房地产企业人力资源系统

房地产企业人力资源系统（12篇）

1.房地产企业人力资源系统 篇一

房地产企业如何提高人力资源招聘质量

关键词：房地产人力资源 房地产招聘 招聘笔试题库 招聘质量 管理咨询 兰德咨询 人力资源规划及团队建设无疑是企业的核心工作之一，房地产市场及房地产企业的特殊性（诸如人员流动频繁，相互挖人等）又增加了人力资源管理的难度。正如万科总裁郁亮所说的，过去1000亿发展历程中最大的问题是人的问题。万科尚且如此，何况其他企业？人才对于企业 的关键性毋庸置疑。其所以把好招聘关是是人力资源管理工作的基础。但在许多房地产企业，新员工入职后半年内离职的比率都超过65%，于是又不得不再次启动新一轮的招聘工作。如此循环往复，企业总处于人员不齐整状态。

无论是从业多年的资深HR总监（即便是有外企或管理咨询机构工作经验），还是转岗做HR经理没几年的新手，在日常工作中，总是处于尴尬的窘境：

——领导总是抱怨人才匮乏，其他部门、区域公司及一线公司总是抱怨人手不够； ——市场上看似人潮涌动，但就是找不到几个人才；

——招聘的人才能力和技能欠缺，即使经过多次内部培训仍无法适岗。

面对如此多的质疑和抱怨，人力资源总监不免“有冤无处申”-----巧妇难为无米之炊嘛！哪有那么多真正的人才等着我们去挑？谁能火眼金睛百分百挑中？我觉得已经可以胜任了，只是你领导要求太高！人力资源总监的一肚子苦水没处倒，最后多是加入人才流动大军。这着实需要反思：是不是招聘方式、时机不合适，是不是面试和试用环节有问题，是不是对新入职的员工缺乏教导和关怀，是不是起始薪资较低„„

要提高招聘质量应做好以下几个方面的工作：

（１）把握好招聘时机

例如，春节后招聘效果就比平时好。作为HR经理或者招聘经理一定要做好各类人员流动信息的监测和分析。

（２）策划好招聘方案

如果是在某一时期集中、大量招聘，大企业最好是启动一个专项计划，例如“磐石计划”、“引凤计划”等。在设计招聘广告时，建议请企业品牌部门参与，以符合企业品牌宣传要求。

（３）一定要增加笔试环节

影响招聘质量的一个重要原因就是重面试、轻笔试。很多企业在招聘员工时会陷入主观感觉的误区，被高学历、耀眼的简历及应聘人员的夸夸其谈所蒙蔽，而无法去准确的判断其实际工作能力。或者企业中的每位考官对人才评定标准不一致，各抒己见，难以决断。特别是在房地产行业，因其行业的特殊性，对人才的需求也比较特殊，对应聘人员的评判尺度也更加不好把握。所以说，仅仅通过面试是几乎不可能准确选定人才的。为了从根本上提高招聘质量，兰德咨询基于13年、450多家房地产企业管理咨询经验，并参照了一线企业的招聘测试项目，组织编制了《房地产企业岗位招聘笔试题库》。笔试题涵盖了58个岗位，并针对各个岗位的任职要求设计了各类测试题，用科学的方法让您从专业技能、行业了解程度、企业文化认可度、性格与职位的匹配度、可培训发展程度等五个方面，对应聘人员进行评估，从而保障了人员评判的全面性、准确性和科学性。该题库对企业把好招聘关、提高招聘质量具有极大的实效价值。

（４）试用人员多一点

试用不等于正式录用。计划用几个人，就试用几个人，如果其中一人不合适走人了，就会陷入被动。这时也不要指望再从应聘资料中挖出什么合适的人才来。最好的办法是：如果某个岗位需要一个人，就试用两个；如果需要两个人，就试用三个„„总之，让试用人员多一点有备无患。

（５）教导和关怀很重要

新员工入职后，面对陌生的环境肯定有不适感。在试用期里，一定要指定专人给予教导和关怀，及时纾困，以使新员工尽快融入企业环境、进入工作状态，并尽快了解到新员工的价值观、能力情况。

（6）岗位相关人员尤其是直接上级要参加。

招聘不只是人力资源自己的事情，各部门各岗位如有空缺确实需要外部招聘时要提前跟人力资源经理沟通，让其在做人员规划时有所准备和倾向。另外，在对应聘人员面试过程中本岗位相关人员不得缺席，因为这是跟你们的工作相互配合的工作选择人才当然要参考他们的意见，尤其是专业性强和联系性强的岗位更应如此，让其直接上级参与面试同时也避免了事后无理由的抱怨新人工作能力低下的问题。

（7）做好人才储备。的确，巧妇难为无米之炊，人力资源管理人员在平时的工作中就应该有意识的进行人才储备。内部人才的培养和晋升是其中一种手段，外部人才要建立人力资源库，防止在需要人才时无处找人。这就要求我们在平时招聘时有意识的存储一些相关但可能目前不是很急需的人才详细资料。

另外，对于新员工的态度要转变：要认识到，你需要人家，人家是来填补空缺、来工作的，不是来就业的；要认识到，试用期较低的起薪可能留不住真正的人才，你还要花费很多钱，再次招聘，所以得不偿失；更要认识到，新员工流失还会动摇老员工的心„„

做好人力资源工作，就从提高招聘质量开始吧！

2.房地产企业人力资源系统 篇二

随着我国经济步入新常态,就房地产行业而言,整个行业显著的、全国性的总量上供不应求的阶段已经过去,房地产的产业链重构和房企转型升级正加速展开(巴曙松,2013)。作为房地产企业生存和发展前提的三大资源(土地、资金、人才)之一的人力资源已成为制约房地产企业转型升级的关键和核心。大量房地产企业在人员招聘、战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面进行了大量有益的实践,但在具体的实施过程中,尚存在许多深层次的问题。

针对这些问题,众多学者展开了广泛探讨(刘香毅,2006 ;郜国儿,2011 ;方迪,2012)。其中,吴迪、田旭(2010)、霍颖(2013)、张重艳、晁宇(2013)等均认为,房地产业人力资源管理的一个重要问题是企业文化建设,并将培育自身的企业文化作为人力资源管理的一个重要手段。

本文将着重针对企业文化下房地产企业人力资源管理机制进行剖析,更深层次探讨基于企业文化的房地产企业人力资源管理优化策略,以期为处于转型期的房地产企业的人力资源管理创新提供借鉴和参考。

2 我国房地产业发展现状与人才需求特点分析

2.1 我国房地产业发展现状及趋势

房地产业是包括投资、开发、经营、管理和服务等众多行业的特殊产业部门,呈现出员工年轻化、人才密集等特点(如图1所示)。随着市场经济的发展和相关政策的实施,房地产市场逐步完善和成熟,当前的房地产业已经发展成为包含土地、建筑、转让、租赁和金融服务的多链条、多部门的重要产业(乔晓刚、阮连法,2011)。

从产业链角度看,房地产业与其他众多行业相互渗透融合,滋生了众多满足不同消费需求的地产模式,其中以商业地产、旅游地产、养老地产三个细分产业为主,横向拓展了房地产产业链。房地产业与其他产业融合,就是与社会稀缺资源相结合形成新型的房地产产业态,加快房地产的转型升级,使开发商转型为特色服务商,更注重城市运营,服务好城镇发展。与其他产业的紧密联系就要求房地产企业员工掌握必要的专业知识和技能,这也是对房地产业人力资源管理部门提出的新要求。

从市场结构看,以土地、资源消耗为代价的粗放型传统发展模式已经终结,使得房地产市场格局发生转变,一些依赖于传统发展模式的房企将逐步退出市场,能够顺利转型的房地产企业则会占有更大的市场份额,房地产市场结构由垄断竞争向寡头垄断转变。企业规模不断壮大、人员流动性加大等特点进一步加大了房地产业人力资源管理工作的难度。

2.2 我国房地产业人才需求特点分析

当前我国房地产业人才类型主要分为特质型人才、核心人才、辅助性人才、通用型人才(见表1)。从经营对象来看,房地产企业经营的对象是不动产,区位因素是房产最重要的特性,这种区域性特点决定了房地产从业人员在市场调研、项目选择、营销策划等经营决策方面的能力;从业务活动性质来看,房地产企业主要是服务型企业,从事的业务活动主要是在各个领域提供服务,从土地开发、房屋开发到房屋出售出租等都是劳动服务活动,因此员工应具有把握市场需求的能力;从生产要素密集度来看,房地产企业是人才密集型企业,需要大量专业人才,既有专家型的管理人员和技术人员,也有学历不高但实践丰富的技术工人。

基于以上分析,房地产企业对于人力资源的需求有着自身特定的需求:(1)项目策划能力强。项目策划是房地产市场营销的起点,要求策划人员了解各细分市场的实际状况和需求,比如了解各细分市场的人员结构,进而确定企业的目标市场,策划出符合市场需求的房地产产品并对产品进行研究和分析,为企业投资决策提供理论依据。(2)善于策略创新。目前我国许多房地产的营销方式、营销策略都相像,缺乏创新。营销的重点是其独特的销售主题,比如地块区位与其建筑风格要匹配,这些特点企业间是拷贝不了的,这便要求相关工作人员具备敏锐的头脑,善于创新。(3)人文知识丰富。受我国悠久文化的影响,人们对住宅的要求也很讲究,这就要求房地产开发的专业人员必须具有丰富的人文知识,这样才能真正满足消费者的需求,开发出满足市场需求的商品房。(4)具备扎实的专业知识和较强的再学习能力。房地产业的迅速发展对工作人员提出更高的要求,具备扎实的专业知识的同时,还需要具有知识更新的能力。

资料来源:曲小康,姜振剑.基于Snell模型的房地产企业人力资源战略规划[J].山东建筑大学学报,2008,23(5):445-448。

3 房地产业人力资源管理国际经验借鉴

3.1 国内外房地产业先进人力资源管理经验借鉴

在经济全球化的今天,企业的竞争已转化为人才的竞争,管理的重点也相应地从物资资源管理转向人力资源管理。借鉴与梳理国外先进的人力资源管理方法和国内几家大型房地产企业的人力资源管理经验具有很重要的意义。

3.1.1 企业人力资源管理理论系统化

国外的房地产企业人力资源管理体系研究经历了劳动关系、人际关系、组织科学及战略管理等阶段,人力资源管理的方法非常完善,在实际中给房地产企业人力资源管理实践提供了有力指导。

3.1.2 重视人才开发与长期培训,积极创造良好的工作环境

国外房地产企业非常重视人力资源,经常对员工进行强有力的培训,并将这种培训看作是提升员工能力和激励与保留员工的一种有效方式。比如,美国的帕尔迪房地产企业,每个员工平均每年都要接受不低于15个小时的培训。同时,国外人力资源部门采用各种方式和员工沟通,了解员工的真正需求,听取员工的建议,及时反馈给上级并给予满足。并且让员工全面了解企业发展目标,参与到企业的管理中去,充分体现“以人为本”的管理思想,让员工和企业共命运、同发展,培养员工的共同价值观,提高员工的归属感,为企业建立和谐的工作环境而努力。如日本的众多房地产企业中,企业用的是终身聘请制,对员工提出的建议积极响应,给予员工良好的工作环境,激发员工的工作热情。

3.1.3 重视物质激励与精神激励相结合

国外许多房地产企业非常重视改进与完善工人的福利待遇制度,结合员工的自身实际,有效激励员工,从而形成灵活有效的分配制度。对员工进行岗位配置时主张人要适岗,人岗有效匹配,进一步完善用人机制。同时,还建立灵活的竞争机制,无论是管理层人员还是基层人员,互动往来,管理层能上能下,基层员工也是如此(张彦鹏,2014)。这一套有效的管理制度的实施前提是激励机制的完善,建立激励机制能够让企业的经营者与所有成员都能够实实在在的为企业工作。

3.1.4 关注员工与企业核心价值观的一致性

发达国家的房地产企业非常重视员工价值观的培养,招聘环节涉及相关的考核内容测试员工的价值观,企业会根据员工的价值观来判断其是否为企业所需要的人才。同时,企业加强员工对企业文化的学习,进而使员工的价值观与企业核心价值观保持一致,建立“命运共同体”。

3.2 我国房地产企业人力资源管理现状及存在的问题

当前,我国房地产企业发展策略不同,协调性和专业性公司成为房地产发展的主流方向(赵莉,2011)。多数房地产企业只注重短期盈利,忽视长期发展,导致人才流失严重,降低了企业的核心竞争力,不利于房地产企业长远发展。

3.2.1 人才供给结构与房地产业需求不匹配

由于房地产行业的飞速发展,激励更多的人员从事房地产行业,但是人员的专业知识和整体素质不高,短期内的人员膨胀导致专业化人才和高素质人才的流失。由于教育文化的差异,使员工很难与企业形成“命运共同体”,这也加大了企业在进行人力资源管理工作中的难度。

3.2.2 房地产业对人力资源管理的认识不全面,管理理念相对落后

当前,中小房地产企业对于人力资源的管理认知和管理意识还停留在初期水平,管理以表层化为主,难以适应现代化和市场化的发展要求,导致房地产企业进行人力资源管理工作时出现各类问题(刘雅鸿,2013)。此外,仍有相当多的房地产企业人力资源管理部门的工作停留在为员工的考勤、分配、奖惩和控制与约束等简单层面,员工大多是被动地依靠制度约束及强制执行,并未做到“自愿”,缺乏运用人本管理思想激发员工的潜能和积极性。

3.2.3 缺乏完善的机制、共同价值观的培养

主要表现为三个方面:首先,企业没有完善的人才选拔机制,一般看重的都是学历、工作资历等,却不重视人才创新能力、实际工作能力和员工自身价值观,导致企业缺失综合素养较高的人才。其次,没有完善的员工培训机制,我国房地产企业花费在人力资源培训方面的资金、人力都远远无法达到发达国家的水平。房地产企业更注重资金回笼快且周转充分,短时间内看不到培训效果致使企业不愿过多投入资金,宁愿支付更多的薪酬给有经验的老手也不愿意花费更多的精力与时间来培养新人(李登民,2014)。过分关心短期盈利导致房地产企业留不住引进的人才,甚至也流失了大量原属自己的人才。部分企业可能进行员工短期培训,但是这种培训和员工本身、企业发展状况都不相符,很难真正发挥作用。最后,没有有效的激励机制,企业认为激励就是简单的金钱奖励,缺乏对员工的精神激励。或者企业内部的加薪、升职也由于“裙带关系”而缺乏透明度,影响了员工对企业文化的认同感,导致很多员工对企业失去了信任,严重的还会产生抵触情绪(李二青,2014 ;伊黎阳,2014)。

3.2.4 绩效考核机制不健全,缺乏企业文化建设

一方面,由于房地产业受地域和经济发展程度的影响,员工的绩效考核标准往往不同。在这一过程中,出现考核形式和内容过于简单、考核结果不公正等问题,致使管理层员工和基层员工的工资差距加大,薪资的显著差异造成员工心理的不平衡,导致人才流失(孙建新,2012)。从长期看,这不利于企业文化的培养,使得相关工作人员缺乏主人公意识和企业荣誉感。

另一方面,很多房地产企业缺乏正确的人才观,导致人力资源管理没能贴近人才,不能估计人才的全面发展需要,仅仅依靠物质刺激,利用高薪引进人才却忽视员工自身的长期发展需要,没有融入房地产企业文化建设,导致人才不能全身心投入到房地产企业中。房地产企业长久缺乏企业文化,很难形成一种“精神”上的财富,难以提高企业的凝聚力,从而阻碍企业的长期发展(王艳,2014)。

4 企业文化视角下房地产企业人力资源管理机制分析

4.1 房地产企业文化

企业文化由物质文化、行为文化、精神文化构成,指在长期的经营管理活动以及实践中逐步形成并发展起来的,带有企业自身特征的,能够被组织成员接受及遵守的行为准则、精神风貌或者价值理念(张玉利,2010 ;牛建文,2010 ;弭伟,2014)。美国学者迪尔指出,企业文化的构成要素有企业环境、价值观、英雄人物、礼节和仪式、文化网络。后来大量学者总结出企业文化具有导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、竞争功能。本文中提到的当前我国房地产人力资源管理所存在的问题,无论是房地产业管理理念落后,还是忽视对人才的培养等问题都渗透在企业文化的五个要素中,说明员工对企业文化的认知存在不足。著名学者小罗伯特·沃特曼阐明企业文化的驾驭力与凝聚力是卓越企业成功的主要特征,可见企业文化对企业发展的重要性。

房地产业是涉及多领域的特殊行业,它的文化内容应包含以下几个方面:(1)本企业最基本的价值观。(2)体现出房地产业特点:建筑的本质是人与自然的和谐。(3)员工要理解房地产业的精髓和本质,而非停留在简单的盖房子和卖房子。良好的文化会形成企业较佳的信誉,从而使企业得到用户的好感和认可(闫庆收、孙福田,2010)。因此,将企业文化融入到房地产企业人力资源管理实践中去,完善当前人力资源管理机制,寻求企业的可持续发展是关键(如图2所示)。

企业文化用企业基本价值观的软约束来缓冲和促进人力资源管理中具体制度更好的执行。在房地产企业人力资源管理中一些新制度的推行,比如涉及薪酬考核的新方案等,员工们并不能很快适应,甚至由于会影响其短期利益而产生抵触情绪,此时就需要利用优秀的企业文化来缓冲推行这些制度所带来的振荡。目前,大多数房地产企业人力资源管理部门未能真正融入企业文化,仅仅口头上宣传企业文化的重要性,使企业文化所具有的导向作用、凝聚作用、激励作用、约束作用、竞争作用没有很好地挖掘出来。基于此,积极研究房地产业人力资源管理相关机制,并结合企业文化建设,切实推动房地产企业人力资源管理的实施,在此基础上实现人力资源管理的科学管理,对提升房地产企业业绩和保持企业的核心竞争力具有重要的现实意义。

4.2以企业文化为导向的房地产企业人力资源管理机制

利用企业文化来促进房地产企业人力资源管理,必须要将企业文化渗透到人力资源管理的各个环节中。以企业文化为导向进行各项职能管理,实施有效的人力资源管理工作,有助于人才积极性的发挥,有利于提高员工的创新能力,使房地产企业得到持续稳定发展。

4.2.1 转变管理理念,遵循“以人为本”

房地产企业要遵循“以人为本”的人力资源管理理念,将企业文化凝聚力的优势充分体现在企业建设上(朱艳艳,2015)。实际工作中,受传统观念的影响和僵化管理模式的制约,很多企业管理者和人力资源管理者仍然沿用传统的人事管理方法对员工进行管理,从而挫伤了员工的工作热情,大大降低了企业凝聚力。要注重与员工之间的交流,了解员工的价值观,为员工营造有助于他们体现甚至创造自身价值的工作环境。弘扬企业的经营理念,通过媒体等多种方式对外宣传,对内巩固,为创建良好健康的企业文化而努力。在企业的人力资源管理理念上要本着与时俱进的原则,引进最新最先进的管理模式,让管理系统得以完善,提高员工的工作热情,为企业创造更大效益,进而实现企业的循环发展。

4.2.2 人才招聘与培训机制

在企业员工的招聘过程中,不能仅仅看应聘者的学历水平,更要注重对素质、价值观和专业水平的考核,看其是否与企业的核心价值观一致。同时,还要提高对员工的培训,扎实做好人才培养工作,将人才培养与完善培训机制紧密结合,为员工提供可能的发展空间。不仅要考虑从业人员培训的现实性,而且要考虑员工自身发展的可能性。在专业培训的过程中要注重对员工自身潜能的挖掘,对培训过程中出现的问题及时分析并调整。

4.2.3 企业激励约束机制

目前,许多房地产企业激励机制单一,缺乏活力,严重影响了员工工作积极性的发挥和创造热情。人力资源部门管理者应该根据员工的差异对他们进行个别化奖励,从而达到激励的最大效果(石晶岩,2014)。

(1)物质激励与精神激励相结合

员工存在着物质需求和精神需求,相应的激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛最早提出需求层次理论,认为人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我价值实现需求,这五种需求的关系呈“金字塔”形。结合双因素理论,利用物质和精神激励的方式可以有效实现员工对基本需求的追求到自我价值的追求,这不仅可提高员工的工作积极性,也可以培养员工自身价值观的形成,使个人目标与企业目标一致(如图3所示)。

马斯洛还指出,只有尚未满足的需求才能影响员工的行为,已满足的需求不再起激励作用,设计差别化的激励方式则显得尤为重要(如图4所示)。调查发现,房地产企业中的高级管理者和中层管理者更多的表现为对成就、权利、自我价值实现的追求,基层人员更多的是对生理需要、归属感的追求,因此企业建立激励机制时应该识别员工的需求层次,只有未满足的需求才起激励作用。对管理层员工,企业应该创造使人发挥才能的工作环境,并给予工作本身的内在激励,让他们担当具有挑战性的工作。对于基层员工,更注重的是提供足够的物质激励,保证有安全的工作环境和基本工资的前提下,再创造机会让员工追求更高层次的需求,增加其归属感和满意度。企业的最终目标是鼓励员工实现精神追求,获得员工对企业文化的认同,增强员工的企业文化意识。

(2)个人激励与群体激励相结合

随着网络技术、全球化、组织变革的兴起,工作更多以团队、项目组的形式开展,这点在房地产企业显得更加突出。在企业中,个体行为不可避免受到其所在群体的影响,群体亦对其成员有多方面的功能,人力资源管理部门有必要制定面向群体的激励措施。如对可比的不同团队进行评比,奖励工作绩效高的团队,促进不同群体间的良性竞争。同时,融入企业文化的理念,促进团队的精神追求,使个人目标与企业目标一致,实现与企业的核心价值观的吻合,这样做不仅真正留住人才,更能促进高绩效团队的建立。

(3)正面激励与负面激励相结合

由强化理论可知,激励分为正面激励与负面激励。正面激励是对员工符合企业目标的行为进行奖励;负面激励是对员工违背企业目标的行为进行惩罚,使之不再发生。没有正面激励就难以引发员工行为的内在动力;没有负面激励就难以保证员工起码的努力程度和努力的方向。

4.2.4 完善绩效考核机制,营造企业文化氛围

房地产考核制度应该和薪酬相互挂钩,提高企业人力资源管理效率。应该建立健全薪酬制度,将企业员工的工作内容、职业规划都纳入到企业管理过程中,融入房地产业的文化特色。然而,我国中小房地产企业严重忽视了企业文化的作用,一度认为薪酬越高员工的努力程度就越高,结果导致中小房地产企业员工薪酬增速与企业净利润增速相违背,呈负相关,而理想的薪酬激励应该是薪酬总额涨跌与纯利润涨跌保持高度正相关,表明这些企业薪酬处于相对“透支”的不健康运营状态中,企业存在一定的运营风险(孟平生,2012)。当然,一些房地产企业在薪酬控制方面过于吝啬,同样不能有效激励员工。同时,企业要试图对员工的价值观进行考核,并设法使其认同本企业的文化,培养自身价值观与文化价值观的耦合。在员工自身价值观与企业核心价值观一致的前提下,只要保证薪酬合理,员工的努力程度就会越来越大。反之,如果员工不认同企业的文化,薪酬的高低就决定了贡献的大小(如图5所示)。

5 我国房地产企业人力资源管理对策建议

房地产业是综合性强的行业,该行业关键人才均为稀缺性人才,如建筑设计类、工程类、成本控制类的人才等。当前房地产业处于转型阶段,谁占有更多优秀人才资源,谁的核心竞争力就越强。同时,该行业具有季节性特点,导致的人口流动大、员工教育文化差异等问题加大了房地产业人力资源管理的难度。房地产业要转型成功,人力资源管理部门务必采取措施提高管理水平,促进企业长远发展。

5.1 实施战略人力资源管理

房地产业的季节性变化使得某一段时间进入该行业的人员大幅度增加,淡期时一部分人员退出该行业。这一现象就要求企业人力资源管理部门积极的做好规划,以免阻碍企业的正常运营。而战略人力资源管理就要求人力资源管理部门转换自己的角色,联系企业战略目标,更多地从事战略性管理工作,如人力资源发展规划与政策的制定、人才的开发与支持、员工的教育培训与生活规划等。人力资源管理部门应该积极参与企业战略目标的制定与实施,成为企业与员工之间沟通的桥梁,对人员变动等突发事件做出积极地回应。

5.2 完善培训体系,加强人员队伍建设

对当前房地产企业而言,应该把提高人力资源的质量摆在首要位置。为了更好地留住核心人才,提升基层员工质量,改善企业人力资源管理水平,企业应加大对员工的培训力度,有目标的对员工进行培训。

5.2.1 培养员工创新能力

随着我国房地产行业的发展以及人口结构的转变,市场和企业也相应的回归理性,从当前的市场需求层面来看,消费者的观念正从简单的居住空间上升为精神享受,生活方式发生了转变。而以年轻人为主力的置业者对房子提出了更高的个性化要求,这就对产品的个性化创新提出更高要求。当前房地产企业缺乏此类洞察力强的员工,因此企业要完善培训制度,培养员工洞察市场变化的能力,按市场实际需要培养人才的创新能力,提高企业的核心竞争力。

5.2.2 定向培养

近年来,我国已经成为全球最大的资本输出国。有数据显示,2014年我国跨境房地产投资可能超过300亿美元,折合人民币1866亿元。万科、碧桂园、万达、绿地、首创对外均有动向。为适应时代发展要求,企业应加大对员工培训的投资,建立学习型组织或增加培训课程,保持企业的活力,提高员工的工作能力。鼓励满足要求的员工出国深造,使企业文化深入人心,使员工工作更加投入。

5.2.3 岗位轮换

房地产企业综合性强,员工有必要熟悉各岗位工作内容。为加强部门间的沟通,人力资源部门应制定计划,实施岗位轮换,也叫岗位交流,即将有关联的部门,在明确交流体验重点后,有计划、有安排进行的一种部门间业务代培(李杰,2003)。

这样做不仅可以加强公司团队能力和各部门的业务往来,同时也可以提高员工的业务能力,甚至可以产生许多业务交织后延展深化的新工作领域,使公司的业务水平得到提高,使员工对企业文化的认同感得到增强。

5.2.4 注入绿色创新思维

目前,环境承载能力已达到或接近上限,发展绿色低碳循环发展新方式显得尤为重要。我国的房地产业走绿色、低碳、循环的路线更重要的意义在于房地产与20多个产业相关,若推动绿色低碳战略,不仅将拉动上游的绿色生产,也将带动下游的绿色消费,低碳战略也将是品牌房地产企业未来的竞争优势所在。因此,企业在员工的培训过程中,不仅要注重员工的产品创新能力和营销能力,还要注重对员工绿色创新能力的培养,推动企业的可持续发展。

5.3 丰富激励措施,吸引并保留人才

5.3.1注重对员工自身价值观的培养

首先,将员工看作是房地产企业的资本,将员工放在与企业同等重要的地位,并建立薪酬激励、环境激励、发展激励、领导激励等多方面的激励机制,才能促进员工工作效率提高、减少员工流失、满足员工自我成就感,最终减少房地产企业人力资本投资的不确定性。

其次,企业应通过福利措施形成与员工共进退、共发展的战略合作伙伴关系,培养员工价值观与企业价值观的一致性,让员工忠实于企业。只有这样,企业与员工才能与员工达成一种默契,真正建立信任与承诺关系,从根本上减少人才流失进而增加企业的竞争优势。

5.3.2 股权激励

为加强企业高级人才队伍建设,留住企业核心人才,人力资源部门在制定激励措施时,在不影响企业利益的条件下,针对高层人员考虑结合股权激励措施稳固人心,提高房地产业核心竞争力,促进企业长远发展。

5.4 建立公平、公正的绩效考核机制

企业在建立员工绩效考核机制时,要做到差异化。对房地产企业而言,人力资源管理的对象不仅是各种层次的技术和管理人员,还要包括生产人员、销售人员和服务人员。绩效考核时,要从实际情况出发,结合员工的工作性质、难易程度等,建立公正的绩效考核体系,形成公平的薪酬制度。

6 结语

3.房地产企业人力资源系统 篇三

关键词：房地产企业；人力资源；问题和不足；管理模式

前言：房地产的健康发展对于我国国民经济的整体发展起到了极为重要的促进作用，尤其是进入二十一世纪后，我国房地产行业进入了发展的快车道，国家对于房地产行业的监督和调控也日益加强，房地产行业竞争日益激烈，这对于房地产企业无疑是一次发展的良机，但也是一次严峻的考验。正因如此，房地产企业必须采取各种科学的方法去增强自身的竞争力，最终取得生存和发展[1]。

在当今的社会环境下，人力资源是一个企业最為根本的核心竞争力，因此，房地产企业若想得到发展，就必须做好人力资源工作，以人才最为自身生存和发展的基础。但是，我国房地产企业人力资源管理工作中存在着许多不足和缺陷，严重阻碍了房地产企业的健康和蓬勃发展。

一、我国房地产企业人力资源管理中存在的主要问题

人力资源直接关乎到一个企业的发展，但是我国房地产企业当前的人力资源管理中不可否认的存在着一定的不足和缺陷，若想科学、全面的加以解决，就必须正视这些问题，探究其成因，以期能够采取科学、有效的措施予以解决。尤其是在当今我国房地产企业正在进入转型的时期，发展速度降缓，而要求更为严苛，房地产企业必须摆脱原有的发展模式和思想理念，采取各种措施以期满足当今社会的现实要求，其中就包括人力资源管理。总而言之，面对许多新要求、新问题，做好人力资源管理工作的意义就更为重要。

（一）人力资源管理理念落后

由于各种主客观因素的影响，尤其是长期以来的计划经济体制，使得许多房地产企业对于人力资源工作缺乏足够的重视，单纯的将其视为“管人”的工作，缺乏现代、科学的人力资源管理理念，领导者个人独断和家长作风屡见不鲜，且主要精力都集中在单纯的项目和资本的运营之上，因此便从客观上无法促进人力资源工作的发展，导致人力资源的工作极为落后。

在这种情况下，员工常抱着单纯的“打工”心态工作，缺乏工作的积极性，而起对于企业的认同感亦较低，这无疑造成整个企业的人力资源工作无法适应当今的现实条件，对于房地产企业的长远发展极为不利[2]。

如今，我国房地产行业市场化程度逐渐完善，市场竞争机制也逐渐成熟，企业之间的竞争逐渐加大，企业的运行、管理模式也出现了极大地改变，由以往单纯的“建房子”开始向提供“宜居”、“文化”等服务的方式转变，这就必然对于整个企业的工作提出了新要求。但是，我国房地产企业原有的人力资源模式较为落后，多为计划经济时代的“科室”化模块而非现代化的“项目团队”式的组织结构，无法适应当今现实要求

（二）人才流失

由于许多房地产企业缺乏科学的人力资源理念和相应的制度，导致许多人才有关薪金和未来发展的渴望无法得到满足，员工对于企业的认同感和归属感不断下降，导致员工“跳槽”的现象在实践中屡见不鲜。这不仅加大了企业的人力资源成本和正常的经营、管理，而且对于企业的形象造成了不可挽回的损失，更使得新员工对于企业心存疑虑、老员工对于企业心存不满，由此形成极为严重的恶性循环。

客观而言，现阶段的转型期导致房地产企业收入较之以往出现下滑，员工待遇也自然无法得到发展，这就必然导致企业人才的流失，且房地产企业在高速发展的过程中过于重视经济利益，极大地忽视了自身的文化建设，这就使得员工对于企业没有认同感，只能和企业“同甘”，无法“共苦”。

（三）绩效考核和奖惩制度不科学

绩效考核和奖惩制度直接影响到员工的待遇，也进而影响到其对于企业的认同感，因此一直是人力资源工作的重中之重。但是在实践中，许多房地产企业缺乏科学的绩效考核制度，很多奖惩多是集中在迟到、早退等表面内容，无法直接的衡量员工对于企业所做出的贡献，因此导致了“循规蹈矩受奖，努力创新受罚”的不正常现象。这无疑无法激烈员工的士气，更无法培养其对于企业的认同感。没有科学绩效考核制度的必然后果就是“奖惩不明”，这从客观上使得员工的不满情绪逐渐加深，不仅丧失了努力工作的动力，而且严重阻碍到了企业的正常发展。

二、加强房地产企业人力资源发展的相关建议

上文中对于当今人力资源管理工作中存在的不足进行了分析，下面将结合这些客观请情况，提出相应的可行性建议。

（一）加强对于人力资源工作的重视

是否拥有人才是一个企业的能否得到发展的根本条件，因此，房地产企业的领导者必须摒弃原有的“人力资源无用”的观点，采取各种符合自身实际的科学手段，建设完善的人力资源工作体制，最大程度的吸引和留住人才，为企业的发展提供坚实的动力。

（二））建立动态的绩效考核和奖惩制度

绩效考核和奖惩制度直接关系到员工对于企业的认同，因此，房地产企业必须对于原有的绩效考核和奖惩制度进行改革，建立起适合当今社会发展的新制度，如能力评价、团队评价、KPI指标等，并以此来作为员工薪酬的标准和根据，最大程度的提高员工的工作积极性和工作效率，加强其对于企业的认同感，最终建设出一只能力出众的人才团队，从而推动企业的全面发展[3]。

总结：人才是一个企业的灵魂，企业若想得到真正的发展，就必须做好相应的人力资源工作，对于房地产企业而言也不例外，房地产企业只有根据社会的实际情况和自身条件，采取有效地措施对于人力资源工作进行改善，克服其中存在的不足，才能从根本上为企业的发展打下坚实的条件。

参考文献：

[1]李永权，刘华.房地产企业人力资源管理存在的问题和对策[J].集团经济研究，2006（4）：6-9.

[2]刘华，徐妥夫.房地产企业人力资源管理存在的问题及对策[J].商业现代化，2005（12）：97-102.

[3]林文娟.浅析房地产项目人力资源管理[J].房地产导刊，2014（28）：110-116.

4.房地产企业人力资源系统 篇四

近日，北京仁达方略管理咨询公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”。这是他们经过４个多月时间，对北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、大连等大中型城市的国有独资、私营／民营、股份制、中外合资、中外合作等多种类型的房地产公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告。报告从人力资源管理的总体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管理状况与人员流动及效益状况４个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析。

报告依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同，将抽样调查的房地产公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型３类。调查发现，有７０％的房地产公司有财务预算，８０％的公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策，９０％以上的大型房地产公司认为重视人力资源对公司十分重要。而较小的公司由于在一定程度上仍以赢利为主要目的，对企业长期的发展有所忽视，所以他们对人力资源的重视程度相对较差，也因此容易产生恶性循环，员工的满意度不够、流动性大等问题凸显，制约企业的长期发展。

从业人员期望从“小”到“大”过渡

随着经验的积累，员工越来越期望得到稳定的工作及较高的成就感，部分人会从小型公司过渡到大型公司。

调查显示，整体上房地产行业的从业人员年龄差距不大，基本以２６到５５岁为主。具体而言，战略多元型公司重视企业的长期发展，重视员工的能力培养与开发，因此员工学历普遍优于其他两类公司；而小型房地产公司由于战略的短期性，对员工的实际经营成果和经验较为看重，因此这类公司２６岁～３５岁年龄层次人员比重较高。

通过统计分析可以得出一个大概结论：从事房地产行业的大部分员工年龄在２６岁～４５岁间，学历高的人员希望去大型房地产公司发展——在那里可以获得丰富的培训和经验，规划自己的长远发展；而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工，由于他们的优势在于从业经验

以及廉价的固定成本，因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外，大多选择了小型房地产公司：一方面积累经验，另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。

薪酬随地区、企业、职业不同而异

小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员，因此，大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。

房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京略高，天津比大连、重庆略高。

不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，以北京为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，平均年薪为７．７万元，战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，平均年薪为６．５万元，专业项目型房地产公司平均年薪为５．６万元。

在房地产公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异，仍以北京为例：战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大，这是由于其薪酬制度的特点决定的：这类公司组织结构庞大，岗位等级复杂，因此薪酬水平的层次性也很突出。

专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间，这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当，因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象，它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产公司而言，如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。

发展战略不同导致薪酬结构不同

多元化公司重视各业务单元的协调性；专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”；项目公司注重短期赢利，因此多采用加速型奖金模式。

在薪酬结构方面的调查发现，房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的６．３‰，其中战略多元型薪酬总额占销售额的５‰，战略专业型为６、１‰，小型房地产公司为６．７‰。仁达方略认为，发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。

在薪酬策略上，三类公司也不相同：多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略（８０％采用软封顶型奖金模式），专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策（７４％采用直线型奖金模式），小型房地产公司普遍采用低基本工

资、加速型奖金、低福利／佣金的政策（９５％采用加速型奖金模式）。仁达方略分析认为，这是由于战略导向不同而导致的。多元化的公司同时经营多种业务，因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性，因此采用相对保守的软封顶模式；而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略，因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式；对于小型房地产公司，目的很明确——在每一个短期项目中赢利，因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式，并且给予销售人员一定比例的佣金。

大型多元化房地产公司发展眼光长远，对员工的稳定性以及潜力的开发很重视，因此他们的薪酬水平相对稳定，又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，因此他们的薪酬等级很明显；对于小型房地产公司，由于重视的是员工短期的实际经营成果，因此薪酬制度非常灵活，薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小，但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。

房地产公司的状况与人员流失分析

房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。

基于战略的人力资源管理对于房地产行业而言是经过实践证明了的一套方法；在具体应用方面主要表现为利益动力机制的不同。利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一，利益动力机制主要包括两方面内容：一是薪酬模式，一是绩效激励体系的设定。

根据调查可以发现，战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬，总体效益也相应增加；而小型房地产公司的员工满意度与过去相比有下降趋势，这也导致公司总体效益的下滑。

房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。进一步讲，直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感，工资水平、工资结构和福利待遇较高，以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司。调查发现，大型多元化房地产公司的员工流动比率较小，这是与他们的发展战略密不可分的。这类公司的利益动力机制相对较好，重视结构性和长期性两方面特性的协调对员工能力、潜力、稳定性的重视，对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定性与满意度；高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低。

但是对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，激励方式和效果相对较差。这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显，房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类公司中没有得到凸显，这导致了这类企业一小部分人才的流失，流动去向主要为其他行业公司和战略专业型房地产公司。因此，此类公司应改善他们的薪酬制度并完善激励体制，通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度，避免薪酬的平均主义倾向。

战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善，力求长期性、动态性二者的统一，员工满意度较好。这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高，流动率很低，而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。中层管理人员薪酬水平相对较低，加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐，所以此类中层人员流动性较高。此类型公司要加强绩效考核，注意考核方式与激励手段，针对不同的职位应该确定工资、奖励等不同要素的不同比重，使得权力、责任和贡献在此得到体现；另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方面考核与激励。

5.企业人力资源管理系统软件简介 篇五

全易通

HR人力资源管理系统软件

一、系统概述

全易通人力资源管理系统功能齐全、操作简单、使用方便、界面友好。主要包括人事管理、考勤管理、工资管理、就餐管理、宿舍管理、验厂管理、门禁管理、计件管理、考核管理、培训管理、招聘管理和物品管理等子系统，具备完善的授权体系，采用模块化设计，系统扩展方便。各子系统之间的数据既相对独立，又可以与其他子系统共享。

考勤管理自动识别出勤班别功能强大、准确，无需手工排班，根据员工的出勤打卡数据，就可自动识别其出勤的班别，准确无误；薪资管理的自定义运算公式，能够满足非常复杂的工资计算要求；系统提供灵活的报表功能，用户可随心所欲地定义所需报表的格式；同时系统具有完善的授权功能，可以将相应的模块授权给对应的操作人员。

系统以现有的计算机网络为基础，实现资源共享，全面提升人力资源管理的效率，将人员从枯燥的手工作业中解脱出来。将考勤实行IC卡或指纹考勤，实现考勤管理的电脑化，可以提高员工上下班打卡的速度，以及处理考勤数据的速度和准确性。

系统支持多家主流考勤机厂家的刷卡机（集成通讯接口程序），可以直接与其刷卡机进行通讯，无需第三方接口的支持。同时提供通用接口，可以将任何刷卡机的刷卡数据导入到我们的系统中，进行数据分析处理。

二、系统特点

1、实用性

系统的设计应符合实际需要, 不能华而不实,片面追求系统的操作界面。因此, 系统的实用性是首先应遵循的原则。系统支持多用户同时使用，用户数量不受限制。系统的服务端和客户端软件均应有良好的可操作性，使具备电脑初级操作水平的人员,通过简单的培训就能掌握系统的操作要领。

2、稳定性

包括系统客户端操作软件和数据库的稳定性，系统采用现今流行的开发工具设计，具有周密的系统分析和系统设计，采用大型数据库作为数据的管理平台。

3、安全性

系统的安全性和数据的保密性，是系统的根本。在客户端的操作，对用户具有严格的权限分配，用户只能在权限内进行相关的操作；在后台的数据端，可以自动备份数据，非授权用户不可以查看后台的数据。

4、可扩展性

技术不断向前发展, 用户需求也在发生变化, 因此本系统的设计与开发考虑到将来的功能扩展,以满足不同时期的需要。系统采用模块化设计，可以方便地扩展系统功能。也可以提供后台数据库结构，供客户的开发人员进行功能扩展。

5、易维护性

系统在运行过程中的维护应尽量做到简单易行，且维护过程中无需使用特殊的维护工具，无需专门的人员维护，普通操作人员就可以对系统进行管理和维护。从计算机的配置到系统考勤设备部分的配置，都充分仔细地考虑了系统实用性和可靠性，将系统的维护工作做到最少。

6、系统结构

共4页第1页欢迎登录：全易通官网

系统采用客户/服务器(C/S)方式，在局域网内的任何计算机上都可以安装使用，不受用户数量的限制。部分查询报表支持B/S结构，在客户端不需要安装软件，就可以查询相关的数据。

7、数据库平台

系统采用 Microsoft SQL Server 7.0/2000作为数据库平台，其提供了相应的可靠性，以便确保数据的安全稳定，支持存储容量自动增长功能，使用户不必为海量数据的存贮而担心；支持数据库自动备份，有效保障数据安全。同时操作简单，使用方便，几乎不需要专业的技术人员进行维护。

8、开发平台

系统以Windows为开发平台，开发工具为微软主流的Visual Basic、Visual C++、ASP等，我们拥有专业的开发人员，能够在最短的时间内为客户解决问题。

9、严格的权限控制

模块权限：可以将各个模块的操作权限分配给用户，权限控制到菜单级

部门权限：用户只可以查看被授权部门员工的数据

工资项目权限：用户只可操作被授权的工资项目的数据

10、数据的导入/导出

系统支持将外部数据导入到本系统，导入文件格式包括：Excel、SQL Server和Access。所有打印的内容都可以导出到Excel中。

11、灵活的报表管理

系统提供功能强大的报表管理工具，用户完全自定义报表的格式，包括打印的项目、字体、颜色、边框和布局等。主要功能包括：

o 可选打印项目

o 对打印的内容进行排序

o 对打印的内容进行分组

o 对打印的内容(包括分组)进行统计和运算

o 打印的内容输出到Excel

o 设计好报表的式样可以保存成为报表模板

12、信息管理

系统用户之间可以互相发送信息，方便使用人员之间的信息沟通，新信息及时自动提示。

13、系统运行环境

服务器：Win 2000 Server、SQL Server 7.0/2000 客户端：Win98、WinMe、Win 2000/XP等

14、系统支持语言

系统支持简体中文和繁体中文两种语言，可以在简体和繁体中文操作系统的计算机上使用。

三、系统模块介绍

1、人事管理

人事管理包括了从员工的入职到离职的全过程，系统提供丰富的统计分析报表，对企业人员的流动情况，可以即时全面掌握。主要功能如下：

部门设置：设置公司部门的层次结构，部门下可包括子部门；

人事设置：初始设置岗位、文化程度、职称以及员工类型等；

资料导入：可以将已有的人员资料导入到系统中，不需手工输入； 人事档案：管理人员的详细资料，包括基本资料、工资资料和联络资料等；

定义项目：可以增加人员资料的项目；

人事查询：查询人员的资料，查询条件可自由组合；

证卡输出：设置证卡的格式，设置公司的标识等；

合同管理：登记人员的合同信息，合同到期可自动提示；

奖罚管理：记录公司人员的奖励和处罚的资料；

人事变动：管理人员的变动情况，如职位变迁、部门调动、离职等；

离职人员：所有的离职人员的资料都保存在离职人员库中；

黑 名 单： 可将某些离职人员加入到黑名单中，如再入职会提示；

需求计划：定义各岗位需求的人数，以及实际在职的人数；

查询报表：包括工龄查询、生日查询、年龄统计、人数统计等；

分析报表：包括岗位分析、文化程度分析、自定义项目分析、人事变动分析等；

自动提示：合同到期、身份证到期、健康证到期、生日人员等的自动提示；

2、考勤管理

考勤管理将员工的出勤情况全面地管理起来，根据员工的上下班时间，可以准确地统计出加班时间、迟到、早退、旷工等，可即时发现异常出勤情况，出勤日报表和月报表使员工的出勤情况一目了然。主要功能如下：

出勤制度设置：设置迟到、早退、旷工、工时计算标准和打卡规则等；

特殊出勤规则：设置某些特殊人员的出勤规则等，如不记迟到等； 出勤班别设置：定义各种类型出勤班别的上下班时间及加班条件等；

自动识别班别：根据人员的打卡，自动识别出员工的出勤班别，不需要手工排班；节假日的设置：定义各个月份的休息日期；

人员请假登记：包括假别定义，请假输入、查询等；

人员年假登记：设置享有年假的条件，及其可休年假天数的统计查询等；

加班申请登记：登记人员的加班申请，可控制加班申请是否有效； 人员出勤排班：安排人员的出勤班别，包括安排休息日；

特殊出勤登记：包括出差、放假、换班、提前/延后上下班等；

出勤手工补卡：忘打卡或者漏打卡的，可以通过手工补卡；

出勤数据分析：对原始打卡数据进行分析，得到出勤情况；

出勤的日报表：查询人员某日出勤的明细；

基本的月报表：对人员在一个月内的出勤情况进行统计；

自定义月报表：月报表的项目以及各个项目的公式，用户可以自己定义；

分析统计报表：提供各类出勤汇总报表，如部门加班汇总表等；

3、薪资管理

可以灵活定义各个工资项目的计算公式，自动调用员工的出勤数据、人员资料、就餐等与工资相关的数据，计算出员工的工资情况，可提供银行代发工资所需的相关文件。同时提供丰富的统计分析报表，可即时掌握企业工资支出情况。主要功能如下：

工资项目定义：定义工资项目,包括固定项目、变动项目等,可设置各个项目属性；

项目公式定义：可定义各个工资项目的计算公式，简单灵活,功能强大，想到就可以做到；小数位数定义：可设置各个项目要保留的小数位数；

工资参数设置：包括工资计算期间、水电费计算方式等；

所得税的设置：定义所得税计算标准，计算工资时自动计算出个人所得税；

人员类型设置：在薪资管理中，可以将人员分为不同的类型，从而定义不同的计算公式；

工资数据导入：各个工资项目的金额可以从Excel文件中导入；

固定项目输入：输入固定项目的金额，不需要每月都输入，只输一次即可；

变动项目输入：变动项目的金额需要每月都输入；

工资金额调整：可以对一些固定项目的金额进行调整，例如底薪标准等；

工资结果审核：对计算出来的工资结果进行审核，可以及时查询工资异常的变动人员； 人员工资统计：根据出勤资料和输入的工资信息，计算出人员的工资；

人员工资明细：查看工资单各个项目的的详细金额，以及出勤情况等；

工资统计报表：包括部门汇总、员工汇总、分类汇总等；

4、就餐管理

系统提供多种食堂就餐消费模式，可按次就餐、ID卡充值就餐、IC卡充值就餐。

(1)、按次就餐方式

按就餐的刷卡次数，来管理员工的就餐，适合于早餐、中餐、晚餐、夜宵等就餐金额固定的情况。只有授权的卡才可以就餐。根据员工的就餐刷卡，可以统计出各个消费机每日的早、中、晚餐等的就餐次数，也可以统计出某个时间段的就餐情况。同时可以计算出各个员工当月的就餐消费金额。

优点：管理简单方便，工作量最小、成本最低。

缺点：不适合可任意金额就餐的情况。

(2)、ID卡充值就餐

ID卡：指卡片的编号是固定的，卡片不能保存任何数据。使用ID卡充值就餐，是将所有的充值金额保存在一台消费服务器中，员工就餐时，各消费机去消费服务器中查找该卡片的金额，确定是否可以消费。

优点：可实现按任意金额就餐，成本较低。

缺点：安全性不高，风险较大，只要消费服务器出现故障则，则所有消费机都不能进行消费。

(3)、IC卡充值就餐

IC卡：卡片的内容可写，卡片可保存余额等。对于按任意金额消费，使用IC卡是最安全可靠的，员工的充值金额是保存在IC卡中，可在任何一台消费机上就餐，即使某消费机出现故障，也可以在其他消费机上进行就餐。

优点：可实现按任意金额就餐，安全灵活，扩展性强。

缺点：因为使用IC卡，成本相对比较高。

5、宿舍管理

宿舍管理可以管理员工的住宿，包括住宿的宿舍、床位等，同时可以计算出各住宿人员所应缴的水电费，水电费可以自动从工资中直接扣除。主要模块如下：

宿舍定义： 定义各栋的各个宿舍名称及其床位；

水电费单价：可定义各个宿舍的水电费的单价；

床位安排： 安排员工住宿；

住宿查询： 查询人员的住宿情况；

宿舍查询： 查询空闲的宿舍、空闲的床位；

退宿登记： 记录员工的退宿情况

用量登记： 记录各个宿舍各个月份的水电用量情况；

水电费统计：根据单价、用量以及住宿天数，计算出各人员的水电费；

6、验厂管理

系统支持管理多个帐套，多帐套的特点如下：

o 操作和功能与真帐的完全相同

o 基础数据可以从真帐导入

o 刷卡数据也可以从真帐导入

o 打卡的数据可以按参数随机产生

o 加班时间完全自定义控制

o 自动产生迟到、早退、请假等数据

o 童工和未成年工自动报警

o 产生数据方便快捷

o 自动产生出勤日报表和刷卡数据

o 根据出勤数据，自动产生工资数据

o 支持与考勤机的实时连接通讯

o 自定义进入验厂模块的操作，安全性、隐蔽性高

o 可以控制真帐和假帐工资的实发金额一致

7、门禁管理

系统支持两种方式的门禁管理：

(1)、记录进出

此方式只记录员工的进出记录，不需要直接刷卡开门，只需要在出入的地方安装一台刷卡机即可。可以查询人员的进出记录。

(2)、门锁控制

员工刷卡才可以开门，否则不能进入。在需要严格控制进出的地方，可采用此方式，这样需要安装门禁机和电锁。

8、计件管理

(1)、工序定义

(2)、产品定义

(3)、生产单输入

(4)、计件输入

(5)、计件工资查询

(6)、产品成本分析

9、物品管理

(1)、物品资料

(2)、物品入库

(3)、物品领用

(4)、库存数量

(5)、物品返还

适用范围：关键字

6.房地产企业人力资源系统 篇六

知识创造财富，学习改变命运。

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7.房地产企业人力资源系统 篇七

关键词：房地产企业,人力资源,招聘管理

房地产行业经过几年的冷淡期后,在国家相关房地产政策的利好刺激下,迎来了新的发展时期。当然,房企也必须从过去圈地抢建房,有房不愁卖的发展思维当中走出来,要重视房地产企业的品牌特色打造,注重企业的内涵发展,注重企业文化的锻造与积淀,而这些,都必须建立在企业拥有一支稳定高效的现代化人才队伍的基础上。

1 招聘管理在当前房企人力资源管理中应发挥的作用

众所周知,人力资源管理有六大系统,也称为六大模块,招聘管理是其中的一个子系统而且是最基础的始发系统,它决定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺利开展。人是一切管理工作的基础。人员招聘管理工作之所以处于组织中人力资源管理工作的基础地位,是由人员招聘工作的内容和在人力资源管理中的地位决定的。

当今房地产企业的竞争在于人才的竞争,人才的招聘和甄选是企业人力资源管理的核心把控点。房地产企业的招聘管理的工作主要是为房地产企业招聘到合适的人才,满足企业长期稳定发展过程中对人才的需求。

当前,有效的招聘管理主要能在房企发展中起到以下作用:①提高员工的满意度;②降低员工流失率;③降低员工的培训成本;④改善工作氛围,提升士气;⑤降低劳动纠纷的发生率;⑥提高组织的绩效水平。

2 当前房地产企业招聘管理中存在的问题

要探讨当前房企招聘中存在的问题,首先需要对当前房企所需招聘的人才进行简单的分类,基本可以分为四类,分别是专业管理人才、专业技术人才、基层销售人才和建筑劳务人员。目前,建筑劳务人员的招聘主要通过劳务派遣或者与劳务分包企业合作的形式来开展,房地产企业一般不单独招聘。所以,本文主要针对前三类人才的招聘管理,阐述实践中存在的五个主要问题。

2.1 招聘理念与企业文化偏离

企业在开展招聘工作时,所秉持的招聘理念没有与企业文化理念一致。这与2个方面的原因有关,一方面很多房地产企业自身的企业文化建设做得并不好,所以并没有形成较为统一并被员工认可的价值观念;另一方面,企业文化没有得到很好的灌输,以至于人力资源部门在招聘活动中,并没有很好地遵循企业的文化理念。

2.2 招聘要求与岗位要求偏差

当前是一个人才“过剩”的时代,随之而来的是企业在进行人才招聘时的“水涨船高”,企业并没有弄清楚自己要什么人才,就急于给自己的招聘要求带上很多高大上的“帽子”,其实,这并不会有利于人才的选拔。即使一些实力雄厚的房地产企业能通过高薪获取到“优秀”的人才,但所招聘的人员是否真正适合岗位的要求则存在疑问,一味追求高质量人才可能会给企业带来更多的人力成本浪费和人才价值剩余,反而导致人才队伍的涣散与蜕化。

2.3 招聘标准与实际能力脱节

现代人力资源管理所要求的招聘管理,要高效完成招募、选拔和录用整个过程,必须有明确的招聘计划,包括以下方面:①确定人员需求;②选择招聘信息发布的时间和渠道;③确定实施招聘工作的人选;④招聘方案的拟定与审核;⑤费用预算申报与审核。而在招聘方案中,如果没有很好地规划选拔过程,将对人才的招聘质量很难做到恰如其分。目前,传统的以关注岗位技能为主的招聘已经不能适应房地产企业的发展要求,即便人才符合了招聘标准,也未必能让招录的员工发挥出应有的水平,做出应有的业绩,因为工作技能并不代表工作业绩,企业所需要的业绩不但与员工具备的知识能力相关,更与员工的工作意愿和职业态度相关。

2.4 招聘能力与实际要求不符

招聘工作人员是企业对外的形象窗口,招聘人员在招聘中的素质、沟通技巧、语言表达能力等会影响企业在应聘人员心中的形象。由于招聘工作比较辛苦,往往由年轻的人力资源工作者承担,这在当前的房地产企业中普遍存在,而招聘人才的隐形技能又需要较多的职业经验积累,这就会导致招聘过程中的认知偏差和评价失误。

2.5 招聘评估与绩效考核脱钩

招聘评估是对整个招聘过程的总结和思考,是对招聘工作的有效性进行考核的重要环节和措施,但很多企业却忽略了这一重要环节,或者没有重视招聘评估对招聘效益提升的作用,只是关注人才招聘的数量评估和成本评估,却没有通过绩效考核进一步跟进录用员工的工作表现进行招聘的质量评估。

3 应对策略

3.1 着力打造有品牌特色的企业文化

企业的选人用人,必须秉持一定的文化理念,而每一个企业都有不同的发展历史和未来愿景,在当今的品牌竞争时代,房地产企业必须着力打造出有自身特色的企业文化,将自身的价值观念影响员工的思维和行为,招聘工作也不例外。

3.2 加强人力资源规划与岗位分析

人才需求是否真的存在,这在很多房地产企业没有冷静思考过。在过去的房地产行业快速发展期,只要业务和职能部门缺人,马上开展招聘,以至于到现在的缓进期甚至是停滞期,发现机构臃肿,人力成本居高。这就对企业的人力资源规划工作提出了更高的要求,同时要认真细致地进行岗位分析,使得招聘标准能更好地符合岗位需要。

3.3 创建基于胜任力的职业能力招聘模型

越来越多的企业开始认识到岗位技能达到招聘要求的员工并不能有效地表现出岗位业绩和岗位贡献。这就对招聘工作提出更进一步的要求,即通过建立基于胜任力的职业能力模型来筛选人才,因为职业软技能对岗位贡献的最终表现起到至关重要的作用。

3.4 注重招聘技能和职业形象的培训

招聘人员的职业形象会影响企业在求职者心目中的形象,所以礼仪和基本的职业能力培训是必须重视的,此外,还必须加强对招聘专业技能的培训,因为招聘并不是一件简单的工作,它要求招聘者通过简短的选拔就能有效地识别出企业所需的人才。如何有效沟通和有效表达,以及心理探析和行为观察都是任职者必须熟悉和掌握的。

3.5 强化人才招聘的质量评估

招聘评估的重要性是不言而喻的,这里要强调的是,房地产企业的招聘评估不能停留在过去的数量评估和成本效益评估上,而应更加注重对录用人才的质量评估,这就要求企业在进行招聘评估工作时,与绩效考核相联系,建立长效长期的跟踪评估机制,以不断完善和提升企业的招聘水平。

4 结语

当前,房地产行业迎来了发展的“新常态”时期,如何获取适合的人才将决定企业能否拥有人才竞争力,以创新的视角面对房地产企业新时期发展将遇到的问题。在目前的移动互联网时代,人才的水平与纵向流动将进一步加快,如何向企业引入人才的“暖流”,这是摆在房地产企业面前的一道题,等待更多有识之士去破解。

参考文献

[1]曾昭毅,徐丹丹.中小企业如何做好招聘工作[J].中国人力资源开发,2003(9).

[2]盛艳.浅谈对企业招聘工作的评估[J].价值工程,2006(11).

[3]翟超.浅析企业招聘工作常见的问题及对策[J].价值工程,2011(19).

8.企业人力资源风险预警系统理论 篇八

关键词：人力资源；风险预警；预警系统

中图分类号：F272.1 文献标识码：A 文章编号：1006—8937（2012）23—0066—02

1 研究背景

随着人力资源在企业管理所处的战略地位越来越突出，人力资源在发挥重要作用的同时，其风险伴随性也有所增加。所谓的人力资源管理中风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足，而在具体实施人力资源各方面工作中管理不当所造成可能性危害。一直以来，在人力资源管理的研究中，招聘、培训、考评、薪资等往往是关注的重点，而各个环节的所产生的风险往往被管理者所忽略，并没有引起足够的重视。一方面，人力资源所导致的风险多数具有隐性特征，不如生产、营销风险明显。另一方面，在人力资源管理领域中确实缺乏有效的预警系统，导致了风险潜伏，企业运作危险系数有所增加。随着企业的发展对高新技术的依存度日益增强，对人力资源的依赖也越来越大，如何实现有效的人力资源管理，防范人力资源管理中可能出现的风险逐渐成为了管理中的重要课题。有鉴于此，本文从实际出发，主要从原因、必要性、表现等方面探讨企业风险预警制度的建立，以期为企业人力资源风险规避提供切实可行的方案。

2 研究意义

本文的研究以企业人力资源管理实际为基础，可为企业构建人力资源风险管理体系和规避人力资源风险提供具体性、可行性的借鉴和参考，同时也有利于提升企业的人力资源风险化解能力，从而减少企业因为人力资源风险而带来的不同程度的损失，最终提升企业人才竞争力和促进企业的健康发展。

从理论意义上看，目前学术界对企业的人力资源、人力资本有了充足的研究，研究重点主要集中在人力资源管理成本控制，人力资源价值和资本化方面的探究，对人力资源管理中存在的风险研究成果并不多，而针对风险预警问题所做的研究较少，进一步探究系统构成在目前仍然是空白。本文的理论意义在于对人力资源管理中的风险预警问题做出探究，并结合理论与实践尝试系统构建，希望可以起到抛砖引玉的效果。

3 国外研究现状

从实践意义上看，人力资源管理中的风险具有不可避免性，而该类风险对企业所造成的损失往往难以估量，因此如何对风险所导致的损失防范于未然，在风险未完全成熟之前及时调整是重要的实践课题。本文的主要实践意义正是在于对这一实务问题的探索解决。

国外对人力资源管理的风险规避研究直接成果并不多，然而却提供了相关的理论支持，如著名心里学家马斯洛提出的需求层次理论，赫茨伯格提出的双因素理论，心理学家弗鲁姆提出的期望理论、工作—压力角色动态管理理论等，这些理论分别从员工需求、企业成本、工作环境创设等方面为人力资源管理风险预警系统构建提供了坚实的理论基础：

员工需求和激励研究以马斯洛的需求层次理论（Maslow''s Hierarchy of Needs）最受认可。这种理论认为每个人都有五种基本需要，分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现需要，指出需要的层次越高，可变性越大，表现形式越多，加有利于他人和社会，并且具有长久的动力性。在马斯洛之后的赫茨伯格进一步提出双因素理论认为：能防止员工不满的因素称之为“保健因素”，而对于能带来满足的因素称之为“激因素”。保健因素包括有与上司的关系、与同事的关系、工作条件等10种。赫茨伯格认为，当保健因素获得相当满足只能消除不满意，又称为“维持因素”。激励因素能激励员工又称为“满足因素”。弗鲁姆的期望理论认为，当人们预期到某一行为带来既定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体才会采取这一特定行为。它包括三个变量或三种关系。另外，亚当斯提出的公平理论认为，个体不仅注重自己绝对报酬的数量，重视自己的投入与所得与其他人的投入相比较的结果。他认为个人公平感的产生依赖于个人对所观察到自己的所得与投入之比和所观察到的可比他人的所得与投入之比进行比较的过程。当感到两者的比率不相同时则产生不公平感。工作—压力角色动态管理理论最早由汉斯提出，认为压力是一种动态条件，随着个体所面临的目标和环境而改变，因而在具体实施过程中应当随时调整管理方式。这些理论成果为系统的构建提供了理论基础和方法论基础。

4 研究内容以及方法

本文从企业人力资源形成原因入手，详细论述企业人力资源管理风险预警系统的建立必要性，理论基础、原则、组成模块和效果反馈，试图为企业风险规避提供全面的、灵活的，能同时反映企业需求和人才价值的风险预警系统，提升企业在人力资源管理过程中的风险化解能力，减少企业因为人力资源风险而带来的损失，最终达到企业和员工效率提升和价值发挥的现代企业管理目标。

5 企业人力资源管理概念概述

企业人力资源管理风险是指企业在人力资源管理过程中，由于人力资源本身的性质和管理工作开展不当而造成的人力资源损失。人力资源的损失主要包括：用人不当导致员工能力发挥未能与所处职位相匹配；人员的待遇未能体现人员的价值；人员流动给企业系统带来有形的和无形的损失。人力资源管理风险几乎存在于人力资源管理各个环节，如招聘、工作分析、绩效考核、薪酬确定等，具有潜在性和动态性等特征。人力资源管理风险种类较多，如人事风险、培训风险等。有专家学者认为，人力资源管理风险应当分为三个层次：理念风险、制度风险和管理技术风险。

在人力资源自身特性和人力资源管理中现存缺陷的双重作用下，企业人力资源管理中的现存风险主要存在于招聘、培训、薪酬、考核四个关键环节，对于员工在企业的成长历程而言，招聘是风险存在的第一个环节。

6 企业人力资源管理现存风险

招聘风险的主要表现在于信息不对称性。在现代企业中，每个员工个体都有自身的利益考虑，而企业则演变成为各个带有自身利益考虑的个体的集合地。企业作为一个法律意义上的个体，同样具有自身的发展目标和利益考虑。因此企业的利益目标和员工的利益目标往往会出现不一致性。招聘活动是企业吸纳个体的过程，在这个过程中，双方价值观、能力的相互适应性显得尤其重要。但是在价值观和能力相符的沟通过程中往往是信息不对称的高发区。美国经济学家迈克尔·斯宾塞认为人力资源市场中普遍存在着信息不对称现象，这种现象主要分为应聘者对企业的隐瞒和企业对应聘者的隐瞒。基于本文构建人力资源风险预警系统的考虑，主要讨论第一种风险情况。

7 人力资源风险预警系统构建

风险管理是企业人力资源管理中的重要课题，本文对企业人力资源风险预警系统做出研究，期望能为该类系统的构建做出尝试。本文结论如下：

企业人力资源管理风险主要因为人力资源自身的特性和管理工作中的缺陷所造成的。这类风险多存在于招聘、培训、考核和薪酬环节中，所导致的负面效果是人才流失、经营受创和核心竞争力下降。

本系统的构建具有原则性。为了把这类风险降到最低，必须从人力资源自身特性和工作缺陷出发，坚持以人为本、价值相符和曲线调整的原则构建人力资源预警系统。本文构建的系统体现了上述原则。

本系统具有有效性。为了进一步切合实际，本系统把招聘、培训、考核与薪酬这些风险高发区作为基本组成部分，把反馈分析和警戒核定作为系统的核心部分，通过信息管理系统将各个模块连接起来，确保系统的反应速度。本系统模块与体系之间统分结合，既可以整体反映企业的全局风险，又可以针对某个环节进行独立的风险识别和措施修正，让人力资源管理者及时通过预警系统控制风险高发环节，消除风险隐患。本系统针对人力资源管理风险预警中反馈不足的现状设置了反馈分析模块，出现风险之后可以对模块进行及时修正，避免重复预警的出现。同时本系统为了适应企业的办公设备状况，以办公设备为基础建立了简易快捷的信息管理系统，便于企业在应用中有效操作。

本系统具有实用性。为了验证本系统风险预警的准确度，本文特意选取一个省级网络媒体作为样本，从这个企业的招聘、培训、考核、薪酬四个环节提取数据，根据系统设置的模块进行计算，然后将计算结果与样本实际情况对比验证。验证结果表明，本系统对风险高发区和整个企业的风险具有一定的预警作用，可以在较大程度上为企业提供具有普遍意义的预警方式。

8 结 语

任何一个系统和复杂多变的现实相比较，总有自身的局限性，因此在系统的使用中注意想系统外寻求解决方案，用统分结合的方式与复合思维解决问题，并坚持实事求是的原则对系统应用的具体行业、企业进行特征分析，才能真正发挥该系统的作用。

参考文献：

[1] 吴湘波.人力资源风险管理与对策研究[J].人力资源管理，2009，（3）：228—231.

[2] 邓俊，张志娜.企业虚拟人力资源管理问题及其对策探讨[J].中国商界，2009，（4）：233—234.

9.房地产企业人力资源系统 篇九

金航ERP是以集中管控、协同应用的企业管理模式为背景，满足中国装备制造企业管理模式变革平稳过渡需要，符合企业管理发展趋势的新一代ERP软件，金航ERP突破了经典(传统)ERP应用模型的限制，融合了非典型制造业的管理特征和制造模式。通过引入PM、SCM、JIT思想，结合 MRP原理，形成三大应用模式：1)研制 批产;2)集团制造供应链;3)典型离散制造。金航ERP面向离散制造业，专注装备制造业，以制造和制造供应链为核心，支持为订单设计(ETO)、为订单制造(MTO)、为订单装配(ATO)、为库存制造(MTS)以及混合的计划模式，并完全集成了财务管理和生产过程管理，能够实现与金航EAM、金航 MES、金航CST、金航CRM、金航BI等系统的无缝集成。

解决方案：

金航ERP以制造理论和需求流程技术为基础，将制造业“精益制造”推向崭新的高度――需求驱动制造，可以为任何以客户需求决定生产进度，以客户需求决定关键资源速率的离散制造企业提供现实的可持续改进的精益生产。

金航ERP在制造供应链级提供企业整体解决方案，从客户需求到供应链计划、制造计划、生产、直到供应和成件配套都是透明的流程化运作。金航ERP可以为航空、航天、兵器、船舶等以需求驱动制造的大型装备制造业提供理想的解决方案。

金航ERP超越MRP模式，将PM、SCM、精益生产等理念融入到ERP内部，为没有条件实施精益生产的企业创造了机会，使他们能够充分利用这些方法，提高运营效率，提升企业效益，

既支持需求稳定的高产量产品，也支持生产需求多变的高混合/低产量产品，支持为订单制造(MTO)、为订单装配(ATO)、为库存制造(MTS)、为订单设计(ETO)、以及混合的计划模式。

支持推式加工，拉式装配相结合的生产模式，支持动态看板管理，采用看板拉动零件交付，彻底改变被动的缺件管理模式。

支持计划和执行的分离和关联。在精益环境中，计划可能是一个普通的流程，而采购执行和车间运作可能会发生变化，分离的运作管理将突破MRP模式带来的产能和提前期的限制。

支持项目制造，支持研制生产。

方案特点:

基于制造供应链管理模式：

支持集团内部制造供应链计划，支持供应链级产品配套和缺件管理;

支持分层计划、分阶段计划，支持长期滚动计划和预测性计划;

支持多生产组织管理模式下多工厂制造协同，支持工厂透明化，支持计划的灵活调整;

支持多库存、多采购组织管理模式下集团企业的统一采购、统一供应管理;

支持全程的物资管理，支持战略采购，长周期物资计划;

全过程的质量管理，支持供应链级按批次质量跟踪和追溯 ;

支持全方位的设备管理，支持设备资产密集型大型制造企业的固定资产管理;

10.房地产企业人力资源系统 篇十

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：中小型房地产企业人力资源现状与分析

姓名：**身份证号：准考证号：所在省市：所在单位： *******房地产开发有限公司

中小型房地产行业人力资源现状与分析

* *

*****房地产开发有限公司

摘要：近年来随着中国经济的高速发展，作为传统行业的房地产行业也取得了的长足进步，很多中小型房地产行业也运应而生；

中小型房地产企业多以民营私有企业为主，由于受公司的业务类型、专业化程度、发展战略等因素的影响，在人力资源战略规划、岗位分析、绩效考核、薪酬管理、培训开发等方面重视程度不够；企业长期发展策略不明确，对人力资源投入较少，人员管理普遍较差等，造成企业员工满意度普遍不高，流动性较大等问题，进而成为了制约企业进一步发展重要因素；

伴随着行业的飞速发展，房地产业呈现出专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点，这些特点决定了房地产从业人员必须要具有扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及很强的综合能力。而现在大多数中小型房地产企业处在刚刚起步阶段，管理的制度化、规范化程度很低。在深层次上制约着企业的进一步发展；人力资源管理作为获取竞争优势的手段之一，在企业发展中起到的作用也越发重要起来；

一、目前中小型房地产人力资源现状分析：

根据近日(1)北京仁达方略管理咨询公司推出的针对现在大多数中小型

房地产开发公司现状调查推出《中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告》，结合我司当前人力资源实际情况，目前中小型房地产开发公司的人力资源多呈现出以下特点

第一、组织结构模式普遍处于完善和发展中

大多数的中小型房地产开发企业仍处于以项目运作为主导的阶段，人员规模小，公司的组织模式基本围绕项目展开，组织机构灵活、组织管理相对简

单，管理制度、作业流程相对来说很不完善，在日常管理中随意性较大；普遍缺乏高层次管理人才，企业长期战略发展目标不清晰；结构和运营模式不规范；

第二，人员的招聘与配置相对不合理，造成人力资源浪费

中小型企业房地产企业由于战略的短期性，房地产的开发多以项目为主，对员工的实际成果和经验较为看重，大多数中小型房地产企业人员招聘配置大多根据项目进展不同的阶段来进行的，对招聘计划和岗位分析缺乏规划，人员招聘的配置缺乏合理性、系统性；比如前期拓展、土地储备多以招聘项目管理、技术设计人员、市场策划人员为主；进入工程建设阶段多以招聘工程技术、工程施工、监理人员为主；政府预售许可后多以市场营销、前期物业管理人员配置为主；交房入伙时多以招聘配置售后服务、物业管理人员为主等，在综合人力资源综合配置考虑较少，从而造成在人员配置上的不合理性，造成岗位的重置和资源的浪费；

第三、人员的培训与开发相对不完善，员工满意度低、流动性较高

调查显示房地产行业的人员的年龄结构相对比较集中，中小型企业年龄主体多在２６岁～３５岁年龄层次；大型房地产企业发展战略相对明确，重视员工的能力培养与开发，员工的操作技能能得到很快提高，薪资水平提高较快；员工的满意度相对较高、流动性较低、稳定性较强；

中小型企业房地产企业由于战略的短期性，房地产的开发多以项目为主，为降低人力资源投入成本，管理人员多以临时招聘和挖角大公司的有实际项目经验的中层管理者为主；基层员工多以年龄低、学历低的员工为主；人力资源培训缺乏合理的规划、，即使安排了培训，大多因为没有合适培训讲师、培训教材、专门的培训设备、培训设施、完善的培训制度等方面的原因而流于形式；进而产生恶性循环，员工的满意度不够、员工队伍流动性大等问题凸显，成为制约企业的发展深层次因素。

第四，在薪酬策略上稳定性较差

大型多元化房地产公司发展眼光长远，对员工的稳定性以及潜力的开发很重视，因此他们的薪酬水平相对稳定，又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，因此他们的薪酬等级很明显；而小型房地产公司，由于重视的是员工短期的实际经营成果，因此薪酬制度非常灵活，但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平不高。

第五，多数的企业绩效管理流于形式，或者存在绩效考核困难的问题。主要体现在：预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持和依据，从而造成绩效考核结果的失真；考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位；很多公司没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准；绩效评估沟通反馈机制不尽完善。

第六，房地产行业员工的流动率较高，中小型房地产公司由于战略短期性的特点，难以满足员工对于个人发展空间稳定性的追求，员工一般在积累了一定的工作经验後逐渐向大型房地产公司过渡。

另外由于绩效考核的不规范性，对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显，导致了这类企业一部分人才的流失，流动去向主要为其他行业公司或薪酬水平较高的同行业公司。

另外，注重“用人”，忽视“育人”，也是人才流动率较高的重要原因。房地产行业的人才培养机制普遍不成熟。由于以项目运作为主，周期短、见效快，因此企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资，也不愿意自己培养人才。同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，人才获取多采取高薪挖角方式。受房地产行业平均利润较高的影响，房地产行业人才的薪酬处于较高水平，这更加恶化了房地产企业宁愿挖人，不愿育人的人才获取方式。

二、中小型房地产企业人力资源管理的几点建议：

基于对房地产企业人力资源管理现状的分析，结合人力资源管理的发展趋势和房地产行业的发展特点，我们可以对房地产企业的人力资源管理工作提出如下建议：

第一，探索组织模式，释放组织和员工能量，支撑战略发展。

良好的管理架构和组织模式，是房地产企业能否发展壮大的重要决定因素。高效、灵活的管控系统，有利于优化企业内部的分工协作，实现科学决策和对市场的快速响应；科学的管理流程系统，有利于组织内部资源的充分发挥，有利于业务板块之间、区域之间的协同联动。房地产的行业环境在不

断变化，未来的公司业务模式及扩张模式都需要进行创新与变革，因此，相应的组织架构与管理模式也需要持续优化和调整。

第二，加强中小型房地产企业现有企业领导层人力资源的发掘和培养通过在职培训、脱产进修等各种形式，加强领导决策层学习各种所需的专业知识。同时，让他们加强实际锻炼，不断总结经验。使之对事物的观察、思维、判断、决策等务实能力逐渐提高，实现企业战略规划的科学性，尽量避免现在以项目为中心和重点的短视性决策行为；

第三，建立规范的员工培训开发制度和人才培养机制

随着人才竞争的加剧，房地产企业快速发展，中小型房地产企业应加大投入，进行人才储备和培养。对一个期望长线发展的企业来说，人才不仅需要培养，更需要合理规划，建设合理的、培训、选拔、考核与升迁制度。如加大人才培养力度，致力于创建学习型组织。内部培养人才，有利于企业文化的传承，有利于组织的稳定发展，有利于打造配合默契的管理团队。因此房地产企业应加大对自身人才培养的投入力度。构建系统的人才培养体系，针对不同类别层次人员，采取不同培养方式和形式。通过学习氛围的营造，致力于创造学习型企业，孕育企业核心能力；

第四，适应市场竞争的需要建立合理的完善的考核机制

在薪酬体系设计中，实行“宽带薪酬”。所谓“宽带薪酬”，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。员工随着能力的提高而承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬，进一步完善薪酬制度的合理性。第五，根据企业自身的发展阶段和自身特点选择适合的绩效管理方法。完善的绩效管理体系是在良好的管理基础之上建立起来的。良好的管理基础包括：建立完善职位体系；进行工作分析，完善部门职能和岗位职责；建立完善薪酬体系；建立完善预算管理体系；进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度；逐步建立根据公司战略整合和战略计划分解等。第六，丰富现有的激励手段

建立一个多维交叉的人员激励体系，使物质激励与精神激励实现有机整合。即既要用工资、奖金、津贴及福利等物质激励手段，又要建立明确的组

织目标，通过给予富有挑战性的工作、鼓励职工参与企业的重大决策、营造轻松和谐的工作环境等非物质激励手段来激发员工的工作热情和创造力。规定或项目利润指标，完成指标，有奖；反之，则罚。这样做既增加了他们的压力，也增强了他们的活力。这种外在压力转化为内在动力，可成为激发他们活力的源泉。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要，增加了满意程度。

结束语:

随着房地产产业化进程的推动，社会资源的公开，房地产企业开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，人才成了竞争的焦点。房地产企业要在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动，求得经济效益的提高，必须在企业人力资源管理工作上下功夫。中小型房地产业还刚刚起步，历史较短，有许多问题急待解决，人力资源管理工作还没有受到应有的重视。许多房地产企业缺乏充分开发培养人才、合理使用人才、有效激励人才的观念。因此，房地产企业要生存、搞活和发展，首先必须尽快转变观念，树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源管理工作，才能使企业长远持续健康发展。因此，中小型房地产企业必须结合行业特征和本企业特点，建立起有利于企业长期战略发展的人力资源管理体系，才能为企业的长期发展奠定坚实的础。

注释：

参考文献：

（1）北京仁达方略管理咨询公司；《中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告》;2009年12月

11.房地产企业人力资源系统 篇十一

关键词：人力资源管理系统；企业实际绩效；系统模型；关系要领；研究手段

企业绩效的开拓途径是界定系统规模中心影响效能的工具，调度员工培训参与活动的协作保障细节制备条件，争取通用性规则在实践工作的适应成果。理想的人才规划研究模式必须克服单位素质的复杂性和特效性，挣脱延伸路径强行依赖的独裁效果，这一切的互补实践要领可以深度整改矛盾的混淆体制，避免激励水平和生产控制活动效率出现大幅度降低的结果。利用替代单独活动的系统中心人才素质整合管理手段，正是完成特定时期的企业结构转折目标、理清西方先进国家用人经验的背景内涵、促进我国合理改革人力资源优化政策措施的有效整编。

一、人力资源管理工作与企业绩效关联的主要原理

高绩效的经营控制研究活动在引申内部因素契合理论和实质性重点的横向匹配规则活动中，实施组织结构内在逻辑趋向的一致水准定义，完成双向成果的互补成效。人力资源控制的规模周边元素比较复杂，单一结构层面的研究会造成企业经营绩效成果研究指标的偏移问题，只有控制不同创新型内容的有效融合、维持可持续阶段效益的长期覆盖才是研究主体应该注意的恒定内容。因此，长期的实践组织控制行为都是试图探寻绩效中心的内部契合观点，保证不同分类人力资源调节工作的优化质量。所谓绩效标准下的人力资源设计管理工作，主要是结合投资型和诱导型的培育观点来扶植员工对企业的主观认同思想，进而长期地督促自身落实细节规划的贡献要领。在这种长期雇佣关系的渗透下，企业要绝对避免短期人才利用的狭隘思想，要在体会人力资源调节工作的基础上开辟途径，争取在反映实践活动的差异投资水平活动中认真划分不同投资类型的规模，维持可靠单位绩效的系统关联效果，促进科技研究、阶段管理和细致支持部件元素的有机融合，这是树立先进人力建设系统的主要组织计划。人力资源在成本管理活动中起着相当重要的决定地位，包括在落实具体招聘和培训活动方面上，不同途径的吸引手段在满足各个部门之间的自由流动结果中，维持单位成员的贡献基准值规定，争取不同角度的激励影响标准对员工长期停留认知理念的稳固改善。成立专门的人力资本管理部门，利用先进的计算机智能分析技术进行细化指定内容的整编，维持模型操作的指导价值发挥到可观的定义效果。

凭借过往的战略方案适应效果对研究活动经验进行高度总结。我国利用不同形态划分掌控指标进行企业内部人才机制的分类处理，落实特定格局和静态顺应行为观点验证同步成果的片面特性。而目前的企业绩效管理分析内容在重新掌握战略形态边缘结构的模糊形态基础上，利用创新体制规模的不同实践经验积累素材，渗透出各类结构样式的战略控制计划，根据通用规则和先进人力效能的考察规模，实现分析焦点考察和通用人力素质控制关系的科学对比，维持绩效和人才管理多元素整合的合理价值。

二、研究先进人力资源创新管理体制与企业绩效关系的主要手段

在具体关注企业战略效能整合技巧和人力资源优化配备的细致处理操作环节中，利用先进参考价值的系统开发适应准则对综合企业绩效的开发性影响结果实效进行研究。主要方案制备的分析工作可以体现在：收集某地区企业的规范人力管理既定方案资料，具体假设其在200个员工规模组织下的企业研究实体情况，利用问卷实时记录调查的手段对人力资源管理部门职员进行提问，具体考察企业120家，整体资料回收效率达到70%。在回收数据的分析过程中，实际高层管理人员占据比例达到20%，中层结构的管理人员比例也处在49%左右，实际基层结构的人员占据28%左右。从整个企业的规模来看，实际平均人数已经达到2700人，其中最小组织规模数量也在120人，最多的可达到5000人，这是企业中心控制的基准规划结构，也是细致层级绩效策划工作的重点注意事项。

为了基本适应我国目前企业人力资源控制管理工作的水平，根据以上个案资料的调查结果和相关专家的评价理论进行逐个整改，深度成就自主开发控制系统的核心地位影响价值效果。对其中31个高绩效系统用人制度问卷调查资料评定结果进行分析，建立在西方先进经验引进的主体共有17个，巩固中国传统经验基础整改适应控制执行手段的有14个。对这些问卷中的题目应答频率进行实时监察，具体比对国内研究工作特性，找出人力资源实践活动的普遍控制手段，主要是利用严格招聘程序的测试管理，联合内部既定人员数量比例形态进行培训内容和技术的强化；在实现后期绩效评价工作中，利用结果和薪酬水平的适应标准进行绩效公平效果的判断，保证实际全体员工参与的渠道实体结构质量，维持团队保障工作的完整分析效果，促进先进性人力资源战略参考经验的全面追加。

三、研究结果相关分析论述

（一）人力资源系统创新型管理内容的结构形式

联系问卷调查资料进行实现特征的捕捉，利用根部校验值大于1的标准模式，适当抽取其中4个必要因素（见下表），累计式方差贡献效率值计算结果为72.331%，实现因子负荷在不同因素的展现模型制定操作。在结果分析的基准原则中，引进4个基本控制维度，包括多样化人员培训过程、内部结构招聘原则、绩效薪酬的合理性补充和员工参与的贡献值等。在控制其中的系数规模活动中可以看出，实际不同维度测量信度的满意收取效益水平基本符合计划控制内容，这种因素结果的分析质量就是根据人力资源系统的创新型定义进行规整的。具体的特性原理阐述为：人力资源先进优势的控制系统不只是单独的实践储备活动，而是引进实践维度进行系统要领重新规划，联系系统实地企业主体现状的考察依据进行不同角度的功能归纳，承接多样化培训方案与人员招聘的流程实施细则，巩固绩效评估在第三方结构因子的绽放效益。这些实践活动的施展途径有助于具体解决员工能力适应问题。另一方面，根据绩效环境下的基本薪酬规格和员工参与的实际贡献进行激励制度的改革，为了开辟员工的创新贡献途径需要进行一定规模的成本投资。

（二）各类变量之间的关系分析

员工实际满意度的掌控直接控制其生产率和销售业绩增长率的覆盖规模，其中的利润控制要务就是通过这三个变量直接的联系结构进行适当的计划验证。在多样化培训活动中，内部实际招聘流程应该具体考虑既定员工流失效果在本企业的呈现标准，利用绩效评估和薪酬规则的综合政策标准衡量绩效指标的相关规模。多样化的培训活动直接影响员工的自我满意度，基于员工发展的绩效评估结果与绩效的指标隐性相关性尚未得到有效肯定，这主要是由于我国员工把握人际关系的重视程度过高。因此，必须引进西方明晰的责任单一制度，使那些隐含关联结构得到清晰展露，保证企业绩效评估与人力资源系统管理工作的直接联系，促进内部规划工作质量的全面提高，落实先进人才的整编实效。

四、结语

目前，我国对于人力资源结构管理工作的系统性认证准则还不科学，必须通过战略特质化元素的整合技巧和路径复杂依赖元素的开发，争取投资型人才构建格局的全面展现，联系财务绩效的拓展途径进行行业竞争优势的全面争取，保证可持续发展战略效用价值和综合型人才制备效应的全面巩固。

参考文献：

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[2]王曦晖.人力资源管理对企业绩效的作用与影响研究[J].现代商业，2010（08）.

[3]袁枫尧.人力资源管理对企业绩效影响的研究[J].中国商贸，2011（03）.

12.房地产企业人力资源系统 篇十二

人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。狭义讲就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力(资源)。而人力资源管理则是以现代化的科学方法,对于一定的物力和人力进行合理的组织、培训和调配,使人力、物力保持一个最佳的平衡运用。在发挥人的主观能动性上对人的思想、心理和行为进行适当的引导和激励。通过多方面的综合管理和协调,最大程度地发挥人力资源功能,服务于企业发展。因此人力资源管理对于企业具有举足轻重的作用。

浦城县的房地产行业还处于发展时期,从1981年成立县房地产经营公司开发房地产业算起,房地产行业经历了30多年的时间。在这30年的时间里,房地产行业人力资源管理呈现出了“短平快”的特点。近几年,诸多房地产企业在人才的招聘、培训、规划、管理、发展等方面进行了有益的实践,同时也带来了深层次的一些问题。

一、房地产行业人力资源管理的现状及存在的问题

(一)人力资源管理的观念和手段相对落后

目前许多房地产企业的人力资源部仅仅行使着办理人事关系、管理人事档案的职责。就其发挥的作用而言,较科学先进的人力资源管理有较大差别。对人员的管理和安排仅限于制度上的约束,缺少“人尽其才”发挥员工内在潜能的专业化管理。

(二)从业人员专业素质整体不足

浦城县房地产业处在一个转型时期,发展趋势总体是向上的,但现阶段的房地产企业普遍规模较小,许多房地产企业并不具备建筑施工、物业管理等相关员工队伍,从业人员主要由管理人员、工程技术人员和业务人员构成。从目前的从业人员构成来看,员工的知识层次和专业素质总体偏低,缺少高层次的项目策划、融资、管理人员和营销人员。

1. 房地产高级人才总量不足

在浦城近二十家房地产开发企业从业人员中,具有高级职称以上的人员只占从业人员的1.28%,中级职称以上的人员只占从业人员的24.26%,初级职称以上的人员只占从业人员的18.30%,而市场紧缺的高素质人才所占比例不足8%。房地产开发企业只能通过猎头公司高薪挖掘,造成企业人力资源管理成本越来越高。

2. 高层次年轻人才不足

年纪轻素质高的技术和经营人才一向是企业的主力军,房地产行业亦是如此。目前房地产开发企业从业人员中,35岁以下的技术和经营管理人才不足30%,有资质的优秀青年人才比例更低。

3. 缺少创新人才

从房地产行业现有人才状况看,一般人才较多,中级人才基本满足需求,而高级人才则较为紧缺;人才构成中单一的工程技术、经营管理人才占较大比重,优秀的复合型、综合性创新人才比重较低。尤其是懂经济、会经营、善管理、知晓法律的,具有创新开拓精神的高素质创新型人才更是严重不足。而既熟悉房地产行业客观规律又掌握现代化科学知识的精英更是凤毛麟角,创新人才的缺位阻碍了许多房地产企业做大做强的步伐。

4. 复合型人才队伍流动性强

高素质人才远远满足不了地产行业发展需求,复合型人才流动加剧。具有大型楼盘施工管理、销售策划经验的人才成了市场上的抢手货。不少房地产开发企业注重短期利益,不重视长期发展,缺乏对现有人才有计划、有目的的培训,导致人才没有稳定的发展空间,致使优秀人才流动越来越频繁。

(三)企业文化的缺乏

房地产市场由于同质化严重,竞争主要表现在品牌优势和附加值上,因此,优秀的房地产企业文化已成为房地产项目持久核心竞争力的关键因素,并贯穿房地产实践的全过程。但从实践来看,市场上一些房地产企业的人事部门未将企业文化纳入人力资源管理工作中。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被挖掘出来,没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用,职工的责任感成了一句空话。

二、对策和建议

(一)招贤纳士

企业之间的竞争归结来说就是人才竞争。吸纳人才提高企业竞争力是当前也是今后长时间内房地产企业竞争的焦点。就我县的房地产行业来看,可从这几方面入手。

内部应用人才测评技术选拔和挖掘潜力人才通过内部培训与外部学习相结合的方法将人力资源转化为人力资本;吸纳企业外部的人力资本,外部的人力资本的吸纳方式,应灵活掌握,如针对高端人才可以实行长期激励措施,分享企业业绩增长的增值价值;职业发展通道的设计,不要让人才顶着“天花板”工作,要给人才一个充分发挥个人能力的舞台。

(二)制定科学制度,保持队伍稳定性

目前,房地产从业人员呈现出年轻化趋势,他们正处于一个强烈需要自我发展与提升的阶段。房地产行业以薪资高而著称,可是优厚的薪水、福利可能在一段时间促进员工的工作热情,但随着工作时间的推移,个人的发展与自我提升的要求就会变得越来越强烈。因此为员工设计富有弹性的职业生涯,尽力为员工创造适合其自身特点的发展空间,包括培训、升职的机会。

(三)提炼核心价值观,树立企业文化