的。

2.成长期

到了成长期，企业需要具有技术和市场开拓能力的员工，这时，家族成员可能并不符合这些条件。所以，这时企业开始需要外聘人员。

3.成熟期

到了成熟期，企业需要管理类的人才，更需要从外面引进一些专业的人才。

4.转型期

到了转型期，企业则需要一些复合型的人才。

总之，家族式企业在发展的不同历史时期对人才的需求不同，因此，企业在用人的过程中要有所区别。企业在发展初期，全部任用家人不会有什么问题；到了企业发展中期，则应把位置让给外聘人员；而到了企业发展后期，再任用家人也无可厚非，只要有能力即可。

【案例】

在我曾经工作过的一家大型家族式企业里，有一位家族成员应聘到公司上班。由于他工作出色，职位不断提升，最终进入到企业的高层。这时，老板才知道有个家族成员从下面一步步升入高层。

这才是我们在家族式企业里所期望看到的现象。

“内”与“外”之别

家族式企业在用人的问题上，由于总在自己的家族或者乡党里选择，往往形成人才范围的狭隘。在企业开办初期，任用家族成员可能是最好的选择。但是随着企业的发展，家族成员的能力和特点可能不足以支持企业的发展。这时就需要借助外力。这时外面的人才能否进入企业，就变得非常重要了。这就产生了家族式企业一个很严重的问题——“内外有别”。

中华民族五千年的传统文化，讲究内外有别、长幼有序、男尊女卑、等级分明。人们往往把这样的一套体系也带到企业里。在很多中国企业里，令人们头疼的问题就是如何解决新人和老人的矛盾，如何处理家人和外人的关系。

“内外有别”的反思

【自检3-1】

假如你购买了一辆汽车开回家，第二天这辆车是新车还是旧车？你能不能按照新车原价退给销售商？那么，你是如何理解新人和旧人、自己人和外人的区别的？

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见参考答案3-1

在一个优秀的正规企业里是不存在新旧员工之分的，在新人和老人问题上纠缠是多余的。在一个企业里，人们只能有一个目标、一个团队、一个标准。

但是企业家，尤其是家族式企业的企业家和高层管理者，却往往做不到这一点。有些企业每年招聘100个大学生，每年也走100个大学生，之所以难以留住人才，就是因为这种新人和老人之间的分歧，在公司里形成了一种不正常的文化。所以，企业要把人才真正请进来，就要有适宜的土壤、良好的环境和氛围。

解决之道

1.建立健全企业任职资格体系

企业有多少个岗位就应该有多少个任职资格。每一个岗位需要什么样的任职资格是有规范的，而且随着企业的发展还要进行相应调整。

2.建立健全企业能力模型体系

能力模型是指在某个岗位需要什么样的任职资格。任职资格应对岗不对人。员工的能力模型有两个方面：一是这个岗位需要什么模型；另一个是员工的能力是否达到这个模型的要求。比如，某岗位需要八项能力，但某员工只满足其中的六个，通过能力模型就可以清楚地知道这位员工的能力缺陷。

3.必须因事定岗，因岗定人

因事设岗，因岗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的问题，也不存在新人和老人的问题。同等条件可优先录取自己人，在一个企业里必须并且只能有一个用人标准。

“内外有别”的危害

危害一 1.危害一——弄假成真，反客为主

有限公司注册必须要求两人以上，家族企业往往把家族成员注册为假“股东”，结果往往造成企业盈利之后假股东理所当然地认为自己就是真股东。他们要求按股份分红，甚至要参与决策，结果往往是“堡垒从内部瓦解”。

【案例】

在国内，注册一个有限责任公司一定要有两个以上的股东。家族式企业注册的时候，往往会把家族某个成员当作一个股东去注册，结果往往是弄假成真。这位股东在公司创业期间可能对公司不闻不问，然而等到公司盈利之后，他们才忽然间想起自己的股份。当时如果不是他们去注册，该公司根本无法成立，而且他们还进行了投资，可谓既出力又出钱。所以，他们就会要求分红。如果双方不能达成共识，就只能对簿公堂了，而法律依据的是注册文件，上面写的是谁，谁就是股东。

2.解决之道——以法治代替人治

家族式企业要高度重视公司股权结构的合法性，在特殊情况下，所使用的股权必须经过公证。

建议家族式企业成立股东大会、董事会、监理机构，在必要时导入外部的独立董事。家族式企业也要实行法治，符合法律法规，不要等到公司规模大了再处理这些问题，否则，到那时将会付出加倍的努力。用法治来代替人治，是家族式企业在这个问题上的解决之道。

危害二

1.危害二——人心不平，管理困难 “内外有别”往往会造成企业在用人问题上存在双重标准，这样会导致一系列严重的后果：第一，使企业内部人际关系复杂化；第二，外部的优秀人才被排斥，从而纷纷辞职；第三，企业在沟通和协调上的成本会相应提高。由此可见，人心不平，管理上必然是难上加难。

【案例】

某企业的采购部经理和生产部经理曾经对我说，他们的心理就很不平衡，因为他们兢兢业业拼命为企业工作，每月的工资却不高。而老板的哥哥横行霸道，毫不讲理，业绩也比他们差，但待遇却比他们高很多。所以他们觉得心理不平衡，从而对该企业很失望。

2.解决之道——化繁为简，一视同仁

企业应该构筑一个共同的愿景，明确共同的目标，这样大家才会奋勇前进。建立学习型企业，打造高绩效团队。

统一用人的标准，用绩效考核员工，考核的标准和依据是员工对公司战略意图和战略目标所做的贡献。

统一激励机制，以绩效确定薪酬。所有的薪酬激励机制完全按照绩效来制定，不是辈份大的多得，更不是家族成员多得，而是贡献大的多得。对于家族成员同样也应该用绩效进行考核和管理，而不是用亲情。从某种意义上讲，对自己家里人应该更加严格，而不是更加放任。

危害三

1.危害三——肥水不流外人田

家族式企业往往会形成内部交易体系，即在一个家族里面，可能设立若干个公司，这些公司之间有很多交易往来。起初，这种交易可降低交易成本和市场的沟通成本，因为大家都是亲戚，有话好商量，肥水不流外人田，但是企业发展到后期，这个体系就会出现问题。因为内部交易的公平性和竞争性都比较差。

【案例】

某家族的老大、老

二、老三都开办了公司。老三是零配件供应商，他到哥哥的公司，指责采购部经理把订单给了另外一家企业，并以此为由开除了这位经理。第二位经理上任后，哥哥告知该经理以后公司所有的零配件必须从弟弟的公司进货，价钱由弟弟定，不许退货，出了质量问题也不要去追究。在这种情况下，企业就会缺乏有效的市场竞争和选择性。一个企业在选择供应商时，应形成价值链。当家族式企业在家族内部形成内部机制的时候，很可能就会破坏价值链的公平性和竞争性。

2.解决之道——亲兄弟，明算账

家族式企业也需要建立现代企业的市场化管理体系： 企业供应链管理规范化； 企业的产品交易公平化； 企业的供货渠道多元化； 企业的内部交易市场化。

在家族式企业中，必须要形成有效的公平机制，不要因为是家族成员就可以网开一面，否则整个公司就会降低竞争能力，不但质量、价格会波动，而且速度和时间也会波动，而这些波动就会影响到客户对企业的忠诚度。

【自检】

贵公司目前是否有内外有别的情况？如果有，贵公司会如何解决这些问题？

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【心得体会】

6.关于私营企业党组织“家族化”问题对策措施 篇六

关键词：家族企业,内部财务控制,企业产权

20世纪80年代我国实行改革开放以来, 一大批实力雄厚的民营企业在市场化改革进程中壮大起来, 成为日益影响我国国民经济的一支重要经济力量。而在这些民营企业中, 绝大多数属于家族企业, 企业创始人及亲友在企业中具有绝对控制的地位。家族企业的存在有其必然性和合理性, 但并不能说家族企业就是完美的。家族企业的发展历史证明, 有大量的家族企业因无法克制自身的缺陷而走向消亡。我国改革开放尽管只有30多年, 但倒下去的家族企业已不是扳着指头能数得清了, 它们都有一个共同的弊端那就是体现在内部财务控制上, 现将对此进行分析, 发现问题, 提出相应的对策。

1 内部财务控制对家族企业发展的重要意义

企业的所有活动几乎都是与财务资源相关的, 从此种意义上讲, 财务控制其实就是管理控制, 或者管理控制的重心是财务控制。在目前家族企业存在的各种问题中, 滞后的内部财务控制制度建设已经成为企业发展的重大阻力和障碍, 建立健全内部财务控制制度对家族企业的发展有着重要的意义:内部财务控制能够增强家族企业的管理功能, 及时发现偏离经营方针和经营目标的行为, 采取有计划性的措施, 纠正偏差;内部财务控制明确了企业内部各职能部门及工作人员的职责、权限, 促使了部门提高管理效率;内部财务控制对家族企业提高决策质量和管理水平具有重要的现实作用。现代内部财务控制主张在筹资管理、投资管理、营运资金管理等方面构成的财务控制循环中, 首先要做到慎重考虑风险基础上的科学决策, 在决策环节就做好风险管理、风险防范的工作, 这将在很大程度上提高家族企业的决策质量和管理水平。

2 我国家族企业内部财务控制存在的问题

2.1 企业主对内部财务控制的认识不足

有相当一部分家族企业没有认识到内部财务控制的意义, 所以未能制定完善的、成文的内控制度, 即使已经制定出来, 但大多没有很好地贯彻落实。在我国, 多数的家族企业管理者文化素质不高。他们很少具有专业的管理知识, 对于企业的管理也多实行家族式管理, 财务制度不健全。更为严重的是家族企业的财务主管人员大多也不具备相应的专业素质。在他们的思想里, 内部财务控制是可有可无的事情。为自身的发展埋下了隐患。

2.2 家族企业产权不清晰

在家族企业中, 产权模糊的现象是极为普遍的。家族企业的产权模糊主要表现在如下两个方面:

一是家族成员自然人之间的产权界定不清。家族企业很少对家族成员之间的产权进行界定, 这就埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患。企业内部的产权不清, 必会导致管理主体不明确的现象发生。如果没有内部财务控制体系的制约, 就会影响企业的发展。

二是家族企业与外界产权关系不清晰。为获得各种政策支持, 家族企业挂靠国有或集体单位, 成为“红帽子”企业。

2.3 内部财务控制基础工作不规范

很多家族企业片面强调市场营销和企业形象推广的中心地位, 忽视了会计基础工作和内部财务控制, 没有建立严格科学的财务控制体系, 造成财务、生产管理混乱, 甚至, 一些企业可能发生严重的经营管理和财务方面的危机而陷入困境。家族企业财务人员素质较低, 变更频繁, 无血缘、亲缘关系的优秀财务人员很难进入家族企业, 参与到财务控制工作中。在实际情况中, 很多规模小的家族企业, 根本没有专门的财务人员, 或者财务人员缺乏财务管理的能力, 难以为管理高层提供有效的财务信息。不少小型家族企业的财务控制活动仅限于财务成本控制。

2.4 内部财务控制体系薄弱

目前相当一部分家族制企业的内部财务控制制度不健全或有关内容不够合理, 但更多的是有章不循, 已订立的企业内部财务控制制度只是“印在纸上、挂在墙上”, 用以应付有关部门的检查、审计, 另外, 家族企业经营决策的影响因素同其他公众公司毫无二致, 是多元化的, 且随着外界环境的变化而不断变化。企业主一人不可能及时准确地获得和更新完整而周详的外部信息, 这种信息不对称有可能导致企业主做出的决策是盲目的、错误的。

3 完善我国家族企业内部财务控制的建议

3.1 提高企业主对财务控制的认识

家族企业要建立健全内部财务控制制度, 企业主首先要做到的就是提高对内部财务控制的认识, 只有在思想上认识到了内部财务控制的重要性, 才有可能采取实际行动来完善家族企业的内部财务控制制度。企业主应当树立全新的内部财务控制观念。如果企业主财务控制观念淡薄, 他们就不会去主动地加强企业内部财务控制, 所以, 要加强企业内部财务控制, 企业主首先要树立全新的内部财务控制观念, 重视人的作用、强化知识效益观念、重视信息控制的作用, 还要强化法治控制观念。

3.2 明确家族企业的产权关系

明确家族企业的产权关系就需要家族企业从市场经济的一般规律出发, 同时结合中国的特点和企业的实际, 找出明晰产权和股份制改革的科学、可行的途径。对此, 一方面家族企业要有超越自身;另一方面, 对于企业的种种尝试、摸索, 也希望政府能够持更加开明、积极的态度, 少设卡、多铺路, 从而加速家族企业向现代企业制度跃升的进程。当务之急最好的办法, 就是要按照市场经济发展的要求, 通过家族企业的制度创新, 促使企业所有权和使用权的分离, 建立现代企业制度, 实现家族经济产权关系的多样化。家族企业可以建立委托期权制, 使用管理权委托给优秀的企业管理人才。当然, 家族企业被委托的管理者必须对企业的董事会负责, 资产必须保持不断增值, 企业管理者的收入和他对企业的贡献相挂钩, 但他们所得收入的部分并不能及时兑现、分红, 这就产生较大的激励机制, 促进企业的管理者加强对企业的管理, 努力提高企业的经济效益。

3.3 规范内部财务控制基础工作

加强企业内部财务控制, 必须规范内部财务控制基础工作, 主要是从提高财务人员的素质以及充分发挥会计监督作用等方面来做。为此, 要全面提高财务人员的管理能力, 首先要尽可能截断低素质、非专业人员的流入, 同时向高学历、高能力的财务人员敞开大门;其次要对在职财务人员的综合素质进行培训和提高, 通过继续教育, 充实专业知识, 使他们真正能为企业创造价值。要规范内部财务控制基础工作, 必须充分发挥会计监督作用。主要从正确认识会计监督的法律地位、加快法律体系建设、明确会计责任主体等方面入手。正确认识会计监督的法律地位;加快法律体系建设;明确会计责任主体;提高会计人员的地位。

3.4 加强内部财务控制体系建设

内部财务控制体系薄弱是我国家族企业存在的问题之一, 要解决这个问题, 必须加强内部财务控制体系建设, 主要从两方面入手:

一是完善内部财务控制制度, 加大执行力度。财务控制是企业控制的中心, 因此必须保证财务控制的权威地位。保证会计信息的准确性和真实性。重视财务预算。

二是实施决策多元化, 从而避免和减少一元化决策带来的财务风险。首先, 家族企业主应该改变“我的企业我做主”的决策思想, 树立起现代企业多元化决策思想, 这种在思想上的根本转变, 才是实现决策多元化的开端。其次, 企业主应该放弃一元化的领导方式, 实施企业领导集体化, 让企业更多有能力的人参与到企业的领导工作中来, 一个人的智慧和认识总是有限的, 难以适应企业内外环境的千变万化, 只有集体的思想才能分散决策风险。

7.我国家族企业面临的问题分析 篇七

我国家族企业面临的问题分析

作者：邢 震

来源：《沿海企业与科技》2005年第12期

[摘 要]文章分析了家族企业在发展过程中遇到的一些无法避免的问题，如产权问题、治理结构问题和权力继承问题等，指出如果不能有效地解决这些问题，今后家族企业自身的发展必将会受到极大的阻碍和限制，并对此提出了对策。

[关键词]产权；治理结构；权力继承；发展

[中图分类号]F276．3

8.家族企业的管理问题分析 篇八

——兼论家族企业发展

一、家族企业产生的原因

根据克林.盖尔西克1997年的研究表明，由家族所有或经营的企业，在全世界企业中占65%至80%之间，世界五百强企业中，家族 企业约占40%。根据王彬2001年的研究，在欧洲，43%的企业是家族企业，在亚洲，特别是东南亚华人社会中，家族企业这种组织形式更是非常普遍。在市 场经济最发达的美国，家族企业不仅数量庞大而且经济总量也占相当份额，其创造了全美78%的就业机会和GDP的50%。不难看出，家族企业在当今社会依然 是活跃的经济主体。实际上，家族企业强大的生命力已昭示出其生存的理由和社会根源。

首先，社会经济发 展是家族企业得以产生的根本原因。社会的发展，应该说是社会主体所进行的社会活动的结果。而经济的发展，显然是社会发展成果的标志之一。经济活动的主体应 该是创造社会财富，促进社会发展的组织和个人。但个人的能量是有限的，故随着社会的发展，经济活动的越来越频繁和单项经济活动量的不断增加，个人之间的人 力和物力便趋向集合，应该说这是社会经济发展的必然趋势。这种集合自然催生了一种完全不同于个人的另一种经济活动主体。该主体的最直接的表现形式便是企 业。而在这一集合的过程中，家族成员具有特殊的先天性条件。因为：

1、家庭成员之间的关系是基于血亲和姻亲而产生的关系。这种关系不同于一般的社会关系，具有长期性和稳定性。特别是血缘关系，还具有无法选择性和不可替代性。我们常说的利他主义在市场关系中因没有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭却较为 普遍。这是因为其可以提高家庭成员抵御突变和其他不测事件的能力，分散风险和损失。

2、家族成员之间长期互动，彼此了解和特有的关注和宽容，使其成员之间 的信任关系较之外来人而言要强烈的多。

3、家族文化价值观使家族成员更容易形成共同的目标，并对实现目标构成强烈的向心力和凝聚力。

其 次，社会发展的总体趋势是文明法治。但这是一个渐进的过程。对任何国家任何民族来说都概莫能外。当良好的法治环境尚未造就，井然的社会秩序尚未彻底形成，应有的社会规则尚有缺位的时候，家族企业正是克服这种困难的有效手段。故在经济发展初期，家族企业出现的就多。改革开放初期，我国沿海地区私营企业（其中 绝大多数是家族企业）的大量涌现，正是对这一点的充分验证。因为在法治社会中，企业中的人际关系和合作绝大部分是通过契约来实现的。不论是企业的管理者还 是员工及所有者，大都可以通过这个契约来保证自己一方的目标得到基本实现，并由法律保障它的实施。相反，当有效的法律手段和行政手段都不在位，企业的信任 和信托关系无法建立和维系的时候，人们就会想办法来克服这种困难。而以血缘为基础，以亲缘为依托的家族企业此时便应运而生。

二、家族企业优劣势分析

（一）家族企业的先天优势

家族企业在所有企业组织形态中，有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。相反，作为一 种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。当然，利弊相生，不足之处也是在 所难免，这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。下面我们就家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析：

在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交 流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一 种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。在信息不对称状况减弱和选择性刺 激制度下，家族企业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企 业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低，使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存 在和顽强成长的主要原因。

（二）家族企业的内在缺陷

当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企 业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然 带有家族的色彩。

但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的缺陷就显现出来了。

1、组织机制障碍

随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。

家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组 织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。

2、人力资源的限制

家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业 的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”

3、不科学的决策程序导致失误

决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发 展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保 证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

三、家族企业可持续发展道路的建设

西方发达国家在家族企业上的丰富经验给我们提供了有益的借鉴。作为一个家族文化传统相对薄弱的国家，美国的家族企业向现代企业制度过渡尚经历了漫长的过 程，在深受儒家文化影响的中国，则更是任重而道远。目前英美家族企业处于公众公司这一阶段，日本也已基本上完成家族企业化阶段，海外华人大企业正在从企业 家族化阶段向家族企业化阶段演进，而我国家族企业还处于家庭企业阶段。虽然现在不少家族企业已经成为上市公司，但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而 已，绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。如何使这些家族企业尽快摆脱低级形态而向高级阶段加速迈进？除了选择正确的可持续发展之路外，还必须加强这条 道路的建设，才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。

1、健全法律，规范市场，提供更加完善的市场平台

政府应该健全法律，规范市场，为企业的制度变迁和发展提供更加完善的市场平台。尽管我国的家族 企业制度变迁方式是以诱致性制度变迁为主，但政府部门并非完全无所作为，而应该为企业的制度变迁创造更加开放公平的市场环境，完善相应的法律法规，尽可能 开放投资领域，在开放融资、进出口权等多方面使之享受国民待遇，推动资本、人力资源等要素按市场机制配置，充当市场经济的合格的“仲裁者”，推动家族企业 制度变迁的顺利实施。2004年《宪法修正案》中，进一步表明了鼓励非公有制经济发展的态度，完善了对私有财产保护的规定，明确将“公民的合法的私有财产 不受侵犯”写入宪法，强化了对非公经济私有产权的保护。这对以家族企业为主的民营经济来说，无疑是一大“利好”，为家族企业的发展提供了最根本的法律保障 和制度平台。

2、建立完善的职业经理人市场和信用评价体系

引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。

但目前我 国还没有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。据有关资料，中国家族企业的投资者将自己直接参 与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67.1%。改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形 的硬化约束。建立完善的经理人市场和信用评价体系，可以使经理人在每个阶段的行为信息全面化、透明化，经理人的任何行为都将对自己以后的市场交易产生影 响，从而大大增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身人力资本的角度进行有效的自我约束。同时，完善的职业经理人市场和信用评价体系的存在，还会降低家 族企业创业者与职业经理人签约的搜寻成本和创业者鉴别经理人的成本，从而使家族企业进行制度变迁的交易费用大大降低。

3、放松融资控制，加强融资制度和监控体系建设

融资困难是长期困扰家族企业发展的一大难题。企业在发展过程中会时常遭遇资金匮乏的窘境，而对 家族企业而言，则更是一道屏障。从银行的间接融资来看，以家族企业为主的中小民营企业很难通过银行信贷筹措到足够资金。国有商业银行的服务对象主要集中在 国有企业，对于中小民营企业，银行放贷则十分谨慎且手续繁杂。以民营经济最发达的浙江省为例，个体私营企业从银行获得的贷款一般仅占全社会贷款总额的 10%－20%，与其雄踞全省经济半壁江山的地位极不相称。而对于资本市场直接融资，尽管国家在不断放松对私营企业上市融资的限制，但比例仍然偏小。其实 不管是间接融资还是直接融资，其风险控制主要取决于对融资制度和监控体系的建设，而不是以融资对象的所有权性质来判定。我们应该强化监控，而不是限制对 象。放松对民营企业的融资控制，鼓励和引导民营企业上市融资，将有助于家族企业的资本社会化和管理社会化，使家族企业向公众公司迈进，实现家族企业的可持 续发展。

4、家族企业的内部变革也是相当重要的从新制度经济学的角度来说，家族企业的制度变迁是一个非帕累托均衡过程，并非所有的家族成员在 变革当中的收益都为正。在这个过程当中，要和家族以外的非核心层人员共享企业的产权、剩余索取权及经营管理权，一部分低素质的核心层人员将从重要的经营管 理岗位退下来，把权力交给专业的管理人员。这对家族成员来说无疑是痛苦的，一部分家族成员从自身利益出发，会竭力反对变革。对创业者及核心层人员来说，这 一过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其对创业者，把企业管理权交给能力比自己强者去掌握，战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。这个过程充满了 风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力，必须成为真正熊彼特意义上的企业家，具备强烈的 “企业家精神”。创业者需要加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。

四、家族企业创新的思路

家族制管理模式，有利于创业，不利于发展，这是学界的共识。故家族企业要做到长盛不衰且不断壮大，就必须要深刻认识到家族企业的优 势和劣势，就必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略眼光，机遇意识，开放观念去认识创新制度的必要性，克服家族企业的短期

行为，克服家族情结的缠 绕，突破家族观念的束缚。积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。因为家族企业发展到一定规模，进入到一定的生命周期时，就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业资产的所有 权、盈余分配权和经营控制权，从而完成从家族企业到现代企业的变革。家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、企业治理结构规范化。

1、加快产权制度创新，实现资本社会化

当企业发展到一定程度后，其规模超出了家族资本所能承载的范围时，企业后续发展资金不足就会显现出来。其带来的直接影响表现在两个方面：主观上，家族业主 会感到身心疲惫，发展欲望明显降低。客观上，企业难以继续做大。家族企业要克服这种不利局面，要向更高层次健康发展，就应该解决产权主体一元化的问题。就 要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资本，从而使企业从人格化交易转向制度化交易。因为只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：企业要做大做强，应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。

2、开展管理制度创新，实现管理专业化

随着企业的不断发展壮大，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。就像社会不断发展，社会分工必然会越来越细一样。当这一要求与家族企业现存 的管理方式日渐格格不入时，重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模式时，吸纳优 秀的专业管理人才，充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。这时，家族企业就应该有明确的竞争战略，就要以理性代替感性和亲缘。就必须坚持以 人为本的现代理念，注重对员工的培养和激励。通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度，从而确立科学管理体系。同时通过内部约束和外部 监督等一系列制度规范来实现所有者和经营者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。

3、加强企业治理制度创新，实现治理结构规范化

家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的 过程，在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。这样，建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就显得十分重要。各机构在实际运 行中各自独立又相互监督、制约，在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以期达到最佳的效果，这便家族企业治理结构创新的目标。即建立员工、股东、债权人共 同治理的企业法人治理结构。通过有效拆解经营权和所有权合二为一，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，从而实现治理机制的创新和治 理结构的规范化。

参考文献

1、郭凡生著：《中国模式:家族企业成长纲要》，北京大学出版社，2009年1月第1版；

2、刘培峰著：《私营企业主----财富积累的轨迹》，社会科学文献出版社，2005年1月第1版；

3、张厚义、刘文璞著：《中国的私营经济与私营企业主》，知识文献出版社，1995年版；

4、陈才庚著：《民营企业家生成研究》，载《求实》2001年第6期；

5、刘仲康主编：《企业经营战略概论》，武汉大学出版社，2003年1月第2版；