领导力培训大纲

领导力培训大纲（精选13篇）

1.领导力培训大纲 篇一

陈馨贤-银行中层干部领导力培训课程大纲

培训讲师：陈馨贤

培训时间：2-3天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中层管理者

培训背景：中层干部领导力培训部分讲程，此培训使学员们领悟到：平衡目标与员工干劲之间的关系

如何不运用权力去激励下属的技巧

学会识别人、用人所长并关心人

课程大纲：中层干部领导力培训部分讲程

一、好领导特征：平衡目标与员工干劲之间的关系

从做管理者到做领导者

领导的定义

衡量好领导者的两个方面特征

9﹒9方格理论介绍

高度关注目标与员工积极性

高度关注目标不关注员工积极性

高度关注积极性不关注目标

二、好领导的特质

purpose（领导远见）

远见不是小聪明

远见是了解并执行战略

passion(热情)

热情是一种7-24的状态

要让自己的团队充满热情

place(自我定位)

替代执行者（对上司）：执行第一，沟通第二 内部客户（对同事）：客户第一，职责第二 做领头雁（对下属）：团队第一，个人第二 Priority(优先顺序)

要事第一

关注并识别关键的少数

people(人才经营)

产能与产出的平衡

做一个能够经营别人的人

Power(领导权力)

打造自身核心竞争力

提升自己专业技能

三、提升自身影响力的5个方面

做决策以原则为中心

不以情感为中心

平衡工作、家庭、个人成长三方面的关系 做决策以原则为中心

使自己成为榜样

品格与能力兼备

要言而有信

要率先垂范

领导方式因人而异

不要指望下属忠诚

包容下属“小毛病”

提升自己的情商

做事要自动自发

要能够控制不良情绪

打造持久力

能够进行自我激励

设身处地感受他人情感

熟练应付社会的能力

对最终的结果负责任

对更多的对象负责任

对更多的维度负责任

对最终的结果负责任

最终结果的四个方面及其相互关系

学会识别人、用人所长并关心人

人是企业第一宝贵的财产

听其言、观其行

辨才须待七年期

用人所长

四、专业的目标管理

1、关于目标管理

为什么要进行目标管理

目标从哪里来？

目标管理存在缺陷与弥补方法

企业的高目标为企业带来巨大的好处

目标与职责的关系

2、目标的制定

目标要符合SMART原则

关键绩效指标KPI设定的5个方面

目标的两次对话

为什么没有一个好目标

3、分解并整合目标

部署计划

建立一个执行目标的平台

系统思考与推行

五、有效激励

1、激励的原理

激励的核心要素：需要与愿望

员工士气低落的原因

罗森塔尔的皮革马利翁效应（Pygmalion effect）

2、了解员工需要和愿望的方法

员工需要激励时的信号

领导者在激励中存在的误区

关注好员工与“抓两头，带中间”

3、常用激励理论及其在企业中的实践应用 马斯洛的需求层次理论

“胡萝卜”加“大棒”

弗隆期望激励理论

麦戈莱伦的成就激励理论

亚当斯的公平激励理论

贺茨伯格的双因素激励理论

如何不运用权力去激励下属的技巧

4、激励的原则

公平原则

及时原则

清晰原则

刚性原则

银行中层干部领导力培训总结

2.领导力培训大纲 篇二

目前国际上普遍采用国际原子能机构(IAEA)推荐的系统化培训方法(Systematic Approach to Training,简称SAT)指导岗位培训大纲的开发。海阳核电于2013年首次应用SAT开发生产人员岗位培训大纲,在应用大纲开展培训的过程中,发现未能完全达到预期效果,随后通过优化开发流程解决了这些问题。

1 系统化培训方法

SAT是指针对任一安全相关工作岗位,均应遵循分析培训需求、设计培训大纲、开发培训课程、组织实施培训和评估培训效果的逻辑过程,从而保证从事该岗位工作的员工达到并保持本岗位所需的全面工作能力。全面工作能力指完成某一岗位工作所要求的知识、技能和态度(Knowledge Skill&Attitude,简称KSA)的总合。开发岗位培训大纲需要用到分析和设计两个阶段。通过SAT设计出的课程从岗位任务分析出发,能够有效避免丢掉与核电站安全和可靠性相关的重要培训内容,同时也能减少培训过剩现象的发生,增加培训内容与员工需求的契合度。

2 岗位培训大纲开发流程

岗位培训大纲的开发工作包括岗位任务分析、培训课程设计、培训大纲开发。

2.1 岗位任务分析

岗位分析就是针对某一特定岗位,确认该岗位任务领域,列出该岗位任务清单的过程。任务分析是检查某个岗位的一项工作任务,以确定该项任务所需的全面工作能力。岗位任务分析得到的任务清单应包括岗位的工作任务及依据、任务的培训种类(无需培训、初始培训或是再培训)。需要培训的任务会进入下一个工作阶段。

首次开发岗位培训大纲侧重了岗位分析。因为和一个任务相关的条件、标准和任务单元在与该任务相关的程序中都有充分的描述,所以忽略任务分析这一分析步骤而直接进入“培训目标开发”和“课程设计”阶段也是可取的。

2.2 培训课程设计

开发岗位培训课程清单,主要是根据分析阶段确认的需要培训的岗位工作任务和核电站已有的培训课程形成岗位任务与课程的关系对照表,新增或调整培训课程。根据海阳核电培训课程体系,将培训课程分为新员工入职培训、基本安全培训、基础理论培训、专业理论培训、电厂系统培训、技能培训、通用管理培训、特有管理培训和专项培训九个类别。课程清单描述了课程名称、课程编码、课程类别、培训方式、培训学时、再培训频率要求等。培训方式指进行培训的场所类型。IAEA推荐的核电培训方式主要有课堂培训、在岗培训(OJT)、实验室培训、模拟体培训、模拟机培训、自学、计算机辅助教学等。

2.3 培训大纲编制

岗位培训大纲由正文和同一领域内岗位的培训课程清单两部分组成。正文包括总则、初始培训目标、继续培训目标、培训途径、入门条件、培训内容、培训等效、教员资格、学员评价、培训大纲有效性评价和记录等。各岗位的培训课程清单作为大纲附件。

3 岗位培训大纲流程优化

岗位培训大纲在实际应用过程中显现出一些问题。如对课程是否需要再培训的判断不够准确;未对课程的KSA要求和培训目标进行详细描述,导致课程拆分过细,课程数量较多,且培训目标不够明确;对OJT培训的关注度不够,过多地选择课堂培训,导致部分员工完成了大纲规定的培训课程但并不能完全掌握应用技能,等。主要从以下几方面对开发流程进行了优化。

3.1 使用“用DIF打分法”

基于每一项工作任务,应用“DIF打分法”判断任务的培训种类。“DIF打分”按照难度(D)由低到高,重要性(I)由一般到重要,频率(F)由低到高设置1到5分的分值,根据各维度的打分按照一定标准判断出任务的培训种类。

3.2 增加对KSA的分析

以往培训大纲开发流程中并未分析出某一任务对应的KSA,导致从任务到课程的设计过程不够清晰。优化后,增加对KSA的分析环节,使任务与课程的对应关系更加清晰。

3.3 设计“培训课程描述单”

原有课程清单中未明确课程的培训内容,对期望学员达到的绩效要求不够明确。优化后,要求在列出培训课程后同步设计“培训课程描述单”,参照分析出的KSA对课程进行详细的描述,规定了课程的目标、内容、考核标准、培训材料的种类、培训教具、场景设置等,为后续课程材料的开发及实施提供了依据文件。

3.4 强化OJT与TPE

OJT培训通常是人员获取岗位技能的最佳培训方式。为了保证OJT培训效果,引入任务绩效评估(TPE)的概念,在岗位任务分析时就对任务是否需要进行TPE进行判断。TPE是通过观察学员的表现,来判断学员是否具备必要的知识和技能,以确保其在遵守程序要求的条件下,能独立、安全可靠地完成既定的工作任务。它是对培训效果的及时检验,通常对于一些难度、重要性、频率较高的工作任务和与核安全直接相关的工作任务进行评估,尤其适用于操作性的工作任务,能够有效提升生产人员OJT培训效果。

4 结语

按照基于SAT的岗位培训大纲培养核电站生产人员,能够为核电站安全提供重要的人员保障。新建核电站建立起一套完整适用的岗位培训大纲体系,需要花费大量的时间和精力。在这一过程中通过不断摸索SAT方法在培训实践中的应用,反复优化开发流程,能够使岗位培训大纲完全满足核电站的培训需求,利于提升核电站的绩效水平。

摘要：本文介绍了海阳核电首次应用系统化培训方法(Systematic Approach to Training,简称SAT)开发生产人员岗位培训大纲的基本流程,大纲在实际应用中所遇到的问题以及如何对大纲开发流程进行优化,对新建核电站按照SAT开发岗位培训大纲具有一定参考意义。

关键词：核电站培训,岗位培训大纲,系统化培训方法(SAT)

参考文献

[1]田佩良,张江平,丁云峰翻译.核电厂人员培训及其评价[M].原子能出版社,1997.

[2]邹正宇.系统化培训方法操作指南[M].原子能出版社,2011.

[3]朱鹏.浅谈系统化培训方法之培训分析[J].科技信息,2012.

3.领导力培训效果差，怎么破？ 篇三

至少在我本人经历过的所有公司中，大部分的领导力培训套路都是如此。

然而，问题来了：公司花了大价钱在领导力培训上，效果却很难让人满意。

有些培训效果稍好，短期内能够看到领导者行为发生积极变化。但是，时间一长，领导者往往又逐渐重回老路。到了来年，公司再重新搞一轮领导力培训，就这样，年复一年。

虽然对领导力培训方面的投资回报，更多的是看长期。这种回报并不会像在产品、市场、销售等方面的投入，能够产生立竿见影的效果。但是，大部分HR也不得不承认，领导力培训没有给公司领导力水平或文化带来实质性的改进。

原因到底是什么？

按照常识，领导力培训收效低，一般可归结于如下：培训师水平不够、领导者对自己提升领导力的主观动力不足、培训课程未能有效针对领导者自身特点、企业实际需求挖掘不够、培训结束后缺乏后续持续跟进的措施，等等。

今年10月刊出版的《哈佛商业评论》发表了哈佛商学院教授Michael Beer的一篇文章，对上述问题从一个更高层面做了分析。

重新设计组织

如何让领导力培训产生效果？我们需要退后一步来看待这个问题。

传统的培训和发展思路都把注意力集中在个人身上：企业要转型、文化要提升、产品要创新，我们首先想到的是个人能力达不到公司期望，所以花大价钱投资于个人，然后对员工和管理者进行培训和发展，期望他们在培训之后能够把学到的新东西应用到实际工作中去。

这样的思路对HR来说很自然：组织是所有个体的集合，要想让组织整体发生变化，那就先让每个个体发生变化，这是最容易操作的事情。此外，当HR把个人能力当做首要因素，并以提升个人能力来作为解决方案的时候，这种思路也容易为组织的领导者所接受。

这种思路有什么问题吗？

乍一看没有任何问题，但是，它却忽视了一个重要事实：组织并不是每个个体的简单相加，而是由个人、角色、职责、流程等结合在一起的有机体。个人和其他因素之间有机结合、相互作用，形成了复杂的组织环境。环境反过来作用于个人，对个人的思维和行为方式产生重大影响。

组织环境是如此的重要，组织内部如果没有一个好的氛围和环境，里面的人纵然再有天大本事，也难做出成绩来。如果组织环境不发生变化，个人即使接受了培训，回到原来的组织中，十有八九还是会重新回到老路，继续过去的那套管理理念和领导方法。

因此，Beer提出，如果要让领导力培训起到效果，首先要解决组织重新设计的问题，然后再发展和培训个人。

环境决定行为，如果环境不发生改变，哪怕行为经过培训发生了短暂的改变，也难以长期维持。

但要改变环境并非易事，Beer在长期为企业提供管理咨询的过程中，发现组织在做效能提升时通常面临6大障碍：

领导层对发展战略和价值观方向不清，导致自相矛盾的优先任务项；最高领导层缺乏团队合作精神；组织内部缺乏鼓励坦诚对话的机制；组织架构设计低效，各部门、区域和职能之间缺乏合作和沟通；领导层没有把足够的时间花在人才问题上；员工不敢把组织内部存在的问题向上级领导反映。

六步法解决障碍

要想让组织的领导力培训发生效果，首先要想办法把影响组织效率的上述障碍清除掉。

在某次对一家医药公司的咨询中，Beer的团队就按照上述思路来操作的：

一家医药公司的CEO希望提升管理团队的能力，HR一开始的建议是加强对管理团队的培训。但是，该CEO先请Beer的团队帮助诊断提升管理能力过程中，可能存在的组织障碍。

经过对管理团队的匿名访谈，发现该公司存在发展战略不清的问题，这样导致各级领导者不清楚公司对他们的实践及行为期望值是什么。最高管理层平时也没有花太多时间来讨论如何发展内部的高潜力人才。此外，咨询团队还发现了该组织存在部门之间缺乏合作、沟通的问题，并导致人才在组织内部横向流动不畅。

在发现上述问题后，咨询团队首先帮助该公司清除掉相关的障碍，然后再有的放矢地引入有关的培训，帮助领导者个人提升相关的能力，最后收到了奇效。

综上所述，Beer提出了一个六步法来帮助解决组织领导力乏力：

高层首先清晰定义价值观和战略发展方向；组织内部从下至上，通过调研、访谈等形式，诊断出影响战略实施和组织效能的障碍。然后以此来重新定义组织中的各个角色、职责和关系；对各级领导者进行辅导和咨询，帮助他们适应新的组织设计；HR为各级领导者提供必要的培训；对组织和个人新的绩效结果进行评估，重点考察个人行为的改变；对组织有关人员甄选、评估、发展和晋升的系统和流程进行调整，以实现个人行为变化的长久持续。

通过以上分析，我们可以看出，领导力培训并不是一个单纯的培训问题，而是需要放到一个更大的环境下综合考量。

4.《大东方领导力》课程大纲 篇四

—基于诸子思想的中国式领导的道与术—

李大志教授辛卯年正月著

【课程介绍】

本课程体系基于笔者二十余年深入研究中国传统文化,融会诸子百家的学术精华,结合企事业单位多年管理实战的经验和高端EMBA的系统学习,总结了在中国本土文化背景下的管理科学和领导艺术的独特现象，依据“大东方领导行为学”和当代领导力理论，全面解析企事业单位中高层领导干部面临的种种管理问题，通过管理中的情境案例研讨，让领导者深刻体会在中国的文化背景下与各级同仁沟通交流、学习成长、科学决策、组织团队、创新变革等诸多领域里的独特的本土文化特点，发展并不断完善了适合东方管理文化的领导科学与文化系统,并给出了六十四种科学而实用的管理工具和方法。与一般领导力课程相比，本课程体系理论架构严谨，最贴近东方文化背景下的实际领导情景，可操作性极强，已经被数万名各行各业的领导厉行实践，效果极佳。

【课程目标】提升中高层管理人员的综合管理素质；加强中高层管理人员的领导能力，使各级层管理干部逐步实现从优秀走向卓越。

【课程对象】 企事业单位各级管理干部

【授课方式】教授演讲，情景分析，问题讨论、工具应用 案例分析

【课程时间】2-5天

【课程大纲】

第一篇: 开宗明义---领导力概念认知

第一章 ：领导与领导力的定义

第二章 ：领导者与管理者的异同

第三章 ：领导风格简介

第四章 ：中国文化背景下的领导力与领导风格概述

第二篇：它山之石---西方领导力理论的演进

第一章 ：西方人性假设的发展

第二章： 天赋说简介

第三章：领导方式连续统一体理论

第四章：管理方格理论简介

第五章：权变理论简介

第六章：情境领导力理论

第七章：团队领导力理论

第八章：女性领导力理论

第三篇：练达人情---东方领导力的理论前提和文化环境

第一章：中西文化主要特征的差异

第二章：中国古代的人性管理学说

第三章：中国人的 “面子”观

第四章：中国人的“人情”观

第五章：中国人的“关系”观

第六章：中国人的“报应”观

第四篇：持经达变---中国式领导的“道与术”

引论：大东方领导力理论总论

第一章：中国式领导的一个“中心”

以人为本的历史渊源以人为本的核心思想

第二章：中国式领导的二个“基本点”

内法(家)外儒(家)化(育)统(御)并重

第三章：中国式领导的“三纲”

法的精神---韩非子的领导思想简介

术的智慧—鬼谷子的领导思想简介

势的力量----儒家的道德领导力简介

第四章：中国式领导的“四谛”

<中>--讲平衡；<正>--够义气；<仁>--分实惠；<和>--留面子

第五章：中国式领导的“五行”

五行理论与全面五行的领导控制路径

第六章：中国式领导的“六艺”

领导亲民 的六大类方式分析-吃、礼、品、洗、牌、游

第七章：中国式领导的“七精进”

一盛神法五龙 二养志法灵龟 三实意法腾蛇 四分威法伏熊

五散势法鸷鸟六转圆法猛兽七损兑法蓍草

第八章：中国式领导的 “八正道”

正确的行为规范（戒）：

正确的人生态度（定）：

正确的思想意识（慧）：

第九章：中国式领导的“九准则”

主位、主明、主听、主赏、主问、主因、主周、主参、主名

5.领导干部竞聘上岗笔试大纲 篇五

领导干部竞聘上岗笔试大纲

1马克思列宁主义

1.1哲学

1.1.1科学的世界观和方法论

1.1.2物质和意识

1.1.3普遍联系和永恒发展

1.1.4认识和实践

1.1.5社会规律和人的活动

1.1.6社会基本矛盾和社会形态

1.1.7阶级和国家

1.1.8社会意识及其形式

1.1.9人民群众和个人在历史上的作用

1.1.10社会进步和人的解放

1.2政治经济学

1.2.1生产方式与经济制度

1.2.2商品与货币

1.2.3资本与剩余价值

1.2.4资本积累

1.2.5资本和流通过程

1.2.6剩余价值的分割与国民收入分配

1.2.7资本主义发展的历史趋势

1.3科学社会主义

1.3.1社会主义从空想发展成为科学

1.3.2马克思恩格斯的科学社会主义理论

1.3.3列宁对科学社会主义的发展

1.3.4社会主义取代资本主义是一个相当长的历史过程

2毛泽东思想

2.1马克思列宁主义基本原理同中国具体实际相结合的理论成果

2.2新民主主义革命和新民主主义社会

2.3社会主义改造和社会主义建设

2.4统一战线

2.5人民战争和人民军队

2.6党的领导和党的建设

2.7思想政治工作

2.8政策和策略

2.9国际关系和外交方针

2.10毛泽东思想的活的灵魂

2.11毛泽东思想的历史地位

3邓小平理论

3.1邓小平理论的历史地位

邓小平

3.2邓小平理论的精髓

3.3社会主义的本质与根本任务

3.4社会主义初级阶段

3.5社会主义改革

3.6社会主义对外开放

3.7社会主义建设发展战略

3.8社会主义市场经济

3.9社会主义民主与法制

3.10社会主义精神文明建设

3.11“一国两制”构想与祖国统一

3.12社会主义国家外交战略

3.13社会主义事业的领导核心和依靠力量

4“三个代表”重要思想

4.1“三个代表”重要思想形成的时代背景和实践基础

4.2“三个代表”重要思想的历史地位

4.3“三个代表”重要思想的科学内涵

4.4“三个代表”重要思想的理论创新和实践创新

4.5贯彻“三个代表”重要思想的根本要求

5科学发展观

6管理学

6.1基础理论

6.1.1管理及组织的概念

6.1.2组织文化与环境

6.1.3社会责任与管理道德

6.2计划

6.2.1制定决策

6.2.2计划的基础

6.2.3战略管理

6.2.4计划工作的工具和技术

6.3组织

6.3.1组织结构与设计

6.3.2管理沟通与信息技术

6.3.3人力资源管理

6.3.4变革与创新管理

6.4领导

6.4.1行为的基础

6.4.2理解群体与团队

6.4.3激励员工

6.4.4领导

6.5控制

6.5.1控制的基础

6.5.2作业及价值链管理

6.5.3控制组织绩效

7领导学

7.1领导活动和领导理论

7.2领导的本质

7.3领导者和领导群体

7.4领导体制

7.5领导决策

7.6领导用人

7.7思想政治工作

7.8领导方式、方法和艺术

6.领导力培训大纲 篇六

一． 基本技能

(一)(二)

(三)(四)

(五)(六)

(七)(八)

(九)(十)泪道冲洗 角膜刮片 结膜下注射结、角膜浅层异物取出 睑腺炎切开引流视力、眼压的测量方法 裂隙灯、直接检眼镜的使用方法 前置镜、间接检眼镜检查方法 斜视和复视检查方法 手术显微镜的使用和维护方法

(十一)眼科手术室的工作程序和方法

(十二)前房角镜检查方法

(十三)三面镜检查方法

(十四)绘制视网膜脱离图示

(十五)眼超声检查方法及结果解读

(十六)视野检查方法及结果解读

(十七)眼电生理检查方法及结果解读

(十八)荧光素眼底血管造影检查方法及结果解读(十九)显然验光

(二十)自动验光

(二十一)视网膜检影

(二十二)超声活体显微镜的检查方法及结果的报告(二十三)相干光断层扫描的检查方法及结果的报告

(二十四)阅读眼眶及头颅CT、MRI片(二十五)阅读眼彩色多普勒检查报告

(二十六)角膜地形图检查方法及结果解读(二十七)低视力验配

二． 手术操作

（一）手术主刀：

1.睑板腺囊肿切除

2.睑内外翻矫正术

3.翼状胬肉切除术

4.眼睑小肿物切除术

5.泪囊摘除术

6.鼻腔泪囊吻合术

7.斜视矫正术

8.角膜穿通伤缝合术

9.睫状体冷冻术

10.眼球摘除术

11.手术虹膜切除术

12.小梁切除术

13.白内障摘除术

14.人工晶状体植入术

15.防盲白内障手术

16.义眼台植入术

（二）手术助手：

1.角膜移植术

2.视网膜复位术

3.玻璃体切除术

4.复杂眼睑裂伤的修复，包括泪小管的裂伤

5.再次手术或复杂的上睑下垂

6.普通的眼前段手术（如白内障摘除术, 发症处理

7.领导力培训大纲 篇七

一、领导力基金会的成立背景

上个世纪末, 英国高等教育处在一个重要的转型期, 即高等教育大众化阶段向普及化阶段发展。领导力基金会 (LFHE) 是英格兰高等教育基金委员会 (简称HEFCE) 和英国高校自治的传统共同催生的高等教育中间机构 (社会第三部门组织) 。英国政府于1997年发表了《学习社会中的高等教育的咨询报告》 (又称迪尔英报告) , 该报告对英国高等教育大众化加速发展阶段的教育质量保证体制做出了全面的调查, 并提出了下一步更加明确的规划。2003年英国发表《高等教育白皮书》, 鼓励大学关注教学质量的提高, 并把教学质量作为大学拨款的重要参照。进入21世纪后的高等学校面临着更加复杂和多变的环境, 也面临着世界高等教育竞争的新格局。高等教育质量和多样化成为英国高校发展的重要战略抉择之一。

如何保证英国高等教育在世界的领先地位, 如何进一步改善英国高等教育质量, 特别是学校中层以上领导者如何在快速多变的环境中保持强劲的领导力, 成为英国高等教育面临的重要现实问题。在此诉求下, 英国高等教育领导力基金会 (LFHE) 应运而生。该基金会由部分大学校长和教授提议, 并得到了校长常设会议 (SCOP) 、英国大学联合会 (UUK) 及大学委员会主席的支持。该基金会与其他英国高等教育中间机构类似, 是独立的法人机构, 与其他学会、研究会、基金会共同承担英国高等教育面临的重大机遇和挑战, 为英国高等教育发展开展积极的人力资源开发研究和培训。2006年高等教育拨款委员会对高等教育领导力基金会运作情况进行了4个月的全面评估。评估机构认为:领导力基金会 (LFHE) 在支持和发展学校的领导者、治理和管理学校的活动中, 形成了一个高性能和多样化部门。

二、领导力基金会的理念、职责和运作方式

1. 运作理念。

英国高等教育领导力基金会秉持的基本价值观是:专业精神、透明度和问责制。在领导人培训上坚持民主性、多样性、战略思维和有效性等理念。LFHE通过有效培训, 努力使英国高等教育机构成为世界一流的领导机构, 成为人们公认的受人敬重的高等教育部门。LFHE努力完成的使命是:提供给未来领导人在高等教育管理方面的技能和观念, 帮助他们实现持续改进和应对未来的挑战;开发、调试和提供高质量的培训方案;面对不同高等教育领导者提供可持续发展的策略和办法;促进平等和尊重多样性, 鼓励多元化的候选人就职高等教育岗位;积极促进团队的组织学习与思考, 在高等教育领域创造更多的未来领导人。

在领导观念上, 强化整体机构的行为和能力, 强化部门的职能作用。通过对个别领导人的培养, 建立和增强整个机构的领导力。在领导人选上, 提倡领导人种族的多样性、文化背景的广泛性、社会阶层的代表性;在培训重点上, 重视领导人战略性思维的培养, 提倡领导人要有远见卓识, 要制订好3-5年的战略规划和行动方案。要通过各职能部门的运作实现战略目标。在培训方法上, 以实际案例为引导开展全方位的个人培训计划。针对个体运用技术性方法、行为分析方法、360度反馈等发现受训者的不足, 有的放矢地实施培训工作, 提高所有受训人员的综合领导力和环境适应能力。

2. 主要职责。

(1) 确保政府拨款有效实施。随着高校扩招和政府拨款机制的建立, 高校成为政府拨款的重要部门, 也成为政府监督的最后机构。政府拨款项目的高效实施, 有赖于高素质的管理人员, 即大学校长以及学校中层领导和院系负责人。领导力基金会的职责之一, 就是通过拓展高校领导人的综合素质, 提高部门主管的业务能力与专业水平, 促进并提高政府投资效益。 (2) 促进高等教育变革。领导力基金会重视培养领导人的远见卓识, 并积极引导领导人把战略思维传达给职能部门和下属, 以促进高等教育变革。 (3) 资助高等教育研究计划。领导力基金会高度重视高等教育的研究计划, 并利用多种途径发展和支持高等教育研究计划。如, 可以从LFHE资金预算中拨出专款, 有选择性地支持高等教育政策研究所、校长常设会议、英国大学联合会等组织开展高等教育研究工作。

3. 运作方式。

(1) 形式多样的领导人培训项目。LFHE每年通过一定的申报程序确定拟参加培训人选, 由LFHE提供培训资金并组织开展培训。针对学校首席副校长 (或副校长) 一般采取开放式培训管理, 时间富有弹性, 内容更切合工作实际, 多采用工作—教学培训法, 即安排受训者有独立工作环境, 并安排一名优秀人员, 在必要时提供咨询和帮助。此外, 还有专家个别指导法、团队学习法、参观考察等。对需要专业帮助的领导人, 培训机构还将派出专业人员给予咨询和辅导。对新上任的领导人, 培训机构还将指定有经验的领导人实行委托帮带, 帮助新上任的领导人提高领导力。 (2) 改善学校环境的外部培训。高等教育进入大众化和普及化阶段, 学校在领导决策、教育质量、学校内部管理等方面越来越需要公众介入和社会参与, 需要校外人士和社会名流, 以及地方政府的支持与赞助。对此, LFHE将校外培训作为项目运作的环节之一。他们通过各种渠道的宣传和集会, 对地方政府、企业高层开展渗透式培训, 让校外人士了解高等教育的发展历史和现状, 进而理解和支持高等教育, 使高等学校更广泛地为社会服务, 形成社会环境支持高等教育的良好氛围。 (3) 构建网络平台开展校际合作。LFHE致力于高等教育培训的网络平台建设和校际各类培训项目的拓展, 加强与跨地区、跨国际、跨行业的各类组织的交流与合作, 形成更加丰富的培训网络和专家团队。

三、我国高校领导人培训的主要问题

目前, 我国高校领导人培训已经形成比较规范的培训网络, 在大力度的行政管理牵引下, 国家、省市、高校形成了自上而下比较完善的培训体系。社会团体和行业协会等也积极参与到高等教育培训体系中, 受训人员数量庞大。近年来, 高校领导人的培训呈现出国际化趋势。从目前国内的培训状况看, 培训的内容多为时政、教育政策、提升领导素质和管理技能等内容, 培训模式主要是讲授式培训。这些培训有力地促进了高校领导人综合素质的提高, 对高校领导人把握学校发展大局、促进学校事业发展起到了积极的作用。然而, 在高校领导人培训方面也存在明显的不足。

1. 针对性不强。

就培训内容而言, 我国高校领导人培训大多数为高等教育理论政策、宏观形势、发展趋势、管理理论策略等, 是一种以学科知识系统讲授为重点的理论培训。其长处是有利于完善学校领导者的知识结构, 改变校长以往凭感性和经验的管理方式, 进而提高学校管理的规范化和实效性。但我国这种“重理论”的培训对校长的个性需求和解决学校现实问题的指导性不够。

2. 时效性不强。

由于培训是来自外部的带有强制性的培训, 再加上以授课为主的培训形式, 使培训趋于呆板和简单化, 培训效果不佳;由于培训时间短、培训的内容多, 达不到一定的深度, 更不能系统化, 往往对实际工作的帮助作用不大, 培训质量不高。

3. 操作性不强。

就培训的实施而言, 由于缺少理念层面的指导, 再加上主客观原因, 导致培训的组织者操作起来难度较大, 影响了培训的实际效果。

四、对改善我国高校领导人培训的启示

质量和创新决定组织的生存与发展, 组织持续变革的动力来源于个人, 特别是学校中层以上领导者参与变革过程的机会。因此, 加强对高校领导者的培训是高校人力资源管理的重要部分, 是实现高校持续性发展的保证。

1. 经营化 (系统化) 的运作思路。

英国高等教育领导力基金会成立运作之初, 就将培训项目与有偿服务结合起来, 如包括英国高等教育基金会 (HEFCE) 的4个注资机构3年注入领导力基金会 (LFHE) 1000万英镑。3年后, 由领导人基金会自筹资金运作。目前除HEFCE的拨款之外, LFHE的资金主要来自三个方面:一是由英国96%的高校缴纳的会员费;二是培训学费收入, 主要来自培训单位和个人缴纳的学费;三是来自企业和个人的捐款等。我国高校领导人培训可借鉴英国LFHE的有效做法, 建立政府宏观管理和市场调节相结合的培训资源配置机制, 强化领导人培训的资格制度、准入与退出制度, 规范领导人培训的各种行为, 为高效地开展高校领导人培训提供更多的机制保障。

2. 专业化的培训团队。

英国高等教育领导力基金会形成了以培训项目研发、管理和服务为核心内容的专业化团队。除每年完成自己的培训项目开发和运作外, 基金会还负责指导许多高校完成其培训项目, 包括部分培训资金拨付、项目指导、成效评价等, 成为英国高校提高领导能力和绩效、巩固投资和评估成果、保持和提高教育质量的有力杠杆。目前, 我国高校领导人培训尚缺乏培训资格认证, 培训者也没有经过专门的培训资格认证, 培训专业化程度较低。另外, 英国还十分重视从企业和商界聘请成功的经理人作为培训教师, 以借鉴企业管理经验, 拓宽高校领导人视野, 这些做法值得我们在今后的培训中加以借鉴和研究。

3. 项目化的管理方式。

英国高等教育领导力基金会实施项目管理方式, 在LFHE部门和岗位设置上充分体现了以项目为中心的运作理念, 从培训过程看, 每一个培训项目的开发立项都有明确目的和理念。有一定操作程序, 也称为一个循环圈, 即培训准备阶段, 明确问题, 在学校里寻找解决方法, 制订改进计划、实施计划、培训评估, 并要求培训对象进行行动研究。在实施每个程序的时候把案例分析、参与学习、理论学习、问题学习等方法综合运用, 每个环节中的各个细节做得非常周全。几年来, LFHE通过循环圈式的项目管理方式, 不断地扩大对重点项目的资金支持, 落实了英国政府对高等教育质量的期待, 使英国高等教育在21世纪初主动适应了世界经济的变革, 在观念、行为和机制上进一步适应了高等教育大众化和普及化的要求。英国LFHE培训的项目运转方式、个性化的课程体系和灵活多样的培训方式值得我们在培训中借鉴学习。

4. 基于人力资源开发的培训理念。

随着战略管理、人力资源开发、管理运营等理念不断渗透到高校中, 英国领导力基金会不断吸收企业管理的研究成果与成功经验, 以发展每个人的独特能力和潜力作为培训目标。同时, 英国高校把领导人培训纳入其人力资源开发的总体框架之中, 并注意到不同的领导人以及领导人发展的不同阶段对培训的不同需求, 与英国LFHE相比, 我国高校领导人培训存在着理论准备不足、个性化关注不够等问题, 需要我们在今后的培训工作中, 加大培训前期的研发力度, 注重被培训者的个性化需求, 提高培训的专业化和科学化水平。

参考文献

[1]石晶.英国高校“能力教育”及对我国高等教育的启示[J].现代教育科学, 2005 (03) .

[2]严加红.高校领导培训需求及其影响因素研究现状分析[J].国家教育行政学院学报, 2006 (03) .

8.领导力培训大纲 篇八

一、校长信息化领导力现状分析

1.校长对信息化领导力的认识有待提高。部分校长认为信息化领导力就是校长的办公效率和管理水平，以及把信息技术用到教学中去的能力，而对学校信息化发展的长远规划、资源分配，信息化给教师、学生、学校带来的巨大机会，能否充分利用信息化来促进学校的发展，促进学生的发展等，都没有一个明确的认识，往往只重“技术”，而对信息化条件下的工作对象、工作环境、工作方式的变化等“非技术性”因素却关注不够。

2.校长的信息化领导力还需加强。目前，在学校推进信息化进程中，校长的信息化领导力不高的问题表现得还比较突出。由于自身的知识、经验等方面的原因，有的校长满足于原有的教育理念和领导方式，对教育信息化的前景和发展了解不够，对信息化缺乏科学的认识，仍然保留着原有的、静止的思维模式，只重视成绩，对信息技术所引发的学校管理的多维性变革（来自学生、社会以及学校内部的）没有一个主动而敏锐的洞察力，甚至是漠不关心。有些校长不够果断，在遇到变革时顾虑重重，怕出差错，不愿改变，以至于在学校信息化发展的机遇面前裹足不前，错失良机。有些校长凭借个人的“热情”与“经验”，不讲究科学的领导规范与策略，不能使整个学校建立起一个大家都认可，并愿为之共同奋斗的学校信息化发展的愿景，所以，在学校的信息化建设进程中，许多计划难以真正实施，不能领导学校向所规划的方向前进。

二、校长信息化培训需求的思考

1.校长思想认识的转变。校长对于教育信息化有什么样的认识，就会在学校的信息化发展问题上采取什么样的决策和行动。因此，校长必须对教育信息化有正确的认识。所以，对校长的培训，首要的就是要转变校长的思想，从思想认识上切实提高校长的信息化素养。我认为校长应该扮演好四个角色。即教育信息化的高素质领导者（教育信息化是学校在多变的现代社会面临的新挑战，校长要把教育技术意识、信息素养教育、学校信息技术规划、课程整合、教育技术评估和学校的管理与教学放在同等重要的位置进行学习和掌握，要考虑面向信息化的教师专业发展问题。校长只有具备较高信息素养，才能在现代教育技术中担当合格的领导角色并发挥重要作用）、教育信息化的践行者（校长要身体力行地运用信息化手段，以自己的实际行动带动教师。校长要高举拳头振臂一呼“前进”，而不是挥着鞭子“赶牛”）、教育信息化的评估者（校长要对学校的教育技术规划和评估进行考量，要对学校信息化投资进行系统思考，要将学校信息化建设与学校文化建设结合起来考虑，要将课程改革的要求与教育信息化发展进行衔接。）、教育信息化的开拓者（在教育信息化的发展热潮中，校长信息化领导力的提升是推动学校信息化建设和应用的关键，校长的系统规划能力、信息化教学和课程改革领导能力、教师专业发展领导能力，直接影响到学校教育信息化的发展和深层次应用。此外，校长信息化领导力还表现为敏锐地发现问题、诊断问题并及时解决问题。校长信息化领导力不是自然生成的，也不是一蹴而就的，而是在学校实际管理中自觉修炼、积极践行的结果。提升领导力，贵在自觉，重在行动，悟在反思）。

2.对校长进行新思想新理念的培训。校长深邃的思想从实践中来，从学习培训中来。校长要适应时代潮流，唯有不断学习，不断培训，才是唯一出路。因此，校长要树立终身学习观。学习当代国内外先进的教育思想，学习用先进的教育教学理论武装自己的头脑，不断更新自己的教育观念。在开展培训时，对于新思想、新理念的培训，也应放在重要的位置。通过各类活动和研修，关注、了解国内外教育信息化的发展趋势，学习国家相关政策，掌握一定的教育信息化相关理论、知识与技能，了解新媒体、新技术在教育教学中的应用及中小学数字校园建设的概况与发展前景，并不断掌握新的信息化管理手段和方式，激发与提升校长智慧，提高创新能力，让科学发展的前沿成果进入学校，改进学校管理形式，用信息化、数字化手段管理，提升管理效能，提升教育信息化水平。

3.多方考察，勇于实践。组织校长到一些名校参观学习，与学校领导与教师交流，达到触动思想、拓展思路、获得方法的目的。同时作为校长，要充分发挥示范引领作用，将各方学习所得，大胆地运用于实践当中，要引领学校开展数字校园文化建设，满足广大教师、家长和学生对校园网络文化的新需求，使学校适应信息化社会的发展。要根据教师的信息素养、水平及学校信息技术设施设备的应用情况开展校本培训，努力在学校中创设积极参与革新、应用技术进行教学变革的学校文化氛围，并为教师提供各种支持，提供自我实现的机会，让教师得到良好的专业发展；要为广大学生提供信息化学习环境，为信息技术特长学生提供专业发展机会。

9.员工培训大纲 篇九

1.掌握企业的基本情况

2.提高对企业文化的理解和认同

3.全面了解企业管理制度

4.知晓企业员工的行为规范

5.知晓本职工作的岗位职责和考核标准

6.熟悉相关部门的业务

7.掌握本职工作的基本工作方法

8.熟悉本职岗位领导

9.熟悉本职岗位的同事和部属

10.建立与本职岗位相关部门人员的关系

11.提高团队意识

12.建立正确的自我意识和心态

培训的内容：

1． 整体框架

2． 关键环节

3． 注意事项

（1）对行业和公司的业务内容作全面的概述

（2）讲解公司的产品和服务

（3）把重点放在新员工的待遇上

（4）对公司的文化进行说明

（5）讲解公司的历史

（6）分析公司的发展方向

（7）对公司的前景进行客观的展望，诚实的分析公司的优势和劣势

（8）解释公司管理政策及制度

（9）对新进员工可能会面对的问题及需求加以确认，帮助其解决特定工作技能培训

强调软件，希望大家都这么做。

引导建立正确的自我意识：

加入本公司就是本企业的一分子，我们有责任和使命为企业贡献出自己的独特价值，让员工去思考如下的问题：

（1）我要尽快了解公司提供客户的产品和服务

（2）我要了解公司的经营理念

（3）我要了解自己的工作职责

（4）我要了解团队合作是效率和成功的基础，突出的个人表现固然令人赞叹，但是团队合作是有效达成企业目标的正确途径。

解释公司待遇：

认识公司：

1． 公司历史

2． 公司概要

3． 业务内容

4． 发展前景

5． 引出公司的组织结构，管理流程，组织目标，经营目的，宗旨、理念、方针，还有员工努力对实现这些目标和目的的重要性。

认同企业文化：

1． 文字、图像、视频资料。

2． 先进人物现身说法。

3． 实地体验和感悟。

了解公司的管理政策和制度：

1． 工休规定

2． 假期时间和安排

3． 带薪假期

4． 请病假的规定、病假的待遇

5． 工作评价及晋升规定

6． 用餐及休息规定

7． 奖惩条例

8． 公司纪律、福利待遇等等

了解自己的职务：

1． 岗位责任制

2． 权限

3． 义务

基本清楚自己的职责，熟悉前后的工作顺序，掌握必备的工作技能。培训的内容安排：

第一，企业文化精神层次的培训：

1． 参观厂史展览

2． 请先进人物宣讲企业传统

3． 请企业的领导人讲解企业的目的、企业宗旨、企业哲学、企业精神、企业作风、企业道德，提示企业提倡什么，反对什么，应以什么样的精神面貌投入工作，应以什么样的态度待人接物。怎样看待荣辱得失。

4． 如何做一个优秀的员工

5． 团队精神训练

第二，企业文化制度层次的培训：

1． 认真学习企业的一系列规章制度，如考勤制度、请假制度、奖励制度、惩罚制度、福利制度，财物报销制度、人员进出制度，人员培训制度，人员考核制度、聘用辞退制度、晋升制度、岗位责任制。

2． 了解与生产经营有关的业务制度和行为规范，诸如，怎样接电话，怎样对待客户，怎样站立，怎样行走，礼貌用语，文明公约等等。

3． 在学习的基础上进行讨论和联系，以求正确，全面地理解和自觉的遵守这些行为规范。

第三，企业文化物质层次的培训。

1． 参观企业的内外环境，组织概况，厂容厂貌，部门和单位的地点和性质。

2． 了解企业的主要产品、设备、品牌、商标、声誉及其含义。

3． 了解市场概况，建立全面观念。

4． 认识厂旗、厂徽、纪念建筑，纪念品及其含义。

业务培训：

1． 掌握完成本职工作的主要技能。

2． 日后不断提高的措施

10.销售培训大纲 篇十

目录

一、前言

二、新员工培训计划的目的

三、新员工培训计划的宗旨

四、新员工培训计划的内容

五、新员工培训计划的执行方案

六、新员工培训效果的评估办法

一、前言

凯宏传媒广告有限公司作为一家处于高速发展期的企业，现有销售人才的缺口迫不及待。我司目前的销售部门正处于快速发展的阶段，因此作为公司销售经理肩负着不同的责任和使命：及时地总结和归纳自己的工作经验；与公司其他同事及领导充分沟通；完善和框架化自身的知识与技术能力以期能整理出一套行之有效的、可复制的和规范化的工作方法作为公司销售团队成长和发展的基础。而新员工则应该端正心态、虚心学习、以与公司共同成长为目标、恪守职业操守、踏实工作，以最快速度进入工作状态，逐步成为公司销售的中坚力量。

本计划将完整地阐述本人对于我司新销售员工培训的思路与实施办法，未尽之处，望领导不吝赐教。

二、新员工培训计划的目的

1、使新员工了解公司的企业文化及业务内容

2、使新员工明确我司销售岗位的职责及职业操守

3、培养新员工正确的工作态度及方法

4、帮助新员工快速投入工作

5、贯彻公司的销售政策及团队建设方针

三、新员工培训计划的宗旨

本计划的宗旨是以软硬兼施，恩威并重：所谓软，即用公司文化和培训带教者的个人魅力感染新员工；所谓硬，即把科学的方法、实际的经验完整而彻底传授给新员工；所谓恩，即采用适当的激励措施激发新员工的工作热情；所谓威，即以严格的管理手段帮助新员工养成规范而良好的工作习惯。

四、新员工培训计划的内容

1、行业概况、企业文化、公司概况及业务范围培训

为新员工介绍我司所处之互联网广告行业的发展及现状；我司目前的市场地位及发展历程；我司的企业文化及组织结构；我司主营业务介绍；我司未来的发展战略和展望。

2、我司销售人员的工作职责及工作方法培训

我司销售团队目前的结构、人数、各职位的职能与职责；公司其他相关部门简介；业务流程培训；日常工作内容介绍；公司相关规章制度培训；工作方法培训。

3、经验传授与案例分析

资深销售传授各方面工作技巧及心态把控；方案制作技巧培训；我司经典案例解析；电话沟通话术演练。

4、实际操作培训

由销售经理带新员工进行电话沟通、客户面谈、方案制作、合同撰写等实际操作练习，由资深销售记录过程及进行评估，反馈给公司管理层并留档。

5、新员工绩效考核

制定专门针对新员工的绩效考核标准以达激励之目的。制定专门针对新员工的工作制度以帮助新员工规范而快速地进入状态。

五、新员工培训计划的执行方案

1、第一天上午进行内容（1）的培训，时间约为10：00至11:00。并于上午尽量完成新员工的入职手续、资料领取（销售必要资料如各类文档及其他公司资料等）和位置、电脑安装的工作。

2、第一天下午进行内容（2）的培训，时间约为14:00至15：30。要求新员工作必要的记录，经理负责检查并提改进意见。

3、第一天下午进行内容（3）第一部分的培训，时间约为16:00至17:00。该培训应以实用性、互动性为主，气氛务求轻松热烈，充分展现优秀销售能力及个人魅力，这一点至关重要，藉此可大大提升新员工对我司及其工作的认同度与热情。

4、第二天上午进行内容（4）第二部分（演练）培训，时间约为9:30至10:30。此次培训的主要内容是复习，是以新员工表达为主，讲师纠正鼓励为辅。

5、培训期满之后进行新员工培训成果考核。

六、新员工培训效果的评估办法

1、评估人员：销售部门主管及部门领导

2、评估内容：

A、工作态度：出勤、培训时表现是否积极、日常工作完成度、与帮带老师相处是否融

洽

B、工作成果：出单数、出单总金额、出单率（成交数/意向数）评估

凯宏传媒广告有限公司北京分公司

11.地方党政领导干部培训模式初探 篇十一

摘 要：地方党政领导干部是党治国理政的重要骨干力量。论文围绕教学需求、课程设计、教学方式选择、教学管理与评估四个方面，对新时期地方党政领导干部的气象防灾减灾专题培训模式进行理论研究和实践探索，以期为干部教育培训提供借鉴和参考。

关键词：干部教育；公务员培训；培训模式

中图分类号：G720 文献标识码：A

论文以2013、2014年“地方党政领导干部气象防灾减灾专题研究班”（以下简称“市长班”）为例，对新时期地方党政领导干部的气象防灾减灾培训模式进行个案剖析与探讨。

一、研究的对象与方法

市长班是中组部委托中国气象局举办的专题研究班，培训时间为1周。学员对象为市（地、州、盟）政府分管防灾减灾工作的副市长（专员、州长、盟长），新疆生产建设兵团师市分管相关工作的党政领导干部。学员的平均年龄在50岁以上，在实践上具有丰富经验，教学的标准也要以实效为主。通过对近两年市长班的跟进研究、教学评估调查、学员访谈、座谈会等为本文提供了一手资料。

二、地方党政领导干部气象防灾减灾培训模式的实践探索

（一）教学需求分析

“一个培训班能办到使以为工作很忙的市长都舍不得走，说明培训的内容正是大家想学的东西。”——李源潮。知道学员想学什么，对办好培训非常关键，因此确定培训需求就至关重要。

教学需求分析是一个班型生命力的火种。干部培训需求可分为三个不同的层面：战略需求、组织需求和个人发展需求。为了使培训工作能够有的放矢，对培训需求分析调研需要进一步加强，更贴近“田间地头”。需求引领，如在招生阶段发放研究问题调查表，了解学员关心的问题；发放培训需求调查表，了解对课程和教学方式的意见；开展实地走访和组织学员座谈，设计方案。报到前向学员征收“两个带来”：即带来一个工作中亟待解决的具体问题；带来一个工作中的经验或典型案例进行交流。将年度办班计划和教学安排广泛征求有关部门和专家的意见等。

（二）教学课程设计

对于地方党政领导干部气象防灾减灾专题培训，设计思路与定位是：使学员学习了解党中央、国务院对防灾减灾工作的部署和要求，掌握我国气象灾害的特点以及国内外气象灾害防御的现状和发展趋势，增强地方政府对各种气象灾害和气象衍生灾害等突发公共事件的应急处置能力，最大限度地减少气象灾害造成的损失。

内容决定形式，教学拼图展示了形式多样的教学有机整体，见图1。

从近两年的专题讲座设置来看，气象类课程以气象科普、现代气象业务、相关政策法规、地方的实践探索、新技术应用等领域为切入点。防灾减灾及应急管理类课程，邀请具有丰富经验的国家高层次专家为学员们“传道解惑”。分组研讨，主要是让学员围绕当地气象防灾减灾经验与做法和下一步工作思路进行交流和讨论，并安排专家与学员互动。案例教学的形式也首次出现在了2014年市长班的课堂上，引导学员对现实案例进行评析，互相启发，再通过教师点评，突出教学重点，回归教学目的。体验式教学，在2013年选取了江苏省交通气象监测预警和应急联动业务平台和高淳区气象为农服务示范点开展，2014年则在四川省北川老县城地震遗址和双流县气象为农服务两个体系示范点进行。融理论教学和实地参观考察于一体，效果直观，是创新干部教育培训方式方法的有益尝试。

“教什么，谁来教，怎么教？”是干部教育工作始终要重点考虑的问题。在教学实施的过程中，笔者对教学设计的改进有以下思考：

教什么？继续围绕政府的重大决策部署和气象防灾减灾普遍关心的热点、难点问题。“规定动作不走样，自选动作有创新”。可以考虑构建“3+X”的课程结构体系。其中3指的是“气象灾害防御政策要求及实践”、“气象信息的制作与应用”、“气象灾害风险管理”；X类为与时俱进的专题课程或案例课程，如近年引起普遍关注的雾霾——环境气象问题、国外先进做法和新技术应用、气象应急管理案例课等。

谁来教？师资选择至关重要。老师的理论素养、实践水平以及口头表达能力直接决定教学效果的好坏。在选聘师资的过程中，要针对学员对象特点做好与老师的沟通。另一方面，适配教学资源，鼓励领导干部上讲台，还可聘请先进国家和地区的专家亲临授课，开阔学员视野。

怎么教？由于培训内容多而时间较紧，因此讲授式课程所占比重还较大。对于“研究性”的专题班次，可适当增加交流研讨（或学员论坛）、案例教学、体验式教学的比例。

（三）教学方式选择

毛泽东曾指出：“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但没有桥或没有船就不能过。”对培训而言，教学的目的是过河，教学方法就是解决桥和船的问题，相同的教学内容，以不同的教学方式施教，教育培训效果迥然不同。

从实践效果来看，还需加大创新教学方式、方法的投入，“修桥”、“造船”，如：

1.加强案例教学。以案说理，传授干实事的方法，启发学员触类旁通。同时，现实生活中的难题类、负面案例对学员的启发更大，今后应鼓励开发更多的适合培训对象的案例充实案例库。

2.开发情景模拟式课程。如开发“灾害应急处置”、“新闻发布会”的情景模拟式课程，更好地调动学员的主观能动性，使学员身临其境，增强现实感。

3.不断优化现场教学。把现场变成课堂，把素材变成教材，把实践者变成教师，更具生动性和有效性。

4.增加研讨交流。以解决问题为导向，加大交流研讨力度，搭建学员间交流的平台，促进学学相长。在研讨组织过程中，采用“分享式小组研讨法”“团体列名法”“头脑风暴法”等，最大限度地施加“催化”。

5.形成新的教学格局。力争形成讲授式教学、交流研讨、案例和现场教学各占1/3的教学格局。这有助于将实践经验上升为理论知识，进而将理论知识转化为思维方法。

（四）教学管理与评估

教学管理是一项系统工程，教学管理团队和学员自我管理形成良性互动，可以很好地发挥作用。教学评估则是对整个教学计划实施过程、教学管理过程的反馈。市长班培训结束后，围绕教学目标设定、教学水平、课程设置、教学方法等请学员进行了培训综合评估。学员对学习效果普遍感到满意，认为培训的课程安排紧凑、合理，后勤生活安排周到、细致，教学管理科学、人性化。在继续改进教学评估方面，还可进行深度分析与应用，加强对培训效果的延期调查和跟踪反馈，从而建立一个“计划-实施-检验-调整”的良好循环机制。

三、结语

根据有关资料统计，全国有300多个地级行政区划单位，2000多个县级行政区划单位。作为应急救灾的主体，基层县、乡镇级地方干部的气象防灾减灾培训同样具有重要的意义。潜在培训对象规模庞大，针对地方党政领导干部的气象防灾减灾培训工作仍然任重道远。今后，还需不断创新教育培训方法，扩大覆盖面，提高教学培训质量，重视专职师资的培养，把新时期地方党政领导干部的气象防灾减灾培训工作做得更好。

参考文献

[1]杨俊一.转型中的中国干部培训模式[J].中共中央党校学报，2009，（13）.

[2]王忠平.以科学发展观为指导做好新时期市长培训工作[J].今日中国论坛，2009，（57）.

[3]李莉，苟燕楠.新时期中高层领导干部教育培训模式初探——以中国浦东干部学院中青班为例[J].继续教育，2007，（11）.

[4]田燕，闫琳.气象部门处级领导干部培训模式初探——以气象台长培训班为例[J].继续教育，2012，（9）.

12.领导力培训大纲 篇十二

关键词：领导干部,评估,机制

一、前言

随着企业的不断发展,对人才的培养力度也在逐年增加,但是如何确保培训效果,成为企业最关心的问题。培训是一个由培训需求分析、培训计划拟定、培训计划实施和培训效果评估所组成的完整系统,许多企业在整个过程中往往重执行而轻评估,评估中又是重表面而轻实质。根据前程无忧人力资源研究中心2013年5月发布的一份企业培训效果评估调查报告显示:在针对336家企业的调查中,有超过7成的企业培训效果评估的整体情况不尽如人意,其中6成企业只做简单评估而缺乏深入评估,还有2.6%的企业几乎不会进行任何培训效果的评估;只有不到3成的企业培训效果评估完成较好,其中5.3%的企业能保证做全面深入的评估,另有23.4%的企业会对重要的专业培训做全面深入的评估。从培训效果评估的完善程度来看,按照企业背景排名依次是外资企业、合资企业、国有企业、民营企业,规模越大的企业培训效果评估情况越好,但整体评估现状仍然差强人意。忽视培训效果评估会造成以下不利影响:第一,企业高层不知道培训成本付出之后能够得到何种收益;第二,培训经理不能根据以往培训收益情况向决策层争取更多的培训经费;第三,培训经理无法知道下属的工作成绩如何;第四,培训师无法了解学员掌握课程情况,也就无法有效提供符合培训需求的专业内容,或是下次更换更好的培训方法;五,学员无法客观评判培训给他们带来的进步,甚至可能会削减学员参与培训的热情。

培训效果评估中最经典也是应用范围最广的是柯式四层次模型,雷蒙德•A•诺伊在著作《雇员培训与开发》中对企业使用该种方法的情况进行了调研,发现86%的企业在做反应层面的评估,71%的企业做到了学习层面的评估,行为层面评估占65%,而做到结果层面的只有49%。有效培训效果评估过程漫长而繁琐,所以大部分企业都对其流于形式。有效的培训效果评估能够为企业带来以下收益:第一,使培训部门看到硬件保障性工作中还有哪些不足之处,以便今后改之;第二,使培训师对自身授课效果和学员学习成绩有一个完整了解,以便更好调整或保持授课方案;第三,使企业管理者对培训后的员工工作行为和工作业绩是否真正改善或提升有充分认知,对于控制培训成本与肯定培训部门工作有着积极的促进作用。

领导干部在企业的运营中占有特殊地位,对企业的经营起到了承上启下的桥梁式作用,他们决定了公司的整体绩效和企业未来长远的发展情况,因此对领导干部进行管理类培训极其必要,培训效果评估工作更是不能忽视。国有企业在我国的经济发展中占有主导地位,国有企业的领导非常重视其干部职工的培训工作。国有企业的基本结构多以总公司二级或三级单位形式存在,其集团管控能力和子公司管理水平是企业生存发展的源动力。因此,对国有企业公司培训效果评估机制进行研究,具有重要的现实意义。

本研究实例C公司为国有资产管理公司,如今已发展成为一家拥有多家平台公司的金融集团型企业。其总公司共有员工1600余人,中层管理人员占15%左右,每年都会定期组织中层管理人员到知名高校进行管理类培训,培训效果评估也交由高校代评,但评估横向纵向广度与深度始终有限,公司高层对效果评估分析也并不满意。并且纵观国有资产管理公司,也确实需要一套专门为其中层管理人员设计的培训效果评估体系,加以合理运用,以改善其评估弱、评估难、评估不到位的现状。

二、C公司培训效果评估存在问题

第一,学员对于培训组织和硬件保障及培训师传导能力方面评价较高,这说明C公司培训处员工前期准备工作和合作机构培训师遴选工作得到了肯定,学员对老师的授课能力表示认可。那么这两方面的工作风格和态度都应继续保留和发扬,并与有实力的高校培训机构保持长久的合作关系,并可以考虑与其共同开发持续性培训课程,满足学员对于知识深度和广度的进一步要求。

第二,培训课程与内容层面的评估有一定的争议性,无论是指标体系的数据反映还是访谈与自我鉴定的文字表述,学员都认为课程与内容不够贴合中后台人员的本职工作,前台业务方面的内容对这部分人来说所占比重过大,而他们更希望在本职领域得到提升。因此建议将中层的培训课程形成定期定量的培训体系,在下一步培训中课程进一步细化,使其在了解行业业务领域的前提下深化本职领域知识体系,这样也能够进一步提升学员培训的积极性,并更好的与提升绩效。

第三,学习成绩层面,有课堂考试设置的学员成绩都在良好以上,加上学员对自己掌握知识水平的自评可知,此次培训学习层面评价也较好。但在培训的课程中并不是每门都有考试制度,因此建议公司与培训机构商议,让培训师在最后一课时中都增加测试内容,使评估中能更全面的测评学员的知识掌握程度。

第四,组织行为改进层面,自评问卷和他评访谈的研究结果存在一定偏差,学员自评行为类指标均值得分均在4.3分以上,即认为自己在行为类指标的描述中有较为明显的改进,而通过对组织内其他成员的访谈则显示这一方面变化并不明显。建议C公司将行为改进纳入360°的绩效考评体系,使学员将课堂所学转化为真实的行动,并切实从中层做起,带动整个组织行为方面的改进,从而提升各部门工作效率,为企业创作更多价值。

第五,对于组织绩效改进层面,公司季度业绩报告显示,公司整体业绩和各办事处业绩均有所提升,此处出于信息保密原则不便公布具体数字。同时调查问卷也显示,组织行为的改进能够对组织绩效的改进起到积极的促进作用,这再一次说明了将行为纳入绩效考评的重要性。并且对于组织绩效改进,公司应在未来开设的持续性中层培训课程中继续对这一类指标加以评估,真正使培训变为提升组织绩效的工具。总体来看,通过该案例的研究,验证了如何在国有资产管理公司中应用这套中层管理人员培训效果评估体系。经过指标体系的测评、访谈的补充和自我鉴定的细化,最大程度的明确了中层培训中存在问题,对于公司今后培训工作的开展都具有很强的借鉴价值和实际意义。

三、C公司评估体系应用注意事项

C公司现有评估体系虽然能够比较全面的评估培训项目,但是,在应用和操作的过程中还是应该注意如下事项,才能够保证体系测出的结果真实有效。

第一,注意指标的时效性和周期性。

培训组织与硬件保障、培训课程与内容培训传导能力和学习成绩四类指标属于及时反映类指标,需要学院在第一时间对这四类指标做出判断,及时有效的判断保证了指标的时效性和功能性。对于组织行为改进和绩效成果改进两类指标,则需要一到三个月的周期,指标的测试效果才能够显现,因此在应用指标时,一定要准确把握相关指标的时效性和周期性,不能因为测试的便利而忽略指标测试时间。

第二,某些指标可进行追踪调查。

尤其对于行为类和绩效类指标可进一步追踪,但是要注意,在长时间追踪的过程中,行为和绩效还会受到大量外界因素的影响,产生的结果不一定源自培训,这就需要培训者发挥专业能力,在调查过程中高度提炼哪些变化是因为培训而产生。

第三,访谈提纲灵活应用。

对于访谈提纲的应用,根据不同培训方案和培训内容,培训管理者希望了解和调查的内容也是不一样的,这就需要设计访谈提纲时在本研究提出的基本提纲范本基础上作出必要的改动,针对访谈对象提出最为确切的问题。

第四,培训管理人员发挥管理意识,对自我鉴定做出专业解读。

自我鉴定是学员对于整个培训过程的感想,并会提出自己的希望或建议。但是难免会出现学员在感想中对公司过于“歌功颂德”的现象,这就需要培训管理人员发挥管理意识,有所筛选和判断的对自我鉴定做出解读,多多留意某些学员提出的意见和建议,珍惜不同的声音,使培训评估工作更加客观。

第五,评估结果应与人力资源各模块灵活链接。

如果企业将培训放在重要的战略位置,那么在得出培训效果评估结果后就应及时与人力资源各模块进行对接。如连接最为紧密的应是绩效,可将培训学习成绩类指标与绩效测评挂钩,绩效成果类指标更应与绩效测评挂钩。与绩效挂钩所产生的结果就会反应在薪酬水平中,这样既有利于学员对于培训项目的重视,对企业整体绩效的提高也可实现良性循环。

参考文献

[1]邹照菊等.Kirkpatrick的四维培训效果评价框架及其发展.科技进步与对策,2004(10).

[2]肖利哲等.企业中层管理人员培训评估体系研究.科技与管理,2009(11):116~118.

[3]李贝.基于Kirkpatrick模型的管理培训效果评估方法优化.长沙理工大学,2011.

[4]冯蕾.对中层管理人员培训的探讨.中国管理信息化,2012(15).

[5]初娜.高星级酒店类培训效果评估的模型构建.首都经济贸易大学,2013.

13.安全知识培训大纲 篇十三

为了认真贯彻建筑施工安全生产的规范、标准、条文，切实作好安全员和施工人员的安全知识培训，特制订《安全知识培训大纲》，供公司和各项目部在安全培训时使用。

第一讲 劳动保护与安全生产 时间：一个半小时。主要内容：

1、什么是劳动保护？搞好劳动保护工作的意义？

2、劳动保护内容三个方面：安全技术措施、劳动卫生技术措施、个人保护措施。

3、怎样贯彻党和政府“安全第一，预防为主”的安全生产方针及“管生产必须管安全”的原则。

4、建筑施工的特点：产品固定、流动性大、露天高处作业多、手工繁重劳动、产品多样性规则性差等。

5、安全员的工作职责：增强事业心，责任感，做好预防工作，把事故消灭在发生之前；严格坚持安全操作规程，从宣传教育入手，增强责任心，把党的安全生产方针、政策、规程制度变为群众的自觉行动，开展安全技术培训；依靠党的领导，充分发动群众，管好安全生产；认真调查事故，掌握客观规律（如季节、天气、工作环境、工作地点、工作时间发生时易于发生事故）；安全员的权利、责任和任务。

第二讲 安全管理 时间：一个半小时 主要内容：

1、安全生产管理体制：企业负责、行业管理、国家监察、群众（工会）监督、劳动者遵章守纪的管理体制及其具体内容。

2、安全生产责任制。企业安全管理的六个保证体系；企业各级人员安全生产责任制；企业各职能部门安全生产责任制（生产计划部门、技术部门、机械动力部门、材料供应部门、劳动部门、财务部门、教育部门、人事部门、卫生部门、行政部门、消防保卫部门、宣传部门）；企业安全系统安全生产责任制；总包与分包单位安全生产责任制。

3、施工现场安全管理

（1）施工现场的安全要求（平面布置、道路运输、材料堆放、施工现场的安全设施、安全标牌，防火灾、防爆炸的具体规定）。

（2）施工现场的安全组织。施工现场工地负责人为安全生产第一责任者，视工地大小设安全专（兼）职人员或安全机构；成立以工地负责人（项目经理）为主的，有施工员、安顿员、班组长等参加的安全生产管理小组；建立由工地领导参加包括施工员、安全员在内的轮流值班制度，检查监督安全制度的贯彻执行，并作好安全值日记录；建立健全各类人员的安全生产责任制、安全技术交底、安全宣传教育、安全检查、安全设施验收和事故报告等管理制度；组班新调入工地时，将名单报告工地安全管理小组，属特种作业还应报告持操作证情况；总、分包工程，总包单位负责分包工程的安全管理，并服从总包单位的安全监督检查。

（3）现场安全管理资料。安全档案的重要性；施工企业应建立的安全管理基础资料12种。

4、施工安全技术措施，系指为防止工伤事故和职业病的危害，从技术上采取的措施。

（1）技术措施的编制要求。在开工前编制，并经过审批；要有针对性，针对5种情况；要考虑全面、具体；对大型群体工程或一些面积大，结构复杂的重点工程，必须在施工组织设计中编制施工安全总体措施外，还应编制单位工程或分项工程安全技术措施。

（2）施工安全技术措施的主要内容。一是一般结构工程；二是结构较复杂，施工特点较多的特殊工程。重点了解“一般工程安全技术措施”和“季节性施工安全措施”，即夏季施工安全措施、雨季施工安全措施、冬季施工安全措施。

（3）贯彻执行安全技术措施的要求。一是认真作好安全技术交底；二是将各种安全措施、防护措施列入施工任务单，落实到班组和个人，实行检查验收；三是技术负责人、编制者和安全技术人员要深入工地检查安全技术措施实施情况，纠正违反安全技术措施的行为、问题，及时补充修改，使之完善，有效；四是对安全技术措施执行情况，实行必要的奖惩。

5、安全检查。一是预知危险；二是消除危险，缺一不可。（1）安全检查的意义和目的；（2）安全检查的内容；（3）安全检查的要求；（4）对检查出来的隐患的处理。一是发现隐患进行登记；二是发出整改通知单；三是纠正违章指挥，违章作业行为，当场指出、纠正；四是被检查单位，应立即研究整改方案，按照“三定”（定人、定期限、定措施）立即进行整改；五是整改完成通知有关部门，派员复查，合格后销案。（5）熟悉建设部《建筑施工安全检查评分标准》，对该标准进行分项讲解，重点了解检查评分内容和评分方法。

6、伤亡事故管理。（1）伤亡事故的定义，具体范围；（2）伤亡事故的分类。一至四级重大事故；（3）伤亡事故类别；（4）伤亡事故处理程序。坚持“三不放过原则”。一是迅速抢救伤员，并保护好现场；二是组织调查组；三是现场勘察；四是分析事故原因，确定事故性质；五是根据事故原因，制定防止类似事故再次发生的措施；六是写出调查报告；七是事故的审理和结案。第三讲 基础工程施工安全 时间：两小时 主要内容：

1、桩基工程施工安全，着重介绍锤击沉桩施工安全和静压桩施工安全（见《安全员》77-86页）。

2、基础工程施工中的支护安全。（1）基础施工中发生事故的六种类型；（2）软土地区、深基础支护体系的常见形式。一是板桩系列挡土结构；二是重力式挡土结构；三是柱列式挡土结构；四是地下连续墙做支护结构。（3）支护结构破坏的主要形式。一是整体失稳；二是基坑隆起；三是管涌及流沙；四是支撑强度不足折断或压屈。（4）支护结构设计。一是支护结构的作用；二是支护结构设计的基本原则，安全可靠，方便施工，经济合理；三是支护结构设计中必要的计算内容（强度计算、变形计算、稳定验算、基坑隆起验算、管涌验算等）。

3、降低地下水位。（1）主要降水方法。一是轻型井点降水；二是喷射井点降水；三是自控真空管井降水。（2）降水过程中应注意的问题。

4、基坑土方开挖。（1）常用机械挖土方法；（2）基坑土方开挖须注意的问题。

5、施工监测。（1）施工监测的常规项目7项；（2）施工监测的一般要求5条。

6、深基础施工中的其他安全问题。（1）基坑周边的安全；（2）行人支撑上的护栏；（3）基坑扶梯的合理设置；（4）大体积混凝土施工中的防火安全；（5）钢筋混凝土支撑爆破时的安全措施。第四讲 安全防护技术

时间：三小时，是安全培训的重点。主要内容：

脚手架工程安全技术。（1）脚手架的种类：（2）脚手架原材料要求。一是竹杆及绑扎材料；二是木杆及绑扎材料；三是钢管；四是扣件；五是脚手板。（3）脚手架的构造和防护（详见《安全员》110-145页）。（4）模板工程安全技术。重点是模板的材质、使用要求和模板的安装、拆除（见《安全员》153-162页）；（5）洞口临边及高处作业安全防护技术措施（见《安全员》163-172页）。第五讲 施工现场临时用电安全管理

时间：两个半小时，对非专业人员只作一般了解。主要内容：

1、临时用电管理原则。（1）临时用电施工组织设计。一是组织设计范围；二是组织设计内容1-6项；三是组织设计的步骤；四是组织设计审批手续。（2）临时用电的安全技术档案。一是施工组织设计资料；二是技术交底资料；三是安全检测记录；四是电工维修工作记录；（3）施工现场对外电线路的安全距离及防护。一是外电线路的安全距离（见《安全员》176-177页；《工程建设标准强制性条文》“施工质量和安全部分”84—91页）；二是外电线路的防护（见《安全员》178-179页）。（4）临时用电安全技术措施。一是安全用电技术措施（保护接地、保护接零、设置漏电保护器、安全电压、电气设备的设置要求7条、电气设备的安装7条、电气设备的防护8条、电气设备的操作与维修人员必须符合的要求、电气设备的使用与维护6条要求、施工现场的配电线路7、8条要求、室内导线的敷设及照明装置9要要求）。

2、临时用电安全技术交底。（1）自我防护技术交底。一是电工安全技术交底；二是塔式起重机安全技术交底；三是夯土机械安全技术交底；四是焊接机械安全技术交底。（2）手持电动工具安全技术交底。一是手持电动工具依据安全防护的要求分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类；二是手持电动工具安全技术交底3条要求。（3）特殊潮湿环境场所作业安全技术交底6项。

3、临时用电检查验收记录。（1）检查验收主要内容。一是架空线路；二是电缆线路；三是室内配线；四是设备安装；五是接地接零；六是电气防护；七是照明装置。（2）各类接地电阻测定记录（见《安全员》195-196页）。

4、临时用电定期安全检查。（1）定期检查制度；（2）施工现场检查记录；（3）施工现场月检记录；（4）电工维修工作记录。第六讲 施工现场机械及锅炉与压力容器的安全管理 时间：两小时

主要内容：第一部分 施工现场机械安全管理规定

1、总体要求13条；

2、塔式起重机安全管理规定。（1）安全操作规程24条；（2）对路基的要求4条；（3）对轨道的要求5条。

3、搅拌机安全管理规定16条。

4、卷扬机安全管理规定9条。

5、电锯、电刨安全管理规定。（1）带锯机；（2）园盘锯；（3）压刨机。

6、电焊机安全管理规定。（1）电弧焊的一般规定16条；（2）交流电焊机的安全管理规定3条；（3）直流电焊机安全管理规定；（4）对焊机的安全管理规定7条；（5）点焊机的安全管理规定6条。

7、乙炔、气焊安全管理规定。（1）乙炔发生器的使用安全要求11条；（2）乙炔机的使用、运输和储存安全技术要求（见《安全员》215-218页）；（3）焊炬的安全使用要求8条；（4）割炬的安全使用要求3条；（5）胶管的安全副县长要求8条；（6）安全泄压装置安全使用要求；（7）指示装置安顿使用要求；（8）氧气瓶的安全使用要求8条；（9）对回火防止器的使用方法安全要求7条。

8、钢筋加工机械安全管理制度。（1）一般规定5条；（2）钢筋调直切断机7条；（3）钢筋切断机10条；（4）钢筋弯曲机9条；（5）钢筋冷拉机8条；（6）预应力钢筋拉伸设备9条。

9、混凝土振捣器安全管理规定10条。

10、磨石机安全管理规定8条。

11、蛙式打夯机安全管理规定10条。

12、手持电动工具安全管理规定8条。第二部分 锅炉与压力容器的安全规定（简要介绍）

1、锅炉与压力容器安全附近。（1）压力表；（2）水位计；（3）安全泄压装置。

2、锅炉房与压力容器的安全要求及有关规章制度。（1）对锅炉房的安全要求；（2）对临时锅炉房的安全要求；（3）锅炉的规章制度8条；（4）压力容器的安全规章制度8条。

3、锅炉与压力容器常见事故。（1）事故分类；（2）事故产生的主要原因；（3）对事故的处理要求。第七讲 现场防火安全管理 时间：一个小时 主要内容：

1、重点部位和重点工种防火要求。（1）电焊、气割的防火要求16条；（2）涂漆、喷漆和油漆工和防火要求9条；（3）木工操作间及木工的防火要求8条；（4）电工的防火要求14条；（5）熬炼工的防火要求15条；（6）煅炉工的防火要求9条；（7）仓库保管员的防火要求12条；（8）使用喷灯的防火措施（见《安全员》257-260页）。

2、特殊施工场所的防火要求。（1）地下工程施工的防火要求11条；（2）古建筑修缮过程中的防火要求8条；（3）设备安装与调试施工中的防火要求6条。

3、高层建筑工程施工防火。（1）高层建筑施工特点；（2）高层建筑施工防火管理要求。（见《安全员》265-270页）。

4、季节防火要求。（1）冬季；（2）雨季和夏季（见《安全员》271-267页）。

5、防火检查。（1）检查内容7个方面；（2）火险隐患整改要求5条。

6、施工现场灭火。（1）灭火方法。一是窒息灭火法；二是隔离灭火法；三是冷却灭火法；四是抑制灭火法。（2）消防设施布置要求。

7、防火档案。（1）建档范围7个；（2）《防火档案》主要内容12项。

第八讲 拆除工程安全技术及现场环境卫生与文明施工 时间：一小时

主要内容：第一总部分 拆除工程安全技术

1、拆除工程的准备工作。（1）技术准备5条；（2）机械设备材料准备；（3）组织和劳动力准备。

2、拆除工程的施工组织设计。（1）组织设计的编制原则及编制依据；（2）施工组织设计的内容8项。

3、拆除工程的安全技术规定13条。第二部分 现场环境卫生与文明施工

1、总体要求5条。

2、施工区卫生管理。（1）划分责任区；（2）环境卫生管理措施10条；（3）环境卫生定期检查记录。

3、生活区卫生管理。（1）宿舍卫生管理规定6条；（2）办公室卫生管理规定3条。

4、食堂卫生管理。这是讲课重点。（1）食堂卫生管理规定（见《安全员》287-288页）；（2）炊事员健康证；（3）集体食堂发放卫生许可证验收标准12条；（4）职工饮水卫生规定。

5、厕所卫生管理3条。

6、文明施工。（1）对现场场容管理要求13条；（2）对现场机械管理方法的要求4条。

《安全知识培训大纲》使用说明

1、《安全知识培训大纲》主要依据中国建筑出版社“施工现场十大员技术管理手册”《安全员》一书编写，参照《工程建设标准强制性条文》（施工质量和安全部分）。

2、讲课时，必须根据培训对象决定详略繁简，并决定授课时间。如对普通建筑工人的培训，要把重点放在普遍性问题上；对专业人员，侧重于岗位安全知识培训；对安全人员，则要求全面学习了解。

3、培训时间。除公司组织培训外，各项目部应安排夜间或雨天、停电时间组织系统培训。各项目经理、施工员、技术负责人、安顿员均应积极参加培训授课，可分工种按岗位进行分类培训学习，对普遍性安全知识，其面授对象应是全体职工。

4、各项目部自备安全生产学习资料，提供讲课使用。

5、每期培训结束时，应组织安全知识问答考试，检查培训效果。