构建绩效管理体系方法

构建绩效管理体系方法（精选9篇）

1.构建绩效管理体系方法 篇一

绩效考核体系的构建

（一）作者：今日工程机械来源：今日工程机械出版时间：2006-2-

5从绩效考核理论上进行分析并采取改进措施，形成新的考核体系，正是我们下一步需要研究的重点。

建立绩效考核体系需要以绩效考核理论为依据，从分析企业员工构成现状及目前绩效考核中存在的问题入手，对如何构建一套适合企业需要的，科学、合理、有效的员工绩效考核体系，进行理论上的研究与探讨。本文以国内某中型国有制造业企业为例，阐述了该企业绩效考核的历史和现状及考核过程中存在的主要问题，并分析了产生这些问题的主要原因，从而帮助企业建立一个合理的绩效考核体系。

该企业是隶属于某集团公司的全资子公司，现有在岗职工600余人，从学历分布看，学历层次较低，从年龄结构来看，基本趋于合理；具有专业职称的人员比例较低，工人具有技术等级的人员比例偏低的特点。

该企业绩效考核的变迁

自20世纪70年代以来，该企业绩效考核先后经历了3个模式。

第一，行政管理模式考核。其主要特点是：对干部的考核，主要是实行政治思想素质为标准；对职工的考核仅局限于“考勤”和“定级”，考勤为扣发工资和奖金提供依据，定级为等级工资制的晋级提供依据。每到年终定级时，都是管理者最头痛的时候，而员工更是人心慌慌、怨声载道。每次结果出来后，都吵得人仰马翻，评得高的不满意，认为凭自己的贡献，应该评得更高；评得低的人更是满腹牢骚，认为领导不公。以至每次定级完成之后的一段时间内都会因为人员关系紧张、员工情绪低落而严重影响正常工作开展。造成这一现象的原因就是平时没有绩效考核，年终定级时，管理者完全凭感觉和印象来操作，没有科学的基于事实的依据。因此，由于管理者非故意行为的考核误差，如晕轮效应、首因效应、与我相似的判断误差等的存在和管理者想拉关系、搞不正之风的主观故意行为误差，造成结果不尽如人意。

第二，传统人事制度考核。其主要特点是：对于干部实行德、能、勤、绩考核，这种模式的考核只是为了对上级有所交代，仅仅是人事管理部门为应付上级检查做的例行公事，考核的标准、考核的方法、考核的实施、考核的结果等被考核者一无所知。对于工人实行工时考核，目的是为了发奖金，但由于考核标准不清晰、考核结果不公开，造成企业出现“不发奖金没事，一发奖金就骂娘”的怪现象。这一阶段，对于管理人员而言，没有实施绩效考评，只有通用的考核规定，主要是在劳动纪律、安全生产、环境卫生、生产管理、现场管理等方面的考核，但对于考核标准、考核人、考核的实施等都没有具体规定。因此，虽有考核规定，也形同虚设。

第三，全面绩效考核。其主要特点是：企业进入全面的绩效考核阶段，制定了各类员工的岗位任职书，对企业所有岗位重新进行设定，所有人员全部重新应聘上岗。但由于绩效考核的体系没有建立，整个考核工作既杂乱无章，工作量又大，还没有明显的效果。在一项企业内部问卷调查中显示：90％以上的考核者都对当前的考核办法不满意，70％以上的被考核者认为考核是无效的。

该企业绩效考核的现状

目前，就企业内部而言，绩效考核主要是针对中层干部、管理人员、技术人员、营销人员和操作工人的考核，这种考核根据各类人员的岗位职责不同分别制定了相应的考核标准和办法。本文探讨的问题正是针对这部分员工的考核。

第一，对中层干部的考核。中层干部的考核一般由分管部长实施、分管厂长审核，部长的考核由分管厂长实施、厂长审核。考评种类有两种，一是月度考核，考核内容为各岗位的工作职责和工作标准，考核实行百分制，按每位干部若干项的工作职责的不同权重分配给不同的分值，考核人根据被考核人工作实绩和扣分标准进行打分，考核结果直接作为干部月度工资的依据。二是季度、的考评，考评内容为干部的工作业绩、态度行为和工作能力。主要是考核一般中层干部在德、能、勤、绩4个方面的表现。考评采用360度评价方法，考核结果用于干部奖惩及岗位调整的依据。

从目前来看，在实施过程中主要存在以下问题。一是在干部的月度考核中由于分管领导评分标准不一，考核下来不同系统的干部的得分差距较大。例如，行政干部由副书记考核，得分普遍都高，每月都在95分以上；而质检干部由总经理考核，得分都很低，每月都

在80分左右。因此，有些部门的干部感到考核不尽合理，自身工作的业绩没有得到领导的充分肯定，从而挫伤了部分干部的积极性。二是干部的月度考核内容中存在问题。首先是考核项目多，例如工程部长的月度考核项共有28项，给考核人收集信息带来困难。其次是有些项目不是当月完成的，因此不能充分反映本岗位本月的实际工作情况。三是人事部门在用360度评价方法计算各人得分时，不是对各人的得分进行分项赋以权重计算，而是将每个考核者打出的总分进行赋以不同权重计算，因此每位被考评者的具体哪项有差距，无法衡量，也就不能进行针对性的改进和培训。四是月度的考核结果主要是用于计算报酬，对改进工作作用不大。由于综合考评的结果不公开，只有少数得分居前及排后的干部由于受到表扬或被淘汰才知道结果，大部分干部对自己的考核结果不知道，不知道自己存在的问题及被期望改进的方面。因此考核的结果对干部绩效的改进没有任何作用。

第二，对管理人员的考核。管理人员实施全额岗位工资，绩效考核采用月度考核的方法，考核内容为各岗位的工作职责和工作标准。考核也实行百分制，按每位管理人员的工作职责的不同权重分配给不同的分值，考核人根据被考核人工作实绩和扣分标准进行打分，考核结果同样直接作为管理人员工资发放的依据。

从目前实施过程看，主要存在以下问题。一是对管理人员的考核内容是不全面的，比如对管理人员的工作态度和能力方面的意见就无法进行评价。另外，考核标准很含糊，考核人不易掌握。二是由于绩效考核的目的只是为了发工资，考核人为了鼓励下属，有问题时只是对被考核人口头讲讲，考核的时候都尽量打高分。而对被考核人来讲，只对考核得分关注，对自己的具体绩效评价一般不关心。三是考核的反馈几乎没有，被考核人的签字一般都是考核人代签。主要有两个原因造成考核人不愿意将考核结果反馈给被考核人，一方面考核人由于掌握的信息不够，对下属的考核一般都是到月底凭印象，应付交差了事；另一方面负面考核结果若面对面反馈太痛苦。

第三，对技术人员的考核。技术人员薪酬由岗位基本工资和项目工资组成，绩效考核采取月度考核。考核内容分为三部分：一是岗位工资的考核，主要是考核员工的出勤情况；二是项目工资的考核，主要是考核项目的完成情况；三是岗位职责的考核，考核内容为岗位的工作职责和工作标准，实行百分制，按不同岗位工作职责的不同权重分配给不同的分值，考核人根据被考核人工作实绩和扣分标准进行打分。

在实际操作中存在的问题主要是：完成设计量大的技术人员往往工资较高，而设计技术含量高的技术人员的工资没有优势，说明项目工资的设置中有偏颇，只注重量，没有把技术

难度系数考虑进去。

第四，对营销人员的考核。营销人员的薪酬由岗位基本工资和销售收入提成工资两部分构成，绩效考核采取月度考核，考核内容为岗位职责和工作标准，考核也采取百分制，考核得分作为营销人员岗位基本工资发放的主要依据。对提成工资的考核采取季度考核，考核项目主要是销售收入和回款金额。

在实际操作中存在问题主要是：由于绩效考核结果只是用于发放基本工资，而基本工资在营销人员的收入中所占比例较少（1/5～1/3），因此考核者和被考核者都不认真对待这项工作。而占收入较大部分的提成工资，不单单是销售人员能力和工作勤奋的体现，还受到许多营销人员自身无法决定的因素影响，例如不同的销售片区、不同的顾客对销售收入和回款影响都很大。

第五，对操作工人的考核。操作工人实施全额计件工资制，不同工种工时单价不同，不同的工时基数，单价也不同。例如车工，每月完成工时在240小时内，每小时4.5元；完成工时在241～360小时，每小时为5.8元；完成工时在361小时以上，每小时为7.5元。工人的月收入就是完成的工时数乘以工时单价。可见影响车工收入的惟一因素就是其所完成的工时数，因此他们的工作积极性得到极大提高。

这一方法在操作中存在问题主要是：由于考核内容太过单一，工人片面追求完成工时数，造成产品的质量差，经常因质量问题不能及时供给顾客合格产品，造成了企业的顾客满意度较低。另外，由于车间主任的工资是本车间工人平均工资的一定倍数，也造成生产车间片面追求数量，从而淡化了成本意识、安全意识和质量意识，弱化了现场管理，造成了整个企业的基础管理退步。

随着时间的推进，企业绩效考核的矛盾越来越突出，整个考核工作显得杂乱且流于形式，员工对考核有抵触情绪。对以上存在的问题，从绩效考核理论上进行分析并采取改进措施，形成新的考核体系，正是我们下一步需要研究的重点。（未完

2.构建绩效管理体系方法 篇二

绩效评估是为公交行业主管部门及相关机构、企业提供有效信息的手段。为了追踪和收集公共交通系统的运行数据, 主管部门需要通过有效的绩效评估手段来获得可参照的信息。从国际经验来看, 公交行业的绩效评估目的主要包括以下方面: (1) 评价公共交通系统满足乘客需求的程度; (2) 确定公交服务中需要改进的方面; (3) 评价公交服务改进措施的实施效果。

通过绩效评估措施的开展, 可以评估现状与趋势, 发现问题。主管部门可以采取有效措施提高公交系统效率, 监测行业管理的目标是否实现, 以及吸引更多的公交使用者。最终, 绩效评估的结果可用于指导政策的提出、方案的设计以及规划的实施。

二、绩效评估指标体系构建

(一) 出行者对公交方式的抉择过程

从出行者的角度出发, 在很多出行方式中选择公交出行, 必然是一个比较、决择的过程。影响出行者选择公共交通作为出行方式的因素, 同样是决策管理者需要重视并改善的服务方面, 也是研究者提炼评估公交服务水平的重要依据。

行为学研究表明, 人们选择公共交通作为出行方式是一个行为决策的过程, 如图1所示。

公共交通的覆盖性体现在空间、时间、运力和信息四个方面。公交服务在上述四个方面的覆盖性缺一不可。也就是说, 公交服务首先是保证受众面广, 尽可能的让更多的出行者具有充分的公交出行选择。只有当公共交通方式相对于其它方式具有优势, 在覆盖性和方便舒适性上都提高到一定水平, 才能真正促使出行者将公共交通方式作为出行的首要选择。

(二) 绩效评估指标体系构建

1. 公交服务指标

基于以上对出行者决策过程的分析, 《美国公共交通通行能力和服务质量手册》 (以下简称:手册) 中, 建立了公交服务指标体系, 分车站、线路、系统3个层次评价公共交通的覆盖性及服务的方便舒适性, 避免难以量化的信息覆盖性、安全性、环境整洁卫生等指标。同时, 线路的指标可以通过加权平均的方式进行整合。对整个系统或者一定区域内的系统进行评价, 通常可以根据使用者的需求进行评价范围的确定。因此, 在公交服务指标中, 并不需要专门区分用以评价线路或者系统的指标。根据评价方面的不同, 在本研究中将公交服务指标分为以下层次, 见表1。

2. 乘客满意度指标

对于难以通过量化指标反映的公共交通服务状况, 通过乘客满意度调查的方式来补充, 即通过客观与主观两个角度, 全面描绘公共交通系统服务性能的整体水平。需要通过公交满意度调查, 获得公交服务措施中的关键问题, 但无法通过客观指标反映出来, 这就需要建立乘客满意度指标。

3. 公交性能指标

在公交服务指标的基础上, 补充公交性能指标, 这里所指的性能着眼于公交系统的整体效益。其中, 经济指标是评价现有公交公司运营经济状况的指标。收入和支出反映了运营的效率, 同样可以作为政府补贴政策的依据;环境指标是评价公共交通系统对社会环境及能源使用效率的影响;出行结构是监测公共交通系统对社会整体出行结构的影响。

公交性能指标:从管理者角度出发, 用以描述公交系统整体或组成群体的整体效益指标。

4. 公交绩效评估体系构建

综合以上三类指标, 可以总结不同的指标的出发点和侧重点如图2。

从出行者的角度出发, 公交服务指标从客观的角度反映了公交系统提供服务的能力, 乘客满意度指标则从主观角度反映了乘客对公共交通系统的满意程度, 这是一个过程的两个不同视角, 在指标选择过程中, 强调以客观指标为主, 无法通过客观反映的, 都通过主观满意度调查获得。公交性能指标则侧重从宏观方面反映公交系统的整体表现能力和效益, 同时也是出行者选择行为结果的综合体现。通过以上分析, 建立公交服务绩效评估体系如表2所示的三级指标。

绩效评估的每项指标均从一个侧面反映了公交系统的整体或局部性能, 在评估过程中, 需要明确每项指标的意义, 对指标的测量和追究建立高效运营的手段。

5. 绩效评估实施策略

对指标的监测需要有保障, 建立长效机制, 以达到长期监测、用于对公共交通系统评价和性能对比的目的。在实施绩效评估措施时, 建议遵循以下步骤: (1) 制定试点实施计划; (2) 对收集的试点数据进行分析和评估, 如果需要, 制定备选计划; (3) 制定正式评估计划书, 分配权责; (4) 执行正式绩效评估措施; (5) 定期对评估手段进行更新, 改进数据收集效率和能力; (6) 以年报或专报形式对绩效评估结果进行说明和展示。绩效评估是公共交通管理者对措施实施效果及制定措施计划的有效依据和准备手段, 在促进公共交通系统发展过程中将起到重要作用。

三、结语

绩效评估是为公交行业主管部门及相关机构、企业提供有效信息的手段。为了追踪和收集公共交通系统的运行状况数据, 主管部门需要通过有效的绩效评估手段来获得可靠的信息。通过对出行者出行决策过程的分析。基于乌鲁木齐多年来公交满意度调查的基础数据, 建立了公交服务绩效评估指标体系, 通过绩效评估措施的开展, 评估现状与趋势, 发现问题。主管部门可以采取有效措施提高公交系统效率, 监测行业管理的目标是否实现, 以及吸引更多的公交使用者。最终, 绩效评估的结果可用于指导政策的提出、方案的设计以及规划的实施。

3.构建绩效管理体系方法 篇三

本文关键字 张继武 研发管理 绩效管理

研发活动自身的特点决定了其绩效考核与一般的有所不同,什么样的研发绩效管理体系比较合理?

合理的绩效指标的建立能够有效的激励研发团队积极工作,促成研发成果。研发管理的绩效评价指标有如下几个方面:研发项目的难度、研发效率和研发质量。

研发绩效指标以及管理应该考虑企业的整体战略,应用平衡记分卡等工具制定研发绩效评估系统。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性,因而在考核实施上存在一定的难度,使得对研发人员的绩效评估、考核成为研发管理中的一大难题。

绩效考核原则的制定应该多样化的同时有所侧重。第一,结果考核与行为考核相结合,以结果考核为主;虽然研发活动有其自身特点,我们要求不能过多的只看结果,但是对于研发人员来说,在考核中如果过于强调对行为的考核,会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为,员工会更关心做事的方式,而不是做事的结果。势必会影响到很多。

第二,外评与内评相结合,以外评为主。内部评价,包括进度、预算等评估是必要的,但过分强调内部评价是很危险的,因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是,评价的目的应该强调外评。外评非常重要,作用比较大。

第三,价值评估与产出评估相结合,以价值评估为主。只对研发产出进行评估是不够的,必须对研发为企业带来的价值进行评估,即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征,企业不会容许研发管理层只用如下指标进行考核:拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要的体现是在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。另外需要说明的是评价系统要尽量客观。在评价研发业绩时,数量是非常客观的指标,但是,质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量,但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。

研发管理,少一点领导力

(被誉为“世界第一CEO”的韦尔奇的“少一点管理,多一点领导”的观点曾多次占据和主宰众多人的头脑,但是“少一点领导力”才是我们的现实)

对于目前的研发管理实践,我想说的是,中国企业管理和其他国家的企业管理相比应该“少一点领导力”,中国人一点儿都不缺领导力。中国人天生具有的一项本领就是根据各种因素和现象做一种平衡。中国企业需要在管理上多下功夫。领导与管理不同,但是两者不相同的原因与大多数人所认为的并不一样。领导既不玄妙也不神秘,它与“超凡魅力”或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理,也未必可以取代管理。确切地说,领导与管理是两种互不相同而又互为补充的行为体系,各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中,两者都是取得成功的必备条件。

当然,并非所有人都既擅长领导,又善于管理。一些人有能力成为出色的管理者,但是不能成为优秀的领导者;另一些人具备巨大的领导潜力,却由于种种原因很难成为优秀的管理者。聪明的企业对这两种人都很器重,并努力让他们都成为团队的一部分。相对而言,中国企业更缺乏的是真正的管理人员。约翰•科特曾指出:“今天,大多数美国企业管理过度而领导不足”,而中国的大多数企业恰恰是管理不够,领导过度。中国已经成为世界生产和加工中心之一,“中国速度”是世界有目共睹,而高速发展下的“急功近利”心态致使许多企业崇尚“大跃进”式的发展,许多企业往往由于缺乏管理,导致生产不能标准化、财务管理不能制度化、人力资源管理不能公平化、销售管理不能程序化,在目前阶段,我们的企业要做大做强更需要通过管理方法的运用,如“精益生产”、“六西格玛”、“平衡记分卡”等,注重细节管理。要重视管理,靠管理走稳、走远。

大师观点:

少一点领导——亨利•明茨伯格

人们一般认为,每一家出现问题的企业都要补充新的领导力,更多的领导力。然而明茨伯格认为,许多企业实际上已经拥有了太多的领导力,相反他们需要减少一些领导力,甚至也许应当采用一种更为古老的领导方式:恰到好处的领导力。考虑到我们中国企业的众多实践,少一些领导力,多一些管理是比较适合我们的。

要鼓励恰到好处的领导力,首先不应当将领导力束之高阁,而要让领导力融入到组织的每个层面;接下来,在选拔领导的过程中应当聆听员工的意见,因为真正的领导者受到追随者的热情支持才能获得领导力;最后,要认识到敬业的重要性,要想让其他人敬业,领导者首先自己要敬业。

大师观点:

管理和领导的区别——约翰•科特

简单地说,管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。如果没有良好的管理,复杂的企业可能会杂乱无章,面临生存危机。良好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。

相比之下,领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要,部分原因就是现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。导致这种变化的因素很多,其中包括技术更新速度加快、国际竞争加剧、政府对市场放松管制、资本密集型行业产能过剩、石油卡特尔缺乏稳定性、垃圾债券的冲击,以及劳动力结构的变化。变化的最终结果是,延续昨天的做法或者仅仅改进5%,已不再能保证获得成功。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争,进行重大变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。

处理复杂情况和应对变革这两种不同职能,形成了管理行为和领导行为的特征。两个行为体系都涉及:决定需要做什么,建立完成一项计划所需要的员工与关系网络,并努力确保这些员工各尽其职。但是,对于完成这三项任务,两者采用的方法各不相同。

编辑手记: 重视管理

由张继武提到“如果没有好的管理,任何研发偶尔成功一两次是可能的,但从总体趋势上是不可能的。”这句话想到了中国企业目前存在的一些问题。中国企业的一大优势在于它们身处高速成长的市场。但是,如果始终满足于用现有的产品来获取更大市场份额,而没有关注长期的方向和战略,那么企业的优势就会大打折扣。尽管对现有产品进行小幅修改和升级可以保证短期的收益,但是,只有基于对市场发展和客户需求的理解而寻求重大产品突破,才是企业在长久征途中取胜的前提。

许多中国企业在分析未来市场的发展趋势时,多采用“凭直觉”的主观方式,而不是遵循正规的流程-通过搜集市场和客户信息-来确定产品开发的重点领域。通常情况下,投资新产品或者产品线的决策可能仅仅是应对竞争对手的一种自卫行为。这种缺乏正规流程和整体规划的做法后患无穷。在对产品/或者项目的收入、利润目标没有清晰的战略意图时就进行业务规划或决策,其结果呢?由于产品组合范围太宽并且彼此差异太大造成推广和管理的成本过高,或者新产品上市后市场反馈冷淡。

中国企业还需要面对这样一个问题,即目前国内缺乏产品孵化机制以将创意转化到实际应用和新产品中。一个经常被提到的原因是,中国的管理体系通常根据短期的绩效来奖励企业领导,而没有考虑管理者对于企业长期的战略发展产生的价值。许多公司还缺少必要的管理机制,以筛选、实验、投资并确定一项新业务的未来走向,因为他们没有认识到“新业务”需要与“日常业务”分别管理和衡量,包括采用不同的关键业绩指标对它们进行评价。在新业务还没有机会尝试成功之前过早地中止它们,其结果和没能及时结束不成功的项目一样糟糕。

4.构建绩效管理体系方法 篇四

一、正确认识行政事业单位预算绩效管理

良好的预算绩效管理需要行政事业单位有计划的预算编制、严格把控预算过程、合理评价预算结果、正确认识评价和反馈并及时行动等。在预算管理中，监控相关资金的“出”与“进”，减少支出成本，提高经济效益，将更多的精力与财力花在社会公共事业上，提供更好的公共服务，提高政府良好的形象。预算绩效管理可以使预算编制更加权威，提高预算执行的强度，也可以严格控制预算资金的使用。预算绩效是预算管理制度的重要内容，也是行政事业单位执行的必然要求。1.加强预算编制的科学性。预算绩效管理是行政事业单位管理的重要手段，预算绩效有助于行政事业单位有效的管理预算活动，时时监察预算管理活动，发现存在的问题，并有相应的解决措施给予应对，保证预算管理的合理、有效，进一步减少预算活动中出现的问题，提高行政事业单位执行的有效性，促进行政管理的顺利进行和公共服务的有序展开。预算绩效管理包含对预算内容进行测评、考核，负责预算管理全过程，及时优化、整改，是我国行政事业单位持续、有效工作的保障，也使行政事业单位内部经济管理提高效率，保证预算管理的准确无误以及预算管理活动的顺利完成。2.严格把控预算执行。预算执行是行政事业单位预算管理活动的重要环节，将直接影响预算管理效率和预算管理水平的高低。以往的预算管理体系执行力度不强，行政事业单位中的各环节与事实不符，不断的挪动、调整预算资金现象频发，对行政资源利用率不高，更是直接影响行政事业单位公共服务的进行。应用预算绩效管理，可以调整原有预算管理体系，填补已有的`缺陷，提高预算执行的强度，将预算编制与预算执行两环节合理的贯穿在一起，防止财政资金的浪费和挪用，保证行政资金高效使用。围绕预算绩效管理，全面构建行政事业单位预算执行体系，提高行政事业单位执行效率，合理管理行政资金的使用，为今后工作提供资金保障。3.合理管理使用行政资金。实行预算绩效管理，可以严格监控资金的使用情况，理论使用资金与实际私用资金是否相符，及时纠错、严格规范，实现财政拨款准确、合理，减少多余支出费用，使行政事业单位预算管理活动效率提高。

二、行政事业单位预算绩效管理存在的难点

1.绩效指标的要求。绩效管理指标所包含的内容广泛，注意事项也较多，单一的指标不符合预算绩效管理的展开，目前的绩效指标存在局限性，已满足不了行政事业单位预算绩效管理的需求，各方面指标不同，在进行预算管理时，不能统一准确管理。大大降低预算绩效管理效率，指标准确性也降低。行政事业单位应根据不同绩效管理，采取相对应的措施，设置符合各自要求的指标数据。2.制定合理的预算绩效管理方案。方案是根据各单位工作特点和活动内容来制定的，适当的调整、完善方案。据相关数据分析，理论上的预算绩效管理方案与实际的落实还是存在差异的，不能完全符合预算绩效管理。

三、行政事业单位预算绩效管理的规范

实行预算绩效管理既要求行政事业单位技术保障，还要求科学性原则与实用性原则双到位，确保预算绩效管理的严谨有序，发挥预算绩效管理的高效性。要严格遵循原则理论，为充分发挥预算绩效管理在行政事业单位中的作用，遵循科学性原则，用科学的态度对行政事业单位预算绩效进行管理，具体到各职能，细致到个员工，尽可能满足行政事业单位的必要要求。面对行政事业单位任务多、涉及领域广、信息量大等特点，通过完善预算绩效管理活动，实现行政事业单位各项工作兼容性，适当减少繁琐复杂的环节以及工作的难度，提高预算绩效管理效率，保证行政事业单位工作的高质量。

四、如何有效管理行政事业单位预算绩效

行政事业单位预算绩效管理主要从预算绩效管理难点出发，剖析难点，步步为赢。采用多种手段，使预算绩效管理灵活应用，与行政事业单位紧密联系在一起，促进后续预算管理活动的合理进行。要改变绩效管理指标。近几年绩效管理指标规定已不符合现代发展要求，存在许多问题，为完善指标要求，需对预算绩效管理中的编制、执行进行分析、测评，重新设置符合当代发展的预算绩效管理指标。首先要符合现代经济发展的需求，根据行政事业单位的各个职能、部门分类，指标落实到具体。其次是做好绩效管理指标间的联系性，考虑单一指标对行政事业单位预算绩效管理的影响，保证预算信息的完整、全面。最后，进一步准确测评绩效管理指标，确保预算管理的实施可行性。

五、结语

预算绩效管理是我国行政事业单位预算管理体系的重要部分，对公共服务体系建设也有一定的辅助，面对当前财政预算管理体系，实行预算绩效管理，是完善行政事业单位预算管理的关键与方向。全文多角度分析了预算绩效管理，以科学、有效为原则，进行预算绩效管理，是行政事业单位开展预算管理活动的指导方向。

参考文献：

[1]安红玲.行政事业单位预算绩效管理探讨[J].行政事业资产与财务,(13):89-90.

[2]孙晓婷.内部控制角度下的行政事业单位预算绩效管理研究[J].经济视野,(3):145-146.

[3]徐东波.预算绩效管理在行政事业单位的应用探讨[J].财经界:学术版,(35):76.

5.政府部门战略绩效管理模式构建 篇五

张志新

内容摘要：绩效管理作为一种评价和改进政府绩效的实用性管理工具，已引起世界各国政府的广泛关注。本文通过分析我国政府部门绩效管理的现状以及存在的问题，探讨了从战略角度构建政府部门的绩效管理模式，以期对我国政府部门的绩效管理有所借鉴。

关键词：政府部门 绩效管理 模式 政府绩效

随着全球化和信息化技术的快速发展，政府部门面临的环境越来越具有复杂性、动荡性和不确定性的特征。因此，政府部门的绩效管理也必须适应环境的变化，从战略的高度来构建其模式，从而更好地促进政府部门绩效的改进和提升。

政府部门绩效管理现状及存在的问题

目前我国政府部门绩效管理的应用主要有以下类型：普适性的政府部门绩效评价，其特征是绩效评价作为特定管理机制中的一个环节，随着这种管理机制的普及而普遍应用于多种公共组织，包括目标责任制、社会服务承诺制、效能监察、效能建设、行风评议等；行业组织绩效评价，主要将绩效管理和评价应用于某个行业，一般具有自上而下的单向性特征，即由政府主管部门设立评价指标体系，组织对所属企事业单位进行组织绩效的定期评价，例如卫生部为医院设立的绩效评价体系，教育部门为各级各类学校设立的绩效评价体系等；专项绩效评价，针对某一专项活动或政府工作的某一方面开展绩效评价，例如珠海市的“万人评政府”活动，山西运城市的“办公室机关工作效率标准”等。从上述的实践来看，目前我国政府部门的绩效管理基本处于探索阶段，尚存在着很多问题。

绩效管理与组织使命缺乏连接。政府部门的绩效管理必须围绕组织使命和法定职责，只有政府部门的绩效目标与组织使命相一致，才能引导政府部门为实现组 织的使命而努力工作。但是在实践中，绩效目标与组织使命不一致的情况很普遍，如：环保局的使命是为了环境质量的提高和改善，但许多部门却确定罚款额指标，考核排污费征收率；交警的使命是维持良好的交通秩序，但主管部门却为其确定罚款额度指标等，这种做法完全与组织的使命相背离，成为组织使命实现的障碍。

绩效管理与组织发展战略相脱节。在实践中，许多政府部门仅把绩效管理作为绩效问题解决的手段，当对某一问题社会反映强烈时，才采取诸如大检查、专项调查、大评比等方式谋求纠正。这种将绩效管理简单等同于解决问题的方式，而不是与组织的发展战略相连接，作为一项长期的经常性的工作，因此也就发挥不了绩效管理引导工作人员的行为，持续改进组织的绩效，实现组织的使命和战略的作用，绩效评价指标设计存在缺陷。目前，政府部门绩效指标体系的设计存在重当前轻长远、重显性轻潜性的倾向，主要表现为强调经济、效率类指标，而对内部流程、公众满意度、员工素质及学习创新等长远或潜力类指标重视不够，导致政府部门行为短期化，组织绩效的持续改进和提升缺乏动力支撑。

以绩效评价代替绩效管理。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈四个环节构成的一个有机整体，绩效评价只是这个整体中的一个环节。绩效评价是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，不能以绩效评价来代替绩效管理。从目前大多数政府部门绩效评价的实践来看，只是就绩效评价而评价，而没有形成完整的闭环管理循环，缺乏对评价结果的进一步分析和沟通，没有找出绩效中存在的问题，并针对存在的问题制定并实施合理的绩效改进方案，如针对性的培训等。

政府部门战略理念确定

通过上述绩效管理中存在的问题，政府部门战略理念的缺失是一个根本原因。如今政府部门所面临的内外部环境复杂多变，客观要求各级政府部门必须从战略的高度来建立其绩效管理模式，从而更好地促进政府部门绩效的改进和提升。政府部门战略绩效管理模式主要包括政府部门使命和战略的确定、绩效目标体系设计、绩效信息收集、绩效评价、绩效改进等各方面内容。

使命和战略的确定。组织使命是组织的根本，是组织之所以存在的意义所在，也是绩效管理的出发点。使命一般是指对当前组织主要意图的广泛陈述，其目的在于为组织提供一个方向，并作为行动的基础，同时促进某种特定的价值观，并作为一种行动指南。任何政府部门都应明确自己的组织使命，并以此来指导其组织战略和组织行为。组织使命如果界定不清晰，政府部门就无从进行环境分析，进而就无法结合自身条件确定组织的战略目标，就可能使组织迷失方向。政府部门与企业的使命不同，政府部门是为公众服务，追求公共利益，为公众创造价值。

对公共部门而言，战略是其发展总目标的表现形式，它涉及到一定时期内带动全局的方针、政策与任务，决定着一个部门在一定时期管理的方向和所要达到的目标，对组织政策的制定、组织结构的调整、资源的配置均发生广泛的影响。政府部门战略的制定，是通过对组织内外部环境的分析，明确组织的发展机会和威胁，以及组织自身存在的优势和弱点，来形成组织的战略过程。组织的战略引领绩效管理的方向，为其提供并规定绩效管理的目标和行动框架。

政府部门绩效管理模式构建

绩效目标体系设计。政府部门绩效目标体系的设计从组织的使命和战略开始，根据组织的战略目标确定组织级的关键绩效指标，然后把组织级的关键绩效指标分解为部门或团队的关键绩效指标，最后把部门或团队的关键绩效指标进一步分解为具体岗位的关键绩效指标，通过目标的层层分解建立起组织的绩效目标体系，使每个成员的努力都与组织的战略目标相一致。

绩效信息收集。政府部门设立的绩效目标最终要通过绩效评价进行衡量。因此，有关工作人员绩效的信息资料的收集就显得特别重要。这一过程要搜集评价指标的原始数据，为下一步开展绩效评价工作提供数据支持。管理者要注意考察工作人员的行为表现，并做必要的记录，同时要注意保留与工作人员沟通的结果记录，必要的时候，请工作人员签字认可，避免在年终考评时出现意见分歧。

绩效评价。绩效评价是对绩效状况进行测量和客观评价的过程，目的是与目标要求进行对照，肯定成绩，找出差距，校正方向，保证组织和个人始终行进在正确的道路上。绩效评价通常都定期进行，如在年末、季末或月末进行绩效检查。绩效评价是一个沟通的过程，需要评价双方进行坦诚的沟通，正确对待工作中存在的问题；绩效评价的结果也是奖惩的主要依据，因此要确保其客观公正。绩效评价需要在评价方式、评价内容、评价程序、评价结果沟通、评价计分以及评价监督等方面作出规范要求，以利于绩效评价的执行。

绩效改进。绩效管理的最终目的是为了提升组织和个人的绩效水平。因此，绩效评价结果出来之后采取绩效改进措施应该成为一项重要的内容。绩效改进是绩效评价的后续工作，是为了帮助工作人员改进绩效、提升能力，它是绩效管理最重要的工作环节。绩效改进的过程要分析工作人员的绩效评价结果，找出工作绩效中存在的问题；也要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化培训等。

对于绩效改进应有如下认识：绩效改进不能仅仅停留在现实与绩效指标之间差距的层面上，还应结合组织的战略，从更高的层面来考虑绩效的改进；绩效评价的结果应用于奖惩是必要的，但更需要利用评价时发现的不足和激发工作人员的潜能来推动绩效的提升；绩效改进要融入日常管理工作之中，才有其存在的价值，不要把绩效改进寄托于一场运动，寄托于一些管理者的聪明才智和果敢，要把绩效改进作为绩效管理的根本目的，组织全员参与改进；管理者应把推动绩效改进作为自己最重要的职责，把帮助下属改进绩效、提升能力作为自己的一项重要工作任务。

6.构建绩效管理体系方法 篇六

杨杰

2023507153

税务071班

财政与税务学院

PDCA循环在绩效管理系统中的应用

【摘要】：市场竞争的日趋激烈使众多企业逐渐认识到提高自身绩效的重要性，因而大部分企业都在探索如何对自身绩效进行优化管理。绩效管理系统是帮助企业对其绩效进行优化管理的工具，然而现行的绩效考核体系因自身的缺点无法很好地帮助企业管理绩效。因此,本文首先分析了绩效考核体系所存在的问题，其次分析了绩效管理系统的特点，最后，构建了基于PDCA循环的绩效管理系统。

【关键词】：PDCA循环；绩效管理；绩效考核；系统构建

【Abstract】: The increasingly fierce market competition, so many companies come to realize the importance of improving their performance, so most companies are exploring how to optimize their own performance management.Performance management system is to help companies optimize their performance management tool, but the current performance appraisal system can not be good due to their own shortcomings to help companies manage performance.Therefore, the authors analyze the performance appraisal system, the problems, followed by analysis of the characteristics of the performance management system, and finally, build the PDCA cycle based on the performance management system.【Key words】: PDCA Cycle;performance management;performance evaluation;System Construction

【引言】：随着我国加入WTO及经济发展步入快车道，企业之间的竞争日趋激烈，能否不断提高自身的绩效是关系到企业能否在市场上站稳脚跟以及企业生死存亡的关键。因此对绩效进行管理已成为当今企业亟待解决的主要问题之一。设计良好的绩效管理系统是保证对企业绩效进行优化管理的基础，然而现有绩效考核体系由于自身所存在的一些问题无法很好地帮助企业对其绩效进行优化管理，因此对企业的绩效管理系统进行研究进而构建出良好的绩效管理系统已显得尤为重要。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”[1]。PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查，A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里[2]。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用[3]。

一、现有绩效考核体系存在的问题

绩效考核体系在一定程度上倾向于对一个人过去的工作表现和工作业绩的评价即事后评价，而进行评价的主要目的往往是为了发放浮动工资和奖金提供依据。绩效考核体系仅注重考核，往往忽略及时的绩效反馈与辅导，因此无法实现对员工及企业绩效的不断提升。忽略及时的绩效反馈就无法使员工了解自己的绩效问题，同时也使绩效考核成为一种“暗箱操作”，这样就会逐渐失去员工的理解和支持，使考核遭受重重阻碍而无法进行。忽略绩效辅导就会使员工无法了解怎样做才能符合企业的要求，才能改进自己的绩效，因此使绩效考核的真正目的是不断提高员工的绩效，无法得以实现。绩效考核体系的另一缺点是将绩效考核从绩效管理中割裂出来，没有认识到绩效考核只是绩效管理的一部分，因此使绩效管理无法发挥其找问题、促发展、提高员工及企业绩效的作用。此外，由于将绩效考核从绩效管理中割裂出来，使得绩效考核体系缺乏系统性，往往就考核论考核，而没有形成一个动态的循环系统。由于缺乏系统性，绩效考核体系在运行中无法自动根据外部环境变化而进行譬如增加或减少关键绩效指标等的自身的调整和改进。

二、绩效管理系统的特点

绩效管理系统与企业中的生产管理、财务管理、营销管理等管理工作有着千丝万缕的联系，这就说明了绩效管理系统不是封闭式系统而是一个开放式系统。由于上述管理工作不是一成不变的而是要随着企业内外环境的不断变化而进行调整的，这也就决定了绩效管理系统也要随着企业内外环境的不断变化进行相应的调整，这说明了绩效管理系统不能是一个静止的系统而必须是一个动态的系统。企业对绩效管理系统的要求是绩效管理系统能够通过一次次的运行不断改进和提高其员工的绩效，并最终实现企业绩效的不断提高，这要求绩效管理系统能够发挥持续改进的作用。综上可以看出绩效管理系统应具有开放式的、动态的、持续改进的特点。

三、基于PDCA循环的绩效管理系统的构建

绩效管理系统所具有的开放式的、动态的、持续改进的特点决定了可以用PDCA循环对其进行构建。基于PDCA循环的绩效管理系统包括绩效计划(P)、绩效计划执行(D)、绩效考核(C)、和绩效处理(A)四大部分，其对绩效的改进是通过以上四部分的不断循环来实现的[4]。绩效考核体系的缺点通常是由于人们认识上的狭隘性而将绩效管理看作单独的绩效考核造成的。基于PDCA循环的绩效管理系统的构建，可以使人们认识到绩效管理系统是一个动态的循环系统，绩效考核的结果可以有多种用途,绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，绩效管理倾向于从考核的结果中找问题、促发展。

（一）P阶段(计划)：绩效计划的制定

1.工作分析。工作分析提供了关于工作本身的内容和工作职责，是绩效考核指标设定的依据，因此要综合运用各种方法做好工作分析。在进行工作分析时，人力资源部要组织相关部门主管、各岗位代表通过访谈法、工作实践法和关键事件法等方法对各岗位进行工作分析，确定各岗位的汇报关系、工作内容、工作职责和操作程序或方法。

2.绩效考核指标的设定。绩效考核指标的设定要根据前面的工作分析进行设定。根据管理科学中的20/80 原则，80%的绩效问题是由20%的关键因素决定的，因此在考核指标进行设定时要根据工作分析着重对20%的关键绩效指标进行设定，对关键绩效指标要赋以较大的权重以便其真正发挥作用。此外，由于不同岗位工作的特点，在考核指标设定时要从柔性(定性)和刚性(定量)两个方面进行。生产人员、销售人员的工作易于量化，因此在设定考核指标时，可以以刚性指标为主，柔性指标为辅；行政人员的工作难于量化，因此在设定考核指标时，可以以柔性指标为主，刚性指标为辅。同时，考核指标的设定要综合员工的工作结果和行为表现进行，以达到通过对员工的工作结果进行考核，激励员工的业务水平不断提升；通过对员工的行为表现进行考核，使员工的个人素养不断提高的目的[5]。

3.分析现状、寻找存在的绩效问题。根据绩效考核和绩效处理阶段所反映出的信息对企业及员工的绩效现状进行分析，以便从整体上把握企业及员工的绩效情况。在寻找组织或员工所存在的绩效问题时，可以根据上一期绩效考核的结果来确定组织或员工哪一项指标未达到要求，同时根据绩效处理阶段所反映出的信息，将上一期未能解决的绩效问题在此处逐一列出。

4.分析产生绩效问题的各种原因。在分析产生绩效问题的原因时，可以与被考核者及其主管一同借助因果分析图找出产生绩效问题的原因，应尽量想出可能导致绩效问题的所有原因，并将所有原因标注到因果分析图上。通常情况下可以从被考核者、考核者、工作分析、考核指标和工作条件五大方面来考虑产生绩效问题的原因。

5.找出主要矛盾和主要原因。对于引起绩效问题主要原因的确定可以采用头脑风暴法或投票法等方法来确定。例如：在对引起一名员工产生绩效问题的主要原因进行确定时，可以组织人力资源部门人员、员工本人、员工主管领导、考核者等相关人员对因果分析图上标注的引起绩效问题的各种原因进行投票，确定引起该员工产生绩效问题的主要原因。在确定主要原因后要在因果分析图上对其做上标记以引起注意，以便提醒相关人员在制定绩效计划时对其制定针对性的解决措施。6.企业绩效计划与措施的制定。根据以上因果分析图上标注的引起绩效问题的主要原因，进行绩效计划与措施的制定。例如：员工所产生的绩效问题主要是由于工作分析中工作内容的描述不明确引起的，这时制定绩效计划就应该写明要重新进行工作分析、明确相关岗位的工作内容。在制定绩效计划时还应注意不同员工的绩效问题很可能是由不同的原因引起的,应在绩效计划中得以分别的体现。

(二)D 阶段(执行)：效计划执行

1.人员培训。在绩效考核之前,通过培训使考核者、被考核者对本期考核指标的要求或变化有一个全面的了解，以便被考核者按新的要求工作和考核者按新的指标要求进行考核。在企业首次实施绩效管理时，可以通过培训使大家认识到实施绩效管理的目的和意义。

2.执行绩效计划。绩效计划只有被执行和落实才具有其存在的价值，才能发挥其作用，因此在此阶段一定要执行绩效计划、按绩效计划的要求进行工作。如果在本期绩效计划中规定着要重新进行工作分析，那么在此阶段就要组织相关人员进行工作分析[6]。

(三)C 阶段(检查)：绩效考核

1.绩效考核的实施。为了能够及时发现所存在的绩效问题，考核的周期不宜过长，可以以一个月为一个考核周期。在实施考核时,考核者要根据绩效计划中考核指标的要求对一个月来被考核者实现考核指标要求的程度进行确认。由于部门主管对本部门的业务和员工都比较熟悉，因此可以由部门主管担任其部门员工的考核者。在日常工作中考核者应及时对员工的工作表现和工作业绩实现情况进行记录，以便作为月末考核的依据。绩效考核的过程一定要体现公平、公正、公开的原则，否则考核将极大的打消员工的工作积极性[7]。

2.绩效考核争议的处理。考核结果公布后，如果考核者与被考核者的意见有分歧，经过双方沟通仍不能达成一致时，双方可以通过一定的申诉渠道进行反映，请求对考核结果进行复核。而相关负责人或相关部门在接到申诉后要及时对考核的结果进行复核，并做出公正的裁决。即如果考核者疏忽造成考核结果错误，应马上纠正考核结果；如果考核结果没有问题，则应尽量通过事实说服被考核者。

3.绩效考核结果的运用。绩效考核结果可以应用于多个方面，既可以供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，也可以帮助人力资源开发找到恰当的方法，还可以用于员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。通常情况下可以将绩效考核的结果应用到如下的方面：如根据考核结果调整和修改绩效计划、将绩效考核的结果与浮动工资和奖金的发放挂钩、决定是否录用新员工、决定员工职务晋升、培训等。此外企业可以根据绩效考核的结果对员工进行绩效反馈和辅导，从而不断提高员工的绩效最终实现企业绩效的提高[8]。

(四)A 阶段(处理)：绩效处理

1.绩效反馈与辅导。绩效反馈与辅导的主要目的，一方面是要让员工了解自己的考核结果背后的原因，以此来增加共识，减少误解和猜疑；更重要，是要改善员工的绩效以及为员工的发展提供建议。因此当绩效考核结束后，考核的结果要及时向员工进行反馈，通过绩效反馈使员工清楚自己的绩效情况、使员工清楚自己的哪些做法符合企业的要求，哪些地方还有待于提高。同时,要通过绩效辅导使员工清楚应该如何按照企业的要求工作、如何改进自己的绩效。绩效反馈与辅导有利于员工按照企业要求工作和员工自身绩效的提高。

2.遗留绩效问题的处理。通过绩效管理系统本期的运行可以解决一些绩效问题，然而很可能还有一些绩效问题没有得到有效的解决，对于那些本期未能解决的绩效问题逐一列出，并让它们转入到绩效管理系统的下一次运行中去解决。设计出绩效管理系统并使其有效的运行才能够保证对企业的绩效进行优化管理。绩效管理系统在其运行的过程中可能遇到一些阻碍其运行的因素，为此需要采取一些相应的措施来解决影响其运行的因素，以保证绩效管理系统的有效运行。

四、结语

以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程，也就是绩效管理的“轨道”。无论你是何种企业，无论你想通过绩效管理达到什么目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一旦脱了它，你的绩效管理就没有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨道”，你就无法保证它的运行状态！所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流程研究透，给绩效管理铺设好“轨道”！

【参考文献】

7.构建绩效管理体系方法 篇七

一、基于公共绩效管理的政府财务绩效信息供求解析

(一)公共绩效管理的内涵公共绩效管理并不是一种具体的管理方式或者方法,而是一种管理制度,其旨在管理与考核公共组织任务的执行与完成效率,不仅关注任务执行的过程,同时还关注任务完成的结果。

(1)公共绩效管理的本质。绩效管理是一个复杂的过程。从管理过程层面分析,绩效管理是同时管理行为与流程的过程。因此,不能将绩效管理作为一个静态的概念,而应将其理解为一个动态的、不断完善的过程。公共绩效管理涉及四方面的内容:首先,明确绩效目标;其次,制定并实施绩效管理规划;再次,监督并考核绩效;最后,改进绩效。这四方面的内容构成了一个完整的过程,过程中的各环节互相作用、互相影响,共同实现公共组织的绩效管理目标。

(2)公共绩效管理的指标体系。笔者整合了公共绩效管理的评价指标体系,具体如图1:

通过图1可知,评价公共绩效管理的指标主要有:其一投入指标,指的是公共组织投入的人力、物力、财力,有货币量化指标也有非货币量化指标;其二过程指标,指的是公共组织所投入资源变为产出的转化过程,具体计算时以工作量为基础;其三产出指标,指的是公共组织生产出的产品以及服务;其四效益指标,指的是公共组织生产出的产品以及服务,形成了多大的社会以及经济效益。

(二)基于公共绩效管理的政府财务信息需求解析公共绩效管理指标体系中选择的指标一部分是以货币量衡量的,一部分是以其它非货币指标衡量的,这两类指标都很重要,缺一不可。公共绩效管理涉及到的四个方面也都要以量化的数据以及指标为计算基础,特别是在进行公共绩效考核时,必须进行数量化计算,自然也就需要政府财务信息了。图1中提到的指标都会直接用于政府财务绩效考核之中,而这些指标对应的信息是考核过程中不可或缺的,具体而言:投入与过程指标不仅要依赖政府的预算报告数据,还要依赖政府财务报表中的数据;绩效考核数据也要由财务报表以及成本报表中提取;基于政府的公益性,所以对服务项目进行绩效考核时,应将社会效益摆在首位,之后再评价经济效益,也就是说不仅需要财务信息, 还需要很多非财务信息,而这些信息则要从审计机构的报告中获得。

(三)基于公共绩效管理的政府财务信息供给解析

(1)从理论层面分析。由于政府提供的服务具有公共产品属性,所以其财务信息自然也具有一定的公共性。虽然很多部门或者机构都需要政府的财务信息,但信息的获得过程却非常复杂,受到的限制也很多,其中最大的限制就是政府出于政治或者其它原因而不对外披露财务信息, 只有在经过授权的情况下才会将部分财务信息传递至需要的机构。基于此,要想获得全面的政府财务绩效信息,就必须建立完善的政府财务绩效信息披露机制。

(2)从实践层面分析。当前我国政府虽然进行了预算管理,而且在预算期结束之后也会进行决算,但这些信息是处于保密状态的,很少会披露出来。由于当前政府会计并没有进行公共产品成本核算的工作,所以导致成本数据严重缺失,根本无法将政府成本与政府产出有效对接起来,致使政府的公共服务绩效很难衡量。基于此,要全面评价政府公共服务的绩效,就必须构建科学合理的政府财务绩效报告体系。

二、政府财务绩效报告体系构建基本思路

(一)政府财务绩效报告体系定位在公共绩效管理过程中,政府是主体,公众既是受益方也是监督方。因此,构建政府财务绩效报告体系时,必须衡量好政府与公众之间的利益关系,将体系定位为既能向政府内部管理者提供制定决策的参考,又能让公众以及其它外部信息使用者了解政府财务绩效信息的渠道。如果将财务绩效报告并入政府的财务报告体系之中,不但能够实现向公众披露政府财务绩效信息的目标,还能提升政府执行财务制度与管理规范的积极性。政府财务绩效报告虽然衡量的是政府运营的经济性,但也能在一定程度上反映出政府的运营效率,帮助管理者发现当前运营过程中存在的不合理之处,从而及时完善,进而提升政府的运营效率,为百姓提供更加优质的公共服务。

(二)政府财务绩效报告体系架构笔者分析了我国政府的财务报告,发现主要存在以下问题:完全以货币计量的形式记录各项运营活动,无法反映出非财务类业务的绩效;报告记录的都是已经发生的经济事项,缺乏前瞻性;报告只关注政府受到的外部影响,而不关注如何从内部着手处理与解决遇到的问题。虽然存在这些问题,但仍然能够进行下面的财务绩效评估工作:第一,将预算数据与实际财务数据进行对比,找出两者存在差异的原因;第二,将支出分为不同类型,从而方便公众了解政府所提供公共服务的对应成本;第三,可以从成本报表中直接找出各个项目的成本数据;第四,可以将财务报告中的数据进行统计分析与处理,从而反映政府的公共服务产生了哪些社会与经济影响。笔者将这些信息整合在一起,设计了政府财务绩效报告体系的架构,具体见图2。首先,预算会计模块。该模块的主要功能是控制政府的实际开支,并对比实际开支与预算支出之间的差异,借此反映政府的预算管理绩效;其次,财务会计模块。该模块的主要功能是提升政府的财务管理效率,借此反映政府的财务绩效;再次;政府成本会计模块。该模块的主要功能是控制政府的成本,借此反映政府的公共服务绩效。

(三)政府财务绩效报告与其它财务信息的关系解析

(1)基础财务信息方面。基础财务信息是指一般性的对外财务报告,主要有:资产负债表、现金流量表、成本表等。政府财务绩效报告中的很多数据都是来源于基础财务信息的,只有获取的基础财务信息真实、准确,才能保证财务绩效评估结果真实有效。

(2)统计信息方面。当前政府公布的财务报告中包含两类统计信息:第一类,主要统计信息。这类信息是直接与国家经济发展情况以及民众生活水平有关的信息;第二类,辅助统计信息。这类信息是对国家经济发展以及公共服务水平等进行辅助说明的补充信息。与政府财务绩效信息直接相关的统计信息是主要统计信息,依靠这些信息政府能够了解公共服务产生的经济效益,并通过衡量成本收益率来计算服务绩效。

三、政府财务绩效报告体系实施路径

(一)预算管理绩效报告政府应编制预算管理绩效报告,根据设定的预算管理目标以及预算任务执行收效计算绩效。实际工作中,政府应将实际发生的经济数据与预算数据进行对比,分析两者之间存在差异的原因,如果原因是由可控因素造成的,那么就应该及时整改与完善。需要注意的是,预算数据与实际经济数据的统计口径必须保持一致,只有这样进行数据对比才有意义,才能将对比结果作为衡量政府预算管理绩效的基础。

(二)综合财务绩效报告结合政府的公共服务属性以及财务特点设计政府财务绩效报表,具体内容见表1。表1直接反映了政府的综合财务绩效。每大项都是财务绩效的组成部分,具体包括:直接、间接以及其它财务绩效。每种财务绩效都有核算与评价主体,涉及的绩效信息可以通过政府财务报告获得。表中的最后一项是净资产变动总额, 该指标直接反映政府财务状况的变动趋势,是衡量政府财务绩效变动程度的关键指标。

(三)政府服务与公共项目绩效报告

(1)服务成本表。作为公共服务组织,政府提供的公共服务非常多样,每种服务产生的过程各不相同,相应的成本组成也有很大区别。如果从成本形成过程分析的话,政府提供的公共服务凝结了一定的人力以及物力,而实物资产还存在折旧以及维修的成本。因此,必须确定成本核算的目的,如果想要了解公共服务的平均成本,那么就需要将公共服务总成本除以服务总量;如果想要了解资金的使用效率,则需要将公共服务总成本除以服务结果。

评价服务项目绩效时,必须以服务成本表中的数据为基础。评价过程中,政府需要明确成本表中各项成本数据代表的意义,并结合当前的服务类型开展绩效评价工作。 尽管评价政府绩效的方法有很多,但这些方法都存在自身的不足。例如,如何衡量政府服务的数量就是一个比较棘手的问题,虽然可以将接受服务的人数或者支出金额作为参考标准,但每种服务的属性与特点都不同,盲目使用统一的标准很容易导致评价结果片面、短视。基于此,国外学者提出了政府公共服务分类标准如表2,并对每个标准的服务进行明确限定,只要属于限定范围之内的服务,就必须以投入的资金数额计算成本。这对衡量政府服务绩效是非常重要的,如果没有任何投入,那么是不可能实现服务目标的。

(2)项目成本表。较之成本表,项目成本表更为具体, 其将项目作为成本核算的主体,对项目进行全过程成本计量。项目成本表中的数据是政府评价项目绩效的基础,具体的评价过程可以参考服务绩效的评价。需要说明的是, 在使用项目成本表数据时,应分别计算直接成本与间接成本,以保证成本计量的全面性与准确性。

(四)财务绩效管理衡量报告上面设计的报告都是直接反映政府财务绩效的,除此之外,笔者还设计了财务绩效管理衡量报告。财务绩效管理衡量报告以财务绩效数据为基础,衡量政府的财务绩效管理状况,为管理者进行财务体系改革与完善提供重要的参考。财务绩效管理衡量报告与其它报告的最大区别在于其不仅关注政府的成本数据、收益数据,还关注这些数据之间的内在联系,并通过分析这些联系发现当前政府财务管理中存在的问题,以便政府及时整改与完善。笔者设计的政府财务绩效管理衡量表,具体形式见表3:

通过表3可知,主要衡量的绩效分为四方面:首先,节约。就是政府在运营与管理的过程中,是否有以节约为基本原则,是否尽量避免了贪污、渎职等现象;其次,效率。也就是政府在运营与管理的过程中,是否以最小的投入实现了最高的收益,或者是否在固定投入的情况下,向公众提供了最优质的服务;再次,收效。就是政府通过提供公共服务获得了怎样的收效,这些收效可能当期就体现出来,也可能需要经过一段时期才能体现出来;最后,最终结果。也就是政府服务产生的社会与经济影响。

笔者还为这四个方面设计了绩效评价层次:首先,财务系统方面。这层主要是指财务管理所有方面给出的绩效评价结果;其次,财务管理。这层主要是指财务管理过程中各流程与环节的绩效;再次,预算管理。这层主要是指预算管理实现了怎样的绩效;最后,财政支出管理。这层主要是指财政支出实现了怎样的绩效。

摘要：受限于我国传统的行政管理制度,政府暂时还没有建立起完善的会计以及财务报告体系,当前仅就预算这一项编制专门的报告,所反映的信息只与预算相关,未能反映政府的财务绩效。财务绩效作为政府绩效的重要组成部分,直接体现政府的公共资金使用效率,笔者以公共绩效管理理论为基础解析了政府财务绩效信息的供求,提出了构建政府财务绩效报告体系的基本思路、体系架构和体系构建的具体实施路径,希望对提升我国政府财政绩效报告水平有所帮助。

8.工程咨询企业绩效管理体系的构建 篇八

关键词：工程咨询；绩效管理；体系；

中图分类号：k826.16 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-08-00-01

工程咨询行业是技术服务性行业，具有典型的知识密集型的特点。行业特色以及国内建设管理的行政体制使其工作过程及工作成果无统一衡量标准。因此，对国内工程咨询企业来讲，如何针对组织环境、团队特色及企业发展阶段建立有效的绩效管理体系，并使之符合企业发展战略已成为一项非常重要的课题。

一、绩效管理体系

（一）绩效管理体系的内涵

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。

目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。

绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。

（二）工程咨询公司建立完善的绩效管理的意义

工程咨询企业提高核心竞争力，实现可持续发展的需要；工程咨询单位吸引和留住人才，适应日益激烈的工程咨询市场的需要；工程咨询单位吸引和留住人才，适应日益激烈的工程咨询市场竞争的需要；建立科学合理的分配制度，适应投资体制改革和视野单位改革的需要；提高管理水平，实现单位战略目标和员工个人发展的需要。

二、工程咨询企业绩效管理体系构建的措施

（一）完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。

工程咨询服务的评价，作为一个服务业一般应该是以客户满意为标准，但是不同类型的客户对于“满意”的定义却不同。工程咨询企业属于知識密集型企业，知识型员工为绝大多数，规范管理存在困境。企业在生存期时，作为高学历的企业员工，往往带有较多的创业激情，对于未来的企业和个人事业空间发展存在很多遐想空间，因此主人翁意识很强，有的企业甚至采用全员持股的方式来作为挽留知识型员工的一种手段，在企业创业初期，此种做法利大于弊，但是随着企业迈入正轨后，需要进行规范化管理，员工往往不愿意接受，甚至认为企业抛弃了之前创业的元老，导致埋怨、离职情绪不断，企业很难推进规范管理。

所以，在工程咨询企业内部必须建立合理的绩效管理系统。一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。

将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。

（二）加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。

绩效管理的关键在于实施。在实施的过程中，必须结合工程咨询公司自身的特点，如工程咨询服务实际就是完成客户的委托；咨询任务比较弹性大，可以全程咨询也可以就单方面的咨询；咨询的实效性很强，时间是构成质量要求的一部分等特点。

可以从三个方面进行绩效管理体系构建：1）强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；（2）注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；（3）加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。

（三）科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。

选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理的一个重要的内容，同时非常难以解决的问题。许多工程咨询公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面便是工作态度、思想觉悟等一系列因素。这样的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。针对这些“缺陷”必须从以下两个方面进行改善：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。在考核的内容上，容易在权重、考核频率的设定之上存在不足。这就需要，根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。

参考文献：

[1]王莉.某工程咨询企业战略性绩效管理体系的构建[D].兰州大学，2009

9.构建绩效管理体系方法 篇九

借助绩效文化，推动绩效管理工作开展，促进税收事业发展，成为绩效管理工作的主要任务。在目前形势与阶段，锤炼出具有丰富内涵的绩效文化品牌，对于基层国税持续发挥绩效管理的生命力、活力，实现共同愿景的战略目标，具有十分重要的现实意义。笔者立足于梅州国税实际情况，结合分管绩效管理工作的感悟体会，就基层国税构建绩效文化做一些粗浅探析，权作抛砖引玉之举。

一、深刻理解构建基层国税绩效文化的重要意义

近年来，随着国情、省情和税情的发展变化，对国税部门开展绩效管理的期待和要求越来越高，构建起税务绩效文化的现实需要也日益强烈。

（一）从宏观环境看：构建绩效文化的外在要求。“四个全面”发展战略下的“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，构筑起党治国理政的大格局。作为执法部门，社会对国税部门效率、服务、法治的期待与要求也日趋强烈。因此，宏观环境的变化，促进国税部门必须进一步树立浓厚的绩效意识，成为构建国税绩效文化的外在推动力。

（二）从中观环境看：构建绩效文化的内在要求。税务总局对绩效管理提出“一年试运行、两年见成效，三年创品牌”的部署与要求，2016年正是打造绩效管理品牌关键性的第三年。广东国税自2012年起，绩效管理的探索与实践已经历经三年，目前也到了对绩效管理工作“提质效、创亮点”阶段。总局、省局的工作实践和部署，要求我们全面审视绩效管理工作的成效，打造具有税务特色、适应工作发展的绩效文化品牌。

（三）从微观环境看：构建绩效文化的现实要求。各基层单位推行绩效管理时间起点一致、但成效不一，在一定程度上出现了“淮南为橘、淮北为枳”的现象。基层国税绩效管理现实工作状况，要求对绩效管理工作进行总结，熔铸共同的绩效价值追求，进一步强化绩效文化的引领、导向作用。

二、准确厘清国税绩效文化的定义内涵与作用体现

对于税务绩效文化，目前尚无完全明确定论。但综合起来，税务绩效文化是在税务绩效管理探索实践中形成的，能够推进绩效管理实施的一种先进的税务管理文化。构建税务绩效文化，其主要作用主要体现在“三个方面”：

（一）绩效文化能够有力推动“四位一体”相统一。在“物态、精神、制度、行为”四位一体的国税文化格局中，绩效文化作为组织管理文化，处于承前启后、串上联下的地位。通过持续推进绩效文化，建立一系列的符合组织文化、科学合理的评价体系和组织制度，将可管可用的制度文化和可感可知的精神文化结合起来；绩效文化具有绩效管理崇尚先进、效率、竞争的天然属性，能够强化群体学习，规范群体行为，提升群体素质，将行为文化和精神文化相统一；推行绩效文化，实施绩效管理，工作取得的成就又能够体现在物态文化上，达到精神文化、制度文化、行为文化和物态文化的统一。

（二）绩效文化能够有力推动共同愿景和实施路径相统一。共同愿景在落地过程中，容易受到经济环境、社会思潮等外在因素变化的冲击。构建、兴起绩效文化，可以将宏大的共同愿景目标分解为不同时期、不同环境的绩效管理目标，将空泛的共同愿景口号实化为具体的绩效导向。通过这些具体的绩效目标，不断应对多变的社会经济环境，适应变化、驾驭变化，能够有效避免共同愿景成为“无根之浮萍”，确保将共同愿景和现实实施路径相统一。

（三）绩效文化能够有力推动组织发展与个人提升相统一。通用电气的董事长和CEO曾经说过，我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业建立起一种绩效文化。可以看出，绩效文化不同于传统强调服从的组织文化，更加强调团队和个人的创造力、活力。推行绩效文化中，既重视将组织目标分解为不同阶段加以落实，又突出“人的价值”、“人的绩效”的正确评价，在不断实现组织阶段性目标过程中，同时不断刷新个人的存在感、获得感和归属感，使得长远的组织发展目标和短期的个人发展目标形成“命运共同体”。

三、认真审视绩效文化建设面临的挑战与阻碍

通过工作调研走访，发现绩效管理在全市系统基层单位逐步落地，凸显出“总抓手”的作用日益凸显，其“指挥棒”的成效也得到广泛认同。但同时也发现了构建绩效文化、深入推进绩效管理还面临着“四个层面”的挑战和阻碍：

（一）认知层面的“重术轻道”。基层干部职工紧密对接绩效考核的指标，不折不扣地执行落实绩效管理工作要求。但有时候存在“只顾埋头赶路、忘了抬头看路”的现象，为考核而考核、为绩效而绩效，重视日常绩效管理具体工作“术”层面的执行，而对构建绩效文化，发挥出绩效管理的战略作用“道”层面的理解不够深入透彻。

（二）观念层面的“尚情淡法”。山区基层国税部门里，干部职工兢兢业业、讲求奉献、作风淳朴。但同时山区国税干部，也或多或少存在追求稳定、讲求中庸、重视人情的价值导向和观念氛围。这些观念，与绩效文化追求效率竞争、等级差别的属性，可能会引起一定的冲突。

（三）执行层面的“鞭打快牛”。通过三年多的绩效管理工作，基层国税基本形成了人人有事干、事事有人做的工作局面。但在笔者调研走访中，“工作量分配不均匀”成为大家反应的热门之词。甚至发现在部分县区局股室中，将考核分数多、考核压力大的工作往往集中于一两个业务骨干上，造成了“能者多劳”、“鞭打快牛”的现象。

（四）制度层面的“闭环缺失”。目前基层单位绩效管理主要聚焦在指标制定、过程控制、结果运用三个环节上，也取得了较好成效。但对于绩效管理实施成效的反馈机制、干部职工建议的反应渠道及如何改进等评价制度方面较为缺失，没有完全形成事前、事中和事后的闭环管理系统。

四、全面推进绩效文化的构建和落地

在基层国税部门，绩效管理正在逐步落地，释放出成效，同时也暴露出工作中存在或多或少的阻碍与挑战。有鉴于此，需要全面推进具有地方特色、税务特征绩效文化的构建和落地。

（一）以“三有之纲”明道铸魂

任何文化都是共性和个性的结合体。在绩效文化固有的崇尚责任、竞争、效率、公平等特质基础上，融入“围龙国税”文化的内涵特征，梅州国税通过几年来的实践逐步确立起“有责、有爱、有序”的绩效文化理念。“有责、有爱、有序”是整个绩效文化的纲常，是绩效管理的核心价值所在。

“有责、有爱、有序”，各有所指、各有侧重。“有责”，在绩效管理中，强调“岗位就是职责”，每一位干部职工都要担负起岗位责任，坚持做到“不让组织形象因我而受损，不让工作绩效因我而降低”，做到守土有责、守土负责、守土尽责。“有爱”，在绩效管理中，强化人文关怀，细心关注干部职工的期待与需求，用心促进干部职工的成长和成才。“有序”，在绩效管理中，强调坚持以秩序提效率，强化过程控制，使工作开展有条不紊、科学高效，确保在有序中抓绩效管理，以绩效管理促有序。

“有责、有爱、有序”，相互呼应、相辅相成，构成一个完整的价值体系。“三有”都是关注“人的全面发展”的目标，“有责”是让人在绩效管理中获得安全感、成就感，“有爱”是让人在绩效管理中获得归属感、温暖感，“有序”是让人在绩效管理中获得确定感、轻松感。“三有”环环紧扣、相辅相成，其中有责是基础，有爱是重点，有序是导向，共同构成梅州国税新时期的绩效管理价值观。

（二）以“四环之闭”明术执行

在确定“道”之后，就是具体“术”层面的执行。围绕绩效管理的指标制定、过程控制、结果考评运用和反馈机制等四个环节，要实施全人员参与、全链条跟进、全闭环管理，确保在绩效文化的引领下，落实执行好绩效管理工作。

一是以“有责”促指标分配合理。“有责”在绩效管理中是前提与基础。要突出本职责任，注重聚焦主业，突出国税部门的本职主业，围绕重点、难点、热点工作制定指标，确保责任是本职之责；要突出恰当责任，注重衔接上下，在无缝对接好上级规定的指标的同时，要根据实际情况考虑下级基层单位的承载力，确保责任是恰当的责任；要突出公平责任，注重合理分配，清晰划分出岗位界限，消除模糊地带、交叉地带，合理设计岗位工作系数，并将指标合理分配给干部职工，确保责任是公平的责任。

二是以“有序”促过程控制高效。序则有力，序则高效。在绩效管理中，首先要在机制上运转有序，在绩效领导小组的领导下，强化绩效办公室的指挥协调和各单位各部门绩效联络员上情下达、下情上传作用，让横向到边、纵向到底的绩效工作机制充分释放出作用；其次要在流程上高效有序，要着力解决绩效管理执行过程中“肠梗塞”问题，减少绩效管理运转的环节，优化运转流程，确保在过程控制上高效顺畅连贯有序。

三是以“有爱”促考评结果运用。自古就有过“不患寡而患不均、不患贫而患不安”的思想。爱有大爱和小爱、偏爱和正爱之分。我们所提倡的有爱就是要减少个人喜好、个人偏爱等因素，以公平公正确保正爱、大爱。所以在结果运用中，要切实做到一种口径落到实地，一把尺子丈量到底，一个标准执行到位。“结果运用”首先要确保正相关的关系，即在评优评先上要做到和绩效分数挂钩，保持相一致关系；在职务晋升上，结合数字人事的开展，确保让干得多的、分数高的能够脱颖而出、竞争上岗。“结果运用”还要确保奖罚一致，甚至奖大于罚，要将做得多错多的不合理现象转化为做得多加得多的结果，使得结果运用释放出更多的正能量导向效用。

四是以“有进”促持续跟踪反馈。要及时发现、解决绩效管理中的问题和不足，为管理对象履职担责提供必要的支持和保障，并加强考评结果运用，使指标更科学，运行更顺畅，反馈更有效，改进更及时。首先要抓住重点持续关注，要关注绩效管理运转的重点环节、重点指标和重点工作人员；其次要抓住难点力求突破，了解掌握绩效管理的难点环节在哪里，应何而难，如何破难点求突破；再次要抓住盲点务求覆盖，对于绩效管理中干部职工认识的盲点、工作环节运转的盲点和指标设计的盲点，强化认识，调配力量，确保全面覆盖。

（三）以“五常之举”渲染造势

任何文化都不是一朝一夕能够完成的。文化建设需要从疾风骤雨式地建设转为和风细雨式地浸润。构建绩效文化建设也是如此，需要在“常长”二字下功夫。在构建“有责、有爱、有序”的绩效管理文化中，既要把绩效文化作为长期工作来抓好，又需要把绩效文化作为日常工作来抓实。

一是常宣传强化。紧紧围绕“有责、有爱、有序”绩效文化理念，融合所有宣传平台渠道，展开“立体攻势”。比如举行演讲、辩论赛等活动全面动员, 形成税务人员对追求优秀绩效的认同；通过微信等自媒体平台，将绩效管理工作和文化理念进行结合，制作出绩效微语言，让人知道知晓等。通过一定的宣传活动, 把广大税务职工思想意识、价值观念、行为方式引领到绩效文化上来，为绩效管理系统运行打下坚实的文化基础。二是常典型引路。将“有责、有爱、有序”成为全市系统绩效管理清晰的价值判断, 并以此为标准明确什么是先进的, 什么是落后的, 什么是应该倡导的,什么是应该摒弃的。把荣誉和先进赋予那些服务观念强、团结协作意识好、责任感强的人员, 大张旗鼓地表彰优秀, 弘扬正气, 形成乐于进取、积极向上的氛围, 使“有责、有爱、有序”等成为主流的绩效文化。

三是常关怀沟通。沟通顺畅，工作运转才能顺畅。改进绩效管理，构建绩效文化，将沟通置于重要的位置。注重将正式沟通和非正式沟通相结合，既要通过征求意见稿、座谈会等正式场合沟通，又要通过私下交流沟通；注重将语言沟通和非语言沟通相结合，既要通过语言沟通直接明了沟通绩效管理意见，又要通过书面征求等形式征求纸质意见；注重将自上而下沟通、自下而上沟通和平行沟通相结合，各个环节需要建立沟通机制, 保持平等、开放的沟通，上级对下级进行指导、提供帮助, 下级对上级信任、尊重、同级之间相互协调、配合。通过关怀沟通，做到尊重人、相信人，消除对立面、消解不信任，促进绩效管理顺畅循环。

四是常教育培训。教育培训是增进技能的良好途径。要以摸清需求为基础，绩效管理工作进行到目前阶段，通过问卷调查等形式，摸清了解干部职工有关教育培训的心里期待，掌握干部职工的痛点、痒点；要分级分类开展培训，针对实绩效管理工作的业务骨干，多选送到省内珠三角发达地区和省外扬州税院等院校，走出山门看看外面的先进理念、先进做法，取长补短、开拓视野；针对全员参与绩效管理工作，应该多举行事务性、实操性地操作培训，让干部职工熟练了解、操作绩效工作系统。