学校管理组织领导（共11篇）
1.学校管理组织领导 篇一
强化组织领导
促进学校发展
——首届全国中小学校党组织书记网络培训示范班学习思想汇报
福建省宁德市民族中学
林国清 有幸参加首届全国中小学校党组织书记网络培训示范班培训，聆听专家领导及先进学校党组织书记的讲座，对照我校党组织建设过程中存在的共性问题，结合我校组织建设中的亮点和典型，特汇报如下。
一、强化学校党组织领导，做学校发展的领航者
中国共产党是中国最优秀、最先进的政治组织，共产党员也是中国人民中最先进的成员。校园中，充分发挥党员教师的先锋模范带头作用，对教育教学事业的发展具有至关重要的作用。我校党总支高瞻远瞩，从学校发展大局出发，为学校的科学可持续发展推出了规划和建议，为教师的长远发展奠定了良好的基础。同时，学校结合“两学一做”系列实践活动，号召党员教师勇于亮身份、展风采、挑大梁，遇到困难时及时亮出党员身份，帮助学校和师生解决问题；积极参加校园各项活动，在活动中展现出共产党员的风采；在创建文明学校、建设先进校园等活动中，党员教师敢于挑大梁，圆满完成了各项任务。正是由党组织的引领，学校发展取得了长足进步。
二、强化学校党组织领导，做教师成长的助推器
教师是学校教育的主力军，教师成长是学校发展的决定性关键。在党组织的领导下，为教师创设各种适合成长的环境条件，建成促进教师成长的机制体制，做教师成长的助推器。学校党组织结合我校实际，开创性地推出了“十佳青年教师”、“校园最„„班主任”等评选，组织了演讲比赛、三笔字比赛、党史知识竞赛，推荐青年教师参与国家、省、地、县等各级教师技能大赛、学科大赛，参赛教师也取得了优异的成绩。通过让教师走出去的形式，不仅锻炼了教师促其更好更快地成长，也为学校增光添彩。
三、强化学校党组织领导，做学生成才的领路人
学校教育中面对着正处于成长阶段的青少年学生，如何给学生们树立正确的人生观、价值观和世界观，正成为当前中学教育中的难点。针对学生面临的思想多元化的冲击，学校党总支注重学生思想政治教育，通过开展党课教育、图课教育等第二课堂教育，鼓励学生们积极向党组织和团组组靠拢，以积极的思想引导学生健康成长。同时，党员教师主动申请担任班主任、少先队辅导员，在班级工作中向学生们传播积极向上的思想、开展生动活泼的活动，在日常点点滴滴中潜移默化地树立学生正确的三观。通过教育实践活动，学生从内心深处加深了对中国共产党和社会主义的认识，做一名爱国爱党的青年。
做为福建省第一所少数民族重点中学，我校党总支将继续秉持总书记题词“发展民族教育，培养民族人才”的指示精神，艰苦奋斗，砥砺前行，以更好更优异的成绩向党和习总书记汇报。
2.学校管理组织领导 篇二
当今全球已经步入知识经济时代, 是否能获得和留住企业所需的人才已经成为企业能否在迅速变化和竞争日趋激烈的环境中生存和发展的关键。企业的人力资源管理日益成为企业实现战略目标的重要环节。资源基础观认为企业要获得和维持竞争优势必须拥有稀缺的、有价值的、难以模仿和不可替代的资源, 人力资源管理实践通过一系列获取、配置、使用和发展具有上述特征的人力资源的活动提升如工作效率、员工创新等方面的员工绩效, 并最终使企业绩效得以改善。
人力资源管理实践的研究主要有两个方向:一是从组织宏观层面上探讨人力资源管理实践与企业绩效的关系;二是从组织微观层面即员工层面上探讨人力资源管理实践与员工态度和行为的关系。以往的研究已经发现组织信任能对员工的态度和行为有很好的预测, 如员工的合作行为, 组织公民行为、组织承诺和员工的忠诚度等 (Aryee et al, 2002) [1]。本文从组织微观层面探讨不同模式的人力资源管理实践与组织信任之间的关系, 并引入领导行为作为调节变量, 进一步阐述作为调节变量的领导行为会对各种人力资源管理实践和组织信任的关系产生不同的影响。对人力资源管理实践、领导行为和组织信任关系的深入探讨能帮助我们更全面地理解人力资源管理实践对员工态度和行为的作用机制, 并对企业更有效的开展人力资源管理实践具有一定的启发和借鉴作用。
1 社会交换和社会交换过程
1.1 社会交换的基本内涵
员工与组织的关系是员工与组织之间经济的、社会的和心理上的正式和非正式的联系, 本质上是经济交换和社会交换关系的总和。其中经济交换关系是通过员工与组织之间签订正式的契约安排建立起来的, 这种契约安排必须得到法律的许可才能有效执行。经济交换的基础是正式的契约安排, 主要体现在组织以经济手段为诱因交换个人对组织的回报。而社会交换与经济交换性质截然不同, 它是组织采取有利员工利益的“自愿行动”建立起来的, 组织期望对员工的这些“自愿付出”能得到员工未来的回报, 员工未来回报与个人对组织的心理负债 (psychological indebtedness) 、感激和信任的高低密切相关 (Aryee et al, 2002) [1]。社会交换的基础是非正式的社会和心理上的契约, 主要体现为双方按照互惠原则自愿采取有利对方的行为。
1.2 社会交换过程
社会交换关系的建立和维持强调关系双方行为的自愿和自主性, 来自法律或者其他外部的因素无法强制性地建立高质量的社会交换关系。社会交换实质上是一种建立在互信基础上的, 交换关系双方遵守互惠原则的行为, 社会交换关系的建立过程首先由组织发起, 如果组织通过某些行动向员工表明组织对员工的贡献会做出合理的评价, 组织关心员工个人利益和福利, 那么员工基于互惠原则将会以积极的工作态度和行为做出回应, 这样社会交换关系就在员工和组织之间建立起来。社会交换的质量依赖于互惠水平的高低, 在高质量社会交换组织里的员工的工作态度和行为会比低质量的社会交换组织的员工更积极。低质量的社会交换关系会导致员工很有可能只关心自我利益, 采取不利组织的负面的态度和行为, 比如表现出在团队中与其他成员不合作的态度, 不愿意与他人沟通等。实证的研究也发现低质量的社会交换关系如来自上级的对下属的过度监管行为会导致员工的压力, 工作的满意度下降, 降低员工的工作绩效 (Ashforth 1997) [2]。
2 人力资源管理实践对组织信任的影响分析
2.1 人力资源实践的基本内涵
人力资源管理实践的概念来自战略人力资源管理, 是指企业为了达到其战略目标而采取的提高员工知识, 技能、能力和积极性的相容的一致的实践集束 (bundles of HR practices) 。它是一系列获得, 分配和使用人力资源并提高人力资源价值和使用价值的相关活动。Delery和Doty (1996) [3]认为有七个方面的人力资源实践活动与实现企业战略相关: (1) 内部职业发展机会, (2) 正式的培训机制, (3) 结果导向的绩效评价, (4) 工作保障, (5) 员工参与制度, (6) 工作描述, (7) 利润分享制。
作为整体变量的人力资源管理实践相对个别人力资源管理活动而言, 对企业战略目标的实现更具有重要意义, 若干实证研究也表明作为整体变量的人力资源管理实践比个别人力资源管理活动更能解释企业绩效的差异性 (Ichnio-WSKI et al 1997) [4], 人力资源管理实践的协同效应会对企业绩效产生显著影响 (Huselid, 1995) [5]。人力资源管理实践整体上要能发挥各项活动的协同效应, 各相关活动必须保持内在的一致性。因此人力资源管理各项实践活动要具有相容性 (compatible) 的特征, 如企业实施与绩效挂钩的薪酬制, 需要相应的绩效评估体系做支持, 否则很难激发员工的积极性;员工的职业生涯发展规划要有内部的晋升制度相匹配, 否则容易造成纸上谈兵等。
2.2 组织信任的基本概念
信任是一方对另一方会采取对自身有利的特定行为的主观意愿, 这种主观意愿程度的高低与是否有能力监督和控制对方无关 (Mayer et al, 1995) [6]。组织信任是在组织情境中, 作为信任方的员工对作为受信任方的组织所持的积极的情感。这种积极的情感来自于员工对组织会采取有利自身利益行动的信念, 并且员工通过对组织所采取的行为的观察感知以确定组织信任水平。高水平的组织信任会增强正面的员工态度和行为如员工的合作行为, 组织公民行为、组织承诺和员工的忠诚度;反之, 员工对组织的不信任或者低的组织信任感会导致负面的员工态度和行为, 进而降低员工的工作绩效 (J G Williams, 2007) [7]。
2.3 人力资源管理实践对组织信任的影响分析
如前所述, 建立高质量的社会交换关系是由企业首先主动发起的, 企业如果把人力资源视做稀缺的有价值的资源, 愿意在人力资源上做长期投资, 开展与员工建立社会交换关系的自愿行动, 这些行动包括实施长期导向的人力资源实践活动如广泛的员工培训计划, 员工职业生涯规划等, 员工在确认企业的努力和行动有价值之后, 会建立员工对企业的信任, 并且员工很有可能会付诸互惠的行动以回报企业。企业的投入会使员工建立与企业的心理上的契约, 表现出对企业积极的正面的情感依赖, 由此产生高水平的组织信任。反之, 如果企业仅仅把员工看作是可以利用的“工具性”的资源, 认为企业与员工的关系是短期导向的经济交换关系, 则不会做大量的人力资源投资, 由此产生的员工的组织信任水平也较低。
在以往文献的基础上, 按照企业对人力资源的投入和员工对企业的贡献这两个维度, 本文把人力资源管理实践分类为两种模式:经济交换均衡型和社会交换均衡型 (Tsui et al, 1997) [8]。
(1) 经济交换均衡型。
这类模式的人力资源管理实践建立在经济交换基础之上, 这里的均衡是指员工与企业的交换关系是短期导向的, 并且交换内容也较明确固定 (Tsui et al, 1997) [8]。在这种类型的企业中, 一般很少有员工培训和发展计划, 企业更多依靠外部人才市场挑选合适的员工, 特别是高级管理人员;内部晋升的条件非常苛刻, 晋升机会也相对较少。实施纯经济交换均衡型的上的人力资源管理实践的企业主要给予员工经济方面的诱因以激励员工。作为交换, 员工则为组织做出具体界定的贡献。员工只要做好本职工作就好, 企业并不期望员工会做出条款之外的有利组织的行为和贡献。一般员工和企业会签订详细的合同条款来界定双方的责任, 企业承担的责任仅限经济上的补偿奖励。
在经济交换均衡型人力资源管理实践的企业里, 对企业和员工而言都没有任何激励动机和需求去提升信任水平, 唯一存在的信任形式是“基于算计的信任” (calculus based trust) (Rousseau et al, 1998) [9]。这种信任建立在经济诱因和明确界定的贡献基础之上, 经济交换的价值给双方带来的价值都是有限的, 所产生的信任水平也较低。因而经济交换关均衡型模中的员工不会产生高水平的组织信任, 短期来看, 由于经济刺激的诱因会主导员工的行为, 短期产生的员工绩效水平可能很高, 但是一旦员工绩效达不到企业的期望, 企业可以解除与员工的契约, 从外部市场招聘更合适的人员替代。此外当无法用经济诱因满足员工更高层次的需求如工作成就感时, 员工会更多表现出负面的态度、情绪和行为, 导致员工绩效下降。
(2) 社会交换均衡型。
这类模式的人力资源管理实践建立在社会交换基础之上, 员工和企业的交换关系是长期导向的, 对双方的责任规定得比较宽泛, 没有明确的界定 (Tsui et al, 1997) [8]。这里的均衡是指双方做出的是基于互惠原则的自愿行为。建立在社会交换基础上的人力资源管理实践强调员工和企业的关系是长期的, 维持稳定和高质量的交换关系的基础是双方的互信、互相尊重和自我行为的约束。企业要培养和维持这种长期的关系, 会做出帮助提高员工技能和能力、拓展员工职业生涯的各种投入, 鼓励员工发展多种技能以提高其岗位的多面性和适应性。包括广泛的员工培训计划, 提供相对较高的就业保障和较多的晋升机会, 短期和长期结合的奖励制度等。作为回报, 员工除了承担完成自身本职工作的职责外, 还要关心企业的整体利益和需要, 积极参与对组织有利的事务和维护集体利益等。
实施社会交换均衡性的人力资源管理实践的企业发出了建立长期的社会交换关系的信号, 开展的人力资源各项实践活动能提高员工的知识、技能和能力, 增强员工的自我价值感, 使员工感觉到有义务做出回报, 从而产生高水平的组织信任, 并按照互惠原做出有利企业利益的行为和贡献, 这样高质量的社会交换关系得以建立 (Hui Wang et al, 2005) [10]。员工对企业的组织信任实质上是一种关系信任, 体现为员工对组织的忠诚和企业受到员工广泛的支持 (Rousseau et al, 1998) [9]。企业在得到了员工行为的正面反馈后, 会努力维持并发展与员工的高质量的社会交换关系, 具备自我增强机制的社会交换过程进一步提高了员工的组织信任。高水平的组织信任不仅加深了员工对企业物质上的和情感上的依赖, 而且员工会努力将企业利益、集体利益与个人利益协调一致, 注重团队合作, 追求工作效率的改进等。
综上所述, 我们可以构建人力资源管理实践的作用机制模型, 如图1所示。经济交换均衡型人力资源管理实践与员工的组织信任呈正相关关系, 而社会交换交换型人力资源管理实践与员工的组织信任呈负相关关系, 社会交换均衡型人力资源管理实践相对经济交换均衡型人力资源管理实践而言, 能建立更高水平的组织信任。
注:+表示变量间的正相关关系;—表示变量间的负相关关系。
3 领导行为:调节人力资源管理实践和组织信任的关系
3.1 交易型领导行为
交易型领导行为是指建立在交易基础之上的领导者行为, 即领导根据员工的努力和绩效提供相应的奖励或者惩罚 (陈晓萍, 2005) [11]。交易型领导行为的本质在于经济性质的交换, 具体来说, 交易型领导行为主要依赖正式的权力和控制机制影响员工, 员工按照明确的合同完成相应贡献, 即可获得相应的奖励, 这些奖励主要以经济性激励手段做为激励诱因, 并且是短期导向的。交易型领导行为给员工发出的是低价值的社会交换信号, 导致员工没有动力发挥自身潜能, 仅仅按照合同规定执行相应的任务付出工作要求的努力。如果企业实施的是经济交换均衡型人力资源管理实践, 由于两者都是基于经济性交换的行为, 因此交易型领导行为不会对员工的态度和行为产生影响。但如果企业实施的是社会交换均衡型人力资源管理实践, 交易型领导行为会导致员工将上级主管经济交换性质的行为看作是企业行为的“代理”, 从而降低对社会交换价值的期望, 弱化社会交换均衡型人力资源管理实践对组织信任的影响, 导致员工的组织信任下降。
3.2 变革型领导行为
变革型领导行为是指能够使下属意识到工作结构的重要性和价值, 激发他们较高层次的需要以及促使他们超越个人兴趣去关心企业的领导者行为。这些行为通常有六种表现: (1) 描述愿景, 领导致力与用未来愿景开发、团结和激励员工的程度。 (2) 高期望, 领导期望员工工作卓越, 高质量和取得高绩效。 (3) 激发智力, 领导促进员工重新检验对工作的假设重新思考工作流程和工作方式的程度。 (4) 鼓励合作, 领导促进下属之间的信任与合作并促使他们为共同的团队目标而努力工作的程度。 (5) 关心个人, 领导对下属感情和需要的关心程度。 (6) 以身作则, 领导的所作所为能为下属树立学习的榜样 (陈晓萍, 2005) [11]。
变革型领导行为通过“个人认同”和“内部化”两种作用过程引导下属员工的价值和态度与组织价值观产生和保持一致。当变革型领导经常向员工清晰地表达企业未来的愿景时, 同时下属员工将具有强烈正面特性的因素如团队合作能力, 清晰描述愿景以激励员工的能力归因于领导者身上, 对领导者的“个人认同”产生了。另外领导者对下属员工的激发智力行为, 关系个人和以身作则的行为增强了员工对工作的意义和重要性的认识, 也提升了自我价值感, 由此员工会将组织价值观内化为自身的价值观, 基于互惠的原则员工有动力采取回报企业的行为, 在社会交换均衡性人力资源管理实践的企业里变革型领导行为会缩短员工个人认同和组织认同的过程, 增进了员工对自身工作意义和重要性的认识, 从而巩固和强化员工作为组织成员的自豪感, 作为主动建立社会交换过程的组织由于得到员工正面的态度和行动的回报, 又会更加重视人力资源价值, 进一步采取尊重和信任员工, 并激发员工主动性的行动, 如扩大员工工作中的自主性, 提供更多职业生涯发展的机会等。自我增强的高质量的社会交换过程提高了双方的信任水平, 特别是员工的组织信任水平。由上所述, 变革型领导行为会强化社会交换均衡型人力资源管理实践对组织信任的影响, 提升员工的组织信任水平。在经济均衡型人力资源管理实践的企业里员工受变革型领导行为的影响, 会缓解组织信任水平的下降程度, 弱化经济交换均衡型人力资源管理实践对组织信任的影响。
综上所述, 我们完善图1的人力资源管理实践对组织信任的影响, 得到完整的人力资源管理实践与组织信任的关系模型I, 如图2所示。变革型领导行为会减弱经济交换均衡型人力资源管理实践与组织信任的关系, 变革型领导行为分别会增强社会交换均衡型和经济交换均衡型人力资源管理实践与组织信任的关系。
注:+表示变量间的正相关关系;—表示变量间的负相关关系。
4 对国内企业的管理启示
我国很多企业面临着人才流失率高的严峻挑战, 特别是中小型企业在人力资源管理上投入过少, 或者是开展纯经济交换均衡型的人力资源管理活动, 经济交换均衡型的人力资源管理实践强调短期导向和纯经济刺激的奖励政策, 员工和企业之间仅仅是经济上的交换关系, 很少甚至没有心理和社会上的连结, 无法建立高质量的社会交换关系, 员工没有多少对企业的情感依赖, 组织信任感较低, 这些因素最终导致员工只注重个人利益, 往往会做出忽视甚至伤害企业利益的行为。国内企业在人力资源管理上可以朝基于社会交换基础之上的人力资源管理实践转变, 采取短期和长期结合的奖励制度, 以经济激励为主, 辅助其他非经济刺激政策, 如员工带薪休假制度, 正式的培训计划, 内部晋升发展计划等。企业要真正将人才看作稀缺资源, 重视员工的价值和员工的发展, 要与员工建立高质量的社会交换关系, 企业员工才会以互惠的原则对企业的投入给予回报, 形成并维持高水平的组织信任, 主动采取有利企业利益的行动, 创造员工与企业共赢的结果。
在日常工作中, 员工的上级主管与员工之间有最密切和直接的联系。上级主管和下属员工的关系是员工和企业之间的社会交换关系质量的指标。因为上级主管的行为实质上决定着下属员工的态度, 特别是对强调关系导向的中国文化情境中的国内企业而言, 上级主管和下属员工的关系除通过正式的渠道和机制维系外, 还依赖心理的、社会的和人际关系机制。当上级主管采取强调鼓励合作, 关心下属和以身作则等方面的变革型领导行为时, 下属员工会认为组织发出了明确的建立关系密切的社会交换关系的信号, 为了保持双方交换关系的平衡, 员工会做出有利巩固社会交换关系的互惠行为, 这种互惠是以关系双方的共同信任和相互尊重为基础, 从而产生员工对上级主管乃至企业的认同, 提升员工对企业的情感依赖, 从而促进有利企业利益的员工行为的发生。
5 局限性和未来研究方向
本文运用的是西方成熟的社会交换理论, 依此建立了人力资源管理实践与组织信任的关系模型。未来研究方向可以将重点放在中国企业人力资源管理实践的作用机制的实证研究上, 以检验西方的人力资源管理实践理论是否在中国企业上同样适用或者要做出如何的调整。此外文中的交易型领导行为和变革型领导行为是西方文献中常用的重要变量, 而有研究发现中国企业特别是民营企业的管理人员常采用家长式领导行为, 本文未涉及家长式领导对人力资源管理实践作用机制会产生怎样的影响, 这也可以成为后续的研究方向之一。
摘要：运用社会交换理论提出一个概念性框架, 将人力资源管理实践划分为社会交换均衡型和经济交换均衡型人力资源管理实践两种模式, 探讨不同模式的人力资源管理实践对组织信任的影响。实施社会交换均衡性人力资源管理实践活动会增强员工的组织信任水平, 而实施经济交换均衡型人力资源管理实践会导致较低的组织信任。在此基础上引入领导行为作为调节变量, 发现交易型领导行为和变革型领导行为会对这两种人力资源管理实践模式和组织信任的关系产生调节效应。
关键词：人力资源管理实践,社会交换,组织信任,交易型领导行为,变革型领导行为
参考文献
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3.论领导风格对组织管理的影响 篇三
关键词：领导风格；组织管理
从现实实践来看，企业对组织管理的重视程度越来越高，组织管理在实现企业发展战略过程中的重要性也日益增加。因此，很多企业都在思考如何提高企业的组织管理效能。要实现组织管理效能最大化，需要企业领导在整体性企业管理或领导方面做出努力。因此，可以说组织管理效能与领导行为关系密切。
一、变革型领导
变革型领导的概念最早是Burns 在1978 年对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出的，这一分类的出现为领导行为研究开辟了新思路。Bass发展了这一概念，并给出了变革型领导的定义：“领导者通过让员工认识到其与组织的共同目标和愿景，从而激发员工的更高层次的需求，促使员工发挥最大潜能，牺牲个人利益，达到高于期望目标的结果”。变革型领导主要变现在两个方面：一是通过影响和改变组织文化，为员工营造出个性化环境；另一个是领导者通过自身魅力进行有效的愿景沟通和创造授权以提升员工的情绪，激发员工的潜能，从而形成领导者与追随者之间相互激励和提高的关系。变革型领导模式从追随者的角度分为：领导魅力、鼓舞激励、智力激发、个性化关怀。
二、交易型领导
交易型领导的概念和变革型领导在 1978 年由 Burns 同时提出。1985 年，Bass 深化和发展了交易型领导的定义：“在一种契约式交换中，领导者给下属提供报酬、实物奖励、晋升、荣誉等，以满足下属的需要和愿望，而下属则服从领导的命令指挥，完成所交给的任务，从而实现双方的目标”。交易型领导的主要特征包括：①明确的界限；②井然的秩序；③规则的信守；④执着的控制。Burns 在提出交易型领导概念的同时，将交易型领导理论归纳为两个主要因素：权变奖惩和非权变奖惩，其中权变奖惩是以员工是否达到预期绩效为衡量标准。随后Bass 进行了大量的实证研究，指出交易型领导应包含四个维度：权变奖励、主动例外管理、被动例外管理和放任管理。后来的学者研究发现，若将 Bass 所提出的关于交易型领导四个维度中的被动例外管理和放任管理结合为一，也就是被动放任管理，可能更为严格，更符合实际情况。其中，被动放任管理不同于主动例外管理的是，它在问题发生后进行管理，矫正不符合规范的行为。相同的是这两种管理方法都是采用规范方式来避免错误的发生。但是，被动放任管理仅仅是对不规范行为加以干涉，而没有制定具体协议和确立明确目标，从而不存在统一标准对下属的工作绩效进行评估。对于变革型和交易型这两种不同的领导风格，Burns 认为交易型领导强调领导者与员工的交换，是以满足员工低层次需求为基础，而变革型领导强调领导者对员工的改变，致力于实现员工更高层次的需求。这两种领导风格是一个连续体的两端。但是，Bass研究认为变革型领导和交易型领导并不同属于一个维度。从实际情况出发的研究发现，最好的领导都显然有这两种领导行为，而且这两种领导行为之间存在显著的相关性。Bass 在进行深入研究的基础上发现，交易型领导中的权变奖惩维度与变革型领导有着密切关系，其他维度和变革型领导则不存在相关关系。Downton认为变革型领导风格和交易型领导风格的差异主要体现在四个方面：①人性假设。变革型领导强调人的自我实现，实现员工对组织发展目标认同感的提升，从而达到超越期望目标绩效的效果。交易型领导则是注重利用金钱或其他物质激励员工努力实现组织目标；②行为导向。变革型领导采用的是个性化管理方式，对不同员工提供不同的指导建议。交易型领导则是制定明确的绩效评估标准，以此给予员工相应报酬；③工作方式。变革型领导主要是利用各种心理建设方式，使得员工产生更加积极生产的意愿。交易型领导关注的是在战略实现过程中对员工行为的监督和控制，并对不规范行为进行纠正；④创新程度。变革型领导倾向于鼓励员工大胆创新，交易型领导则是追求稳定可持续。
三、家长式领导
虽然不少学者都非常认可有关领导的研究已有所积累和成就，但仍有许多重要的问题却依然悬而未决。已经解决的问题主要是以北美个人主义假设为前提，较少涉及其他文化价值的立场。现代主义范式下，西方学者对领导风格的研究倾向于将领导与相关情景分离，而仅作为单独个体，独立的对下属实施影响，这种做法使得领导风格研究与现实情况存在较大差异。东西方文化价值的显著差异，使得很多西方学者的研究理论可能无法适用于华人社会，所以说领导行为不完全是个人意志决定，文化环境在一定程度上对领导内涵、领导作风以及实践的作法产生影响。随着对中国管理模式的深入思考以及组织研究文化取向思潮的兴起，学者们开始运用主位研究途径探寻华人组织领导行为，并试图把华人组织模式与中国文化相结合，研究华人组织模式的特性以及组织管理方面的问题。众多研究表明：华人企业大部分是家族式的组织，领导者既表现出家族式的上尊下卑，又倾向于偏爱自己人。
参考文献：
[1]杨中芳，华人文化与组织领导：由现象描述到理论验证[J].本土心理学研究，2004，22： 195-251.
4.学校管理组织领导 篇四
校 长：乔秀莲 负责全面工作
副校长：王继斌 具体负责家长学校的工作 主 任：贺玉娥 负责家长培训工作 副主任：贺永红 负责宣传和档案管理工作
成 员：各位班主任 负责家长培训的组织、考勤和学员的课本、资料 的按时发放工作
职 责：
家长学校校长职责
一、贯彻执行党的教育方针，把握好家长学校的办学方向。切实有效发做好全体教职工和学员的思想政治工作，充分调动他们的积极性。
二、组织教职工和学员的业务学习。
三、关心教职工和学员的学习和生活，虚心听取他们的不同意见，维护他们的合法权利。
四、管好用学校的校舍设备，保证提供良好的办学条件和设备设施。
五、努力改善办学条件，完善配套设施，创设良好的校园环境。
家长学校副校长职责
一、全面贯彻党和国家的教育方针，坚持社会主义的办学方向，全面推进素质教育。
二、负责拟定家长学校工作计划，撰写家长学校工作总结。
三、协调各方面的关系，确保“三结合”教育的顺利实施。
四、协助校长做好教师、学员的思政治工作。
五、制定工作计划和优秀学员的评选条件。家长学校主任职责
一、全面贯彻党和国家的教育方针，确保教学工作的顺利开展。
二、协助副校长拟定好本的教学计划和工作总结。
三、根据学习制度，安排课程，组织学员入学，保证入学率和结业率。
四、制定作息时间表，组织负责安排检查教学常规。
五、领导组织考试、考核工作。
六、领导教师和辅导员进行教学评价，协助校长做好教师、学员的思想政治工作、七、协助校长做好优秀学员的评选工作。
八、负责安排有关资料的收集整理、归档。家长学校任课教师职责
一、积极参加学校组织的业务学习和专题会议。
二、认真钻研教材，搞好教学。
三、主动与家长联系，虚心听取他们的不同意见。
四、认真收集整理自己的资料，并按时上交。
五、认真命题。家长学校学员职责
一、树立为国教子思想，自觉履行教育子女的职责，关注子女的健康成长。
二、积极参加家长学校的学习，不无故缺席，认真听课，学习和掌握教育子女的科学知识及方法，认真完成思考题，参加考试，学以致用。
三、教子做人，提高子女思想道德水平，培养子女遵守社会公德习惯，增强子女法律意识和社会责任感。
四、关心子女的智力开发和科学文化学习，培养子女良好的学习习惯，培养子女分析问题、处理问题的基本能力和适应环境的生存能力。
五、鼓励子女参加文娱体育和社会交往活动，促进子女身心的健康发展。
六、引导子女参加力所能及的家务劳动，培养良好的生活习惯和自理能力。
七、爱护、关心、严格要求子女，不溺爱、不打骂、不歧视，保障子女的合法权益。
八、保持家庭和睦，创建民主、平等、和谐的关系，形成良好的家庭教育环境。
5.学校管理组织领导 篇五
一、存在的问题
1、思想上:①作为领导干部，在工作中还不十分善于运用人们“理想信念”这一“精神支柱”去点燃同志们的内在激情、推动工作，存在“两多一少”现象:对同志们布置硬性任务多，具体指导多，但用理想信念激发大家工作热情、鼓舞士气相对较少。②一直以来，总认为，作风问题是“上梁不正下梁歪”，与我一个小小的校级领导无关，天踏下来有一把手顶着，事情布置下来了，有同事一起扛着，我一个普通的学校副职只要管理好老师，上好课，督促他们管好学生不出问题，完成上级领导分配的工作，国家大事与我关系不大，不是从心底里去学习时事政治，关心国家大事。
2、学习上:学习的要求和动力不够。对自己的要求不够严格，还没有将那种“要我学”的传统习惯改为“我要学”的良好学习习惯;学习的钻劲不够，学习过程中，虽然认真做了笔记，但往往浅尝辄止，没有作深入消化，积极内化，领会内涵，全面贯彻;对于业务学习抓得很紧，但政治学习不够而且经常拖沓，不按时完成学习任务，对于一些理论知识，政策法规还知之甚少。
3、工作中:
①工作作风方面。存在着一些不深、不细、不实的问题，突出表现在五个方面。一是对抓工作落实上还不深入，忙于临时性事务，对教学、教研工作整体运行机制谋划不深;二是安排布置多，深入办公室、班级督促指导少，多数工作停留在听汇报、看材料、召开会议上;三是调查研究少;四是脱离了教学一线，对教研及校本教材建设工作投入的精力不多，听课制度没有很好坚持;五是服务群众的意识还不够，对于涉及教职工切身利益的问题，尤其是教职工关注的热点、难点问题，解决的还不到位。
②工作上缺乏耐心和技巧，方法单一。理论联系实际上还有差距。对理论的学习较多，但对其精髓理解不深，把握不牢，不能完全运用到指导教育教学工作实践中去。理论和实践存在一定的差距，解决实际问题时没能始终坚持“两点论”、“重点论”。在抓问题的主要矛盾时，有时没分清主次。教育和指导老师时，有时简单粗暴导致教育效果不好，经常事倍功半。没有探寻更好的教育与指导方法。
③创新意识不够，固步自封。因为思想解放程度不够，干起工作来仍有些默守陈规，拘泥于老观念、老经验，不能放开思维，用实事求是的原则去具体分析和处理具体工作事务。创新意识不强，处理问题时老喜欢“看别人的”或是用一贯的老套路、老办法。工作上满足现状，热情不很浓，创造性的思路不宽、不多，不能创造性的开展工作常是“穿新鞋走老路”，尤其体现在指导教学和教科研上，常是用老一套对待新的教学模式和教科研活动。
6.学校管理组织领导 篇六
关键词：虚拟组织,领导,组织绩效
1 引言
信任是人与人之间彼此建立合作关系的重要前提, 上司和部属间人际信任的发展更是决定个人、群体及组织生产力的重要因素。Colquitt, Scott and Le Pine及Dirks and Ferrin[1]的汇整分析 (meta-analysis) 报告指出, 部属对上司的信任与部属的工作态度、角色内行为及角色外的组织公民行为间呈显著的正向关系。值得注意的是, 或许是出于提升领导者效能的考虑, 过去人际信任研究多将焦点集中于“部属对上司信任”的前因及影响上。然而人际信任是一个双向发展过程, “部属对上司信任”和“上司对部属信任”密不可分, 但对于领导被信任的相关研究却较少。因此, 本文深入讨论虚拟组织领导被信任与组织绩效间关系。
2 虚拟组织领导被信任与组织绩效间关系分析
广为领导研究者所引用的领导者与部属交换理论主张, 上司与部属间高度互信, 彼此才可能发展出高关系质量;在这样的工作情境下, 部属的工作表现将会最好。然而上司与部属间的信任未必是互相的;Brower et al[1]的实证研究显示, “部属对上司信任”及“上司对部属信任”间相关系数仅0.16。依据LMX理论, 唯有上司信任部属、且部属亦信任上司时, 部属才会有最好的表现。遗憾的是, 至今少有研究探讨、验证部属知觉被上司信任与部属对上司信任的交互作用是否会扩大对部属的影响力。
国外许多研究纷纷探讨、验证上司的领导风格或其特质, 如能力、善良、正直等与部属对上司信任之关系;国内许多研究以华人为对象, 验证上司的家长式领导部属对上司信任的影响。然而就像部属评价上司的可信赖性以决定他们对上司的信任一样, 上司也会评价部属的可信赖性以决定他们对部属的信任程度。当上司信任一位部属时, 上司可能会做出冒险的行为 (如授予部属职权、分享组织的计划或问题、邀请部属参与项目或决策等) 以暗示他对部属将来行为的信心[2], 部属则依据这些体验的行为推测上司对他的信任。换言之, 尽管上司对部属的信任是一种内隐的个人态度, 部属仍可以透过观察到的上司 (领导) 行为知觉到上司对他的信任。遗憾的是, 至今除Lau等人[3]验证上司—部属价值观一致性对部属知觉被上司信任的影响外, 少有研究探讨上司的领导行为是否也会影响部属“知觉上司对他的信任”。
关于领导信任的研究已经进行了50年, 相关实证研究成果也颇为丰富。在50年的研究中, 员工对领导的信任一直都是应用心理学及相关学科的重要概念。学界和管理界对信任问题都非常关注, 其中一个重要原因是信任可能对组织结果有显著影响。然而, 学界与实务界对信任与企业结果间的关系并没有一致意见。员工对领导信任的后果研究的相关综述并不能得到确切的结果, 因此, 很多学者对领导被信任与企业绩效的关系研究是从领导被信任与员工的行为、态度开始的。
王晶晶[4]认为“信任是团队的重要资源, 它可以增加团队成员之间的安全感, 降低管理监督成本, 并强化良性的社会互动”。张康之[5]认为唯有当信任存在时, 成员们才能够充分合作, 且愿意在不确定的情境之下, 对其他合作伙伴继续持有正面和积极的态度与信念。要使团队成员互相合作、产生加成效果, 而不会相互抵触、彼此削弱力量的重要关键, 就是信任。团队中是否会产生信任, 其相关因素, 许多学者有不同看法, 从信任者本身来看, Rossiter&Pearce认为信任的产生必须具备3个条件[6]: (1) 即使你不确定对方是否信任你, 你本身也必须信任他。 (2) 双方必须愿意信任对方。 (3) 在互动过程中, 双方愿意协商, 一点一滴累积信任的基础。Williams亦指出, 信任将使团队更具有凝聚力, 透过信任, 团队成员能够减少忧虑并进行合作, 完成团队目标, 以产生团队学习的绩效。
Herzog[7]对信息产业中4个团队共21人进行访谈的质性研究, 发现成功、高质量的团队拥有较高的信任程度, 信任的建立存在于拥有分享的条件, 而分享的条件是公开的沟通与分享环境, 如共同价值。Mc Allister则将信任区分为以下3种形式:其一是以情感为基础, 是基于情感的因素而对合作成员产生好感、感情以及信任, 其基本特质是人际间所建立之关心、关切等;其二是以认知为基础, 主要是经由过去合作的经验, 来判定合作成员是否值得信任, 当过去合作经验的满意度愈高, 合作伙伴愈是值得信赖及可依靠的。对团队的信任越高, 凝聚力会越高。其三则是以行为为基础, 认为合作成员是正直的, 所以会公平对待对方。
基于上述, 笔者认为虚拟组织中员工对领导的信任与组织绩效间存在微观—宏观联系, 并提出如下假设:
假设1:虚拟组织成员企业绩效与虚拟组织整体绩效正相关。
假设2:虚拟组织中员工对领导的信任与虚拟组织整体绩效正相关。而信任又可以分为能力信任、善意信任和正直信任。因此有员工对领导的能力信任 (假设2a) 、善意信任 (2b) 、正直信任 (2c) 与企业绩效正相关。
假设3:虚拟组织中成员企业的员工对领导的信任与成员企业绩效正相关。而信任又可以分为能力信任、善意信任和正直信任。因此有员工对领导的能力信任 (假设3a) 、善意信任 (3b) 、正直信任 (3c) 与成员企业绩效正相关。
3 实证检验
本文选择上海的张江高科技园区、紫竹高新技术产业开发区和漕河泾新兴技术开发区等上海几个主要高新区中的企业为样本, 共206家企业。
本文根据Govindarajan所发展的5个题项来测量组织绩效: (1) 营运净利润。 (2) 销售利润。 (3) 营运现金流量。 (4) 投资报酬。 (5) 营运成本。虚拟组织绩效借鉴Govindarajan及其他组织研究成果, 采用3个指标衡量: (1) 合作经历愉快。 (2) 合作成果达到预期。 (3) 如有机会愿意继续合作。员工对领导信任采用Mayer&Davis[3]的研究, 包含3个维度:对领导的能力信任、善意信任和正直信任。
本文采用分步线性回归对假设进行检验。虚拟组织成员企业的绩效对虚拟组织整体绩效的回归系数为0.25 (p<0.001) 。因此, 可以认为虚拟组织成员企业绩效对虚拟组织整体绩效有正向影响, 假设1得证。虚拟组织成员企业中员工对领导的能力信任、善意信任和正直信任对虚拟组织成员企业的绩效的回归系数都显著为正, 分别为0.32 (p<0.001) 、0.28 (p<0.001) 、0.21 (p<0.001) , 可知能力信任、善意信任和正直信任分别对成员企业的绩效有正向影响, 假设2得证。能力信任、善意信任和正直信任对成员企业的绩效的回归系数分别为0.35 (p<0.001) 、0.31 (p<0.001) 、0.29 (p<0.001) , 表明虚拟组织成员企业的绩效正相关, 验证了假设3。
4 结论
本文对虚拟组织这一新型的且当前广泛流行的组织形式内领导被信任与组织绩效间关系进行深入分析与研究。提出并验证了虚拟组织成员企业绩效与虚拟组织整体绩效正相关, 虚拟组织中员工对领导的信任与虚拟组织整体绩效正相关, 虚拟组织中成员企业的员工对领导的信任与成员企业绩效正相关。进一步扩充了虚拟组织领导被信任的相关理论研究, 并对虚拟组织领导的相关实践有指导意义。
参考文献
[1]H H Brower, S W Lester, et al.A Closer Look at Trust between Managers and Subordinates:Understanding the Effects of Both Trusting and Being Trusted on Subordinate Outcomes[J].Journal of Management, 2009, 35 (2) :327-347.
[2]周浩, 龙立荣.恩威并施, 以德服人——家长式领导研究述评[J].心理科学进展, 2005, 13 (2) :227-238.
[3]C M Lau, D K Tse, etal.Institutional Forces and Organizational Culture in China:Effects on Change Schemas, Firm Commitment and Job Satisfaction[J].Journal of International Business Studies, 2002, 33 (3) :533-550.
[4]王晶晶, 杜晶晶.高管团队心理契约、集体创新与团队绩效关系的实证研究[J].管理学报, 2009, 6 (5) .
[5]张康之.论组织化社会中的信任[J].河南社会科学, 2008, 16 (4) :157-159.
[6]C M Rossiter, W B Pearce.Communicating Personally:A Theory of Interpersanal Communication and Human Relationships[M].Indianapolis, IN:Bobbs-Merril, 1975.
7.组织中领导效能的提高 篇七
关键词：领导效能；领导班子；提高
一、提高领导效能的必要性
（一）提高领导效能是领导活动的出发点和归宿点
任何一项领导活动的出发点均是为了使其有效和争取高效。为此，领导者和领导集团竭力把握这个核心去研究部署推进领导工作，尽力使领导活动的开展能以较少的人、财、物、时间和信息的投入来获得较大的有形或者无形的效益。所以，提高领导效能是一切领导活动的出发点所在。从另一个角度看，任何具体的领导活动的内容是丰富的生动地，领导者的领导艺术性和所采取措施方法也可能是大不相同，各有差异，但领导活动的落脚点却是领导效果的高效性。因此，提高领导效能是一切领导活动的归宿点，即领导者在领导活动中，所做的一切努力，归根到底是为了提高领导效。
（二）提高领导效能是领导活动成功的重要标志
任何领导者和他所领导的群体，对任何一项领导活动的进行都期望获得一定的成就。而领导活动成功的重要标志就是领导活动的有效和高效。在总结中，不管从哪个角度进行总结，都要紧紧围绕效能这个核心去回顾过程，总结经验，找出不足，探究原因。如果在一定时间内所开展的领导活动中，领导者能有效地组织，吸引，影响，率领和引导下属出色的完成任务，并取得整个组织的整体效能以其社会效益，那么，这项领导活动就是一次成功的领导活动，就应该给予肯定。因此，提高领导效能是领导活动成功的重要标志。
（三）提高领导效能是社会主义现代化建设事业的客观需要
人们正处于讲究效率，注重效能的时代。社会主义现代化建设事业是亿万人民的共同事业，率领人民群众进行现代化建设，促进社会主义现代化建设事业发展是每个领导者所肩负的历史使命，每个领导者必须适应社会主义现代化建设事业不断发展的客观形势的需要，注重领导效能的提高。因为，领导是关键，领导效能影响着我国社会主义现代化的进程，只有各级领导者都高效的进行领导工作，才能正确处理和协调好领导者和被领导者的关系，才能很好的率领以及引导组织成员出色的完成各项任务。
二、现代组织中领导效能的现状
现代组织对领导效能已有了一定的认识和重视，对社会的进步起到了推动的作用。但是，由于在认识上存在相当的模糊性，在现实上有相当的隐蔽性，在范围上形成相当的广泛性等原因，在组织中领导效能的提高这一问题上还存在一些问题，表现在以下几点：
（一）领导者素质有待于进一步提高
当前形势下，组织当中的领导者素质有待于进一步的提高。时代不断的发展，社会不断的进步，在今天信息的社会里，没有现代领导科学知识，不懂现代领导方法，就难以胜任领导工作。有的干部对工作标准要求不高，只求过得去，不求过得硬；有的工作不够细致，落实中有错漏现象；有的态度不够端正，服务不热情，冷、硬、横、推、拖的问题较为严重。领导者个人素质的落后就使得在组织办事效率低，领导效能低下。因此，领导者个人素质成为影响领导效能高低的一个十分重要的因素。
（二）领导集体的结构不合理
现在的领导集体普遍存在着结构不合理的现象。领导班子的结构，一般包括：年龄结构、知识结构，能力结构、专业结构等。但在组织中上述的结构却存在不合理的现象。年龄结构的不合理，造成年龄与管理层次的不相适应的现象。能力结构中的能力包括决策能力、判断能力、分析能力、指挥能力，组织能力等。组织中领导者的能力结构没有达到各种能力的最优组合，使得领导活动效率低下，许多问题得不到解决。缺乏合理的专业结构，没有专业人才的合理组合优化，就会造成领导活动中不能合理的运用的专业知识与科学技术，影响领导的效能，导致领导效能的低下。
（三）制度建设不完善与权责关系不清晰
现在的组织中存在着制度建设的不完善和权责关系的不清晰的问题。在制度建设上，不能跟上组织的进步与发展，制度建设的落后会使得许多领导活动的效能的不到保证。职责不清晰。一些机关部门的职责虽然在不断调整，但因科学论证不够，从实际情况看，暴露出了分工不明确的问题。当一项工作涉及几个部门时，谁也不愿牵头，一些部门甚至借口工作繁忙，能推则推，实在推不掉也是应付着干。少数机关干部思想懒惰，遇事绕道走，特别是对一些边缘性工作和一些比较棘手的问题不愿参与，钻职责不清晰的空子，使一些工作在落实上大打折扣。
三、提高领导效能的措施
（一）加强领导班子建设
领导班子建設是提高领导效能十分重要的一个环节，也是加强提高领导效能的前提。主要领导是班子里的领头雁。作为主要领导，有了高超的德与才，才能真正地统揽全局，才能真正成为班子的主心骨。要善于用人对各种各样的人，要有坦荡的胸怀，有容人之量，能正确对待不同意见者或有反对意见者，甚至是竞争对手，做到以诚相待。处事要公道正派，办事讲党性，讲原则，决策科学、民主，既对上级负责，也对下级负责，成为大家能信赖的人。班子里的其他领导，在班子整体效能可否有效发挥的问题上，扮演着重要的角色。要达到理想的境界，首先，作为副职，要明确自己的角色，摆正位置，其次要尽心尽责做好本职工作。
（二）优化领导系统的结构
要提高领导效能，就要优化领导系统的结构。因为，系统的结构决定系统的整体功能。要使领导活动有效或高效，就要尽力使领导活动的各种因素之间合理结合，相互作用，是领导系统的结构达到优化。领导班子各成员之间的合理结构是提高领导效能的重要条件。要健全组织系统健全的组织系统应达到布局合理，分工明确，协作默契，运转灵活。这样的组织系统，应将有力的保证领导效能的不断提高。优化领导者和被领导者之间的结构。领导者应放手让下级干部工作，不搞越级指挥，应简政放权，使下级组织发挥更大的作用。要充分履行领导的职能。领导者要适时正确制定决策，有力地进行组织管理，恰当的选才用人，及时耐心细致的做好被领导者的思想工作，随时或定期的进行反馈监督控制，从各个方面促进决策目标的实现。优化领导者，被领导者和共同作用的客观对象之间的结构。领导者，被领导者与客观对象的合理结合，是检验领导效能的试金石，也是提高领导效难的中心环节。要做到领导者，被领导者与客观对象的合理结合，最重要的是运用科学的方法，适时的做出正确地决策，并有力的组织实施决策。
（三）领导体制科学化
切实提高领导效能更要求科学的领导体制做保证。领导者必须具备优秀素质，是切实提高领导效能的主观条件。客观方面，还必须有科学的领导体制做保证。首先，领导者必须在科学民主的方式中诞生，才会使他们真正代表人民利益，向人民负责，才会讲真话，办实事。其次，加强对领导的监督。不受监督的领导者也极易背离人民群众。除了上级党的有关组织和同级党的有关组织对领导者的监督外，还必须加强人民群众对领导者的监督。要从监督机制上有明确的保障。领导者只有受到人民群众的监督，对于切实提高领导效能来说，这显然是不可或缺的两个方面。
参考文献：
[1]朱绍国,张新奎.提高领导效能的意义和途径[J].行政论坛,1997,(5).
[2]卫宇坤,张饶.适应社会发展，切实提高领导效能[J].大庆社会科学,2001.
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[4]波特.马金.组织和心理契约对工作人员的管理[M].北京:北京大学出版社,2001.
[5]雷池.领导品格的力量[M].北京:中国国际广播出版社,2003.
8.学校管理组织领导 篇八
**中学党组织领导下的校长负责制试点工作汇报材料
根据会议安排，下面就我校党组织领导下的校长负责制工作开展情况汇报如下：
围绕坚持党对教育工作的全面领导这个核心，着力抓好党组织领导下的校长负责制的试点建设工作的持续推进。一是持续抓好“习近平新时代中国特色社会主义思想”为主线的政治理论学习。以“三会一课”抓手，通过“学习教育”引导党员教师在思想政治上不断检视、剖析、反思，并形成了长效机制。二是健全党支部对学校工作全面领导的组织体系。建立健全党支部对学校工作全面领导、校长对学校行政工作全面负责的组织体系，通过民主集中讨论，梳理了“支委会”“校委会”“校监会”“教职工代表大会”的权责清单，制定了《**学校支部委员会议事规则和决策程序》等各项规章制度；建立了校长每学期向党支部汇报学校建设发展情况的报告制度。三是优化调整党支部领导体系。坚持党支部书记和校长分设要求，校长担任党支部副书记。根据教育工委指导意见，推荐分管教务、政教、工会、团委的校级分管领导及部门负责人担任支委委员，在党支部换届时优化了支部班子，设立了7名支委委员，经2022年*月*日党员大会表决通过后，担任本届支委委员，并实施党政领导班子交叉任职。四是健全完善议事决策机制。探索建立了集体领导、党政分工合作、协调运行的工作机制。健全了支委会议、党政联席会议、校委会议事决策制度，明确议事决策的具体内容、程序和要求，凡涉及党的建设、办学方向、改革发展和教职工切身利益（职称评审、评优选先、职务晋升、岗位调整）等重大事项由党支部研究决定。建立了书记、校长经常性沟通制度，涉及“三重一大”等重大事项和内容要充分沟通形成共识；结合学校实际，建立了调研论证机制，决策重大事项前，进行了充分调研、沟通、论证，达成一致意见后，再提交会议决策，确保了决策的正确性。五是推进党支部标准化规范化建设。学校党支部以《中国共产党支部工作条例（试行）》和《中国共产党党员教育管理工作条例》为依据，以“五好党支部”为标准，以基本队伍、基本活动、基本阵地、基本制度、基本保障“五基本”为主要内容。目前形成了政治功能突出、党内制度完善、党员示范引领、阵地建设齐备、活动经费保障的规范化党支部，加强了党支部标准化规范化建设，全面提升了党支部和党员队伍建设水平。六是加强师德师风建设。目前探索建立了书记主抓党员，校长（副书记）主抓普通教师，书记校长联手抓，分管领导具体负责，学校部门贯彻执行、全员参与的工作机制。结合季度党风廉政建设及意识形态工作推进会，研判分析教师思想动态和言行举止，有针对性地开展谈心谈话，坚持课堂讲授有纪律、公开言论有规矩（突出“两微一端”言论），严格落实意识形态党政领导交叉包干工作责任制；贯彻落实中小学教师教育教学行为规范和师德考核负面清单制度。探索实行涉及职称聘评、课题申报、评奖评优等问题征求党支部意见机制。在202*年职称评审中，校委会征求了党支部的意见，对政治理论学习次数不够的教师进行了提醒约谈；完成了本学期对220余名教师的师德师风考核工作；抓好习近平新时代中国特色社会主义进教材进课堂进师生头脑工作（即“三进”工作），做好教职工思想政治工作；坚持常态化政治理论学习制度，本学期共召开全体教师政治理论学习5次，备课组学习16次。七是构建全员全过程全方位育人格局。建立了党支部领导、校长负责、群团组织参与、家庭社会多方协同的德育工作机制。通过周一升国旗仪式、主题班会、民族团结进步教育测试等多种形式，大力实施育苗工程。学校以“民族团结教育从娃娃抓起”为出发点和落脚点，重点加强新时代爱党、爱国、爱社会主义、爱人民、爱集体“五爱”教育，把社会主义核心价值观融入教育教学全过程，使学生养成良好的思想品德和行为习惯，在全校广泛开展各类民族团结主题教育，落实立德树人根本任务，采取精准“滴灌”的模式，厚植爱国主义情怀，强化“黄河水甜、共产党亲”的思想意识，形成了师生彼此尊重、团结互融、和睦共处的和谐氛围。八是健全完善党管教育的保障机制。逐步完善“五项保障”工作机制，完善党建办公室工作人员设置，负责抓好党的建设工作，提供组织保障；依据“五好党支部”建设标准及共青团、少先队、工会（妇联）办公需求，提供阵地保障。目前学校党员活动室、团员活动室及工会办公阵地完备，设施齐全；实行党建工作经费专项列支和设立党支部专项活动经费，提供经费保障，按照相关文件精神，党建工作经费占到了公用经费的2%，活动经费有保障；配齐配强了专（兼）党务工作人员及团委（少队）、工会（妇联）等群团组织兼职工作人员，提供了队伍保障；积极组织党务、群团组织工作人员参加上级部门相关培训及线上线下轮训，学校党支部书记202*年培训3次。
9.学校管理组织领导 篇九
排名次,不在节假日组织学生集体补课等现象的汇报材料
一、学校管理方面
1、实施分工负责制，加强了学校各项工作的管理。开学初，就把学校各项工作分配到有关人员，使各位教师各司其职，各尽所能，保证各项工作迅速转上正常轨道。
2、健全和落实学校的各项规章制度。一是健全了教师上下班的考勤制度，早上七点四十分前、中午十三点二十分前必须到办公室，做好上课前的各项准备工作；下午四点十分到五点为教师办公、备课时间。同时学校安排有宿舍的老师，在星期日至星期四晚上必须留校住宿。另外，早读按学校规定文、数学科任教师必须下班辅助学生学习。早操，集会实行跟班制。依据国家教委《课程标准》实施教学活动，严格执行课程标准和教学计划，维护课程表操作的严肃性，严格按课程表上课。为了提高教学质量教师们想利用双休日，节日或假期上课、辅导等教学活动，不过学校严禁在假日组织学生集体补课；二是加强教师的政治学习和业务学习制度。在每个班中每个任课教师按学生的实际情况按成绩排名次，但不公开。这样可以了解到学生的实力，可以提高教育素质。三是健全了家访制度。规定了每周星期三晚为家访时间，认真做好家访工作，要求各教师对该班学生必须普访一次，特殊学生多访，掌握学生在校外的第一手资料。四是健全了学生在校的各项管理制度、安全条约、卫生公约、食堂管理办法等，以规范学生在学校的行为习惯。
3、加强学校德育领导工作。成立了以领导为核心的德育领导小组。实施德育目标管理和班主任目标管理，具体落实各项德育工作。办好学校的德育宣传阵地，抓好少先队工作的管理，实施少先队目标管理。
4、严格执行财经管理制度，做到厉行节约，勤俭办事，严格管好作好各项经费，禁止乱支乱用，确保学校正常运作。没有出现乱收费，搭车收费现象。
5、为了充分调动本校教职工民主参与，管理校务的积极性，促进学校管理，提高教育教学质量。我们学校没有分快慢班，其一学校生人数不够分班，其二按学生情况分快慢班不符合现代教育概念，而且为了升学率分快慢班，对慢班的学生不够重视。
6、本学期重视师生安全教育，把师生安全放在首位，学校成立安全领导小组，班安全监督小组，健全各项安全制度。安全教育做到时时讲、日日讲。并根据各时期进行相应的安全知识学习，确保师生安全、健康地学习、工作和生活。
7、大力整治学校环境卫生，消除卫生死角，加大绿化力度，创设整洁幽雅的学习和生活环境。
二、教学工作
1、抓好学校常规管理。认真做好教学楼“五环节”的落实和检查。每学期检查教案及学生作业三次。主要检查教师是否在教学过程中围绕目标教学，能否做到“四为主”依纲靠本，因材施教。另外，检查学生的作业，重点检查学生的书写和格式，以及教师的批改。在抓好“五环节”落实的同时，领导以身作则，深入课堂听课，了解课堂上的教与学。并要求教师互相听课，取长补短，进而提高自身的素质和能力。并做好“问题班”的跟踪帮扶工作。
2、抓好质量目标管理，学期初，学校把目标分解到各班科。落实到学生，使学生能紧紧围绕目标学习。期中、期末检测后，针对实际情况分别召开检测质量分析，总结大会。分析，肯定优点，指出存在问题，提出了今后设想和目标。
3、教研方面。教研活动以探索改革教学方法为指导思想。语文方面主要研究识字教学和阅读教学；数学方面是以研究计算能力的培养及对法则的应用。同时对每节教研课进行了详细的评估和详细的记录，以达教研目的。由于细抓了以上各项工作，学校的各项工作顺利进行，一年来各项工作取得了比较好的成绩：三至五年级英语、二、四、六年级语文全镇第一，二年级数学第二，四年级数学第二。
巴音库鲁提乡小学
10.领导力:把组织带向未来 篇十
将各类企业领导人重塑为具有全球眼光、跨职能的思想者，这样做的推动力是显而易见的；全球化的市场呼唤全球化的领导人，无边界组织如果由依赖职能碉堡中的人来管理就无法有效运作。领导力建设需要直面两个更加微妙的问题：一是现代商业环境所具有的复杂性、模糊性和两难性的特征，让那些以控制为导向的传统领导人感到痛苦不堪。二是现在比以前更需要从本公司中成长起来的领导人。
世界上没有新型领导人的能力清单。或者即使有这么一个清单，它包括的内容也大大超出了一个人所能拥有的限度。尽管我们的许多企业希望通过学习开发一系列的能力，包括进行全球化管理的技能、领导变革的能力、团队建设的能力等，所要塑造的这些能力的质量彼此间差异很大，又非常概括。人们的个性差异扮演这样一个角色：一个人可能需要立足于自己的思考有策略地、创造性地工作；另一个人则必须集中精力于学习如何更有效地与不同的业务单位协同工作。
本期知识架构聚焦的是高管能力的修炼，特别推荐了《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》、《公司的王道：商业精神的未来读本》、《成为更好的领导者：实用的领导力提升技巧》等相关书籍。新型领导者不仅打破了公司的传统，而且打破了成型的领导行为模式。他们往往对现状持排斥态度，不愿进行过多控制，而是集中精力解决一些关键性的问题，鼓励争辩和讨论。那些过时的、以命令和控制为导向的领导人很容易描述，但新型领导者却很难准确描述。用美国诗人沃尔特·惠特曼的话说，新型领导人充满矛盾。我们将新型领导人概括为信奉变革、全球化地思考和赋予他人活力的人。毫无疑问，这些是新型领导人的重要质量。但是当今这个时代，领导力要素相互联通而且复杂。新型领导人拥有很多质量：从在不确定的商业环境中工作的能力，到在市场未形成前靠直觉发现市场机会。
11.变革型领导对员工组织承诺的影响 篇十一
目前,在外部环境逐步全球化与多元化、内部环境逐步知识化与信息化、人才逐步资本化与市场化的背景下,组织持续发展所面临的环境不确定性和复杂性前所未有。环境越是复杂,领导力就越是稀缺,商业成功对卓越领导力的依赖就越强。如果按照Bennis在20世纪80年代对领导所做的界定:“领导者是能够做正确事情的人”,那么能否带领组织在复杂多变的环境中实现组织目标和出色的财务回报,并对所服务对象产生独特的影响,就成为判断领导力是否足够卓越的重要标准。
根据Hay(合益)集团最新发布的全球员工有效性研究结果显示,有超过1/3的员工不能与公司同舟共济,21%的员工考虑在两年之内离开目前的公司,员工对企业的忠诚度创5年来新低,中国员工的敬业度比全球平均水平低15%[1]。员工的正常流动对其个人职业生涯发展和社会发展必不可少,但是,过高的流动率则会因为人力资源重置、培养投入增加、知识转移断层以及客户资源流失等给组织带来大幅的成本增加。因此,组织高绩效的取得与稳定、忠诚的人才队伍密不可分。然而,忠诚从来都不是单向的,员工对上司、对组织的忠诚是建立在彼此之间的信任关系上的,其中,员工是否受到公平对待是信任的重要基础。Bass在20世纪80年代提出的变革型领导理论被学术界公认为是领导理论研究的一项重大突破,因此,本文试图从变革型领导理论出发,探究组织公平在变革型领导风格和员工组织承诺之间的作用过程和机制,希望能给组织管理人员带来一定的启示。
一、文献综述和模型假设
领导理论大体可以分为经典领导理论和新型领导理论两类,其中经典领导理论包括早期的特质理论、行为理论和情境理论;新型领导理论则是指魅力型领导、战略型领导、变革型领导、交易型领导等。新型领导理论试图解释为什么有些领导者可以获得追随者的钦佩、尊重、信任、承诺、投入、忠诚、绩效等等。这些理论不仅强调领导者的行为,关注领导者对追随者的影响,而且关注追随者对领导者价值观和愿景的认同。其中,变革型领导理论作为领导学研究的一个热点,更是突破性地将领导者看做是领导者、追随者以及情境因素相互作用的过程,是管理有效性的核心因素。
Bass发展了Burns的变革型领导的概念,将变革型领导定义为:“通过建立相互信任的氛围,让员工意识到所承担任务的重要意义和责任,激发员工的高层次需要或者扩展员工的需要和愿望,使员工不断发挥挑战和超越自我的潜能,为团队、组织和更大的政治利益而牺牲个人利益,并达到超越原来期望的结果”[2]。研究表明,变革型领导通过以下三类中介变量对员工个体行为和工作业绩产生影响:(1)心理认知的重新定位,包括心理授权、自我协调、集体效能以及认同感等;(2)对社会关系的重新评价,包括领导成员交换关系、社会交换以及组织公民行为等;和(3)对工作环境的重新诠释,包括工作特征、信任和组织公平感等[3]。
(一)变革型领导与组织承诺
为了准确地预测员工的离职行为,工作满意度、离职意向和组织承诺等可能造成离职的因素开始引起人们的注意[4]。Becker最早提出组织承诺的概念,用以弥补当时社会学理论在解释人类持续行为方面的不足。他把组织承诺看作随着员工对组织投入不断增加的情况下不得不继续留在该组织的一种现象[5]。组织承诺已被研究证明对员工的离职率和缺勤率具有显著的预测效果。
Allen和Meyer在前人研究的基础上提出了组织承诺的三种形式,分别是情感承诺、继续承诺和规范承诺。情感承诺衡量员工对组织的情感依从、认同和卷入的程度;继续承诺反映员工对离职成本的权衡;规范承诺则反映员工对自己有责任继续留在组织里的意识[6]。虽然三种承诺都能增加员工留在组织中的可能性,但是动机却大相径庭,分别出自情感、权衡和义务,因此,它们对员工其他相关工作行为的预测作用也有差异。
变革型领导与其他领导相比,对员工组织承诺有着更强的影响(Agarwal,1999)[7]。变革型领导会跟员工沟通并帮助其解决工作、生活等方面的困难,关心员工的成长并创造条件让员工发挥特长;在品德和魅力方面对员工存在强烈的感召力,让员工感知到对组织和部门发展的前景以及员工的工作对实现组织目标所具有的意义。因此,员工容易在情感上对领导和组织产生归属感,并由此觉得自己有义务为组织的发展奉献忠诚。然而,受到与外界工作机会比较过程中利弊权衡的影响,是否继续留在组织中的决定显然要综合包括对组织的感情等更多的因素考量,最终结果不确定性也更强。因此,本文提出如下假设:
假设1a:变革型领导可以显著提升员工的情感承诺和规范承诺。
假设1b:变革型领导对员工的继续承诺没有显著的影响。
(二)变革型领导与组织公平
组织公平是指员工对工作环境的一种主观心理感受,主要类别有分配公平、互动公平、程序公平、信息公平、人际公平、变革公平等。组织公平特别关注员工在工作中是否感觉到自己被公平地对待,包括上级对自己的态度、组织程序以及分配结果等。因此,目前学术研究主要集中在分配公平和程序公平上,对互动公平的研究也在逐步增加。但把公平作为中介变量的研究比较少[8]。
20世纪60年代初,人们对组织公平的关注主要集中在对分配结果是否公平的感知上,即分配公平。Homans(1961)从社会交换的理论出发提出组织公平是指个体在分配中追求自己投入与产出的一致和与其他人投入产出比的一致性。
程序公平是人们看待分配决策程序的公平程度。Joy等总结了员工对程序公平认知的三个基本原理:(1)程序应该提高员工在决策过程中的发言权;(2)程序应该提高决策过程中所使用信息的准确性;(3)程序应该打破上级在他们决策中所持的偏见[9]。与分配公平相比,程序公平虽然只能提供人们对决策的间接控制,但却是长期里保障员工通过交换满足需要的重要手段。
互动公平用于衡量员工在人际交往过程中所受待遇的公平程度。与分配公平和程序公平相比,互动公平存在于员工与他人的每次沟通活动中,而不仅仅存在于交换决策的制定过程中,因此,重要性更加凸显[10]。
变革型领导作为组织员工的道德表率,对自身利益和组织利益的处理会淡化员工对分配结果不公平性的怀疑,也会通过员工深层次的工作动机的激发而使员工将个人利益让位于组织利益,员工对分配公平的感知会较高。变革型领导善于使用愿景激励员工,因此,在与员工分享组织愿景,让员工明确自己所承担工作的职责与意义以及鼓舞大家为共同目标奋斗的过程中,其沟通质量必然较高,员工能感受到更强的互动公平。双向沟通是激励员工参与的重要手段,因此,变革型领导在决策过程中听取员工建议、公开政策制定的相关信息等无疑能够提高员工对程序公平的感知。因此,本文提出如下假设:
假设2a:变革型领导能够显著提高员工的分配公平感。
假设2b:变革型领导能够显著提高员工的程序公平感。
假设2c:变革型领导能够显著提高员工的互动公平感。
(三)组织公平与组织承诺
组织承诺的形成是一个复杂的过程,与诸多因素相关。刘小平和王重鸣提出了组织承诺形成机制的三阶段整合模型:组织支持判断阶段、组织支持归因阶段和选择机会权衡阶段。其中,阶段一通过企业现状和员工期望的比较确定两者是否吻合,并形成最初的情感方向。比较的标准包括社会比较、价值匹配和组织公平等方面的内容[11]。
分配公平和程序公平赋予员工控制工作结果的自我效能感,增加员工对组织的情感依附,并让其觉得自己有义务履行对组织服务的责任。因此,可以显著提升员工的情感承诺与规范承诺。互动公平主要取决于沟通质量,如果员工在沟通过程中感受到重视和尊重,那么他对组织的情感和义务感会增强。然而,继续承诺主要取决于外部诱惑和工作机会的权衡,即使员工受到良好待遇,外界诱惑足够大时,他也会考虑离开;而即使他受到不公正待遇,但如果缺少外部机会或者本组织提供的待遇足够优厚,他也不会考虑离职。因此,在组织内是否受到公平对待与员工是否继续留在组织内的决定之间并不必然存在联系。因而,本文提出如下假设:
假设3a:组织公平能显著提高员工的组织情感承诺和规范承诺。
假设3b:组织公平与员工的继续承诺没有相关性。
假设4:变革型领导可以通过员工的组织公平感知对其组织承诺产生正向影响,同时还存在其他途径对组织承诺产生影响,因此,组织公平在变革型领导和员工组织承诺之间起到部分中介的作用。
综上所述,本文的概念模型如图1所示。
二、实证研究
(一)问卷设计
被试的人口统计学变量有:性别、年龄、工作年限、职位、受教育程度;仅被试所报告领导组织变量有单位性质、单位所属行业、单位规模等。量表中所有条目均采用Likert7分度测量,1-7分别表示被试对条目所描述观点的认可程度:1=非常不同意,2=不同意,3=有点不同意,4=中立,5=有点同意,6=同意,7=非常同意。变革型领导采用李超平和时勘2005年开发的适合中国情景的变革型领导问卷(Transformational Leadership Questionnaire, TLQ)[12]。
组织公平采用Niehoff和Moorman1993年编制的组织公平量表。该量表将组织公平划分为三个维度:分配公平、程序公平和互动公平,共20道题目[13][14]李超平和时勘(2005)开发的变革型领导量表验证性因子分析只比较了单因素模型(即假设所有的测项全部用来测量一个构念)和四因素模型的模型适配度,得出变革型领导是由德行垂范、愿景激励、个人魅力和个性化关怀四个因素组成的结论。(2)员工对领导风格的认知来自于对领导行为全面和整体的印象,如果领导的某一个方面比较突出而其他方面比较弱,例如关怀员工但缺乏魅力、能力突出却不注重跟员工沟通、品德高尚却不善分享组织愿景等,那么他对员工的激励作用就会削弱。
组织公平由分配公平和互动公平两个因素组成。程序公平的测项与分配公平和互动公平的测项之间交叉负荷的情况比较突出,表明其与两者的区分效度不高。原因可能有:(1)量表因素。被试对中西方语境下相同的表达理解上存在差异,因此,西方量表翻译成中文后,内容效度会降低。(2)文化因素。西方文化中权力差距小,中国文化权力差距大。决策过程中,西方组织领导会征求下属意见甚至制定政策提高员工卷入程度,程序和互动是能够区分开的。相比而言,在中国组织领导向下属解释决策依据、征求下属意见和按其建议调整决策以及在下属对决策提出质疑的情况下做出解释的程序性安排较少,员工往往将领导的沟通和西方语境下的程序做相似理解。
组织承诺由情感承诺和继续承诺两个因素组成。西方情境下的情感承诺和规范承诺在中国情境下紧密相连、不可分割。原因可能是:(1)量表翻译成中文后导致内容效度的降低。(2)中国文化背景下,情感和责任是一体的。在现实中,情感承诺和规范规范承诺高度相关,较难区分开来。对组织的归属感和情感依附越强,员工对自己在组织中所承担的责任和义务的认识就越强。
2.控制变量对组织承诺的影响。员工、领导、组织等统计学变量对组织承诺的影响结果表明,员工在组织中所处的职位和组织类型与情感承诺有关联,控制变量对继续承诺影响可以忽略。(1)员工职位与组织情感负相关,职位越高,对组织的消极情感越少;(2)员工职位与情感承诺正相关,职位越高,对组织的情感承诺越高;(3)员工在组织中的职位对组织承诺的影响即使加入变革型领导、分配公平和互动公平等主效应之后,对情感承诺的影响依然显著;(4)与其他组织类型相比,政府和事业单位的员工对组织有显著积极的情感承诺,但影响比较微弱,加入主效应之后影响不显著。
究其原因,从组织情感承诺的量表测项可以看出,员工在组织中的职位越高,所承担的责任越大,就越有可能“将组织的问题视为自己的问题”,并因成就感而乐于“在组织里度过自己的职业生涯”,组织对个体而言也有着更多的个人意义,员工也就更想成为组织家庭的一部分,对组织产生更强的依恋关系;政府和事业单位与其他单位相比职业的稳定性特征突出,这会让员工有更长时间与组织磨合,从而形成归属感和情感依恋。
3.变革型领导对组织承诺的影响。层次回归分析结果表明:(1)变革型领导对情感承诺和继续承诺的影响都显著,变革型领导和员工的职位对情感承诺的解释率达到了30.8%,不过对继续承诺的解释力度比较微弱,只有7.4%。变革型领导对员工组织承诺有着正向的预测作用的结论与以往多项研究结论一致。变革型领导对员工继续承诺影响微弱的主要原因可能在于:与外界工作机会比较过程中,能影响员工权衡是否留在组织里的主客观因素众多。(2)组织公平在变革型领导和组织承诺之间起到完全中介作用。具体而言,分配公平和互动公平在变革型领导和情感承诺之间起到完全中介作用,分配公平在变革型领导和继续承诺之间起到完全中介作用。
4.变革型领导对组织公平的影响。回归分析结果显示,变革型领导对分配公平和互动公平都有显著的积极影响。变革型领导对互动公平的影响(β=0.748)明显高于对分配公平的影响(β=0.391),同时,变革型领导对互动公平的解释程度
5.组织公平对组织承诺的影响。回归分析显示,分配公平和互动公平对组织情感承诺和继续承诺都有显著的正向影响。组织公平对员工情感承诺的解释力度
(二)研究结论
通过对组织公平在变革型领导与组织承诺之间的中介作用所做的实证分析,研究得出如下结论:
1.领导素养要全面兼修。员工通过多方面的观察、接触和思考,形成对领导者风格的认知。员工对变革型领导风格感知的判断主要从四个方面进行:领导者是否可以为组织成员树立德行榜样;领导者是否可以与员工分享组织/部门的发展愿景并让员工清楚他在其中所承担的责任;领导者是否能够对下属的工作、生活、成长等方面遇到的问题提供帮助;领导者本人是否具有较强的个人魅力和业务能力等。
2.决策沟通成就管理绩效。领导在决策过程中增加跟下属的沟通,让他们明白决策的依据、关怀下属的需求和权利、与下属相关的决策能够解释清楚、制定涉及到下属的相关决策时能够征求下属意见并按其建议作出相应调整等行为会让下属感受到领导对自己的真诚与尊重。这与下属感受到自己在工作上权、责、利均衡一样,能够显著提升员工对组织的情感依恋和归属感。
3.分配公平让员工留下来。相比较与领导在决策时对自己的真诚与尊重,下属感知到组织在安排工作时能够保障自己的付出与收获的公平更能促进员工在权衡去留时选择留在组织里。
4.承诺的建立需要安全感。随着员工在组织里服务时间的增加,职位提升、组织规范的内化、收入的增加、人际关系的磨合等都会加深员工对组织的情感。一份稳定的工作也会带给员工心理上的安全感,安全心理氛围会让组织成员放下戒备、建立信任,形成良好的人际关系,对组织的归属感也会增强。
本研究选取被试自评的方式收集到的横向截面数据,可能存在同源误差和对因果关系揭示不足的问题。未来研究可以采用配对数据降低同源误差,采用纵向数据对因果关系进行验证。此外,国内研究所采用的组织承诺和组织公平量表均由西方学者开发,量表翻译和使用过程中会存在文化差异,这也影响了本研究的解释为,开发出适合于中国情景的量表将本来值得关注的一个重要研究方向,调查显示中国员工“敬业度”在全球偏低。
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