生产现场管理看板

生产现场管理看板（精选6篇）

1.生产现场管理看板 篇一

在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板(Kanban)，看板是用来控制生产现场的生产排程工具，具体而言，是一张卡片，卡品的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。

1.看板的功能

JIT生产方式中，看板的功能如下：

(1)生产以及运送的工作指令

看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。

(2)防止过量生产和过量运送

看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。

(3)进行“目视管理”的工具

看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。

(4)改善的工具

在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一不能把不良品送往后工序，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的体质不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具，

2.看板管理五大原则

后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。

前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。

不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。

看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。

应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。

3.看板的分类

在实际JIT系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为：

在制品看板(production card)：(1)工序内看板，(2)信号看板;记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量。

领取看板(withdrawal card)：(1)工序间看板，(2)对外订货看板;记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。

临时看板

4.看板与JIT

看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。”

因为如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。

2.生产现场管理看板 篇二

一、拉动式生产的需求特点

拉动式生产方式指生产系统中的物料流由实际需求拉动, 其逻辑是:除非真正需要, 否则就不生产, 也就不需要配送补料, 也正因为如此的逻辑, 才使得消除浪费成为可能:降低库存、减少运输和移动、减少等待、避免过度生产等等……, 正因为拉动生产的这些优势, 也使得该生产方式在近几年备受推崇。

二、板为拉动而生

“看板”一词来源于日语, 原意是传达生产任务的卡片。究其根源, 看板可以上溯到精益生产的起源——丰田生产方式的初期。20世纪40年代末和50年代初, 丰田生产方式的创始人之一, 大野耐一先生在日本的丰田汽车制造厂引入内部市场机制, 由后工序向前工序发出生产订单, 他把这种内部定单写在卡片上, 称之为看板。

在这种内部模拟市场方式下, 由顾客决定生产什么, 生产多少, 而后工序被定义为顾客, 是由后工序决定前工序的生产, 因此这种方式也被称之为“拉动生产”。拉动生产的信息传递工具就是看板, 因此也常被称之为拉动看板。

三、看板在拉动中的角色

看板是一种由顾客需求驱动的计划微调与进度控制方法。在看板控制流程中, 作业员根据下一工序的真实需求来决定生产, 而不是根据若干天前根据预测制定的生产计划来组织生产的。因此, 对于一个实施了看板的流程来说, 必须遵守以下两点:

第一、只生产顾客 (后工序) 需要的产品, 绝不超出客户的需求;

第二、只根据客户发出的生产指示进行生产, 绝不自行组织生产。

拉动看板取代了传统的制定周计划或者日计划后的控制工作。传统生产计划由计划职能部门做出, 并用文字的形式发出, 然后依靠调度进行调整。在看板方式下, 计划由作业员根据现场实际情况调整, 并且采用目视信号代替了文字形式的生产指令。当然, 拉动看板仅仅是一种控制工具, 不要把它看成是计划工具。看板无法制定长期计划甚至周计划, 它执行的是针对实际情况的改变为对生产计划进行微调的工作。拉动看板不会取代生产计划的作用, 相反, 生产计划提供的信息有助于建立一套拉动看板系统, 这套系统反过来提高了计划的执行力。那么, 拉动看板究竟取代了生产计划的哪些内容呢?

为了保证计划进度, 每日不得不做的调度工作。

为了制定合理的计划, 计划员和管理者不得不过于频繁地巡视现场, 察看生产进度情况。

这样一来, 物料员、计划员、管理者就得以解放出来, 把时间用在解决异常问题和进行流程持续改善上来。最后, 拉动看板对整个增值流程实现了很好的控制, 而且作业员通过拉动看板获得了充分的授权来控制生产线。

四、看板配送模式的设计和实施

(一) 设计及实施团队的构成

这个小组的人员构成需要认真选定, 全部由管理精英或者工程师组成的团队并非首选。要知道, 看板的成功, 在很大程度上取决于全员的参与, 要让看板运行相关人员都来参加, 才能保证实施的成功。因此, 我们应该建立起包含所有相关部门的、跨越职能的小组。这个小组的成员包括:作业员、物料员、经理、主管、计划员。他们掌握着丰富的生产知识、物流知识、管理知识, 因此能够进行成功的看板规则设计。另外, 他们的参与有助于减少各个方面对于变革的阻力, 有利于所有相关人员都变成主动参与者, 而不是被动的局外人。

(二) 看板数据采集与输出

1、采集:需求基本数据:

(1) 每班 (8小时) 的产能设计为80台, 扣除休息和用餐等时间, 生产节拍为5分钟/台。

(2) 综合考虑拣货、送料路线等因素, 仓库的看板补料周期为平均2小时。

(3) 发动机约由300种零部件构成。

(4) BOM数据的确认

2、输出:看板个数的计算:

根据上述数据可以计算出:

(1) 某一工位在2小时内所消耗的零件数量;

(2) 再考虑:约10%的缓冲量;

(3) 再考虑:每种零件的最小包装数量根据 (1) 、 (2) 、 (3) 可以得出看板个数。

(三) 看板拉动的职责定义和流程设计

(1) 用系统看板方式补料的物料

生产线员工:

对于放置在线边货架上的看板物料:一旦生产线员工发现一盒物料用完, 他们需将空盒子放在货架的回料层上, 同时将看板卡插在对应的看板板的盒子里。

对于放置在线边托盘区域的看板物料 (紫色地标) :一旦生产线员工发现一托物料用完 (第一个看板) , 他们需将看板卡插在对应的看板板的盒子里, 同时通知仓库将第二个看板位置的托盘拖至第一个看板位置用于生产。对于需要仓库开箱的物料, 如缸体, 缸盖, 提前通知仓库开箱。

(2) 供应链配送中心:

仓库的补料员工, 携带MDE每隔0.5小时巡线补料一次。仓库补料员工至线边的看板板发现有看板卡时, 用MDE扫描看板ID条形码, 创建补料TO (转移订单) , 同时带回看板卡至仓库的发料中心的看板板对应的盒子里。

一旦仓库拣货员工在他们的MDE上收到补料TO的信息, 他们做拣料并运送到发料中心, 确认TO, 完成系统转账。仓库补料员工将看板卡挂在对应的物料外包装上, 发送至指定的POU (物料使用点) 点, 并把空托盘 (周转箱) 带回仓库, 同时扫描生产线员工新插在看板板的看板卡 (如此循环操作) 。

2、以工位自动触发方式补料的物料 (OSS)

(1) 生产线员工:

生产线员工按顺序使用OSS物料, 并且将MES (生产执行系统) 标签上的信息和制造卡上的信息作核对。

(2) 供应链配送中心:

仓库补料员工根据MES触发的信号来备料, 并将物料按顺序放置在OSS推车中, 然后将OSS推车推到指定的工位。

仓库补料员工发现OSS配料区的物料用空前 (低于6件) , 扫描看板卡的ID, 创建TO, 同时带回看板卡至仓库的发料中心的看板板对应的盒子里。一旦仓库拣货员工在他们的MDE上收到补料TO的信息, 他们做拣料并运送到发料中心, 确认TO, 完成系统转账。

仓库补料员工将看板卡挂在对应的物料外包装上, 发送至指定的OSS配料点, 并把空托盘 (周转箱) 带回仓库, (如此循环操作) 。

(四) 看板运行前的培训

要使看板能够顺利的运行, 在正式开始运行看板之前, 必须要开展广泛而全面的培训。必须培训告诉所有看板运行的参与者和使用者:他们在看板中扮演得的角色是什么, 看板是如何运行的、以及他们应该操作中应该注意的细节。

第一、模拟演练:首先准备一个模拟场所, 把大致的运作情况演示给大家看;

第二、资料准备:为每人准备一份书面的SWS“标准操作说明书”, 这种说明书应该详细列举看板运行中的各种状况, 以及各个角色在该状况下应该采取的措施。让大家即使在没有培训者的情况下也可以看懂操作要求。

第三、实战操作演练:在实际的生产环境中短时间试运行, 进一步改进可能存在的问题。

根据实际情况培训上述三个步骤, 知道大家都可以独自的理解看板流程的各环节内容, 并能够独立操作。

(五) 正式启动看板流程

正式启动之前, 务必要和生产计划、生产车间主管、直至各个工位的具体操作员工进行充分的沟通, 获得他们的全力支持, 在这样一个前提下:

设计好看板的运行规则并且完成了前面培训, 还要检查以下的内容是否准备妥当:

首先, 在正式启动之前, 要确认各项目视措施是否已经到位, 把看板指示信号设置好, 标明生产控制点。这样将有助于避免启动时的混乱以及有助于培训的顺利进行。

其次, 正式启动之前, 要制定好系统的转换方案, 现行系统的库存量和看板系统的标准库存量是不同的, 因此需要根据运行看板所必要的精确库存量, 额外组织一段时间的生产, 用以消耗多余的库存量, 从而实现系统的转换。

最后, 正式启动之前, 要确认各类工具的可用性, 并联系EHS部门进行安全方面的评估, 以保证运作时的安全万无一失。

(六) 跟踪和维护看板效果

看板拉动正式启动以后, 在至少1-2月之内, 务必要做的是对看板流程的监察和维护。很多时候, 看启动阶段之所以出问题, 就是由于监察工作没有认真开展。因此, 在看板实施阶段, 就要预先设计好监察人员的工作。通常情况下, 监察员的工作就是监督作业员是否正确地按照看板的信号指示运作, 同时, 监察员要注意流程是否能像以前一样提供客户满意的服务。监察员发现问题以后, 要立刻通知相关责任部门寻求解决方案。这阶段的工作目标, 是比作业员更早发现看板中的问题, 等作业员发现问题再向上汇报, 那可就晚了, 因为这就损害了作业员对拉动看板的信心。又因为看板的数量和客户需求量是相关的, 因此, 监察员同时要密切注意未来的需求变化, 以便于体现在看板数量上。同时, 监察员要与流程改善人员密切配合, 随时把改善成果转化为看板数量的减少。

(七) 持续改善

最后, 当看板已经开始顺利运行后, 要着手对拉动系统进行持续改善, 不断降低库存。不要迫不及待地降低看板的数量, 首先要认真细致地观察系统的运作情况, 鉴别确实超量的看板, 计算后再把多余的看板拿开。但是这种“观察现状, 然后减少看板”的改善方法, 说到底仍然是对现状的一种运筹 () 优化。改善结束后, 需要重新设置看板数量, 不要凭空想象可以缩减到什么程度, 而是要认认真真地按照看板的计算方法重新计算一遍。

五、总结成功实施看板的关键因素

看板拉动虽好, 也有不少公司想去尝试这种生产方式, 但很多公司出于担心失败而拒绝实施看板, 担心是什么呢:现场的控制。想充分“放权”给员工, 又担心员工没有足够的责任感去承担;被零库存的前景所震慑、所引导, 却又有各种理由担心停产、担心延误交货而引起客户的不满。这些担心都是不无道理的, 那么如何才能使风险降到最低呢?

笔者认为认真考虑以下所列7个要素, 是可以大大提高看板实施成功率的:

1、收集生产车间的需求数据至关重要。

2、准确计算并实际修正看板数量满足当前的生产需求。

3、设计合理的看板容器, 使物流更顺畅。

4、设计、制作合适的看板目视形式, 可视化的驱动看板流转。

5、合理的人员分工。

6、对作业员进行充分的培训, 与生产车间的充分沟通。

7、持续改进看板拉动流程, 对实际运作中出现的问题要及时处理、改进。

3.生产现场管理论文 篇三

生产现场管理论文

摘要生产现场管理是企业管理的一个重要环节。对5S管理现场管理法，即整顿、整理、清扫、清洁、素养进行解读，阐述安全生产中实行5S管理的方法，从而解决生产现场中机器设备、产品等无序堆放，人员素质提升等问题，对提升现场管理水平，确保生产的安全性，具有十分重要意义。

关键词5S现场管理;安全;生产

1、5S现场管理

现场管理是企业生产管理的一个重要组成部分。是一项保障企业正常生产进行的基础性工作，也是展示企业精神面貌和管理水平的一个重要标志。近几年，民营中小企业在企业管理中都进行了积极的探索，如推行现代化企业管理制度，建立企业管理文化等等，取得一定的成效。但由于受当前经济形势的影响，相当部分企业为了节约成本，在落实企业管理制度上大打折扣，现场管理也是脏乱无序，问题百出，主要存在问题为：①企业业主意识不强，制度写在纸头上、讲在口头上，该建立的管理机构未建立，该配备的管理人员未配备;或者一个人兼好几个职位。笔者就遇见过园区某一企业，未建立安全生产管理机构，未配备专职安全管理人员，甚至由生产厂长兼电梯安全管理员;②机器设备摆放不当，操作区内堆满产品、杂物，通道不畅。笔者在另一家企业发现车间不同生产区域过道甚至用横杆来做分隔，直接影响工人通行，厂方还解释说“没事，习惯了”;③生产作业人员穿戴不整齐，有未穿工作服戴安全帽现象;④机器设备保养不当，如转动设备未定时加油保养，机床防护罩没有及时罩上;⑤生产环境脏乱，产品下脚料随意丢弃，员工工作情绪不佳。这些问题的存在，大大影响了企业生产现场管理水平，直接影响到企业的安全生产。企业5S现场管理来源于日本，主要针对生产现场的人员、机器、材料以及方法等生产要素进行管理，包括整理、整顿、清扫、清洁以及素养内容。整理的目的意义是改善现场环境，确保行道畅通，提高工作效率，保障安全生产。整顿的目的意义提高工作效率和产品质量，保障安全生产。清扫的目的.意义是清除物料垃圾，保持现场干净、明亮;清洁的目的意义改善工作环境，提升员工的工作激情。通过对整理、整顿、清扫的持续深入，从而消除发生安全事故的根源。素养的目的意义提升人员素质，养成良好习惯。日本的5S宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。在整理中要求清除无用的东西和物品，某种意义上来说，就涉及到节约和安全。比如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容。5S对于生产现场改善，塑造企业形象，降低生产成本，保障安全生产等方面发挥了很大作用。

2、5S现场管理是安全生产的基础

2.1整理是安全生产的前提

5S管理可以区分必需品与非必需品，确保清除现场所有的非必需品，从而提升生产的安全性。如果将一些非必需品安置在生产现场，不但占用了生产空间与通道，还妨碍了正常的作业，一旦出现紧急情况，企业将无法及时应对，因而会引发较大的安全事故问题。而在检修现场带进一些非必需品，也会无端占用检修空间，造成材料误用，影响了设备的安全使用。为此，生产及检修现场应及时清理非必需品，除了要留下必需的之外，将其他材料、设备都设置在其他地方，这也是实行5S现场管理的关键步骤，是安全生产的重要前提。

2.2整顿是安全生产的要求

在5S管理中，整顿指的是将必需品放置在任何人都可以取到的位置，有效缩短寻找时间。在经过整理环节后，工作人员还应将留下来的必需品进行分类，并针对性的设置定点、定位，按照就近位置、以及使用频率等因素合理设置，且还应进行统一标识，确保工作现场的整齐性与清楚性，减少时间的浪费，从而由根本上提升工作效率。在整顿过程中，工作人员应确保通道的畅通合理，将物品尽可能集中，减少物品的放置空间。同时，为了进一步合理利用空间，工作人员还应利用各种隔离方式设置区域，使用目视管理方法，明确标识物品，确保任何人员都可以快速简单找到所需物品，必要时还可以在物品的邻近位置放置说明书。做好现场的整顿工作也是安全生产的必然要求，只有设置醒目的安全及消防设施，才可以在紧急情况下及时获得所需物品。

2.3清扫是安全生产的保障

5S管理中的清扫工作指的是做好施工现场的整洁工作，有效保养各种生产设备。清扫可以为施工现场及设备提供良好的运行环境，确保有效发挥设备的基本性能。而恶劣的环境则会为整个生产工作带来更多的安全隐患，比如电缆沟中长期积水则很可能导致短路问题。同时，清扫工作也可以满足工作人员的需求，在环境卫生的现场工作，工作人员才可以保持良好的心态，进而提升生产的安全性。

2.4清洁是安全生产的保证

在5S管理中，清洁指的是彻底做好整理、整顿以及清扫工作，且实现标准化与制度化。生产现场规范管理的基本要求则是清洁，尤其是依靠规章制度进行管理的企业，清洁更是进一步巩固整顿、清扫工作的关键，是落实安全管理制度，实现安全生产的重要保证。

2.5素养是消除习惯违章的武器

5S管理中的素养指的是确保员工养成良好的习惯，存在高效率及安全意识。生产过程中的习惯性违章指的是固守以往不良生产习惯，违反安全原则的生产行为。习惯性违章属于惯性的动作方式，且其具备潜在性以及顽固性等特点，部分违章行为并非有意为之，而是习惯导致的自然结果。如果生产操作人员没有及时纠正不良的生产习惯，违章行为就会经常发生，最终导致严重的安全事故问题。由此可见，习惯性违章具备较大的危害性。5S管理中的五方面内容由简至繁，由低级至高级。而素养则是其中最高级的表现形式，达到素养阶段，工作人员也就养成了良好的生产习惯，并具备了安全意识，有效控制了习惯性违章行为。

3、安全生产中实行5S管理的方法

3.1宣传造势，统一思想

思路决定出路。任何一件事情，只有思想统一了，做起来才有目标、行动。好比抓安全工作一样，要树立“安全生产，人人有责”的思想。高层领导要意识到推行5S管理对推进企业安全生产的重要性，便把这个意识宣贯到各科室、车间、班组，让全体员工主动融入积极参与：①召开动员大会，首先由高层领导宣读动员报告，表态推行5S管理的决心，其次由各科室、车间、班组做承诺表态，坚决维护公司(厂)的决定，从我做起，积极投身5S管理中;②加大宣传，利用司(厂)务会，安全生产会议，车间、班组晨会，不断宣传、总结;③利用宣传栏、LED屏幕、短信微信平台，强化宣传推动，形成良好氛围。

3.2成立领导小组，拟定计划

要保证5S管理的推行，应做到：①成立推行5S管理领导小组，由高层领导亲自挂帅，相关人员组成领导小组，下设办公室负责日常工作。可结合实际，该办公室与企管科、安全科合署，避免机构过多，相互扯皮，也节约企业成本;②制定工作计划，包括推行5S管理的意义、目的、内容、方法、责任人员、考评、奖惩等一系列计划，该计划要周知全体员工;③建章立制，制定相应的管理制度，明确各科室、车间、班组及相关人员的职责和要求，做到“推行5S，人人有责”。

3.3组织实施，评价激励

为了顺利推行5S管理方法应选择试点：①可先选择部分科室、车间、班组进行试点推进。推行工作要与安全生产工作“三同时”，即同部署、同检查、同落实。不断总结、完善，逐渐形成一套机制。②以点带面，全面推进。③评价奖惩，制定评价标准，便通过巡视、检查、互检方式进行检查评价，把评价结果与工资奖金、评先评优挂钩，更好地激发员工的积极性，进一步推进5S管理的顺利开展。

4、结束语

人、机、料、法、环是影响企业安全生产的主要因素，而整理、整顿、清扫、清洁、素养是解决这些因素的有效方法。推行5S现场管理方法，既提高了企业的管理水平，又实现企业安全生产。

参考文献

1苏虹，刘宏彪.“5S”管理在实际工作中的推行.重庆与世界，(08)

2孙经明.对现代企业管理中5S管理应用的探讨.低碳世界，(01)

3陈丽.谈在中小民营企业中推行“5S”提升及现场管理水平.工业技术经济，2011(05)

4.制药企业生产现场管理 篇四

常思己过

提 纲

一、什么是现场

二、什么是现场管理

三、生产现场究竟制造什么

四、现场作用及管理者作用

五、现场管理体系

六、现场管理基本理念

七、如何搞好车间班组现场管理

八、班组现场管理基本内容简介

一、什么是现场 广义上，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。

狭义上，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。狭义上的现场也就是一般大家默认的。

二、什么是现场管理

现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（工艺、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容。

三、生产现场究竟制造什么

■生产现场制优秀干部

■有人说生产现场是制造产品的地方，把产品做好就可以了。其实这种说法不完整，生产现场首先“制造人”，“制造”优秀的生产管理干部，优秀的生产干部“制造”一批批优秀的员工，通过这样的优秀团队长久不衰地制造出优质产品。

■干部“造人”首先要“造己”，处处事事以身作则、身先士卒，在员工中有着良好的干部形象，是员工的榜样。这样你才有资格去教育和培养员工，只有优秀的干部才能培养出优秀的员工。因此，干部在现场管理中起着决定性的作用，生产干部要勇敢地肩负起这个重担。

四、现场的作用及管理者作用

■现场作用：

1、使所有资源转化成价值的地方；

2、经营管理中各种信息的主要来源；

3、最积极的而不确定最大因素—人集中的地方。

■管理者作用：

1、支持和援助现场—危机意识；

2、走动式管理。

五、现场管理体系

现场管理体系图解

一流现场管理：布局管理，单元管理，质量管理，物料管理，成本管理，设备管理，安全管理，人员管理，环境管理，信息管理。基础1：正确的现场管理意识、基础2:GMP结合5s管理。

六、现场管理基本理念

◇现场、现物、现实

◇正确的意识与正确的工作方法

◎不当的管理意识：只要认真，工作就能做好。熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）；按计划完成生产就行（没有不断改善的意识）；7s没有生产重要。

◎不当的工作方法

〃靠威胁部下，让他们全力地去工作。

〃不知如何借助无形的压力激励部下。

〃贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决问题

◎正确的现场管理意识 案例分析

外包车间

枕式包装机发生故障，机器出现跳齿，产品出现间隙性压伤现象。我们的管理者立即奔赴现场，经检查发现：前后轴不同步，确认参数、防损系统无问题，发现是前轴齿轮跳齿。我们设备维修人员立即动手维修，最后把问题解决。案例分析——运用三直三现法

三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象）

.马上现场，马上现品，马上现象

.第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易；

.短时间找到症结，并实施策略解决故障；

.如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为维 修提供最直接的简便；

.节省了时间，缩短维修周期。

案例分析——标准化

.现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源-----.确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化

.确定以后不发生同样的问题！

.针对上述案例，如何标准化？

管理人员要有问题意识：

1、靠老经验已经无法应付的工作是否增多？

2、是否认为世上只有自己的专业高？

3、是否不愿与其他部门更多地沟通？

4、计划中途变更的次数是否增多？

5、多品种，少批量，短交期的生产任务是否越来越多？

6、是否重视最终业绩？

7、有无轻视电脑的学习与应用？

8、发觉和处理问题的能力有无提高？

□走动式管理

□百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、角度都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说，巡视有以下几种目的：

1、落实管理结果；

2、可以把握真实情报；

3、可以发现新情况；

4、增进上下级的沟通；

巡视时要注意：

1、整洁的外表穿戴；

2、要有问题意识；

3、要有敏锐的洞察力；

4、要真实地记录一切；

5、谦逊的举止。基础5S管理

5S：

整理、整顿、清扫、清洁、素养

6S管理：

管理：

七、如何搞好车间班组现场管理

.车间班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。

.车间班组的管理离不开生产现场的管理，.制药企业车间生产现场大到生产厂房设施设备，小到尘埃粒子必须全部都在有效的掌控之中，而这些工作的执行都是在车间班组有效的管理中进行着。

一、培养得力的班组长和建立强大的班组 1.班组长在生产管理中的地位。班组长是班组的领导者，是班组在生产管理中的直接指挥者和组织者，也是企业最基层的负责人，属于兵头将尾。

…班组长既是生产合格药物的组织领导者，也是直接的生产者，所以，在实际工作中，有一个得力并密切配合工作的班组长来协助组织开展工作是车间各项工作顺利进行的关键。

…作为管理者也必须帮助班组长确立其在班组中的地位。

2.班组长的权力 要使班组长成为得力助手，促其发挥最大的作用，必须赋予他应有的权力。根据药品生产流程，制药企业车间班组长应有5项管理权力：

（1）计划生产的安排权：当班组接到月或周生产计划后，根据上级的指示，班组长应根据原辅料到位情况和车间人员、设备状况等第一时间将计划进行合理的安排并呈报上级领导；

（2）员工管理的调配权：当班组接到生产计划和生产指令后，为按时按量完成任务，班组长有权根据当前的生产进度情况将本班组的人员进行合理地调配；

（3）药品监督的检测权：为生产出符合GMP要求及药品质量标准的药品，班组长有权对本班组员工的操作行为进行监督，对本班组生产的药品有权进行抽检或送检；

（4）现场工作的作业权：班组长是生产的直接组织者和劳动者，是班组的技术骨干，所以在关键的岗位上离不开班组长；

（5）设备使用的维护权：班组长带头维护保养好设备使生产计划顺利进行是员工和企业可持续发展的保障。

3.班组长生产管理中的职责和义务 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地落实，因此培养得力的班组长还必须使其明确其在生产管理中的职责和义务。班组长的职责主要包括：（1）劳务管理：人员调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。

（2）生产管理职责：包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、设备保养等

（3）协助上级：班组长应及时、准确地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

4.建立强大的班组。班组强大不单单是指组员多，更重要的是每个组员的素质，培养每个组员都成为岗位上的精英、技术高手，作为班组的领导者，班组长必须从以下方面努力：（1）强化人文关怀和“情感投资”。管理者要多关心员工，了解员工的生活、工作情况，帮他们及时解决生活、工作上的问题，就可以让员工及时平衡心理，排除杂念，全身心投入到工作中去；作为管理者应多到员工一线去走走、看看，一句鼓励的话，一句中肯的期许，就会给员工带来莫大的安慰和动力，因此这种最人性化的“廉价”投资，会收到丰硕的回报，而且这种回报是不可估量的。5.班组长应具备的条件。培养得力的班组长应让其明确作为合格班组长应具备的条件，以便在工作生活过程中不断学习和提高自己。

合格的班组长应具备以下条件：

（1）具备本岗位相关的技术知识；

（2）熟悉本岗位的职责与任务；

（3）具备本岗位发生异常情况的应变能力；

（4）具备培育本岗位员工的技能；

（5）具备处理好本班组人际关系的能力；

（6）对工作敢于担当、不推诿，注重细节。

八、班组现场管理基本内容简介

1.人的管理。人是现场管理的最重要要素。人是现场管理制度的制定者，也是制度的执行者。

无论是管理者还是被管理者都应加强自身职业素养，经常参加培训，不断学习和总结，从而胜任所在岗位的工作。

而作为管理者，除了知人善用、关心员工、了解员工的生活、工作情况等“情感投资”外，还应该做到保持岗位人员的相对稳定性，进行人员的储备。

人员稳定对班组或团队的建立、产品的质量都非常重，人员的流失对产品质量影响较大，如新员工在正式上岗前，需要进行必不可少的岗位技能培训，从接触、掌握到熟练操作这个过程中，班组或团队、人与设备就须重新建立和磨合，而人与机器设备磨合的这段时间，就是产品质量可能产生波动的时候。因此当人员调动或离职时，及时的补充储备人才是有效应对上述问题的有效方法。因此任何岗位，特别是关键岗位，进行人才储备就显的非常重要。2.机（设备）的管理。设备是制药企业硬件管理的重要组成部分，企业设备的管理通常有效的方法是实行“谁使用，谁养护”的原则。主要生产设备实行定人定机操作使用维护保养，多班制作业或几个人操作的设备，由班长负责。认真贯彻“预防保养为主、维护与修理并重”的理念，通过日常维护保养，使设备保持整齐、清洁、润滑、安全、有效的状态。在使用前不管是专职维修人员还是操作工，都应该熟悉设备的工作原理、结构组成等，在现场管理中，除了按设备的SOP操作，定时及时有效的维护保养是设备管理的关键外，还应通过以下几个方面加强对设备的现场管理。

（1）在设备运行过程中，操作工应学会通过设备运行的声音、设备显示的参数来确认设备是否处于正常状态；

一旦出现异常应及时停机排查隐患，避免设备带病工作。维护和使用的设备应该小心呵护，及时添加润滑油、及时更换易损件将会使设备始终处于最佳状态，克服那种“小毛病不是病，大毛病才是病的”思维模式。

（2）每一台设备都有其设计的技术运行参数，让设备在设计能力范围内运行是有效延长设备使用寿命的最直接的方法。因此，无论生产多么紧张，我们都应避免让机器、设备超负荷运转。

（3）规范维修人员队伍，提升维修技能。专职维修人员应对设备的工作原理，结构组成等方面都有所了解，虽然不要求达到炉火纯青的程度，但规范的拆解、维修和调试至关重要。虽然规范的操作是设备正常使用的保证，但一批懂技术的维修人员对一些突发性的设备故障能够及时有效的解决是设备正常运转的有力保障。

（4）新员工在使用设备前，必须对所在岗位的设备进行日常使用维护保养知识的培训，学习有关设备的结构、性能、使用、维护、安全技术等方面业务知识，在有关技术人员和车间师傅指导下学习实际操作技能，经考试合格方可独立操作。

3.料（物料）的管理。物料管理是GMP的重要组成部分，对药品生产来说物料既包括原料、辅料和包装材料，也包括生产用工艺用水、工艺助剂等。

在药品生产过程中，物料存在最大的风险就是使用过程中的混淆、污染和交叉污染等，因此如何避免类似问题的发生是工作的关键。

每一个进入生产车间的物料或生产过程中的中间产品在中间站必须按品种、批号码放整齐，不同品种、不同批号之间要按规定距离码放，并及时悬挂有明显的标明其品名、批号、规格、数量（或质量）、本批容器数量及加工状态、工序名称、领料日期或生产日期等信息内容的标签。

对有可能互相影响质量，有混药可能的中间产品（如药物粉末、液体药物及易挥发性的药物）不能同室存放。

如必须同室存放时，要采取有效的隔离措施，杜绝混药。物料出、入中间站必须与中间站管理员办理出入库手续，车间QA确认，并填写出、入库台帐，做到帐、卡、物相符。这种“溯源”的管理模式可有效避免混淆、污染和交叉污染事故的发生。

4.法（法规制度）的管理。法规制度的管理包括生产工艺规程、生产岗位操作程序、生产管理制度等文件，法规制度的设立应坚持规范性、科学性、适用性，而在文件的使用管理中对于每一个既定的文件，应坚持以下原则：

（1）任何一个操作都要遵照文本规定的要求，每一个步骤都必须有生产指令作出详细具体要求，任何的投机取巧或“三步改两步”的操作都是禁止的；对于既定的操作，无论是多么简单的操作，每一次都坚持做。

（2）查找每一个异常点。对于生产操作中出现的任何异常数据，都要求认真处理、及时查找出现此情况的真正原因并作出书面报告，杜绝那种似是而非的结果或原因。比如产品物料平衡，是GMP认证必须具备的管理制度，产品物料平衡管理制度执行好坏直接影响产品质量。

（3）定期对生产工艺规程、生产岗位操作程序、生产管理制度等文件的有效性进行审核、评估，通过审核确定文件的有效性和适用性。

5.环（环境）的管理 在制药企业，“环”一般是指生产工艺的控制点，如工艺卫生、温湿度、压差、噪声、微生物和尘粒的检测等，如何确保这些工艺控制点符合要求都是我们对环境的管理目标。而人作为环境的一个重要因素往往被人们所忽略，特别是无菌区，人员的健康状况、身体活动的程度、工作习惯等情况对环境的影响就非常明显。

6.安全管理 车间是企业安全管理的前沿阵地，抓好车间生产现场安全管理是企业安全管理的重点。

九、结束语

对于制药企业来讲，规范就是标准化的演绎，程序化的运作，而现场管理就是规范的实践和执行，更是人性化的体现。

5.生产现场管理制度 篇五

1、生产现场不戴安全帽者,不按规定使用劳动保护用品,每人次罚款20元;管理人员及班组长不戴安全帽罚款50元。高空作业戴安全帽但未系好带者罚10元。

2、高空作业者酒后作业每人次罚款200元。高空作业者不系安全带每人次罚款50元。

3、生产现场上班穿拖鞋、高跟鞋者,每人次罚款20元。

4、擅自改变安全技术方案,拆改、移动或故意损坏安全设施,安全标志,每人次罚款50元。

5、生产现场私自乱拉乱接电线者,擅自动用电器设备者,每人次罚款30元。

6、高空作业随意掉落工具或材料者,每人次罚款30元,对有意掷物者罚款50-100元,对管理不负责的班组长罚款50元,对举报人员给予50的奖励。

7、在生产现场发现不明烟头的对当班班组按每个烟头罚款10元,对任意在生产现场吸烟、不遵守消防安全管理规定的每次罚款50元,并负责引起火灾的损失,直至追究刑事责任。

8、严禁酒后作业,发现一次罚款100元,导致事故发生的,除对事故负责外并视情节轻重每次罚款200-1000元。

9、查获随地大小便,乱倒垃圾的人员,发现一次罚款20元,对检举揭发人员奖励30元。

10、在生产现场引起打架斗殴的,不论什么原因,双方每人罚款100-500元及其以上,对于为首挑起事端者和打人情节恶劣者,重罚500-1000元及其以上,对结伙打群架,每次罚20xx元,并根据情节及后果情况决定是否报请公安机关处理。

11、因私事两人打架斗殴,先动手打人者罚款100元,对于为首挑起事端者和打人情节恶劣者重罚500元及其以上,并根据情节及后果情况决定是否报请公安机关处理。

12、对打架造成的医疗费、损坏财物赔偿费用,根据各方责任大小决定。

13、偷盗现场的物资、设备、零星配件者每次罚款500-20xx元,情节严重触犯法律的,送交当地公安机关处理。

14、操作工操作行车时违反十不吊每次罚款50-500元。

15、生产现场的物品必须指定的`地点摆放整齐,分类堆放,如有违反每项每次罚款20元。

16、保持现场清洁文明,当生产或非生产时产生垃圾必须及时清扫,,如有违反每次罚款50元。

17、在焊、割作业时,必须按有关规定采取防火措施,现场备好接火斗、灭火器材,违反者罚款50-200元。造成火灾的除负全部责任外,并罚款1000-3000元。

18、对破坏现场成品和机械、私自开动其它单位机械的,发现一次罚款200元。

6.抓好现场管理搞好钻探生产 篇六

钻探质量的好坏受很多方面的影响, 但是主要有以下两方面: (1) 客观因素:即地质方面的因素, 每个钻孔的地层情况不同, 作为钻探现场人员, 应该根据详细的地质勘察资料, 并准确记录孔深, 现场管理人员才能够及时根据地层情况变化采用相应的钻探工艺, 尽量减小复杂地层带来的影响。 (2) 主观因素:即机台操作人员, 由于质量意识薄弱, 片面的追求台班进尺, 造成岩矿芯采取率偏低, 使资料信息的代表性大打折扣, 其次是施工队伍管理层管理水平和质量意识需要加强, 并建立健全质量管理制度。尽量把这两方面的因素的影响降到最低, 达到最优的钻探质量, 须有一套完善的质量考核办法。在机台现场, 应设质量管理人员, 严格按照钻探质量六大指标进行考核, 根据钻孔等级评定奖金分配, 并总结每周、每月质量动态, 通过自查、互查等措施, 使质量管理制度更加完善。

2 钻探技术管理

在生产现场, 钻探机台要自觉按钻探工艺进行施工, 根据地质条件和不同地层的岩石软硬度采用不同的工艺。现场技术管理人员应做到以下几点: (1) 加强学习和总结。技术工作不能弄虚作假, 作为现场技术管理人员只有不断提高自身的理论水平, 掌握过硬的技术本领, 才能在遇到问题时做到有的放矢, 游刃有余。 (2) 分清主次矛盾, 把握关键。要做好现场技术管理工作, 首先明确自己的职责, 作为现场技术管理人员, 应该根据钻探工程设计详细制定本孔的施工方案和具体的技术措施, 并向全队进行详细的技术交底;负责设备的安装质量并做好安装验收;使用好、管理好各种测量工具;做好钻具、钻杆、套管等的详细检查;分析判断孔内情况, 及时有效的处理孔内事故等。但是这些工作头绪繁多, 这就要求我们明确职责, 分清主次。那什么才是现场管理人员的关键工作呢?主要有以下两点:一是严格按照施工组织设计要求施工。任何一项工程都应按照科学的设计为前提, 钻探施工更不能例外, 必须严格按照设计要求进行。现场技术管理人员在现场技术管理工作中, 应该做到认真研读设计, 全面掌握设计内容, 对设计当中的每个工作要点, 特别是细节方面 (地层倾角、断层提示等) 都应引起相应的重视, 不注意这些要求, 没有制定针对性的技术措施, 往往会造成严重的后果 (孔斜、孔漏) ;其次应深入研究, 在领会设计精神的基础上, 制定详细的施工方案和具体技术措施, 向全队进行技术交底;再者要尊重设计的权威性, 不仅自己要重视设计要求。还应要求全体人员严格按照设计施工, 未经批准, 不得更改。二是把握影响质量的关键环节:钻探工程工作中的关键环节很多, 但每一个孔所在的地层不同, 导致了每一个孔的关键环节不同, 这就要求我们熟悉施工设计, 找出关键环节并采取有效措施, 保证钻孔质量。 (3) 强化培训, 提升整体技术水平。钻探工程是一个隐蔽工程, 且工序复杂, 都需要每一个岗位的默契配合。在钻探现场施工中, 往往一个环节出现问题, 都会给后面的工作留下隐患并造成很大的损失。因此, 现场管理人员应该在现场工作中对钻场人员进行技术培训, 提高操作水平和理论水平, 为了不占用太多的时间, 可以在班前会议或者是在月生产例会适时地, 适当地对其进行培训。

3 钻探成本管理

随着现在市场原材料价格的上涨, 行业竞争越发激烈, 单位获得利润的空间越来越小, 因此, 钻探项目应加强现场成本管理, 把其作为重要的考核目标。加强现场成本管理, 首先得树立强烈的成本控制意识, 要使降低成本成为钻场每个人的自觉行为, 做到这一点, 光靠教育是不够的, 更要从体制和机制上加以保证, 根据现有的项目经营模式, 使现场项目成本与钻场人员利益息息相关, 这样才能使其真正重视成本管理, 同时利用激励机制使项目成本与钻场人员挂钩, 充分调动钻场人员的积极性, 形成全员参与管理成本控制的体系, 以获得更好的经济效益。

钻探现场成本主要包括:材料费、机械使用费、人工费及其他费用, 因此, 现场成本管理应做到全方位管理, 如何使各项成本得到有效的控制, 须做好以下几方面的工作:一是建立健全成本控制体系, 就是从项目经理到钻场施工人员都参与到成本管理体系中, 系统中的每一个人都负担着一定的成本管理内容和责任。二是制定相应的规章制度规范操作行为, 特别是成本、设备、管理费用的开支更是管理的重点。成本在工程成本中所占比重较大, 必须有严格的材料管理制度。材料管理应该从采购抓起, 大宗材料应有单位统一采购, 有条件还可以进行招投标, 以降低成本。

4 钻探安全生产管理

钻探工程实际上是一项生产性很强的工作, 有了生产, 便有了安全生产管理。安全生产管理要求管理者要有一套科学的管理措施, 执行者不折不扣的贯彻执行。就此而言, 目前钻探工作中还存在许多安全生产管理问题。

4.1 未从思想上认识到安全生产管理的实质问题

目前大多数钻探项目都是以效益来衡量, 重视经营管理工作, 往往忽视了安全管理工作或者是安全管理工作未落到实处, 特别是在生产基层单位和班组, 认为安全生产管理是上级部门的问题, 从思想上未加重视。

4.2 安全组织机构和安全管理队伍力量不强, 安全责任得不到贯彻执行

就以上问题, 我们在钻探现场安全管理工作中, 主要应做好以下几方面工作: (1) 单位统一制定安全管理体系, 自上而下, 层层落实安全责任制, 并且制定详细的考核指标, 做到奖惩分明。 (2) 加强日常管理, 安全生产检查经常化、制度化。认真开展安全生产日常检查、月查, 按照上级要求, 严格落实月生产例会, 总结上月中出现的问题和经验, 认真安排下月安全生产管理工作。 (3) 搞好机台、班组建设。这是钻探现场安全生产的第一现场, 是管理的重点、难点, 应加强建设。

钻探现场质量、工艺、进度、安全责任都是落实到钻探机台、班组, 那如何才能搞好机台、班组的建设呢?

(1) 加强班组建设, 班组是单位安全生产的基本单位。选择思想素质高、技术业务熟练、责任心强的同志担任班组长。 (2) 班前班后会形成制度, 职工间及时互通情况, 记录员做好各项记录, 尤其是设备检修情况、运转情况, 孔内情况、孔内事故处理结果等一定要详细记录, 不能敷衍了事。 (3) 班组与班组之间也要加强沟通, 认真进行交接班。因为钻探生产工作是一个连续循环的过程, 一个班组出现了事故, 没有处理好, 就会影响下一个班组的正常工作, 上一个班组为下一个班组的作业创造了良好的工作条件, 钻探施工就会进行的比较顺利。 (4) 班组建设好了, 机台建设就有了坚实的基础, 机长作为机台安全生产的主要负责人, 负责机台的思想建设、安全、质量及生产技术管理工作, 负责现场工作安排和人员管理, 负责制定材料使用计划, 根据地质设计要求和工作实际, 认真制订钻探施工组织设计, 合理安排施工进度, 认真作好施工现场勘查和各项准备工作, 适时组织召开机台工作会议, 详细布置工作, 将设备、工艺、工作量、钻孔地层情况等交代清楚, 对安全操作规程和要求也要交代清楚, 认真听取职工意见和建议, 对施工组织方案中不完善的地方及时加以修订。

5 其他方面

钻探施工现场管理工作繁杂, 涉及到方方面面, 除了应搞好钻探质量、工艺、进度、安全的管理外, 还应注意其他方面的管理, 如搞好钻机现场文明生产工作, 协调好钻场与当地居民关系以及协助领导和项目部人员完成其他的工作。

摘要：地质钻探现场生产管理是一项复杂的工作, 涉及到人力、设备、质量、场地、材料供给及安全等。在现场生产工作中, 钻孔的质量、成本、进度是相互联系, 相互制约的, 是衡量投资者在钻探现场生产管理上成败的主要要素, 也是钻探现场生产管理的主要任务。为了搞好钻探生产, 须形成一套完整的、合理的现场管理办法, 有完成计划、组织、控制管理的职能, 做到综合考虑。