绩效方案报告（精选12篇）
1.绩效方案报告 篇一
双龙乡中学关于义务教育学校绩效工资实施方案的公示情况报告
习水县教育局：
我校于2009年12月2日召开校级领导班子和中层领导干部会议，结合习教通[2009]136号文件精神制定了《双龙乡中学义务教育学校绩效工资实施方案》（讨论稿），于2009年12月4日分别召开中学部、中心小学教职工大会会进行专题讨论，12月9日召开全乡村级小学教师代表大会。考核领导小组将教师们提出的合理化建议结合我校实际情况对《双龙乡中学义务教育学校绩效工资实施方案》进行再次修订完善，并于2009年12月7日—9日在全乡各级各类学校内进行张贴公示。考核工作领导小组又将教职工在公示期内提出的合理化建议进行再次修改完善，并于2009年12月10日提交中学和中心小学教师票决，最终54人参加投票，以49票同意、3票反对、2票弃权的结果通过此方案。故特将此方案呈报习水县教育局审批备案。
特此报告
习水县双龙乡中学
2009年12月11日
公示
广大教职工：
我乡《义务教育阶段绩效工资实施方案》已于2009年12月4日经中学、中心小学和村级学校教师代表专题讨论，乡中学考核工作领导小组根据教师们提出的合理建议并结合我乡实际进行修改完善。现将此方案公示于后，请广大教职工认真审阅，若对方案仍有异议，请于2009年12月7日——2009年12月9日公示期内以书面或电话形式向乡中学考核领导小组联系，并提出合理修改意见。
联系地点：双龙乡中学校长办公室
联 系 人：朱斗谦
联系电话：2649169
习水县双龙乡中学
2009年12月6日
2.绩效方案报告 篇二
1.1 医院绩效考核的含义
医院绩效考核是医院管理者,结合医院的实际情况,为了实现医院经营目标,通过特定的标准和指标,采取科学的方法,对职工的工作行为及所取得的工作业绩进行评估,并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
1.2 医院实施绩效考核的意义
医院绩效考核能够有效促进经营目标的实现。绩效考核不仅仅是对结果的考核,而是对职工的一种过程管理,它按照年度、季度、月度的指标管控,不断督促职工实现工作目标,完成工作任务,促进医院经营目标的圆满完成。同时,正是因为绩效考核是对整个过程的管理,能够促使医院进一步规范工作流程,提高医院的整体管理水平,并且通过对职工工作绩效、能力和素质等的评价,能帮助职工提升自身的工作水平和业务能力,从而有效地提升整体职工素质。另外,职工的工作绩效与薪酬、职务晋升、职称评聘、荣誉评比挂钩,因此能发挥绩效考核的激励作用,有效调动职工的工作积极性。
2 当前医院职工考核存在的弊端
2.1 考核方法缺乏科学性
当前医院考核方法大多沿用以前只在注重结果,不注重过程的单一的考核方法。这种考核方法,以维护领导的权威为主,在不够民主的医院中,使被考核者有可能得到不公正的考核结果,很容易损伤职工的积极性。
2.2 考核缺乏针对性
在考核中,没有针对医院的实际岗位及职责去考核,而是采用统一的考核标准,使得管理人员和医技人员在考核内容上没能实际分开。
2.3 考核结果没有得到应用
单纯为将职工划分等级而考核,没有在考核方案中体现考核与职务晋升、职称评聘、荣誉评比等联系,无法发挥考核的激励作用。
2.4 缺少职工的自我评价
对职工的考核多是第三者或第三方进行考核。缺少职工对自己的评价项目,不利于职工的自我意识的提高,不利于职工的自我管理和自我完善。使得职工不能认识到自己的优点和缺点。
4 制定医院职工绩效考核方案遵循的原则
在实际制定和实施绩效考核过程中,我们还必须遵循以下的原则:
4.1 认真进行职位分析
医院的职位不相同,职责内容也不相同。通过职位分析可以明确岗位的工作内容和工作量的大小、难易程度。要从院长到一般职工的各个职位都要有十分明确、详尽的权力和职责描述,在考核过程中根据其岗位说明就能衡量其工作完成情况和质量的高低,以此来决定奖惩。
4.2 科学确定指标、考核标准
在绩效考核中,考核指标应尽量采用可量化、可实际观察并测量的指标,要以数据和事实来制定明确和具体的考核标准。在考核中,要尽量使用客观性的指标。考核标准要定义明确,不要模糊不清。每一项考核的结果都必须以充分的事实材料和数据为依据。尽量避免考核的不公正性。
4.3 与激励机制挂钩绩效考核的结果要有激励性。可以让职
工在绩效考核中享受到一定的物质待遇、荣誉和福利。也可以将考核结果成为事业发展的有效杠杆,为职工的发展形成通道。
4.4 加强信息反馈
绩效考核最终的目的是促进职工和医院的共同成长和共同发展。对职工进行考核后,应该将考核结果应及时向职工个人反馈,让职及时了解自己的工作情况,明确自身存在的问题,进一步改进和提高。同时医院也可以根据考核结果来考察职工的实际能力,合理地进行岗位调配,设置培训内容,帮助职工提高能力。
5 医院职工绩效考核方案内容设计
在进行方案设计的时候,需要涉及的内容比较多,但以下四个内容是不可缺少的,在设计方案内容的时候,一定要囊括进去。
5.1 建立目标管理体系
目标管理贯穿整个方案和实施过程中,所设立的各目标方向性要一致,高度也要一致,这样有利于对职工工作质量的整体考核。运用目标管理,还可以减少考核过程的主观影响。将考核的不公正性减少在最低限度。同时使考核不流于形式。同时给每个职工都制定了工作目标,可以使职工从旁观者变为参与者,变消极为积极,充分调动职工的工作积极性。
5.2 制定考核指标体系
主要是通过工作分析,制定出切实可行的考核指标和考核频率。考核指标主要包括两种:绩效目标(主要为工作技能和工作质量)、绩效要素(主要为工作态度和基本素质)。工作技能以技术专长等指标来体现,例如职称、技术水平等。工作质量一般以量化目标来衡量,如门诊量,医院分配的经营目标。工作态度包括积极性、责任心、纪律性等。基本素质包括人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、知识学习能力、医德医风等。最终的绩效考核结果是两部分内容评结果加权的总和,权重可以根据各个工作岗位对职工基本情况提出的不同要求来确定。
5.3 全方位考核
全方位考核能有效克服考核的片面性,减少考核的不公正性。全方位考核又称为360度考核法,在具体运用的时候要通过职工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效,这样全方位的评价能使职工更清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。可能在开始推行这种全方位考核有难度,可以先推行180度考核,当职工逐渐接受时,再逐步推行360度考核。
5.4 应用考核结果
考核结果的应用既是绩效考核的归宿点也是出发点。绩效考核的目的就是通过考核结果的应用体现出来的。绩效考核的应用范围很广,它的结果可以供医院管理人员为人力资源管理的决策提供信息,还可以用于职工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。我们可以把将考核结果用于职工的招聘、晋升、甄选、薪酬、调配、辞退等。同时考核结果也反映了职工的优势和劣势,据此可以帮助职工识别自身的优点和缺点,然后有的放矢地针对自己的优缺点,加强自己的学习和开发,提高职业能力,有更好地职业前景。
摘要：医院职工绩效考核是医院全面建立科学的现代管理制度、实现医院战略目标的重要手段。本文阐述了医院绩效考核的意义,对医院职工绩效考核方案在制定过程中需要考虑的要素,及内容方面所要囊括的重要事项进行了研究和探讨。
关键词：医院,职工,绩效考核方案,探讨
参考文献
[1]尹隆森,孙宗虎.目标分解与绩效考核设计实务.北京人民邮电出版社,2006.
[2]章哲,北风.绩效考核六大误区.人力资源开发与管理,2003.12.
[3]朱江平.医院绩效与薪酬管理实务.广东人民出版社,2008.12.
3.绩效方案报告 篇三
信息时代的人力资源管理需要一种科学、有效的评估工具，对领导者或窗口工作人员的德、能、勤、绩等综合素质进行考核，对单位进行整体考核，以促进各级窗口单位人事考核管理规范化的建设和工作人员整体素质的提高。绩效考核系统应基于各岗位的业务系统的日常房产业务数据结合岗位目标，对照考核项目，进行“公开、公平、公正”的绩效评定，从而在房产队伍的建设方面起到至关重要的作用。建设房产绩效考核系统的具体思路是对已有业务系统的业务数据进行利用和增容，以便满足工作人员量化考核的需要，增容的前提是不破坏原有数据，原有业务系统正常运行并适当开发考核数据采集页面，用以录入考核量化信息数据。系统应采用安全的数据和网络管理机制，利用安全规则和特权保证基本信息的安全管理，并提供操作审计功能，充分保证用户系统的安全性。
二、系统建设思想
系统充分考虑目前房产业务的具体情况和人员特点，力求在软件的设计上充分考虑实用性和可用性，操作简捷、清晰，贴近绩效考核工作实际，真正辅助工作人员进行绩效考核，减少手工误差，提高工作效率，并在业务数据基础上，实现网上考核，分值由考核系统自动生成和发布。在平台系统的建设中，充分利用成熟、先进的计算机软件技术，同时充分考虑应用系统对处理能力的需求，防止发生小马拉大车的现象。在应用系统的开发过程中，利用成熟的开发方法、平台和工具，实用性与可行性的思想贯彻了平台系统以及应用软件系统的整个设计过程。
三、总体技术路线
系统设计基于J2EE标准的技术架构进行开发，采用目前流行的B/S/S三层架构方式，用户端的操作基于浏览器的方式。并利用Unieap作为三层结构系统的开发工具进行数据采集页面的开发。绩效考核系统将同现有的业务应用系统和窗口工作人员的日常工作紧密结合起来。把窗口工作人员的业务数据作为考核的基础目标数据，利用量化的考核条件对基础目标数据进行扫描计算，产生每一工作人员的考核数据，实现考核数据从业务数据中实时抽取；单位考核将经过对各岗位工作人员的考核数据进行加工处理，产生单位考核量化数据；对于无法从业务系统中得到的量化考核指标，将统一进行指标规划和设定，设计信息采集页面，手工填写上下评议(如政治思想方面)。考勤信息和满意度调查信息也可以通过接口系统读取到考核基础目标数据库中。
报表是网上绩效考核系统的主要输出形式，系统可根据用户的需求对量化的考核数据进行二次加工和再次深度加工。该图表系统可以完成样表制作。数据提取计算定义，表内数据关系设定，表间关系定义，数据运算提取，报表数据、图形生成等一系列功能。
四、系统功能设计
1绩效管理公告
绩效管理公告页是针对考核目的、考核范围、考核公平、公正、公开原则进行网络公布。方便全体人员随时查阅和指导工作。实现有律可查、有考核办法依据执行。
其主要包括：绩效管理方针、绩效管理规程、绩效考核方案、评优方案等原则、规则的查询，和绩效管理答疑。绩效管理答疑是职工可以对自身评分的疑问提出解答要求。由考核人员进行回复，实现考核的公平。
2配置管理
配置管理主要包括：量化目标、指标管理、采集参数设定、职工分组管理。
量化目标和指标管理是指针对考核中的各种计算公式的权重参数进行管理和配置。让系统按标准的计算参数进行评分计算。
采集参数设定是指本系统需要采集工作流平台中各职TT作量的参数，如采集时间、采集数量、采集指定人员的数据等等信息的管理。其中也包括职工指纹考勤系统数据的采集参数和百姓满意度考评参数的设定和管理。
3任务绩效评价
任务绩效考评系统是指针对职工的业务工作情况进行考评。
其中包括：初审接件量、接件错误率、初审接件抽样检查合格率的考评。该系统从umeap平台按人员、岗位读取相应的工作量数据，进行自动计算，将数据计算结果保存在职工考核记录表中。计算公式由已定的考核办法提供，计算参数由unieap中提取和配置管理中的参数提取，进行计算。
4窗口规范化建设评价
窗口规范化评价系统分为窗口卫生情况检查管理和遵章守纪情况管理。
窗口卫生情况检查管理提供按录入卫生情况检查结果、评分录入和查询界面，为评价的操作人员提供人机交互的界面，为被评价者提供评分结果查询界面。
遵章守纪情况管理提供录入纪律情况检查结果的信息录入和评分查询的界面，为评价的操作人员提供人机交互的界面，为被评价者提供评分结果查询界面。
5工作能力考核
工作能力考核分为业务能力考核和服务意识能力考核，是业务部门领导对管辖职工的考核。业务部门领导按配置管理系统的人员岗位部门的分配，对其管辖的职工进行评分考核。该考核系统提供对人员考核的信息录入，和职工对评价结果的查询功能。
6工作态度评价
工作态度评价系统分为考勤评价管理、责任心评价管理和满意度评价数据采集管理等功能。
7报表统计查询
报表统计查询管理是当月所有的考评和评价都已经进行完成后，进行当月的数据汇总，形成报表。实现绩效考评与工资挂钩。
4.商业银行绩效考核方案分析方案 篇四
商业银行绩效考核服从于管理学中绩效考核的一般理论与方法，但又具有和其企业性质以及业务特点相结合的特质，所以，对商业银行绩效考核的把握必须与商业银行经营环境的变化、组织结构的演变、总支行管理模式的变革以及业务结构的调整相结合。在本书中，我们将把商业银行绩效考核体系作为抓手，来确立商业银行总支行管理模式。之所以这样，是因为我们在理论上和实践中都深刻认识到，总支行管理模式的确立，是深刻理解包括绩效考核体系在内的商业银行经营管理方方面面内容的关键。总支行管理模式题，实际上就是经营管理权限在总行和支行之间如何划分和界定的题。在“小总行、大支行”的昨天，支行具有很大经营管理权限，经营重心在支行；而在“大总行、小支行”的今天，经营管理的重心在总行，而支行已经演化为对外服务的窗口和业务运作的平台；那么，随着事业部体制成为商业银行组织结构的主流，在“小总行、大事业部、小支行”的明天，经营管理的重心又可能会下放到各个事业部。这样，随着经营管理重心的变化，商业银行绩效考核体系就要发生相应变化。在本书的创作中，我们特别强调了总支行管理模式对商业银行绩效考核体系的影响。
商业银行绩效考核体系是一个非常复杂的系统，概括起来主要包括：商业银行外部评价、经营管理层绩效考核、支行绩效考核、网点绩效考核、柜员绩效考核、客户经理绩效考核和职能部门绩效考核等方面。尽管商业银行绩效考核体系相当庞大，但基本原理、基本方法还是一致的，即建立在管理会计基础上的转移价格，是构成各种考核指标的基本要素，是所有考核方法的基础，而平衡记分卡和关键绩效指标，是构建指标体系和选择核心指标的基本方法。在本书中，我们特别强调了基本原理与方法的运用。
5.绩效考核管理方案 篇五
一、绩效管理的原则
评，并报董事长审核后交学校财务处。
3）当月报名人数71-90人按每人35元计算小组提成； 4）当月报名人数91人以上，按每人38元计算小组提成；
以团体方式计算：例，当月完成90人，梯度提成=35元/人×90人÷本组人数2人=1575元。
3、咨询接待处：招生员实得工资=基本工资1320元+绩效考核薪酬+个人业绩提成； 绩效考核薪酬=680元×考核系数；
4、有关说明
1）个人业绩提成详见《招生办个人业绩提成工作方案》
2）未列入绩效考核的岗位如保洁员、仓管员等全校当月完成计划招生人数的80%-90%则在2011年工资的基础上，每人多发200元的奖励工资；完成91%以上每人多发放300元的奖励工资。
五、梯度提成中的学员确认
附5 员工月度绩效考核表附 附6 主任、校长月度绩效考核表
A级1000元、（3000元）； B级800元、（2600元）； C级600元、（2200元）； D级本月无月奖。
（一）、各项考核指标合格为A级；具体指标是：
1、出勤率符合要学校考勤制度的要求；
2、能圆满完成工作职责范围内的各项工作任务；
3、做事效率高、能遵守上级指示、并准确及时地向上级汇报工作；
4、责任感强，关心学校的利益，愿意承担责任；
5、虚心好学，追求上进；处理问题周全到位；
6、具有团队协作精神，能以大局为重全面考虑学校发展。
（二）专业教师违反下列任一条管理规定本月奖金评定为B级；
1、对前来咨询本专业有关教学内容的学员态度冷漠或不热情接待；
2、未按时上、下课，对学员上课提出的问题不主动答复；
3、未提前5天以上编制一个班或一个学期的授课课程表并交教务处；
4、未按规范编写教案和未及时按要求填写和上交教务资料；
5、未经教务处同意，擅自变更上课时间或更改授课计划；
6、学员考试合格率；校外统考合格率单科低于80%、校内月统考合格率低于90%；
7、在上课时间内,授课教师未按教学大纲和培训计划授课；
8、教师在开班前一周未了解报考人数、教材数量,协助购买,影响开课一周；
9、因管理不善造成教学仪器设备损坏或丢失，价值达:100元以上；
10、教师上班期间内在教室或办公室内打盹；
11、上课期间举止不雅、在理论课和实操课课堂上抽烟影响学校形象；
12、干扰学生填写《学员满意度调查表》；
13、上班时间在办公室吵闹、游戏、或严重影响他人备课和办公；
14、教师未能按时按质完成学校布臵的急需完成的非教学工作任务；
15、未对学员进行思想教育，协助学校处理本班违纪学员；
16、教师不经请假批准，不参加会议、培训达一次；
17、教师在上理论课时，手机不准响、不准复电话、不得接待外人。
（三）、专业教师违反下列任一条管理规定本月奖金认定为C级；
1、教师上课非正当理由迟到或提前30分钟下课；
2、非学校原因，造成学员投诉一次，经查责任在教师方；
3、因管理不善造成教学仪器设备损坏或丢失，价值达:100元以上；
4、教师不服从学校派工，造成工作脱节，影响他人工作；
5、有违反B级条款中的两条及以上者应视为C级。
6、专业教师上课之前未提前10分钟到课堂、未按时上、下课；
7、下班前未整理好教学设备、仪表工具；未关窗户、熄灯锁好教室门；
9、专业教师不得借学员的钱与物等；
10、专业教师在一个月内请假五天者（五天内每请假一天扣100元）；
（四）、违反下列任一条将按D级处理及取消当月奖金。
1、教师无正当理由，擅自缺课3节以上；
2、教师在课堂上发牢骚|、泄私愤、讲脏话与学员吵架影响很坏；
3、因管理不善造成教学仪器设备损坏或丢失，价值达:600元以上；
4、一月之内造成学员两次投诉，责任在专业教师；
5、有C级条款中两条及以上者。
6、专业教师在一个月内请假超过十五天者。
三、月招生提成
为了促进各专业教师极积投入到招生工作中去，给于一定的奖励，具体提成方案为： 按《个人业绩提成工作方案》中
3、履行本职工作职责，各项指标≥70分；
（四）违反下列任一条管理规定本月奖金评定为D级；
1、三位及以上专业教师本月奖金评定为D级；
2、同一教职员工出现两次及以上违纪未作处理；
3、未履行本职工作职责，各项考核指标＜70分；
五、校长奖金评定标准
校长奖金主要的考评因数是招生人数及岗位职责：
1、认真履行本岗位职责，各项指标评分≥90分，不扣奖金；
2、履行本岗位职责，各项指标评分≥80分，扣奖金400元；
3、履行本岗位职责，各项指标评分≥70分，扣奖800金元；
4、履行本岗位职责，各项指标评分≥60分，扣奖金1200元；
5、履行本岗位职责，各项指标评分＜60分，不发奖金；
5、全校实际招生人数÷计划招生人数＜60%，不发奖金。
时，优先划分到平台方。
6、为了激励会员的积极性，招生员的生源与会员介绍过来的如有重复，双方均可提成。
7、咨询组要如实记录通过前台电话咨询的学员信息，此信息属公共信息，招生员可在旁边签名后获取，经跟踪报名成功归招生员业绩。
8、招生员通过招生宣传推广而获得学员信息，可移交到承包专业教师，经双方指导学员报名成功，业绩归招生员。
9、招生员要及时了解学员到校面谈的时间并现场接待指引学员填写《学员登记表》，如未能现场接待可委托另一招生员或电话告之前台让学员填写本人提前写好的《学员登记表》，登记表要注明有效时间，教师为7天，其它人员为3天。老师上课期间（以课程表为准），其它招生员招待到教师联系到的学员，提成归教师所有。
10、招生员要积极通过各种方式与学员沟通并获取学员信息，如学员到校声明找某人，接待人员要主动引导学员找到当事人，如当时人短时间内找不到，学员未提出一定要等到当事人时，则接待人要对学员进行指导报名，提成由两人协商或平分。
三、学员信息的统计
1、每周日的上午招生员要自行总结本人本周已报名人数，填写《招生业绩周报表》，附上《信息跟进记录表》经咨询组、教务主任、校长签名，在周一例会宣读各招生员本周的招生业绩。
2、每月初财务处要依据《招生业绩周报表》核实前一个月学员交费、退费、平台招生等情况，进行增加或扣除各招生员的提成费。
四、适合人员
1、学校目前在岗的专职员工、外聘兼职教师。
2、新招聘录用处在试用期的员工。
3、承包专业的教师及所聘用的招生员、学历专业的工作人员。
4、本方案不适用于正主任及以上的管理人员、报名办证处。
5、安办招生处除安全主任、企业负责人专业外，适合本方案。
五、提成费核算
1、学员一次性未付完学费的，提成按实际交费对应的等级计算提成，招生员要负责跟踪学员，学员学业完成前要缴清余款，学员补交学费后，在一个月内提交《招生业绩周报表》，财务处再计算相应提成。
2、学员中途退学费的，提成也要在当月退还给学校。
3、承包专业的招员提成费列入招生成本，即减除本专业的提成费后再按比例分成。招生成本含平台招生提成、招生员提成、会员费等。
六、虚假信息预防与处罚
1、招生员要按时如实填报本人招生信息，如利用虚假信息、错误信息骗取了提成费，则按骗取提成的十倍处罚。
2、对直接到报名办证处交费报名，不经过招生员引导的学员，报名办证处人员不准转嫁给招生员，否则造成招生员骗取提成费成功，则按提成费的十倍处罚。
3、财务处、教务处、校长要按规定认真审查招生员提供的资料，如造成招生员骗取提成费成功，则按十倍处罚。
4、报名办证处的办公场所，未经主任书面批准，如进入一次则取消当周业绩，如有争议保安员要从监控录像中加以确认。
6.绩效工资方案 篇六
实施方案和奖励性绩效工资分配办法
为了深化教育人事制度改革，建立科学、规范的教师绩效考核工作评价机制，充分调动我校教师的工作积极性、主动性和创造性，确保我校教师绩效工资的顺利实施，根据洛南县事业单位和义务教育学校实施绩效工资工作领导办公室《关于我县事业单位和义务教育学校实施绩效工资有关问题的通知》和《洛南县义务教育实施绩效工资方案》等文件精神，结合我校实际，制定本实施方案及奖励性绩效工资分配办法。
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的教育方针，以服务和促进义务教育的均衡发展为目标，以提高教师素质为核心，以促进绩效为导向，建立科学规范的绩效工资分配制度，促进全体教师为全面实施素质教育，办好人民满意的教育贡献智慧和力量，推动我校教育事业健康、持续、协调、快速发展。
二、领导机构
1、领导小组
组长：李军平
成员：郝锋山、王月民
2、考核小组
郝锋山刘海峰负责工作量、成绩、考勤
王月民姚兆龙负责思想表现、安全
马增锋任蓉负责加分项
三、考核范围
梁头塬中学小学部正式在编在岗的教职员工。
四、考核原则
1、坚持尊重规律、以人为本的原则。尊重教育规律，尊重教师的主体地位，充分体现学校教师工作的专业性、实践性和长期性特点。
2、坚持以德为先，注重他们履行岗位职责的实际表现和岗位贡献。
3、坚持客观公正，简便易行的原则。坚持实事求是，民主公开，科学合理，程序规范，简便易行，讲求实效。
4、坚持“多劳多得，优绩优酬”的原则。全体教职员工绩效工资以绩效考核结果作为分配的主要依据。没有岗位绩效考核结果，不能参与绩效工资分配。
五、考核内容
全体教职员工绩效考核分基础性绩效考核和奖励性绩效考核。基础性绩效考核依照县人事局和劳动社会保障局关于事业单位工作人员考核的相关内容进行考核。奖励性绩效考核主要考核以下五个方面：①德：思想政治表现与师德修养；②工作量：所带学科的课时工作量及所分配的其他岗位的工作量；③勤：主要考核教师的出勤、工作态度，敬业精神和遵守纪律等方面情况;④绩：主要考核教师在实施素质教育、教书育人，提高教育质量的业绩，教师完成其他所分配任务的数量、质量和效益。⑤安全工作：主要考核安全常规管理工作落实情况和安全工作取得的实效。
六、考核办法
㈠基础性绩效考核。
依据县人事局和劳动社会保障局关于事业单位工作人员考核的相关内容进行考核，同教职工考核同时进行，考核结果分为优秀、合格、基本合格，不合格四个等次。
㈡奖励性绩效工资分配办法。（总分100分）
1、思想政治表现与师德修养（10分）
⑴每期记政治学习笔记10000字，写心得体会4篇，得2分，少一篇扣0.5分，每少1000字，扣0.5分；⑵关爱学生，爱岗敬业，得2分；⑶遵纪守法，无违法乱纪事件发生，得2分；⑷无体罚和变相体罚学生，得2分；⑸无乱收费、乱订资料，得2分。
2、工作量：（）
详见开学公布的个人工作量统计表。
3、出勤（15分）
①病假超过7天扣0.1分，事假超过7天者每小时扣0.2分，旷工每次扣2分（以学校考勤和抽查统计为准。）
②学校召开的例会和其它会议，集体文娱活动或公益劳动迟到1次扣1分，缺席1次扣2分，请假3次扣1分，周末、寒暑假期间因临时需要紧急通知工作，不到者按旷工论处。
③早操未按时签到者一次扣0.4分。
本项得分扣完为止，不计负分，婚丧嫁娶产等假期按相关规定执行。
4、成绩（55分）
（1）教育教学工作实绩：（20分）
①以上学年终结性统考成绩为依据，倒数第一名积一分，每前进一名加一分。②有两科或两科以上统考科目的，成绩按最好名次计分。
（2）岗位职责完成情况（35分）本项得分扣完为止，不计负分。
①教案、作业验每缺一次扣1分；练习册、单元测验每缺一次扣0.5分； ②学校分配的工作任务未按时保质保量完成的，每次扣1分；
③自己承担的本职工作和兼职工作未尽心尽力出现失误的（如中途随意离开课堂干私事；学生自习纪律混乱，影响他人学习、工作；常规管理工作不到位，造成工作失误等），每次扣1分；
④学生迟到、早退、打架、赌博等违反纪律、安全规定的，一次扣班主任0.5分；
⑤卫生评比排名第一的奖班主任1分，倒数第一扣班主任1分（教室、宿舍、清洁区分别计算）；
⑥公物损坏扣分处理办法：风扇、玻璃、簸萁、水桶、宿舍的照明设施等小件公物损坏后一周时间修不好的扣班主任0.5分；桌凳等大型公务损坏的限一周内修好，否则视情节扣1—3分；
5、安全工作（10分）
⑴有教案、有作业、有安全记录，得2分，缺一次扣0.5分；
⑵各种安全检查表册齐全并能规范工整填写，得2分，填写不工整扣1分； ⑶能尽职尽责当好值周员、值日员，得2分，出现一次失误，扣0.5分； ⑷安全管理行为到位，措施得体，未出现一次安全事故，得4分；
⑸出现一次安全事故，扣2分，二次或二次以上的本次积分为0分；
6、其他兼职工作加分：
①班主任津贴每月100元，其中80元为基础津贴，20元为考核性津贴，每学期按5个月计算。
②教育主任加300元。
③教研组长加100元，其他兼职加100元。
④参加镇级以上各类活动按级别分别加1、2、3、4、5分；获得镇级以上各类荣誉按级别分别加1、2、3、4、5分。
七、教职员工绩效考核的程序
1、基础考核的程序依照人事局和劳动社会保障局关于事业单位工作人员考核的相关程序进行。
2、奖励性绩效考核每年7月份和元月份各进行一次，基本程序为：
①述职：按照岗位职责履行情况和（元月）或学期（7月份）工作任务完成情况进行全面总结，并在考核组考核会上述职。
②考核组考核。梁头塬中学小学部考核领导小组按照绩效考核实施方案进行全面考核，将教职员工奖励性绩效考核的各项得分进行汇总，得出绩效考核总分。
③公示。教职员工绩效考核结果经绩效考核领导小组会议通过后，在梁头塬中学公示栏内公示，公示期为5个工作日。若有异议的，考核组要及时核实，分值若有误的应及时予以更正。
八、绩效考核分配办法
1、全体教师绩效工资以绩效考核结果作为分配的主要依据，基础性绩效考核定为合格以上等次的，基础性绩效工资全部发放，定为不合格等次或本人无故不参加的，只发基础性绩效工资的50%，不享受奖励性绩效工资。
2、基础性绩效考核占绩效考核的70%，直接加入个人工资中；奖励性绩效考核占绩效考核的30%，由梁头塬中学教师绩效考核领导小组考核后而定，其中每人每月提取300元（每学期5个月）作为学校绩效考核总量用于班主任津贴、教学质量奖（依据质量奖惩制度）、值班费、补课费（依据学校规定）等，剩余部分按人头分配。
3、教职员工在考核期内受到通报批评，三项制度处理和警告处分的，分别对本人考核后，发给应得奖励性绩效工资的80%，70%和60%的奖励性绩效工资。
4、绩效工资发放公式7日，若有问题及时更改；
5、有以列情形之一的不享受奖励性绩效工资。
①旷职在5天以上的。
②病事假累计超过两个月以上的。
③考核不定等次或不合格等次的。
④在考核内受到记过、记大过、降级、撤职处分的。
⑤无正当理由不参加基础性绩效考核和奖励性绩效考核的。
九、考核纪律
1、教师绩效考核领导小组负责绩效考核的组织实施工作
2、严肃教职员工绩效考核的工作纪律，充分发挥绩效考核的激励和导向作用，绩效考核的全过程要公平公正，公开透明，领导小组成员及工作人员必须实事求是，不得弄虚作假，对在绩效考核工作中不负责任，徇私舞弊，造成考核失真失实的要严格追究相关人员和工作人员责任。
本实施方案（意见）由梁头塬中学教师绩效考核领导小组负责解释。梁头塬九年制学校
7.电力公司员工绩效考核方案设计 篇七
电力是国民经济发展的先行, 为国家的快速发展提供着强劲的动力。随着厂网分开、竞价上网的开展, 发电企业之间的竞争日益激烈, 发电企业进入了“微利”时代。而企业的竞争往往就是人力资源的竞争, 如何通过绩效考核提高全体人员的积极性, 充分挖掘潜力, 是各个企业面临的问题。文章以A公司为研究对象, 对发电企业的运行、点检、管理人员的绩效考核进行分析, 初步建立一套完善的绩效管理体系, 将抽象的企业战略有效地转化为具体的员工行为, 以保证企业战略的顺利实施。
1 考核方案设计
1.1 考核主体
考核主体也即考核者, 是对被考核者实施具体考核的人员和部门。A公司设计考核制度及其实施细则, 除业务相关部门外, 将安全监察部、财务部列入考核主体。A公司所有员工的考核表设计中, 先由被考核者针对考核标准进行自我评估, 然后由被考核者的直接上级按照考核标准实施考核;被考核者的直接上级需要就考核结果与被考核者进行面谈。通过沟通, 双方对被考核者的表现 (成就、优点、有待改进的方面) 达成一致意见。
1.2 考核要素
1) 部门。就部门考核而言, A公司注重考核各部门的关键工作职责的完成情况, 包括关键工作职责完成的数量、质量及部门员工的工作给公司创造的经济效益。
2) 员工。针对A公司的性质和生产特点, 将公司所有员工的绩效考核要素归结为工作业绩、工作能力、工作态度三个方面;依照被考核对象的具体特点, 设计这三类考核要素不同的权重。对工作业绩的考核是公司员工绩效考核的核心, 包括完成工作的数量、质量、经济效益。对公司中不同岗位、担负不同责任的员工, 其工作业绩的评价重点应有所侧重。A公司将员工的工作能力和工作态度包括在员工的绩效考核要素中。主要考察员工的创新能力、决策能力、控制能力、协调能力、敬业能力、计划能力、组织能力、沟通能力等。对不同的职位, 在评价过程中应各有侧重, 区别对待。工作态度, 它主要体现在员工日常工作表现上, 如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。为了形成共同的公司文化, A公司主要通过价值观、责任心、事业心、工作出勤考察所有员工的工作态度。
1.3 考核标准
1) 部门考核。A公司注重考核各部门的关键工作职责的完成情况, 包括关键工作职责完成的数量、质量及部门员工的工作给公司创造的经济效益。首先将各部门的关键工作职责细分为具体的几个方面的主要考核内容, 再对应考核内容设计具体考核要素。针对不同具体考核要素, 优先使用定量的指标作为考核标准, 通过数量的差别划分为不同等级, 或者, 具体规定每个考核要素的具体扣分标准;若考核要素无法使用定量的指标衡量, 则通过工作成果不同程度和范围的描述划分为不同等级。
2) 员工考核。考虑到公司实际生产岗位、服务岗位和管理岗位的专业性, A公司员工考核表中工作业绩, 各项关键工作职责 (由若干考核要素组成) 的不同等级标准的描述和对应分值, 以及各项关键工作职责的权重 (%) , 由总经理工作部组织各部门负责人统一制订, 形成《工作绩效考核标准1》。A公司每个部门选择若干能力作为员工工作能力的考核要素, 每个考核要素有一个权重 (%) , 此权重与r的乘积为该考核要素的分值;每个要素考核标准分为A、B、C、D、E五个等级, 对应为上述分值的100、80、60、40、20, 特殊情况下, 该考核要素可以计零分。
1.4 考核结果处置设计
各部门及员工的考核成绩均应大致呈正态分布比例, 见表2。
A公司将考核结果具体应用于绩效工资的发放与薪资调整、职位的调整与晋升、公司员工的培训发展等方面。
2 结论
通过本研究希望能够为相关学术界研究者以及企业界管理人士提供一点启发或一个方向, 使其明确下一步该怎么走, 即达到了本研究的目的。但任何研究最终都是为了服务于实践, 本研究的最终目的也不例外, 因此在本研究的基础上如何提出具体的、可操作性的措施从而完善电力行业绩效考核体系的制订和实施, 还有待进一步的思考。
参考文献
[1]Williamp Anthony.Stragegic Human R esoure Management[M].The Dryden Press, Florida, 2007.
8.一种总额可控的绩效工资分配方案 篇八
关键词：人力资源;工资;激励;绩效
当前，国内多数企业都建立了将员工收入与员工个人工作业绩和企业经济效益挂钩的薪酬制度。但就国有企业来说，薪酬分配带有很强的政策性，往往不与企业效益挂钩，而是来自于上级部门的硬性下达。这种情况下，如何在薪酬总额已知且固定的情况下，充分发挥薪酬的正向激励作用，就成为一门技术活。
1 一般绩效工资分配的弊病
绩效工资既可以跟企业利润或个人工作业绩挂钩，又可以跟工作岗位或个人行政等级挂钩，或二者兼而有之。与行政等级挂钩主要取决于不同岗位和等级的工资标准，例如，企业部门经理与部门普通办事人员的绩效工资应有所区别，即便后者的绩效表现非常优秀（按业绩提成的属例外），一般也不应达到前者的绩效工资水平。对层级区分明显的部门来说，这不会成为一个问题，因为考核对工资的影响幅度是有限的;但对人数相对较少的部门，如何体现不同绩效表现在绩效工资上的差异就会成为一个问题。如：①一部门普通办事人员的绩效表现好过部门副职或其他办事人员，该如何处理，有没有一种措施即能达到实现激励的效果，又不至于因收入问题导致层级关系的错乱和管理失控？②另一方面，公司分管领导或部门经理自然可以通过对部门或个人施加奖惩来体现绩效区别，但若所有的分管领导或部门经理都无限制地对下属进行奖惩，尤其是由于本位主义的影响，奖励定会占多数，这就会导致绩效工资总额不易控制。
2 问题的症结所在
对问题①，我们可以假定绩效工资基数（即一个分值对应的绩效工资额）是确定的，通过设置不同的绩效工资系数，以区别不同职级人员的绩效工资水平，实际绩效工资等于绩效工资基数乘以系数。如将部门经理的绩效工资系数设为1，部门副经理可设置为0.8，部门基层管理人员可设置为0.6，部门普通办事人员可设置为0.4。在此基础上，假如绩效工资基数是10000，那么在不受其他考核因素影响的情况下，部门经理的绩效工资是10000，其他依此类推。
可以想见，假如控制绩效工资的考核幅度，如无论如何考核，部门普通办事人员的绩效工资考核上浮幅度都不会超过150%[4000*（150%+100%）=10000]，或部门经理的绩效工资考核下调幅度不低于40%（10000*40%=4000），那么部门普通办事人员的绩效工资是不会超过部门经理的。当然，这只是一种理论假设，实际操作过程会复杂很多，这就引出了问题②。
现在我们将考察对象充分简化：假如某企业只有财务部和销售部两个部门，并假如这两个部门各有3个员工。6名员工的绩效工资等级（在此体现为绩效工资系数）见下表：
[部门＼&员工＼&系数＼&部门＼&员工＼&系数＼&财务部＼&员工A
员工B
员工C＼&9
7
5＼&销售部＼&员工D
员工E
员工F＼&10
8
6＼&]
我们再假定该企业每月只允许拿出150万元用于工资分配，其中50万元是固定工资，100万元是绩效工资。在不考核的情况下，每个系数对应的绩效工资是[100万元/（9+7+5+10+8+6）]，即约为2.22万元。
企业对部门的考核会体现为一定的数字，如某月对财务部的考核得分是100分，对销售部的考核得分是110分（100分为正常完成工作要求的得分）。如果直接对应到绩效工资中，该月销售部的绩效工资总额应为[（10+8+6）*2.22万元*1.1]，即约为58.61万元;该企业的合计绩效工资总额为[（9+7+5）*2.22万元+58.61]，即为105.23万元，超出了100万元的绩效工资总额。问题的关键在于如何确保绩效工资总额不超过100万元。
3 问题的解决
3.1 解决思路
总体思路是，在企业工资总额内计算每个部门的绩效工资总额，再根据个人考核结果对每个部门的绩效工资总额进行分配。
我们假定还是上面的情形，即财务部的绩效考核得分为100分，销售部为110分，我们可以令（9+7+5）*100=2100，（10+8+6）*110=2640，
再令100万元/（2100+2640）=0.021097万元，
则财务部的绩效工资总额变成2100*0.021097万元，即44.3037万元，
销售部的绩效工资总额变成2640*0.021097万元，即55.69608万元，
可见，44.3037万+55.69608万≈100万，基本达到预期目的。
再假定财务部和销售部3名员工绩效考核得分分别为95分，100分和105分，通过如下换算关系可控制员工得分对绩效工资总额的影响：
令m=9*95+7*100+5*105=2080，
n=10*95+8*100+6*105=2380，
o=44.3037万元/2080=0.0213万元，
p=55.69608/2380=0.0234万元，
则员工A的绩效工资=9*95*0.0213=18.2115万元，
员工B的绩效工资=7*100*0.0213=14.91万元，
员工C的绩效工资=5*105*0.0213=11.1825万元，
同时，员工D的绩效工资=10*95*0.0234=22.23万元，
员工E的绩效工资=8*100*0.0234=18.72万元，
员工F的绩效工资=6*105*0.0234=14.742万元，
可见，（18.2115万元+14.91万元+11.1825万元+22.23万元+18.72万元+14.742万元）=99.996≈100万元。
也基本达到预期目的。
3.2 对管理的影响
可能有人会质疑这样的计算方式会恶化部门或个人之间的关系，因为有点类似于大家在抢一张大小已知的饼，有人分的多了，必然有人分的少了。但事实上，这种矛盾是不易出现的。这一方面得益于相对完善和公正的考核制度，另一方面，当竞争成为公开的事实时，员工就可以“明目张胆”地提高自己的竞争实力，反而会促进不同部门或个人之间相互学习借鉴，从而达到企业所乐见的竞相改善工作绩效的目的。
4 思路的延伸
年终奖通常也会与绩效挂钩，所以其总额的控制也是一个现实问题。通过采取上面的绩效工资计算方法，也可实现总额控制的目的。如可以为每个岗位设置一个年终奖系数，实际年终奖标准可按如下公式计算：
某员工的年终奖=（该员工的年终奖系数/全员年终奖总系数）*用于分配的年终奖总额
另外，针对年度绩效评估下的年终奖发放，可为每个等级设置一个年终奖兑现浮动标准，如优秀的上浮10%，良好的上浮5%，称职的不动，不称职的下浮10%等;或在工资总额中拿出一部分直接用于对不同绩效等级员工的奖励，如优秀奖励3000元，良好奖励1500元，称职不奖不罚，不称职罚款3000元。更为复杂的年度绩效评估下，如部门年度绩效得分和个人年度绩效得分各有不同时，则可对照上面月度绩效工资的计算公式进行。
5 结论
本文针对绩效工资总额控制和绩效激励之间存在矛盾的问题，在“蛋糕”大小已知且固定的前提下，通过采用一种换算方式，让“蛋糕”既够分，又满足了激励要求。这也在一定程度上平衡和抑制了部门主管的考核权限，使其在关注部门整体绩效凸显和部门内部不同员工间绩效奖惩的同时，不致因滥用绩效考核工具而对企业的薪酬管理造成麻烦，同时也最大限度防止了企业内部门间和部门内员工间矛盾的出现。
参考文献：
[1]斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins）， 玛丽·库尔特（Mary Coulter）.管理学[M].中国人民大學出版社，2012年6月，第11版.
[2]王瑞永，全鑫.绩效量化考核与薪酬体系设计全案[M].人民邮电出版社，2011年3月版.
[3]刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2011年3月，第3版.
9.公司绩效考核方案 篇九
第一章 总则
第一条考核目的
1、考核体系建设应具备激励性，不是为了惩罚不合格员工，而是帮助员工达成工作目标，提高工作技能，并激励其取得更好的绩效。
2、考核体系的建设应具备引导员工的能力，绩效指标作为工作的标杆，引导员工向有利达成公司战略的方向努力。
3、考核体系的建设应具备公平、公正、公开，为员工提供公平竞争，良性竞争的舞台，只要通过努力获得较高绩效，就能获得较高薪酬和相应晋升机会。
第二条考核对象
本考核制度适用于所有在职员工。
第三条考核原则
1、公开的原则
考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则
用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
3、沟通的原则
绩效考评小组成员在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理、能够促进绩效改善。
4、实效时效性原则
绩效考核时对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个来代替整个考核期的业绩。
5、公正性的原则
不以个人好恶为考核依据，用事实说明一切。
6、公平性的原则
不要以不合理的工作要求，作为被评人评估的标准
第四条 考核用途
本公司考核各级员工成绩的记录，作为绩效月工资的重要依据。
第五条 考核周期
第六条员工考核周期：月考核
第七条考核关系
1.被考核者是指接受考核的对象，包括所有在职员工。
2.“绩效考评小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成员由夏平、侯小菊、周琼英、岳佳、张丹、刘中国6位同志组成，其中：夏平担任组长，刘中国担任副组长，张丹担任绩效考评小组秘书员。
3.绩效考评小组成员需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。
4.考核结果审核者是考核者的直接上级，即被考核者的跨级上级，其主要作用是对考核结果进行审核，接受被考核者对考核结果的申述。
5.行政信息部负责监督各部门的绩效考核实施过程。
6.公司领导是考核结果的最终审定者。
7.行政信息部与部门主管负责绩效改进面谈工作。
第八条考核体系概况
考核周期 月考核 薪资发放依据
部门经理考核（部门经理的绩效与部门绩效联系）
考核对象
一般员工考核（考核内容与部门绩效联系）
绩效考评表、5S检查表、质量管理奖惩制度
考核方式
自我评价（不作依据，作为上级对下级了解及调节系数用）
副总 部门经理
考评体系 考评关系
部门经理 员工
态度 20%
能力 30%
指标类型
业务 30%
部门经理考评 管理 20%
所占比重 同上附加额外加分(奖惩)
考核维度 态度 20%
指标类型 能力 30%
一般员工考评 业务 50%
所占比重 同上附加额外加分(奖惩)
第二章 绩效管理流程
(一)目标设定阶段
A．每考核月末26—29日员工与上级直接主管根据公司重点战略目标，确定部门的目标，共拟该员工下月应负责完成的指标，填写完成月度计划表，设定好权重及评分标准，交绩效考评小组秘书员，月末30或31由绩效考评小组秘书员提交成形方案交组长审批。
B．考核指标的制定过程是管理人员与员工之间的双向沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。
C．在拟定计划时必须设定做好以下事项:
充分展开公司目标、部门目标，不可有偏差；
分析了解本身在上一考期内存在的弱点，缺失，据实拟定。
(二)转入考核
A.考核目标设定后，由绩效考评小组秘书员负责编写考核表
B.部门负责人组织部门内学习了解考核指标（绩效小组成员讲解）
C.行政信息部与部门负责人做出辅导意见与被考核人员沟通防止目标出现偏差。
(三)汇总考核结果
A.每月30日绩效考评小组秘书员应将考评结果报于绩效考评组长处核准批复，遇节假日此工作应提前
B.由绩效考评小组秘书员编写本期各部门及人员考核报告报于组长审批，便于下期目标设定
(四)考核结果应用
A.领导审批后，将审批结果反馈于行政信息部，行政信息部依据领导批复确定部分人员异动，调薪工作见考核方案。
B.绩效考评小组秘书员应于次月3日前完成上期考核结果归档及信息传递工作。（通知相关部门）
(五)指标调整
在考核实施过程中，出现以下情况，绩效考核执行者可向直接上级提出申请由行政信息部重新核定报领导批准后，指标方可调整；
A.因公司内部经营管理政策制度或内部职责分工等发生变更导致相关岗位的工作任务和工作目标发生变化时。
(六)考评申述
在考评过程中员工如认为受到不公平对待或对考评结果感到不满，有权在知道考评结果后1个工作日向行政信息部申述，员工申述时必须以书面或微信、QQ进行申述，便于存档备案，行政信息部有责任就考评方式，考评内容，评分办法对各考评者进行讲解，防止考评差错。
（七）考评结果应用
A、得分调整办法：
因为考核时多少会有主观判断存在，为实现公平，公正，消除个人对指标尺度把握差异，应给予一个调整系数调整差异，当自评与上级评价差异＞10的话，可提出申报由行政人事部核准后进行调整。
调整系数=部门经理得分/部门员工平均得分
员工考评分=原始分×调整系数
B、结果应用:
薪酬：月度考核结果决定薪金发放；
培训：行政信息部对公司各部门人员得分情况进行统计，找出薄弱环节，提出合理建议，进行针对性培训
配置：对考评成绩好的员工，有机会调到更合适的岗位。
第三章 绩效考核方案
第一条 奖惩办法（逐渐修订补充）
A、有下列事迹之一者，根据其事由、动机、影响程度等奖励不同分值，并计入考核记录。
1.对本公司业务上或其它有特殊贡献或合理化建议，并经采用而获得显著绩效者。
2.一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的；
3.整月出满勤的并未迟到早退的,绩效加5%,事假一次或迟到早退一次扣1%,累计5次及以上次数扣5%；
4.执行临时安排的任务能依期限完成，表现优异者；
5.检举重大违规或损坏公司权益事项者；
6.完成本岗位工作，积极主动协助其他部门的工作；
7.符合质量管理奖惩制度条款的。
B、有下列行为之一者，视其情节轻重程度，处罚不同分值，并计入考核记录。
1.行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重者。
2.不服从主管或上级工作调派或与上级吵闹或不能友善协调同事工作，并与同事发生口角争执影响工作的。
3.搬弄事非，无中生有，以诽谤他人，影响团队声誉的。
4.工作失误却千方百计隐瞒实情和虚报工作业绩者。
5.对客户态度恶劣与客户吵闹，损及企业形象的。
6.无正当理由，未能完成交办事项的。
7．符合质量管理奖惩制度条款的。
8．5S检查项结果不合格的。
第二条考核办法
A、计算方法
绩效来源：
月度绩效金额=绩效得分×权重×调整系数
第三条各部门绩效考核附表
序号 | 测评项目 | 测评要点 | 权重 | 得分 （从中圈定一个） |
团队协作性 | 需与同事合作的工作，能否采取积极的协作态度和拿出实际的行动；协作的工作出现分歧时，能否采取积极解决问题的态度提出建议而不是刁难和指责；其他同事需要支援时，能否及时做出安排。 | 10% | 09 08 07 06 | |
工作作风 | 能否做到遵守公司各项规章制度，有无不实的理由请假和迟到；工作是否不必领导一一指示监督，也能正确、迅速地执行工作；对工作中的失误是否逃避责任与辩解；对领导是否有敷衍现象。 | 10% | 09 08 07 06 | |
知识技能 | 是否具备所担当岗位的相关知识和执行岗位工作所必须的专业知识；是否能把知识充分运用到复杂而困难问题的处理上；遇到问题时，是否有措手不及的现象；是否能够时常提出新构想，对于提高职务的执行作出努力。 | 20% | 18 17 16 15 | |
理解能力 | 是否正确了解本身的职务内容和上司的工作指令；是否能正确地掌握自身职务所扮演的角色；对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即予以圆满地完成；是否作出过草率、错误地判断或措施。 | 10% | 09 08 07 06 | |
工作业绩 | 确定的关键工作任务和岗位职责是否在指定的时间内完成与履行，以及完成与履行的质量情况是否优秀；没有完成与履行，是否由于个人主观不努力造成或是否由于客观原因造成。 | 50% | 48 46 45 44 | |
总 分 |
绩效考评表（一）
部门： 姓名
参与考评者（圈定一项）：绩效考评小组成员
5S 管理检查表（一）
日期 | 检查标准 | 检查方法 | 检查结果 | 改正建议 |
●资料未分类杂乱放置（1 分） ●尚有较多资料杂乱放置（2 分） ●资料已分类，且已基本整理（3 分） ●资料已分类，整理较好（4 分） ●资料已分类，整理好（5 分） | ● 现场观察 ● 抽查 | 质管部 财务部 业务部 仓储部 | ||
●物品、文件、电脑桌面脏乱（1分） ●物品、文件、电脑桌面比较脏乱（2 分） ●基本整洁（3分） ●比较整洁（4分） ●整洁（5 分） | ● 观察现场 ● 抽查 | 质管部 财务部 业务部 仓储部 |
四川省欣活路药业有限公司
文件名称 | 质量管理奖惩制度 | ||||
分发部门 | 质量管理部、仓储部、业务部、财务部、行政信息部 | ||||
文件编号 | QM-050-2021 | 新订■ 修订□ | 文件版本 | REV.00 | |
起 草 人 | 审 核 人 | 批 准 人 | |||
起草日期 | 年 月 日 | 审核日期 | 年 月 日 | 批准日期 | 年 月 日 |
修订记载： 2021年00版 修订内容： 执行《药品管理法》及〈药品经营质量管理规范〉 （国家食品药品监督管理总局令第28号）等法律法规之规定 生效日期 年 月 日 |
1.目的：
保证公司的各项质量方针和质量目标，得以在业务经营中得到真正的实施和体现，达到公司预定的质量管理目标，特制定企业内部行政管理奖惩制度。
2.执行部门：
行政信息部、质管部
3.责任人员：
行政信息部、质管员
4.内容：
4.1对认真执行公司各项质量管理制度的相关条款的员工，公司根据其工作质量的优良程度,予以物质奖励、表扬等奖励形式激励员工的积极性。
4.2凡违反公司各项质量管理制度、操作规程中不属于下列条款范围的其它条款规定者，在一般情况下，给予批评并扣绩效1-3分。
4.3根据质量信息管理制度相关规定，公司各部门的员工均应为公司收集相关质量信息，对为企业提供业务经营质量管理信息的员工，公司根据其信息的级别、实用性和公司采纳的价值，给予员工以表杨或加绩效1-3分的奖励；但属于质量管理部和药品养护的员工不属此例。（提供重要的、有实用价值的信息亦可予以奖励）
4.4对各职能部门人员应提供相关信息且己收集到而未提供信息者，扣绩效1-2分。若造成公司损失者，可根据情节并处以行政处分。
4.5对各职能部门中应履行而未履行收集、传递、分析、利用等工作职责的相关人员。给予批评、警告、处分，并扣绩效1-2分。
4.6对违反药品采购管理制度的，采购员未按相关制度、操作规程等在计算机系统内录入采购信息，向供货单位发出采购订单的（例如供应商到货时的随货同行单上的时间在ERP系统采购订单时间之前）,或购进的药品未经审批的, 根据情节的轻重分别扣绩效1-3分。
4.7对严重违反国家有关药品的法律、法规和行政规章的行为，扣绩效10-20分，并予以通报批评。
4.8违反首营企业、首营品种审批制度相关规定，造成严重后果者，扣绩效5-10分。并予以警告。
4.9对违反药品验收质量管理制度中各项规定者，扣绩效1-3分，因对药品质量把关不严,而对公司造成损失者,扣绩效5分以上,并予以警告等行政处分。
4.10对违反药品储存管理制度,对药品没按照分类入库和分库储存的原则管理,扣绩效1-3分,药品的发货,如没按照“先产先出”“进期先出”和按批号发货,对公司造成损失者,扣绩效2分以上, 并予以警告等行政处分。
4.11对违反药品养护管理制度,没做好药品养护记录者，扣绩效1分,对应重点检查的库存商品忽视检查,出现质量问题的,扣绩效5分以上。
4.12对违反药品出库管理制度中的规定,而造成不合格品流入市场（虫蛀、霉变等）,扣绩效5分以上, 由于复核员工作的失误造成客户投诉药品名称、规格、数量、产地与随货同行单不符的,扣绩效2-5分，并予以警告等处分。
4.13违反不合格药品、药品销毁管理制度
4.13.1将已通知停售的不合格药品仍然售出,造成消费者利益受损,予以行政警告并扣绩效5分以上。
4.13.2公司任何部门、任何员工未经公司领导同意而擅自处理不合格药品,扣绩效5分以上,并由当事人承担一切法律责任。
4.13.3对及时汇报4.13.2者,奖励绩效2分。
4.13.4对擅自进行不合格药品销毁的,扣绩效2分以上。
4.14对违反药品退货质量管理制度的,办理非本公司销售药品的销售退回手续的或办理的药品由于客户贮存、养护不当销售退回手续的,扣绩效2分以上，由此造成的一切不良后果,由经办人负责。
4.15 对违反药品有效期管理制度
4.15.1严禁销售或变相销售已过期失效的药品, 如有违反者，扣绩效10分以上，并予以警告。
4.15.2对销售或变相销售过期失效药品进行抵制制止和举报者，予以奖励绩效2分。
4.16对违反质量事故报告管理制度者：
4.16.1对违反相关制度规定或其它因素引发质量事故造成大量药品过期失效、变质等事件，但不合格药品未流入市场，仅造成公司一定的经济损失，未造成危害或威胁消费者身体健康，损害消费者利益后果的质量事故,扣绩效20分以上。
4.17对违反质量投诉管理制度,消极对待客户的质量投诉，不及时查明质量投诉内容是否客观，对质量问题查询和投诉不及时记录者、不及时妥善处理者,扣绩效2-5分。
4.18凡违反药品不良反应报告制度,不及时注意收集本公司销售药品的不良反应情况，不认真如实的进行记录者，扣绩效2分。
4.19违反员工健康管理制度,对不按规定参加健康体检的员工,扣绩效1-3分, 并予以警告。
4.20违反环境卫生管理制度,对办公室、库房、个人办公区、验收养护场地、药品等卫生管理执行不严者,扣绩效2分。
4.21参加企业员工教育培训人员考试获得第1名者奖励绩效2分并予以表扬。
4.22 参加企业员工教育培训人员考试获得最后1名扣绩效2分并予以批评。
4.23不能按期完成GSP相关质量记录者,扣绩效1-3分。
4.24对GSP相关质量记录书写不符合规定者,除限期责令其更改外,并扣绩效1-2分。
4.25工作中各岗位对发现的问题不及时反馈并记录者，而后被质管部检查发现的，对当事人按相关条款扣绩效加倍及责任人按规定扣绩效。
4.26绩效1分换算成10元。
质量管理奖惩制度执行情况检查考核记录表
制度名称 | 质量管理奖惩制度 | ||
检查考核日期 | 制度执行部门、岗位 | ||
参与检查考核人员 | |||
检查、考核方式 | |||
检查、考核情况： | |||
检查、考核发现存在的问题及纠正预防措施： | |||
检查、考核人签字： | 10.员工绩效考核方案 篇十一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的1、为水织造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为水织布中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在水织形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为水织布公司全休员工，下列情况人员不在考核范围内： 试用期内,尚未转正员工 连续出勤不满三个月或考核前休假停职三个月以上 考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 职能总经理员工自评人力资源部 公司副总经理以下人员的考核 部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理 11.绩效方案报告 篇十一【关键词】客服中心；绩效管理；方案 我国是一个具有悠久历史的文明古国，千百年来靠着自己的聪明才智改变着我们这个社会，在世界很多方面一直处于领先的水平。但是由于近代特殊的历史情况，我国的科学发展不能正常的与世界接轨，处于落后的趋势，近几年的大力开展科教兴国的战略在很多的方面都得到了很大的改善，尽管如此，我们的发展仍处于发展的初级阶段，有很多的问题急待我们去解决，这个时期是一个自我完善，不断提升自身的阶段。我们电力行业也是如此，旧的模式在如今的发展中不能够起到很好的推动作用，就要不断地进行改革，从思路上入手，使之适合当前的发展的需求。目前，我国的电力部门在不断地加大改革的力度，尤其在绩效管理这一块表现的很突出，对于未来的发展一定会有很大的推动的作用。 1.客户服务中心绩效管理方案建构 1.1绩效管理组织设计 1.1.1绩效管理决策机构。中心主任担任领导小组组长，主要职责是：（1）对于全年的业绩的目标进行分配。（2）在实际的生产中做好监督、指导的工作。（3）对于业绩的实施情况进行有力的考核，及时解决客户的抱怨问题。（4）做好相关部门的协调的工作。（5）对员工的业务需求进行及时的补充。 1.1.2绩效管理运转支持机构。在中心的人力资源科设置专职绩效管理员岗位，主要职责是：（l）提供资料、表格并进行相关培训和咨询。（2）优化绩效管理方案。（3）统计分析绩效评价结果，并向领导提出相应报告与建议。（4）受理申诉。 1.2绩效管理指标设计 绩效目标制定的质量，会影响整个绩效管理系统输出的结果。绩效目标体系由绩效指标体系、绩效标准体系和岗位职责体系等系列信息组成。就制定绩效目标的这个过程来说，意味著我们的企业已经开始了进行战略公关，作为评定的一部分就要有一个尺度，所以我们要制定一份详细的绩效考核的方案这样对于我们方案的开展有很大的好处。就拿我们的考核方法来说有以下几种：目标标准法：就是通过工作得到的最终结果与原来设定的目标的标准进行对比，看看完成的状态如何；关键事件法：这类事件是非常的关键的，一般的情况下是指在我们进行绩效考核过程中出现的重大问题的事件，这类事件不仅仅是反面的，也有可能有正面推动作用，这样对于我们来说一定要把事件详细的记录下来，对于现在的评价以及今后的工作都有很深远的意义。事实等级法：这类划分是非常的关键的，也是多样化的，可以根据事件的类型，实施的阶段等多种类型进行划分。 1.3绩效管理流程设计 1.3.1绩效计划流程：对于提出的绩效的期望的确定以及进行认可的这一过程。企业全年的绩效计划流程：第一，准备阶段：这一阶段是先期的，是后续工作的保障，主要是企业今后的战略目标，发展的阶段性的任务等相关指导性的工作；第二，沟通阶段；这一阶段是我们进行绩效考核过程中必不可少的一部分，我们在进行考核的过程涉及到方方面面的关系，以及在评审过程中的标准的情况，所以沟通的越流畅，我们的工作的效果就会越好；第三，绩效目标的确定；这一部分非常的关键，在我们绩效考核中非常的关键，通过我们绩效相关的部门制定出文件性的依据，在管理的过程中有依据可查；第四，绩效目标分析：对于进行考核的结果与绩效制定的目标进行比较，对于产生差异的原因进行具体的分析，目的是在得到数据的情况下，找到问题的所在，能够很好的知道今后的工作。 1.3.2绩效监控与辅导流程：在我们进行工作的过程中实际的绩效与我们制定的目标绩效不可能是完全一致的，有时出现的问题大了就会直接的影响到我们的实际的工作中来，我们可以通过监控的手段对于阶段性的绩效进行分析，一旦有问题产生，就要进行细致的跟踪，找到问题的所在，把问题消灭在初级阶段。在我们的绩效监控与铺导的过程中是对公司整体的综合实力的提升，就企业的发展前景来说非常的有意，是今后我们大力发展的方向。 1.3.3面谈反馈流程：在绩效面谈的工作中和其他的面谈没有什么区别，也同样通过面对面的形式把问题直接的与下属进行会谈，主要针对与人们关注的两点：考评的结果与期望反馈。第一步，面试准备。领导要进行相关的硬件的选择像是办公室，以及时间等，对于所开会的内容进行详细的了解，以便在开会的过程中能够更好的引导员工。员工方面，对于相关的证据性文件要进行充分的准备，在实际工作中不能够进行解决的问题进行汇报，目的是求的更好的援助。第二步，业绩效果的沟通。想要更好的进行全面详细的掌控就要不断的进行掌控分析，一般的情况下进行周总结这样有利于发现问题，以及在这其中我们所处的位置。第三，业绩结果分析。这是面谈十分重要的一个部分，主要针对于一些不利的因素在实际的工作中面临的问题，目的找到病因的根源。第四步，制定改善计划。这一部分是我们进行面谈的最终的目的，不断地改善在这之中出现的问题，进行相应对策的制定，并且制定改善过程的详细的情况，像是具体花费时间等方面。 2.客户服务中心绩效管理方案的实施步骤 2.1绩效管理方案的前期准备阶段：主要任务是确立设计和推行方案的责任主体。 2.2绩效管理方案的设计阶段：主要任务是建立实施方案。主要工作有：一是组织相关人员讨论设计要点和关键环节；二是收集管控制度信息；三是建立指标库，及时修订制度、优化流程、调整标准、改进规范；四是拟定绩效管理制度；五是报送审批，根据领导和专家意见进行修订和完善；六是召开职工代表大会审议通过全套管理体系。 2.3绩效管理方案的正式运行：主要任务是将试运行好的方案进行总结，与公司管理体系进行融合。主要工作有：一是与薪酬等配套制度挂钩，扩大绩效结果的应用；二是坚持听取实操中存在问题的建议，主动开展交流活动，吸取经验。 3.结语 经济快速的发展，对于我们企业的发展来说是严峻的考验。传统的观念已经根深蒂固，我们尝试着打破原有的格局，跟着时代的脚步前行，在前行的道路上遇到阻力是必然的，如何正确的看待这方面是我们要做的。在我们供电公司也面临着同样的问题，我们有很多的方面都急需我们去改进，就拿今天我们提到的绩效管理这一方面来说，与之相关的方面涉及的很广泛，每个地方都需要我们进行不断地改革来提升我们的工作的效率。目前已经取得了良好的效果，但是还有很多的不足之处急需我们去改善，以现在的模式发展，我相信在不久的将来一定会有更好的前景。 参考文献 12.高等学校绩效评价报告 篇十二一、高校绩效评价可以弥补绝对评价的不足 随着我国高等教育的大众化步伐, 民间机构组织实施的各种高校评价及排行日益增多。这些评价以高校投入或产出的绝对产量 (既有存量) 为标准进行评价, 绝对产量越多, 评价越高, 属于绝对评价。绝对评价自开展以来在引导高校重视人才培养、加强科研创新等方面发挥了积极的作用, 而且还会在很长时间内继续发挥其优势。 但绝对评价并非完美, 作为一种评价手段, 其自身存在着明显的偏向: 一是偏向以绝对量为评价标准。绝对评价将拥有不同投入和发展条件的高校放在绝对结果这个同一标准上进行评价与比较, 虽然可以观察到每个高校绝对生产值的变化, 却难以反映高校投入-产出间的效益变化, 不能充分体现高校的资源利用状况, 也有失公平。 二是偏向对绝对量进行累加。绝对评价也关注高校的投入和产出, 但却是以“投入绝对量+产出绝对量”的累加方式来评价高校的发展。由此, 那些因历史、政策、时间等客观要素形成的高校资源积累, 就会在评价结果中发挥重要作用, 而高校主动寻求发展的努力程度和进步则难以得到反映。 由于这样的偏向, 绝对评价把获得发展资源极不相同的高校放置在相同的绝对产量标准上进行评价, 使那些获得资源较少的高校即使努力程度较大也无法以绝对产量的大幅提升获得高评价, 其结果很容易导致一些负面影响: 第一, 形成评价的“马太效应”。产出绝对量增加慢, 绝对评价越低, 获得资源的条件越弱;获得资源的条件越弱, 产出绝对量增加越慢, 绝对评价越低。这不仅不能充分体现高校办学资源的“边际效应”, 而且还会损害高校的办学积极性。 第二, 加重资源的“自然获得”。长期以来, 对我国高校财政资源的配置上受建校历史、认定性重点、地区发展需要以及现有发展实力等自然性因素影响很大, 高校的资源获得并未进入完全竞争状态。绝对评价支持并加重了资源自然获得的惯性, 绝对评价低的学校很难获得国家资源的有利配置, 将陷入更为艰难的办学境地。 第三, 强化高校的“利益聚集”。学者维斯曾指出, 在评估那些得到公共力量支持的实体时, 会盘根错节地牵扯到政策的形成过程以及相关的利益群体。事实正是如此, 作为高等教育的主要承担者, 我国公立高校以及一些重点高校也得到了公共权力的绝对支持, 并进而借助相关利益群体及其所附着的政治力量来影响决策并获得政策倾斜。绝对评价强化了高校的“利益聚集”, 绝对评价高的学校更容易聚集和壮大利益群体, 并借此获得更多的政策支持和社会资源。 高校绩效评价可以为所有高校提供一个显示投入条件、资源利用的发展效益平台, 以此将“马太效应”转为“边际效应”、“自然获得”转为“竞争获得”、“利益聚集”转为“评价力量”, 充分发挥评价的发展性功能, 为政府、高校和社会了解高校的发展效益提供服务。 二、高校绩效评价可以满足政府、高校的新需要 绝对评价自身的不足使其较难满足现实中两个方面的新需要, 但高校绩效评价则可以从中发挥优势。 1.满足政府实施高校绩效拨款的需要 政府有限的但仍然在逐年增加的财政拨款究竟发挥了多大作用?如何促使国拨资源配置向发展效益好的学校倾斜?如何为政府实施绩效拨款提供依据?高校绩效评价能够为政府解决这些问题提供有益的信息和数据支撑。 2.满足高校了解办学资源利用情况的需要 高校或出于缺乏对资金支出绩效的认识, 或出于追求近期发展效果的目的, 在办学过程中存在忽视资源利用效益的现象。如, 有的高校资金到帐以后缺乏控制, 突击花钱;有的改变资金使用方向, 造成资金结构性浪费;专项拨款获得学校则凭借既定获得身份更加关注怎样“多获得”而无暇顾及资金的使用效益, 等等。高校的资金使用效益状况必然波及到人力、物力配置的有效程度, 从而影响高校的发展。绩效评价可以反映高校的资源利用情况, 为高校调整与配置办学资源提供参考。 三、高校绩效评价的基本思想与方法 (一) 基本思想 高校绩效评价是运用一定的评价方法和标准, 对高校利用办学资源实现其职能的效益进行综合性评价。本研究的高校绩效评价是基于投入-产出理论的绩效评价, 其基本思想是将投入向量与产出向量组成二维结构, 依据“产出/投入”的数学模型构建体现高校绩效的“投入-产出关系值”来评价高校的绩效, 即从高校资源利用效益方面评价高校的绩效。 目前的高校评价大都以绝对产量为评价标准, 属于终结性或结果性评价, 而绩效评价则是形成性评价与终结性评价、分析性评价与整体性评价的整合。高校绩效评价充分考虑到促使高校绝对产量变化的条件, 力求透过投入差异看产出结果的不同, 将评价着眼于投入-产出的效益之上, 使每个高校都可以站在由投入和产出绝对量转化而成的效益标准上, 从而淡化了既有存量对评价结果的影响, 集中反映高校在资源利用上的主观努力和效果。高校绩效评价可以统合高校的投入与产出、过程与结果, 并对高校的发展效益实行动态监测、诊断与评价。 高校绩效评价的主要特点有:第一, 高校绩效评价是在投入绝对量和产出绝对量之间进行效益值的转化, 淡化了绝对存量的评价份量, 重视被评对象取得产出绝对量时所获得的发展条件差异性, 因而具有相对公平性。第二, 高校绩效评价是对高校一定时间段内的投入与产出进行评价, 而不仅是某一个时间点上的评价, 能够较为全面地反映一个相对时期内高校办学效益的变化情况, 可以体现或反映高校的发展过程及其积累, 重视过程性。第三, 高校绩效评价是基于投入-产出理论的评价, 既依据高校办学的绝对“成绩”和“效果”, 更关注办学的相对“效益”或“效率”。第四, 高校绩效评价是指向办学资源配置与利用的有效性分析, 不指向对高校的绝对分等。 (二) 基本方法 高校绩效评价的基本方法是:依据文献和专家讨论筛选出最初的投入和产出指标, 通过典型相关方法、聚类分析方法再次筛选并确立指标, 选取主成分分析法获得投入综合指标得分和产出综合指标得分, 运用“高校绩效得分=产出综合指标得分/投入综合指标得分” (“产出/投入”) 数学模型测算出高校的绩效值。 1.评价方法的选择 选择绩效评价的方法有两个准则:第一, 评价方法能综合体现投入与产出在数量、质量、功效、价值等方面的统一关系;第二, 评价方法有助于将多产出多投入比的问题, 转化为单产出 (函数) 和单投入 (函数) 比, 进而得到高校绩效值。为此, 本研究选择的评价方法有典型相关方法、聚类分析方法、主成分分析法, 以便于设计和筛选投入、产出指标, 将其降维后计算投入综合指标得分和产出综合指标得分, 再运用“产出/投入”数学模型计算出高校的绩效分值。 2.评价指标的确定 (1) 指标设计原则 确定科学的评价指标体系是得出科学公正的综合评价结论的前提。在本研究中, 评价指标体系的初步设计本着以下几个原则:第一, 全面性原则, 评价指标体系必须反映高校运行的各个侧面, 从产出角度而言, 包含了教学、科研、服务;从投入角度而言, 包含了人力、物力、财力。第二, 科学性原则, 整个综合评价指标体系从初步设计到指标筛选, 每一步骤都必须有理有据, 科学、合理、准确。第三, 目的性原则, 指标的设计必须紧紧围绕着综合评价目的层层展开, 投入指标和产出指标的选择必须紧扣能体现高校绩效这一目标, 最后的评价结论确实能够提供高校绩效真实情况的信息;第四, 可比性原则, 所构造的评价指标体系必须对每个评价对象都是可比的, 不能太过“倾向性”。 (2) 初设指标 投入指标确立的依据是能重点反映高校办学在人力、财力、物力三方面的投入, 产出指标的确立依据是能重点反映高校在人才培养、科学研究与社会服务三方面的职能。为此, 结合相关文献研究成果, 经过专家讨论设立的最初投入指标14项和产出指标16项。其中, 当量在校生数=普通本、专 (高职) 生数+硕士生数*1.5+博士生数*2+留学生数*3+预科生数+进修生数+成人脱产班学生数+夜大 (业余) *0.3+函授生*0.1。当量留学生数=本、专留学生数+硕士留学生数*1.5+博士留学生数*2。 (3) 筛选与确定指标 1) 筛选指标的原则 就高校自身的复杂性而言, 最初确立的指标尽可能全面, 但并不是所有初设指标都将放入运行模型, 否则, 指标之间的信息重叠会对基于协方差矩阵进行主成分分析时造成估计偏差。为此, 要保证进入最后绩效模型运行的的指标简明、科学, 需要进行进一步的指标筛选, 且遵循以下筛选原则: 第一, 主观判断与统计技术结合。指标筛选是一项主观经验下的科学选择活动。主观选择体现高校评价的教育特征, 即对指标所含教育意义的价值判断, 科学选择表明指标体系在实现评价目的的同时具有技术可行性, 两者不能完全替代, 且互为补充。本研究也分别从这两个角度评判指标的保留与否。 第二, 投入指标与产出指标之间具有相关关系。鉴于本研究是选择运用主成分方法分别计算投入和产出的综合指标得分之后再计算绩效得分, 因此, 所选择的投入指标向量组和产出指标向量组之间必须在统计意义上具有相关关系, 且两组变量间的相关关系越强, 最后进行的高校绩效评价越有效。针对这一原则, 本研究采用典型相关分析方法评价投入指标向量组和产出指标向量组之间的相关关系, 并从中筛选指标。 第三, 保证指标筛选时信息损失最小化。指标的筛选是要从技术上验证和保证指标体系既全面又简洁。每一个指标都有充分的入选理由, 删除任何一个指标也需要充足的理由, 不能“一删了之”, 要尽可能保证信息损失最小化。为此, 本研究将用典型相关方法和聚类分析方法对指标进行两次不同角度的筛选。 第四, 保证指标具有代表性和敏感性。要使筛选出的投入或产出指标能够较多反映高校投入或产出方面的信息, 并在一定程度上也能反映其他落选投入或产出指标的信息;同时筛选出来的指标对不同分析对象的变化、或各评价对象之间的差异敏感且区别能力强。为此, 本研究采用聚类分析方法筛选出最具代表性的指标, 并且, 在聚类分析得到的每一类具有较强相关关系的变量组内通过计算变异系数对指标进行再筛选。这能保证人财物投入的每个方面以及教学、科研和服务产出的每个方面都有对应的支撑指标, 使得考察内容不会有所偏废。 2) 第一轮筛选:典型相关分析 典型相关是研究两组变量之间相关性的一种统计学分析方法。在统计分析中, 针对单一变量间的相关关系可以计算简单相关系数, 针对单一变量与一组变量之间的关系可以计算复相关系数或者回归, 但是计算两组变量之间的相关系数要计算典型相关系数。 典型相关方法可以将多变量与多变量的相关转变为两组典型变量间的相关, 典型相关分析建立的第一对典型变量的原则, 是尽量使所建立的两个典型变量之间的相关系数最大化, 即在两个变量组各自的总变化中寻找它们之间最大的一部分共变关系, 并用一对典型变量所描述。然后, 继续在两组变量剩余的变化中寻找第二个最大的共变部分, 形成第二对典型变量, 并解出第二维度上的典型相关。这样的过程不断继续, 直至所有变化部分被提取完毕。 3) 第二轮筛选:聚类分析 聚类分析是多元统计分析中的一种定量分类方法, 旨在把“性质相近”或“相似”的变量 (R型聚类针对变量) 聚在一起, 使每一类变量之间具有较大的相似性, 更具代表性和简明性, 既能保留指标的信息, 又能避免指标信息的重复。在进入指标的聚类分析前, 先将投入指标和产出指标进行标准化处理 (Z分数转换) , 目的是消除各指标的量纲影响, 使指标之间具有可比性。 聚类分析的过程:1.基于R型聚类, 分别对投入指标和产出指标进行聚类;2.基于产出指标组和投入指标组的阕值, 分别确定产出指标组以及投入指标组划分的类别, 每一类通过计算相关系数、变异系数等方法进行分析, 确定筛掉的指标;3.基于筛选前指标对样本进行聚类, 并基于筛选后指标对样本进行分类, 比较前后分类结果, 如果结果较为稳定, 则说明所挑选指标在最具代表性的同时, 保留了原有指标信息的最大化。 (4) 计算绩效分值 运用主成分方法计算投入综合得分与产出综合得分。先基于投入指标组和产出指标组的协方差矩阵, 分别计算出各个产出主成分与投入主成分的特征值及方差贡献率。由于各主成分的方差贡献率反映了各个主成分对原始指标的信息保留量, 因此, 可以以方差贡献率作为权重, 得到产出综合指标得分和投入综合指标得分, 并将其分别进行T分数折算, 使折算后的分值均为正值并完全反映原始分数所代表的学校投入和产出状况。 主成分个数提取的原则:1.所提取主成分对应的特征值大于1, 因为特征值在某种程度上表达了主成分影响力度的大小;2.所提取主成分累计方差贡献率要达到75%以上, 因为方差累积贡献率表达了原始指标信息保留量的大小。 如果需要测算高校多年 (n年) 的整体绩效, 则再分别算出n年的产出综合指标得分、投入综合指标得分的算术平均值, 代入“产出/投入”模型所得分值即为高校n年的绩效得分。 , 其中, mean (T_Outcome) i表示第i所学校产出综合指标得分的n年算术平均值, mean (T_input) i表示第i所学校投入综合指标得分的n年算术平均值。 四、高校绩效评价的尝试 为了使高校绩效评价思想和方法不停留于描述层次, 本研究对72所教育部直属高校 (在本部分行文中简称“高校”) 2006-2008三年的投入与产出进行了绩效评价的初步尝试, 数据来源为2006、2007、2008三年的《教育部直属高校基本情况统计资料汇编》。 (一) 筛选评价指标 1.第一轮基于典型相关分析的指标筛选:相关性角度 在最初确定的投入指标组 (14个指标) 和产出指标组 (16个指标) 之间, 采用STATA统计软件的canon命令进行处理, 得出如下结果。 (1) 典型相关系数及其检验 由表4-1可知, 经过χ2统计量检验, 以0.05为显著性水平, 前八对典型变量间的相关系数较高, 因此, 我们基于前八对典型变量作进一步的投入与产出变量筛选。 (2) 投入与产出变量的选择 分别计算每一个投入变量和每一个产出变量与前八组典型变量之间的典型负荷, 在P<0.05的显著性水平, 除鉴定成果 (iden_res) 这项指标外, 其余的投入 (产出) 指标间都与某项典型投入 (产出) 变量之间存在显著的相关关系, 这说明所选择的产出指标组和投入指标组之间存在不同程度相关关系。因此, 经过投入-产出指标组相关性的筛选后, 有15项产出指标和14项投入指标进入下一轮的筛选。 2.第二轮基于聚类分析的指标筛选:代表性的角度 在初步拟定的指标体系中, 各个指标之间可能存在一定的相似程度, 必须从相似程度较高的指标中挑选出最具有代表性的指标。为实现这一目标, 再对指标进行聚类筛选, 保证指标体系的代表性、特异性和简明性。 在进入指标的聚类分析前, 先将投入指标和产出指标进行标准化处理 (计算Z分数) , 目的是消除各个指标的量纲影响, 从而使得指标之间具有可比性。在图4-1和图4-2中, 我们呈现了基于平均距离的聚类方法的分类结果, 直观地看, 在2.5的闋值下, 投入指标分为11类, 其中{校本部教职工总数、研究与发展全时人员、社科/科技活动人员}为一类, {教育经费投入、固定资产总额}为一类, 其余指标各为1类;产出指标分为13类, 其中{当量在校生数、国内学术刊物发表论文数}为一类, {国外学术刊物发表论文数、发明专利授权数}为一类, 其余指标各为1类。 基于指标聚类分析结果, 需要在投入指标类{校本部教职工总数、研究与发展全时人员数、社科/科技活动人员数}, {教育事业经费投入、固定资产总额}, 以及产出指标类{当量在校生数、国内学术刊物发表论文数}、{国外学术刊物发表论文数、发明专利授权数}中分别挑出最具代表性的指标。 经过统计分析与研究, 从这三类指标组中最后挑选出的指标为:校本部教职工总数、研究与发展全时人员、当量在校生数、国外学术刊物发表论文数。其余指标落选的原因如下: “社科/科技活动人员数”指标的落选原因:一是该指标与“校本部教职工总数”的相关系数高达0.947, 与“研究与发展全时人员数”的相关系数为0.918, “校本部教职工总数”与“研究与发展全时人员数”的相关系数为0.832, 这说明这三项指标间的信息重叠性非常大;二是该指标与“校本部教职工总数”、“研究与发展全时人员数”指标的原始数据变异系数依次为0.564、0.630和0.869, 从变异系数越大指标区分度越高的角度来看, “社科/科技活动人员数”的代表性较低。 “固定资产总额”指标落选原因:高校财力成本主要表现为教育投入、科研投入以及基建投入, 固定资产来自于这三方面投入的多年累积, 它与教育投入、科研投入以及基建投入的相关性都比较大, 其所含信息可以由其余几项指标包含。 “国内学术刊物发表论文数”指标落选原因:1.该指标与“当量在校生数”的相关性高达0.91, 说明这两项指标所含信息重叠较大;2.该指标更多体现了学校产出的规模特点, 而当量学生数是衡量学校规模的传统指标。 “发明专利授权数”指标落选原因:1.该指标与“国外学术刊物发表论文数”指标的相关系数高达0.87, 说明“发明专利授权数”与“国外学术刊物发表论文数”两项指标的信息重叠量非常之大;2.15所财经类院校在这项指标上全为0, 从可比性而言, 该项指标并不理想;3.“专利出售当年实际收入”较好地体现了学校发明专利的质量状况。 就此, 经过两轮筛选之后, 有12项投入指标和13项产出指标成为入选指标。 (二) 验证与确立评价指标 (1) 入选指标包含的信息量分析 为了衡量删除指标后样本信息的流失情况, 我们基于原始的14项投入指标、16项产出指标, 以及筛选后的12项投入指标、13项产出指标, 在每一年度, 分别对72所高校进行快速聚类分析 (均分为3类, 共进行了12次快速聚类) 。表2呈现了各个年度基于投入 (产出) 指标组进行聚类分析所得到的学校所属类别间的简单相关系数, 从表4-2中可以看出, 前后两次样本聚类信息的相关系数最低为0.617, 最高达到0.9752, 表明删除2个投入指标以及3个产出指标并未对样本聚类情况造成太大的影响, 这说明筛选的指标代表性比较好, 基本包含了分析对象具有代表性的特征信息, 能够较好满足指标设计的特异性原则和代表性原则。 (2) 入选指标对落选指标的替代性分析 用筛选前的14项投入指标对样本进行主成分分析, 其中前三个主成分合计包含了78.77%的信息;用筛选后12项投入指标进行主成分分析, 包含了79.34%的信息。将两组主成分得分进行典型相关分析, 计算得到三对典型变量间相关系数分别为0.9999 (0.000) 、0.9994 (0.000) 以及0.9979 (0.000) , 其中括号外的数字为对应的相关系数, 括号内的数字为该相关系数对应的显著性水平。 接下来, 用筛选前的16个产出指标对样本进行主成分分析, 其中前四个主成分合计包含了79.64%的信息, 用筛选后的13个产出指标对样本进行主成分分析, 其中前四个主成分合计包含了81.61%的信息;将两组主成分得分进行典型相关分析, 计算得到四对典型变量间相关系数分别为0.9994 (0.000) 、0.9959 (0.000) 、0.9849 (0.000) 以及0.8823 (0.000) , 其中括号外的数字为对应的相关系数, 括号内的数字为该相关系数对应的显著性水平。 由此可见, 投入指标组和产出指标组筛选前后的主成分值都在非常显著的水平上高度相关, 表明入选指标包含的全部被选指标的绝大部分信息, 很好地代表了全部备选指标, 满足指标设计的代表性原则。 经过这样的筛选和验证之后, 最后确立的12项投入指标和13项产出指标将放入绩效评价模型运行。 (三) 测算产出和投入得分 要计算投入指标的综合得分以及产出指标的综合得分, 关键在于如何确定单个投入指标和单个产出指标的权重。权重用于衡量在综合指标中单个指标的贡献程度, 研究所确定的权重合理与否, 将直接影响到结论的公正性和准确性。本研究选择兼有信息量权数和系统效用权数性质的主成分分析权数。 经过前面的典型相关分析和聚类分析, 最后筛选出的投入向量组和产出向量分别包含了12个、13个变量。为了能尽可能保留这些指标的信息, 我们运用主成分分析法分别计算年度产出、投入指标得分。 1.产出指标得分 对13项产出指标进行主成分分析, 计算得到各个主成分的特征值及其方差贡献率, 如表4-3。 主成分个数提取的一个原则是提取主成分对应的特征值大于1的前几个主成分。原因是:特征值在某种程度上可以被看成是表示主成分影响力度大小的指标, 如果特征值小于1, 说明该主成分的解释力度还不如直接引入一个原变量[1]。因此, 从上表中可以看出, 只需要用四个主成分就可以替代原先10个指标所包含81.6%的信息。下面接着求前四个主成分的因子载荷矩阵如表4-4。 各个变量的载荷系数越大表示其对该主成分的解释性越强。从因子载荷矩阵中可以看出:第一主成分中的当量学生数、当量留学生数、百篇博士论文数三项指标的因子载荷系数最大, 第二主成分中各种成果奖指标的因子载荷系数最大, 第三主成分中技术转让当年实际收入、专利出售当年实际收入、国家级项目验收三项指标的因子载荷系数最大, 第四主成分中国际期刊文章数、国际会议提交论文数、出版专著数的提交有关部门成果三项指标的因子载荷系数最大。在因子载荷矩阵中将因子负荷除以对应特征值的平方根, 就可以得到每一个主成分对应的特征向量如表4-5。 基于得到的特征向量值, 可以分别得到三个主成分对应的函数 (函数式略) , 将2006-2008年各学校的各项产出指标数据代入三个主成分函数中即可计算出各年度各学校的三个主成分得分。由于方差贡献率描述了各主成分在反映各个原始指标信息量方面的能力大小, 所以, 将各主成分的方差贡献率作为各主成分的权重, 实际上就是一种客观赋权。因此以各主成分的方差贡献率比重为权数, 对四个主成分进行加权平均, 就可得到产出指标得分。 计算公式为:Y= (0.4683*F1+0.1386*F2+0.1185*F3+0.0907*F4) ÷0.8162, 其中, Y表示产出指标的综合得分, F1表示第一主成分得分 (0.4683为第一主成分的方差贡献率) , F2表示第二主成分得分 (0.1386为其对应的方差贡献率) , F3为第三主成分得分 (0.1185是对应的方差贡献率) , F4为第四主成分得分 (0.0907是对应的方差贡献率) , 0.8162是前三个主成分的累计贡献率。 将各产出指标的值代入公式即可得到各学校各年度的产出指标综合得分, 基于各指标的三年算术平均值可得到三年整体产出综合得分。 2.投入指标得分 对12项投入指标进行主成分分析, 计算得到各个主成分的特征值及其方差贡献率, 如表4-6。 基于在产出指标中提取主成分同样的准则, 我们对投入指标也取前三个主成分替代原先12个指标, 可以包含全部指标79.33%的信息。这三个主成分的因子载荷矩阵如表4-7。 从因子载荷矩阵中可以看出:第一主成分中的校本部教职工总数、研究与发展全时人员数、科研经费投入、教育经费投入、其他经费投入五个指标的因子载荷系数最大。第二主成分中博士学历教师占专任教师比例、副高以上比例这两个指标的因子载荷系数最大。第三主成分中本年完成基建投资总额、实验室 (实习场所) 面积、图书册数、图书馆面积、教室面积这五项指标的因子载荷系数最大。在因子载荷矩阵中除以对应特征值的平方根, 就可以得到每一个主成分对应的特征向量如表4-8。 基于得到的特征向量值, 可以分别得到三个主成分对应的函数 (函数式略) , 将2006-2008年各学校的各项投入指标数据代入三个主成分的函数中即可计算各个年度各个学校的三个主成分得分。以各个主成分的方差贡献率比重为权数, 对三个主成分进行加权平均, 得到产出指标综合得分。投入指标综合得分的计算公式为:Y= (0.5595*F1+0.1257*F1+0.1080*F3) ÷0.7934, 其中, Y表示投入指标的综合得分, F1表示第一主成分得分 (0.5595为第一主成分的方差贡献率) , F2表示第二主成分得分 (0.1257为其对应的方差贡献率) , F3为第三主成分得分 (0.1080是对应的方差贡献率) , 0.7934是前三个主成分的累计贡献率。 将各投入指标的值代入公式即可得到各学校各年度的投入指标综合得分, 基于各指标的三年算术平均值可得到三年整体投入综合得分。 (四) 测试高校绩效得分 在计算绩效得分之前, 先将前面研究中得到的投入指标综合得分和产出指标综合得分进行T分数的折算, 使其均为正值。数学模型, 测算出72所高校2006-2008三年的绩效得分。72所高校的三年整体投入综合得分、三年整体产出综合得分、三年绩效整体得分及排序如表4-9所示。 注:1.表中投入得分越高表示该学校获得的投入越多, 产出得分越高表明该学校的产出越多, 绩效得分越高表明该学校绩效状况越好。2.考虑到中央美术学院、中央戏剧学院、中央音乐学院独特的办学定位和学科特色, 本次绩效评价暂不将其结果列入排序之中。 (五) 评价结果的DEA方法验证 为了对基于“产出/投入”模型的高校绩效评价结果进行方法上的验证, 我们沿用所确立的投入指标组 (12项) 和产出指标组 (13项) , 就三年数据取算术平均值后对72所高校基于DEA方法进行绩效评价, 结果见表4-10。 DEA方法验证结果表明:整体绩效排序前20名的学校, 全为DEA有效学校;整体绩效排序后20名的学校, 有60%为DEA有效学校;整体绩效排序位于最后10名的学校, 只有30%为DEA有效学校。同时, DEA有效学校“三年整体绩效得分”的平均值为0.4784, DEA无效学校的平均值则为0.2544, 通过这两组样本的t检验从统计学上证明, DEA有效学校的三年整体绩效得分确实显著高于DEA无效学校。 这说明, 基于“产出/投入”模型的绩效评价结果与基于DEA模型的绩效评价结果具有较强的一致性 (并非等同) , DEA模型运算结果从方法的角度验证了本研究计算所得高校绩效分值的相对合理性与有效性。 (六) 结果分析 本次尝试表明, 高校绩效评价能显示出高校产出、投入与绩效之间的关系, 相对客观地反映高校的发展效益;作为一种评价手段, 高校绩效评价可以为高校资源的重新配置提供依据和参考。 1.绩效评价与绝对评价的结果并非对应。从绝对量得分 (“三年整体投入综合得分”、“三年整体产出综合得分”) 和绩效得分 (“三年整体绩效得分”) 来看, 高校投入与产出的绝对量与绩效评价之间并不一定对应。产出绝对量排序靠前的, 绩效排序不一定靠前, 同样, 投入绝对量排序靠前的, 绩效排序未必靠前。所以, 绝对评价得分高的学校, 绩效评价不一定高, 绝对评价得分低的学校, 绩效评价不一定低。 2.影响高校绩效的主要因素是资源有效利用。高校绩效评价的尝试发现:投入-产出与绩效之间形成了两大类六种组合, 第一类是“高绩效”, 主要原因是资源的充分利用, 表现为三种组合:高投入-高产出、低投入-高产出、低投入-低产出;第二类是“低绩效”, 主要原因是资源没有得到充分利用, 也表现为三种组合关系:高投入-高产出、高投入-低产出、低投入-低产出。尽管, 分类中的“高与低”只是相对而言, 但仍然表明, 绩效的高低与投入-产出的高低不是对应的, 绩效偏高的高校不一定投入就偏高, 即使投入和产出都偏高的高校也会出现绩效偏低现象。可见, 影响高校绩效的主要因素是资源的合理、有效利用。 3.高校绩效呈现出地区差异, 东部最高, 西部次之, 中部最低。高校绩效评价的尝试发现:东部地区高校的投入得分、产出得分和绩效得分都高于西部和中部地区, 西部地区高校的投入综合得分低于中部地区, 其产出综合得分却与中部地区高校差异不大, 绩效偏高。 五、高校绩效评价是对绝对评价的补充与丰富 本次高校绩效评价仅是一次实践尝试, 仍然有许多问题需要思考和改进。 1.关于评价指标。本研究中采用的投入、产出指标虽经过了主观的专家筛选以及客观的统计法筛选, 但在反映高校办学质量上仍会有所欠缺。如反映论文质量的指标, 考虑到学术界对核心期刊、转引含义的异议颇多以及尽量兼顾文理学科特点, 此次尝试中未采用现有评价常用的核心期刊论文数和转引数等指标。另外, 指标权重采用的是方差贡献率, 属于统计学赋值, 主观判断不够, 也可能会影响到一些学校的绩效结果。因此, 高校绩效评价还可以对评价指标的代表性、全面性以及权重赋值等方面作进一步研究, 以更好反映高校办学质量和特色。 2.关于评价方法。经济学和管理学计算效益或效率的常用方法主要是数据包络分析法 (DEA) 和随机边界函数分析法 (SFA) 。DEA方法属于非参数方法, 如果决策单元评价值为1就为有效, 否则即为无效, 但在有效样本以及无效样本内部我们无法简单的对评价值的大小进行排序对比分析;而SFA方法属于参数法, 需要预设函数 (生产函数、成本函数等) , 对于模型的无效项必须设定其分布形式;由于本次绩效评价属于尝试, 所以, 我们采用了综合投入产出法及“产出/投入”这一相对简单的模型, 仅把DEA方法作为验证方法使用。运用此方法和模型有可能忽略掉不同高校在某些投入或产出指标上的特色或优势, 进而会对该校整体评价结果产生一定影响, 所以, 在未来高校绩效评价中还可以在方法和模型建构上进一步加以改进, 以期能更准确、有效、公平的评价高校绩效。 3.关于评价数据。本次尝试只选用了3年的数据, 虽有一定的代表性, 但还不足以完全反映高校的实际成效以及体现高等教育产出的滞后性特点。其中中国石油大学、中国矿业大学、中国地质大学虽各自分为两个校区的大学, 但由于在一些指标上的数据难以分离, 只能将6校合为3校。所以, 高校绩效评价尝试的结果只是一种粗略的结果, 仅仅是为了验证绩效评价的基本思想和方法, 不具有对高校分等的指向。 4.关于分类评价。不同类别的高校发展具有不同的发展定位和阶段特征, 其发展的重点、方式和渠道也会不同, 必然会出现在投入或产出上的不同优势与特点, 但此次绩效评价的尝试并没有对高校进行分类, 也就不能将不同高校的办学特色很好地体现出来。 高校绩效评价的尝试说明, 囿于方法、模型、数据的简单和不充分, 绩效评价尝试的结果还欠稳定, 需进一步研究和长时间追踪。所呈现的高校绩效评价结果及排序, 只是为了更好地直观反映高校投入、产出、绩效及其关系状况, 以方便进一步对高校的整体绩效状况、各个高校的资源配置、区域特征等多方面内容进行综合而具体的分析。 参考文献 【绩效方案报告】推荐阅读： 科研绩效分配方案08-19 绩效考核工作方案08-24 绩效考核方案通用09-23 全员绩效考核方案11-15 绩效薪酬激励方案11-26 绩效考核方案某某12-04 政策绩效评价工作方案06-21 生产科绩效考核方案07-10 招商部门绩效考核方案07-15 教师工作绩效评价方案07-20 |