项目责任成本管理办法

项目责任成本管理办法（11篇）

1.项目责任成本管理办法 篇一

责任成本管理办法

为规范和加强项目经理部责任成本管理工作，明确责任，控制成本费用支出，提高项目管理水平，实现企业经济效益的最大化，根据集团公司、公司责任成本管理的要求，结合本公司项目法施工管理的实际情况，制定本办法。第一条责任成本管理的原则

1.1项目经理部组建后必须按照项目法施工，全面实行责任成本管理。责任成本是成本与责任的有机结合，责任的体现主要是按合同要求完成施工任务，项目责任成本得到有效控制，实现经济责任目标，同时保证企业效益与职工的收入同步增长。

1.2根据对责任成本费用承担责任的单位或个人划分责任中心。经理部一般按照职能部门、项目队、班组、个人来划分相应成本责任中心。

1.3公司与项目经理部签订责任成本承包合同，经理部应与下一级责任中心签订责任承包合同，明确各方的责任。

1.4按照责任中心划分可控费用和不可控费用，责任成本是责任中心的可控成本。项目经理部对公司《责任成本承包合同》中核定的各项预算费用指标进行分解并落实到各责任中心。1.5项目经理部必须根据本项目的实际情况成立责任成本领导小组，建立健全各种管理制度，保证项目责任成本的顺利实施。

1.6建立有效的反馈机制，各责任中心按月（季、年）对责任成本的执行情况要有准确、完整详实的记录，随时掌握成本支出情况，对于出现的问题，及时制定控制措施，确保项目利润目标的实现。

第二条责任成本管理体制

2.1责任成本管理由公司责任成本领导小组统一管理，并实行分级负责制，公司责任成本管理领导小组负责核定下达责任成本预算指标，指导督促项目部完善各项管理工作，检查和监督项目经理部执行责任成本情况。项目部根据成本核算对象编制单位或单工号责任成本预算和责任费用预算，按照责任单位建立各种控制台帐。

2.2项目经理是该项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定重要的责任成本政策、制度，及时掌握项目责任成本管理情况及结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。

2.3项目部实行管理层与作业层分离，项目部是本项目成本中心，各作业队（班组）为责任主体，项目部对作业队（班组）实行责任成本承包并签订作业队（班组）承包协议，明确双方责任。

2.4项目部实行一级财务会计核算，作业队（班组）实行内部承包考核制度，按承包考核结果兑现当月报酬，管理人员实行岗位工资制，按责任给与奖惩。第三条责任成本管理岗位职责

项目经理部各部门责任成本管理岗位职责，参见经理部的组织机构。第四条责任成本费用控制 4.1责任成本控制

责任成本控制重点是工程项目成本形成过程中的控制，各责任主体按其职责范围分解指标，对消耗的人力资源、物质资源进行指导、监督和控制，着重把住“五关”、控制“四费”，即：把住材料采购关、材料用量、质量与储备关、工程质量关、工序循环与协调关、机械保障关和控制人工费、材料费、机械使用费、现场经费。人工费控制

4.1.1.1人工单价的确定和控制 人工单价依据内部价格、结合项目的实际情况确定，项目部与作业队（班组）签订工费承包合同。

4.1.1.2工天数量的控制

工天数量按照劳动定额或内部施工预算计算确定，并考虑一定比例的安全生产、工地文明施工工天，以承包合同的形式包给作业队（班组），具体控制过程： ●项目部劳资员根据班组承包范围，计算各单工号用工天数和用工总天数，用于结算时控制。●月初，项目部劳资员根据当月生产计划，计算分析当月总用工天数及各工种用工天数，并下给作业队（班组）。

●月末，项目部劳资员根据当月完成的工作量实用工天及合同规定的价格办理承包结算。●根据项目承包合同中非生产用工指标，对超出非生产用工指标的工天予以核减。

4.1.1.3按实施性施工组织合理安排工序衔接和劳动力资源，控制非生产用工，减少窝工、杜绝返工损失。

4.1.1.4作业队（班组）工资分配要制定较为稳定的分配方案，并经项目部批准后实行，不允许有拖欠或超发现象发生。4.1.2 材料费控制

4.1.2.1材料价格控制。材料价格主要是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成，其控制主要体现在以下几个方面。

●严把采购关：采购前要进行详尽的市场调查、评审，建立名册；采购时在合格的供应商中选定，实行货比三家。大宗材料实行招标形式采购。供应商经集体研究确定，采购过程实行“三员制”，严防腐败行为的滋生。

●严把质量、计量关：物资部门在进料前，必须按有关规定取样，送中心试验室进行试验，合格后方可进料（含分包队伍部分）。水泥按规定分批次抽样试验，进料时必须有分批出厂合格证及相关试验资料，如无出厂合格证及试验单的，不得采购。现场验收人员在材料验收中，及时严格办理验收手续，准确计量，对水泥、钢材、砂、石料经过磅计量后，与理论计算方法核对相符，确保数量的准确性，防止将超耗或短缺计入材料成本。

●运费控制。合理组织材料运输，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。材料采购地点应结合采购单价综合考虑。4.1.2.2材料用量控制

材料消耗量控制主要由项目经理部在施工过程中通过限（定）额领（发）料来落实，具体表现在以下几个方面: ●定额控制，按单工号定额消耗总量限额发料，建立主材单工号材料消耗控制台帐，并实行节奖超罚制度，对于超定额领料，必须查明原因，根据不同情况给予一定的经济处罚。●指标控制，对于没有消耗定额的材料实行计划管理和按指标控制的方法。根据具体情况和节约的要求，制定领用材料指标，以此指标控制发料，超过指标的材料要经过严格审批才能领用。

●严格审核外来供料凭证，审核单价、数量是否真实，业务提成、运杂费收取是否合理，及时退转不合理的收费，保证成本费用的真实性。●各种材料进场时，材料员必须准确计量，查明是否发生损耗或短缺，如有发生要查明原因，明确责任。在发料的过程中要严格计量，防止多发或错发。

●自有周转材料按公司规定摊销，租赁周转材料按合同规定及时结算并列入当期成本。●施工过程中对部分小型零星材料(如铁钉、铁丝等)折算成货币代替实物，包干使用。具体做法是：根据某一项目的工程量计算小材料的数量，折算成货币，包给班组超支自负，节约部分班组自得。

4.1.2.3对于劳务分包或专业分包，区分不同形式采取不同方法控制。●劳务分包。由项目经理部（项目队）供料，原则上实行限额发料办法加以控制，对于超额使用的材料，在其劳务结算时从其劳务费中扣除。

●专业分包。若自行采购供应，项目经理部应以责任成本为基础，以计价方式结算；若由经理部供应，按上款执行。4.1.3

机械费的控制

4.1.3.1合理安排施工生产，加强设备租赁的计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置，合理降低租赁价格，加强机械设备的使用强度，尽量避免窝工，提高设备利用率。4.1.3.2加强机械设备维修保养，避免不正当使用造成机械停置，协调机上人员与辅助人员的配合，提高台班产量。

4.1.3.3建立并完善台班运转记录，及时结算租赁费，登记台帐。4.1.4 分包工程的控制

4.1.4.1对外分包工程严格实行项目法分包管理的规定，坚持“项管会”工作制度，对分包工程项目、分包单位录用、分包单价和支付工程款要集体研究决定，并签订分包合同，明确双方的责任。

4.1.4.2分包工程采用竞标方式，经“项管会”研究讨论择优录用，分包单价控制在责任预算价或公司指导价以内。因特殊情况，分包价高于责任预价或公司指导价时，必须报公司批准同意后执行。

4.1.4.3建立分包单位物资供应台帐，实行限额发料，特别要控制开工初期材料供应，防止出现倒卖现象。

4.1.4.4安质部要对分包工程的施工过程进行质量控制和检查，实行质量保证金制度，工程验收合格后扣留工程总额5-10%的质保金，待业主验收合格、质保期满后退还。质保期内发生的维修费用由分包单位负担。

4.1.4.5分包单位的分包价原则上一次包死。确需变更增加的，必须在施工前由工程部根据分包合同相关单价或计算单价并经协商好后经过项目经理签认方可成立，当业主或经理部提出变更减少工作量时，经理部应及时核减分包单位的分包总价。

4.1.4.6分包工程按月及时办理计价结算手续，计入当期成本。并建立外包工程计价台帐（工程部门）和外包工程计价付款台帐（财务部门）进行控制。验工计价单应由分包方和项目部职能部门及规定的领导签字，末次结算双方签订“末次结算封帐协议”，避免事后经济纠纷。4.2 责任费用的控制

4.2.1根据公司下达的责任费用预算进行合理分解，将控制指标分解落实到部门或个人，建立费用控制台帐，把责任费用控制在预算之内。4.2.2 严格控制非生产人员和非生产性支出。

4.2.3实行“一支笔”审批制度，项目经理在责任费用预算规定的开支范围内审批报销，报销必须符合财经制度和公司的规定，超责任费用预算范围使用需上报公司核批。4.2.4制定费用开支标准及各项费用管理办法。

4.2.5对费用开支标准的执行情况进行定期检查，发现问题及时纠正。4.2.6严格控制工资总额，按工资总额的构成和规定比例计提各项费用并及时计入当期费用。第五条责任成本核算与考核兑现 5.1 责任成本核算的原则

责任成本核算是指责任单位收集成本资料、数据，凡是能用成本核算的责任单位，根据施工中的每个环节、步骤落实到部门、项目队（班组），做到干、管、算一致，对所管辖范围内的成本负责。

5.1.1项目独立核算原则

5.1.1.1贯彻项目直接发生制。项目成本费用应为施工项目直接发生，是会计核算项目的制造成本。

5.1.1.2划分前后方费用。分清公司费用与项目现场管理费，原则上公司费用不应列入项目核算的内容，项目核算的内容应与责任成本预算的内容一致。5.1.1.3划分前后项目之间的成本费用。以项目经理部组建进点的时间作为项目核算的开始时间，以项目末次清算完成的时间作为本项目成本费用核算的截止时间。在末次清算前接手新项目的从项目进点开始纳入新项目核算，其发生的成本费用由原项目核算但不计入考核范围。5.1.2遵循会计核算的一般原则，按企业财务规则和企业会计准则、施工企业会计制度进行核算。

5.1.3为责任成本承包和管理服务的原则，会计核算资料应满足项目责任成本承包和管理的要求，而不是企业外部对会计核算的要求，因此，责任成本核算的内容和形式应与责任成本承包和管理的要求相一致。5.2 责任成本核算的内容

5.2.1责任成本核算的主要内容包括：人工费、材料费、运杂费、机械费、其他直接费、间接费和管理费、大临、小临、调遣、货车延时费、路用车租用费等。

5.2.2分包工程费用按月结算，严禁预支，由计财部、工程部、安质部到现场计量，并由项目经理部相关部门按规定计价计入各成本项目。

5.2.3项目经理部对施工的全部工程，既要核算全部工程成本又要分别核算每个项目的工程成本，分清成本核算对象。一个单位工程由两个或两个以上独立核算施工单位共同施工时，要分劈责任成本预算，各自核算其自行施工部分。5.3

责任成本台帐

5.3.1分工号责任成本控制台账，由财务部负责填制，可以明细账代替。5.3.2分包工程计价台账，工程部负责填制。5.3.3开累材料消耗统计表，由物资部填制。5.3.4分工号材料限额供应台账，由物资部填制。5.3.5验工计价台账，工程部负责填制。5.3.6责任费用控制台账，财务部填制。

5.3.7分工号工天利用台账，综合办公室填制。综合办公室应印制格式表，责成工班按天记录。

5.3.8分工号机械台班消耗台账，由机械管理人员填制。应印制格式表，交机械操作员按天填写机械运转记录。

5.3.9责任成本预算执行分析台账，财务部填制。5.3.10分包工程计价付款台账，财务部填制。5.3.11业主计价拨款台账，财务部填制。5.3.12资金使用台账，财务部填制。

5.4

考核兑现按《项目经理部考核兑现办法》执行，项目部对项目队、班组考核兑现按双方承包兑现合同办理。

2.项目责任成本管理办法 篇二

随着市场经济的发展, 建筑施工企业面临着激烈的竞争, 企业能否在市场竞争中立于不败之地, 关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低和用户满意的建筑产品。但是, 生存并不是唯一的目的, 企业必须在生存中不断地求得发展。

尽管建筑施工企业普遍实行了项目法的管理模式, 但是工程项目的成本管理还是粗放的, 存在的主要问题表现在:一是成本管理不是在整个施工过程中和全员的管理和控制, 往往待项目完工后做出决算才得知项目的盈亏, 这造成一旦项目亏损也无法补救。二是项目很少按照施工预算作为目标成本对项目施工过程形成的成本进行核算, 发现亏损及时采取措施纠正成本的偏差。三是项目施工现场的生产消耗很少采取措施进行控制。四是项目施工方案很少编制相应的预算, 并与合同价格比较, 因此, 出现按项目制定的施工方案组织施工, 结果工程的施工成本大于合同价格。五是因为客观原因加快施工进度, 而不考虑是否因此加大了施工成本。

在这种情况下, 迫切需要一种新的成本管理模式来代替传统的成本管理, 项目的责任成本管理应运而生。责任成本是按照项目的经济责任制的要求, 在项目组织系统的各个责任层次, 进行分解项目全面的预算内容, 形成责任预算。简而言之就是以施工图和承包合同为依据, 将工程造价分解成人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费用, 形成工程的预算成本;再将可控成本的责任层层分解到各个部门, 最后落实到个人, 形成不同的责任成本中心。项目管理层的责任就是控制各类费用的支出, 确保目标利润的实现;各成本中心职工的责任就是确保实际成本不超过分解后的预算成本。从而使每一个人都明确自己的经济责任, 最后达到企业的经济效益与职工经济利益的双赢。

根据项目的责任成本设计成本管理与传统的成本管理相比具有很多优点:促进职工和基层领导转变思想观念, 增产节约, 不断提高经济效益;提高工程项目全体人员的质量意识, 从而达到提高工程质量的目的, 正确处理质量与成本的关系;可以调动工程项目全体人员的积极性, 提高工作效率。

二、开展项目责任成本管理应坚持的基本原则

开展项目责任成本管理应坚持的基本原则包括节约原则、全面性原则、现权利相结合的原则等。

第一, 节约原则。即用最少的人力、物力和财力的投入可以得到较多的产出。节约是提高项目经济效益的核心, 是成本控制的一项基本原则。为了更好贯彻节约的原则, 我们不仅要加强成本的反馈控制和事后的检查分析, 还要着眼于成本的事前控制, 优化施工方案, 深入研究项目的责任预算和施工条件, 做到防患于未然。

第二, 全面性原则。它包括两方面的涵义:一是项目的全员成本控制, 要降低成本, 实现责任成本预算的目标, 就必须调动每个部门和单位和每个职工关心成本、控制成本的积极性和主动性。在加强专业成本管理的基础上, 要求在项目中, 人人、处处、事事都按照责任成本预算来进行成本控制。二是项目的全过程成本控制, 必须承认, 项目成本发生在投标、中标、直至交付使用, 甚至保修期这样一个长长的系统链条上, 如果方方面面的职能和责任不能形成, 成本管理就是一句空话。

第三, 责权利相结合的原则。要是成本控制真正有效, 必须按照经济责任制的要求, 贯彻责权利相等的原则。在项目中确定的各成本中心, 他们都负有控制成本的责任, 从而形成整个项目的成本控制责任系统。但是, 责任同时也是一种权力。显然, 如果没有这种权力, 也就谈不上负有控制成本的责任。此外, 为了充分调动各成本中心的主动性和积极性, 还必须定期对他们的业绩进行考评, 并与工资分配紧密挂钩, 做到奖惩分明。

三、建立健全项目责任成本管理体制的途径

第一, 根据企业的具体情况, 应建立公司、项目部两级管理体制。公司作为责任成本的管理控制层, 主要负责编制责任预算, 确定上缴比例, 核定项目部的岗位工资, 审批项目部效益工资总额。项目部作为责任预算的执行层, 负责落实公司编制的责任预算, 对各责任中心实施考核兑现, 在确保完成上缴款的同时, 通过降低成本来提高职工的收入。

第二, 公司成立专门的责任成本管理部门。从技术部、财务部、物资设备部、经营部等抽调经验丰富的人员组成责任成本管理部门, 他们主要负责两方面的内容:一是收集已经竣工的工程历史成本资料, 建立项目成本管理档案, 建立历史成本的资料库, 这样对于新结算的工程就可以有历史成本相对比, 有利于对项目部的成本管理进行对比分析。二是对于新中标的工程负责施工方案的初定、优化、审批, 根据施工图预算进行责任预算, 控制工程数量和价格, 确定项目部上缴比例, 参与生产要素的分配, 监控施工过程。当因不可控因素导致成本大幅度增加或减少时, 如变更设计增减工程量, 公司责任成本管理部门应该及时调整责任预算, 防止责任预算脱离实际。

第三, 增强全员成本意识, 广泛开展业务培训。公司在明确了责任成本管理的思路和方法后, 应该分别对管理层、业务操作层和广大职工进行广泛而深入的培训教育, 灌输责任成本管理的基本知识和重要意义, 增强全员的市场意识和成本意识, 为开展责任成本管理扫清障碍。

第四, 实行公司向项目部收取上缴款与项目部责任预算总额挂钩的制度, 即上缴公司利费=项目合同总额-项目责任预算总额。以此来界定公司与项目部的经济责任。公司对项目的中标价负责, 项目部对责任预算负责。

第五, 实行岗薪与效益挂钩制度。就是指职工的收入与责任预算的执行效果挂钩, 职工收入=岗位工资+效益工资, 其中, 岗位工资=岗位工资标准*工期;效益工资=当期责任利润*效益工资提成率以此来界定企业与职工的利益关系。各责任成本中心以预算成本对施工成本负责, 成本节余作为效益工资全部发放给职工, 成本超耗用岗位工资和风险抵押金来弥补。企业为职工提供岗位工资, 职工通过自己的努力创造效益工资。这样一来, 将责任中心成本、责任、个人利益直接挂钩, 项目经理和广大职工的利益全部紧锁在一起。

第六, 制定责任成本会计核算办法、开发责任成本管理软件。责任会计的主要功能是理顺责任成本中心与项目部之间以及项目部与企业之间的经济关系, 如果没有一套完善的责任会计体系做保证, 责任成本就无法推行下去。

第七, 建立相应的督察制度。公司应该设立专门的责任成本督察组, 成员由审计部和专门的责任成本管理部门组成, 主要是对责任预算的执行、责任预算的调整和其他基础业务工作进行检查, 并按规定进行考评。对于检查不合格的项目限期整改, 同时不予核批效益工资。

四、强化项目责任成本管理制度安排

强化项目责任成本管理制度安排包括:一是做好前期准备工作。公司给项目部定编定员, 由专门责任成本部门进行责任预算的编制。二是明确界定经济责任。包括确定项目上缴款指标及岗位工资总额, 签定项目责任成本承包合同。三是建立起项目成本控制责任体系。包括划分责任中心, 明确各中心的责任范围, 确定各中心责任目标, 制定工资分配办法。四是项目部要向各个责任中心分散责任预算。五是进行责任成本核算。包括执行材料限额领料, 建立责任中心分类成本台账, 确定责任中心收入, 编制责任中心报表, 定期进行成本分析, 找出节超原因等。六是加强考核和评价。按季度、年度进行综合考评, 工程竣工后进行兑现, 做出评价结论, 建立项目档案。

综上所述, 责任成本管理势在必行, 是整个施工行业成本管理发展的必然趋势。但责任成本管理是全员的成本管理, 不是一朝一夕就能实现的, 需要建立健全规范的制度, 严格去落实, 并通过大量地实践和管理中不断地修正才能形成一套可行并对实际工作有指导意义的成本管理模式。

参考文献

[1]、王建波.基于产业生命周期设计的企业环境成本管理研究[J].发展月刊, 2008 (4) .

3.浅谈公路建设项目责任成本管理 篇三

【关键词】公路工程 责任成本 管理

改革开放以来，随着经济建设的不断深入，人民生活水平的不断提高。我国公路建设投入的逐年增大， 自然激活了建筑市场，公路施工企业的竞争也随之加剧，低标、抢标、围标现象越来越突出。导致亏损现象时有发生，在这样的局面下，加强企业内部成本管理，努力降低成本费用支出已成为各企业增强竞争实力和提高经济效益的重要措施。

一、 责任成本的概念

成本是一种耗费，是耗费劳动的货币表现形式。项目责任成本管理与控制是在保证工程质量、T期、环境、安全等前提下，对施工过程中所发生的成本费用，通过预测计划、组织管理、控制协商等活动实现预定成本目标，尽可能降低成本费用的一种科学管理活动。

在建设项目开展工作之前，首先要做到的重要工作就是确定该项目的责任成本，这是进行成本控制的起点，也是项目管理的起点之一。有了责任成本，就有了评价和判断工作完成的效率和尺度，从而在项目施工的全过程中，都能对各项费用的发生加以监督、限制和引导。从分析各项费用的使用效果来衡量其支出的合理性，及时发现和纠正脱离责任成本的偏差，总结经验，发扬成绩，以保证项目成本目标的顺利实现。

二、项目在实施责任成本中的重要控制环节

责任成本实行目标控制、动态管理、分级负责、责任到人的成本管理机制。其有以下几个优点：①进行责任成本分解后，明确了项目成本的控制目标。有利于实现项目经营目标；② 责任成本确定后，可进行再分解。对成本控制进一步细化。明确责任人；③ 由于成本控制不是静态的。需实行动态管理。在遇到特殊因素时，经上级部门审核批准后可对责任成本进行调整；④实行责任成本，有利于对项目进行成本考核。实施奖罚。

项目责任成本核定后，项目部作为一个成本控制中心。应做好以下几个方面的工作：

1.公司（分公司）對该项目责任成本核定后，项目部作为一个成本中心，应对责任成本进行再分解，并制订各个成本费用控制的实施细则。分清责任，落实到人。

2.项目部本级费用控制，应实行“总量控制、年度包干”的管理办法，对项目部本级机关各部门费用进一步细化。实行责任到人。

3.劳务费用控制应加强对合同的签订，施工过程以及合同结算等环节的管理。

4.材料费占工程成本费用的比例比较大，因此严格控制材料费的消耗，是项目部进行成本控制的重点。故应严格执行“限额领料单”制度。

5.加强计量支付制度，对劳务队伍计量应与业主计量同步，严格控制中期支付，业主未签证确认的工程（含变更工程）不得给劳务队伍计量。

6.工程完工后.项目部要与劳务队伍及时办理结算工作，做好扎帐工作，且上级业务主管部门应在项目完工三个月后对项目进行完工考核，与业主结算后，总公司协同分公司组织对项目部进行竣工评审，并实行奖惩兑现。

三、 材料成本、设备物资的控制与管理

1.材料成本的控制

工程物料消耗和机械设备使用费占工程直接成本的70%左右，项目责任成本能否得到有效控制，料机费控制是关键。在采购环节，任何一个施工项目都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法（线性规划法、目标决策法等），结合项目责任成本目标所分解的材料中标单价来规划种类物料采购地点、价格、运输储存方式。广泛搜集材料市场信息，就近实行招标采购，真正做到货比三家、物美价廉。同时还要考虑材料购人资金的时间价值，合理计划材料的用量，降低材料采购成本。在收发环节除照章办事严格手续外，还要采取限额采购限额收料，提倡零库存管理，即从厂家进料直接发往施工现场，减少存储环节，降低材料成本和杜绝不必要的浪费。

大宗材料是物资管理中的难点，是项目责任成本控制重点之一。大宗材料以地材为主，存在着管理上的几个难点，价格因地区和工程位置不同差异较大，数量的计量误差范围较大，收发数量不易控制等等。针对这些难点，在实际管理中采取了一些措施控制此类材料成本。在采购中广泛运用招标的方式，同时参与材料的加工生产把卖方市场转变成买方市场，把主动权控制在自己手中。在消耗计量中，依据责任成本目标核定的工程量，进行材料消耗反算单位工程地材的定额消耗量，从定额消耗量分步控制其计划供货和实际消耗量，建立责仟追究制，目标责任到人。

2.设备物资的控制与管理

机械设备成本在工程预算中一般是根据定额计算出来的较为理想化的结果，与现场施工的机械设备差异较大，费用控制的弹性也较大。对责任成本中机械设备部分应根据实施性施工组织设计的机械设备类型、作业量进行优化组合。可分机械设备的不变费用（固定成本部分）和可变费用（变动成本部分）分别对待，综合考虑。不变费用一般指设备施工期内的折旧、大修基金和人工基本生活费等，外租设备则指基本租金等。可变费用一般指设备施工期内的物料消耗、小型修理、保养、人工承包（或出勤）工资等等。在成本的管理、控制、核算上分别对待，在使用上要综合考虑，尽量提高机械设备的利用率。应根据工程所需机械设备配置测算最低设备使用量和机械设备费用，重新核定机械台班产量，作好机械设备使用计划，避免机械设备闲置等等。

四、责任成本业绩考核

责任成本业绩考接是实施责任成本控制的最后一个环节.通过考拔.实行奖罚，将责、权、利紧密结合起来，可以充分调动各责任中心的积极性.促进责任成本目标的实现，降低成本，提高效益。

责任成本业绩考竣是一项十分细致的工作。为搞好这项工作，需要成立相应的考棱组织。为此，总公司成立了以总经理挂帅、由分营企业管理工作的副总经理主管，由总师及有关处室负责人参加的责任成本业绩考核领导小组，负责对总公司各处室（包括项目经理部）及各工程处的责任成本业绩检查考核工作。各工程处成立责任成本业绩检查考核小组，负责处内成本检查考核工作。

责任成本业绩考棱的依据为：总公可与各处室（包括项目经理部）、各工程处签订的责任成本目标责任状；工程处可各科室、各工程队签订的责任成本目标责任状责任成本业绩检查考核的内容主要包括：

1.内部施工预算编制和分解情况；

2.责任成本目标落实情况；

3.施工过程中“五单 传递是否及时、准确：

4.责任成本目标与实际成本对比分析情况；

5.分析实际成本超出责任成本目标的原因及整改措施落实情况；

6.责任成本报表是否及时、准碡. 及内部信息的收集、传递、反馈情况。

五、结束语

4.浅谈如何加强项目责任成本管理 篇四

【作者：孙晋阳更新时间：2008年5月26日】

项目成本管理是施工企业利润的直接体现，是追求利润最大化的关键手段，努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在现今施工规模节节攀升的同时，要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升，必须加强项目责任成本管理，这关键在于合理地确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。责任成本管理的最高境界是将成本偏差消灭于未然。现结合今年的主题年“文化与成本年”活动和推行的《责任成本管理办法》，就如何加强项目责任成本管理谈一点自己的看法。

一、切实提高认识，增强责任成本管理意识。思想是行动的先导，我们要进一步提高认识，把责任成本管理工作提高到企业生存和发展的高度来认识，用制度和责任去管项目，管成本。要明确责任成本管理的对象不是成本费用的项目，而是“人”的成本责任。根据现实情况，要正确认识几个对成本管理影响较大的问题。第一，单价低就等于亏损。在日趋激烈的建筑市场竞争中，材料涨了、工资涨了、物价涨了，唯独工程中标价在下降，所以只有努力提高项目管理水平，才是实现项目盈利的硬道理。第二，成本管理是一个部门或是几个部门、某些人的事。成本管理是一项系统工程，它含盖着全过程、全方位、全员的管理，并不是一个部门或一些人的事；第三，变更索赔难的问题。实际变更索赔机会多多，只要有项目管理就会有变更索赔理由存在，只要有存在就会有机会。努力寻找变更索赔是项目管理中的一项经常性的业务工作，在现今的项目管理中变更索赔是实现利润最大化的一项重要工作，不是可有可无的工作。变更索赔工作不要给自己设限，造成这项工作停滞不前。要敢想敢干，想方设法挖掘潜力，把量做大；第四，预测亏损就等于最终亏损。依靠经营报价利润来获利已经是不太可能的了，要靠我们加强自身施工管理，从项目管理的细节着手，想方设法开源节流。只有消除了上述认识误区，才能切实提高责任成本管理意识，并更好地指导这项工作的顺利开展。

二、规范项目责任成本中心的划分。所谓责任成本，就是把单位成本的费用同每一个具体的责任人挂钩，节奖超罚。通过激励机制和约束机制，充分发挥“人”在成本控制中的主观能动性，以达到最大限度的降低成本。应该做到：（1）责任要细化，要全员、全过程都有真正的责任，凡是项目长不能控制的，必须找到具体的责任人，你控制什么就负责什么，你负责什么就控制什么；（2）责任必须量化，责任要有具体的数据，具体的范围、具体的内容。要划清责任，并要实行单独核算；（3）要责、权、利相结合，有责任就要赋予一定的权利，实现了责任就必须有他的利益；（4）责任的划分必须与现场的实际相结合，操作性要强；（5）责任中心的划分要避免责任交叉，要有利于调动每一个人的积极性。只有规范的划分责任成本中心，才能保证日后的责任成本分析、考核的规范、准确。

三、树立方案决定成本理念。方案决定成本，方案产生效益。在建筑市场日益规范的今天，方案优化能力的大小直接反映出企业的管理水平的高低和技术水平的强弱，是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案，工程公司主管领导和总工程师可亲临现场，组织内部技术专家把关制定；单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比选后确定。在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则，使项目的施工方案在保证技术要求的同时，做到方案最优，成本最低。

四、合理确定项目责任成本。公司《成本定额》是项目成本定价的基础，对项目责任成本的确定原则应为“平均先进、适度从紧”。责任成本实行方案与成本“双预控”。一是从加快进度、降低消耗、控制成本、确保安全质量的角度优化施工组织设计，从人力资源、机械设备、周转性材料和社会资源的利用等方面优化资源配置，从项目的组织机构、施工管理目标、创誉亮点、创效方案、成本开展等方面进行全面优化，形成最佳方案；二是工程数量要逐级控制，要以现场实

际施工图的工程数量作为编制责任成本的工程数量，要按现场实际发生的数量给施工队验工计价；三是要到现场认真调查工、料、机的单价，真正落实“三项招标”制度；四是要细化责任成本编制程序，按项目策划阶段确定的核算单元编制，进一步提高责任成本的准确度和可执行度；五是责任成本要两级编制，两级控制（公司、项目部两级），公司负责项目责任成本，项目部在公司的评估成本基础上进行二次分解确定各责任单元的目标责任成本，其总和不得突破公司标准，节约按项目经营承包合同奖励。

五、坚持成本分析制度。为加强成本管理的过程控制，项目部应按《责任成本管理办法》要求，在每月月末组织召开成本分析例会，在相关部门认真、负责地清理成本的前提下，由项目总经济师或总会计师将本月成本管理情况向与会人员进行汇报，主要说明存在问题、目标责任成本落实情况和偏差原因分析，通过分析找出项目管理中的漏洞，以便大家及时掌握责任成本的执行情况，并制定纠偏措施。会后要建立成本分析信息库，以便对本期责任成本执行落实情况进行评价与考核，为下期成本的编制提供有关信息，形成整个项目从开工到完工有始有终的考核与评价信息资料。

六、执行好目标责任成本的几个具体点：

(一)选用好劳务队伍，向管理要效益。在劳务队的选用上，要严格标准，严格考察，严格审核，严格把关。按公司劳务队伍的招标和使用相关办法规范选用。同时，对于大一些的分包项目，公司、项目部和施工队三方参与合同谈判，保证谈判结果的公平合理，保证利润的源泉。

(二)严控工程数量和单价，向验工计价要效益。控制好分包队实际完工数量和单价，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由现场技术人员和总工共同确认后由计划部门根据合同进行验工计价，由技术、安全质量、物资等部门会签，最后由项目经理签字，各部门会签过程中需要扣出的项目提出后在计价中扣出。通过严格验工计价，计价跟着进度走，拨款跟着计价走，避免超计工程量的现象出现，避免不必要的效益流失，同时又规避了一些施工质量的风险。

(三)严控物资材料，向节约材料要效益。施工过程中，物资的节约是最大也是最直接的节约。反之，物资的浪费又是最大的浪费。为此，要严把三关，一是采购关。首先从市场价格信息，把握好什么时间购什么材料单价最低；二是质量关。凡预购材料必须认定质量合格后方可定购；三是验收使用关。凡不合格的材料不得进入现场，供应的材料必须按定额供应,超支自负,节约部分按约定比例分成，每完一项结算一项，对周转材料的使用以限定的量为标准，努力加快周转时间，提高工作效率，节约成本。

5.项目责任成本管理办法 篇五

1.项目经理成本管理责任

（1）项目经理是工程项目成本的第一责任人，对承包工程的成本全面负责，

（2）建立和完善项目的组织机构，明确各类人员的职责，充分发挥全体人员的积极性，落实全员参与成本管理。

（3）遵守国家的法律、法规和财经纪律，执行公司的各项财经制度。

（4）组织项目全员编制合理可行的成本计划，制定并组织实施各种技术革新方案，节约成本，确保项目陈本计划的实现。

（5）积极妥善的处理与甲方的关系，努力增加项目收入。

2.生产副经理成本管理责任

（1）根据施工现场情况，合理规划施工现场平面布置以及编制临时设施搭设方案，严格按照文明现场标准进行管理，节约经费开支。

（2）掌握执行工程承包合同中的内容和有关规定，做好设计变更的原始记录，及时办理有效的签证手续。

（3）负责劳务单位、分包单位所施工工程的质量监督和验收，减少返工损失，并负责劳务单位、分包单位已完工程的工日或工程量结算工作。

（4）根据施工组织设计，落实新工艺、新技术、新材料的应用。

（5）严格执行安全操作规程，确保安全生产，减少工伤事故，将安全事故损失压到最低限度。

（6）参与编制和落实月度（分部工程）成本计划及项目成本设计工作。

3.总工程师成本管理责任

（1）合理规划施工现场平面布置，为文明施工、安全生产、减少浪费和损失创造条件，

（2）积极采用“四新（新技术、新工艺、新材料、新标准）”技术，通过科技进步降低成本。

（3）编制施工组织设计，认真落实技术措施及成本降低计划。

（4）及时办理工程技术变更洽商。

（5）参与编制和落实月度（分部工程）成本计划及项目成本设计工作。

4.总经济师成本管理责任

（1）参与工程合同、协议的谈判和签订。

（2）编制施工图预算，做好工程工、料、机分析。

（3）收集工程变更资料，及时编制预算增减账。

（4）按期提供分包费用开支情况，及时进行分包结算。

（5）积累有关工程造价的基础资料，完善台帐登记，搞好价格管理工作。

（6）竣工时及时编制竣工结算。

（7）参与编制和落实月度（分部工程）成本计划及项目成本设计工作。

5.总会计师成本管理责任

（1）牵头组织编制工程项目成本设计、协助项目经理分解成本责任目标，下达给有关部门，进行成本控制，定期对各部门责任成本完成情况进行考核。

（2）按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项费用开支，控制成本支出。按月（分部工程）编制成本计划，进行成本核算，编制会计报表，要做到及时向项目经理及有关部门反馈信息，以便对成本费用进行有效控制。

（3）建立月度资金收支计划制度，及时收取工程款，根据生产需要，平衡调度资金。通过控制资金使用，达到控制成本费用开支的目的。

6.项目责任成本管理办法 篇六

（2008年8月）

***公司某某项目部

2008年09月15日

**公司某某项目

工程项目责任成本管理分析报告

（2008年8月）

一、经营成果分析

**项目开累对上计价9198万元，应计未计598万元，实际直接成本支出8543万元，本级管理费490万元,税金326万元,其它成本54.6万元,项目盈利382万元,实现收益3.9%。

二、工程数量的节超分析和对上对下计价情况分析

某某项目对下计价工程数量均严格控制在对上计价范围内，本月未对上计价***，对下计价****。

**项目对上对下均按设计图计量，工程数量无节超。

变更数量正上报监理、业主审核，本月未对上计价，对下计价***万元。

三、材料节超分析

**项目材料甲供，本月柴油超材料耗，水泥及粉煤灰节约，材料整体控制良好，价差节约5800元，量差超20816元，材料控制较好。

**项目本月水泥及地材超耗，钢材节余。因价差增加成本40万元，材料量差增加成本415万元。

四、工程单价节超分析

**项目劳务单价未超预算价，预算价未超中标价，单价控制良好。**项目劳务分包单价均控制在中标单价内，但单价节余较少。

**项目公司预算价普遍超中标价，主要是由于投标期价格为2006年价格，实际进场施工为2008年。

东项目劳务分包单价均控制在中标单价内，但单价节约较少。

五、施工方案优化执行情况分析

**项目正在上报弯沟大桥变更为路基的设计变更，同时上报了7个结构物变更。

**项目变更主要为2#及3#支洞增加支护。

六、预付工程款分析

**项目有动员预付款，尚未回扣。

七、项目本级管理费责任预算及执行情况分析

**项目本级管理费25.2万元(工资及五金8.5万，办公费1.5万元，差旅费1.8 万元，其它费用13.4万元）；

**项目本级管理费51.1万元(工资及五金19.8 万，办公费2.6万元，差旅费8.9万元，招待费4.2万元，其它费用15.6万元）；

**项目本级管理费35.5万元(工资及五金19.7 万，办公费0.7万元，差旅费0.6万元，招待费2.7万元，固定资产使用费7.3万元，其它费用4.5万元），超预算6.9万元，本月间接费超支主要是因为工资（一次发放两个月）及固定资产使用费较高。

八、资金计划执行情况分析

**项目下月预计收入216万元，资金分配为对下计价193万元，间接费支出17万元，工期计划保证金8万元，下月资金能满足工程需要。

**项目对上对下计价及时，各队均未出现超拨工程款，资金计划良好，满足工程需要。

**环城项目8月份计量资金尚未到位，资金紧张，项目要尽快将资金到位，保证满足项目周转需要。

**项目对上计量及时，严格按合同支付劳务队，未出现工程款超拨现象，资金管理处于受控状态，资金计划良好。

**项目一直资金困难，兼之设备投入较大，材料费比重高，严重影响项目正常施工生产。公司已向项目拨款已维持项目运转。

九、实现收益与上缴款差异性分析

**项目实现收益3.9%，应上交268万元，实际上交312万元，完成上交款。

**项目盈利1280万元，实现收益6.6%，应上交1154万元，实际上交676万元。

**环城项目盈利484万元，实现收益10.2%，应上交205万元，实际上交150万元。

十、上期整改措施落实情况及下期成本控制要点

**项目节点工期在12月，现在石方开挖剩余工程不多，炸药库

房将撤，租用其它公司库房，要抓好火工品保管、领用、退库等工作，同时要抓紧施工进度，保证在业主要求的工期内完工。

**项目要加强物资管理，加强物资监管力度，搞好周转材料的清点回收，同时要加快施工进度，确保业主要求的10月份全路幅通车。

**项目要加紧对0#变更的催批工作，现在对上计量已受影响，对下计价也不太及时，要做到每月计价。拌和站方面要抓紧材料消耗控制。

附件：各项目上报责任成本分析告

7.项目责任成本管理办法 篇七

责任成本管理在提高施工项目经济效益和企业的社会效益, 增强企业市场的竞争力等方面发挥着积极的作用。但在实际应用中, 还存在诸多问题, 主要表现如下几个方面。

1. 管理体制不完善。

当前的建筑市场上存在一些问题, 尚不规范。项目责任成本管理在实行过程中出现的“例外”情况多, 很难做到与预定的计划相符合。实际情况与制订计划的背景不符合, 责任成本计划也就无法正确执行。

2. 没有形成一套完整的责权利相结合的成本管理体制。

任何管理活动, 都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效, 成本管理也不例外, 而现行的施工项目成本管理体制没有很好地将责权利三者结合起来。有的项目经理简单地将成本管理的责任归于成本管理主管, 不利于调动成本责任人的积极性和紧迫感。

3. 企业全员责任成本管理意识不强。

主要表现在责任成本管理制度的执行不力, 在实际工作中没有认真落实或者落实不彻底, 规定的制度没有变成各级人员实际工作中应该遵循的规范。施工企业的责任成本制度流于形式, 没有真正贯彻执行。

4. 组织管理上的问题。

组织管理上存在的最大问题就是没有专职专权的成本管理部门, 通常施工单位把成本核算与控制的任务交给财务部门, 而财务部门只在成本核算上下工夫, 成本控制的工作只能依据制度被动地“卡”。而成本失控时, 财务部门也不会承担责任。

5. 忽视了质量成本和工期成本的管理和控制。

把成本管理和质量管理、工期管理割裂开来, 没有一个系统管理的思想, 或者认识不到质量和工期对成本的影响, 只追求一个目标, 而忽视了它的相关目标。

6. 施工方案存在问题。

当前, 我国工程项目施工中, 对施工方案的技术性往往比较重视, 但不善于利用价值工程原理, 做技术经济分析, 导致许多施工方案并不是成本最优的方案。

二、处理责任成本管理问题的对策

解决责任成本管理推行中的宏观经济问题, 需要国家对建筑市场进行整理, 杜绝其中一些暗箱操作, 使建筑市场操作透明化, 为责任成本控制创造一个好的外部环境。解决责任成本管理过程中存在的微观问题除了做好上述责任成本管理的重点工作外, 还要建立相应的企业制度, 为项目责任成本管理营造一个好的外部环境。

1. 建立相应的企业制度。

(1) 项目经济评估制。工程中标后, 根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素, 结合企业自身的施工能力、管理水平, 按照成本最小原则下生产要素最优组合理论, 测算每道工序 (单元) 应消耗的时间, 投入的劳力、材料、机械等生产要素, 优化施工组织设计方案, 并依据优化的施工组织设计方案, 客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本, 以便指导施工和进行成本的有效控制。

(2) 目标成本责任制。为实现目标成本, 项目管理层应积极推进责任成本管理, 按照不同的成本要素, 将目标成本进行横、纵向分解, 建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。真正做到人人责任明确, 个个肩上有指标, 以责任成本的受控来保证目标成本的实现。

(3) 材料招标采购制。在项目的成本构成中, 工程所需材料是成本的大头, 仅此一项就占项目成本的60%左右。因此, 项目上场后, 应立即组织有关人员, 在进行充分市场调研的基础上, 比质比价, 确定各种材料 (主材、地材等) 的购进价格, 然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况, 择优选定, 签订合同。

(4) 成本控制动态考核制。对项目的成本控制, 必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析, 如单位 (单顶) 工程成本分析, 工费、料费、机械费等单项费用分析等, 找出存在问题和成本节超的原因, 制订并采取切实可行的改进措施。另一方面, 各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度, 按照分解的责任成本目标, 与工程进度挂钩, 进行节点考核和奖惩, 使项目成本始终处于受控状态。

在坚持以上“十项制度”考核的基础上, 施工单位还要建立公司内部的相应机构来保证制度的实施, 进而给责任成本管理创造一个好的内部环境。

2. 正确处理各方经济关系。

项目责任成本管理机制要想长期有效地实施, 除了有一套完善的保障措施外, 还必须处理好三个层面的经济关系, 用经济利益这一内在的驱动力促使每一个层面都主动地、自觉地去控制成本。

(1) 处理好公司与项目部的经济利益关系。公司必须依据业主的设计变更和工程量的增减情况, 以及市场材料价格的变动因素等, 及时地调整项目责任预算, 并及时调整项目的上交款指标, 实事求是地反映项目的成本变动状况。因此, 建立责任预算的动态管理制度是处理公司和项目部经济利益关系的关键。

(2) 处理好项目部与各责任中心的经济利益关系。项目部在公司编制项目责任预算的基础上, 依据项目部的优化方案分别编制各中心责任预算, 各中心责任预算之和与公司批复的项目大预算的差即为项目经理调控基金。项目经理调控基金的形成主要体现在项目部管理层在方案优化、索赔补差、工程量的控制等方面所做出的贡献, 这部分节余与责任中心无关, 按照谁控制谁受益的原则, 应作为项目实现的责任利润留在项目部, 其中一部分净节余主要用于对贡献者的奖励, 从而调动起项目管理层的积极性。

3. 完善相关配套措施。

(1) 建立公司、工程公司、项目部三级成本管理的制度, 建立相应的三级责任成本管理机制, 明确职责和权限。

(2) 建立责任成本督察制度。为确保项目责任成本管理规范运作, 公司还建立了相应的责任成本管理督察制度。

三、结论与建议

8.浅谈工程项目责任成本核算 篇八

关键词：工程项目;责任成本核算;问题;举措

1引言

随着社会与经济的快速发展，建筑施工企业的竞争压力也在逐渐增加，因此建筑企业不断谋求更好的工程质量，还有另一个发展战略就是加强对工程项目的管理工作，开源节流，争取在价格上具有竞争优势。因此，对于工程价格的竞争实际上是工程成本的较量。工程项目的效益直接关系到施工企业的效益，因此一个建筑企业的最基本的管理工作就是对工程项目进行管理。工程项目管理涉及到项目实施过程中的各个方面，而成本管理工作又是十分重要的一项，所以，工程项目责任成本核算就显得特别重要。

2对于工程项目责任成本核算的理解

工程项目责任成本核算是建筑企业的重要工作，首先要定制合理的工程项目责任成本预算，这主要是作为成本目标进行使用，为了更好的达到控制成本的目的，使用工程项目责任成本预算可以与实际成本进行比较，这样就可以作为一种成本考核与控制的方法进行使用。在整个项目工程建设中，可以对于工程项目责任成本预算的执行情况进行严格控制，这是因为很多工程项目的工期比较长，施工复杂，每个工程项目之间也有一定的差异性，因此，工程项目的成本就有浮动性，并且涉及的金额也是较大的。如果对于工程项目没有进行及时的成本核算，那么工程的质量和经营情况往往只能在工程完成后才知道，这致使时间拉的过长，很多有价值的信息不能进行及时的反馈，所以，很多控制措施也没有积极的使用，这给工程项目的管理工作带来很大困难。所以，工程项目在进行核算的时候要适当缩短周期，这样才能及时的发现项目经营过程中产生的问题，也可以及时的制定措施，尽快的让项目的经营回到正常状态。工程项目责任成本核算是一种考核，主要是对工程项目的各个责任主体进行对预算的执行情况的考核，工程项目责任成本核算可以用于评价责任主体的业绩。

3工程项目责任成本核算存在的问题

工程项目责任成本核算的主要工作就是积累数据，它可以为工程项目的各个方面的考核工作提供有效的依据。工程项目有自身的特殊性质，所以工程项目责任成本核算工作还有很多问题需要改进，主要總结为以下几点：

3.1信息不能及时反馈

工程项目责任成本核算工作如果不及时，它的价值就会慢慢降低。举个例子，工程材料中的很多品种是难以进行计数和测量的，比如砂料，在进行计算的时候是计算它的堆放体积。工程项目的实施几乎每天都要用到这种材料，如果不进行及时的盘点工作，接下来又经过了进料和出料，还有一些自然损耗之后，对砂料的情况就不能进行准确的计量。有的工程项目是这个月发生的事情没有做到及时核算，拖到下个月，这种情况下工程项目的经营状态已经在变化，甚至会致使不可挽救的经济损失。

3.2原始记录不够仔细

工程项目责任成本核算工作中另外一个常见的问题就是原始记录不够仔细，只是大概进行记录。对于一个工程项目的完成，会涉及到多种分项工程以及各种复杂的施工工序，每一项工作使用的人力与物力都是不等的，如果不对每一个步骤进行仔细的分步核算，那么将给工程项目责任成本核算带来很大阻碍。而原始记录不够仔细让我们对管理中出现的问题浑然不觉，这才是最大的危害。

3.3对原因的分析不到位

工程项目责任成本核算就是核实工程项目上一时间段的经营情况，对于盈亏点以及盈亏的原因进行具体分析。分析过程中有很多数据与现场实际情况难以联系的情况发生，因此，对于工程项目盈亏的原因分析不到位。最终导致不知道亏损的原因在哪里，不知道是施工工艺的改变问题，还是结算时候出了问题，这种模糊的工程项目责任成本核算大大削弱了工程项目责任成本核算的纠偏效果，只能作为简单的统计进行看待。

3.4项目分工不够明确

工程项目的最终完成离不开各个部门的积极配合，但是很多情况下各个部门经常按照自己的要求进行成本统计，认为所有的核算工作都应该由核算员来完成，这样就不仅降低了工程项目核算的质量，并且还造成了很多的重复工作。

3.5纠偏措施不及时

工程项目的管理者对于工程项目责任成本核算中出现的问题不够重视，对于产生的问题没有进行及时的纠偏工作，因此，这就会有工程项目责任成本核算不能产生实际作用的问题。

4强化工程项目责任成本核算的举措

4.1制定合理的工程项目责任成本核算制度

工程项目责任成本核算和每一个员工都是息息相关的，不单单是一个人或者一个部门的工作。工程项目的制度以及责任分工等对于工程项目责任成本核算工作的影响十分巨大。要想做好工程项目责任成本核算工作，就要加大教育宣传，使每一个工作人员提高认识，对于工程项目经理的要求更要严格，项目经理要认识到工程项目责任成本核算工作的重要意义，及时对该工作进行完善，并且对于相关的制定进行定制，对于岗位责任也要十分明确。项目部还可以采用其他的方式，比如规范操作流程以及签发作业指导书等等，这样可以更好的规范各个部门以及每一个员工的行为，做到每一项工作都有责任人，每一个施工过程都有记录可寻。

4.2对工程项目责任成本核算进行动态控制

项目经理是工程项目责任成本核算体系的第一责任人，每项施工和每一个工作人员组成了成本管理的庞大系统。因为每一个环节对于工程项目责任成本核算工作都有重大影响。所以每个管理层以及每个员工都应该熟悉自己的成本管理职责，对工程项目施工中产生的各种原始数据进行积极记录，针对相关数据采取措施进行积极应对，这样就可以实现工程项目责任成本核算工作的有效性。

4.3做好工程项目责任成本核算的基础工作

原始数据的准确性对工程项目责任成本核算工作的影响非常大，所以一定要仔细收集原始资料，对于台账的记录要和确定的收入指标相同，这样才可以保证数据对比分析的有效性，并且每一项费用都可以进行追溯，对于成本的控制有很大好处。

4.4提高工程项目责任成本核算的业务水平

工程项目责任成本核算的工作人员里，很少有员工既懂施工现象的情况，又十分精通会计业务。所以，对于数据的分析和实际的施工情况经常是两个轨道上的事情。要做好工程项目责任成本核算工作，就需要知识面宽广的核算人员，这样就能保证数据可以很好的指导实际工程，还可以保证数据的真实可靠。不过对于核算人员的教育培养是一个长时间的工作，所以建筑企业要做好人才培养计划，这样可以大大提高建筑企业的竞争力。

5结语

工程项目责任成本核算是成本管理的重要工作，必须讲究科学合理的方法，工程项目责任成本核算工作需要多方面进行积极配合，核算工作中对于举措要进行积极探讨，对于工作中的不足也要有足够的重视。为了提高施工企业的经营效益，尽量研究出更多更有效的工程项目责任成本核算的控制方法。

参考文献：

[1]邓昌保. 浅析施工企业责任成本核算工作的组织领导[J].财务与会计，2002，6（6）：37.

[2]李尚涛. 强化施工企业项目责任成本核算[J]. 会计之友，2001，3（8）：24-25.

9.责任成本预算管理办法 篇九

第一章 总则

第一条 根据项目经理部责任成本管理工作的要求，加强项目成本管理，特制订本责任成本管理办法。

第二条 责任成本预算的编制要求：客观公正，公平、实事求是，标准统一，易于操作。

第三条 项目责任成本管理的原则是：开源与节流相结合原则；全员、全过程动态管理原则；“量价分离”和项目成本核算制原则；责权利相结合原则等。

第二章 组织机构与职责

第四条 项目经理部责任成本领导小组的组成人员如下： 组长由项目经理刘发彩担任，副组长由项目经理部党支部书记李顺国、总工程师刘君、副经理叶渝担任，组员为马志坤、刘丹丽、陈伟、王加庭、李小余、王小亮。其相应职责分别为：

一、项目经理

项目经理是项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定责任成本政策、制度，及时掌握项目的责任成本管理情况及结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。组织有关部门对工程现场的施工环境、施工条件和其他有关情况进行详细的察看和认真的分析，主持编制项目管理实施规划，寻求降低成本的途径，制定各项有效措施，确保完成公司下达的责任预算目标。

二、工程技术部

1、编制、审核、实施优化施工组织设计文件；确定施工工期，质量要求，计算物资、劳动用工、机械设备需要量。

2、审核设计图纸与现场平面位置、标高、地质、各部尺寸及工程数量的准确性。参与变更设计和索赔工作，提供责任预算编制的原始资料，协助计划合约部编制责任预算。

3、负责制定使用施工技术方案和降低成本措施，坚持技术交底和检查复核制度，深入现场掌握施工进度，合理安排各工序的衔接，及时解决施工中出现的技术问题。

4、组织开展科研及新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用工作，寻找解决施工难点，提高工作效率和质量，缩短工期，降低工程成本。

5、建立健全施工数量台账，按月对各责任中心进行收方计量和工程验收，负责工程项目工程数量的控制工作。

6、负责协调做好工地的试验管理工作，以最合理的施工配合比完成项目上的工程施工。

三、计划合约部

1、项目进点后，及时收集责任预算编制的基础资料，分解单位工程（或单工号）工、料、机数量及费用，在公司组织施工调查后一个月内本着实际、客观、有据的原则编制完成项目经理部的责任预算。将编制完成的责任预算报公司预算合同部，并同时上报编制责任预算的工程数量、材料价格、主要施工方案和编制说明等资料。

2、对上级下达的责任预算，按责任成本核算对象编制各单位工程责任成本预算，按各单位工程计算工日、物资、机械等费用交财务、物资、机械等部门进行控制。

3、及时办理各类中间结算和变更费用签证、索赔手续，协助财务部门回收工程款；

4、监控劳务分包单位、外部劳务队伍的各类款项的结算，及时向财务（成本核算）部门提供有关结算资料，确保当期成本真实。并对成本的节超情况进行认真分析，分析生产过程中各环节成本升降的原因，制定相应措施减少施工环节的各种浪费；

5、建立并完善人工、材料、机械消耗及费用等信息数据库。

6、按时准确填报责任预算执行情况控制台帐，并及时将资料上报公司合同部。

四、财务部

1、根据合同工期、公司下达的定员、费用标准。编制责任费用预算，并将控制指标分解落实到部门或个人。

2、以责任预算为依据，编制成本计划，控制、计算、汇总责任成本执行情况。

3、按时编制资金收支计划，按计划合理使用资金，保证施工生产的正常进行。

4、按规定的程序办理资金调拨手续，确保收支两条线。

5、建立并完善资金到位台帐、资金使用台帐、分包计价付款台帐、责任成本台帐或单工号成本明细帐，责任费用控制台帐，积累成本管理信息，为领导经营决策提供资料。

6、按季组织经济活动全面分析，找出影响经济效益的因素，随同财务决算报表上报公司财务部。

五、物资设备部

1、根据单工号材料消耗总量和生产计划，及时编制和落实材料采购、供应计划，严格执行材料消耗定额和储备定额，科学组织采购运输和储备工作，减少资金占用，努力降低采购成本。

2、健全材料管理制度，加强质量检验、收支管理和盘点工作，抓好材料的修旧利废回收利用工作。

3、做好材料消耗记录工作，按单工号和施工作业体核算材料盈亏。

4、提供编制责任预算的材料（价）费和材料运杂费及成本分析资料。

5、负责监控施工队伍机械设备消耗定额及维修、保养工作，做好机械运转记录，组织开展单机、单车等不同形式的核算。

6、提供责任预算的机械费（价）及成本分析资料，提高设备完好率、利用率和使用效果。

六、综合办公室

1、加强对工资及工资性津贴的管理，控制非生产性用工，提高劳动效率。

2、加强对办公室及生活用低值易耗品的管理，完善领发登记制度。

七、安全质量部

1、负责安全质量检查及管理工作，组织制定有关工程质量、安全制度和措施，做到安全生产。

2、对工程项目及施工过程进行质量控制和检查指导，做好质量评定和项目竣工质量验收工作，指导协作队伍自检、防止事故和返工损失。

3、按期提供安全质量对当期效益影响的分析资料。

第三章 责任成本编制原则

第五条 项目经理部为项目成本中心，成本中心的预算利润为零。第六条 项目经理部承担管理与技术风险的原则。

第七条 项目经理部各部门配合公司有关部门在工地调查期间现场提供责任成本预算编制基础资料。

第八条 公司与项目同时分别编制，互相校正，以公司编制为准的原则。

第九条 “顺推法”原则。指根据项目预计的各种成本支出情况，及正常投入的价格和数量，推算出项目经理部应该发生的成本费用。

第十条 优化施工方案，降低物质采购、劳务发包的成本，减少非生产性支出，加强变更、调概索赔，争取最大的潜在效益。

第十一条 标准统一，实事求是的原则。根据项目经理部均执行公司通用工程项目工程承包指导价，仅调整不同地区主要材料价差。第十二条 将工程中标清单单价全部重新分析，逐项按实测算，增低减高，重新定价的原则。

第四章 责任成本的组成及依据

第十三条 项目经理部的责任预算由责任成本预算、责任费用预算和税金组成。责任成本预算

1．1责任成本预算为消耗在工程实体中的工料机费和组织施工及施工过程中一些必须要发生的费用，由工程承包指导价总额、大型临时设施费、安全生产费用和其他工程费组成。

1．2 工程承包指导价总额=项目工程指导价单价×工程数量，然后求和。

1．3 大型临时设施费根据经公司主管部门审定的施工组织设计中拟采取的施工方案，及其必要的工程项目数量和相应的计费标准计算。主要包括临时便道、便桥、便涵、供电干路及设施、供水干管及设施、砼搅拌站和制梁场地建设、租地和复耕费等。计费标准可参考正式工程中的相关单价或者采用单价分析法以及工程当地政府的有关文件规定确定。此项费用包干使用，一经确定，不予调整。

1．4措施费以公司各职能部门审定的施工组织设计等中的措施工程数量、使用时间和相应的计费标准计算。此项费用包干使用，一经确定，不予调整。

1．5其他工程费指咨询费。

1．6 上述各项费用均要列出细目名称，标明标准、型号、数量、单位和单价、合价，根据需要也可辅以文字说明，便于审核。责任费用预算

2．1责任费用预算为项目经理部自身管理费用的预算，内容含项目经理部小型临时设施费、现场管理费，即为组织工程施工，在充分体现合理、节约的原则下应达到的费用支出标准。包括项目经理部管服人员工资、办公费、差旅费、宣传费、管理部门用的固定资产大修折旧及使用费、业务招待费、施工队伍调遣费、印花税、工资附加费，养老保险金、公积金、失业保险金、医改保险金、住房公积金、劳动保护费、往来利息、探亲路费、竣工资料费、房租水电及小型临时设施费等间接为施工生产服务的有关费用的预算。

3．责任预算编制

根据集团公司下达的经济指标，项目部领导牵头组织编制分部责任预算。

4．责任预算的确定

4．1 责任预算由项目经理部与公司双向制编制，其中编制主体为公司预算成本部。

4．2 项目经理部编制的责任预算，在公司组织施工调查编制责任预算前，本着实际、客观、有据的原则编制责任预算报公司责任成本部，并同时上报编制责任预算的工程数量、材料价格、主要施工方案和编制说明等。

5．责任预算的编制原则

可控性原则，厉行节约原则，动态管理原则，及时性原则，责权利相结合原则，合理性原则。

6．责任预算编制依据

集团公司下达的经济指标、集团公司制定的《通用施工定额》和指导单价，施工图纸，施工组织设计，工程所在地劳务、物资设备价格信息和税率，项目设备和人员配属情况。

7．责任预算的实施

7．1项目经理是责任成本控制的责任人和主持人，项目经理部成立以经理为组长的责任成本管理小组，将小组设置情况报公司责任预算小组备案。

7．2项目经理部预算和财务人员根据公司确定的责任成本预算在量价分离、保证单价闭合的原则下进行分解，制定各单位工程责任成本预算，报项目主管领导总经审核，再提交项目经理部责任成本管理小组讨论通过后应用。

7．3对于责任预算单价高于中标价项目用倒推法确定目标成本，列为优化施工方案、利用新技术、新工艺、降低消耗、变更索赔重点，通过二次经营达到节约成本、实现盈余，为经理部争取最大利润。

7．4项目经理部以公司指导价为上限，保留经理部相应管理费及利润后确定劳务发包单价，没有指导价作指导，任何部门和个人不允许进行劳务发包，否则谁定价谁负责。若单价有突破需书面报告预算成本部，经核实并报公司主管领导批复后执行。

7．5项目经理部财务负责人带领财务人员将公司下达的责任费用预算合理分解，制定出项目经理部各部门等各种费用支出计划，报项目经理部责任成本管理小组讨论后作为费用支出控制标准。

8．责任预算的调整

8．1 非特殊情况，责任预算单价一经确定并公布，将不予更改。8．2 为体现其公正合理性，发生因为自然力等不可抗拒的因素使工程遭受重大损失，或公司责任成本编制小组认为有必要调整等原因，经核实并报公司主管领导同意后可考虑调整。

8．3根据集团公司责任成本管理办法，遇有需调整责任预算事项，上报集团公司批准后方可调整责任预算。

第四章 附 则

10.作业成本法与责任成本管理的论文 篇十

[摘 要]本文在分析作业单元及其与责任中心的区别的基础上，对作业成本责任的分解和成本责任流的形成进行了探究，并进一步探讨了成本责任流在责任成本管理中的应用。

[关键词]作业成本 作业单元 成本责任流 责任成本

一、作业单元及其与责任中心的区别

自埃里克・科勒教授在20世纪六、七十年代最早探讨作业成本会计以来，在以哈佛商学院罗宾．卡普兰教授和库珀教授为代表的专家学者的推动下作业会计已成为现代管理会计系统的热点。罗伯特・s・卡普兰、安东尼・a・阿特金森所著《高级管理会计》将作业成本法（abc）的基本理念和特征总结如下：abc是一种全新的企业管理理论和方法，它是以作业为基础，通过对作业成本的确认、计量而计算产品成本的方法。其基本理念是产品消耗作业，作业消耗资源；生产导致作业发生，作业又导致间接成本发生，作业是产品和间接成本的中介。作业成本法在指导思想上纠正了在当今高新科技迅速发展、间接费用大量增加的背景下，再按照传统的人工小时或机器小时分配间接费用会严重扭曲产品成本的缺陷。

作业的载体是作业单元，它是指企业内部的部门或个人，它与企业的组织机构相适应，是承担企业活动的组织或岗位，它有自身可以控制的成本发生，能够清楚地承担成本责任。任何一个作业单元中责权利都能够紧密结合。作业单元是从事作业的活动主体，它对应于企业组织结构，具有不同的层次，根据职能可以分为管理作业单元和生产作业单元。管理作业单元控制本单元费用的支出，同时其作业对生产作业单元的成本有直接或间接的影响。比如，设计部门是一个作业单元，它除了控制设计费用的支出之外，它的设计结果直接影响到产品成本。

由以上分析可以看到，如果授予作业单元对于单元内的资源消耗的控制权，是不是作业单元就相当于一个作业为联结体的责任中心了？应该说，作业单元概念有别于责任中心的概念，它不一定必须可以独立核算。比如，采购环节购进了劣质材料，其价格和采购成本符合采购作业单元的责任成本要求，但是在后续生产环节，由于材料质量问题出现了成本损失，那么，从采购这一作业单元，直至发生质量事故的单元，其间各个作业单元的成本损失都是由采购作业单元累积成本责任的偏差造成的，即采购作业单元的成本责任并没有在采购环节完结，它随着物流和工作流而向下游传递。而这种累积责任造成的损失一旦发生，有时采购作业单元是负担不起的，也就是无法进行经济核算，只能以其它形式追究其责任，这是作业单元与责任中心的本质区别之一。因此，作业单元是责任成本管理中责任中心概念的拓展，是动态管理理念的体现，成本责任在各个作业单元间的传递形成成本责任流。

二、成本责任的分解与成本责任流的形成

广义的成本责任是指企业内部各个层次的作业单元，根据其管理权限和管理范围所应承担的一定的经济责任，这种经济责任是与企业的费用、支出、利润相关的。狭义的成本责任是指对作业单元承担活动后，结果偏离正确性的一种过失性成本度量。成本责任是与作业单元相联系的，它是分析、评价与考核成本的一组可度量、可评价的指标集，是和企业生产经营活动目标相一致的目标，是作业单元为履行责任而进行作业的结果的正确性标准。例如企业的采购成本总预算是企业活动的目标，材料采购运输成本预算就是一种成本责任。

根据以上的定义，成本责任可以用函数的形式简单描述为：

cr=f(a，ac，crb)

其中，cr(cost responsibility)表示成本责任，a(activity,)表示作业，ac(activity cell)表示作业单元，crb(cost responsibility benchmark)表示成本责任指标集。

只有企业的每个员工都来努力完成好自己的责任，避免损失的发生，企业才会有竞争力，只有成本责任清晰才能发挥员工的积极性和主观能动性。正确甄别和确定成本责任、将成本责任分解到具体的责任单元是实施成本责任流管理的关键之一，科学的成本责任管理体系对企业成本管理创新的可操作性具有至关重要的意义。对一个产品或生产项目而言，成本责任是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产流程的变化，成本责任也会发生转移。作为一个完整的事物运动流程，成本责任需要进行分析、评价，并依据评价结果实施奖惩，以体现责任的约束作用。企业产品生命周期内成本责任的产生、分解、转移、分析、考核以及与之相关的`奖罚等处理流程就形成了成本责任流。成本责任流是由不同成本责任元根据上下游关系相互连接而形成的，传递成本责任的成本管理活动流程。成本责任元对应于作业单元，是成本责任流的基本构成单位。就责任成本来讲，以动态管理的观点来看，某一个作业单元的责任成本不仅存在于本单元，而且以累积成本的形式存在于其下游各作业单元，即责任成本存在传递和流动的现象。通过上下游作业单元间成本责任的传递机制，成本责任随着业务流程而流动起来，各作业单元之间由此联结成一个整体。

成本责任流由成本责任元、定位和结构三要素构成。成本责任管理要求责任元清晰，定位准确，结构合理。成本责任元由责任承诺、责任活动、责任评价结果组成，它本质上是责任成本分解、作业、责任约束及奖惩等活动的最小结构单位。定位是对成本责任根据作业单元进行分解的活动，也是成本责任被分解后所处的不同层次。它为实现对成本责任的考核提供条件，是成本责任流实现正确流动的前提，是使成本责任在不同的作业单元层次上与相应的作业单元实现准确对应的活动。如果立足于整个系统并且从经营期的起始点长期地看，则所有成本项目都应该是可控的。所以可以从企业整体出发，在不同层次上把企业总的成本责任分解成不同作业单元的成本责任，从而实现成本责任的定位。

三、成本责任流管理在责任成本管理中的应用

成本责任流理论对责任成本控制理论进行了拓展，它以动态管理的思想，结合现代集成制造系统（cims）等先进制造技术，力求建立基于信息系统支持的成本控制体系，以满足企业成本管理的要求。它的基本出发点是从强化人员责任管理人手，以信息技术支持为依托，以实现企业生产经营计划为目标，建立全员、全面、全过程的成本控制。

由于成本责任是企业活动(作业)和企业组织(作业单元)的函数，是企业对组织和人员实施的一种约束。责任依附于企业活动而产生，并建立于企业组织基础上，企业活动以及企业组织都具有层次结构，因此责任也具有层次结构。对外部，企业作为一个整体承担企业责任；对内部，企业责任由企业内部的各组织单元来承担，这种组织单元可以是对应于企业组织结构的单位或部门，也可以是根据企业成本责任定位要求重新划分的作业单元，即承担成本责任的组织单元不仅要适应于企业的组织机构，还要满足能够划清成本责任、能使责权利紧密结合等成本定位要求。无论是班组还是个人，只要能满足建立作业单元的成本定位要求，也可以成为一个作业单元。因此，我们可以相应建立两种模式的成本责任结构，即把企业各组织单位承担的责任称为部门责任，部门责任落实到不同岗位的人员，形成企业责任―部门责任―岗位责任的层次结构；再一种就是企业责任―各层次作业单元责任的层次结构。这样的成本责任划分方法适应了组织现代化企业生产进行责任成本管理的需要，为许多先进管理模式所采用。

在上述模式中，我们可以结合应用标准成本和目标成本来实施企业的成本责任承担机制。标准成本模式是在提高效益和减少浪费的前提下预计作业单元标准成本；目标成本是把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，并围绕它开展各项成本管理和其它管理活动，以指导、规划和控制作业单元成本发生和费用支出。此外，还可以采用成本企划的方法。成本企划本质上是采用“倒推”确定目标成本，主要着力点是帮助企业在开发设计新产品的同时引入成本控制思想，或者对原有产品进行重新设计，使之更有市场竞争力。我们可以将企划的成本划分到作业单元层次，通过以作业量代替生产工时作为成本分摊的依据，适应先进制造技术生产环境的成本控制方法的要求，将企划成本定制到作业层次。标准成本制、目标成本制与责任成本制存在着某种共同联系，成本企划为责任成本管理中责任成本的确定和分解提供了新的思路，而作业成本法为分摊成本和划分责任中明确提供了一个崭新的视角。针对我国企业的实际情况，将作业成本与标准成本制、目标成本制相结合，使责任成本制深入到作业层次，创立适用于作业成本法的责任成本管理模式，是当前企业成本管理发展的方向。

参考文献：

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[2]田也壮张莉:《组织记忆创新流程研究》，管理工程学报，2003，3：31-34

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[5]hammer michael. beyond reengineering. new york:harpercollinepwblishers,1996:10-32

★ 作业成本法在现代企业的应用论文

★ 基于作业成本法的制造业成本核算研究论文

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11.企业责任成本管理个性化设计分析 篇十一

关键词:责任成本管理;责任成本分析报告;个性化设计

1 实施责任成本个性化设计的要求

1.1 正确确定责任成本中心,并按各责任成本中心的责任确定责任成本范围

责任成本中心的具体划分应充分考虑企业的生产特点和组织特点,以能履行独立的职责、便于责任成本的核算与考核为原则进行确定。针对不同责任成本中心企业必须设计不同的管理报表和模型。

如企业日常管理部门主要是管理、组织企业的生产经营,为促使这些部门节约费用支出,履行其成本管理职责,可将它们作为成本费用中心,考核其费用支出,促使成本费用的降低。按照责任成本分级管理方式,我们通常将其成本费用划分为归口成本费用、自身成本费用和专用成本费用。归口成本费用是指主管公司某项管理职能所发生的全部费用,如物资供应部门的采购成本,产品销售部门的营销费用。自身成本费用通常指零星的日常管理费用,如差旅费、邮寄费等。专项成本费用是企业发生的次数较少、指定特别用途的费用,如职代会会务费、“七一”表彰费等,这类费用视企业具体情况而定。归口成本费用、自身成本费用和专用成本费用是相对于特定经济内容而言,如果企业将差旅费归口到计划部门统一管理,那么计划部门会将总指标分解到各使用部门,这种情况下,对于计划部门而言公司这项总费用就属于归口管理,对于各费用使用部门就是自身费用。在一定环境因素发生变化时,归口、自身和专项成本费用是可以相互转化的,是根据实际情况判断分析后加以定义的,这需要我们通过找出企业生产经营活动的内在规律做出判断。再比如生产车间相对于公司而言是成本中心,但当采用内部结算办法后,又变成了人为的利润中心等等。当责任成本中心的核算基础符合一定条件时,其责任成本的范围将发生根本性变化。

1.2 正确组织责任成本核算

对责任成本中心进行了合理的划分后,责任成本核算必须加强,它是归集责任成本、确定成本责任的主要手段。实施责任成本管理,应根据管理的需要,合理确定责任成本核算体制。

责任成本核算体制分为双轨制和单轨制两种。双轨制核算体制下,责任成本和产品成本核算分开进行,责任成本明确,责任成本核算简便,但需要两套核算班子,需要的人力多。并且,原始凭证要一证两用(用于责任成本核算和产品成本核算),资料汇集上有所不便。单轨制核算体制下,责任成本核算与产品成本核算合而为一。账户、表证设置上较复杂,且责任成本、产品成本反映形式上不直观,但不需设置两套核算班子,原始资料也便于使用。两种核算体制各有利弊,企业可根据实际情况选用。

1.3 正确确定内部结算价格

进行责任成本核算和管理,对不同责任成本中心之间的材料、半成品、产成品结转和劳务供应,均应确定恰当的结算价格,进行责任成本的结转,以便正确对责任成本中心的责任成本进行计量和考核。确定内部结算价格必须强调企业整体利润高于各责任中心的利润,必须公平合理充分体现各责任中心的经营努力或经营业绩,必须真正在企业内部实现市场模拟,必须体现“大宗细,零星简”的要求。

1.4 建立责任成本考核激励制度

做到责、权、利相结合。考评、激励措施是实施责任成本管理的重要措施,通过责任成本考核,评价责任成本中心的成本管理绩效,并根据绩效考评结果,建立激励机制,做到奖罚分明,以保证责任成本管理制度的实施,调动职工和各责任中心加强责任成本管理的积极性。

2 责任成本管理的个性化设计

2.1 日常管理部门(费用中心)

日常管理部门应根据实际深化责任成本管理方式。一是扩大成本考核范围,将福利性支出、职教费、年末資金借款余额等考核的“盲区”纳入责任成本考核体系;二是加强责任成本考核的力度,严格建立起成本考核的硬性约束机制,如年末责任中心持有资金借款余额超出指标,则加计当期责任成本进行考核;三是完善责任成本分析制度,对出现的超年度指标项目详细分析,提出改进措施;四是加强预算外责任成本收支的管理,提高对企业经营活动的管控力。

对费用中心责任成本报表的个性化设计,例如一个企业内部各部门可能对会计科目理解认识不足,那么直接用会计科目来反馈指标执行情况就会加大沟通成本,但如果直接按经济内容设计预算指标反馈,就会造成责任成本会计归集和财务成本核算不能同步完成,造成效率低下和操作成本加大。我们可以采用这种方法来设计反馈的执行情况报表。假设会计核算软件能同时使用“部门”辅助核算,稍加处理就会制作出以下格式的报表:

这张报表从编制年度指标(事前预测)、反馈执行情况(事中监控)和形成分析报告(事后分析)都可以套用,既便于费用使用部门理解又便于管理汇总转化为会计语言。

2.2 生产部门(人为利润中心)

人为利润中心是主要对内部责任单位提供产品或劳务而取得“内部销售收入”的利润中心。这种利润中心一般不直接或较少对外销售产品。成立人为利润中心应具备两个条件:一是该中心可以向其他责任中心提供产品(含劳务),二是能为该中心的产品确定合理的内部结算价格,以实现公平交易、等价交换。工业企业的大多数成本中心都可以转化为人为利润中心。举例说明:某公司在内部结算方法的设计上,生产车间视同内部模拟独立核算单位,企业材料采取统一投料的方式,加工工艺路线稳定,内部结算价格资料完善,内部结算报表格式设计如下:

通过以上设计,可以计算出成本费用贡献率(上交折旧和上交利润之和除以成本费用总额)、固定资产贡献率、成本费用率、考核成本率等指标,此外还可辅以外协回款率、福利费、职教费等指标对一些重点管理内容进行侧重的考核,具体可根据企业实际加以增减。定率控制考虑了生产部门投入与产出的对比(如成本费用贡献率),开源与节流并重(如成本费用率)。这一内部结算办法上分成比例具有弹性特点,强调多劳多得的变量间因果关系,有利于合理调配经济资源,克服了固定绝对数易偏离经济活动能力、不易准确核定的弊病和缺点。

通过分析这个企业对生产部门的责任成本管理,其内部结算价格是根据加工工艺劳务的市场价格作为基价的价格,企业内部引进了市场机制,促使内部单位降本降耗。这种结算办法对责任主体的经营规模、变动成本、混合成本、贡献利润、经营成果、资产占用和固定成本等诸多因素进行了重新处理和组合,综合了各种影响因素。考核利润反映了车间贡献,工资薪酬按社平工资的80%确定,体现了激励机制,生产部门只有通过不断的创造才能挣回更多的激励薪酬,固定成本折旧费放在利润分配的最后一步,欲达到或超过社平工资水平,必须保证支付完80%社平工资后的利润大于折旧费,资产贡献率考虑了资产占用水平,反映了资产存量与经营成果的依存关系。这一管理报表和指标的设计基于完全成本、激励与约束相结合的思想,其大多数据直接取自财务成本报表或稍加处理即可使用,这一管理模型具有较强的操作性、扩展性和科学性。

2.3 项目投资部门(工程成本中心)

对于基本建设、大型购置、修缮项目、专项业务费、长期股权投资等单项重点项目支出要作为重点管理对象,各项支出要求科学论证,量力而行,杜绝盲目投资,并从项目的立项、申报、批复、项目结束后的绩效考核实现全程追踪管理。因此真正的控制不仅指节衣缩食,而且是决策上不出现失误,今天盖好的厂房,明天就拆除重建也是最大的浪费。项目工程责任成本管理必须培养一支工程建设财务、内审的专业人才队伍,从项目决策、设计与概预算、招投标、施工阶段、竣工验收与财务决算各方面加强监督管理,重点加强变更部分的审核控制,确保工程项目的质量、投资(成本)、工程目标最优的实现。

2.4 技术开发部门(目标科研成本中心)

技术开发部门以新产品设计、老产品改进为主要活动,同时还负责工艺流程设计。它不仅对产品开发设计费用负责,更主要的是需要对设计成本的节约与浪费负责。其工作质量的优劣,决定了产品成本的先天条件,如加强技术开发部门在责任成本控制中的作用,就必须培养一支既懂技术又懂成本的财会队伍,必须建立目标成本管理制度,形成行政指挥系统领导下的设计师系统、工艺师系统、质量师系统、会计师系统的目标成本管理体系。目标成本的制定,应为市场为导向,在调查研究和科学测算的基础上,制定具有市场竞争力和一定利润空间的产品目标价格,依据目标价格和目标利润,确定目标成本。目标成本的数学模型是:C=R-P。

其中:C表示目标成本;

R表示适应市场竞争的目标价格;

P表示目标利润。