企业领导干部培训效果评估机制的建立

企业领导干部培训效果评估机制的建立（精选8篇）

1.企业领导干部培训效果评估机制的建立 篇一

企业应该建立必要的培训机制（演讲）

主题词：旨在挖掘员工潜力，帮助员工进行职业素养提升和职业生涯规划。

培训工作在我看来曾经是先联最值得一说的事情，因为良好的氛围和极大的需求使得先联做起培训工作应该非常容易。但也正是因为这些因素，却使得培训工作一直停留在自发的阶段，没能形成体系。

我们的现状：现在我们的每位员工都有着极大的需求，强烈的渴望培训，但却不知道自己需要什么样的培训，觉得这也需要哪也需要，但却说不清楚。而如何培训，培训到什么程度更是没办法去解决和衡量。目前，我们的培训一片空白。

我的建议与分析：

空白，就是最好的平台。我们的很多员工没有接受的培训，而在这个阶段假如我们的培训工作做到位了，不仅可以提高员工的综合素质，更重要的是将先联的企业文化融入到了每个员工的骨子里。

培训，同样是从战略目标入手。我们要通过培训打造一支怎样的先联队伍，而培训和绩效的结合是形成这支队伍的有力保障，是硬件。而企业文化就是精神。

落到实处，从培训的内容来看，根据先联的情况，可分为三大类：

1、管理水平培训

2、技能培训

3、企业文化培训

从人来看，也可分为三大类：

1、管理层培训：管理层的培训要从一个高度下手，从使管理层首先掌握管理方法和工具开始逐渐发展到提升管理素养上来。

2、技术层培训：以技术为导向，以交流分享为主要方式，以营造培训学习的氛围为目的。提高技术人员的综合素质。

3、新人培训：完善现有的新人培训模式，试用期内，做到输入企业文化，建立沟通渠道，培养学习气氛的目的。

目前，我的初步设想是将培训工作单独操作，培训的主导方向以建立“先联大学”为模式。每年根据当年的培训需求进行预算，设立课程，排培训时间表。循序渐进的建立起培训学习的氛围。根据各个层需要的培训内容不同，将课程分解，排期，排教师。学生，即员工以修学分的形式督促大家学习并进行培训考核。在奖金发放中占一定比例。通过外部聘请和内部指导相结合的方式进行教学。培训的方式可以有很多种，例如：企业内刊、e-learning、游戏，小型拓导课和小组讨论等多种学习方式开展“先联大学”的教学工作。

虽然以建立“先联大学”的模式做会比较辛苦，也没有实际的经验，但这是一种长期发展的方式，同时也是发展“先联储备干部”人才的有效途径。我们可以在过程中不断改进和完善，吸纳其它公司好的经验，形成一种开放式的培训教学。

特别需要提到的是，这其中将会建立一支先联的核心力量，也是先联核心竞争力的体现，即培训讲师队伍。在整个的培训体系中，他们既是教师，也是被培训人，也有必修课和选修课。同时，他们每讲一次课将从培训中心的预算中支出讲师费用。费用将根据课程难度和应用的广度及与公司业务的相关性设计教师费用。

2.企业领导干部培训效果评估机制的建立 篇二

1. 绩效的概念。

绩效一词来源于英文“perlormance”, 原意是性能、能力、成绩、工作成果等, 目前学术上的理解一般有三种:一是把绩效看成为行为与过程, 二是将绩效视为结果, 三是两者合而为一。

2. 绩效评价的内涵。

绩效评价 (Perlormance Assesssment) 又称为表现性评价, 是指“测量学习者运用先前所获得知识解决新异问题或完成具体任务能力的一系列尝试。”绩效评价作为学习过程的评价方法之一, 设计学习者创造成果或完成所要求任务的过程 (1) 。

3. 绩效评价的性质。

国内学者们的研究都是从探讨行政效率范围开始的。彭国甫对行政效率、行政效能和行政效益的内涵及相互关系作了系统分析, 并对行政效益与经济效益、社会效益、行政速度的关系进行了比较深入的分析;还对政府绩效评价的性质如何界定、政府绩效评价的功能如何定位、政府绩效评价的发展如何把握、政府绩效评价主体如何确定这四个基本问题进行了系统论述, 并提出了一系列观点。刘旭涛认为, 可以通过一些研究方法, 如技术效率研究方法、行为研究方法、配置效率研究方法、制度效率研究方法和综合研究方法等, 来提高组织培训效率。

4. 关于绩效评价的价值取向。

马宝成从政治哲学角度综合分析了有关学者绩效评价方面的研究成果, 并概括出人们共存的几个基本价值取向——增长、公平、民主、秩序。鉴于此, 在选择绩效价值标准上, 应该坚持“增长”这个价值标准, 并且其前提条件是以“公平”作为内在的必要约束。凌文辁从社会转型的角度提出政府职能的合理定位是政府绩效的基本价值选择, 满足公众需求是政府绩效的根本价值选择, 公共服务质量的好坏是衡量政府绩效的重要标准, 廉洁、高效、公正是政府绩效的价值追求。徐邦友指出满意原则是行政绩效评价的最终尺度, 并指出要处理好满意度评价中的几对关系。 (2)

二、关于培训评估的内涵与功能

1. 关于培训评估。

培训评估就是采用某种方法、技术和程序去检验某项培训获得价值或意义的系统过程。通常包括事前评估、事中评估和事后评估。

2. 关于培训评估的功能。

可以检查和评价培训项目的效果, 可以改善和提高员工的成效, 可以提高受训者的满意度 (3) 。

3. 关于培训评估层次。

为了评估培训项目, 我们要根据某项标准来判别。美国学者柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型, 他从评估的深度和难度将培训效果分为4个递进的层次———反应层、学习层、行为层、效果层 (4) 。如表1所示。

而河南财经政法大学史璞教授认为, 把培训结果要分析的内容可以划分为10项: (1) 内容的针对性如何? (2) 受训的人员的数量比例和类型; (3) 知识更新程度; (4) 观念转变情况; (5) 能力提高情况; (6) 培训人员在岗位上运用知识的能力如何? (7) 业务适应能力如何? (8) 培训的内容和对象是否考虑优势战略适应情况; (9) 培训成本如何? (10) 培训人员满意否。对效果的评价从五个方面进行。对培训出现的结果的制度和标准的评价;对培训教育人员的能力、日程安排、内容以及教育设施进行评价;对教育的成本进行核算;对领导和受训者的反应进行跟踪调查而作出的评价;由谁来对教育计划、教育方式进行评价;等等 (5) 。

而祁光华教授认为, 反应或感受层次的评估是属于第一层的, 在培训结束时要进行了解, 受训者对培训课程和方法是否满意, 以及满意的程度。其因素应包括:讲师、方法、材料、设施、场地、报各的程序等;学习层次的评估第二层的, 它主要是对学习的度量, 即评估受训者在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。这个方法是很具体的, 一般在培训之中或之后由教师或辅导员来负责实施。其方法有考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等。在这里有必要谈一谈什么是学习?这将涉及到对学习的评价, 心理学家对学习的定义是, 学习“是由于经验而发生的相对持久的行为改变。”我们可以从以下几个方面进行了解: (1) 学习包含着某种变化; (2) 变化是相对持久的; (3) 我们所谈的行为应该是行为活动, 因学习而变化 (6) 。那么, 培训评估的第三个层次应该是行为层次的评估。这一层次主要是评估学员在工作中的行为方式的有无改变、有多大改变, 绩效如何?其主要方式有观察、管理者的评价、培训对象的评价以及团队成员的评价等。对成效的评估则是属第四个层面的。这个层面的目标着眼于培训项目的业务结果如对质量、数量、安全等方面的评价以及对可度量的指标来考察、判断, 并与培训前比照判断培训成果的转化的成果和效果及其绩效而作出的评价 (7) 。

目前, 中原油田培训中心已经有了自己成型的质量标准和评估体系, 它以表格的形式分成一级指标、分值、二级指标、分值、质量标准、评估级别、评估方法、评估得分等几项内容, 方法简单、操作性强。培训评估是一个用来确定培训价值或意义的系统工程, 其实质是对培训信息的处理和应用。建立一个完整的、科学的评估运作程序对搞好培训评估至关重要, 它可以优化培训进程, 降低培训成本, 提高经济效益。同时, 对提高人力资源开发的质量也具有十分重要的意义 (8) 。

三、干部培训的质量创新

胡锦涛总书记指出:“当前干部成长所面临的内部和外部环境, 主观和客观因素, 都发生了或正在发生深刻的变化, 干部教育培训工作只有坚持不断创新, 才能跟上时代前进的步伐, 保持旺盛的生机和活力。”干部教育培训的质量创新的最终目的是要提高受训者的理论和实践水平, 如何增强学员的学习兴趣、如何将知识在有效的时间内传授给学员、如何使他们将理论知识领悟到实践工作中去等等, 提高干部培训教育质量是至关重要的问题。一要创新干部教育培训规划。凡计划内的培训, 必须要执行培训前的需求调查, 以工作的实际需要确定培训对象, 以培训对象的实际素质状况确定培训内容, 合理设置课程, 分配课时。二要创新干部培训的内容, 突出重点。在培训内容上, 首先要以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导, 大力抓好干部经济、法律法规、现代化管理、金融和高科技, 各类文化知识的培训, 以提高干部适应现代化建设的能力, 增强具有“战略思维”和“全局意识”。其次, 为了提高干部的业务水平和工作能力, 要进一步加大各类专题培训的力度。最后, 干部教育培训要根据不同的对象, 确定不同的内容, 设置不同的课程, 突出重点、要点、难点和焦点。总之, 整个培训要根据各级干部的不同特点, 做到“四要”, 即:学要精;要管用;要“新”;要“实”。三要创新培训的形式。把传统教学方法与现代教学手段结合起来, 特别是以计算机为核心的多媒体手段的使用, 将图、声、光、色等集于一体, 调动起学习者的多种感官, 积极参与学习活动。改变过去单一、呆板的旧模式, 教学方式要符合成人的特点, 加大自学、研讨、答疑、考察的份量。做到“三结合”, 即把专家教授讲课、领导讲课与先进典型现身说法相结合, 理论讲座与研讨答疑相结合, 理论知识与实践活动相结合。四要创新培训质量的评估工作。在严格培训中的考试考核制度的同时, 建立培训后的“追踪问效”制度, 使培训工作形成良性循环, 要积极研究培训后达标验收的有效途径和办法, 制定各级各类干部培训的质量评估标准, 彻底改变学好学坏一个样的现象。通过对干部教育培训工作的改进和创新, 不断提高各级领导干部的执政能力和执政水平, 把他们的思想进一步统一到全面建设小康社会的目标上来, 克难奋进, 真抓实干, 务求实效, 为推进地区经济社会各项事业持续快速健康发展提供坚强的组织人才保障 (9) 。

四、完善干部培训质量激励机制的思考

1. 关于激励与激励机制。

激励是一个心理学术语。它是指心理上的驱动力, 含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思, 激励不仅要考虑强度指标, 还要考虑质量指标。追求质量指标和数量指标以及效率目标的努力是激励所追求的效果。其行为模式是:未满足的需要→紧张→目的→采取行动→指向目标→满足需要 (10) 。

激励机制 (Motivate Mechanism) , 是管理者为调动被管理者的积极性而设计制定的一系列制度、措施及其作用规律的总称。一定的激励机制会“自动”地导致激励客体的一定行为, 呈现出某种规律性。任何一种激励机制一旦形成, 都会持续有效地发挥作用。激励机制的运行模式, 又称之为全过程激励模式。是从员工进入工作状态之前开始的, 贯穿于实现组织目标的全过程, 是激励主体与激励客体之间互动的过程。有五个步骤:一是双向交流;二是各自选择行为;三是阶段性评价;四是年终评价与奖酬分配;五是比较与再交流 (11) 。如下图所示。

2. 干部培训的模式构建。

中央党校函授学院在干部教育培训工作实践中, 坚持不断创新, 积极探索复合型人才培训等模式, 构建全面提升党员干部整体素质的全方位、多层次立体培训格局。1999年下半年至2011年3月, 共组织、参与培训领导干部25个班次, 约1500人。有中国化工集团中青年干部培训班、广东粤电集团高管人员培训班、广西投资集团企业领导干部培训班、广东机场培训班、湖南国资委监管企业领导人员培训班、中国人保集团省级分公司经理培训班等。对全县51名从事经济工作或经济管理工作的正科级领导干部及部分优秀处级以上级别的领导干部进行现代市场经济管理知识培训, 着力打造一支面向21世纪、熟悉现代市场经济管理的复合型人才队伍。

通过实施多种模式相结合的立体培训, 开阔了领导干部的视野, 使参训干部整体素质得到了较大提高, 培养了干部的开放意识、竞争意识和市场观念。进一步增强了领导的管理创新的判断力、洞察力、亲和力、激发力、凝聚力、学习力、影响力、应变力、执行力和综合力。

3. 改革培训质量约束激励机制, 增强干部参训的内在动力。

(1) 推行干部学习培训积分管理。

可把干部参加各种学习培训情况, 分别赋予不同权重的分值, 进行量化考核。要建立健全干部培训档案制度, 把干部学习培训期间的党性锻炼、学习态度、考试考核等情况记入个人培训档案, 同时反馈给学员单位, 并将培训档案归入个人档案内容, 进行动态管理。

(2) 建立健全考学、评学、述学制度。

一是健全任职资格考试制度。把政治理论水平任职资格考试成绩作为干部提拔使用的重要条件。二是建立培训机构“评学”制度。培训机构对参训干部进行综合评议, 并于培训结束后将干部考试成绩和表现情况评价报培训管理机构备案, 作为干部监督管理的重要依据。三是建立干部“述学”制度。干部在培训结束后、年度总结时、领导班子成员述职时, 都要报告学习培训情况;在民主推荐和年度考核时, 将干部学习培训情况作为政治理论素质的一个重要方面, 写入干部考察材料。

(3) 坚持干部培训与使用相结合, 增加训用结合机制的刚性。

一是树立注重学习的用人导向。注重选拔那些理论素养高、学习能力强、学用结合好、善于解决实际问题的干部。二是硬化训用结合的激励机制。建立干部学习培训与评先评优、晋职晋级挂钩制度, 把干部的学习培训、理论指导实践的效果作为选拔、考核、任用干部的“第一道工序”, 切实做到“不经培训不上岗、不经培训不任职、不经培训不提拔”。三是把学习培训情况纳入干部监督管理重要内容。要把党员干部学习培训情况作为完善党的组织生活的有机组成部分, 作为干部个人情况报告的内容, 加强经常性监督管理。 (12)

4. 健全与培训质量结合的奖惩激励机制, 提高干部教育培训工作的内生动力。

(1) 完善干部培训效果动态考评制度。

建立干部学时学分管理制度, 以取得必要的学分作为衡量培训质量的重要依据。加强对各单位培训计划的完成情况, 包括参训人员、培训效果、基地建设、经费保障等的检查力度, 将领导干部的学习和支持干部培训的情况纳入年终政绩考核, 增强干部教育培训的监督力。

(2) 实行培训机构绩效动态评价制度

建立干部教育培训机构管理制度, 探索建立完善科学合理的干部教育培训质量评估指标体系和规范简便的评估办法, 加强对各类培训机构的评估。评估由组织部门负责, 也可委托中介机构进行。评估结果要与奖惩措施挂钩。

(3) 建立教学质量评估制度。

教学质量评估制度是通过对干部培训的教学活动、教学方法、教学主体等与实际需求和预期目标的比较, 评估出教学质量的优劣。考评采取教师自评、办班单位和受训干部考评相结合的方法进行, 并及时反馈, 帮助培训机构不断提高培训质量。

(4) 建立学员培训效果评估制度。

一是培训期间的评估, 重点考评受训干部是否掌握政治理论要点, 是否遵守培训纪律, 是否能自觉进行党性锻炼、能力锻炼等。二是培训结束后的评估, 重点考评干部受训后是否学有所得、学有所思、学以致用, 素质和能力是否有所提高。三是培训延伸评估, 可采取跟踪式考察和深化式培训的方法, 进一步检验和延伸培训效果。建立培训项目管理制度。建立培训项目的市场选择机制, 对出国出境培训、专业技术培训等项目可以实行公开招标、择优选择培训机构, 促进培训效果提高。尝试对部分培训项目特别是干部的中长期培训进行市场化运作, 由培训主管部门制定运作原则, 在宏观上进行指导、监督。 (13)

注释

1[1]戴锡莹, 孙跃东, 李岩.基于Kirkparrick评估模式的网络学习绩效评价模式设计[B].开放学习, 2009 (1) :40-57

2[2]潘斌.政府采购绩效评价模式创新研究.湘潭大学出版社, 2008:22

3[3]祁光华.人员培训与开发.中共中央党校出版社, 2005:164, 165

4[4]美国IBM公司采用的柯克帕特里克的培训效果评估模型.2009.1.9, http://zhidao.baidu.com/question/80248884.html

5[5]史璞.管理咨询:理论、方法与实务 (现代管理学新体系) .机械工业出版社2005:360-361.

6[6][10]周文霞主编, 李博, 郭桂萍副主编.人力资源管理.中国城市出版社, 2006:381-150

7[7]四层次培训评估实施中的问题探悉.2009.1.8, http://www.studa.net/renliziyuan/090108/11400346-2.html

8[8]龚灿.论干部教育培训机制的创新.http://www.mmrs.gov.cn/news/R eadNews.asp-NewsID=2105.

9[9]袁信斌.对完善干部培训激励机制的思考.http://www.cqdx.gov.cn/gjdx/JLPDX/kycg/wz35.htm.

1011刘金峰, 孙安平.干部教育培训运行机制改革的问题、思路与对策.上海党史与党建, 2010 (9)

3.企业领导干部培训效果评估机制的建立 篇三

从5月3日开始，为期20天的清丰县科级干部科学发展观主题培训班举办，全县县直各单位、各乡镇科级以上近千名干部参加了轮流培训。培训班邀请了县人大原副主任、高级农艺师王同贵做了《发展生态农业，打造特色高效产业之路》科普专题讲座，他就生态农业发展的历史、中国生态农业产生的背景、概念和内涵、发展模式、现状、存在的主要问题、关键性技术与成就、发展趋势及前景等作了深入浅出的讲解，并结合清丰县特色优势产业，深刻阐述了如何用科学发展观引领清丰现代农业发展，走生态、绿色、可持续发展的正确道路。

近年来，清丰县深入实施《全民科学素质行动计划纲要》，一贯重视领导干部和公务员科学素质建设，采取多种措施提高领导干部传播普及科学知识能力，推动全县全民科学素质提升。一是加强宣传，营造氛围。在《清丰电视台》开设科普专栏，举办《走进乡村》、《科技苑》栏目，利用《大河清丰网》开展科普知识宣传；二是突出重点，开展活动。先后聘请国家著名专家、博士生导师刘福垣举办了《科学发展观和十二五规划》报告会；聘请河北大学生物技术中心杨国亮教授举办了食用菌专题讲座；开展了科普进机关活动，举办了科普知识大奖赛，编写印发了科普读物和科普知识答卷，其中《清丰县开展科普进机关活动》的做法，在中国科协《科普动态》刊发，在全国推广。三是搭建平台，健全机制。以科技周、科普日、科技“三下乡”等重大科普活动为平台，围绕提高科学素质，大力推进群众化、社会化、经常化的科普工作，引导领导干部和公务员自觉学习科学知识、掌握科学技能、崇尚科学精神、参与科学实践；各级党组织在创建学习型党组织中，也将提高科学素质列为党员干部的学习培训教育规划的重要内容、列入教学计划，采取切实措施加以落实，使全县领导干部和公务员科学素质不断提高。（清丰县科协 刘晓明 编辑孔德杰）

4.企业领导干部培训效果评估机制的建立 篇四

摘要：当前企业培训面临着投入与产出不成比例，培训效果不显著的困境。培训如何转化为企业生产力成为企业管理者关注的焦点。本文通过剖析企业培训转化的影响因素，提出从需求评估到效果评估全过程中将培训转化为生产力的对策，以期促进企业培训效果的转化，提升企业效益。

关键词：内部培训 生产力 转化 效果评估

当前很多大中型企业在员工培训中都面临着同样的困境，一方面随着知识经济的发展，技术的不断进步，企业不得不加大对员工培训的投入，以应对日益激烈的市场竞争，但另一方面，培训的投入与产出难成正比，培训效果难以衡量，管理者无奈发现对培训的投资没有回报，员工认为培训都是形式主义，没有用处。由此产生了“培训无用论”，企业培训处在了一个尴尬的境地。据统计，本世纪初美国企业投入的培训费用高达1000亿美元，但培训成果的转化率却只有10%-20%。如何提升企业培训的效果，促进培训向实际生产力的转化，成为企业管理中的关注焦点。

一、企业培训的目的与现状

培训是企业对人力资源进行开发最重要的方法，能够提升员工胜任力，提高工作效率，从而促进企业发展。因此，企业每年都会安排多种多样的培训项目，涉及技术、管理、文化等各个方面，但是效果却很难显现，培训者与受训者都开始质疑培训是否有用，实际上，这是由于当前企业培训中忽视了培训成果转化这一重要环节。

培训成果转化是指将培训中所学到的知识、技能、行为和态度等内容应用到实际工作中去的整个过程。企业培训是企业为提高员工素质、能力、工作绩效等实施的有计划、有系统的培养与训练活动，是企业对员工的智力投资。因此，企业培训的最终目的是员工能在工作中学以致用，为企业创造出生产力，让企业得到回报。这便是培训成果的转化——员工将培训中学到的知识、技术、态度等应用到实际工作中去，将所学转化为所用，为企业创造出效益。但当前的企业培训却只注重培训的前期准备与培训过程，忽略了受训员工回到正常工作后的实践与应用，因此培训效果难以转化，背离了最初目的。

当前企业培训中存在着错误的培训理念、培训效果缺乏监督与评估、培训成果缺乏转化环境等诸多问题。

首先从普通员工到管理层均存在很多错误的.培训观念。很多员工将培训视为公司福利，不认为自己有参加培训的义务，认为培训可有可无，只是形式主义;管理者认为培训是万能的，过分依赖培训，没有认识到培训帮忙解决的只是员工“不能”的问题，而非“不为”的问题，只想简单的依靠一次培训去解决问题，而不思考培训效果的转化。

其次，当前多数培训都没有经过系统化地需求评估，很多事应急式的、临时敲定的，具有很大的随意性。这导致培训流于形式，不能从根本上解决问题，更不能转化为实际的生产力。

再次，企业对培训效果没有进行有效的评估，只针对员工培训过程中的满意度、对所学知识的掌握度等层面进行考察，而不对员工参与培训后的工作状态、工作绩效进行考察。

二、影响企业培训转化效果的因素

1.培训系统因素

要保证培训效果能转化为生产力，首先需要一个完整且有效的培训过程。包括明确的培训目标、适当的培训内容与丰富灵活的培训方法，且整个培训目标的制定，内容与方法的选择都要与培训对象相匹配。当前大多数培训未能做到从员工实际需求出发，针对需要培训的员工，制定相应的培训方案，因此达不到想要的培训效果。

2.个人因素

部分员工缺乏参与培训的动机，对培训的认知存在错误，因此态度松散，不愿参与培训;另外一些员工将培训视为升职或提薪的手段，而不去思考将培训中所学运用于工作中去;此外也有员工想要从培训中有所得，但是苦于水平不够，无法灵活运用。这些因素都阻碍了培训效果的转化。

3.组织因素

除了培训本身与员工本身的因素外，组织内的转化氛围与至关重要。当前培训后，企业并未给予员工将所学运用于工作当中的机会与空间，人力资源部门也未对此进行有效监管，因此导致员工学而不用、会而不用。同时企业内部缺乏学习与应用的氛围，员工之间没有互相学习、互相分享、互相促进的意识，组织内的学习氛围不浓厚，缺乏培训转化意识。

三、如何将企业培训转化为生产力

企业培训效果向生产力的转化，应当贯彻于培训的全过程中。从培训目标的确立到培训效果的评估，每一个阶段都应当以让员工学以致用，提高生产力为目的。

1.明确的培训目标

在进行培训需求评估，设计培训方案时，管理者需要明确本次培训对员工工作能力和企业效益有什么帮助，能满足什么样的需求;明确培训对象是谁，要达到的具体目标是什么。即在制定培训目标时，就要以提高生产力为最终目的，将培训过程与生产力提高直接相联系。目标不应该指向员工学会某项知识和技能，而应该是员工在培训后能在工作中得到哪些进步，能提高哪些业绩等。关注点要从“员工学习到了什么”向“员工要做到什么”转变。

2.完整的培训过程

在传统的培训观念中，员工结束了培训学习，培训过程也就结束了，但这并非是一个完整的培训过程。首先，培训前，应当进行系统地需求评估，确立与生产力相关联的绩效目标，确认培训的价值;其次，是培训课程的实施，也就是我们通常认为的培训过程;最后，更重要的是培训中所学知识和技能在实际工作中的应用。只有当员工将培训所学在工作中进行实践和运用，并取得工作成果时，培训才真正结束。

3.营造积极的转化氛围

转化氛围是阻碍或促进受训者将在培训中的所学运用到实际工作中去的工作情景因素，包括情景线索和结果两个要素。情境线索是用于提醒员工将培训所学运用于工作中去，并提供机会和帮助;结果是指受训者在实际工作中应用培训内容后得到的反馈。

培训课程结束后，应当给予员工学以致用的工具，提供进行实践的条件，营造出转化氛围。首先，培训后员工才仅仅是“知道”的状态，需要培训实施者对他们要如何在工作中“做到”进行帮助与辅导，如提供实操手册、进行工作追踪等;其次培训结束后，给予员工在工作中运用的机会，并对积极运用新学知识和技能的员工给予激励与肯定，能够大大提高培训效果;最后整个团队的学习氛围也非常重要，员工要在工作中做出改变，需要直接上级的支持与肯定，同伴的鼓励与分享，以及导师的指导与帮助。

4.量化评估培训效果

明确培训最终是否转化为了企业生产力，以及要得到企业高层与普通员工的认可，都需要对培训效果进行量化评估。传统意义上，培训经理们习惯用“员工满意度”、“培训覆盖率”来展示培训效果，而实际上，制订了与员工业绩、企业生产力直接相关的培训目标后，相应地培训效果的评估也应当与员工和企业的业绩直接挂钩。

四、培训效果的评估方法

根据柯氏四级培训评估模型，当前我国企业培训评估依然停留在前两个阶段，即学习评估与反应评估。学习评估即对员工在培训中所学到的知识、技能进行直接、客观的考察与评价，如培训后的考试等;反应评估即对员工对培训课程设计、课堂氛围和环境等直接的评价与满意度。以上两种评估都只是针对培训过程本身的评价，并不能衡量和评价培训的实际效果。

因此，在对培训效果进行评估时，我们不该止步于此，而是继续进行下面两个阶段的考察。一是行为评估，即考察培训结束后，员工在工作岗位上的具体行为是否因为培训产生了积极的变化。二是效果评估，即员工参训后最终在工作结果上实现的工作业绩。这两点在今后的培训评估中应当加以重视与研究，以发现如何更加有效地对培训进行评估。

总之，培训效果向生产力的转化，应当以“让员工学以致用”为核心，在培训前的准备、培训实施、培训后的追踪与评估的全过程中得以实现。

参考文献

[1]牛波涛， 王海萍. 浅议如何提高员工培训转化的效果[J]. 北方经济：学术版， (2)：133-134

[2]向秋华. 浅谈员工培训成果转化[J]. 石油教育， (2)

[3]周小红. 促进企业培训转化提高培训效益[J]. 中国冶金教育， 2007(5)：70-71

[4]简玉兰. 企业培训成果转化问题探析[J]. 商场现代化， ， x(35)：75-76

5.企业领导干部培训效果评估机制的建立 篇五

胡锦涛总书记在中央纪委第七次全会上的重要讲话，深刻阐述了加强领导干部作风建设的极端重要性和紧迫性，具有很强的理论性、针对性和指导性。结合当前科技系统正在开展的“弘扬新风正气，正确行使权力”主题教育，我们从基层领导班子建设和拓展技术转移各项服务的实践出发，在认真学习

中央纪委七次全会精神、市第九次党代会精神的基础上，就建立加强领导干部作风建设的长效机制，进行了初步的研讨，进一步提高了认识。

领导干部的作风问题不是一个孤立的问题，它是党的思想、作风建设，与整个社会的环境和氛围、与经济政治等方面的体制联系在一起的，也是与领导干部的素质及其政治道德修养联系在一起的。因此，领导干部作风建设是一项长期的战略任务，既不能一劳永逸、也不能一蹴而就，必须树立长期作战的思想。要从加强制度建设入手，建立健全领导干部作风建设的长效机制。

一是建立起长效的教育机制。教育是加强作风建设的基础性工作，通过加强教育，认真解决好领导干部理想信念、党性和道德修养等问题，牢固树立立党为公、执政为民的宗旨意识，在思想上、政治上与党中央保持高度一致，严格遵守并带头执行《党章》等党规党法，尤其是领导干部廉洁自律的各项规定。实践中，重点是抓好领导班子以及中层干部的日常思想教育，建立健全加强教育的各项制度，改进教育方式方法，创新教育载体，通过典型事例的宣传，榜样的示范感召，例如我们在作风建设中就先后向党员和干部宣传了坚持最后一班岗的原副总裁刘佩琦、以身作则埋头苦干的项目部长徐延津的先进事迹，用身边的先进典型来增强思想教育的效果，做到思想作风和学风建设上有新的提高，在工作作风和领导作风建设上有新的进步，在生活作风建设上有新的形象。

二是建立长效的民主决策机制。民主决策既是领导干部思想作风与工作作风的体现，又是建立健全领导干部作风建设的长效机制的一个关键环节。通过长效机制的建立，要善于把领导干部作风民主的优点、把领导干部从政的个人行为转化为指导和规范权力运行的管理机制。作为领导班子自身要进一步完善议事制度，坚持做到“三重一大”必须经过集体讨论、会议决定。在谋划发展思路，拓展服务领域、加强日常管理等方面，也要善于发挥集体的力量，集中集体的智慧，采取先在班子成员和骨干人员中沟通酝酿，充分进行双向沟通交流，广泛听取各方面的意见，然后再进行认真讨论，形成决策。例如，天津滨海新区纳入国家发展战略之后，我们领导班子以高度的政治敏感性和大局意识，在充分调研和酝酿讨论的基础上，做出组建北方市场滨海分部，进驻滨海新区，开展技术转移服务的决策，并且在推动滨海新区创新服务体系建设上取得了初步成效。任何事物都是一个过程，决策也是如此。由于客观事物都是在不断发展变化的，而且人们对客观事物的认识也有一个逐步深化的过程，同时决策也需要接受实践的检验。随着形成决策的条件、环境发生变化，随着新的形势任务要求的提出，需要对决策进行调整。因此，建立长效的民主决策机制中还需要在实践中探索建立决策的反馈修正机制，以使决策过程既民主又科学。

三是建立长效的监督机制。作风建设与反腐倡廉既有联系，又有区别，作风建设是一个外延更为宽泛的概念。其中，加强日常的管理、监督是不可或缺的一个必要环节。加强作风建设，主要靠自律，但也离不开“他律”，没有“他律”的自律，很难做到真正的自律。因此，要进一步完善民主生活会、述职述廉、诫勉谈话等以强化党内监督为核心的监督机制。坚持和执行民主集中制原则，落实党内重要情况通报和报告、情况反映等制度。结合本单位开展技术转移服务的实际，我们建立起由领导班子成员、财务管理人员和部门负责人组成的监督管理网络和工作机制，并把它与我们当前正在运行的ISO9000：2001质量管理体系有机结合起来，按照标准、按照程序办事。并充分利用经济责任审计和专项审计、内部审计等方式，加强对经营管理、经营运行和经营决策的事前监督和过程监督；把党内监督、法律监督和群众监督有机地结合起来，做到宽覆盖、全过程，权力行使到哪里，监督就实行到哪里。

建立加强领导干部作风建设长效机制贵在创新、重在落实。我们要从事关党和人民事业的兴衰成败，事关全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会的全局，高度重视当前加强领导干部作风建设的极端重要性和紧迫性。从领导班子和领导干部自身做起，自觉践行八个良好风气，既要当好表率，又要认真负责，层层抓落实，努力在北方技术交易市场形成更加良好的风气。

6.企业领导干部培训效果评估机制的建立 篇六

---中共XX市委组织部组织科为了培养基层人才、提高农村干部素质,全国各地采取了多种渠道、多种措施吸引大学生到村里担任村官,争取达到“一村一名大学生”的目标。在政策的号召下,大批的高校毕业生舍弃城市进入到农村。大学生村官是指到农村(含社区担任村党支部书记、村委会主任助理或其他村“两委”职务的具有大专以上学历的应届或往届大学毕业生。工作多为社区(村事务。目前大学生村官的队伍越来越壮大,为了进一步健全和完善大学村官长效工作机制,推动大学生村官的健康有序发展,进行考核评估机制的探索是很有必要的。根据丽水市委组织部对建立大学生村官工作考核评估机制调研的要求,我市结合实际深入基层对大学生村官的工作进行调研分析。

一、指导思想

考评机制的建立能有效激发大学生村官的干事热情,为社会主义新农村建设作出积极贡献,一方面可体现出大学生村官的工作成果,有可比较和可鉴别性,肯定成果可以激发他们的工作干劲,反映不足能有效鞭策不足者力争上游;另一方面有助于上级组织和广大群众了解、监督大学生村官的工作,有助于提高村官们服务基层的自觉性,这对大学生的成长来说具有积极推进的作用,同时也是强化大学生村官能力素质,提高其服务基层组织及群众的需要。目标是要在基层一线锻炼出对党和国家有用的人才,重点激发出大学生村官的干事热情,树立起正确的价值观、人生观和世界观。

二、考评机制的建立

“五看五评估”积分制:一是看基本工作落实情况,评估岗位的履职业绩。完成村、镇设定的目标责任作为基准指标的,得基准分值;未按要求完成岗位目标的,在镇、村所组织的考核中扣分的,基本积分按所扣分相应扣减;二是看超额工作完成情况,评估岗位的数量业

绩。对每项细分的工作实行超额积分;三是看能动性工作发挥情况,评估岗位的效能业绩。对通过发挥主观能动性而卓有成效开展的工作,实行效能积分;四是看创新性工作拓展情况,评估岗位的创新业绩。将被乡或镇级以上列为创新工作的,实行创新积分;五是看竞争性工作排序情况,评估岗位的贡献业绩。将工作实绩列村、镇、市各级前列的,实行贡献积分。

三、考评的开展

考核坚持走群众路线,做到考核内容、考核程序、考核方法、考核结果“四公开”,按传统的工作业绩开展考评,讲究实效。在方式选择上,一是可进行个别谈话,分别听取村组干部、党群代表、乡镇联系村领导和乡镇主要领导对大学生村官的工作评价;二是坚持日常考核和考核相结合,通过实地考察,如查阅村里工作资料,走访农户等,了解大学生村官工作情况;三是走群众路线,可由乡镇分管副书记带领考核组召集所在村委会村两委干部以及部分村民代表,对大学生“村官”的德、能、勤、绩、廉进行书面测评和量化评分。评价意见可设立专门的邮箱、反映电话或者发放调查表到村里收集对村官的各方面评价意见。

四、考评结果的应用

坚持激励与约束并重、优胜与劣汰并举的原则。一是作为个人奖惩的标准,对考核成绩列前的,优先推荐参加当年单位各项优秀评比或推荐参与镇、村重要岗位锻炼,也可做为年终奖金发放的参考依据,解决吃大锅饭,做多做好和做少做差一个样的现象。二是作为今后针对村官优惠政策出台制定的依据。如依托考核评估信息为相应企事业单位考试、公务员考试甚至竞争性选拔考试加分提供依据,特别是连续几年考评结果都为优秀等次的村官。

五、考评的注意环节

在开展大学生村官工作考核评估时,可试行以工作日志为依托手

段的评估方法。村官们通过工作日志对日常工作进行客观反映,在此基础上,对照考核项目进行自我绩效评估,随后由考核组进行审定。实行工作日志与考核评估 的链接,既能动态、客观、透明地反映每名村干的工作情况,又能使相同和不同岗位之间互相参考交流工作信息,同时也为所长全面掌握村官个体绩效和全所工作进程提供信息,形成一种良性互动的局面。

7.企业领导干部培训效果评估机制的建立 篇七

1 干部教育培训效果评估的作用

培训效果又称为培训有效性。美国的管理学教授雷蒙德.诺依把培训效果定义为“公司和受训者从培训中获得的收益。”这种收益可分为个人收益和组织收益, 个人收益是指学到新的知识或技能, 个人工作效率得到提高, 组织收益是指部门或单位整体绩效得到提高。而对于政府部门来说, 应包括提高工作效率, 提升当地百姓满意度等。

笔者认为, 干部教育效果评估是指通过一系列科学的方法, 考察干部培训全过程, 跟踪分析干部及其所在部门在受训后收益的变化, 对培训取得的效益进行准确评价的过程。其作用可以归纳为:1) 收集对培训的评价或建议, 为改善培训提供依据;2) 分析培训前后受训者知识结构与管理技能的提高程度, 评价个人收益;3) 分析培训结束后参训人员的工作绩效的变化以及受训者对行政机构工作绩效影响程度, 评价组织收益;4) 评价培训人力、物力、财力投入与培训总收益的关系。

2 实施干部教育培训效果评估的难点

2.1 缺乏理论支持

我国引入西方人力资源管理理论时间较短, 目前, 对这些理论的运用研究仍处于探索阶段。近年来在干部教育培训评估领域的实践探索和研究虽取得一些成果, 但缺乏系统性, 没有形成完整的体系, 还不能适应干部培训发展的实际需要。这已成为严重制约我国干部培训事业发展的瓶颈之一。

2.2 现行评估方式不科学

在一定实践经验基础之上建立起来的现行评估方式, 存在许多不足之处。

1) 评估层面较窄。目前, 培训评估内容大多涉及两个层面, 第一个层面针对学员对内容、教学方法的满意度。一般采用问卷调查的方式, 收集学员们的意见和建议, 以此作为评价培训内容、教学效果、学员满意度的标准。第二个层面针对学员对所学知识和技能的掌握程度。一般采用考试或考察的形式, 以此作为评价培训收效的标准。大多综合考虑这两个层面, 对培训效果进行综合评估。也有对培训投入与培训结果之间的考量, 也只是简单的把培训投入与培训人数做个简单比较。这种评估结果较片面, 既缺乏对组织收益的评估, 又缺乏投入与产出的效益的科学比较;

2) 评估方法落后。在培训效果评估中, 应该针对不同的评估目标选用不同的评估方法。如问卷法、访谈法、简单测试法、现场观察法、目标评价法、关键人物评价法、绩效评价法等等。而在实际工作中, 为了便于操作, 往往采用较单一的方法, 一般采用调查问卷、访谈、简单测试等方法。同时, 指标设计大多为定性指标, 定量指标较少, 缺少数据有效分析, 从而使评估具有很强的主观性, 在实际工作中缺少标准化的操作。这就导致评估结果的科学性和准确性大大降低。

2.3 评估制度不完善

我国干部培训制度建立的时间不长、经验不足, 以至于干部培训效果评估制度不完善, 这就大大地弱化了评估的作用, 降低了评估的地位。现行的干部培训制度和相关制度对干部培训的效果评估没有规定, 导致实际工作中评估要求无法落实, 使得评估工作不被重视或流于形式。

2.4 思想重视不够

在国家政策的指导下, 各地、各行业、各高校都积极开展干部培训, 并将培训人数和培训场次纳入年度考核指标中。但是, 由于没有充分认识到培训效果评估的重要性, 各级培训管理人员在实施培训过程中仅仅关注培训数量、培训学习过程、培训资金的投入以及如何改善培训方法和技术等问题上, 而没有将精力放在完善培训效果的评估机制上, 忽视了培训效果的考核评价工作, 从而忽略了培训最为重要、最值得评估的收益问题。

总之, 由于长期以来缺乏对于评估的重要性和科学性的足够认识, 政府机关中还未形成良好的评估文化氛围, 同时, 注重收益的经济理念还没有深入人心, 从而严重削弱了培训效果评估的作用。

3 改进干部教育培训效果评估的措施

3.1 加强对培训效果评估理论的研究与运用

将西方较成熟的培训效果评估理论运用于实践, 同时开展运用研究, 对出现的问题进行归纳整理研究, 并努力加以解决。如20世纪50至60年代提出的柯克帕特里克的四个层次评估理论和杰克·菲利蒲的五层评估理论在培训评估领域运用非常广泛。

3.1.1 柯克帕特里克的四个层次评估模型

柯氏模型是培训评估领域一种比较成熟可行并广泛应用的方法。它将评估分为四个层次, 分别是反应层评估、学习层评估、行为层评估和结果层评估[2]。反应层评估 (一级评估) , 主要是及时了解学员对整个培训项目或培训有关环节的真实感受, 听取他们的意见、建议 (主观感觉和满意程度) , 以弥补培训工作中的不足, 积累培训经验, 不断改进培训工作;学习层评估 (二级评估) , 主要是了解学员在培训前后, 知识及技能方面深度与广度的掌握程度和提高程度;行为层评估 (三级评估) , 主要是评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变;结果层评估 (四级评估) , 其目的是评估学员经过培训后, 在实际工作中由于行为的改变, 在多大程度上提高了个人绩效和组织绩效。

目前我国很多行业依靠柯氏理论进行培训评估, 在实践中取得了明显的成效。

3.1.2 杰克·菲利蒲的五层评估模型

杰克·菲利蒲在柯克帕特里克的四层次模型的基础上增加了第五层培训投资回报层, 投资回报层是对培训绩效的一种量化测定, 通过定量分析的办法来说明培训对整个组织绩效的影响[3]。

目前, 一些管理先进的企业较多采用杰克·菲利蒲的五层评估模型, 运用财务数据进行评估。干部教育培训评估可以借鉴企业的做法, 对取得的绩效进行量化, 进行定量分析, 评估培训效果。

3.2 加强追踪性评估, 拓展评估层面

追踪性评估是指培训结束并不意味着培训效果评估的终结, 而是要将受训后个人工作绩效的提高及其所在部门绩效的提高与培训联系起来。例如, 对个人和组织的受训前后的绩效进行比较, 提高部分即为培训收益。追踪性评估的重点是对培训转化结果的评估, 即对参加培训的人员返回工作岗位后个人能力、理论素养和行为态度改变等方面发生变化情况的考察。

3.3 加强目标管理, 明确评估标准

培训目标是整个培训流程的起点, 也是最重要的落脚点。因此, 培训效果的评估标准应基于培训目标, 考察培训效果与目标间的差距, 是评估的最终目的。首先, 目标一定要综合考虑培训目的、评估的可行性来制定。既体现培训目的的同时又要便于进行评估, 要把培训后个人、组织绩效上的变化列入目标中;其次, 目标要明确达成的时限和程度, 能量化的一定量化, 做到定量指标和定性指标相结合, 长期指标和短期指标相结合;第三, 从目标入手进行层层分解, 由此来确定评估要素。

3.4 灵活选择评估方法, 提高科学性

在培训评估中除了问卷、测试、座谈、个别访谈和查阅资料等基本方法外, 还可以采用以下几种综合性效果评估方法。第一, 参训者行为变化分析法。评估者直接观察培训对参训者的行为变化起到了什么效果, 是“行为层”评估的基本方法。但要准确地评估行为变化, 存在一些困难。这就需要评估者在培训前, 要了解参训者的基本情况, 通过访谈问卷调查等方式了解分析基本情况, 收集基础资料;在培训中跟进培训, 进行课堂观察和诊断;在培训后观察参训者经过一段时间的实践其行为的变化;第二, 参训者绩效变化分析法。这是“结果层”评估的基本方法, 是对培训成效的评估, 直接关注对工作绩效的影响。比较参训前后个人绩效的变化以及对组织发展带来的变化;第三, 假设检验法。这种方法是定量评估模式的方法之一。评估者收集训前和训后的数据, 或是收集参训者和未参训者的数据, 建立假设, 用检验值判断结果是否显著, 从而接受或拒绝假设。这是数理统计的方法, 结果比较科学。上述3种培训效果评估方法具有综合性特点, 在实施中要根据具体目标灵活运用。

3.5 建立严格的培训效果评估制度

完善干部教育培训制度, 分层次、行业建立培训效果评估制度, 将评估作为培训机构及其主管部门的一项主要工作内容。加强培训需求和问题调研制度、培训课程计划论证制度、教学效果测评制度、培训效果评估数据管理制度等建设, 以形成良性的运行机制。同时, 建立培训评估人员专业化制度, 重视评估人员专业化发展, 建立一支专业化评估队伍。

3.6 加强学习宣传, 提高思想认识

加强各级培训管理人员的学习, 使他们充分认识干部教育培训效果评估的对干部教育事业发展的巨大促进作用, 重点学习现代管理理念, 树立效果为本的人力资本管理意识。同时, 加大宣传力度, 普及人力资源管理的基础理论, 在全社会形成注重效益的文化氛围, 为干部教育培训发展奠定思想和文化基层。

摘要：效果评估是评价干部教育培训最科学、最有效的手段, 也是进一步改革干部教育培训体制的强力推手。当前, 干部教育培训评估方式方法落后, 评估面较窄, 关键是忽视了培训收益评估。笔者认为, 一定要加强追踪性评估拓展评估层面, 逐步将评估的重点放到科学评价培训收益上。

关键词：收益,干部教育培训,效果评估

参考文献

[1]2010-2020干部教育培训实施纲要 (来源:中华人民共和国中央人民政府网站) .

[2]柯克帕特里克.如何做好培训评估:柯氏四级评估法[M].北京:机械工业出版社, 2007.

8.企业领导干部培训效果评估机制的建立 篇八

关键词：中层管理者；培训误区；培训模式；培训效果

[中图分类号]C931.2 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2012）9-0086-02

就企业的生存发展来说，其改革变化的轨迹贯穿着知识化的内容，无论经营管理者本身还是经营管理的方法，都在经历着知识化加深、技术含量提高的过程。现代企业经营管理知识的更新和技术的进步，也向固有的企业中层管理者队伍整体素质提出了新的挑战。因此企业必须相应地制定方案和计划，构建一个规划合理的高绩效中层管理者培训模式，这是现代经济和形势的要求，也是是广大客户的需求，更是是企业创造利润的源泉。再加上国际金融危机对企业的经营造成了巨大的冲击，也对企业中层管理者团队的素质提出了更高的要求，因此企业需要全面分析国内外经济金融形势、国际先进银行最新发展趋势，集合自身实际情况，树立新的培训观，改进以前传统的培训方法，建立一整套完整有效地培训模式，是不可否认的努力方向。更为重要的是，中层管理者是企业的中坚力量，他们素质的优劣、能力的高低，直接影响到企业的生产经营和发展。因此打造高绩效的中层管理者队伍，建立新型、有效的中层管理者培训模式，通过外在的强化条件鼓励受训的中层管理者提升能力素质，并将其运用于工作之中，提高工作绩效，具有重要的现实意义。基于此，本文对企业中层管理者培训模式及效果评估问题进行了系统研究，分析了培训工作中存在的误区、常见模式和提升培训效果应该采取的相应措施。旨在通过本文的工作，为企业人才的培养与储备工作提供一定的可供借鉴的管理信息。

一、中层管理者培训存在的误区

1.培训不分等级

从纵向上讲，企业的组织结构是一个层级结构，在不同的形势下，各个层级的履职要求是不一样的。高层主要侧重于宏观管理，分支机构和中层则要侧重于操作层面，这个特点越来越明显。这就要求培训工作要增强针对性，切忌上下一样，没有差别，重点加强人员综合分析能力的培养，对基层机构来说，则应着重加强业务知识、业务技能的培训。而对大部分企业的中层管理者而言，在这一方面表现的并不明显。

2.培训一劳永逸

现代企业的业务发展速度相对较快，一些业务系统操作流程、内控制度和要求都在发生变化，这就要求中层机构的培训必须紧跟业务发展需要，及时调整培训内容、培训重点，同时要建立持续性、动态性的培训机制，避免一劳永逸，一成不变。特别对中层管理者，在加强培训的同时，可把培训教育与中层管理人员的职业生涯规划结合起来，通过职业生涯规划是中层管理者明确发展方向，在此基础上，再根据员工自身特点和工作需要进行有针对性的培训，效果更好。

3.培训的“无用论”

部分中层管理者认为，自己所具备的知识技能应付目前的工作绰绰有余，培训无非是职能部门做做形式，是为了完成上级的培训任务。至于为什么要培训、培训什么内容、用什么方式来培训、怎样检验培训的效果、怎样改进培训管理等，这一系列的问题搞不清楚，没有起到培训作用，反而造成了中层管理者的厌烦心理。

4.培训模式一成不变

在当前大部分对企业中层管理者的培训中，只是单一的为了提高中层管理者业务更新的需要，而进行的比较单一的课堂培训，而没有本着人本的原理在培训的过程中充分提高中层管理者的潜能。实际上，中层管理者的知识技能、思想观念和行为方式，不可能通过一两次培训在短期内就彻底改变，要想改善和提高中层管理者的质量结构，需要长期的行之有效的不断培训才能见到实效。传统陈旧的模式已经不能满足新的需要，需要不断地创新培训模式，并且形成一整套的培训体系，利用各种培训方法和手段进行培训，从应急培训向系统教育转变。

二、中层管理者培训的常见模式

1.网上同步培训

这种培训方式通过各种共享平台上的资源浏览器、文本交流和音频视频，学习者可以即时获得各种知识，实现彼此之间的相互协作，及时地获得各种帮助，并观测到自己在学习活动中的进步和不足。培训者也通过实时的交互技术服务系统和管理工具，掌握到学习者的各种学习信息，灵活地进行教学活动的调整，从而可以达到教学效果和教学效率的高质量保证。当前在网络上可用来实现同步培训的方式有：双向视频会议系统、网络在线聊天、共享白板、BBS和网络论坛、IP电话答疑系统等。

2.野外拓展培训

这是一种参加者在不同平常的户外环境下，直接参与一些精心设计的程序，继而自我发现、自我激励，达至自我突破、自我升华的目的的新颖有效地训练方法。野外拓展训练是借鉴先进的团队培训理念，由传统外展训练发展而来的。他利用大自然的各种条件，通过设定具体的任务与规则，结合大自然环境本身存在的各种险阻、艰辛、挫折等困难来提升个人意志力、团队的沟通能力、写作能力、应变能力。野外拓展培训的优点是可以造就高绩效的团队，提升企业文化，提高士气。也可以使受训者改善人际关系，学习关心和更融洽地与他人合作。野外拓展培训的缺点：控制不好容易会使受训人员受到意外的伤亡，需要一定数量的资金做支撑，在野外拓展培训前，要建立一整套项目实施的详细计划，组成培训管理小组，对不同的个人挑战课程和团队协作课程进行精心的准备。

3.岗位轮换

这是有计划地使受训者在不同部门担任不同种类的工作，以开发员工多种能力的培训方法，能够完善人力资源管理体系，培养、激励和保留优秀员工，培养高素质、复合型的人才。职务轮换主要适用于以下几种情况：培训中层管理人员多种能力，培养管理骨干，激发中层管理人员员工积极性等。。

4.角色扮演

角色扮演法是提供给受训者某种情境，要求一些成员担任各个角色并出场表演，其余受训者观看表演，注意与培训目标有关的行为。表演结束后进行情况汇报，扮演者、观察者练习情感体验来讨论表现出的行为。角色扮演法可以分为两类，一类是结构性的，角色扮演的条件，问题是预先设计好的，是从普遍的管理问题中抽取出的特例。另一类是自发性角色扮演，是受训者在学习过程中学会发现新的行为模式，减少在人际交往中的拘束和过强的自我意识。

结构示意图

三、中层管理者培训的对策

1.创新培训观念

针对当前企业在对中层管理者培训的过程中存在的误区，应该端正培训观念，观念是行动的先导，培训工作的创新要不断解放思想，更新观念，确立与时俱进的新思维。要树立人才资本观念，现代社会，人的素质是事业成败的决定因素，人才已经成为比物质更重要的经营资源，高度重视人才和加快培训人才是银行发展的迫切需要，构建学习型银行，大力进行人力资源开发，培养高素质的中层管理者队伍是银行可持续发展的必由之路。所以说应该把培训工作作为人才资源开发的重要手段，不断提高培训的质量和效能，努力为企业改革和发展培养出更多更好的人才。

2.对中层管理者的角色定位

中层管理者队伍是企业人才的中坚力量，他们素质的好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责，这种承上启下，积极反馈的作用，也是中层管理者的重要任务。作为企业的中层管理者除了自身要有较高的学习能力和素养之外，必须相应地制定措施和办法，构建一个规划合理的高绩效中层管理者培训模式。

3.运用新的培训模式

培训模式是培训工作的主体，要根据不同的培训对象和内容，精心设计和选择，充分调动学习者的主动性。培训中，要把握多层次、多渠道、多形式的原则，针对中层管理者，一些高、精、深的理论课或技术课，可以采取面授和实际操作相结合的方式，也可采取考查学习、挂职学习以及引入自学考试机制和远程教育方式等。在手段上，应充分利用现有的内联网和电视电话系统，整合各项资源，建立金融教育培训电子网络系统，吸取最新的研究成果和最新的金融产品用于培训。同时，可以从网络上获取最新的世界金融动态和金融信息，利用培训“频道”统一进行培训。

四、结束语

新时代的企业中层管理者必须改变传统的角色，真正成为组织的中坚。对任何一个企业来说，中层管理者的培养都是一个长期持续不断地过程，需要综合考虑培养目标、培养内容、培养对象及银行资源等因素，在具体的管理实践中不断摸索、创新，将这些工具变成适合自己和属于自己的管理模式，通过外在的强化条件鼓励受训的中层管理者不断提高工作绩效。

[1]邱晓茹.创新企业培训工作[M].管理者论坛，2002.

[2]王锡秋.管理技能模拟培训模式研究[M].科技信息，2009.

[3]杨志伟.基层人行培训工作亟待创新[M].河南金融管理干部学院学报，2004.

[4]曾仕强.中国式管理（修订本·新版珍藏本）[M].时代光华培训大系,2009.