宝钢战略成本管理案例

宝钢战略成本管理案例（精选11篇）

1.宝钢战略成本管理案例 篇一

宝钢是我国建国以来引进技术最多，装备水平最高，创新力度最强，规模最大的现代化大型钢铁联合企业，宝钢以当代科技为依托，注重技术进步和技术改造的投入，实施技术创新战略后，科技成果转化率达到95%以上，被国家确定为全国首批技术创新试点企业。

宝钢技术创新的总体战略目标是，实现科技、经济一体化，逐步加大设计、生产、工艺中的新技术含量，在世界冶金最新技术及国际市场领域内占有一席之地，使宝钢成为冶金行业最新技术产业和研究开发基地。具体目标分两步走，第一步是技术跟踪与创新。主要是消化三期引进技术，并采用目前世界先进技术改造一二期工程，使工艺、技术、装备、产品质量的总体技术水平与韩国浦项钢铁公司相当;第二步是创新技术的储备与输出。实现由引进、消化先进技术为主向开发、创新高新技术为主的战略转变，实现技术开发、技术储备、技术输出多位一体，使工艺、技术、装备、产品质量的总体水平超过当时的韩国浦项钢铁公司的水平，并在国际钢铁领域独占2-3项宝钢专有技术。

战略目标越具体，战略实施就越容易。宝钢始终瞄准具有技术领先水平的韩国浦项钢铁公司，有了浦项公司这个参照物，使战略目标更有可操作性。

“模仿创新与自主创新相结合，产品创新与工艺创新相促进”的技术创新模式

1.宝钢的模仿创新

宝钢把国际技术领先的企业作为自己的目标，在引进技术的选择上，坚持高起点、高水平，引进当代世界一流的、代表当今技术发展潮流的成熟可靠的新技术，

在引进的基础上进行消化吸收和创新，根据宝钢的实际情况，制定各种技术规程，确定技术参数，使之国有化。对难度较大的技术，通过出国考察、对口培训、资料研讨等一系列举措对新技术加以攻关，真正吃透和掌握新技术。通过模仿创新，很快地掌握了先进的冶炼技术，缩短了时间，节省了研发费用。

宝钢一二期工程引进的技术、工艺和设备是日本、德国、美国等国家20世纪80年代冶金新技术的综合。在冶炼、轧钢、电子、传感、计算机和通信等专业都具有世界领先水平，其中有数百项专利使用权和技术秘密。为了消化引进技术，宝钢组建了联合攻关小组，拟定了 81个重点科研攻关项目，各部门又根据本单位关键技术需要确定了600多个科研项目。通过攻关，使一期工程的88%的引进设备全部安装调试，把握核心技术，顺利投产使用。二期工程通过合作创新，使冷轧、热轧、连铸三大项目设备的国产化率达到 44%，使高炉、烧结和焦化三大项目的国产化率达到88%，并在2号高炉上采用了无料技术，将3座300吨的顶吹转炉改造为顶底复合吹炼。

2.宝钢的自主创新

模仿创新实施的是跟随策略，不能领先，也无法超越，总处于被动局面。自主创新则能摆脱技术引进方式下对国外技术的依赖。宝钢决策者很清醒地认识到要想实现技术储备与输出的第二步技术战略目标，必须要进行技术的自主开发与创新。

宝钢的自主创新面很广，几乎涉及冶金技术的各个领域，宝钢对新工艺和新技术的突破和技术攻关都来自于企业内部力量，已取得丰硕的成果，至就已开发新技术165项，取得的科研成果237项，有的填补了国内空白，有的替代了技术进口。

2.宝钢战略成本管理案例 篇二

成本领先战略是指通过有效途径, 使企业的全部成本低于竞争对手的成本, 以获得同行业平均水平以上的利润。下面用图一来直观表示成本领先战略的经济价值, 假定企业是价格接受者——即出售的产品价格由市场情况决定, 而不是企业决策决定的企业的经济绩效。在这种类型的市场中的产品和服务的价格 (P*) 是由市场的总供给和总需求决定的。这一行业价格决定这一市场中的单个企业的需求, 因为这些企业都是价格接受者, 单个企业的需求曲线是水平的, 即企业的产量水平决策对行业的总供给和市场价格的影响可以忽略不计。图1描述行业的经济利润为0, 而成本领先企业的经济利润大于0的情形。

MC——行业的边际成本

AC——行业的平均成本

MR——行业的边际收益

MC*——成本领先企业的边际成本

AC*——成本领先企业的平均成本

MR*——成本领先企业的边际收益

对于行业企业而言, 当MR=MC时决定最佳产量为Q, 由于AC=P*, 所以行业企业的经济利润为0。对于成本领先企业来说, MR*=MC*时最佳产量为Q*, 因为P*>AC*, 所以成本领先企业的经济利润为□P*ECA, 成本领先企业的经济绩效比行业的其它企业经济绩效好。由此可见, 成本领先战略能够对企业的经济绩效产生巨大的影响。

作业成本管理是基于作业成本法的新型集中化管理方法, 它通过成本动因分析和作业分析, 指导企业有效执行作业, 降低成本, 提高效率。作业成本管理与企业成本领先战略联系紧密, 可运用作业成本管理的成本动因分析和作业分析, 提高作业效率, 降低企业成本, 为企业实施成本领先战略提供支持。

2 成本领先战略支持工具:成本动因分析模型

2.1 作业成本计算“二维”模型的启示

1996年, Peter Turney博士和管理咨询师Norm Raffigh绘制了作业成本计算“二维”模型, 用来帮助跨国型高新技术制造业联合会中的成员企业。模型如下:

成本分配观强调纵向分析计算, 其目的是要将资源耗费通过作业计入产品, 计算出产品成本。成本分配观使成本计算的正确性得以提高, 是一种财务为导向的方法。过程分析观则把作业成本法视为企业成本管理的手段, 因而是一种以业务为导向的方法。作业成本法可以直接追踪资源耗用于作业, 作业耗用于产品的过程, 揭示资源、作业的消耗形态, 因此, 作业成本法被视为一种管理手段, 即能有效地控制成本的发生及作为降低成本的手段。

2.2 成本动因分析模型的构建

在作业成本计算“二维”模型的启发下, 本文将成本分配观和过程分析观作为一种管理手段整合在一起, 运用作业成本管理的原理, 构建以下成本动因分析模型:

资源动因分析与作业动因分析是动因分析的两个方面。通过资源动因分析, 可分析出哪些资源需要减少或重新配置, 很可能发现企业过剩生产能力。如企业对检验部门的资源动因分析, 很可能发现企业过剩生产能力。通过资源动因分析, 很可能发现检验作业不需要过多的人力资源成本。也就是说, 对供应资源的需求减少, 就发生了生产能力过剩。并不是资源天生内含的原因使得资源成本可以减少, 资源成本的减少是由管理决策引起的:首先, 增加对这些资源的需求;其次, 减少对这些资源的支出。正如上述检验部门要减少由于生产能力过剩而引起的浪费, 要么增加产品检验以增加对检验作业的需求, 要么减少检验部门的人力资源成本支出。进行作业动因分析的目的, 就是为了找出形成作业成本的根本原因, 看它是积极成本动因还是消极成本动因, 保持积极成本动因, 如销售订单、生产通知单等, 努力消除或改善消极成本动因, 如重复运送货物或因供货质量欠佳引起的购入部件检验时间的增加和再订货次数的增加, 由此即可采取措施加以改进, 减少资源消耗, 降低作业消耗量, 从而达到降低成本的目的。

3 成本领先战略支持工具:作业分析模型

3.1 国内外学者对作业分析的论述

Don R.Hansen教授与Maryanne M.Mowen教授在所著的《成本管理》对作业分析进行了论述。两教授提出运用作业分析可以有四种方式降低成本: (1) 作业消除; (2) 作业选择; (3) 作业减少; (4) 作业分享, 并且认为作业分析的主题是消灭浪费, 消灭浪费后, 成本就会降低。西安交通大学王平心教授则建立一个产出价值、作业效率、作业价值之间关系的模型:

从模型可知:一定作业量, 消耗资源费用越少, 作业效率越高, 产出价值越大;资源费用一定, 完成的作业量越多, 作业效率越高, 产出价值越大;一定的产出功能, 消耗的作业量越少, 作业价值越大, 产出价值越大;一定的作业量, 产出功能越强, 作业价值越大, 产出价值越大。王平心教授建立的产出价值、作业效率、作业价值之间关系模型对作业分析有很强的实际意义。

3.2 作业分析模型的建立

在参考国内外学者对作业分析的论述, 本文博采众长, 融合提炼, 构建了作业分析模型:

增值作业是指那些有必要保留在企业中的作业, 即企业生产经营所必须的, 且能够为顾客带来价值的作业, 当这种作业增加或减少时, 将会导致顾客价值的增加或减少。对于增值作业, 要分析该作业的作业效率和作业价值, 然后根据作业效率高低或作业价值的大小决定是否继续保持作业。因此, 若一增值作业, 作业效率高, 作业价值大, 该项增值作业就可继续保留。若否, 则要减少资源费用或增加产出功能, 以提高该增值作业的效率。

非增值作业是并非企业生产经营所必须的、不能为顾客带来价值的作业, 这种作业的增加或减少并不影响顾客价值的大小。对于非增值作业, 企业通常用以下四种方式来降低企业成本, 取得成本领先的优势。 (1) 作业消除。针对非增值作业而言, 一旦判断某些作业是非增值作业, 就必须采取措施予以消除。如传统企业原材料的存储需大量的存储费用, 企业如何消除原材料存储作业呢?采用JIT生产和采购系统, JIT生产是一个需求拉动系统。即仅当顾客需求时, 才生产其所需数量的产品, 成功地实现零库存, 也即消除了原材料存储作业。 (2) 作业选择。作业选择是指在由相互竞争的策略决定的不同作业组之间作出选择。不同的策略导致不同的作业。例如, 不同的产品设计策略对作业的要求可能会显著不同, 即作业不同也会导致成本的不同, 其他条件相同情况下, 应选择最低成本的设计策略, 所以, 作业选择对成本降低有重大影响。 (3) 作业减少。作业减少是指降低作业所需的时间和资源。还针对那些不能完全消除的不增值作业。如在我国的检验作业, 要选出百分之百的高质量材料是非常难的, 所以检验虽是不增值作业, 但为了保证材料质量, 这一作业不可消除, 但可以作业减少。 (4) 作业分享。作业分享是指通过利用规模经济性以提高作业的效率。例如, 在作业本身的总体成本没有增加的情况下, 增加成本动因的数量, 这样降低了成本动因的单位成本, 从而消耗作业的产品分得的成本也会降低了。

参考文献

[1]欧佩玉, 王平心.作业分析及其在我国先进制造企业的应用[J].会计研究, 2000, (2) .

3.浅析战略成本管理 篇三

【关键词】：战略角度成本管理方法战略成本管理传统成本管理

企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。随着战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，即传统的成本管理方法已经不能适应企业的发展。而战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。

一战略成本管理的内涵

国际上对战略成本管理的研究是20世纪80年代末90年代初才开始的，目前但对什么是战略成本管理，却存在不同的看法。

在桑克和维加哥维达列杰所著《战略成本管理一取得竞争优势的新工具》一书中的描述为：战略成本管理是企业获得竞争优势的一种新工具，是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用，主要包括三个方面的内容，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。美国著名会计学家罗宾。库珀和斯拉莫得认为，战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和提高战略地位之目的。

我国有学者认为对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统成本管理也应该向战略成本管理转变。其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的，最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

如陈轲将战略成本管理的内涵描述为：如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广阔空间，从战略的角度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析。为战略管理提供信息服务，战略成本管理的范围一般包括企业内外部环境分析、战略定位、价值链分析和成本动因分析。

二传统成本管理与战略成本管理的比较

第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑。传统成本管理的。降低成本“是仅站在企业的角度，单纯通过加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

第二，传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等因素。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生供战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。

第三，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，因此。无论是早期的标准成本控制，还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析，乃至现在的全面质量管理和责任会计等，它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于源头的战略决策。因此，区别于传统成本管理系统的管理方法和成本因素分析，战略成本管理将成本管理纳入企业战略决策系统。对战略成本因素的分析可以针对战略决策提供所需要的成本信息。

三我国企业实行战略成本管理的现实意义

1战略成本管理的形成和发展，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展以加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

2战略成本管理的形成和发展有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，以此实现成本效益原则。企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整体经营管理服务。

4.宝钢战略成本管理案例 篇四

1.2战略成本管理的实现工具。

1.2.1成本动因分析。成本动因是企业成本的驱动因素，具体可分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因决定企业的基础经济结构。该类成本动因一经形成便很难发生变动，构成企业的生产经营的约束成本。企业经营者通过对结构性成本的合理运用可以降低企业成本，提升企业的经营效益。执行性成本动因与企业作业的执行有关，它主要包括全面质量管理、生产能力利用程度和产品结构等因素。在保证企业基本经济结构相对稳定的前提下，对执行性成本动因进行分析，有利于优化各要素间的组合，使企业通过低成本获取高收益从而确立企业的成本优势。

1.2.2价值链分析。价值链分析是通过对企业价值链上内部和外部的相关活动进行分析以实现成本最低化的一种战略分析工具。企业通过价值链分析找到其中的增值环节与非增值环节，完善增值环节，消除非增值环节，为顾客创造更多价值并提高企业绩效。通过价值链分析，将自身成本状况与竞争对手相比较并根据企业所处的战略阶段，选择恰当策略以扬长避短，取得成本优势也是价值链分析在战略成本管理中的一个重要应用。

1.2.3战略定位。战略定位主要包括：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是在保证产品质量的前提下，努力降低产品成本，在与竞争对手提供同等质量产品的情况下，通过低成本降低产品的销售价格，为自己获取竞争优势。差异化战略主要是企业通过技术创新，设计出有别于竞争对手的产品。目标集聚战略使企业将精力集中于某一细分市场，以期在这一市场中取得竞争优势。

2.战略成本管理与传统成本管理比较

2.1传统成本管理注重局部，战略成本管理注重整体。传统成本管理主要关注生产与销售等局部环节的成本控制，注重对制造费用的核算与控制。战略成本管理则注重全部环节的成本控制。与传统成本管理相比，战略成本管理更注重整体性和长期性，强调对各环节成本的协调与配置，从整体上对成本进行控制。

2.2传统成本管理注重低位成本，战略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，这类成本对总成本的影响程度较小；高位成本指无形成本，这类成本对总成本的影响程度较大。传统成本管理注重对低位成本的控制，而战略成本管理注重控制企业的高位成本，以实现大规模的成本节约。

2.3传统成本管理中成本与战略相分离，战略成本管理中成本与战略相融合。传统成本管理中产品成本与企业战略间并未有过多联系；战略成本管理将成本管理与战略管理相结合，以提高企业的核心竞争力。战略明确企业发展的大方向，成本是企业发展过程中必须加以控制的重要因素，战略成本管理将二者结合，提升企业的核心竞争力。

3.战略成本管理在应用中的问题

3.1成本管理观念转变滞后。现阶段，许多企业的成本管理观念仍停留在传统的成本管理理念上，管理观念未能及时跟上管理方法的更新。我国企业偏爱成本领先战略，却很少将战略定位与外部环境综合考虑，这可能会导致战略定位失败，影响企业战略实行。

3.2企业各部门对战略成本管理的重视不足。我国企业实施的战略成本管理中，大部分工作仍由财务部门负责，其他部门很少参与到战略成本管理的工作中，而会计人员对其他部门工作情况的了解程度有限，这就不可避免地导致战略成本管理的片面性。

3.3相关信息缺乏有效性现阶段，大部分企业财务部门所提供的信息与战略成本管理所需信息还存在一定差距。战略成本管理需要的信息仅靠财务人员无法满足，还需要企业管理层的参与，从战略高度看待成本管理。只有将战略管理与成本管理相结合，才能提高信息有效性。

4.战略成本管理存在问题的应对措施

4.1加快成本管理观念转变。企业应建立适应现代管理体系的科学的成本管理思想，在实施战略成本管理时要从长远考虑，追求企业长期持续健康发展，引导企业各部门参与到战略成本管理中来，从追求短期局部的成本降低逐步向企业价值最大化转变。

4.2全面推进战略成本管理有效实行。企业各部门员工要加强成本管理意识，提高对战略成本管理的认同感，这样企业管理层才能以积极的态度对企业价值链上各环节成本进行控制，增强企业的核心竞争力，真正从企业层面推进战略成本管理的有效实行。

4.3加强企业信息化管理，提升信息有效性。企业应提升自身的信息技术水平，为财务部门提供可靠的技术支持，使财务人员为企业提供符合战略成本管理要求的有效信息。企业应加强信息化管理，比如对相关人员进行培训，使其建立正确的战略成本管理思想，通过与企业管理层沟通等举措，将成本控制与战略管理相结合，提供真正有用的信息。

参考文献：

[1]焦跃华,袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[J].会计研究,2001(02)

5.成本管理与经营战略探究论文 篇五

企业是以盈利为目的的经济组织，企业经营的最终目的是创造价值、获取利润。而企业获取最大利润的基本途径就是在产品市场占有率和销售额上持续做加法，在成本和费用支出上不断做减法。简单概括就是“开源节流”。开源，企业从产业结构及投资方向中创造效益，重点在于新领域新技术开发和占领市场。节流，企业以价值链设计与管控为切入点，从堵塞漏洞、内部挖潜中创造效益，重点在于成本控制和提升内部管理。当今时代，现代企业之间的竞争，已由单纯的某一个或几个企业间的竞争，升级为在区域资源整体配置的基础上形成的供应链、产业链、价值链以及产业集团的竞争和较量。企业必须从自身价值链、竞争对手价值链，所属产业及相关产业价值链等视角来分析自身的经营活动。而不管采取哪种经营战略，企业为了获得持续核心竞争力，其成本管理模式从长期意义上必须服务于经营战略。在经济发展全球化,客户需求多样化,竞争与挑战日趋激烈、严峻的背景下,成本优势是企业持续发展的可靠保证。

2战略成本管理与传统成本管理的优势对比

成本管理是影响业绩和竞争力的核心环节，这已经成为各企业的共识。当前，在企业运营管理中，关于成本管理有两种观点和实践行动，一种是传统成本管理，中心思想是“节约、节省”，重点关注生产成本，标志性动作是降低消耗、节约费用，侧重于产品成本核算，多采用标准成本法；另一种是战略成本管理，中心思想是成本管理与企业的战略目标配套，成本因素与企业的竞争地位紧密联系，寻求提高企业竞争力和持续降低成本的最佳路径。重点是通过了解整个行业价值链来进行成本管理，关注的是产品整个生命周期的成本，即把生产过程，研究开发与设计，供应与销售环节，供应商、客户、经销商联系等全部纳入成本管理体系。和传统成本管理相比，战略成本管理走出了单纯为降低成本而降低成本的狭义范畴，打破了传统成本管理不分析研究对手成本状况、忽略企业外部价值链、忽视企业内部非财务信息和无形成本动因等局限性，使成本管理定义得到了拓展。

3HJ集团成本管理的战略定位及构想

进入“十三五”，HJ集团公司迎来了深化改革与创新驱动、结构调整与转型升级的攻坚期和关键期。集团公司紧跟国家战略方针和政策导向，坚持全价值链体系化精益管理战略不变，“创新驱动、质量为先、结构优化、改革助推、绿色发展、人才为本”发展方针，根据总体规划，推动产业转型。那么，基于企业产业转型升级战略规划的制定和实施，就要设定配套的成本管理模式，在开放型、竞争性的市场环境下做到成本领先，进而使企业取得持续性的竞争优势。

3.1遵循成本管理与企业战略相结合原则，建立起战略成本的分析体系

企业制定全面管理、分级归口、市场导向和价值创造的成本管理新原则，成本管理要在四条原则的遵循中，站在广义成本管理的视角，着眼于实现产品产业战略目标来设定每个企业的管控模式。这样的一种成本管理定位，主要原于对成本管理目的的追问。企业进行成本管理的目的是要实现效益最大化，而这种最大化不能仅仅认定为是经济利益最大化。在新的竞争环境下企业持续经营、可持续发展，其不同时期有不同的目标设定，所以成本管理的终极目的是要最大程度实现企业战略目标。

3.2关注成本效益性，始终坚持目标导向和市场导向

一个要长远发展、终身创造价值的企业，成本管理观念是要有开拓性和延展性的，仅局限于“减少支出、降低成本”是不够的，单纯依靠“砍”的方式降低成本，砍投资额、砍供应商价格、砍员工工资、砍客户等“一刀切”的手段已不能满足新的竞争环境下的成本管理需要。企业要从效益（战略目标）角度来看成本管理的效用，要遵循和应用成本效益原则。现在有的企业在成本管理上发生一个怪象——成本降了，效益也跟着降了，最后“降本增效”的成果落了空。为什么？就是因为企业失守了成本效益原则。只追求成本的绝对数值下降，没有从投入与产出的对比分析来考察、评估成本发生的必要性与合理性。市场经济条件下，成本管理要服务企业追求最大经济效益的目的，必然要讲求成本效益，树立成本效益观念。以是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，是就成本论成本的狭隘观念，即便看到了增效数据，也是短期效应。所以，企业开展成本管理，在选择执行成本管理策略与措施时，要强调关注成本效益性，结合行业特点和企业核心竞争力的定位来进行。

3.3建立系统思维，走体系化建设的成本管理之路

谋求于战略致胜、战略发展，企业的成本管理就不是简单等同于降低成本，而应从资源配置的优化和资本产出的对比角度出发。与企业经营过程相关的所有资金耗费都是成本管理的对象，既涵盖财务会计计算的历史成本，也涵盖内部经营管理需要的现在与未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。我们构建成本管理优势，提高企业的竞争力，就需要一种战略成本管理的视角，针对成本管理理念和技术上不成熟的问题，包括成本管理观念落后、成本管理范畴狭隘、成本管理方法落后或不完善以及缺乏科学有效的成本分析等，进行系统性思考，走体系化建设的成本管理之路，使战略成本管理体系化建设全面融入企业的战略目标管理进程，对企业决策形成服务与支撑，对企业目标形成推动与保证。

3.4构建企业成本管理体系的六点建议

建立战略成本管理体系，打造竞争的成本优势，企业需要有六个方面的实践：一是投资和新产品开发的决策，务必以全部产品的经营状况为基础，强化战略成本管理和全面成本管理意识；二是对企业价值链进行分析，更深入地实施全价值链体系化精益管理，强化成本管理的价值创造功能；三是进行成本动因分析，从成本形成的源头寻找产生无效成本的动因，避免过多考虑当期成本对当期的影响，追求短期利益；四是经营人员的精力投入要转向、瞄准品牌营销和市场占有率，而不是成本问题本身，要拓展成本管理视角；五是构建成本分析的系统框架，揭示分析成本差异，打破对会计制度的依赖，抓住成本控制和削减成本的最大活动环节，建立成本反馈机制，改善决策；六是建立企业自己统一的成本信息系统，根据企业战略要求获得具有竞争优势的成本资料，减少随意性，避免出现企业管理混乱局面。成本管理体系化建设需要企业从行业特点出发，根据企业自身运行的实际情况选取成本管理策略。持续降低成本不是一蹴而就，需要一个循序推进的过程，所以，企业要立足打造成本优势，就要坚持不断优化和整合平台资源，深化成本管理。

4结语

成本管理关乎企业战略，是企业生存发展永恒的主题。企业的战略发展需要成本优势的支撑。我们每个企业都要用战略的眼光来实施成本管理，要在战略成本管理的系统性推进中，与企业目标无缝对接，打造成本领先优势，促进提升企业在新的经济环境下的市场竞争力。

参考文献

6.宝钢战略成本管理案例 篇六

——管理护航发展 财务创造价值

【人物名片】 毛付根教授

厦门大学管理学院会计系教授、厦门大学EMBA授课教授。长期从事成本与管理会计、财务管理、绩效管理与财务控制等领域研究，先后为证券、电信、石油天然气、银行、电力等行业的国内外企业提供高层经理培训，兼任多家上市公司独立董事。

核心提示：中国企业的成长要攀登三座大山：做大、做强、做久，然而这六个字却着实让中国许多的企业家感到遥不可及。如何为企业制定准确的战略，有了战略之后又如何实践以保证目标的实现，这是很多中国企业亟待解决的难题。

在厦门大学EMBA的《战略成本管理》的课堂上，著名财务学家毛付根教授以企业价值创造为主线，从企业持续发展、集团公司财务控制、战略成本管理、全面预算管理、战略绩效管理等维度，运用丰富案例，从战略的层面进行系统而深入周密的剖析，为学员提供一个企业价值创造的基本架构。通过四天的课程，使得学员明确了建设一流企业需要打通的几条脉络。

市场导航战略

“创造”——主动掌控需求

“顾客、竞争和变化这三种力量，它们或者独立，或者结合在一起，驱使今天的企业越

来越深地陷入令多数大董事和经理惶恐不安的陌生境地。”这是一个快速多变的时代，客户需求瞬息万变，企业只有变的快、变的巧妙才能谋求发展。毛教授将企业分为三类：

一、以不变应万变的企业是抗拒变化的落伍者；

二、以变应变的企业是被动应对变化的追随者；

三、以变带变的企业才是主动应对变化的领导者。企业只有根据顾客需求和市场环境不断求变，才能在快速多变的市场竞争中取得竞争优势。顾客需求的变化会引起行业价值链的裂变。据此，毛教授将企业的竞争能力分为三个类别：一流企业创造需求，二流企业发现需求，三流企业满足需求。评判一个企业优势的标准变为衡量企业与各户之间的距离，企业与客户之间能否实现零距离、无缝对接。

以“苹果”为例，乔布斯认为顾客从来不知道自己要什么，但顾客有很明白自己要什么。当一件产品进入顾客的视线，顾客反应这就是他们所需要的，这就是成功。如何发现客户需求、创造客户需求，决定一个企业的竞争优势所在。

“竞争”——准确锁定盈利

企业的战略定位不能以企业自身“我”作为标杆，而是要以客户的钱包为主导。毛教授以可口可乐和百事可乐的例子来生动阐明这个道理。在大多数人看来，可口可乐的竞争对手是百事可乐，但进一步探究，事实上顾客的需求是为了解决口渴问题，除了可乐可乐可以解渴，茶、咖啡、果汁、啤酒、矿泉水等等都可以解渴。顾客用于买可乐的钱只是其钱包中的一小部分。如果只盯着可乐，两家公司很快就将市场瓜分完毕，其市场总量是有限的。如果将战略定位的焦点转移到用于解渴的广义的“水”上面，那市场的总量就可以放大很多倍。可见，可口可乐的竞争对手是广义的“水”而不是通常所说的百事可乐。企业不能只看见碗中的几条鱼而紧盯不放，急于瓜分所谓的市场份额，而放弃池塘中的无数条鱼。核心产品作为企业的品牌，是企业吸引顾客的手段，而所谓的“水”才是企业的盈利点。“苹果”的手机、平板电脑是载体，利润来源于其收费的软件和服务。真如银行提供信贷产品是其吸引顾客的基本手段，而其很大一块利润将更多的来自于信贷产品之外的佣金和服务费收入。如何

做好做大“水”的文章是关键。一个旅游景点不能只盯着通过门票的涨价来提高利润，而应该思考如何将旅游做深做广做细。不仅要让顾客留得住，更要做好让顾客在住宿、购物、吃喝、旅游纪念品、以及相关旅游文化衍生产品上面花钱这篇大文章。很多中国企业往往只重视现有产品的市场规模，急于做规模，而在市场的精耕细作方面投放的资源不足。中国企业这种要宽度（市场量）丢高度（国际竞争优势）的思路决定了中国成为世界加工厂的现实，缺乏国际竞争能力；相反，外国公司往往上百年几代人只在一个自己熟悉的领域做深做细做精（求高度），直至达到国际顶级。

“加减”——集中服务战略

“有所不为才能有所为”，毛教授在课堂上提出。任何企业都想做大做强，于是很多企业在经营领域、顾客群体、投资项目上不断做“加法”，敢于做“减法”的企业相对甚少，然而最终的结果却往往与做大做强的初衷相背离。企业是一个生命体，如果内部器官或者调控系统没有得到相应的发育，疯长身高是危险的信号。任何企业的资源是有限的，遍地开花式的什么都做，往往难于在所有事情上形成竞争优势。相反，如果将有限的资源集中投放到自身有优势的项目上（集中优势兵力打歼灭战），也许可以形成别人难于企及的竞争优势。只会做加法不会做减法的企业家，能将企业做大不排除偶然的因素；相反，会做减法的企业家，肯定能将加法做大。敢于做“减法”有时反而能带来效益与优势，丹麦一家小银行Lan &Spar Bank在陷入危机之后提出了新的重点客户战略，削减原来30多种储蓄服务至5种，事实证明这是正确的定位。当然，做“减法”的基础是充分的数据支持，“拍脑袋”得来的减法也是对企业的重大威胁。

管理护航发展

“博弈”——制度规范管理

中国企业管理者的“主人翁意识”是一大特色，很多企业缺乏规范的制度来保证企业运营与发展，或者说有制度但被束之高阁。当万科董事长王石在汶川地震捐款事件中被推上风口浪尖时，公众的焦点更多放在其捐款数额和社会责任上，而没有探究到就管理而言这是一个企业严格的制度在发挥其应有的效用。管理缺失，制度不到位是中国许多企业最终走向失败的罪魁祸首，唐氏兄弟失控“德隆”、三九赵新先“一人机制”等都是值得反思的案例。毛教授重点就集团公司财务方面的制度建设进行了深刻的解析。

企业集团可以分为中央集权型、高度分权型和战略管控型三类，相应财务管理也可以分为以运营管控为主的集权式、以财务控制为主的分权式和以战略管控为主的事业部制等三类。面对越来越大的企业，许多企业采用战略管控组织结构。在此类事业部制的大型企业中，如何加强财务控制尤为重要，其关键在于如何正确处理集权与分权的度的问题。从财务控制角度而言，此类企业集团，集团公司应当是集团内唯一的投资中心，任何下属企业的的投资项目均须向核心企业报告，经批准后方可实施，从而保证所有的投资项目在集团的经营业务范围之内，服务于集团战略的实现。集团财务管理因此需要对人事权、资金权和会计信息权进行相对集中控制，打破集团公司与下属公司之间的“玻璃墙”，从而杜绝下属公司私设帐外金库和上马计划外项目。

毛教授以三星电子为例，介绍了集团公司财务管理体系的制度建设。三星电子总部是集团唯一的投资中心，下属的各事业部定为利润中心。三星对其全球范围内的公司实现财务总监委派制，下属公司总经理对其财务总监只有用人权，没有任免权，各地财务总监在当地招收财务人员。关于资金，三星全球通过SAP系统实现按地区（如中国区、欧洲区）的集中存储，将剩余资金投放于定期存款或无风险国债，这是由三星决策层对集团的战略定位所决定的，其并不是一家靠金融来赚钱的公司。

管理者“主人翁意识”与制度的博弈对于企业的生存发展至关重要，当制度在这场博弈中取得决定性胜利，企业的持续成长才有坚实保障。财务创造价值

“活动”——动态解读报表

毛教授以“环形跑道赛跑”的形象事例引出动态解读财务报表的重要性。资产负债表反映的是某个时点的平衡状态，而通过一系列的平衡状态可以勾勒出企业的“花钱轨迹”。把握报表背后所反映出的企业在采购、销售和回款环节对资金的控制能力，才能为企业的生存与发展奠定稳固的基石。

毛教授就戴尔的财务案例进行了生动的分析。一般的财务理论认为，企业的流动比例在2左右较为合宜，而戴尔的流动比例自2000年以来一直在1左右徘徊，最低出现过0.98，就该静态指标而言，戴尔似乎是短期偿债能力不足，其生存“岌岌可危”。然而事实与之恰恰相反，结合各类周转率来看，戴尔的现金转化周期（即应收账款周转天数+存货周转天数-应收账款周转天数）为-40天左右，这意味这戴尔是用供应商的钱来为自己创造利润，这种OPM（Other People’s Money）的盈利模式使得戴尔“活力无限”。

所谓活动指的主要是企业“只有动才能活”，也就是只有提高效率才能创造效益。沃尔玛、苏宁等企业无一不是现金流控制的高手。不同的资产负债结构是不同的周转速度的静态表现，透过这种表象认清其动态的实质，“动态中求平衡，平衡中求发展”，毛教授如是说。

“精简”——全面管理成本

现代企业在研发和销售方面投入的成本日益增加，即固定成本增长较快，而由产量决定的变动成本比重下降，低成本战略不再奏效。以价值链和作业链为基础的全面成本管理日渐受到追捧。有研究表明，顾客忠诚度与产品的价格没有太大关系，而与产品或服务的质量和速度紧密联系，因此多、快、好、省为客户提供产品或服务是实现价值的关键。许多企业花

很大的功夫开发更多的产品，来满足顾客日益增加的需求，在短期内固然能取得一定的经济效益，但是企业长期稳定发展的一个关键问题如何稳定客户。如何赢得客户和维持客户是企业竞争的关键。因此，如何在“快、好、省”上面下功夫显得更为重要，更能赢得顾客的认可。所以企业要想获得成本优势关键取决于做事方式，改进流程和作业成为降低成本最有效的途径。构建扁平化组织机构，使得汇报线流畅高效，保证信息传达的准确性。业务流程重组的核心思想在于打破企业按照职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，剔除不创造价值的无效作业，重新设计企业的管理和业务流程。如此，成本优势来源比竞争对手更加高效的完成某些作业。

“落实”——精确把握预算

全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连。预算是企业经营姿态的“镜子化”，是为最终实现企业的战略而服务的。预算的作用是实现企业内部有序，只有企业内部有序才能够针对市场的变化作出快速反应。

由预算的性质和作用可以看出，预算应当是企业所有员工共同参与制定与执行的。因为预算与运作是紧密不可分割的，预算编制人员应当避开一些误区，用准确的数据作为支撑，而不是凭借以往的经验来估计。同时为了使得预算能达成其应有的效用，所有的目标必须能够层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算责任体系。在有限的资源约束条件下，为了实现企业的战略目标而进行资源的有效配置是预算管理的目的。在预算执行的过程中，市场永远处于不断变化过程之中，企业可以利用预算这一有形的手，紧紧围绕公司既定目标不断根据环境变动因素，针对管理过程中出现的各种问题及时采取各种有效措施，对市场作出快速反应，解决问题，保证公司管理目标的有效实现。有效的全面预算管理可以保证企业在任何时候用第一手市场信息对市场变化作出快速而有效的反应，从而保证公司目标的实现。

毛教授在课堂上解答了很多企业在探讨的一个问题：企业有明确的战略，但是员工不会

为之而努力。预算不能得到很好的落实，层层指标不能细分到与员工最迫切的利益相挂钩的点，因此员工无法准确认识到企业战略与自身的关系。因此，落实全面预算管理是企业实现战略的重要工具。

7.蓝海战略下的战略成本管理 篇七

关键词：战略成本管理,蓝海战略,价值创新

一、成本管理的重要性

人类变革前进的脚步从来没有停息过, 进入21世纪, 企业生存环境继续发生着急遽的变化, 大规模、批量化的生产已经越来越不能满足人们的要求, 需求的多样性、个性化在当代经济生活中表现越来越明显。

大≠强、效益≠效率、先进≠创新、长期≠永恒, 这些不等式是中国企业成长过程中不能回避的现实问题。做强、效率、创新和永恒无一离得开成本管理。面对激烈的竞争环境, 懂得如何构筑适应新环境成本管理体系的企业不多, 而能够明确其战略目标的企业少之又少。缺乏适应时代潮流的成本管理理念和前瞻性的成本管理方法、忽视战略在经营管理活动中的应用是导致我国企业陷入“做大做不强, 做大做不久”怪圈的主要原因。

二、战略成本管理的内涵和框架

对于成本管理, 我国企业要走出将成本管理限定在降低成本方面的误区。在传统成本管理中, 节约是最为重要的降低成本手段。节约作为一种手段是不容置疑的, 但它不是惟一的手段。现代企业间的竞争日益加剧, 企业对成本管理越来越重视。如果只把眼光停留在企业内部, 势必会忽视外部的机遇与挑战。如果企业能站在战略高度, 把成本管理与战略管理配合起来, 把企业的成本管理融入到整个行业价值链中, 从企业内、外部两方面入手寻求降低成本的途径, 形成更高层次的战略成本管理, 将有助于企业提高竞争力, 达到更好的控制成本目的。

战略成本管理是指在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理, 成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间, 与影响战略的相关要素结合在一起, 通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善, 寻求长久的竞争优势。战略成本管理关注的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低途径, 反言之, 有助于增强企业竞争实力、提高产品成本效能的成本增加是值得提倡的。战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素, 运用价值链分析工具, 明确成本管理在企业战略中的功能定位及现实意义。

三、应用蓝海战略的战略成本管理

根据迈克尔·波特的竞争战略理论, 企业无法同时施行低成本战略与差异化战略, 因此当前的战略成本管理分别在低成本战略或差异化战略下进行成本因素的分析和控制。与以往研究不同, 本文拟采用金博士的“蓝海战略”来分析战略成本管理。而蓝海战略与传统竞争战略最大的不同之处是, 企业通过价值创新可以同时实现低成本与差异化。

价值创新是蓝海战略的基石, 是企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的因素节省成本, 又通过增加和创造产业未曾提供的因素, 提升买方价值, 从而同时实现客户价值和企业自身价值的飞跃。价值创新并非着眼于竞争, 而是开辟一个全新的、非竞争性的市场空间, 即“蓝海”。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径, 对竞争性战略的一项基本教条——价值与成本不可兼得——提出了挑战。

蓝海战略能够帮助企业同时实现差异化和低成本, 这在传统的竞争理论中被认为是不可能和无效的战略, 那蓝海战略是如何做到这一点的?在战略制定过程中如何对成本进行管理?

蓝海战略的制定首先是从买方效用、价格、成本、实施障碍等方面着手制定出新的价值曲线, 然后形成新的战略布局图, 最后在调控中不断应用发展。其中, 最为关键的环节是新价值曲线的形成, 这与战略成本管理的价值链分析法有些相似, 但不同的是蓝海战略更侧重于对“剔除——减少——增加——创造”因素的分析, 并形成简单明了的坐标格, 便于直观显示出影响战略成本的各主要因素, 容易被各层次的管理者所理解, 在实施中也易获得企业上下高度的参与和支持, 提醒企业不要只关注增加和创造两方面, 使产品和设计过了头, 抬高了成本结构, 同时注意删除和减少部分, 促使企业同时追求差异化和低成本, 打破价值——成本之间的替代取舍关系。

美国西南航空公司就打破了传统的价值曲线, 成功开创了飞机运输行业的一片蓝海。西南航空公司提出“无论何时, 我们提供飞机的速度和汽车的价格”这样的战略主题, 通过应用“剔除——减少——增加——创造”坐标格, 剔除了大部分航空公司千篇一律的食物和商务舱候机室, 增加了起飞的班次, 降低了票价, 开辟了中等城市间的直航业务, 真正打破了顾客必须在飞机与汽车之间必须做出的权衡取舍。通过对价值曲线的重新分析, 剔除和减少传统航空业的某些竞争因素, 增加另一些因素, 并对汽车旅行这一替代行业兼收并蓄, 创造了一些新因素, 西南航空得以为旅行者提供前所未有的效用, 同时保持低成本结构, 从而实现了价值飞跃, 形成新的战略布局图。

西南航空公司成功开辟一片蓝海, 虽然过程艰辛, 但竞争对手要模仿这一蓝海战略就意味着要改变飞行路线、对员工的再培训, 以及改变营销策略和定价, 更不用说重塑企业文化了, 代价极高。西南航空公司成功把对手远远甩在了后面, 实现了不断发展壮大。

四、结束语

如果说20世纪是成长管理, 那么21世纪则是成本管理。成长管理关注如何做大, 关注规模意义上的增长, 而成本管理在很大程度上关注如何做强, 关注企业“机体健康状况”的改善。综观世界一流企业, 像沃尔玛、福特和本田汽车, 无一不是采用价值创新的战略成本管理方法获得持久竞争优势, 开辟了属于自己的一片蓝海, 实现了持续发展。提升企业经营管理水平、增强国际竞争力是我国企业无法回避的挑战。应用最新的蓝海理论对战略成本进行分析和管理, 实现企业强大、高效、恒久发展的伟大目标。

参考文献

[1]夏宽云:战略成本管理[M].上海:立信会计出版社, 2000 (4)

[2]W·钱·金:蓝海战略[M].北京:商务印书馆, 2006

8.论在成本控制中实施战略成本管理 篇八

关键词 成本控制；实施；战略成本管理

中图分类号 F2 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-(2010)112-0164-01

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

由于企业经济活动的复杂性以及受外界条件的影响，使得成本控制的控制目标既可以朝着这个方向发展，也可以朝着那个方向发展。如果被控的对象仅有向一种方向发展的可能性，也就不需要进行控制了。成本控制方案具有可选择性，既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性，因此，我们可以采取一定的控制方法，使之朝着我们所选定的方向发展，这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中，为了对某项经济业务实施控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。

1 战略成本管理概述

战略成本管理是成本管理研究的一个重要分支，它是以战略管理理论为基础，通过对传统成本理论系统的功能拓展而新兴的管理领域，从战略层面上进行成本管理，因此它相对传统成本管理更全面、系统、长远。其基本思想主要包括成本的源流思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想、和培养职工的成本意识等。

从50年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称为后工业时代或突变时代）。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，谋求企业的发展。正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。

企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念，变革技术。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）。

不难看出，战略成本管理的产生一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面则是企业传统成本管理体系自身缺陷、自身变革的需要。

2 战略成本管理的实施

从战略层面消减成本可以遵循下面三个步骤来评估成本消减的空间。

首先分析企业行业价值链，看企业在行业中所处的位置，行业价值链中各环节的盈利能力如何，行业价值链的成本分布情况如何，判断企业是否存在行业纵向、横向整合兼并的机会。也就是通过调整企业的运营模式和盈利模式，从结构上改变企业成本发生从而达到控制成本和提升企业竞争力的目的。这方面典型的例子就是联想和DELL。联想是中国PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以专业技术为核心竞争能力，而是通过对销售渠道的控制作为核心竞争优势。但是联想和DELL采取的方式截然不同，联想的核心竞争优势是高效的分销系统的控制管理，而DELL则完全不同，它完全取消了分销环节，以直销的方式直接和客户联系从而降低成本并提升服务质量，建立竞争优势。

其次，战略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和组织架构，通过对官僚成本的控制来降低成本。对于企业来说，当企业发展壮大以后，成本浪费的环节有许多是隐性、不容易发现的。这其中最主要的就是企业官僚成本。官僚成本指的是企业规模扩大以后而发生的协调沟通成本，这种成本往往是以降低效率为代价而发生的。在这里我们还是以联想举例，我们都知道在90年代联想将PC生产和分销分别让两个企业经营－神州数码和联想公司。从纯业务层面来看，联想的PC生产和其分销体系的协同效应是明显的，二者的价值链能够完美的结合在一起。虽然内情究竟如何，我们不得而知。但是可以肯定的是联想集团分离的重要原因之一是企业官僚成本的上升，随着企业的扩大，部门之间的协调、沟通，PC生产和销售的协作、对市场的反馈往往需要大量的沟通协调成本，因此分别成了不得已而为之的选择。另外，集团管理模式的合适选择，还可以从另外一个角度为企业带来成本降低的控制，那就是规模优势。当企业规模壮大以后，企业往往可以对那些具有规模优势的管理职能进行控制从而得到规模扩大带来的成本优势，比如国内外很多企业集团所采用的集中采购模式。因此企业可以通过合适的集团管理模式选择，对各种职能权限在总部和下属企业之间进行合理的划分，从而充分利用规模优势，同时又最大程度的降低企业官僚成本。

最后，企业还可以通过改进内部价值链来降低成本。迈克尔波特的企业价值链分析模式对于理解企业运作有着非常大的帮助。从企业运作的角度来说，价值链既是企业价值逐步创造的过程，同时也是企业成本逐步发生的过程。价值链上各价值活动是企业各项成本发生和转换的环节。因此，企业应该对内部价值链上各价值活动的成本和收益进行分析，对那些不经济、不必要的价值活动进行控制或削减，从而降低成本。对内部价值链中各价值活动进行成本收益分析时，可以通过价值工程的方法来进行分析。首先分析各价值活动在企业内部价值链中的功能，其次分析各价值活动需要企业投入哪些要素，这些价值活动对企业产生哪些输出。对这些价值活动根据成本发生额进行排序，哪些成本发生大的价值活动往往是管理控制的重点，同时再根据成本发生额和价值活动的内部价值进行综合分析，从而得到需要削减或者外包的价值活动环节。在对价值活动进行分析后，企业就可以通过削减那些不经济的价值活动或者重构、调整企业价值活动来控制削减成本。

3 结束语

目前，“中国制造”以低成本优势席卷全球，但是这种低成本优势更多的是建立在低廉的生产要素（如人力成本等）基础上的，而非通过提高效率、运营创新等具有长久竞争优势的方式建立的。“中国制造”要想建立长久的低成本优势，就必须从战略层面，以一种更广阔的视野来控制成本，这就是战略成本管理。现在，中国企业要做的不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

参考文献

[1]彭乃辉.新经济条件下企业战略成本管理的应用研究[J].企业导报,2010,07.

[2]刘彬.我国战略成本管理理论与实践综述[J].中国商界(下半月),2010,07.

[3]张绍辉.论企业战略成本管理的应用分析[J].财经界(学术版),2010,08.

9.企业竞争中的战略成本管理分析 篇九

“战略”原为军事术语，指对战争进行分析之后做出的全局性筹划和指导。这里指随着经济的发展，市场范围的扩大和竞争的日趋白热化，企业为了谋求长期发展而预测和把握企业发展布局的整体性筹划以便来规划企业发展的步骤和方向。其特点为：(1)本质上处理企业与外部环境的关系，协调企业与内部资源的运用以适应外部环境或改变外部环境以提高企业资源利用效率;(2)是对企业未来活动的长期规划;(3)充分分析和了解企业内、外部环境。(4)对企业的生存与发展上具有重要的决定作用。而在当前的激烈市场竞争中，我们如何才能更好的实施此新型的战略管理模式，我认为应该很好的注意以下几点：

1.充分了解对手的实力，了解他们的生产过程和战略发展政策等。企业作为社会的经济实体，最终的服务对象是社会中的人即所谓的顾客，因此，在当前的买方市场上，企业制胜的竞争性战略关键应该是能够为顾客创造价值，即企业能够以持续赢利的成本来吸引顾客购买自己的产品。而由于激烈的市场竞争，在同一行业里面拥有众多的生产企业以及生产替代品的相关企业，这就促使企业在竞争中不但要考虑自身的情况同时也需对竞争对手了如指掌，做到知己知彼，从而了解对手与己的产品差别及其原因，以便可以能够明确机遇和挑战，并可以有针对性地改进企业业绩，以便解决好纳什均衡理论现象，作出正确的战略决策，从而在市场中处于有利的地位。

那么在了解对方时，我们如何才能进行有效的分析呢?成本标杆分析法就为我们提供了一种有效的手段方法。它通过将企业的业绩与业已存在的最佳业绩进行对比，以求不断改善企业的活动、提高企业业绩。至于在选择竞争对手方面，因不同的情况应选择不同的竞争对手。当然在了解中，竞争对手的成本情况是重中之重，需要企业充分的重视。当代的市场中，价格仍是大多数顾客最看重的因素之一。那么企业在了解对方的成本时，可以运闲先进的价值链和成本动因来分析，通过分析了解对手的生产，并将其与自身的成本加以比较，这样会更加清楚地找出双方存在的差距，并进行相应的产品技术的改进等。

2.正确选择企业的战略方向。企业间的竞争从根本上说是企业为顾客创造价值能力间的竞争，而通过对价值链、顾客价值的分析，其竞争制胜大概分为三大战略：成本领先、差异化和集中化战略。而成本领先战略是这三种战略中最基本的战略，它的核心是企业通过利用一切方式和手段来降低企业的成本，成为市场竞争中的成本最低者，即企业通过低成本作为竞争的手段来获取竞争优势，差异化战略要求企业选择“人无我独有‘的经营战略，力求在产品或服务的个性上独树一帜，以此来吸引消费者，增强企业的产品竞争力。而集中化战略是使得产品服务于某一特定的细分市场，为市场中某一特定的消费领域服务的，所以是前两种战略在某一个或几个细分市场的应用。在产品的成本竞争战略上，这三种微观层次上的战术战略均是非常重要的。但针对某一特定的环境和企业，其相应的战略应有所不同，但在当前的社会经济中，价格因素仍是企业进行竞争的主要手段，如市场上一度时间激烈的彩电价格战。这就决定了成本领先战略目前是大多数企业的首选目标。同时我们也需看到经营常常受到各种环境因素的影响，因此在确定成本竞争战略时，应该保持一定的弹性，以便在必须进行竞争战略调整时能以最小的代价完成相应的转化，

而为了更好地确定产品的成本，确定成本的领先优势，就要求企业在产品的成本制定上抛弃以前的粗糙化的传统成本计算方法，改为更加精确的作业成本法、成本企化法或成本位置控制法等。通过产品的成本动因分析，可以了解成本发生的原因，并通过消除不增值作业和完善增值作业以及强化成本动因的控制来降低成本，从而为顾客相对的创造价值来提高企业产品的竞争力。

3.进行规模化经营;降低产品的综合成本以适应企业的成本领先战略。随着国际化趋势的加强，企业逐步走向世界，为了更好地确定其领先优势，尤其是降低产品成本，那么规模经济效益的实施不失为一种很好的竞争战略方式。它因从长远、整体的角度来看待成本问题，具体包括竞争战略、技术战略、人力资源管理策略和组织结构设计等而与传统的成本管理不同。企业通过这种战略，既可以扩大经营规模，实现规模经济效应，又可以提高市场产品的占有率，提升企业在行业中的地位，可以说是一种“以小博大”的短期成效显著的财务战略的投资。如中集集团，他们通过短短几年的收购兼并和成功改造，完成了华北、华南和华东三大基地的部署，从而在激烈的竞争中脱颖而出，造就了辉煌的“造箱帝国”。当然，在采取这种低成本扩张战略的策略时，也要注重研究当时的各种行情及正确处理善后事宜，否则就会像山东轻骑集团那样造成大而不强的后果，反而造成企业竞争力的下降。

要实现规模经济效益，现在通行的经济有效的方式就是兼并、合资和购并企业。而当前企业所面临的可并对象可谓成千上万，这就要求企业在决策时要极为慎重，在考虑自身的上下游产品时也要综合的考虑被购企业的地理位置、竞争力情况以及同本身产品的关系等;而对于那种试图经营多元化的企业，因在进入一新的行业时风险因素较大，为规避风险，企业可以考虑先成立一相关的高科技公司，吸引原有股东投资，具体依实际情况而定，如采用割股上市的方式等。同时这种扩张战略还必须服务于企业现有的资本结构和企业的核心竞争力上，否则就会像亚细亚商场那样适得其反，最终走向衰落。

4.企业间也应加强合作，建立长期的战略伙伴关系，提高企业的竞争力。企业间的竞争固然不可避免，但我们也要注意到，单纯地竞争而不进行一定程度的合作，其结果可能只会是两败俱伤。一个企业不可能生产其所需的一切产品，总是或多或少的与周边企业发生着联系，尤其是企业产品上下游的相关产品企业，如波音公司的飞机产品几乎来自世界各地的相关厂家。这就要求它们必须注意这些企业间合作，以便更好地提高产品质量、成本和服务等，从而相对的为顾客创造价值，提高产品竞争力。至于产品的互补品，也会对行业的竞争力和赢利潜力产生一定的影响。因为一种产品常常不是孤立的，而是与其他一些产品在满足顾客需求方面互为补充。所以我们以动态的观点来看，应该将互补品作为一力量来考虑，这样可弥补波特理论的静态性的不足，使竞争成本管理战略得到进一步的发展。如柯达公司，其强有力的价值链除了彩色胶卷外，还有与之相匹配的相纸、冲洗药。这样不但提高了冲洗质量，还增加了彩卷价值，由此丰富了顾客价值的内涵。而那些不能加强合作的企业产品，往往难于销售。因此，企业也应该加强与互补品生产厂商的合作，最好建立长期的战略伙伴关系，以便使自己的产品能适应竞争的各方面的需要，满足顾客的多方面的需求，增加顾客的价值。否则，就会形成相互制约，甚至相互损害。

5.加强企业核心能力的建设，实现知识创新。能力是一个企业生存发展的基础，可以为企业带来各种机遇，因此是竞争优势和战略机遇的基石。它通常包含管理能力、技术能力和其他能力等一系列能力，但在这些能力中，核心能力是各种能力综合作用的总和。核心能力是竞争战略理论的发展，是战略管理思想在成本管理中的重要体现。若将竞争战略分为经营与战略竞争，那么核心能力代表着战略竞争，而能力仅仅指经营竞争。它主要以顾客为中心来创造需求，是适应企业长期发展所需的，提高企业适应环境的能力，因此是企业获得稳定的竞争优势的保证，是技能、资产运作机制有机融合的核心能力。然而这种能力不是一时所获得的，需要企业持续、不断的学习和培养以及需要拥有一定的品牌、技术和文化等，即传统核心能力最佳组合“品牌+技术+规模”。在新经济时代，创新是提高企业的竞争力的重要途径，而要想获得这种创新能力的关键需要从传统的产品战略转向文化战略，因为在知识经济时代，知识和人才要素比资本的要素往往更加重要，知识创新是企业创新的关键，是企业竞争优势的源泉。所以，新经济时代的核心能力应在传统的基础上加上“文化建设”。实践表明，能进入当前世界500强的企业都拥有自身的文化特色，如西门子公司、本田公司，正因为它们注重自身的文化建设，加强知识的管理，促使它们不断地发展壮大。

10.谈我国企业战略成本管理研究论文 篇十

(一)思想上不重视,对企业应用战略成本管理的重要意义认识不足

目前我国很多企业虽然能够引进和开展战略成本管理,但其观念还是停留在原有的传统观念里。就目前的状况看,一部分企业主管对此项工作不够重视,忽视了产品的开发和售后服务等成本管理方面的工作,而是将主要精力放在开拓市场和追求短期业绩上;还有一些企业主管虽然重视战略成本管理工作,但其只是单纯的关注企业生产阶段的成本,对联系上下之间的客户认识不足,目光只是停留在单纯的节约成本上,这种片面地依靠节约内部成本而确保运作环节的有效进行,不利于企业保持长期的竞争优势,不利于企业长远的发展。

(二)各部门配合不到位,员工素质有待提高

虽然我国很多企业具备实施战略成本管理的条件,但这些企业在加强部门合作和提高员工素质方面比较欠缺。在我国很多企业中,只有一些专门从事成本管理的工作人员和对应的财务主管人员可以参与企业的成本管理工作,而其他部门的员工则很少过问此项问题;除此之外,信息工具的使用也很有限,成本管理的手段仍以简单的信息处理或手工操作为主。最突出的问题就是企业员工的素质普遍较低,主要表现在:第一,对企业产品的质量和品牌意识淡薄,不能树立品牌意识;第二,存在一定数目的员工惰性太强,懒于学习新的技术知识和先进的管理方法。由此可见,企业各部门之间的相互配合协调工作需要进一步加强,信息工具的使用和传递的准确性也需要提升,而提高员工素质则是最重要的一点。由于存在这些问题,阻碍了企业实施战略成本管理工作,这对在我国企业内部广泛推行战略成本管理工作带来一定的难度。

二、应对措施

(一)转变思想,为战略成本管理工作做好准备

首先要从思想上重视战略成本管理工作,对企业的主要领导进行培训,让他们多接触新的观念,从而理解并重视这项工作,真正认识到战略成本管理的优越性和必要性,并积极付诸于实践。其次,由于战略成本管理是一种注重全局和发展的新型管理模式,因此我们的成本管理工作想要获得成功,必须做好准备,做到未雨绸缪。一方面,必须更新成本观念,树立新的成本意识。这就要求管理者和职员都要有较强的成本观念,为战略成本管理工作的实施做出贡献。另一方面,对企业的结构和组织系统进行调整和完善,这为我国企业实施战略成本管理提供了有力的保证。总之,从企业的领导到基层员工都要转变思想,从根本上重视战略成本管理。企业也要探索适当的途径和方法,使战略成本管理广泛应用于实践当中。

(二)协调各部门工作,提升员工素质

首先针对部门之间配合不到位的问题,企业领导可以采取适当的激励措施来组织和设计,组建充满活力的团队,使得相关部门的人员紧密联系起来,最终使战略成本管理得以有序、协调地展开。而对于企业的职员来说,必须以建立团队的方式进行合作,其中的成员必须有统一的目标,需要有对目标的认同感和紧迫感,并能够为领导提供恰当的建议。只有企业领导和员工团结一致,积极参与,才能使得战略成本管理工作顺利开展起来。其次,提高员工的综合素质有利于企成本管理工作的实施,这就要求企业领导重视这方面的工作。企业有关部门可以开展宣传活动,树立员工的品牌意识,培养员工正确的世界观和人生观;我国政府相关部门和企业积极开展技术技能培训,为员工讲解新的技术知识和先进的管理方法,努力提高员工的科学文化水平。

三、结束语

11.国内石油企业战略成本管理 篇十一

【关键词】 石油企业;战略成本管理;工具

一、战略成本管理概述

1.战略成本管理的理论。按照A·D·Chandler的说法,战略管理就是决定企业的基本的长期目标与目的,选择企业达到这些目标所循的途径,并为实现这些目标和途径而对企业重要资源进行分配。实际上,企业战略的概念最早出现于1965年,由美国学者艾戈·安索夫(Igor Ansolf)提出,之后经过不断发展,逐渐成为一套比较系统、成熟的战略经营理论。成本管理是企业管理的重要组成部分。由于企业外部环境复杂多变,企业管理的变化使得以降低内部生产成本为中心的传统成本管理不再适应形势发展的要求,迫切需要做出相应的变革,以适应企业战略管理的目标。在这种情况下,战略成本管理便应运而生。

战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出,他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中指出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的观点,并在迈克尔-波特教授研究的基础上,于1993年出版了《战略成本管理》一书,使战略成本管理的理论方法更加具体化。进入20世纪90年代以后,日本成本管理理论界和实务界也开始加强战略成本管理方面的研究,提出了实践意义的战略成本管理模式。

战略成本管理既是市场竞争日益激烈的产物,也是战略管理理论与成本管理方法紧密结合的产物。实施战略成本管理就是要将成本管理置身于公司战略的广阔空间之中,通过收集企业本身及竞争环境的信息资料来选择现阶段的公司战略,再以公司战略为指导,从公司整体上降低运营成本的一个周而复始、循序向前的成本管理过程。从战略成本管理的内涵就可以看作:管理会计人员需要运用专门方法提供公司本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价公司战略,创造或维持竞争优势,采用相适应的成本管理控制系统,以达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。方法工具的应用成为了战略成本管理的核心内容。

2.战略成本管理的分析工具。战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的分析工具主要有价值链分析、战略定位分析、战略环境分析和成本动因分析。

(1)价值链分析。价值链分析是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来,是一种寻求确定企业竞争优势的工具。他认为每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体,所有这些活动都可以用一个价值链来表示,价值链有三个含义:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务这项活动,如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务,都可以提高企业的信誉,从而带来无形价值;第三,价值链不仅包括企业内部各链式活动,更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,与顾客之间的关系。一个企业的价值链的合理程度决定了该企业的竞争力。

(2)战略定位分析。通过价值链分析提供了一个总体分析框架研究企业战略成本管理之后,依然存在如何将成本与企业战略相结合的问题。战略定位分析的目的就在于确定出企业的战略,将成本管理的具体方法针对特定的战略而进行展开与创新,这也是战略成本管理超越传统成本管理的所在。

(3)战略环境分析。企业的生存、发展会受到内外环境的影响。所谓外部环境是指影响企业战略选择及经营活动的各种客观因素的总体,内部环境是指企业的内部条件。战略环境分析就是通过外部环境分析得出企业外部的机遇和威胁,通过内部环境分析得出企业的优势和劣势。提出企业的可选方案,在通过评价比较,最终选择最佳战略。战略环境分析的主要方法包括:外部环境分析的四因素PEST法和内外环境综合分析的SWOT法等。

(4)成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因,也就是成本的驱动因素。在价值链分析和战略定位分析的基础上,企业能够确定其应该采取的成本管理战略,运用成本动因分析则可以进一步,找出企业成本的驱动因素,有针对性地控制成本,实现企业战略目标。不仅如此,运用动因分析还能够找出企业进行成本控制的最有效的方法,达到事半功倍的效果。

二、石油企业实施战略成本管理的必要性

战略成本管理的提出是基于20世纪70年代以后能源成本上升,世界经济环境开始趋于复杂多变,企业所使用的传统成本管理方法已经无法满足企业发展的需要这一背景。在这一深刻的变革背景下,我国企业尤其是石油企业有必要对自身成本管理方法进行改良和调整,通过实施战略成本管理适应外部环境的变化和自身发展的需要。

1.传统成本管理的固有缺陷会妨碍石油企业发展战略的实施。传统成本管理的着眼点在于如何通过节约减少支出,降低成本。对于企业而言,节约仅仅是获利的手段,并不是目的。现代成本管理追求的是在一定的成本支出,实现利润的最大化和最高的成本收益率。一味减少开支、降低成本只会妨碍利润最大化目标的实现,降低必要的成本不仅会导致产品质量的下降,也会妨碍企业整体经营策略和长期发展战略的实施。长期处于计划体制的约束下,国内石油企业具有固定的收益函数,然而其成本则是可以变动,降低成本成为了其增加利润的主要手段。

2.日益激烈的国内外竞争迫使国内石油企业实施战略成本管理。由于70年代欧佩克国家及其他第三世界产油国对石油工业实行国有化,使得各跨国石油公司失去了绝大部分上游资产——油气储量和产量。这使得国外石油巨头纷纷开始通过战略成本管理寻找出路。雪佛龙兼并海湾石油公司,尽管付出了巨大的财务成本,却使其石油储量从16.3亿桶猛增到36亿桶,相当于以每桶6.7美元的价格买下了19.7亿桶可采储量,当时一般每桶石油的勘探开发成本为8～10美元。德士古公司收购格蒂公司也是通过暂时的成本上升换取了巨大的战略利益,使它的储量翻了一番,而且还获得了在北海、印尼、中东的探区权益。经济全球化和国内市场的形成所带来的结果是竞争范围的扩散和竞争烈度的加剧,这迫使国内石油企业不得不开始采取战略成本管理应对来自国内外的竞争。

三、国内石油企业实施战略成本管理的难点

战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位以及发展战略联系起来,寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。战略成本管理在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征:一是战略成本管理重视企业与外部环境的关系,具有外向性特征;二是战略成本管理重视企业成本竞争优势的形成,具有竞争性的特征;三是战略成本管理重视成本信息提供的战略性需求,具有信息多样性和全面性的特征。这些都是战略成本管理不同于传统成本管理的特征。

对于国内石油企业而言,推行战略成本管理面临以下三个方面的难题:

一是理论研究水平相对落后。由于战略成本管理是从国外引进并被国外企业率先实施,目前国内的理论研究还仅仅局限于对国外情况的翻译介绍和,没有结合我国实际情况建立起适合我国企业的完善的方法体系,在实际应用方面,实用性的资料较少,企业相关人员学习掌握难度大。

二是对于战略成本管理方法的实际应用经验缺乏总结。随着战略成本管理方法的逐步发展和深入,国内许多行业的部分企业开始进行推行和实施,这是国内企业在管理创新方面迈出的坚实一步。由于战略成本管理方法在国内企业的应用尚未成熟,尽管理论界对其总体分析框架已经基本构建完毕,不同分析工具在不同的企业中适用性仍然不同,在实践中还存在着诸多问题,导致总结这一方法的实际应用经验较为困难。从实践中看,真正自觉运用战略成本理论来为企业经营管理服务的也仍是寥寥无几。

三是实施战略成本管理的相关人才短缺。我国加入WTO至今尚不足十年时间,战略成本管理对于国内企业仍是一个新生事物,国内石油企业处在数十年的计划经济体制下并不需要考虑发展战略,只需在按国家计划生产的同时控制成本即可。管理者只注重传统成本管理,对于战略成本管理的重要性和优越性认识不足,忽视了相关的研究学习。

综上所述,国内石油企业实施战略成本管理还需要一段时间来做好基础工作,也说明国内石油企业如果推行战略成本管理来完善成本管理体系、降低企业的经营成本将有很大潜力可以发掘,企业可以借助战略成本管理在有效降低成本的同时实现效益的大幅增加。

四、国内石油企业加强战略成本管理工具应用的对策

鉴于当前环境国内下石油企业加强战略成本管理的必要性和战略成本管理分析工具应用方面存在的缺陷,国内石油企业必须从强化战略成本管理的工具应用入手加强这一管理方法的。针对战略成本管理的几种主要分析工具,国内石油企业应当考虑以下几方面:

1.充分重视战略价值链分析法的应用。一方面国内石油企业应该重视对同行竞争对手的价值链分析,明确自身的成本优势和成本劣势,做到取人之长,补己之短;另一方面还必须加强对自身价值链的分析,通过对自身价值链的分析,可以消除企业内部的不增值和低增值业务,达到降低成本的目的。如中国石油通过在建成于2002年的中国石油电子商务网上交易平台进行网上采购和销售,初步实现了内部采购业务的整合和物资采购的公开透明管理,降低成本超过6亿元,节约成本超过5%。

2.进行有效的战略定位分析。对于不同的经营环境,企业应适当选择不同的基本竞争战略,以便获得持久的竞争优势。在进行战略定位分析时,石油企业从行业的分析中应该明确石油产业,是一个高风险、高投入、高技术的行业,企业的管理定位中必须把技术创新、管理创新和低成本发展紧密结合。具体的战略展开与企业的日常管理紧密相关,从成本管理的角度分析,基本要求应该包括科学决策、弹性预算、责任控制、精细核算和全面考评。

3.进行全面深入的战略环境分析。企业的外部环境因素影响着企业管理过程中的诸要素和管理效率,管理效率决定企业效率。就国内石油企业关键性要素而言,影响石油勘探开发企业战略定位的外部环境因素大体上可以划分为四类:经济因素;政治、法律因素;社会文化因素;技术因素。经济环境因素直接影响到我国石油企业经营战略的确定与实施;政治、法律因素直接影响国内石油企业的长期投资行为和发展战略;社会文化因素对国内石油企业开展跨区域、跨国经营存在着重要的影响;技术环境因素及其变化也会给国内石油企业带来巨大的发展机遇和挑战。石油企业的内部环境主要是指企业的组织结构,对于石油企业而言,组织结构在很大程度上决定了其如何建立目标和政策,决定了企业资源的配置以及利用方式和利用效率。全面深入的战略环境分析对于石油企业自身发展的重要性不言而喻。

4.强化战略成本动因分析。国内部分石油企业实施的以目标责任成本管理为主的成本管理活动,基本的管理对象是与原油产量相联系的生产业务量和实物资产数量等具体的成本动因。这在战略成本管理框架下仅仅体现了战术性的成本动因,是影响某一特定项目或某一时期的微观动因。为有力保障企业低成本战略的实施,石油企业还应着手分析战略层面的成本动因,如结构性成本动因中的业务范围、规模经济、技术水平等,执行性成本动因中的员工对企业的向心力、企业内部联系以及供应商管理等。

这些宏观层次的成本动因的形成一般需要较长时间,一经确定往往很难变动,对企业成本的影响将是持久的和深远的。结构性成本动因往往发生在生产开始之前,却构成了以后生产产品的约束成本,在管理中应该与企业的竞争战略紧密联系。而执行性的成本动因一般是“越多越好”,如员工不断改善生产技术水平和提高管理水平的积极性越强,企业的成本越低,这与结构性成本动因有本质的差别。这些成本动因因企业而异,企业可以尝试从培育企业成本文化的角度来探索管理好执行性的成本动因。

参考文献

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