erp项目实施方案（12篇）
1.erp项目实施方案 篇一
ERP项目实施总结
一、需求调研：
1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：A：在实施过程中拖延工期；B：按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；C：需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的顺利实施。
2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。
3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上ERP的，在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。
4、搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这样的需求：能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到ERP中。
5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。
6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。
二、系统初始化：
1、正式初始数据之前，发现基础数据准备不够充分，从而加重了实施过程中劳动强度；甚至在整理过程中，用户才发现自己的账目比较混乱，比如：有时产生仓库账和财务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。
2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。
3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。
4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。
5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。
6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。
项目组织：
1、ERP项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。
2、企业认为上ERP完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。
3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。项目管理
1.重视项目周报的编制质量和及时性。
项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商务等方面。所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。
周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。 对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。
有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。2.合理控制需求。在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。在满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。3.对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘NO’。4.具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现，经验会让你错误。
5.项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场，平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。6.对于做ERP项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。7.为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：
客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。 对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，否则不允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。
不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。
对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。
不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设置、人员关系等情况。
现场实施人员在帮客户设置权限时一定要注意严格设置功能权限和数据权限，尤其是配方、工资、财务、销售方面的数据，不该设置的权限一定不要随意给客户设置，最好让客户有严格的权限申请流程，由专人来设置。
2.erp项目实施方案 篇二
1 现场组的组织管理
1) 以目标为导向, 从工作内容、工作目标出发决定组织架构。组织结构和管理工作均是围绕明确的工作目标开展。
2) 组织架构与组织方法。组织架构是团队的骨架, 正确而清晰的组织架构, 能确保各项工作责任到人、顺利开展, 同时也为项目成功实施提供有力保障。按实施模块纵向划分模块小组, 如按照ERP的实施模块可以划分为SD (销售) 、PP (计划) 、MM (物资) 、PS (项目) 、FICO (财务) 、HR (人资) 等, 模块小组主要职责是负责本模块具体工作的实施和问题的解决;另外按跨模块工作的需求, 成立横向的跨模块功能小组, 如在现场实施的工作中, 最重要的是动态数据的收集和转换, 动态数据涉及各个模块, 各模块间的数据关联性较大, 数据的质量直接决定了该公司能否成功上线, 那么就需要成立数据收集小组, 该小组顾问由各个模块小组的一名或两名顾问组成, 除数据收集小组以外, 还有专门为培训工作而设立的培训小组, 为上线后运行支持工作而设立的上线支持小组等。
3) 团队建设。和谐的团队氛围, 有序的团队合作, 往往能够让工作事半功倍, 因此, 团队建设工作非常重要。现场组定期需进行团队交流, 可一周一次, 内容包括上周工作总结、本周工作重点、团队成员遇到的困难、思想动态等。团队的每个成员都会总结自己负责的工作, 反馈所需协调的问题。通过例行交流, 大家在明确本周工作的同时, 也进行了信息共享, 更重要的是, 增强了团队意识以及大家对组织的认同感。在实施过程中, 团队成员可能会来自不同的公司, 成员间的紧密配合是项目成功建设的必需条件之一, 只有大家有统一的凝聚力, 才能将各项工作往下落实, 小组长是各项工作流的直接负责人, 团队成员是完成各项工作的根基力量, 只有这些角色齐心协力, 才能实现最终成功。
4) 人才培养。不但要用人, 更要培养人, 这是现场组在开展工作中一直需要采取的原则, 注意发现业务能力和综合素质都很优秀的现场组顾问及关键用户, 对他们进行培养, 以他们来带动其他成员共同成长, 为今后的推广工作培养一批业务能力强、组织协调能力强的顾问。
5) 体现特色。组织架构、团队建设是工作成功开展和完成的保证, 但这只是开展工作的基础。在打好基础之后, 必须在关键部分作出特色、作出亮点。
2 各阶段现场组的工作重点
2.1 集中培训阶段工作
集中培训是对最终用户的全面培训, 第一, 时间安排很重要。尽最大可能避免“工学矛盾”对培训工作带来的影响, 用户的现场工作非常繁忙, 如何协调好培训工作是用户和项目顾问都需要面对的问题, 为让用户的工作和学习不冲突, 可以采取半天培训半天工作, 晚上练习的模式, 工学矛盾的正确处理, 是培训工作开展的有力保障。第二, 严格考勤不可少。为能达到全员接受培训的目的, 必须采取有力的措施, 由公司一把手来监督出勤情况, 任何人不得随意请假, 除非有公司一把手批准。第三, 培训方式要多变。ERP的培训不像大学课堂里老师讲课只针对于书本, 我们必须遵照“业务先行, 再讲系统”的方式, 部分用户刚开始接触ERP理解非常困难, 如不结合业务, 将很难达到培训效果, 在培训后, 安排练习题供用户自己操作演练, 以巩固所学内容, 对于用户中学习较慢的年纪较大的用户, 需个别对待, 采用一对一的方式进行补充培训和耐心辅导, 全面培训工作完成后, 组织安排各种技能竞赛、保鲜练习等活动延续用户学习的热情, 以达到系统上线后能迅速进入应用的状态。
2.2 模拟运行阶段工作
模拟运行相当于实战演习, 是将各部门最终用户集中到一起, 模拟正式业务开展, 因此该阶段十分关键, 在这一阶段能够充分验证系统的配置和权限设置功能。在这个阶段, 最终用户在思想上会遇到两个问题:不够重视主动、纯粹赶任务进度。因此要强调最终用户的主人翁意识, 弱化项目顾问的角色, 以最终用户为核心, 请最终用户记录每一步操作的结果, 将有问题的步骤记录下来, 统一进行讨论解决, 在运行过程中, 特别要注意部门与部门间的沟通环节, 即使是单据的流转也必不可少, 流程的改变可能会导致在实际业务中出现业务流程中断的现场, 所以在模拟运行阶段, 必须将有可能发生的问题最大化地体现出来, 以便最快地找到解决办法, 而不使问题暴露在上线之后。
2.3 上线前的工作
随着上线的临近, 各组需要协调的工作越来越多, 对于任何信息系统来说, 最重要的基础资源是数据, 整个系统的效率或效能都依赖于它所保存的数据。动态数据的收集必须让公司领导和项目办牵头组织开展, 发挥关键用户的重要作用, 倒排时间计划, 将跨组核对的数据收集计划再细化, 明确每个模块数据提交的先后顺序, 统筹计划整体的数据收集情况, 各模块万不能单独开展工作, 收集的数据要经历多重审核以保证数据的质量, 最终版的数据需经过用户的签字确认以重视动态数据的重要性, 只有签过字的数据才可以进入生产系统, 所有数据全部导入生产系统后, 同样需要用户签字确认系统的数据准确性。
2.4 上线后的工作
ERP系统正式成功上线后, 正式业务都必须从系统中进行开展。在这个阶段, 项目组顾问并不是就能功成身退了, 这个阶段的问题处理不好, 也可能导致系统的瘫痪, 由于用户对系统操作的不熟练, 对新系统的陌生畏惧, 在上线当月业务量相对较少, 导致业务积压, 用户习惯于先使用旧系统, 拿着旧系统的操作模式往新系统上搬, 两套系统并轨期间, 如不能保证两套系统业务平行开展, 就会导致业务数据混乱追溯困难的情况, 这种情况需要项目顾问联合公司各方面领导, 打开用户的心扉, 鼓励督促用户使用系统, 项目顾问同时要深入一线, 给用户大力的技术支持, 起着导师的作用, 引导用户逐步地走到业务的正轨中去, 在顾问撤离现场前, 需尽量将所涉及的所有业务都能在系统中开展一遍, 顾问撤离后, 仍需设立专门的运维机构, 用于支持各集团公司的新问题。
3.erp项目实施方案 篇三
关键词:企业管理;软件;培训
中图分类号:F270文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)01-0113-03
一､引言
ERP系统是一种先进的现代企业管理系统,在国外已得到了广泛的应用｡20世纪80年代以来,特别是进入90年代,随着我国经济的改革开放,ERP引进了我国｡目前上马ERP项目的企业很多,其中有少数企业应用得较好,但大多数企业应用效果并不理想,有些企业甚至以失败而告终｡据统计,在所有的ERP系统实施项目中,一般只有10%~20%能按期､按预算成功实施,实现系统集成;约有30%~40%系统没有实现集成或只实现部分集成;约50%的企业项目实施遭到失败｡大量失败的案例对我国企业现代化管理进程造成了相当“坏”的负面影响｡经过对大量成功和失败案例进行剖析,加之笔者多年来参与企业实施管理信息系统的实践经验,笔者认为,除某些特殊因素(如企业重大的机制和人事变动､企业经济效益滑坡等)外,有许多关键性的､共性的因素值得我们反思｡本文将对这些因素展开讨论,以期能对我国已经或即将实施ERP项目的企业提供有益的参考和帮助｡
二､ERP项目实施成功的重要因素分析
(一)在项目实施前做科学充分的需求分析
有不少企业认为,ERP是“标准化的企业管理模式”,因此在上马ERP项目时,只需要直接套用即可,而用不着去搞什么需求分析(或系统分析)｡
实际上,这是一种十分错误和有害的偏见｡
首先,我们应看到对于中国企业来说,ERP是一种先进的企业管理模式,从其自然属性上讲,它是通用的,其基本原理和管理逻辑对我国企业都是适用的｡但ERP软件又是一种特殊的商品,它具有社会属性,受到国情､方针政策､规章制度､企业体制､企业特点､企业文化和企业环境的限制和影响｡我们必须承认在行业与行业之间､企业与企业之间确实存在的这种个性差异,它甚至是许多企业生存和发展的“绝招”｡因此,在上马ERP项目时,要结合国情和厂情做好用户的这种个性化需求分析工作,只有这样,才能使ERP系统的应用具有坚实的基础和实际的意义｡那种忽视企业个性差异,企图用所谓的“标准化模式”去塑造和改造中国所有企业的做法,不仅会限制企业持续发展的活力,更主要的是会使企业陷入ERP项目实施的“泥潭”,耗尽企业的精力甚至拖垮企业｡
其次,需求分析也是鉴定系统是否适合于企业的参照标准｡ERP系统选型是一项十分复杂的工作,就所有系统而言,一些表面上的需求容易满足,但更深一步的具有企业特性的需求才是用户在选择系统时需要重点考虑的因素｡如果用户不对自身的需要作深入的分析,往往就会在系统实施一段时间后,发现所选系统并不能满足企业具体业务和实际管理的需求,但此时的系统已安装完毕,并已耗费了大量的人力和物力｡类似这种不做深入的需求分析而错误地选择系统,导致企业大量资金､资源及时间浪费的例子,在我国已屡见不鲜｡
所以做深入细致的需求分析,是企业上马ERP项目前,首先要考虑的因素｡
(二)恰当慎重地选择合适的ERP软件系统
成功地实施ERP项目,另一个重要的因素就是应恰当慎重地选择合适的ERP软件系统｡这种重要性是毋庸置疑的｡这里我们仅提出几个应注意的原则｡
1.尊重企业的行业特点
因为不同的系统其开发的侧重点不同,所适用的行业也各不相同｡比如,就制造行业而言,不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭,在进行生产计划和物料需求计划时,软件将物料清单的结构展开,其计算方法存在很大区别,所产生的采购计划､销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异｡很难想象一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果｡药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成分的含量及生产时间,若采用了装配型产品制造业的核算系统,则无法准确追踪上述两个因素,整个系统的功能也随之大打折扣｡作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力､财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面｡因此,进行正确的系统选性,必须要重视企业的行业特点｡
2.考虑软件所采用的开发工具的先进性和成熟性
界面友好､智能化水平高､模块化和开放性好､数据结构和代码结构合理的ERP软件,有利于ERP系统功能的扩充､改进或升级｡要做到这一点,在选择软件时,除了要考虑软件开发者应具有很好的开发水平外,还需要考虑软件所使用开发工具和软件平台的先进性和成熟性｡
3.系统应具有良好的安全机制
企业的经营､技术和生产管理数据的安全保密性,对于企业来说至关重要｡而利用操作系统､数据库系统原有的用户认证和访问控制机制在安全控制的力度､细度､广度上,均无法满足现代应用程序的需要｡因此,系统选型应考虑其具有良好的安全机制｡这包括访问控制､用户认证､数据保密､数据备份､入侵检测､远程安全访问､病毒防范等多个方面｡
4.软件供应商应具备较好的本地化服务能力
售后服务与支持直接关系到项目的成败｡这方面的重要性在国内已逐渐被人们所重视｡
因为,ERP系统是一个发展的系统,需要随着企业的发展不断进行完善和改进,这就要求ERP软件供应商要有较强的后续服务能力｡对于服务,企业不应盲目地追求知名度较高的公司,而应实际考查软件供应商在企业所属地区的本地化服务(或开发)能力和服务响应能力,毕竟由于文化背景､业务经历､地域限制等因素,任何公司都不可能在所有地区和所有领域确保都有良好的服务｡因此,那种只认大公司或国外公司就一定服务好的认识,是不可取的｡“只买对的,不买贵的”这句商业名言,同样适宜于软件系统的选择｡
(三)将领导决策层对项目的重视和支持贯穿于项目实施的全过程
企业领导的支持和参与是企业ERP项目实施成功的关键｡这一条已被国内外大量ERP实践经验和教训所证实｡这有以下几个方面的原因:
1.企业ERP的上马是一项投资巨大的工程项目,领导决策层必须下决心投入较大的人力､物力和资金,并监督这些资金的合理使用,才能保证项目的顺利进行｡
2.企业ERP的实施工作是一项巨大的系统工程,它几乎触及到企业的所有部门和人员,需要统一计划和协调,如果没有拥有企业调度大权的企业领导全程支持和参与,只凭少数计算机中心人员来推动这项工作,其后果是不可想象的｡
3.企业ERP系统的建设不是局部的技术改造,它牵扯到企业的管理机制､组织机构､管理模式和技术方法等几乎所有内容,这些改革都是属于企业全局性的重大决策｡如果不经企业重要决策层进行周密而慎重的研究,是根本行不通的｡
4.ERP不是一个单纯的计算机系统,而是一个以计算机为工具的人—机结合系统｡要使系统真正地发挥作用,就必须要涉及到人的认识､工作方式､工作习惯和思维方式的转变｡要成功地实施ERP系统,就要有充分的思想准备去改变企业中这些原有的不合理因素｡这其中,所遇到的阻力和传统“惰性”是无法克服的｡因此,如果没有企业领导的时时推动和号召,要克服这些阻力和“惰性”,几乎是不可能的｡
(四)在ERP项目的实施过程中应始终将对全体职工的教育培训放在首位
ERP实施是一项艰巨而复杂的高技术工作,实施项目成功与否,人的因素是第一位的｡ERP项目几乎涉及到企业方方面面的所有人员,因此要完成这项工作,就必须要提高所有人员(包括各级领导､管理人员和职工)的技术水平和素质｡首先,在技术方面要培训员工能主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程结合起来,尽快地适应和使用新系统｡对软件与企业实际流程有出入的地方,应能积极主动地想办法变通,以在系统中得以实现;其次,培训还应包括人员的理念和认识方面,要通过培训提高全员对实施ERP项目根本意义的认识,提高积极性和主动参与意识,提高和增强全员的信心和热情,使所有员工都能尽快地进入角色｡
培训要贯穿于项目的始终,应分阶段､分内容､分人员､分管理层次进行｡
只有在ERP项目的实施过程中,始终将对全体职工的教育培训放在首位,做好了坚实的培训工作,才能使项目具有长久､鲜活的生命力｡
(五)重视做好项目实施前的基础工作
ERP系统与传统管理的思想､方法､手段都不相同,其成功运行必须要有准确和完整的生产､经营､管理等数据作支撑｡然而,由于种种原因,我国大多数企业的生产､经营和管理数据常常不规范,生产过程也经常无法按预定计划运行,处于不可控制的状态,加上外部市场法规不健全,行政干预时有发生,合同不按期履行等等,造成了项目实施基础十分不完备的状况,影响了ERP项目的成功实施｡
为此,企业在实施ERP项目时,应在项目实施基础上下工夫｡首先,要转变观念,大胆地学习和借鉴国外先进的管理理念和经验,对企业中存在的不合理工艺流程和物流过程进行必要的优化调整｡要善于权衡传统管理制度的利弊得失,逐步建立先进合理的管理制度｡其次,在企业内部的各有关部门之间要进行反复的协调,以对传统手工管理中基础数据不统一､不完整､不准确的混乱局面加以整顿,解决传统管理中由于条块分割机制造成的从设计､工艺､计划､供应､生产到成本核算口径不一致的问题,建立和规范统一的数据标准,使信息的收集､输入､处理､输出和使用流程符合ERP的逻辑要求,以便系统顺利集成｡
(六)重视对项目实施全过程的科学组织和管理
大量实践的成功经验和失败教训告诉我们:“ERP成功与否,三分技术七分实施”｡我们常常会看到同一个品牌的软件应用在不同企业中,由于系统应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异｡ERP系统是一个大型复杂的系统,推行ERP对于传统企业而言是一场“大革命”,所涉及的问题无论从深度上､还是广度上都是前所未有的｡因此,在实施ERP项目时,加强项目的管理对实施的成功具有十分重要作用｡
项目管理的要点就是要建立强有力的组织机构,制订详尽的项目实施计划,制定各种规章制度和项目进度､质量的评测标准,进行项目各阶段的考核和评估｡只有强化项目管理和执行严格的规章制度,才能保证工程项目的实施成功｡
三､结语
ERP是一种标准的计算机管理系统,也是一套先进的现代企业管理模式,对于我国大多数传统企业来说,它还是一件“新生事物”｡在项目的实施过程中,目前还没有一套完善､成熟的理论做导引,这需要不断地总结失败和成功的经验教训,从中去寻找和重视那些有规律性的､具有重要作用的共性成功因素｡只有这样,我们才能少走弯路,避免失败,提高项目实施的成功率｡
参考文献:
[1] 赵廷超,许继.实施ERP失败的案例分析[J].电子商务世界,2005(2).
[2] 郭立甫,王汉新.企业ERP实施关键成功因素分析[J].商场现代化,2006(5).
[3] 孙立辉.国内企业实施ERP失败的原因分析[J].企业天地,2005(6).
The Important Factor Analysis during the ERP Carried out Successfully
LI Li-zhi
(College of Accounting,Henan Finance and Economics College,Zhengzhou 450002,China)
Abstract: As an advanced manag
4.ERP项目实施风险分析与控制 篇四
在企业实施ERP系统的过程中可能会遇到的各种风险，包括：实施人员的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、管理观念的转变、实施质量的控制和实施结果的评价等多个方面的可能出现的风险。下面逐项进行讨论：
1.实施人员的组织。实施人员对于系统的成功实施至关重要。
ERP的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，它的应用实施涉及到企业的各个部门，各管理人员，从最高的领导层到基层的操作人员。我们不能将系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，没有企业内部人员的参与，供应商或集成商很难对企业的业务和流程有深刻了解，从而难以按照企业的实际需要进行系统实施。同时，在协调企业内部各部门机构的工作时外部供应商也存在种种不便，难以推动和控制整个项目的进展。（一个优秀的项目经理在一定程度上可以保证项目各方协调工作的开展）。由德邦各部门管理人员、主要业务人员、技术人员会同具有丰富系统项目实施和企业流程管理经验的用友顾问共同成立项目实施小组，并建议由解总亲自担任实施小组组长。由项目小组负责制定计划的优先级，系统总体方案，确定企业管理的改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定；由小组长负责组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组无法解决的问题等。只有“一把手”亲自主持，参与和指导系统实施，动员全体员工共同参与，才能克服实施中的困难，取得成功。
项目组长要定期听取项目组的汇报，解决项目实施中遇到的疑难问题；项目组作为日常实施机构，全面负责具体实施工作，以有针对性地解决业务、技术方面的问题，并定期不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益，以有效地减少实施的风险，增加实施的成功率。
2.时间和进度控制。
通常ERP系统的整体实施上线需要三至六个月，甚至更长。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预定的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性目标，最终造成项目半途而废或系统上线严重延误。
根据项目的总体目标及阶段目标，对整个ERP项目做整体设计，分阶段、逐步实施。从现状分析、蓝图设计、系统设计、基础数据梳理和准备、系统测试、上线前的最终准备直至系统上线及上线支持。项目的实施工作要严格按照时间进度控制计划执行，实现过程的问责机制。
3.实施成本控制。
ERP系统的实施成本通常包括：可控成本和不可控成本两部分。可控成本包括数据分析费用、数据转换费用、集成与测试费用、培训费用等；不可控成本包括软硬件费用、实施咨询费用、维护费用等。对于可控成本，企业要通过科学的分析、周密的计划和严格的控制加以约束；对于不可控成本，企业要尽可能通过掌握更多的信息增强讨价还价能力并通过合同等手段降低风险。
在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。
4.管理观念的风险。
ERP不仅仅是个技术项目，也是管理项目，对项目需求分析只是一些简单的问题的归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的基本思想和方法；又或在应用过程中没有同步实行BPR（Business Process Reengineering业务流程重组），仅是对原有业务流程实行信息化管理，违背了ERP的宗旨，同时也增加了实施的风险。为了适应ERP系统带来的改变，企业在实施过程中，可能会由顾问结合行业先进优秀经验，在组织构架、部门职责、业绩考评体系上作相应的调整，对企业业务流程进行重新设计和优化，去除无效或者不增值的工作环节，实现业务处理的合理化、标准化、规范化，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础。
根据流程范围和重组特征，结合ERP系统的需求，可从三个层次进行：（1）职能机构内部的业务流程重组。（2）职能机构部门之间的业务流程重组。（3）企业与企业之间的业务流程重组。业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人员的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果不能妥善处理这些问题将会给企业带来不稳定因素，这也是实施过程中的一大风险。
人和企业皆有惰性，在旧的模式下磨合久了，未免会产生一种惯性，信息化的变革、业务流程的重组、行为方式的整合，无疑会对这种惯性造成冲击，甚至会触及到最为敏感的人际关系、既得利益、权力分工等问题，这里面既有出自利益调整所产生的振荡和冲突，也有出自观念改变和行为方式转换而产生的不适。这也是一把手项目的原因，减少实施过程中所遇到的主观阻力——信息化的变革给他们所带来的不仅是挑战，还有更加明显的收益。
5.实施质量的控制和实施结果的分析。
除了需要对ERP项目实施进行时间和成本的控制外，对实施的质量和最终实施的结果也需要做出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，这给企业的长远发展埋下了危险的种子。
5.erp项目实施方案 篇五
虽然在业界流传这样一句话：上ERP找死，不上ERP等死，作为一家从事塑胶模具制造企业的行政董事，王亮华还是咬咬牙，上了ERP系统，至今，系统已经运行一个多月了，效果还算比较满意，王亮华悬着的心终于稍稍落地了。
客户要求上ERP系统
王亮华所在的祥星(深圳)控股有限公司成立于1992年，是香港祥星集团下属的子公司，主要从事塑胶模具的制作、注塑部件以及其成品、部件表面的二次加工和装配成品等多种项目。
目前，祥星的工厂面积达到了35000平方米，员工800多人，其客户遍布全球数十个国家和地区，包括理光、佳能、爱普生、惠普、戴尔等多家国际知名企业。
但是从开始，王亮华日渐觉得公司的生出规模扩大了，产品的品质增加了，但是客户的不满程度也增加了。他明白问题出在哪里，公司的规模虽然很大，生产、加工是现代化了，但其管理、统计、库存、订单的处理等，仍然没有一套严格的管理流程。
而作为客户方来讲，客户大多有成熟、完善的ERP系统，他们对自己的供应商要求也越来越高，对方是否有成熟的系统平台来支撑自己的业务，也成为这些客户考察其供应商的一个关键指标。
伊始，启动ERP项目被正式被提到了议事日程。王亮华成为这个项目的负责人。
“系统对接”成选型关键
接手项目之后，王亮华开始向多家知名ERP厂商了解他们的产品，最终，敲定了神州数码的易飞ERP。据王亮华讲，之所以选择易飞ERP，在于神州数码管理系统有限公司深圳咨询部的经理龚胜，向他描述了实施ERP的“四步对接”论。
记者随后电话联系了这个项目的设计者龚胜，据龚胜表示，在了解了这个项目之后，他从对方的需求出发，提出了实施ERP的“四步对接”论。
首先，从祥星的客户都已经有比较成熟、完善的ERP系统出发，确立了祥星的ERP系统必须具备与客户单据号码对应、客户的物料编号必须与祥星的物料标号相对应的基本原则。这样保障了祥星与自己的客户之间，进行信息以及订单的无缝沟通。
第二，制定完整的计划，
系统上线之后，要能够准确给出物料控制的详细计划。对于一家制造企业来讲，任何一个订单的变更，都将直接影响到物料计划的变更，采购计划的变更，甚至会直接影响到生产线的调控，完整的计划有助于企业随时调动自己的资源，并做出最快调整。
第三，能够调控车间现场。材料、物料的挪用，操作标准的消耗，回收物料的管理等，都会影响到整个企业的生产流程。在生产的过程中，如果能为生产提供准确的数据，则有助于管理整个生产流程，同时，也能给决策者提供最佳的成本预算依据。
第四，系统能够依据成本核算，提供差异化分析的依据。对于制造企业，提供最佳分析对比数据，有利于控制和改善成本。
在生产中，通过核算产品的整体生产成本，能够详细给出任一产品其生产所需的物料、人工、制造等的费用，并能够进行不同批次产品之间的横向差异化比较，以找出成本变异的缘由，并依此提出改善建议。
不过，作为一家大型的制造型企业，龚胜的“四步对接”论，虽然解决了生产制造中所存在的不足，但是祥星的一线员工，大多对ERP了解甚少。
王亮华说，在企业内部，员工的个体情况各不相同，任何一项事务的下达，都需要多次与各部门及员工沟通协调，对于上线ERP，也做了多次培训。
在实施ERP之前，他们就请来神州数码的技术人员，进行了三个月的系统功能模块的培训、操作的培训，并进行了实战模拟演习，让每一个员工都从中切实了解到了自己在整个ERP系统中，所扮演的角色，从事的职位。
同时，针对关键部门的具体人员，还请神州数码方面的专家进行了单独的指导和培训，这段时间大概也持续了将近一个月的时间。
之后，祥星又制定了详细的针对各个部门的ERP辅导书，以帮助不同部门的员工完成自己的作业。
ERP上线7周初见成效
“从8月初系统上线，到现在已经有7周，系统的运行非常稳定。”谈起目前的运行状态，王亮华多少还是兴奋的。
据他讲，在系统上线之前，企业的库存准确率经常在83%左右徘徊，从8月开始，企业的库存准确率已经上升到了96%，这对企业原材料的采购、生产线的运作、生产计划的制定，都提供了直接的指导依据。
其次，客户的交期达成率也有了很大的提高，从之前在80～90%之间的浮动，提升到了目前连续7周维持在99%的水平之上，增加了客户的诚信度。
第三，增加了计划的准确性。通过系统的MRP(物料需求计划)功能，采购人员可以自动得出生产计划、采购计划，而且订单也可以直接下发，不再需要人力运算，同时还降低了差错率。
6.erp项目实施方案 篇六
ERP (Enterprise Resource Planning, 简称ERP) , 即企业资源规划。它是建立在信息技术的基础上, 利用现代企业的先进管理思想, 全面集成了企业的所有资源信息, 并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。近年来, 全国已有上万家企业实施了ERP系统, 1]但据不完全统计, 成功率只有20%左右。实践表明, 由于ERP实施的失败, 几十亿的资金“打了水漂”。那么如何才能快速实施ERP系统, 有效地降低企业的风险呢?本文结合厦门叉车厂的ERP项目实施成功的案例, 从以下几个方面进行论述。
二、国有企业成功地实施ERP的要素
在我国, 由于各种因素的干扰, 中小型企业信息化实施的难度很大, 如何才能快速实施、有效地降低企业的风险呢?以厦工叉车有限公司ERP项目的实施为例, 从2002年4月份正式开始实施, 第一阶段实施了采购、销售、仓库、生产计划、任务管理、车间管理等模块, 2005年11月又开始第二阶段的实施, 包含应收、应付、总账管理等模块, 2006年1月, 厦工叉车有限公司的ERP系统开始全面运行。经过3个月的跟踪, 各业务模块流程顺畅、系统运行平稳、数据报表准确及时, 给企业的管理带来切实可行的效率提升。纵观厦工叉车有限公司成功的经验, 初步得出如下几点:
1. 高素质的ERP操作与管理人才队伍。
纵观外企的发展和成功的经验, 可以看到, 外企ERP项目的理念很强, 通常在企业筹备阶段, 就已经组建了ERP团队, 并且舍得花高薪聘请有丰富实施经验的项目经理, 同时员工队伍文化素质也高, 整个项目和企业的成立是同步的;在项目上线后, 外企严谨的管理制度也使得ERP各环节中涉及的各部门认真地按照流程进行物流与资金流的操作;等等。这些给项目顺利地实施提供了有力地保障。因此, 我认为国企ERP实施高失败率的一个主要原因是高素质人才的匮乏, 在企业内部培养和造就一支正规化、专业化、职业化的ERP人才队伍已是当务之急。[3]
2. 科学的ERP系统培训。
在中国经济形势持续发展的今天, 企业急需大量的优秀ERP人才。但由于在社会上缺乏ERP方面的人才, 因此对相关专业人才的ERP系统培训显得尤其重要。[4,5]
三、ERP项目实施的步骤
ERP项目是一个庞大的系统工程, 涉及面广, 投入大, 实施周期长, 存在一定的风险。所以应建立一套科学的实施办法和程序来保证项目的成功进行。通过总结国内外众多ERP项目的实施经验和教训得知一般要经过以下几个步骤。[6]
1. 总体规划。
分布实施ERP项目包含内容很广, 如财务、分销、生产、人力资源、决策支持、质量管理等, 每一部分中又包含很多模块。所以在上一个ERP系统的时候, 一般要有总体规划, 按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序, 在效益驱动、重点突破的指导下, 分阶段、分步骤地实施。总之, 科学的实施方法可以起到事半功倍的效果, 可以确保ERP项目的顺利推行。
2. 专项机构。
为了顺利地实施ERP系统, 在企业内部应成立完善的三级组织机构, 即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统, 它更多的是先进管理思想的体现, 关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动, 所以企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中去, 负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变和政策的制定等。项目小组负责协调公司领导层和各部门, 其负责人员一般应由公司高层领导担任, 并要有足够的权威和协调能力, 同时还要有丰富的项目管理和实施经验。职能小组是实施ERP系统的核心, 负责保证ERP系统在本部门的顺利实施, 由各部门的关键人物组成。
3. 教育与培训。
作为管理技术和信息技术的有机结合, ERP系统在管理上所反应出的思想和理论比实际运做要先进, 这就要求企业各级管理层要不断学习先进的管理理论, 对ERP项目涉及的人员分不同层次、不同程度做软件具体功能的培训。
4. 原型测试。
通过培训和适应性实验来验证系统对目标问题解决的程度, 决定有哪些用户化的工作, 有多少二次开发的工作量。原型测试的数据可以是模拟的, 不必非采用企业实际的业务数据。
5. 数据准备。
只有运行在准确、完整的数据之上, ERP系统实现了对企业数据的全局共享, 才能发挥实际作用。所以在实施ERP项目时, 要花费大量时间准备基础数据, 如基本产品数据信息、客户信息、供应商信息等。
6. 模拟运行。
用企业实际的业务数据进行模拟运行。可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行, 以实现以点带面, 由粗到细, 保证新系统能平稳过渡。
7. 切换。
经过一段时间的试运行后, 如果没有发生什么异常现象, 就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样, 整个ERP系统才能尽快地走出磨合期, 完整并独立地运作下去。
四、结论
ERP是一个信息化的管理平台, 它制定了一套标准化的作业流程, 企业的各部门都必须遵照标准流程操作。ERP系统涉及工程技术、制造流程、财务会计和企业物流。要真正掌握该系统, 作为公司的员工, 必须参与到其中, 熟悉理解企业的整个运作流程。
ERP实施的成功, 靠的是实施顾问和实施企业的共同努力。其中, 最为关键的是实施企业必须具有明确的实施目的。如果盲目地依赖实施顾问, 图得一时“便宜”, 最后的结果必定是苦涩的。实事求是地“量体裁衣”, 按需而做, 才是明智的选择。在资源一定的情况下, 切忌向实施顾问索取不切实际的经验。
摘要：ERP项目是一个庞大的系统工程, 涉及面广、投入大、实施周期长, 存在一定的风险。国企在项目实施方法和实施步骤方面成功地实施ERP项目并对此进行了一定的研究。
关键词：企业资源规划,ERP系统,国有企业
参考文献
[1]颜安.企业ERP应用研究[M].成都:西南财经大学出版社出版.
[2]闪四清.ERP系统原理和实施[M].北京:清华大学出版社.
[3]高凯奇.ERP对我国企业此外管理系统的影响[J].财务与审计, 2005, (7) .
[4]刘一君, 等.试论实施ERP系统的效益及必要性[J].中国管理信息化.2006, (12) .
[5]吴俊生.ERP系统实施前期准备工作研究[J].经济师, 2011, (6) .
7.erp项目实施方案 篇七
ERP中的企业资源计划信息不仅能用于企业资源优化配置，还能为工业设计流程提供非常有用的信息。目前工业设计项目中一般没有充分利用ERP中的信息，针对这种情况，在设计步骤进程的基础上，提出了基于ERP的工业设计部门从战略到绩效提升概念，帮助整个团队建立卓越的绩效管理体系，使战略方案更具操作性，从而做到切实提升团队的执行力和总体绩效，缩短产品交期，降低成本，提高盈利能力。
ERP与工业设计的相关性
ERP即企业资源规划，它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。信息化将是中小企业搏击国际市场的一次难得的机遇，在产品创新同时及时推动企业的信息化是每个企业决策者认真考虑的事。
一个企业想要更好的发展就必须要依赖于工业设计的发展，因此工业设计在企业中的地位也是越来越重要。企业在实施ERP的同时有必要和工业设计相结合，这样就可以起到事半功倍的效果。一个产品从概念产生到最终的制造出来是一个漫长的过程。作为一名优秀的设计师不能只是在图纸上绘制出造型，而不去关心在现实中的实际制造，这样就容易跟现实脱轨设计不出好的产品。而要设计能生产的产品就必须要清楚自己所设计的产品的各个部件的构造和连接方式，这些都是要非常清楚的。设计好的产品还要考虑其材料，色彩和加工工艺，只有清楚的知道这些流程才能为后面的制造减少误差。
ERP系统在工业设计项目及生产所发挥的作用
1.信息化管理对工业设计团队项目的重要性
信息化让制造业进入了信息化时代，工业设计变形与制造快速响应的问题根源，与大多数企业管理问题的根源相同，都在于资源信息在不同部门间没有实现同步和共享。
工业设计项目管理因素为成本、日程、品质等方面，正是ERP即企业资源规划，将人流、资金流、物流、信息流统一起来进行管理。设计，不是无目的设计，是根据甲方要求、订单任务所进行的系列设计、生产。因此，工业设计项目不再是孤立的几个设计师可以承担完成的，它需要具有交叉背景多反面人员的组合，包括设计师及其他非设计人员来共同完成。如分管工程设计、资金投入、模具生产等部分人员。同时，设计师的职责也发生了明显的变化，他们不仅仅要完成传统意义上的设计工作—外形设计，还要切身参与到企业与市场的运作中，与企业内市场、管理、工程、营销等各部门相互合作，以达到真正意思的降低成本、缩短产品交期、提升产品品质等多方面。
例如不同型号的产品之间有许多相同的零部件，因缺乏信息沟通渠道，难免出现设计、编制工艺、生产等重复现象。如何充分利用原有的设计成果，使产品标准化、系列化，降低设计加工成本并缩短响应时间，是ERP的实施能带来的积极作用，具体体现在设计项目及生产中的以下方面：
（1）设计过程方面
规范流程，消除工作中的重复劳动；提供集成的信息系统，实现业务数据和设计资料共享；协调各部门时间，有序进行项目进程。
（2）生产方面
a：在原材料的采购方面。了解产品原材料的需求，解决在采购过程中不必要的浪费的行为。
b：在生产管理方面。产品的制造过程是由若干个组协同工作来完成的，采用ERP系统进行管理后，制定出一条合理的生产流程，利用系统传递信息，减少了人力传递的工作量，提高了生产线的工作效率。
c：在销售管理方面。ERP系统的信息化管理不仅能够反馈出产品的库存情况，以供销售人员查询，而且还能对客户的订单和执行情况进行动态跟踪，能一定程度上保证对客户的供货承诺。
d：在财务管理方面。 ERP系统能把采购、销售等过程所产生的数据输入财务模块，并直接生成报表，有效的降低出错率。
2.ERP系统在工业设计项目及生产的成效
面对订单交付时间的竞争压力，利用ERP在工业设计项目中加强控制，有效解决了设计环节不能利用已有成果来缩短设计周期；生产采购部门不能利用设计数据，快速调整工艺变化处理、采购执行和车间加工等问题。各部门及时获知准确唯一的信息，有效的实现企业扁平化管理，缩短产品交期，从而降低成本，提高盈利能力，使企业管理层和老板从繁重、琐碎的日常业务中彻底解放出来，从而把更多精力花在企业战略发展问题上 。
结束语
综上所述，ERP系统对于企业发展所起到的巨大作用是毋庸置疑的，企业实现信息化管理是未来发展的必然趋势，一个ERP系统的成功运行，一个工业设计将产品制造转变为产品创造，必然会给企业的发展带来质的飞跃。
8.erp项目实施方案 篇八
ERP在国内的推广、应用已经有20多年的历史，可是直到今天，多数企业还在为此困惑、迷茫，甚至彻底绝望!的确，ERP给一些企业带来了荣耀和辉煌，可是更多的企业则陷入其中，不能自拔，在20年的历程中，人们关于ERP实施成功或失败的讨论已经连篇累牍，可是仿佛成功者的故事如出一辙，而失败者的原因变化万千，纷繁的外部环境和备受传统文化熏陶的企业管理，又如何能够通过三言两语说清?但是经验毕竟是有价值的，也正是这些宝贵资源在不断推动企业管理信息化的发展和革新，所以当企业真正把自己放在一个等待医治的位置上，去领会和类比成功者以及失败者轨迹的时候，失败的故事肯定会少一些!
ERP就是帮助企业整合资源，提高效率，节约成本，这一切只有一个目的：提高企业竞争力。再仔细分析一下，我们会发觉整合资源是根本，当然这个资源是个广义的概念，并不仅仅是物质方面，也包括人力资源方面。ERP在我国应用的成败主要取决于以下因素:
1.企业有没有建立起现代企业制度?有无长远的发展战略?
能否从企业发展战略高度来研究和审视ERP的原理和作用以及推广应用ERP的目的和意义?只有清楚了这些，企业才能科学地做出是否应用ERP的决策。
2.产品是否有生命力?
如果企业患了致命的疾病，或者投资方向就错了，产品根本没有市场生命，没有经营效益甚至处于亏损状态，或者企业没有一个比较稳定的经营环境，想依靠ERP来“冲喜救命”是不大可能的。有的企业的失败其实并不是ERP导致的，而是本身有ERP无法解决的毛病。而且在实施ERP项目的过程中也要保证企业经营状况良好，否则ERP搞了一半的时候企业亏损了，必然也没有精力和实力来继续推进ERP了。
3.企业的领导班子是否具有改革进取的决心，是否有一致的明确目标，而且比较团结?
如果企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目实施，也要导致失败。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题，必然会碰到很大的阻力。如果领导班子没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，还是不要上ERP的好。联想的ERP系统之所以能成功，与柳传志的决心有很大关系，他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被撤职。领导一生气，阻力变动力，
4.企业基础管理工作做得如何?包括各种规章制度是否完善，政令是否畅通并可切实贯彻执行，数据是否可靠，文件档案是否齐全等。
应该从本质上认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅视其为企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程。长虹在2000年上了ERP系统，但在今年9月倪润峰接受记者采访时说：“成为大公司没有错，这是我们的目标。但大公司病一犯，再加上内部管理体系电子化，导致基础工作没做好，反而误事。”看来他是承认在基础管理没有做好的情况下，ERP起了添乱的反作用。
5.企业有没有为ERP项目制定一个切实可行的目标?
这个目标应该是量化的，如资金周转率、市场占有率、利润、股东权益提高多少百分点，成本下降多少，对市场的响应速度提高多少等。
6.企业员工对ERP项目的必要性和紧迫性是否理解?
员工能否系统地接受ERP等现代企业管理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育，特别是企业主要领导和相关人员是否有这种意识。如果有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，也会影响ERP项目的实施效果。如果抵触严重了就会导致ERP失败。中层干部的理解和支持是关键中的关键。因此，企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用ERP与制订企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来，并能为ERP应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责。
7.企业选用的ERP系统软件以及合作的软件供应商是否合适?
ERP软件供应商有没有自己的咨询队伍，有没有自己的专家中心?如果合作的ERP供应商不自觉地在实施ERP时把技术放在第一位，肯定要出问题。实际上实施ERP时，管理应该在第一位，ERP厂商的方案能否提高企业的管理水平，这才是最主要的问题，这样当然需要对相关行业非常熟悉的专家。专家与客户交流起来，能遵循行业的标准，对于客户提出的需求是否合理，是否符合所在行业的要求，能立即做出判别并协同用户进行适当的调整，满足用户个性的需求，真正“为客户服务、为客户创造价值”。
8.能否建立项目管理体系和运作机制?
9.ERP项目完成总结 篇九
2012年12月启动至今，一共历时一年零九个月的时间，也许信息项目组ERP实施团队的小伙伴们没有想到，他们要经历这么多的艰辛努力。项目开始时ERP团队面对的情况是集团公司业务体系的信息化管理水平整体落后，大多数同事还习惯使用EXCEL模式的操作，在这基础上ERP项目团队需要面向俊安集团的五大部门（商务部、仓储中心、结算部、业务部、资金部、业务发展部）实施大范围的搭建ERP系统标准业务流程，从无到有，从弱到强，难度可想而知。面对这样的情况ERP项目团队没有迷茫，在集团各部门领导的支持下团队同仁们迎难而上。特别是铁合金部李总亲自抓ERP的系统建设以及跟进业务人员的录入情况，为前期的ERP工作积累了宝贵的经验，还有商务部李总、动力煤事业部张总和焦炭部王总的大力支持，ERP应用人员能在百忙工作中抽取一定的时间坚持录入ERP系统，为保证系统进度提供了强力支撑。
目前公司各业务部门已开始全面应用ERP的采购模块、销售模块、仓储模块、质检模块、外贸模块、应收模块、应付模块，利用系统来完成日常业务管理工作。ERP项目系统运行稳定，信息传递及时，初步实现了既定目标！
ERP项目实施效果：
1．建立了天津俊安煤焦化工有限公司、俊安（天津）实业有限公司、天津港保税区利丰源投资有限公司等多个业务帐套。
2．在帐套中建立了公司人员档案、供应商档案，存货档案、客户档案、港口档案、船名档案等基础资料档案，统一管理公司的基础档案信息。
3．实现了公司的普通采购、国内以销定购、国外以销定购、库存配货发货、移库、盘点等业务流程。
4．实现了采购合同、销售合同、采购结算、销售结算、付款申请系统打印功能。
5．为满足合同管理的需求开发了采购合同节点查询、销售合同节点查询、采购工作台、销售工作台等集中管理界面，能够看到合同的签订、出入库、结算、收付款、开票等环节的具体数据；为了结算时有数可依，开发了检验结果处理单，对检验结果进行处理，如扣款，只需导入数据，系统自动计算结算单价，减少人为录入数据出错的概率；为满足销售配货发货的需求，特开发了采购配货工作台、销售配货工作台、仓库发货工作台，业务人员只需在工作台中配货发货，集成程度较高；为满足付款申请时查询来源数据，特配置多条流程，如检验费申请、仓储费申请、佣金申请等，从数据源头上分开，并在付款申请中集成报表查询功能
6．铁矿作为集团的核心业务，具有贸易量大，业务处理灵活的特点。商务组分为进口与物流跟踪，国内销售涉及协议发货，收款结算，干湿吨价格的差异。领导比较关心库存量，以及进口的船舶的动态。针对以上特点，信息项目组设计了船期预报单，商务跟踪表以及费用预算执行满足业务人员的需求，同时通过铁矿砂库存统计表、货物跟踪一览表等报表满足领导的管理需求
7．针对动力煤分驳运输的特点，增加了运输单处理流程。动力煤业务量也很大，但与铁矿的情况又有所不同，领导关心更多的是欠款欠票的情况，还有货物的流向。对此信息项目组做了卸货统计表以及报关缴税统计表，同时针对领导的需求开发了外部数据接口，录入动力煤价格指数方便及时跟踪，动力煤到港情况查询方便领导及时跟踪各个商务人员的工作状况
8．焦煤的美元销售业务是一个业务难点，系统录入细致程度不好把控，信息项目组通过和部门领导充分沟通，最终确定以表单录入的形式录入系统，形成最终报表的解决方案。还有煤焦串换业务，煤焦串换业务是焦煤业务与焦炭业务联合做的业务，签订销售合同时，就确认与焦炭采购合同一起形成三方的交易的模式，经过细致的分析，最终达成结算后，做虚拟收、付款单抹平三方应收应付账的解决方案
9．针对焦炭加工存储的特点，增加了加工出入库处理流程，与其他部门情况又有所不同的是领导关心更多的是以客户维度分析结算欠款欠票的情况，还有不同粒度焦炭的库存情况。
回顾项目实施的历程，从各个业务模块调研、系统搭建、实施、试运行、上线、项目验收，信息项目组克服了公司信息化基础薄弱、项目实施人员少、资源少、实施范围大、贸易业务灵活等困难，最终项目顺利实施并验收。在此要特别感谢公司各位领导对于项目的大力支持，也要感谢各部门的兄弟姐妹，为了追进度牺牲休息时间，补录数据，为系统的顺利实施做出了很大的贡献，还要感谢铁合金部的李总，为前期系统搭建提供了行业及管理的经验，为系统流程建设给出了建设性的意见。
ERP项目目前还存在一些需进一步完善的地方，例如界面友好性与易用性相对来较差，原因是在集团业务实际操作中各个业务部门流程的关联性较强，在调整业务流程的同时，存在影响其他业务流程的正常使用的现象。所以我们要求和佳方面在调整流程的过程中做好充分测试，避免此类事情的发生；同时信息项目组也在积极与和佳沟通平台升级等问题。项目验收并不表示项目的结束，而是标志着新阶段的开始，在接下来的项目阶段，我们会在完善和优化一期系统的同时，信息项目组还会积极推进MERP、BI以及HR的系统建设工作。
10.ERP项目选型重在知己知彼 篇十
选择任何一个厂家，都只是“授之以鱼”，而非“授之以渔”。
有些企业认为请高校定制开发或自行开发ERP系统更符合企业的实际，但这两种方式开发周期长、投入大、成功率低。作为企业需要的是成熟的应用，不应该也没必要成为课题项目的试验田，购买现成软件是绝大多数企业的唯一选择。
一般地，企业在发布招标信息之后，国内国外，大大小小的ERP厂家会闻声而动，主动与企业联系。国外ERP软件多由工业制造流程起家，国内ERP软件多由系统集成或财务软件起家，逐渐进化为财务管理、业务一体化企业管理软件以及现在的ERP软件。整体来讲，国外ERP大牌正在全方位加紧对中国市场的渗透和挤压，为数众多的占据中低端市场的本土ERP厂家正面临前所未有的挑战，市场竞争激烈。
面对“乱花渐欲迷人眼”的ERP市场，企业如何是好？企业可以本着兼听则明的原则，让参与选型的公司提供竞争对手的负面信息，相互揭短但不能信口开河、造谣中伤。这样一来，各种报道、资料会纷至沓来，当然正史也有，野史也有。在正反比较中，企业能够对每个ERP厂家有一个更客观、更全面的认识，为下一步的筛选和验证做准备。接下来，企业要与ERP厂家进行实质性的接触和沟通。首先邀请入围的厂家前来面谈和进行产品演示，通过1-2天的接触，基本能够对产品适用性、顾问水平方面有个大致了解。需要说明的是，企业各部门所关注的角度不同，在演示的过程中需要结合各部门提出的问题做重点的演示，最好是准备产品BOM输进系统演示。更重要的是，不能光听软件公司自己说，还要实地亲自去看，自己做判断。ERP厂家的售前顾问都经过专门训练，对客户的任何问题都准备有一套标准的说辞，你问什么他都有，什么他都能做，什么都没问题。在信息、知识不对称的情况下，企业往往会被牵着鼻子走。ERP厂家提供的解决方案制作精美，内容大多是复制、粘贴而来，但这些对于初上EPR的企业怎能知晓？尽管如此，企业还是应该去ERP厂家参观考察，去他们的客户工厂中走访座谈，了解他们项目实施及产品应用的情况。特别是在走访客户中，为防止ERP厂家派顾问冒充客户进行接待，企业要带着问题去谈去看，不能走马观花。这一轮下来不但能够比较全面地掌握ERP厂家的真实情况，而且能够学习到实用的项目管理经验。
成功的选型是ERP项目迈向成功的第一步，选择ERP厂家其实就是选择长期的合作伙伴，笔者认为选型时要重点考察其四个方面：公司（背景和实力）、产品（软件）、顾问（咨询和服务）、价格。
* 公司。首先，任何公司都有其特有的历史和文化，如果对此不了解，就容易被一些表面现象所迷惑。选择大公司还是小公司？要知道ERP厂家对客户都有一个优先级的排序，高知名度的大公司能否调配一流资源在我们的项目上，能否对问题迅速响应需要考虑。对于公司知名度不高，规模不大的成长型的小型IT公司，需要考虑的是它如何帮助我们活得久。另外小型IT公司顾问流动频繁、进入门槛不高，也增加了成功上线的风险。选择国外公司还是国内公司？一般来说，国内软件公司的MRP较弱，承接项目多，派出的顾问水平不高。至于选择国外软件，文化的差异导致习惯和规则的差异，界面不太友好，某些地方缺乏弹性。另外产品价格和服务成本较高也要有心理准备。总之，要选择专业的ERP厂家，因为专业，所以成功。
* 产品。ERP厂家的产品演示过程雷同，在较短时间内未必发现功能方面有太大差别，可以说都能满足中小企业的基本需求，所以产品的扩展性和二次开发的成本就值得考虑。ERP产品的核心是MRP，很多ERP系统是从财务核算软件等外围做起来的，在以MRP、MRPⅡ为核心的制造业企业，在技术、行业企业经验积累上终究显得底蕴不足，显示在一些关键点上不过关。因此，对于既有OEM又需要按预测生产、采购的离散型制造企业来说，大多数以混合模式进行生产和物料管理，需要多种计划模式，强有力的生产计划系统尤为重要。至于产品技术架构，究竟是C/S好，还是B/S好，只能说是各有利弊。相对于B/S架构来说，C/S发展时间长，技术成熟，客户端有一套完整的应用程序，数据处理能力强、响应速度快。缺点是系统升级成本高。B/S好处是无论在任何地方只要能上网就能使用系统，所有运算由服务器完成，客户端不需安装任何专门软件，维护和升级方便。不足之处毕竟B/S结构只是IT技术的发展方向，安全性和应用成熟度方面与C/S结构相比略有不足。需要强调的是，企业要的是真正好用和实用，不要过分纠缠它基于什么技术。
* 顾问。ERP的实施是一项庞大且复杂的系统工程，实施的过程可能会出现各种各样的问题，实施顾问是给客户信心的重要方面。顾问在于水平高不在于人数多，高水平的顾问可以弥补软件、公司本身的诸多不足，所以最好由在工厂实际工作过，有着丰富的行业经验的专家型顾问来实施。据说一个成熟的顾问至少曾经毁掉三个客户，所以最好把顾问资历、时间保证、顾问更换等写进合同，不要相信厂商的口头承诺。
* 价格。ERP价格主要分为软件价格、顾问实施费用、升级维护年费三部分，其中顾问实施服务费一般按每人每天计费。另外，二次开发费用可按天计算，也可按开发项目包干计费。在这里要明确，价格可以谈，但价格不要成为选型的第一因素，良好的性价比才是最重要的。
11.erp项目实施方案 篇十一
长沙天鹅工业泵股份有限公司 (简称天鹅泵业) 由原长沙工业泵总厂改制而成, 现有员工300人左右, 年销售额2亿以上;主要生产泵类产品, 是典型的单件小批量订单型生产企业, 基本上都是自制生产, 少部分订单通过外购 (外协) 产品或零件完成;从订单签订到订单完成, 需要经过评审、设计、生产、质检、测试、发货、安装以及售后服务等过程。由于产品本身的复杂性及生产流程的不确定性, 成本核算和交货期对该公司非常重要, 而这一点也是同类泵企业的一个共同特点。
天鹅泵业是一家年轻的民营企业, 信息化水平不高, 除了设计部和财务部分别使用设计软件和财务管理软件外, 其它部门基本上还只是停留在使用电脑进行文件处理的阶段。企业大多数人对ERP不熟悉, 且信息化管理方面人才缺失, 相关人员还只是停留在内部硬件的维护方面。针对天鹅泵业的这种情况, 可将其界定为信息化薄弱型泵企业。此类企业的ERP实施与信息化基础强的泵企业实施相比必然需要有不同的模式及侧重点。
2 天鹅ERP (TE-ERP) 一期项目实施概况
针对天鹅泵业信息化基础薄弱的特点, 在“总体规划、分步实施”的思想指引下, 天鹅ERP一期项目采取了从企业管理诊断与流程优化、物料编码制定到基础数据准备、仓库系统优先上线的实施路线, 探索出了信息化基础薄弱型泵企业ERP实施的创新模式。
1) 管理诊断与业务流程梳理
在此阶段, 实施小组首先组织相关部门进行调研前培训, 使各业务小组了解各自部门的业务在ERP系统中的运行情况, 为实施小组与各业务部门的调研工作奠定基础。然后针对培训所涉及到的部门进行调研, 调研主要内容有岗位职责、业务流程, 收集各部门的相关业务单据及报表资料, 收集各部门反映的问题及建议。
这一阶段, 由于要深入到企业的各个部门去掌握第一手资料, 所以调研的过程中暴露出了企业业务流程、管理规范等方面的很多问题。在对各部门调研的基础上, 针对各部门反应的问题、建议, 提出了目标系统中对应的解决办法, 并按照仓库、采购、财务、营销、成本、计划、生产、质保等部门一一列出了新系统需要配套的相关措施建议。
2) 物料分类及编码
物料编码阶段首先需要确定物料编码的范围, 只有定义了编码的范围, 才能确定物料的大类, 从而确定中类和小类, 并进而对属于每一个小类的物料进行具体编码规则的确定。
经过实施小组的讨论并结合天鹅泵业领导的意见, 确定了物料编码的范围和基本原则, 针对每一个类别分别讨论其物料的性质, 从而确定编码规则。天鹅以前对标准件、综合件和工具并没有严格的区分, 物料的实际存放位置也不确定, 这就需要设计部、仓库等一起来根据物料的相关特性进行划分。在这个过程中, 需要针对不同物料分别定义其编码规则, 有的物料有规格型号, 有的物料只有简单的名称, 有的物料规格型号相同但有材质的差异, 即使是前面三种性质相同, 有时还需要区分供应商。而处理电机类物料, 需要按照其电压、功率等因素进行分类, 并对每一个类别进行规则的制定。后面的钢材大类物料也是类似的处理。
难度比较大的是产品、半成品和毛坯类物料的整理, 这部分物料不仅量大, 而且都需要图号, 这部分数据必须要设计部门才能提供。
3) 仓库系统上线
仓库系统上线总的来说还是比较顺利, 利用上年12月的盘点数据作为期初我们上了标准件、综合件、工具、钢材和电机5个逻辑仓库;利用本年1月的盘点数据作为期初上了成品库;由于此时半成品和毛坯的物料编码才刚完成, 所以只能利用2月的盘点数据上了毛坯、半成品和配件库。
仓库系统是分仓库开始使用, 导致培训了好多次, 也就相应的增加了工作量, 但一次性上是不可能的, 一是因为部分编码未准备好, 还有一个原因是期初数据提供的信息很不完全, 导致设计部和实施人员需要花费大量的时间来对期初数据进行整理。
3 ERP实施给企业带来的效益
通过实施ERP系统, 天鹅泵业取得了以下收益:
1) 编码规范统一、工艺资料齐全, 加快了企业规范化的进程;
2) 库存积压大大减少, 释放了大量占用的流动资金, 提高了资金的周转率;
3) 提高了生产计划的统一性、预见性、提高客户订单交货的及时率;
4) 为企业培养了一支训练有素的信息化人才队伍, 提高了企业的整体管理水平与执行力。
4 实施总结
1) 物料分类及编码方面
物料的分类及编码是ERP实施过程中基础数据准备的重中之重。物料分类的层级结构可繁可简, 比如可在物料大类下分长轴泵、多级泵等中类, 又在长轴泵下可分成套泵、泵头、长轴泵零部件、长轴泵毛坯, 而在长轴泵零部件下又可分为长轴泵通用的零部件和非通用零部接将产成品、半成品、毛坯等划分为物料大类, 然后在各个大类中再具体细分。要综合考虑每种方法的优缺点及适用性。另外, 物料分类的划分不要一天一个变化, 要早点确定下来, 否则后面的编码工作无法展开。
在编码方面, 要灵活处理某些物料信息是归入物料编码还是纳入物料配置中。进入到物料编码中的物料信息是相对重要而且比较稳定, 很少变化的信息, 比如规格型号。对于一些经常变化的信息则考虑放到配置信息中, 比如调整扬水管、调整护管的长度、电机与轴承的厂商、油漆的颜色等等。
实施仓库系统过程中, 重要的一点就是导入期初盘点数据时, 要区分的物料属性一定要及时区别, 否则发现问题后, 再临时修改, 付出的是成倍的工作量。
比如在2月份核算期间录入毛坯的期初盘点数据时, 没有将自制毛坯与外购毛坯区别开, 到后来3月份核算期间发现这个问题, 又必须要修改时, 首先要将3月份毛坯库的出库单和入库单反记账, 然后毛坯库2月份反月结, 2月份的入库单反记账, 再根据期初盘点数据将自制与外购的属性一一补充到期初入库单中, 然后在逐一记账, 再月结;更麻烦的是需要找到3月份的出库单中, 哪些是从自制毛坯中出的, 哪些是从外购毛坯中出的, 相应的修改属性后, 才能将3月份的出库单记账。所以总的来看, 花费的工作量是之前的好几倍。
除了上述提到的自制与外购之外, 假如期初盘点的物料中有不同价格的同种物料, 而又需要采用个别计价的话, 也需要人为的将它们区分开, 比如在批次里录入
针对企业执行力比较低的实际情况, 在制定实施计划时, 适当将工作往前面安排。此外, 在计划安排时, 一定要清楚工作的责任人和责任部门, 在做计划总结时也需要明确哪些工作未完成, 从而提高相关人员的责任心和紧迫感。
4) 实施模式方面
12.ERP项目工作总结 篇十二
ERP项目工作总结
ERP项目作为公司2006年三项重点工作之一，自3月15日正式启动，3月22日开始实施，4月19日上线，至今已运行近2个多月，从目前的运行情况看，系统运行基本稳定，实现了项目的阶段性目标。值此今天项目验收之际，首先我代表公司ERP项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和积极配合、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢，向用友集团公司甘肃分公司领导和咨询实施顾问致以深深地敬意，向不畏困难、积极进取、辛勤工作的所有项目参与人员表示真诚感谢和问候，没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献，就没有项目的今天。
实施ERP项目，对加强公司内部控制，提高经营效率，实现可持续发展意义重大。对改变公司资源配臵状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息，高效灵活地支持公司各项业务，在不断变化的市场环境中，保持竞争优势将发挥积极作用。
下面我就ERP项目启动、实施、运行有关情况向各位做简要的总结。
一、加强组织，有序推进项目工作
ERP项目是“一把手”工程，项目能否成功依赖于观念转变和明晰的工作目标。在项目确定后，公司随即成立了以殷总为组长的项目小组，抽调了相关部门的业务骨干，全面负责公司ERP项目的实施，为项目成功提供了组织保证。工作启动后，项目组在用友咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、周计划，明确工作任务，并严格按照计划组织落实。项目运行后，以项目内部支持人员为核心，不断解决运行中出现的问题，-1-
保证了项目稳定运行。
二、建立供应链财务业务一体化系统，实现了财务与业务高度集中统一管理
随着公司二、三期技改工程建成投产，公司规模扩大，带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加，财务管理深度和广度在不断延伸。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率，有效控制成本费用，实现公司经营目标和中长期战略规划的迫切要求。ERP项目实施为公司业务与财务集中管理提供了一个平台，同时为以财务管理为中心的集中管理提供了现代化的管理工具。
三、实现公司内部物流、资金流和信息流的全面集中和共享
公司ERP项目实施后，为公司提供了一个集中统一的信息管理中心，采购、销售、供应、库存业务更加透明，公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享，实现了集中统一的资源平台，改变了过去由于业务与财务相互隔离，信息不对称，传递不及时，导致分析相对滞后，不能为公司经营决策提供及时准确的信息弊端。现在供应、采购、财务信息集中统一在一起，实现了信息资源的共享，为提高管理效率奠定了基础，必将减少公司管理成本。
四、规范了公司基础业务资料，全面梳理了基础资源
在项目运行前期，为了保证顺利实施并稳定运行，项目组人员及各相关部门进行了大量的前期准备工作，完成了各基层单位库存物资的清查及所有库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和供应商档案的建档工作。期间共加班500多人次，完成各种数据的核对录入30多万项，为系统的启动运行奠定了基础。
为了使存货分类尽可能作的完善一些，前期我们经过了两上两下，首先由项目组人员根据公司存货情况进行了大致的分类，然后反馈供应部根据实际情况进行再细分，在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了讨论最后确定了存货分类标准，并按照规则进行了编码，编码确定后，由各库管员根据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入，在上述信息录入后，又经过了反复核对，最后才将金额录入，并再次核对，最后将存货档案打印（300多页）再次提交供应部核对确认，最终作为原始档案存档。
五、规范业务流程，加强和调整内部控制
ERP项目的实施，改变了公司供应、销售以及财务人员过去传统的习惯做法，要求以全新的模式和理念开展工作，因此，过去一直沿用的与公司供、产、销、财务配套的相关管理制度必须进行修订和完善。随着项目的逐步实施，项目组人员根据新的业务流程组织相关人员进行讨论，在充分讨论的基础上，根据流程的需要和实际工作的要求，制定了相关制度目录，并分配到各业务部门，由各部门根据实际工作要求进行编写，目前已编写完成各项制度20多项，初步为系统运行提供了制度保证。
六、加强培训，为项目提供人力资源保证
ERP项目稳定运行，对采购管理、仓库管理、销售管理、财务会计岗位人员的职业道德水平和业务素质提出更高的要求，培训支持显得尤为重要，在完成起初静态数据准备工作的同时，按照项目主计划结合项目进展情况，适时地开展关键用户及最终用户的培训工作，期间关键用户及最终用户的培训达12次，参加培训人数达250多人次，上机练习达560多小时，培养了一大批业务能手，为系统上线运行提供了人力资源保证。
七、重点工作要求
公司ERP项目从实施到今天为止，可以说是实现了阶段性目标，具备了验收条件，这说明用友U8ERP系统能够适应我公司管理的需求，能够满足公司管理的需要，对加强公司内部控制，提高经营管理效率，改变公司资源配臵状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息，高效灵活地支持公司各项业务确实能起到积极作用。但是好的软件只有充分有效地利用，才能真正发挥作用，从目前ERP系统运行前情况看，项目前期的基础工作做得还不足，导致运行过程中重复修改，增加了工作量，因此，还有很多工作需要我们脚踏实地去推进，在今后的工作中，还需要在以下方面持续改进。
1、加强以存货为核心的基础档案管理。由于公司没有专业物流管理人员加之时间仓促，公司存货分类不够科学合理，存在存货名称不够规范、规格型号不统一等等，存货档案冗余度较大。这就要求公司采购计划人员对公司原材料、生产设备及备品备件规格型号要熟悉，在存货立项时要谨慎负责，减少重复立项，注意收集存货档案中存在的问题，不断优化存货档案。
2、规范优化业务流程。从目前情况来看，公司采购、销售、财务管理流程有很多方面需要规范优化。已经确定的流程我们要坚定的执行下去，不得以“效率”为借口，破坏现有保证项目运行必备的流程规范，要转变观念，新的流程在执行之初，由于观念和习惯做法，可能存在效率问题，但随着流程固化，各个方面关系的理顺，必将带来效率的提高。
3、进一步健全相关制度。根据项目实施的要求，各部门已根据实际工作结合新的业务流程对相关制度进行了修改，编写各种制度达20多项，即将下发执行。但是，这些制度应该说还不能完全满足今后工作的需要，制度本身也还存在诸多不足，需要今后一段工作的检验和不断的修改完善，随着系统的持续运行和工作的不断深入，还会出现各种各样的问题，需要更多的制度来规范，因此，希望各部门在今后的工作中不断总结经验，制定、修改和完善各项制度，逐步形成一套系统、完整的能够保障ERP系统正常运行的制度体系。
4、培训工作还要持续进行。在项目实施中对相关人员进行培训，接受培训较多的是各单位选派的关键用户，其次是全部上机人员，由于时间关系，各角色的培训还不够全面。通过对项目运行中出现问题的原因分析，用户的操作水平目前还不能适应项目需要，下一步，公司将根据系统运行的实际状况和操作人员的需求适时组织再培训工作，不断提高工作人员的水平，使ERP的作用能够真正发挥。
八、项目未来规划
ERP项目是一项专业性强，涉及面广，实施难度较大的系统工程，目前我们才完成了项目整体实施规划三个阶段的第一阶段，即财务、销售、采购、合同管理的信息化，第二阶段还将根据第一阶段运行情况，实施办公自动化系统，进而将公司生产管理、人力资源、质量管理等纳入ERP系统。因此，第一阶段实施的是否有效，直接关系到下面两个阶段实施的时间和质量。我们一定不能停止前进的脚步，进一步汲取新的知识和方法，加强执行力，充分发挥项目的管理效能。
最后让我们上下一心，团结一致，为提高公司核心竞争力和应对市场风险能力做出积极的贡献，为公司全面实施ERP工程打下坚实的基础。
ERP项目组