工作绩效总结

工作绩效总结（精选12篇）

1.工作绩效总结 篇一

行政部在本季度的工作中取得了一定的成绩，但问题点也很多，改善的空间很很大，为了更好地做好今后的工作，进行总结，提出存在的问题，并计划改善。

一、人力资源管理方面

1.培训工作：

培训工作是多项工作的一个重要组成部分，对此各部门积极配合行政部完成，总体上看貌似不错但总感觉没有达到预期效果。分析认为，一是有部分员工对于培训工作的认识不足，缺乏主动性;二是培训资料欠缺，内容不够生动，反复讲及各内容就难免产生厌烦心理。

2.招聘工作：

随着公司业务的不断扩大，现有的员工力量很难满足工作的需要。所以，网上招聘形式进行了招录工作，计划国庆节过后对应聘人员进一步了解和筛选。

二、行政工作

1.由于公司的整体规划，x月末将营业楼二楼租赁给了质监所，行政部跟站长室迁移到了营业大厅，对各部门工作起到了更好的监督作用。

2.对外和相关职能机关如工商、税务、环保局、质监局、银行等做好沟通接待工作，以使公司对外工作更为通畅。

3.对内做好办公用品及其他用品的采购，以节约降低成本为第一原则。

4.日常工作及领导交办的临时性事物基本做到了及时处理及时反馈，在协助配合其他部门工作上也坚持做到了积极热情不越位。

5.公司相关证件的办理、变更如营业执照、组织机构代码、税务登记证的企业法人变更，房产证的办理及分割。

三、财务管理

1.推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度;

2.每月对应付账款的统计与及时上报。

3.每日营业款及时存入公司账户。

四、工作中存在的不足

1.由于行政部工作上上事无巨细，每项工作主观上都希望能够完成得最好，但由于人力和精力有限，不能把每件事都做到尽善尽美。

2.对管理知识了解不够全面，许多工作无法独立开展。

3.工作创造性够，未能发挥自身特长将工作做到最好。

4.对工作考虑不够全面，部分工作完成不够好，无法切实为领导排忧解难。

5.抓制度落实不够，由于公司事务繁杂，基本检查不到位，因而存在一定的重制度件事，轻制度落实现象。

五、下季度工作计划

下季度行政部将从以下几个方面着手工作:

1.加强公司制度的执行和监督。这方面工作有点不尽如人意，存在着一些反复会出现这样或那样的问题，所以在今后的工作中，一是抓好员工的考勤管理;二是做好外出登记;三是严格要求员工上班工作纪律。

2.加强培训力度，完善培训机制。培训工作一直以来做的就不是很扎实，除了存在以上提到的问题，还有一些欠缺，需要逐步改进，所以再今后的培训安排上切合实际，多安排一些生动有趣的培训内容。通过各种形式，多种渠道的培训活动，提高员工的整体素质。

3.继续配合个各部门工作，协助处理各种突发事件。

4.努力学习管理专业知识，提高自身工作能力。通过多看，多学，多练来不断提高自己的各项水平。

5.完成公司各部门制度落实情况与实时监督，为绩效考核提供科学依据，实现绩效考核体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

6.脚踏实地，努力完成本职工作。立足本职完成各项文书工作，热情细心地完成接待工作。

7.完成x月份的人员招聘，社保申报等各项行政工作。

8.完成x月份技术部设备的年标定。包含资料整理，专家组到站评审间的接待工作。

9.继续积极完成领导及时交办的其他工作。

10.到各相关部门办理代办公司的注册、成立的相关手续。

2.工作绩效总结 篇二

关键词：消防,消防官兵,工作绩效,消防管理

随着人力资源管理理论研究的不断深入和发展,高绩效人力资源实践正被越来越多的组织所重视和应用。探讨公安消防部队的高绩效人力资源实践,既符合人力资源管理发展的新趋势也能够更好地实现公安消防部队战略目标。高绩效人力资源实践(high performancehu-man resource practices,HPHRP)是指组织用来管理、激励、调动员工的一套人力资源管理实践,包括岗位匹配、培训交流、晋升流动、安全因素、工作描述、目标评价、激励性薪酬和广泛参与等内容,彼此之间协调一致、相互影响,共同为组织的高绩效、持续性竞争优势做出贡献。通过不断研究和观察发现,提升HPHRP可以对组织绩效产生较为积极的正向影响。笔者通过理论假设探讨高绩效人力资源实践对消防官兵工作绩效的影响。

1 理论与假设

1.1 HPHRP对消防官兵工作绩效的影响

根据国外HPHRP研究学者Williams和Organ等人的观点,可以把消防官兵的工作绩效划分为消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为两个方面。消防官兵角色内绩效是指:基于国家保障系统认可,遵循特殊岗位要求及相应规章制度所描述出来的行为准则;消防官兵组织角色行为则是指:消防官兵个体主动的服从、参与、执行行为。按照上述理论分析,将消防官兵的工作绩效划分为消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为两个方面:一方面可以通过实施HPHRP影响、激发和强化消防官兵角色内绩效,达到成功实现公安消防部队战略目标的目的;另一方面,HPHRP对公安消防部队不仅能够给消防官兵带来角色行为的自豪感和神圣感,而且还能从社会认可中得到关注和支持,使之激励消防官兵完成国家和社会所赋予的使命任务。现有的研究结果表明:HPHRP能够对组织内部所设定的角色内绩效和组织角色行为产生积极的正向影响,从而提高组织的工作绩效。借鉴研究结果大胆设想,我国公安消防部队的HPHRP也能够对消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为产生积极正向影响。因此,提出以下假设:

假设1:HPHRP对消防官兵角色内绩效有正向影响。

假设2:HPHRP对消防官兵组织角色行为具有正向影响。

1.2 HPHRP对消防官兵胜任特征的影响

参照国内部分学者的观点,将消防官兵胜任特征定义为:消防官兵所拥有的与消防业务相关的身体素质、业务技能、专业知识或综合实践能力。在人力资源管理相关理论和实践运用中发现,公安消防部队通过定期考评、选拔考核、组织文化培养等有效措施全面提升消防官兵的胜任能力。同时,较高绩效的薪酬、稳定的工作环境以及公安消防部队军队属性的影响也能够对消防官兵的胜任特征产生积极影响。基于这一观点,提出以下假设:

假设3:HPHRP对消防官兵的胜任特征具有积极的正向影响。

1.3 胜任特征在HPHRP与消防官兵工作绩效之间的中介影响

一方面公安消防部队的人力资源管理实践能够对消防官兵胜任特征产生积极影响;另一方面,不断加强人力资源管理实践影响作用于消防官兵自身的角色行为、社会责任和工作绩效,能够为公安消防部队战略的实施提供必要支持。根据人力资源管理中的“能力-动机-机会”模型反映出,人力资源实践系统可以在消防官兵的身体素质、业务技能、专业知识、综合实践能力等胜任特征方面,以及“任期-培训-晋升”的相应机制上起到的中间转换作用。基于上述判断,HPHRP能够促进消防官兵胜任能力的提升,而在这一过程中消防官兵胜任特征又能够对消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为产生作用。提出以下假设:

假设4:在HPHRP与消防官兵角色内绩效关系中消防官兵胜任特征发挥着部分中介影响。

假设5:在HPHRP与消防官兵组织角色行为关系中消防官兵胜任特征发挥着部分中介影响。

2 相关性分析研究设计

2.1 数据收集

此次研究共发放了400份《HPHRP调査问卷》,成功收回396份问卷,回收率为99%,分别去掉无效问卷和不匹配的问卷,研究的样本基本符合预期的设想。此次调查的对象来自于云南省消防总队、贵州省消防总队、湖北省消防总队、福建省消防总队的400名消防官兵,其中,男性占93%,平均年龄为30.12岁。

2.2 变量测量指标的确定

《HPHRP调査问卷》的设计主要包含:消防官兵角色内绩效、消防官兵组织角色行为以及消防官兵胜任特征三大类,对于变量的评分则是采用了Likert5级评分法,要求参与的消防官兵结合实际情况对相应题项进行打分:1表示完全不符合,2表示比较不符合,3表示不清楚,4表示比较符合,5表示非常符合,即数值越大表示符合程度越大。

(1)HPHRP变量的测量是借鉴Sun等人开发的量表Cronbach’s中的α值为0.921,该量表评测内容共有8个维度,分别是:命令统一、人岗匹配、培训交流、晋升流动、安全防范、过程控制、目标评价和激励措施以及其中的27个选项。《HPHRP调査问卷》的信效度检验则是采用了因素分析(CFA)法进行,验证结果显示:该问卷的八因素(维度)模型数据(χ2=524.67、df=127.0、CFI=0.891、NNFI=0.62、IFI=0.88、SRMR=0.077、RMSEA=0.073)具有较好的拟合度,这表明本研究所使用的HPHRP问卷具有较好的信效度。因此,研究所采用的调查问卷通过了信效度检验。

(2)消防官兵胜任特征变量测量主要是以Podsakoff开发的量表Cronbach’s中的α值,其值为0.704。根据公安消防部队的“战斗力”标准要求结合自身的特点进行评价。该量表共有2个内容选项,其分别是“身体素质”和“技能素质”。

(3)消防官兵角色内绩效的测量主要是以Williams等开发的量表Cronbach’s中的α值为0.858,分别由5个正向选项进行计分,由所属领导对消防官兵的角色内绩效进行评价。

(4)消防官兵组织角色行为变量的测量主要是根据Turnley等开发的量表Cronbach’s中的α值为0.938,共有2个子量表,分别测量消防官兵组织角色行为的2个维度,即军人指向的社会行为、军队指向的尽职行为。该量表包括12个选项,2个子量表各6个选项。

(5)研究中的控制变量分别由性别、学历和年龄构成。性别变量中,男性用“1”表示,女性用“2”表示。学历变量中,小学用“1”表示,初中用“2”表示,高中或中专用“3”表示,大专用“4”表示,本科用“5”表示,硕士研究生用“6”表示,博士研究生用“7”表示。

2.3 数据分析

分别用SPSS 20.0和Lisrel两种软件对所收集的数据进行统计分析处理。具体数据分析涉及内容包括:调査问卷的信效度检验分析;描述统计拟对和相关内容分析;采用层级回归分析法分别对HPHRP中的消防官兵的胜任特征、消防官兵的角色内绩效、消防官兵的组织角色行为三者间的关系进行描述。

3 研究结果分析

3.1 变量的描述性统计

研究中的所有变量和控制变量的平均数、标准差和相关系数拟对系数,见表1所示。由表1可知,所有变量的测量值都达到了Cronbach’s中的α<0.70,符合相关标准要求。HPHRP分别与消防官兵胜任特征比值:r=0.183,p<0.05、消防官兵角色内绩效比值:r=0.174,p<0.05、消防官兵组织角色行为比值:r=0.211,p<0.01,结果显示成正向影响。消防官兵胜任特征分别与消防官兵角色内绩效比值:r=0.205,p<0.01、消防官兵组织角色行为比值:r=0.217,p<0.01,结果显示成正向影响。研究分析表明假设1、假设2、假设3都得到有效的支持。此外,此研究还将继续运用结构方程和层级回归分析法对研究假设进行更进一步的论证。

3.2 调查问卷的信效度检验

本研究的调查问卷的信效度检验主要是运用Lisrel统计分析软件对HPHRP、消防官兵胜任特征、消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为4个变量进行因子分析验证。此外,研究所采用的模型1为四因素模型,较模型2的单因素模型相比最大优点在于能够更好地契合调查数据满足信度和效用分析,结果显示见表2。

3.3 研究假设验证

借鉴陈晓萍等学者的理论研究,采用三步中介回归分析法验证消防官兵胜任特征是否在HPHRP、消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为三者间具有中介效应:一是验证HPHRP对消防官兵角色内绩效和组织角色行为是否具有正向影响;二是验证HPHRP对消防官兵胜任特征是否具有正向影响;三是验证HPHRP中消防官兵胜任特征的中介效应。结果见表3。

由表3可知,在层级回归分析法中因变量对自变量的比值显示:HPHRP对消防官兵角色内绩效比值:β=0.174,p<0.01,消防官兵组织角色行为比值:β=0.211,p<0.01,明显具有正向影响效果。去除控制变量ΔR2,HPHRP值分别为3.8%和3.2%,有效解释了消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为的变化(见模型4和模型7)。所以,假设1和假设2得到了有效证明。

采用层级回归方程式能够较好地描述中介变量与自变量的关系,HPHRP对消防官兵感知到的胜任特征比值显示:β=0.183,p<0.01,符合正向性假设。去除控制变量ΔR2,HPHRP值为3.1%。所以,消防官兵胜任特征的变化得到了有效解释(见模型2)。因此,假设3得到了有效证明。

进一步检验自变量与应变量的关系,在有效控制模型中的中介变量后发现两个因子之间依然存在影响效用,但作用结果会呈现出弱化。因此,在模型中将消防官兵胜任特征这一因子有效控制后测得HPHRP对消防官兵角色内绩效比值为:β=0.166,p<0.05(见模型5),HPHRP对消防官兵组织角色行为比值为:β=0.179,p<0.01(见模型8)。结果表明,HPHRP的影响呈现出弱化。综上分析,消防官兵胜任特征在HPHRP、消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为三者间具有部分中介影响。由此,假设4和假设5能够得到证明。

4 结论

结合过去公安消防部队在队伍建设中所取得的成功经验,以及诸多学者在战略人力资源管理研究中的理论模型研究成果,此研究主要采用调查问卷的形式,对来自4个消防总队的数据进行收集,并基于现有学者的研究成果对HPHRP提出假设,运用数据统计结果分析证明了官兵的工作绩效是可通过HPHRP的影响直接产生正向效果。同时,能够通过消防官兵胜任特征提升来影响消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为。

研究结果显示,消防官兵的角色内绩效是可以通过人力资源实践得到提升和激发的。此外,研究结果还显示HPHRP对消防官兵组织角色行为有直接关系,还可能通过HPHRP表现出更多的消防官兵组织角色行为。研究证实了HPHRP对消防官兵胜任特征具有明显的积极效果。通过数据统计结果分析消防官兵胜任特征、消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为三者间存在着部分中介的作用。这说明公安消防部队可以通过岗位匹配、培训交流、晋升流动、安全因素、工作描述、目标评价、激励性薪酬和广泛参与等项目来开发和提升消防官兵的胜任特征。

此研究主要是根据HPHRP对消防官兵的工作绩效提出假设,并通过理论模型加以验证,最终得到了3个有效结论:

(1)HPHRP将有效地影响消防官兵的工作绩效,应该对消防官兵组织内角色的态度和行为给予更多的关注,建立适时的绩效跟踪、评价、激励、引导机制。

(2)HPHRP能够有效地影响消防官兵的胜任特征,通过对消防官兵胜任特征的不断提升,可以更好地实现管理绩效目标。

(3)在实践意义方面,HPHRP对消防官兵的工作绩效既可以产生直接影响,也可以通过提升消防官兵胜任特征施加间接影响。

3.工作绩效总结 篇三

关键词：员工返聘；KPI；绩效指标；高绩效工作系统

一，返聘的必要性与KPI考核方法的适用性

有经验的员工是企业可持续发展所必要的，他们能够起到新老员工间的过渡作用，作为团队的领导者帮助年轻人适应企业文化，集中于企业使命并提高工作技能。所以针对目前我国人口结构的转变，返聘现象将会持续发展。在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括①关键事件法②360度考核法③平衡计分卡法。对于返聘员工来说，由于年龄体力限制，难免出现一些工作失误错误，但同时由于地位声望而受到上级和下级的尊重，在绩效考评中不敢直接指出错误，所以360度绩效考评考核无法保证考评结果的客观公正，不利于后期反馈与激励。而平衡计分卡的指标与企业整体战略联系紧密，从财务，学习与创新，客户，内部管理多方面进行考评，返聘员工大多不在直接与客户产生接触，所以在客户指标，学习创新指标明上显落后于年轻员工，不利于考核的公平性。返聘员工由于经验优势往往在特定岗位，关键环节发挥作用，所以我认为关键业绩指标法是最适合于对返聘员工进行绩效考核的方法。能够有所侧重，客观反映返聘员工的绩效水平。

二，基于KPI的绩效考核指标体系

绩效目标是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。对于返聘员工要按照SMART原则，指定具体，可衡量，基于时间的可达到的高度相关的目标。 返聘员工无论什么行业都要在专业技术岗位从事工作，考评重点主要应该是在关键业绩的表现

以医院为例，设计出一个返聘医生的关键绩效考评体系和绩效标准

绩效总分=单项指标得分*指标权重

由于返聘员工工作的特殊性，不同指标权重不同，所以要乘以相应权重，最后总分为10分，根据得分确定绩效薪酬。同时我认在对返聘员工的工资体系中，绩效工资所占比例至少应该在30%左右。

三，绩效结果的反馈

对于返聘员工的绩效考核反馈，管理者要多进行非正式的沟通，不断强调员工的重要性和组织的目标性。要遵守以下几点

（一）， 要强调经常性，对事不对人

考核者应当向返聘员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。同时经常性的沟通能够强调返聘员工的重要性，满足其心里需求。

返聘员工可能存在过分自信，倚老卖老等状况，只要不妨碍工作产出，就无需正面指出，以至影响工作积极性。但对于直接影响绩效的特征要和当事人沟通，以求改进。例如，返聘员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。

（二），多问少讲，尊重个人意见

在与返聘员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，因为返聘员工往往比领导更清楚本职工作中存在的问题。要引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告訴员工应该如何做。

四，结语

返聘员工的绩效考核同样需要纳入企业绩效考核体系，强化新员工的培养，对企业核心业务的贡献等关键指标的薪酬奖励，严格按照财务数据评价而不是主观臆断。同时要弱化对出勤，客户数量等指标的薪酬激励，从而为建立高绩效工作系统提供支持。（作者单位：山东大学管理学院）

参考文献

[1]JAKE G. MESSERSMITH AND JAMES P. GUTHRIE《High performance work system in emergent organizations：Implications for firm performance》

4.绩效考评工作总结 篇四

2010年全市法院绩效考评工作开展情况总结如下：

一、法官绩效考评工作开展情况

对法官业绩进行科学的考评，是建立现代法官制度，推进司法体制改革，不断满足人民群众对司法工作新要求、新期待的基础性工作。商丘法院按照省委政法委和省高院的统一部署，积极探索法官绩效考评机制，充分发挥绩效考评的导向作用，调动了广大法官的积极性、主动性、创造性，推动了全市法院审判工作的健康发展。2010年，中院十件实事、涉诉信访等10余项工作在全省绩效考核中位居第一，整体工作连续三年名列全省前茅，中院荣立集体二等功。中院被中政委、最高法院评为全国集中清理执行积案先进集体；被河南省委评为省级精神文明单位；被省“三项重点工作”领导组评为“社会矛盾化解”先进集体；被省委政法委评为“纠正执法问题，促进公正执法”专题教育活动先进集体；被省法院、省妇联评为维护妇女儿童合法权益先进单位；被省综治办评为全省平安建设先进集体。睢县法院被评为全国优秀基层法院、睢阳区法院被评为全省优秀基层法院、梁园区法院和虞城大杨集法庭荣立集体二等功。全市法院35个集体、75名干警受到省级以上表彰或立功受奖。

我们的主要做法是：

（一）深刻认识开展法官绩效考评工作的重要意义。

观念决定思路，思路决定出路。建一流队伍，创一流业绩，必须实施严格的管理，而法官绩效考评工作正是这样一个有效的管理平台。省委政法委决定从2009年起对全省法官实行绩效考评的通知下发后，我院党组高度重视，宋海萍院长多次召开党组会，做核心动员；召开中层以上干部会，做中坚动员；召开干警大会，做广泛动员。通过学习发动，使广大干警深刻认识到，开展法官绩效考评工作是贯彻落实科学发展观，不断增强法官综合素质和工作能力的必然要求；是加强内外监督，努力实现法院整体工作良性循环的必然要求；是加强效能建设，有效减少涉诉信访案件发生的必然要求，从而统一了干警思想。

（二）完善考评机制，强化考评机构

一是建立平时与定期相结合的考评机制。完善的考评制度是前提和基础，为确保考评工作扎实开展、落到实处，避免“年初样样有布置，年终考核无落实”，我们坚持把定期考评与平时考评相结合、定量考评与定性考评相结合、部门考评与个人考评相结合，把工作做在平时，建立了“管理在平时，督促在平时，考核在平时”的良性考评机制。如办案数量指标的掌握，我们按照平时每位法官在印章室留存的法律文书进行统计，保证了统计数字的真实与准确性。同时，为确保考评结果客观性，坚持“一把尺子量高低”，使考评制度犹如一把标有刻度的尺子，工作作风的虚实，司法能力的高低，工作成效的好坏，均由绩效考评数字这个“刻度”说话，凭数据看成绩，以业绩论英雄，极大激发了全体法官的工作积极性和创造性。

二是建立健全考评机构并充分发挥作用。自2008年开始，两级法院均成立了由院长任组长，其他党组成员担任副组长的法官考评领导小组，实行“一把手”工程。领导小组负责对绩效考评工作进行安排部署，与上级机关协调绩效考评相关的工作事务。领导小组下设办公室，办公室设在政治部（处），确保与上下级法院对口管理，并把有理论、有实践、善调研、会管理的业务骨干充实到考评办，负责绩效考评日常工作的落实，为法官绩效考评工作的扎实开展奠定了坚实的基础。全市两级法院的考评机构注重发挥职能作用，根据自身职能制定了相应的工作制度，明确了人员分工和职责，在制订考评办法、协调各考评职能部门开展工作、统计汇总考评数据、加强理论研究等方面切实履行职责，在实践过程中不断完善工作方法、提升人员素质，积极从理论、实践等多角度探索考评工作，促使考评工作形成良性循环。

（三）制定科学的考评方案

没有规矩不成方圆，完善的考评制度是考评工作顺利开展的前提和基础。中院按照省委政法委和省高院的要求，对原有考核制度进行全面清理和完善，统筹兼顾审判管理、党风廉政、作风建设、机关效能等各方面的制度，出台了《基层法院绩效考核办法》、《法官绩效考核办法》、《法院综合部门工作人员绩效考核办法》和《中院各部门绩效考核办法》等制度。每一套方案均是对考核内容、考核标准等内容高度抽象、高度概括，使考核对象均处在同一平台、同一起跑线上，坚持同一尺度、同一标准，一把尺子量到底。其中，以《法官绩效考核办法》为重点，对法官的办案数量、办案效率、办案效果、作风纪律、司法礼仪、社会评价等各项指标确定具体的分值。其中，审判业绩75分（办案数量5分、办案质量5分、文书（含上网文书）质量3分、卷宗质量4分、卷宗归档3分、办案效率3分、案件协调结案率5分、涉诉信访40分、文书上网及视频网络庭审2分、信息2分、调研2分、宣传1分）；队伍建设20分（法纪建设5分、审判作风4分、制度建设5分、学习培训2分、卫生检查2分、职业道德和司法礼仪建设2分）；综合评价5分。尤其按照省委政法委的要求，加大了涉诉信访的比例，各项考评项目满分100分，而涉诉信访一项就占了40分，强调只有“案结事了”才是最大的业绩，只有群众满意才是最终目标，真正把有效降低涉诉信访量作为强化法官考评的主要任务，树立了正确的考评导向，打牢了考评的基础。

（四）考评方式方法可操作性强

一是实行单位和人员的分类考评。将单位分为基层法院和中院部门两部分进行考评，加大对各基层法院和中院各部门的考评力度。同时将本院部门分为审判业务部门和单项考评部门两部门进行考评，以体现中院不同部门各自工作特点，并与省高院的考评方案相对应。将中院干警分为法官和机关公务人员两部分进行考评，以体现法官和综合部门人员各自工作特点。对中院部门，将中院部门负责人与部门工作一并考评，部门工作的好坏及排序直接决定部门负责人的排序，以体现部门负责人与部门工作的紧密联系。对部门工作的考评与对部门干警个人工作的考评，既密切联系又适当分离。所谓密切联系，是指部门每个干警工作的好坏直接影响到部门工作的好坏；所谓适当分离，是指考评部门工作时，多从宏观方面调动部门负责人的积极性，体现部门的职能和特点。涉及部门干警的工作时，考评干警工作的总量。

二是将考评任务分解到相关部门，充分调动和发挥中院相关职能部门的作用。绩效考评办公室制定绩效考评方案，决定考评的内容、标准、分值、程序，相关职能部门根据担负任务，制定考评细则，考评单项工作，得出分值，经过部门负责人和主管院领导签字，并附上能说明分值来源的基础资料或数据上报绩效办，绩效办将各职能部门上报的成绩汇总后，得出每个单位和中院个人的最终成绩，并分类进行成绩排序。

（五）2010考评情况

1、中院对各基层法院绩效考评的情况

从实地考评的情况看，各基层法院的各项工作，深受当地党委、人大等机关单位和社会各界的好评，各院干警对本院党组班子的满意度极高。从考评情况看，各基层法院内，不论在队伍建设还是在案件审理上，均没有发生大的恶性事件和相对严重的违法乱纪现象，队伍建设、审判管理较2009年有了新的提升。全市九个基层法院共有干警1195人，班子成员69人，中层部门202个，庭长135人，副庭长123人。有517名办案法官和577名综合部门机关公务人员参加绩效考评。517名办案法官的考评情况为：优秀102人，优秀率为19.73%；称职412人，称职率为79.69%；基本称职2人；不称职1人。梁园区法院将全体法官纳入全院干警进行考评，法官和机关公务人员加在一起的全院干警优秀率为16%。各基层法院进行了绩效总结，对全体办案法官进行了绩效考评，对副庭长进行了半年排序和全年排序，并对机关公务人员（非办案人员）进行了绩效考评，并将书面总结资料、法官考评结果及时报到中院。各院均较好地完成了中院布置的绩效考评任务。

5.绩效考核工作总结 篇五

一、考核工作开展的整体情况。

绩效考核实施以来，医院的员工的整体风貌有了很大的改观，一些管理中不衔接、不协调的因素得到有效改进，从下面5各方面概述绩效管理的成效。

①领导重视，全员发动参与。绩效考核实施以来，得到到卫计委各位领导的大力支持，通过每季度的县级公立医院绩效考核指标对我院实施的绩效考核给予了多方面的建议和指导，为我们进一步开展好这项工作树立了巨大的信心，同时，王院长也在百忙之中亲自带队组织医务科、护理部、院感办、保健科、全质办等相关科室深入临床一线帮助和指导科室开展考核工作，并抽空参加临床科室的考核会，了解科室考核工作的动态，帮助大家解决实际问题；各位主管院长、部主任也积极参与，每月参加科室的考核小结会，针对分管工作给予点评和指导，通过这样的形式，为全院全员参与绩效考核营造了良好的氛围，树立明确的目标和导向，是我们能够确保绩效考核工作长期开展下去的坚实动力和强大保障。

②通过确定考核权重指标，逐步取消了管理的盲区。15年元月，通过整合5各部的业务管理体系，调整各科室的考核权重，逐步取消了管理的盲区，大家都知道，医院在实施绩效管理之前各职能科室的质控重点，大部分仅停留在病区科室的监管上，门诊科室和医技科室相对薄弱，并且质控运用比较成熟的科室也只是医疗、护理、院感、药事和综合监督这几方面，其他的虽然也有实施监管工作但总体均不系统、不完善，绩效考核实施以来，医院领导班子及各职能科室负责人共同讨论通过了针对全院各个考核单元的考核指标，并要求所涉及科室必须修订相应的考核标准，从而促进医院各个监管环节之间的无缝隙对接，达到以考核促管理；以管理促质量；以质量促工作的目的。7—11月份临床科室主任综合考核得分低于98分人员情况：病区科室主任综合考核得分在98以下人数，5个月累计7名，占全院科主任总数比重的17.07%；门诊保健科室综合考核得分在98以下人数：5个月累计8名，占全院科主任总数比重的19.51%；医技保障部科室综合考核得分在98以下人数：5个月累计14名，占全院科主任总数比重的34.15%。通过相关数据分析，职能科室针对门诊医技科室的考核项目虽不及病区科室相对完善和成熟但在下年度工作计划中，各科室均已在修订相应的考核标准，力争在新的年度内有跨步提升。

③通过员工对科室主任、护士长满意度测评，使医院管理纵横交错，维度有序，更具科学化。绩效管理不仅横向要体现科主任、护士长对员工工作质量、服务满意度、劳动纪律的监管，纵向要体现员工针对科室主任、护士长管理的满意度评价，通过职工对科室主任、护士长的满意度测评，使科室主任护士长能够通过这样的途径，了解到日常工作中存在的问题和不足，并通过分析问题进一步完善工作中缺陷，为查找短板，查漏补缺提供了很好的平台，另外，日常工作中，员工针对科室主任护士长的管理即使存在想法也不好意思当面提出，通过这个平台，使问题明朗化不致梗阻，并且能够得到及时的改正，通过一年的磨合沉淀，在针对科主任、护士长的满意度测评中提出问题较多的科室，都通过自我的反省和沉淀，阶段性有效规范和纠正了很多问题，为促进医院管理的规范化进程，奠定了基础。

④科主任主动灵活运用，促进科室管理的科学化、规范化。1年来，在各位科主任的努力下，从最先的机械性按照绩效公司提供的模式执行，到目前各位科主任的开创性灵活运用，得到了绝大部分职工的热烈拥护，尤其是工作量量化指标的运用，使员工有了“看得见、摸得着”的工作目标，在确保工作数量的基础上，体现工作质量的优劣，也就是通俗的讲，仅仅突飞猛进注重数量的提高，而不监管质量的进步，只能体现的“小打小闹式”发展格局；单位或团体若有大的发展，必须在注重数量的前提下，狠抓质量和技术的提升。了解到手术室1名员工2015年度的带薪年休假未休，12月份时，科主任适时安排员工休息，但这名员工很中肯的说：“主任，我不休息了，上个月我的工作量差出其他人好多，我想利用这些时间赶上来”；体检科的个别员工在实施绩效考核之前，有些人工作总是处于被动督促的状态，在工作量量化后，有效调动了工作的积极性，每当单位团体体检时，均争先恐后的完成科主任分配的工作任务。

⑤全员综合考核结果与年终评先评优相结合，增加医院管理透明度。员工每月的综合考核得分纳入员工医技档案管理，同时也与年终的评先评优相结合，各科室主任针对员工综合考核得分的评价体现该名员工工作整体状况的优劣，因此年度总考核得分较高者，年终评先评优要优先考虑，同时科室主任的综合考核得分也纳入年终评优评先的参考依据，更加体现了医院管理的公正、公平、公开化和透明度。

绩效管理是医院科学化管理的一种体现形式，通过实施绩效考核，使医院的管理工作更加具体化、规范化、科学化。虽然目前也存在一些问题，但通过大家的团结一致，共同努力，科学制定工作目标，下年度一定会有跨步提升。

二、2016年度考核工作计划

（1）测算临床科室主任护士长综合考核得分数据，制定奖惩办法。我院实施临床科室主任考核已试运行5个月，通过5个月的修订完善，目前所考核项目及分值基本能够体现绩效管理的科学、公平、公正、合理性，为进一步推动考核工作稳步开展，通过对5个月的数据测算、分析，多方征求意见，制定临床科主任奖惩实施细则：①综合考核得分98分以下人员按阶段比例给予扣分，即97-98分，每分扣除20元；96-97分，每分扣除30元；95-96分，每分扣除40元，90-95分以下，每分扣除50元；80-90分以下，每分扣除80元；80分以下，每分扣除100元。②按照考核项目相似的3个类别科室（住院部科室、门诊保健科室、医技部科室）评分比较，分别3个月平均分值第一名的，奖励临床科室负责人个人500元（休假1月以上人员不参与当季度的评比奖励）。③此奖惩规定自2016年元月份实施。

6.绩效管理工作总结 篇六

绩效管理年度工作计划完成情况(哪些已完成哪些未完成结果和原因分析);全年绩效管工作中的亮点;工作中存在的不足和问题以及改进计划;值得借鉴的经验和教训。

绩效管理体系运行效果分析与检讨，主要目的是评估绩效管理体系自身的运行效率和效果，诊断与分析绩效管理体系中存在的问题，并制定相应的改善措施进行完善。

在完成20xx后，就要开始着手20xx年度绩效管理工作规划和准备，主要包括20xx年度绩效管理的“体系规划、工作规划及工作准备”三个方面。

第一，根据公司战略及20xx年度经营计划和目标，制定20xx年度绩效管理工作的总体目标和政策，明确20xx年度绩效管理的工作重心和方向，确定相应的绩效管理策略和目标;

第二，根据20xx年组织架构和业务流程的调整以及人员任免情况，适当调整20xx年绩效管理的组织方式和运行方式;

第三，根据20xx年度绩效管理工作的总体目标、方向、管理策略、工作重点以及组织方式等，再结合20xx年度绩效管理体系运行效果的分析和检讨结果，开展具体的绩效管理体系规划，包括绩效管理制度、考核办法、考核方案、考核流程及相关表单等。一般来说，每个公司的绩效管理体系都比较稳定，年度绩效管理体系规划通常只需要在原有的体系上进行诊断、调整和优化即可。

年度绩效管理工作规划，是对公司全年绩效管理工作任务的部署、计划和安排。需要根据公司战略和年度经营计划、20xx年度绩效管理体系运行效果的分析检讨结果以及20xx年度绩效管理体系规划三个方面进行综合分析，逐个确定20xx年度的重点工作项目，明确每个项目的工作目标、评估标准、责任人、行动方案、时间进度、可能遇到的问题/障碍/挑战、相关对策以及资源分配和支持等。

同时，需要建立年度绩效管理工作规划的管理机制，制定年度绩效管理工作规划跟进表，适时跟进、反馈和调整跟进表中的工作项目，确保年度绩效管理工作计划顺利完成。

7.工作绩效总结 篇七

1 绩效考核的内容及标准

(1)内容。绩效管理部门在对员工进行绩效考核时应该根据员工不同的岗位的职责,在具体的实施过程中还要考虑到企业的性质及岗位特征,将需要考核的内容分门别类,一般对普通员工的绩效考核的分类有素质及业绩两个方面,其中,业绩能力的考核权重要重于素质水平的考核。业绩及素质的考核一般都是由员工的上级领导根据其平时的表现集体决定的,例如,向采油区正职,对这个岗位进行考核时,工作业绩能力作为动态指标进行具体的量化考核,而员工的素质水平作为静态的指标进行参评。

(2)标准。绩效考核的标准的制定是根据员工的职责将考核的目标分解成各级的指标体系,各级的目标不同,相应的考核的标准也不同。当然,在制定考核标准时,应该联系企业的生产经营的性质及特点,根据不同的岗位职责,设置不同的标准,并将标准进行量化。尤其对于同一个岗位的指标的考核不能因人设置,必须统一标准,岗位不同,考核的重点也不应相同,并且要根据实际情况进行及时的调整。

2 采取措施,发挥绩效管理部门的作用

(1)建立完善的绩效管理中的考核体系。首先就是考虑到绩效考核的指标,如上所述,应该根据不同的岗位职责确定不同的考核核心指标,指标对企业的贡献,个人的发展作用不同,所以设置的比例也不应该一致。当然,指标的有些部门也可以通过定性来确定。绩效考核的过程和结果同样重要,每个部门运用最科学的绩效管理方案,尽量做到客观公正,领导层也要进行相应的监督,最好能够在企业内部建立完善的绩效管理平台,通过平台,员工可以各抒己见,对考核结果的意见也可以得到及时地反映。这样可以做到绩效考核过程和结果的公开、透明。建立完善的考核体系,能够更好发挥对员工及管理人员的激励和约束的效果。

(2)绩效管理部门应该加强宣传,提高人员的绩效考核意识。只有企业员工及领导意识到绩效考核管理的重要意义,才会积极支持绩效管理部门的工作顺利展开,可以通过定期对领导层及员工进行绩效考核知识的培训,明确考核标准,在各部门内部也可以开展与绩效管理问题相关的座谈会,这样能够提高员工的绩效考核意识,提高绩效管理部门的工作效率,督促领导层及员工约束自己的行为,发挥绩效考核作用。

(3)绩效管理部门还应该加强团队绩效管理。很多企业的管理部门都深谙狼性精神,俗话说,好虎架不住狼群,它们的团队协作精神是生存的保障。相同的道理,绩效管理也需要注入团队合作的精神。在绩效管理部门在进行绩效考核过程中不仅要考核个人还应该重视团队考核,这样才能促进整个团队的发展进步。所以,在制定绩效考核标准的过程中,可以按照一定的比例换算个人及团队的考核成绩,这样可以加强团队的对员工督促作用,提高绩效管理部门的考核效果。

3 绩效管理部门在进行绩效考核中的注意事项

(1)绩效考核方法的灵活性。很多企业盲目选择使用新型的考核办法,没有结合企业的实际情况,收效甚微。所以对于企业来说,没有最好的绩效考核方式,只有最适合的考核评价工具。

(2)考核标准要科学合理。绩效管理部门的绩效考核制度是衡量员工岗位工作绩效质量及数量,关系到每个员工的长远发展,所以在考核的过程中要尽量科学合理。绩效考核标准之间要具有协调性,全面考虑到员工发展的各个因素,岗位的关键标准要具有连贯性,并且尽量要量化,此外,考核标准要具有针对性,不同层次及年龄的员工,考核标准也应该有所不同。

(3)考核过程要完整。绩效管理部门整个的考核过程有,考核前的沟通计划、设置考核的标准、具体实施考核计划、对考核的结果进行分析及反馈。绩效管理部门应该重视整个过程的完整性,考核前的沟通计划也很重要,可以征求员工的建议,这样能得到更好的理解和认可。最后的结果反馈也要让员工清楚。

4 结语

在市场经济快速发展的今天,要想让企业健康稳步发展,必须充分发挥绩效管理部门的重要作用,企业要根据实际情况对绩效管理考核进行相应的改革。油田企业的绩效管理部门在开展考核工作时,要根据具体的岗位特征设置具有代表性的考核标准,使考核权重更加科学合理。

摘要：企业的长期发展需要依靠高效的管理体系和制度培育下的独特的竞争力,其中绩效考核管理部门是增强企业内部管理的核心因素。充分发挥绩效管理部门在绩效考核中的重要作用能够最大程度的挖掘员工的潜力,在石油企业也是如此,本文分析了绩效管理部门的考核方案及应该注意的问题。

关键词：绩效,管理,考核,方案

参考文献

[1]曹荣:绩效考评与激励管理,世界知识出版社,2002,1.

[2]周建红,毛绍刚,对采油厂绩效考核的几点建议[J].科学管理,2004,(1):12-13.

8.政府绩效评估工作探索 篇八

关键词：政府部门；绩效评估；绩效评估制度

一、绩效评估的基本理念

政府绩效，在西方也被称为“公共生产力”、“国家生产力”、“公共组织绩效”、“政府业绩”、“政府作为”等，其字面意义是指政府所做的成绩和所获得的效益的意思，但其内涵非常丰富，既包括政府“产出”的绩效，即政府提供公共服务和进行社会管理的绩效表现；又包括政府“过程”的绩效，即政府在行使职能过程中的绩效表现。政府绩效还可分为组织绩效和个人绩效，组织绩效包括一级政府的整体绩效、政府职能部门绩效和单位团队绩效。本文所针对研究的主要为组织绩效。

绩效评估有助于提高政府的政治合法性，改善政府形象并最终形成政府与公民、国家与社会之间的良性互动关系。绩效评估不仅仅是一项管理技术，它与组织的战略规划、预算、管理过程和公民参与等因素相结合，并逐渐形成一种新的管理理念和管理制度。

二、我国政府绩效评估的现状

我国对政府绩效的评估工作，起始于干部人事制度。从1949年中组部颁布的《关于干部鉴定工作的规定》对个人业绩开始考评，到关注以组织为对象进行的绩效评估，我国的政府绩效评估从无到有，在许多方面取得了明显的进展，但与发达国家的实践相比，我国政府绩效评估不仅在整体上处于起步阶段，而且存在的问题还不少：绩效评估缺乏相应的法律规范和制度保障。各地在评估过和中缺乏统一指导，规范化程度不足，评估内容和侧重点上差别大、评估标准不统一、评估程序和方法不一致，影响了评估在实践中的效果。绩效评估尚未建立全面科学的政府绩效评估指标体系，往往将经济指标等同于政府绩效的评估指标，唯GDP论英雄，只重视经济效益，忽视社会的长远发展和全面发展。绩效评估还只是停留在个别省市、个别部门的分散试验阶段。绩效评估存在着评价主体缺位的误区，重视上级评估和自我评估，社会公众还没有真正成为评估的主体。评估过程缺乏必要监督，评估的过程具有封闭性、神秘性，缺乏必要的透明度。评估的方法着重定性评估、忽视定量评估。往往是凭经验、凭印象、凭感情或跟着感觉走，注重从宏观和总体上进行把握，缺乏数据支持和科学的分析测评。绩效评估结果运用渠道狭窄。

因此有必要借鉴西方国家的成熟经验，结合我国的实际，从价值、理念、制度多个层面，对我国公共组织绩效评估做认真的反思和分析。

三、国外政府绩效评估的主要做法与经验

（一）美国的政府绩效评估

以不同时期的政府绩效评估侧重点为依据，美国的政府绩效评估大致经历了五个历史阶段：效率时期（1900～1940）、预算时期（1940～1970）、管理时期（1970～1980）、民营化时期（1980～1992）和政府再造时期（1992至今）。克林顿政府时期对政府的绩效评估进行了深入的改革，主要有：颁布《政府绩效和结果法案》；1993年美国第103届国会通过了《政府绩效与结果法案》，该法案在美国第一次以立法形式将绩效管理制度固定下来，在绩效管理发展史上的具有里程碑的意义。《政府绩效和结果法案》主要通过战略规划、年度绩效计划、年度绩效报告三项报告来实现对政府机构的绩效评估。建立绩效改革运动的直接领导机构——国家绩效审查委员会。争取国会和相关部门的支持。

（二）英国的政府绩效评估

英国政府绩效评估始于1979年的“雷纳评审”。雷纳评审是对政府部门工作特定的调查、研究、审视和评价活动，评审的重点是政府机构的经济和效率水平。1991年，梅杰政府发表了《公民宪章》白皮书，要求各部门要用宪章形式把政府公共部门服务的内容、标准、责任等公之于众，接受公众监督，以提高服务水平和质量。4个月后，梅杰政府发表了《为质量而竞争》白皮书，希望通过把市场和竞争机制引入公共部门来提高质量和顾客满意度。1997年工党上台后，布莱尔政府继续推行以质量和顾客满意为导向的绩效管理，1998年，政府将“公民宪章”更名为“服务第一”，并且成立了公民评审小组，主要负责民意调查，以保证公民对政府质量反馈的信息公正、可靠和量化。

（三）美英两国绩效评估的主要经验

美英两国绩效评估工作的主要经验有：建立与完善政府绩效评估的法律体系，用法律手段规范政府绩效评估。如英国1997年颁布的《地方政府法》、美国1993年颁布的《政府绩效与结果法》；注重完善政府绩效评估的指标体系。2002年，美国总统管理及预算办公室提出了针对联邦行政机关和部门的通用绩效指标，为五个跨部门的政府职能开发了统一的评价指标或称“通用衡量标准”；高层领导的大力提倡和推进，对绩效评估的不断应用和完善起到关键作用。美国的绩效改进受到从尼克松到克林顿历届总统的支持和重视。英国自撒切尔政府以来，行政改革的主导理念和基本思路没有发生大的变化，改革具有较强的延续性和系统性。战略规划、公共预算与绩效评估有效结合。如1993年美国政府颁布的《政府绩效和结果法》，要求联邦政府各机构制定五年战略规划，制定实现战略目标的绩效管理年度计划，定期测定部门工作绩效并向国会和公众提供绩效报告。在资金分配上强化绩效，将公共预算拨款与各机关单位的绩效联系起来，按效果而不是按投入拨款；在公共预算执行上将效果与拨款挂钩，根据绩效来分配预算，变传统的“过程管理”为“结果管理”。

四、建立科学、客观、合理的绩效评估体系

（一）确立以科学发展观为指导思想

科学发展观是党在新的历史条件下进行理论创新的重大成果，是对经济社会发展一般规律认识的深化，是指导发展的世界观和方法论的集中体现，是推动社会主义现代化建设必须长期坚持的指导方针。以科学发展观统领全局，是对新时期各项工作的总体要求。

（二）必须有法可依

制度的建立就是为了直接约束政府行为，唯有立法的规范和约束才能使政府按照制度的要求来服务于社会，这也是法治社会的基本要求。我国目前已经出台了一些绩效评估的相关立法，有《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和综合考核评价试行办法》、《公务员法》、《审计法》等，但尚未形成一整套体系，地方政府在绩效评估过程中出入很大。因而构建一套稳定的政府绩效法规体系是不可或缺的。

（三）以公众为主体

以公众为本的绩效评估，体现了政府对公众负责的态度和为公众提供服务的定位。在主体的组成上，可以分为三个部分：一是直接服务的普通群众，这部分为主体；二是相应的政府主管部门，这体现了政策的执行情况；三是部门自评，主要为对预订目标的完成情况。

（四）客体体现多元价值标准

绩效评估的客体即绩效评估的内容，具体由指标体系的设计体现出来，指标体系的设计反映了评估的侧重点。建立科学的评估体系，就要以科学发展观来设计绩效评估的指标体系，体现多元价值标准。不仅要注重发展经济，更要注重政治、社会、文化、卫生、环保等全面的发展，不仅要注重当前的发展，更不能以牺牲未来谋发展。

（五）定性与定量方法的综合应用

定性与定量方法各有利弊。定性的方法可操作性强，在实际的绩效评估工作中运用比较多，但凭着经验来判断容易产生经验主义的错误。定量的方法科学性比较强，但花费的精力比较大，时效性比较差。随着绩效评估工作的开展，传统的建立在经验分析基础上的定性分析弊端愈发明显，大量的定量分析方法被开始应用于政府绩效评估领域，如标杆管理法、平衡记分法等，并设立大量的具有可比性、可测量性的绩效指标。

（六）重视绩效评估结果的利用

实践表明，把奖惩作为评估结果利用的唯一形式，简单化地进行名次排行，不仅会造成评估工作流于形式，而且会导致相关人员对组织绩效评估的抵触情绪，加剧弄虚作假，抵消组织绩效评估工作。绩效评估的“三D模式”——即诊断、发展和设计日益受到推崇。通过授予高绩效部门更大的管理自主权，调动其提高绩效的积极性；另一种做法是把绩效评估结果与绩效预算结合起来，鼓励部门积极参与绩效评估工作和努力提高自身绩效。

参考文献：

1、中国行政管理学会课题组.政府部门绩效评估研究报告[R].中国行政管理,2006(5).

2、尼古拉斯·亨利.Nicholas Henry公共行政与公共事务.Public Administmtion and Public Afairs.

3、吴建南,温挺挺.政府绩效立法分析:以美国《政府绩效与结果法案》为例[J].中国行政管理,2004(9).

4、孙慧琳,崔凯美国和英国的政府绩效管理的启示[J].集团经济研究,2006(3).

9.医院绩效工作总结 篇九

为了充分调动医院员工的工作积极性、主动性和创造性。我院根据市卫健委绩效管理活动方案中的社会效益、管理有效、专项工作、发展持续四大责任项目暨12个二级指标，结合我院工作实际制定我院绩效管理考核细则，细化量化绩效考核工作，分别落实给全员名职工，并明确了责任主体，完成时效，和考核标准。

绩效管理注重过程管控，我院的.绩效管理工作一把手亲自抓，每月召开中层干部以上会议，听取各科室工作汇报，了解科室业务发展情况，并及时将科室提出的问题和建议列为支委会、院务会专题研究事项，便于更好地实现医院的管理目标，努力让医院质量再上新台阶，强力打造“技术有品牌、制度有文化、服务有温度”的妇幼保健院。

全面贯彻党的十九大和全国卫生与健康大会精神,坚持以人民为中心的发展思想,围绕医疗服务能力建设、现代医院管理制度建设，推进全面质量管理，强化体系建设、评估奖惩、培训教育、技术管理和检查督导，严格围绕医疗服务与管理、医疗质量与安全、技术水平与效率等评审标准，优化完善诊疗技术规范、操作规程和医疗质量标准。强化绩效考核工作，构建结构合理、运转高效和监管有力的质量监管体系，使医院管理工作达到制度化、标准化、规范化，努力提高工作质量及效率，并通过全面质量管理，提升医院核心竞争力，使我院管理工作逐步提高。

深化贯彻《医疗质量管理办法》《医疗质量安全核心制度要点》,严格遵照核心制度实施的基本原则和关键环节,强化十八项核心制度培训、教育、考核,持续细化临床用血、不良事件报告工作流程,不断加强依法执业、临床路径、处方点评、抗菌药物应用管理,保障核心制度真正融入诊疗活动全过程。我院将遵循医疗卫生事业发展规律，深化医药卫生体制改革目标要求，紧紧围绕二级妇幼保健院创建标准，坚持以病人为中心，以解决人民群众看病就医中的突出问题为切入点，通过创新思路方法举措，推进基础设施、人才培养、学科建设等一系列基础性、长远性工作，着力改善医疗服务环境、优化医疗服务流程、保障医疗质量安全，满足人民群众就医过程中对医疗服务的合理诉求，为人民群众提供更加安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。

医院绩效考核实施两年来，初见了一些成效，职工从中得到了实惠，尝到了甜头，进一步促进了医院管理工作的提升，这也为我院明年绩效工作推进增长了信心，20xx年我院将在现有的基层上设立新的管理目标，使医院更上一个新台阶。为我市的妇幼保健工作作出新的贡献。

10.乡镇绩效考核工作总结 篇十

一、开展绩效考核的基本情况

（一）开展前期调研

为确保绩效考核工作的顺利实施，XX年8月至11月，乡党委、政府组织相关人员深入站所、村组开展调研，就考核对象、考核内容、考核方式方法进行详细调查了解，通过调研，为制定方案打下坚实的基础。

（二）成立领导小组

为加强绩效考核工作的组织领导，XX年11月底，乡党委、政府成立了以党委书记任组长，乡长和党务副书记任副组长，涉及的站所长、纪检专干、工会主席、一般职工代表为成员的领导小组，并设立领导小组办公室在乡组织办，明确乡组织人事专干全权负责处理绩效考核工作的日常事务，确保了绩效考核工作的顺利推进。

（三）制定考核方案

在认真调研的基础上，乡党委、政府明确岗位分配和岗位职责，细化岗位指标，XX年12月10日及时召开动员大会，全面部署绩效改革目的、意义和改革对象、改革内容。

XX年12月15日制定了《**乡绩效改革实施方案》（讨论稿），12月15日至20日，通过召开群众会、职工大会、党政班子会、党委会等形式，充分征求意见和建议，认真借鉴和采纳群众和职工所提的意见和建议，最后经全体干部职工三分之二以上人员同意后，自XX年1月1日起实施。

**乡绩效考核方案明确规定：考核范围和对象为政府机关工作人员和参公管理人员（共26人），不含乡党委、人大、政府主要领导；事业单位人员暂不列入考核范围。考核资金来源为乡政府机关工作人员和参公管理人员（乡党委、人大、政府主要领导除外）在职在编干部职工随工资发放的工作性津贴按人均500元/月纳入考核资金；考核方式为按季度考核；考核方法以百分制考核（加分另计），按岗位职责划分为公共职责和具体岗位职责，并结合出勤和领导交办的工作完成情况，由乡考核组负责组织考核、兑薪，考核分每分值为15元，考核分低于80分以下视为不合格，不得领取考核资金。

（四）全面组织实施

XX年1月起，乡党委、政府按照职工通过的《**乡绩效考核方案》，首先明确岗位及岗位职责，由职工自愿报名、组织考察、群众评议的方式来决定各自的岗位，当同一岗位出现3人以上来报名，采取竞争上岗位，对没有人报名的岗位由组织研究决定，对个别的岗位实现轮岗交流任职，全乡16个股级岗位全部调整充实了人员，做到人人有岗位、人人有职责。

二、XX年一季度绩效考核工资分配情况

XX年4月1日至5日，乡领导小组对照实施方案逐人逐条进行了检查考核，并按照考核分值计算出个人的一季度绩效工资，通过公示后报县财政局发放绩效工资，一季度共兑现绩效工资4XX元，平均人均兑现1500元，最高绩效工资1700元，最低1200元，绩效工资差距不大，主要原因是一季度很多指标的数据难于计算，扣分和加分难度都很大。

三、绩效考核中存在的问题和不足

一是考核指标难于细化量化，特别是工青妇等群团组织

突出；

二是我乡在职大部分职工年龄大、文化偏低，加之空编较多，现有的人员满足不了岗位的职责要求；

三是部分职工对用扣他本人津贴来考核有意见。

四、下一步工作打算和意见建议

一是完善绩效考核工作日常监督检查；

二是全面细化、量化指标，根据指标定分值、定工资；

三是加强痕迹管理。

建议：

一是县直部门对应乡镇的站所或业务人员，出台相关的考核内容，由乡镇直接来执行考核；

11.企业绩效管理工作实施要点探析 篇十一

案例背景

s公司是一家从事植物药品及保健品投资、研发、生产及销售的专业公司，现有员工158人。公司成立初期由于规模小所以根本没有实施绩效管理。后来公司规模不断扩大，为了进一步调动员工的积极性、主动性，增进员工与公司绩效，2004年公司成立了人力资源部，2005年底对员工进行了第一次绩效考核。绩效考核从上级考评、自我考评与同事考评三个层面进行，考核内容主要涉及员工的态度、表现与业绩。由于年初没有制定统一的绩效目标与绩效标准，对一年中员工行为、态度与表现等方面又缺乏详细记录，因此在上级考评环节，各部门经理或主管只是凭印象对员工进行了评价，而员工自我评价、同事评价部分也都是凭感觉填写了表格。考核结束后公司给每个员工发放了其年工资总额5％的年终奖金。之后公司员工按部就班地工作，工作效率与业绩并没有明显改善，到2006年底，公司业绩仍保持在原有水平。为了加强绩效管理工作，公司召开了由公司高层、人力资源部门主管与管理咨询公司专家组成的绩效管理工作专题会议，重新制定了绩效考核方案。根据该方案，公司在绩效考核结果奖惩环节上加大了力度。具体做法是将考核结果按照10％优秀、70％良好、15％合格、5％不合格进行强制分级，对考核结果为优秀的员工奖励额度由原年工资总额的5％提高到10％考核结果为良好的员工按其年工资总额5％的比例进行奖励；考核结果为合格的员工月工资下调5％；对考核结果处于最后5％的不合格员工则实行辞退。方案的公布给员工施加了很大的压力并调动了员工工作积极性、主动性，工作效率也明显提高，员工绩效与公司业绩均有明显进步。2007年底，公司按照；360度考评方法，从德、能、勤、绩等方面对员工进行了全方位考核并按照上述方案进行了处理，其中有了名员工被辞退。考核结束后员工反响强烈，尤其是按比例淘汰员工的做法使大部分员工不解甚至惴惴不安，还有一部分员工则为个别被淘汰的员工愤愤不平。同时，公司内部关系也开始发生变化：员工之间关系开始紧张，互相攻讦、彼此不合作甚至拆台，刻意经营人际关系、恶性竞争等现象日益严重，随着时问的推移，公司的稳定与发展也面临着严峻的挑战。

案例剖析

近年来国内很多企业纷纷建立起了绩效管理制度体系，希望通过实施绩效管理，及时发现与诊断问题，激励员工、增进企业绩效，实现员工与企业共同发展。作为现代企业管理的重要手段，绩效管理的运用无疑产生了积极作用，但在实践过程中，一些企业绩效管理定位模糊、绩效管理制度体系不健全、缺乏以绩效导向的企业文化支撑以及绩效考核结果运用不当等问题突出，扭曲了绩效管理的目的，削弱了绩效管理的功能，甚至在一定程度上影响了企业的发展。本文以S公司绩效管理实践为例对企业绩效管理实施过程中应把握的关键点进行剖析。

一、准确定位绩效管理

分析上述案例，首先S公司没有准确定位绩效管理与组织发展之间“目的与手段”的关系。绩效管理的落脚点与归宿是要不断提高员工与组织绩效，增强组织的运行效率与组织竞争力，最终推动组织持续发展。绩效管理并不是最终目的，而只是组织管理与组织发展的手段。S公司虽然认识到了绩效管理的重要性并明确了绩效管理的目的，但在具体操作过程中并没有加以落实，第一轮绩效考核之后既没有实现增进员工绩效也没有推动组织发展。第二轮绩效考核中虽然员工的主动性与积极性有所调动，但纯粹是迫于不被淘汰的压力，员工绩效与公司业绩虽有改善但员工之间的关系却开始转变，直接影响组织的发展。其次s公司没有准确定位绩效管理与绩效考核的关系。把绩效管理定位为绩效考核，单纯地为了年终奖金分配而进行绩效管理，绩效管理制度基本上等同于奖金分配制度，这种定位的不准确不但不能发挥绩效管理的功能，而且还有可能严重影响其它人力资源管理职能的发挥。事实上，绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、评估结果运用、绩效改进计划等诸环节构成的完整体系，绩效考核只是绩效管理的一个环节。企业在绩效管理过程中不能只实施或注重实施绩效考核环节而忽略绩效计划、绩效监控等其它环节。S公司的做法恰恰是把绩效考核等同于绩效管理，其解决办法是在绩效考核实施环节之外，加大绩效计划力度，加强对绩效实施的监控以及根据考核结果着力做好绩效改进工作。

二、健全绩效管理系统

绩效管理系统包括绩效管理制度体系与绩效管理程序体系。绩效管理制度体系是企业组织实施绩效管理活动的准则和行为规范的总称，它是以企业规章制度的形式，对绩效管理的目的、性质、意义与特点以及实施绩效管理的程序、方法与原则等所作的统一规定。绩效管理程序体系是对绩效管理过程中包括准备阶段，实施阶段、考评阶段、总结与应用阶段在内的一系列操作步骤或环节的统一规定。健全的绩效管理制度体系是绩效管理有效性得以发挥的前提和基础，而严密的绩效管理程序既是保证绩效考核结果准确、客观、公正的必要条件，也是绩效管理的管理、开发与战略功能得以发挥的重要保障。实践过程中一些企业人力资源管理部门不太注重绩效管理制度体系设计与建设，或者虽然制定了一整套绩效管理制度，但这些制度没有对绩效管理行为与程序起到应有的规范与约束作用，严重影响了绩效管理功能的发挥。从S公司绩效管理实际运行情况来看，其绩效管理系统存在几个方面的不足，应特别引起重视：首先是缺少绩效考核指标与标准体系。公司应在员工品质、行为与业绩等方面科学确定绩效考评项目的基础上，根据绩效考评的对象、目的与性质，合理设计绩效考评指标体系的结构与内容，并制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。这样上级评价、同事评价与自我评价才有客观统一的标准。其次是缺乏健全的绩效管理信息系统。绩效考核有效性是建立在绩效信息能够真实准确地反映被考核者能力、技能、表现与绩效基础之上的。绩效管理过程中信息的不对称、绩效记录的缺损、绩效沟通的不到位等因素都有可能造成绩效考核信息的失真并最终影响绩效考核结果的准确性。第三是绩效考核申诉制度缺失。一种经得起实践检验的绩效管理系统应当由高层管理者对所有的绩效评价结果进行某种形式的审查，同时应当建立一种允许员工对他们以为不公正的评价结果提出申诉的系统。我国企业管理实践中，绩效管理尚不成熟，一些企业并没有建立一种允许员工对他们以为不公正的评价结果提出申诉的系统。企业或资方在绩效考核过程中完全处于主导或控制地位，员工只能被动地服从组织的考核结果，即便是考核过程存在方法选择不当、有失公平等问题导致员工对考核结果不满，他们也无法表达自己的不满或者对结果不满的表达也无法改变考核结果。其后果

是绩效管理系统不但没有发挥其激励员工的作用，反而在某种程度上影响了员工的积极性、主动性与创造性的充分发挥。S公司在实施“比例淘汰制”之后，一部分员工为个别被淘汰的员工愤愤不平说明按比例淘汰的结果并不一定是公平的，而缺少申诉制度的保障也是产生绩效考核结果不公平的主要原因之一。因此，S公司应加强绩效考核申诉系统建设，由公司高层管理者会同人力资源部门、员工代表对绩效考核结果进行审查，给被考核员工一个申诉的机会并听取和仔细核实其反应的情况，以确保考核结果尽量准确无误。

三、建设以绩效导向的企业文化

竞争力研究专家金碚在其《竞争力经济学》中这样说道：“企业的绩效更取决于在长期市场竞争中所发展起来的核心竞争力，而核心竞争力是由具有特色的企业文化等不可测因素决定的，……”近年来国内企业管理界虽然开始学习并逐步接受文化管理理论并着手进行企业文化建设，但整体上看目前国内企业文化建设相对滞后，很多企业并没有真正建立起适合自己的独特的企业文化特别是与绩效管理相匹配的绩效文化。一些企业在绩效管理过程中既缺乏绩效管理理念，又缺少对绩效管理价值的普遍认同，公司中重“资历”轻“贡献”、重“人情关系”轻“制度规范”等现象比较严重。而一种与绩效管理相匹配的以绩效为导向的企业文化既是企业在本组织内树立起牢固的绩效管理理念的基础，也是企业绩效管理价值得到普遍认同的前提。

当然，企业文化建设是项复杂的系统工程，此类文章也较多，这里就不展开叙述了。对于S公司而言，绩效管理工作起步较晚，公司绩效文化也没有真正建立起来，所以在绩效管理过程中缺乏员工之间坦率、公开的绩效文化氛围的支撑。“比例淘汰制”实施以后所出现的员工之间关系紧张、互相攻讦、彼此不合作甚至拆台等现象表明绩效管理受到了更多来自传统的狭隘的文化因素与人际关系因素的干扰，而缺少坦率、公开的绩效文化基础。

四、合理运用绩效考核结果

绩效管理是人力资源管理职能系统的核心环节，而绩效评价结果能否被有效利用关系到整个绩效管理系统的成败。绩效考核结果包含着大量的信息和丰富的资料，绩效考核结果的处理与运用就是要在科学分析与归纳分类的基础上，把绩效考核结果作为一种宝贵的资源合理运用到人力资源管理的各个环节中去，最终实现绩效管理的战略、管理与开发功能以及提升组织整体绩效。

绩效考核结果主要运用于两个方面：一方面绩效考核结果是绩效改进的客观依据。绩效考核结束后要认真分析绩效考核结果，确认员工工作绩效的不足与差距，查找员工工作过程中存在的问题并分析其原因，针对具体员工在绩效考核中存在的问题提出改进意见并制定改进计划与策略。另一方面绩效考核结果是其它人力资源管理子系统的决策依据。绩效考核结果不仅能为员工任用、职务晋升、薪酬调整与员工培训等人力资源管理决策提供依据，还能使管理层及时检查企业管理各项政策实施的成效。

当然，在绩效考核结果的处理与运用环节应避免两种倾向：一是绩效考核结果运用的过分弱化或简单化。在实践中表现为绩效考核结果与其它人力资源管理职能分离，绩效考核结果既没有运用于薪酬增减、职务升降、人员任用与调配，也没有运用到培训、开发等领域，员工的行为与绩效没有得到改善，组织活力与竞争力没有得到进一步增强。或者绩效考核结果虽然对上述人力资源管理环节有影响但影响甚微，不足以引起员工对绩效管理工作的关注与重视。二是过分强化绩效考核结果的运用，扭曲绩效管理的真正目的。从S公司的实践来看，在绩效管理工作实施前期，其对绩效考核结果的处理属于第一种情况即简单化缋效考核结果的处理与运用，绩效考核结果单纯与年终奖金挂钩，没有更多地针对考核不合格员工的具体情况进行分析并采取培训措施，也没有根据绩效考核结果对员工进行任用与调配，更重要的是忽略了员工绩效改进等环节，所以考核结束后虽然给员工发了年终奖，但员工绩效和公司业绩都没有得到改善。在S公司绩效管理实施后期所采用的“比例淘汰制”又过分强化了绩效考核结果的处理与运用，把绩效考核结果的运用作为绩效管理的重点甚至是全部。事实上，绩效管理体系既是一个注重结果的体系，也是一个注重过程的管理体系，应避免单纯强调某一方面而忽视另一方面的做法。

12.工作绩效总结 篇十二

组织文化概念, 最早出现于美国, 其又被称为企业文化或公司文化。普遍认为, 学者Schein对组织文化的定义最具代表性与影响力。他认为, 组织文化是指特定群体所发明、发现和发展的, 用于学习应对外部环境和内部整合问题的基本假设的形式, 这些形式运作良好足以显示出成效, 因而他们成为教育员工用以知觉、思考和感受组织问题的实际方式 (Schein, 1985) 。

Wallach (1983) 提出三种组织文化类型, 即官僚型文化、创新型文化和支持型文化。官僚型文化是以等级、权威和自上而下的联系方式为特点的权威式文化, 此类型文化通常建立在控制和权利的基础上。创新型文化是营造一种以挑战、冒险和创造性为价值观的, 以结果为导向的, 即创造一种勇于承担风险的文化。支持型文化则是建立在频繁的正面交流、相互支持以及工作者之间、工作者和上级之间的基本信任的基础上。企业中有高度的支持、公平、鼓励、开放与信任, 是十分重视人际关系导向的工作环境。

在现代管理中, 绩效一词更多地与组织一词联用, 称为“组织绩效”。组织绩效又称为“组织的有效性”, 是指组织满足顾客需求和实现组织目标活动中, 在效率中所表现出来的结果。组织绩效涵盖财务状况、客户满意度、员工满意度及创新能力等诸多方面。

几乎所有研究组织文化的著作都会论及一个主题, 即组织文化和组织绩效的关系。一般认为, 对组织文化的认同感越高, 员工的绩效水平会越高。陈枝烈等人将文化认同分为三个维度, 分别是文化投入, 即个人主动参与到文化活动中, 并积极吸收文化的相关信息;文化归属, 即个人自我感觉隶属于某个文化团体, 并把该团体的价值观、社会规范视为自己价值体系的一部分;文化融合, 即个人能把某一团体的文化与其他文化加以融合, 而不会出现文化冲突 (陈枝烈, 1997) 。大陆学者王彦斌提出组织认同是一个综合概念:指组织成员在行为与观念等诸方面对所加入的组织具有一致性, 并且成员觉得自己对组织既有理性的期待感和责任感, 也有非理性的归属感和依赖感, 以及在这种心理基础上表现出的对组织尽心尽力的行为结果 (王彦斌, 2004) 。

高校学生社团是大学生基于共同的兴趣、爱好, 为实现共同的发展目标, 以自愿参加为原则组织起来的非营利性群众组织。据统计, 现在在每个高校中, 学生社团平均至少覆盖了一半的在校学生, 多姿多彩的大学生社团在引领校园文化的潮流, 大学生社团因而被称作高校的“第二基层组织”。由共青团中央和中国青少年研究中心进行的一项调查结果显示, 截至2005年, 全国高校有59.7%的大学生参加了校内社团, 平均每人参与的社团数为1.8个, 尤其是在大学校园中, 都可以经常看到学生奔波于各种学生社团举办的活动。然而, 通过观察可以发现, 高校学生社团良莠不齐状况非常明显, 有的已成为品牌社团, 有的却犹如“昙花一现”, 正在萎缩甚至消亡, 退出校园舞台。笔者认为, 高校学生社团, 其实跟企业运作是一个道理, 社团中的管理层干部与成员, 就类似于企业中的领导与职员。学生社团干部或管理者的工作绩效, 即他们的工作效率与任务的完成情况, 将会直接影响社团的发展前景, 而组织文化将会直接影响管理者的工作绩效。

笔者通过观察与亲身实践发现, 在高校中, 一些组织社团能够高效运作, 其团结凝聚力是其他社团不可比拟的。

学生会, 是众所周知的高校最为官方的组织, 学生会的“管理者”, 即主席、各部门部长等, 都是通过层层选拔而选出的佼佼者。然而, 在这群“管理者”中, 经常不能形成一种很好的凝聚力, 为广大师生服务。如果从组织文化的分类来看, 学生会的组织文化是一种官僚性文化或按部就班型文化, 因此常常缺乏一种凝聚力, 他们往往是根据上级的指示而工作, 很少会主动地提出承接此项任务, 甚至是事前先做好工作准备, 彼此之间尽管有着各种任务的联系, 但是在一些问题出现后, 往往会出现相互推诿的局面, 甚至有时候, 在承担一些工作上, 他们都会互相逃避责任。笔者也曾经担任过学生干部, 在自己的实践工作中, 经常会出现上述问题。相反, 在一些社团组织中, 每个成员, 无论是社团的社长, 或是管理部门一名小小的干事, 都会积极主动地去完成每一项工作。在对比了这些社团之后, 笔者认为, 组织文化是影响学生组织干部工作绩效的重要原因之一。

在学生会组织中, 十分缺少一种组织文化, 来联系各学生干部。笔者认为, 组织文化可以缩小为一种价值观, 它通过一种隐形的联系连接着组织成员。通过查阅许多文献发现, 虽然很多学者都将组织文化局限在企事业单位中, 但似乎很难对学生会的组织文化进行定义, 虽然它的宗旨是为师生服务, 但是, 却很难将这个宗旨具体细化。而在其他一些社团组织中, 经常可以在社团的活动或者宣讲会中清楚地看到每个社团的组织文化背景, 这些社团的组织文化, 在笔者看来可以归类为创新型与支持型文化的结合体。笔者曾经参加过“AIESEC”组织的宣讲会, 在宣讲会上, 他们清楚地说明了“AIESEC”组织的宗旨, 即“培养青年人领导力、国际观、以及跨文化的团队工作能力, 使其对社会有正面的影响力。”而他们也通过当下一些流行的方式——歌曲和舞蹈, 将他们的信念表达出来。在“AIESEC”组织的宣讲会的最后一个部分, 是管理层们将他们自己创造的“AIESEC”之歌唱出来, 歌词就是“AIESEC”组织的宗旨与信念, 并且加上简单的舞蹈动作增加彼此的互动。管理层的干部首先对本组织的文化有了极大的认同, 并且在观念上积极向本组织文化靠拢, 通过创新的方式宣传与开展活动, 各部门之间相互支持, 从而极大地影响着这个组织的生命力, 使得它的影响力日渐扩大。

在撰写此文之前, 笔者在网上闻悉厦门大学SIFE (赛扶) 获得2012年全国总决赛的冠军, 而笔者也对赛扶这个组织早有所闻。因此, 笔者通过联系厦大及福大的赛扶组织的主干成员进行简单的访谈, 以研究了解这个社团组织强大凝聚力与高工作绩效的原因。正如企业文化一样, SIFE的文化背景也相当明确。SIFE在纳新时会明确告知他们的成员组织的战略目标有4点:第一, 成为领先的国际商务和高等教育的联系网络;第二, 与赛扶项目中的商业人才合作, 为世界发展作出特别的及有意义的贡献;第三, 成为培养高效而富有责任新的人才的领导力量;第四, 运营一个以财务实力和员工领导力才能为本的卓越非营利机构。这些战略是巩固赛扶的运营模式和推广他们主张的价值观, 各SIFE组织也通过三个方面是的领导群体进行共同合作, 分别是社区项目、职业发展概览和领导力概览。厦大SIFE的一个主要领导成员明确告诉我, 他所理解的SIFE价值观, 就是证明自己, 回馈社会, 笔者在整理访谈记录后也发现, 其他一些管理者对这个问题的回答也十分类似。正是因为这样的组织文化, 将社团组织中的成员能够在精神深处极大地认同它, 然后彼此紧密地联系在一起。这样的组织文化确定了一个明确的活动方向, 所有组织成员一方面时刻地提醒自己的价值观, 并且开展着各种融合组织价值观的活动以增强社团组织的凝聚力, 另一方面, 组织成员也时刻参照着组织文化的价值观以不断完善活动, 最后, 通过一系列活动成果不断地提升自己的价值观, 激励组织日后的发展, 并且将影响不断扩大, 辐射到更多的群体中, 这也与笔者之前文献中书中所论述的组织文化的五功能, 即导向、约束、凝聚、激励及辐射功能不谋而合。

在这个过程中, 笔者也清楚地发现组织文化与工作绩效之间是如何相互影响的。社团干部成员的工作完成情况, 活动开展的效率、成果、工作的满意度情况及彼此之间的认同情况, 可以简单地认为就是工作绩效。首先, 组织文化塑造了成员的价值观, 使得每个社团的成员干部能够在每次活动之前都能将活动的主题、目的与该社团的组织文化、宗旨紧密地联系在一起, 即便是在开展过程中遇到了彼此意见不同或其他困难时, 他们都能够从组织文化的角度出发, 提出最为妥善的解决方法。其次, 学生干部成员们一旦有了相同的价值观, 他们便能建立高效的合作基础, 形成较高的工作绩效, 为社团的发展奠定基础。再者, 工作绩效一旦提升上去, 社团的发展便会蒸蒸日上, 在面对社团影响力不断扩大的情形, 学生干部成员会更加坚信自己所信奉自己的价值观, 无形之中又加深了组织文化对成员工作绩效的影响。

在对比学生会组织与SIFE社团两个组织文化对干部工作绩效的影响及整理访谈记录后, 笔者也对当前发展社团组织中文化建设方面进行了思考。如果以文化的概念建设社团, 不仅有利于提高社团的品味, 为社团注入了文化的沉淀, 同时能够不断适应变化发展道德社会需要。笔者认为, 对于目前一些工作绩效较低的社团, 从加强组织文化建设的角度, 可以从三个角度入手, 分别是观念文化、制度文化和行为文化。从观念文化上而言, 必须首先建立一个社团共同发展的目标, 打破专业的局限性, 让所有的社团成员能够在情感上、挂念上认同这样一种追求, 并能够为之付出实际的努力。其次, 必须达成对社团概念的共识, 让社团成员能够既能有创新精神, 又有脚踏实地的实践能力, 清楚地认清形式, 勇敢地接受挑战和面对失败。从制度文化上而言, 应选择符合自身实际的社团管理方式, 建立合乎规律有人性化的管理制度, 以长远的严管对待发展, 为青年学生实践创新开路, 使得所建立的制度能够充分争取青年学生的认可, 保证它像社会文化风俗一样成为约定俗成的习惯。从行为文化而言, 应以实践锻炼为出发点, 鼓励青年学生以社团为载体增长才干, 加强对社团活动方向的直营, 积极探索开发青年学生行为文化之路。同时也应以创造思维为吸引力, 鼓励青年学生以社团为载体大胆创新, 展现青年社团发展的广阔前景, 以高素质的行为引导青年学生。最为重要的一点, 即必须以社团情感为支柱, 鼓励青年学生以社团为对象全情投入, 提高社团活动的层次。对于一个社团组织而言, 如果能够从组织文化方面加强社团的建设, 势必能够将原来较为“零散”的社团成员通过一条无形的线连接起来, 以在各方面提高社团管理层的工作绩效。

高校学生社团作为一个小型的社会组织, 学生通过参加社团活动, 进行社团管理为日后自己迈入社会积累实践经验。面临现在社团发展不均衡的情况, 笔者通过组织文化的角度考察了社团干部的工作绩效与组织文化之间的关系。研究也发现, 一些在高校乃至社会中发挥重大影响力的社团, 其影响因素主要是社团管理层的工作绩效比一般社团更高, 社团成员能够高效高质创造性地完成各项任务与开办各种活动, 而与工作绩效紧密相连的是组织文化, 每个社团成员能够坚守本社团的组织文化信念, 并以此为出发点投入各项工作中。但研究也发现, 目前高校学生的社团组织文化发展仍局限于一定范围, 应如何发挥社团的组织文化以提高社团成员的工作绩效, 解决当前社团发展遇到的瓶颈, 更好地发挥社团作用, 将是日后这方面研究者的研究重点。

参考文献

[1]陈枝烈, 1997, 《台湾原住民教育》, 台北:师院出版社。[1]陈枝烈, 1997, 《台湾原住民教育》, 台北:师院出版社。