格力营销策略毕业论文

格力营销策略毕业论文（共4篇）（共4篇）

1.格力营销策略毕业论文 篇一

格力营销战略分析

一、格力公司简介

珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南8大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利近2000项，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。

二、格力营销环境分析

（一）宏观环境分析

1.行业背景

随着经济的发展，我国居民的空调拥有率持续上升 消费结构日趋合理，这种变化，一方面与人们房屋结构的变化有着密切联系，“大客厅小居室”成一种流行时尚；另一方面与人们生活水平的提升也相辅相成，柜机比例持续上升，而窗机则将逐渐被市场所淘汰。

2.市场概述

格力作为中国世界的名牌，在世界范围内占空调领域的龙头地位，空调市场中以“格力、美的、海尔”等，三巨头称霸空调市场，格力以超强的实力占据空调行业的老大多年，累计销售7000万台。以简单的营销模式和独特的股份制区域经销模式塑造了格力无与伦比的品牌效应及竞争优势。通过建立起自营专卖店经营模式，将格力的足迹遍及全球。

3.政策环境

目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要作重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策；按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将是我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。

4.社会经济环境

在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。在未来的若干年内，中国将是世界经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。

5.科技环境

为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际领先”水平，被鉴定为“国际先进”水平。这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术，填补了行业空白，标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引擎型创造”转变。

（二）微观环境分析

1.供应商

格力是空调界的老大，在业内有话语权，对产业链的控制能力强。格力作为一个龙头企业，有很多为他生产零部件的供应商，企业供货的稳定性及时性有很好的保证。格力建立了筛选分厂和检测分厂，所有的零配件，来了一个一个上机子测试，一个不落的测试，确保了产品的质量。此外，格力还成立质量管理小组，专门抓供应商的质量管理，这为格力生产高品质产品又添了一层保障。

2.营销中介

“股份制区域销售公司”模式及其自建专卖店的营销模式取得了很大的成功，格力给予中间商的销售鼓励措施使得他们更加愿意卖格力的产品。

3.公众

长期以来，格力电器把以节能环保为重要指标的产品质量作为企业生存发展的基石，并把节能环保作为打造和提升公司产品品牌的重要措施。格力已正式将绿色发展战略植入公司发展战略中，确定总体目标为“倡导绿色消费，积极研制和生产绿色产品，节能降耗，不断改进环境行为，对社会负责”。因此，公众对格力都有着良好的印象。

4.顾客

格力专业化、高品质的空调产品和完善的售后服务为格力在消费者中形成了良好的口碑，格力是大多数顾客购买空调的首选。“淡季贴息返利、年终返利”，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。

5.竞争者分析

虽然格力是我国乃至世界的空调领域的领先者，但是空调行业竞争非常激

烈，美的、海尔、格兰仕这些竞争者在价格、广告宣传、营销策略等方面都做得非常优秀，与格力相比有过之而无不及，这形成了激烈的竞争关系。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存这些营销渠道都取得了较大的成功。

三、格力目前采取的营销战略

（一）市场开发战略

实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。价格策略是市场竞争的利器，更是树立品牌形象的有力手段。格力实行的总成本领先战略即加大生产，形成规模效益，降低成本来构筑空调业强大的进入壁垒。许多品牌的价格在降价的风潮中，或者主动、或者被动地一降再降。但也就在这股降价之风中格力却提出了“让市场不让利”。产品价值，即成本费用和市场供求也是一种很好的策略。定价目标和方法应以销售利润率为转移，但须兼顾企业的名牌形象，即企业应有长期的战略目标，不拘泥于暂时的得失。对于高端产品，格力利用消费者追求享受的心理而采用“市场导向定价”法定价，即以消费者对高端产品的价值肯定程度为依据来确定产品价格，获取最大的利润的同时满足消费者需求。定价策略是赢得顾客，树立品牌形象的工具之一，格力电器在灵活运用定价艺术和技巧时，根据具体情景选择策略。根据总体市场情况，为刺激淡季订货，保障商家合理的利润空间，格力首创“淡季返利”政策，赢得渠道成员的忠诚。

（二）产品开发战略

格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出：“空调王”—制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。优质的产品和性能是打造品牌的第一个环节也是最重要的一个环节，格力自始至终的将产品品质摆在首位，在保证卓越品质和性能的基础上，塑造了“简约实用”的产品形象。体现在四个方面：

1.功能简约但不简单

2.技术实用，质量可靠

3.外观不同，电控通用

4.以顾客为主导，打造家具流行风尚

（三）市场渗透战略

1.扩大生产规模、降低产品成本，扩大市场份额。

2.广告宣传，格力的广告主题侧重于信誉与品牌，好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。格力空调的营销推广策略也在着力塑造简单时尚这

一品牌风格。用一句话来形容，那就是坚持宣传“好空调，格力造”这句“经典名言”，全力营造格力空调的卓越品质和简单时尚的强势品牌形象。格力始终以“好空调，格力造”，作为自己的品牌代言。不仅道出了格力在中国空调市场无与伦比的地位，而且彰显了格力的卓越品质和自信。

3.建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。格力的成功且重要的因素是其独有的“股份制区域经销模式”，也就是格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司，通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上，通过稀释股权削弱大经销商的影响力，增强渠道控制力和稳定性，对格力空调进行专营，同时也分散了格力企业的经营风险和资金压力。格力在目标消费城市选择与当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立销售分公司，在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，这样能降低了成本，维护格力的成本领先优势并维护了自己高端的品牌形象。

4.科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。

（四）专业化经营战略

在我国，格力是一个与众不同的家电制造企业，当大多数同行企业热衷于口水战、价格战的时候，格力将企业战略重心调整到了产品创新及品牌新基因的培育上，并实行至简至实的营销策略，不事张扬、勤恳务实。于是，格力得到了消费者的认同。格力集团的发展战略清晰，不做美的这样横向扩张的综合家电企业，而是做专业的制冷龙头。这一战略，在国内制冷行业巨大发展空间的情况下，能保证格力集团在较高利润率水平下实现较快且确定性较高的增长。从成长空间而言，公司专注于制冷行业的战略随着近年中央空调业务的突破正不断获得收获，未来公司的发展空间将不局限于家用电器领域；从盈利能力而言，公司已经处于行业龙头地位，表现为对上下游极强的议价能力。公司的销售净利率表现出明显的上升趋势

四、格力营销战略存在的问题及对策

（一）格力营销战略存在的问题

1.营销渠道过于狭窄和单一

格力的单一生产线在某种程度上会成为格力发展的瓶颈，格力的营销渠道层级过多，渠道比较长，渠道宽度不够。专卖店销售能力不强。空调业的发展已经日趋成熟，企业之间的购并联合将成为获取竞争优势的重要手段。最近，科龙与华宝二者的联合，便迅速实现了规模经济优势，这两个品牌的产量达到150万，超过1818了所有其他同行企业。因此，格力在总结以往经验的基础上，应当注意将内部发展与外部发展相结合，凭借自己的品牌、技术、管理等无形资产，选

择合适的合作伙伴，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略。

2.对下游分销商控制力不够

在目标消费城市选择与当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立销售分公司，强势的经销商优势依仗自己的实力和优势，按照自己的意愿销售，对于格力总公司的管理，有时很难按规定做好，格力缺乏一定的管理策略，将经销商统一管理。股份制销售公司缺乏规范的管理，如何统一股东的发展方向，渠道内的利益分配不公，以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性等这样一些问题又增加了格力空调的管理成本，需要格力生产商对这些成本进行管理，尽量降低管理成本。

3.格力品牌缺乏足够影响力

从品牌知名度来看，格力目前还有待于进一步提高。消费者在购买时，有时很难第一个想到格力，往往是海尔或者美的。根据调查资料，城市居民对空调器名牌前三名的选择依次为海尔、美的、格力。这说明，格力应当在技术开发、产品创新、质量保证、售后服务等各方面进一步加强管理，以确立较同类企业更大的优势，这是成为市场第一名企业必须具备的基本条件。

（二）针对格力营销战略存在的问题应采取的对策

1.强化渠道的精耕细作

专业化不利于资源、技术的最优化使用因此，格力空调在发展到一定程度以后，可以逐渐考虑在家电行业的纵向发展，从空调渐渐扩展到其他家电的生产。这样一来既可以使企业的资源得到纵深利用，产生规模效应，获得成本竞争优势，也不至于面临横向一体化所带来的技术不熟悉、投资耗费大等的问题。

2.加强对销售公司的管理和控制

格力公司应采取特殊类型的管理技能和组织结构，加强对销售公司的管理和控制，对经销商制定统一的管理政策，安排一定的总公司人员在销售分公司进行管理，合理安排经销商的位置及设定合理的职权，同时，加强对经销商的培训，让经销商认同格力的企业文化，管理规章，增强整个企业的凝聚力。

3.加强品牌与服务的进一步渗透，提升品牌影响力

格力应采取差异化竞争战略，当今社会健康、节能的变屏空调已经成为主流。格力应该进行详尽的市场调查，了解消费者的需求，并且满足消费者的需求。发展核心技术，创新技术。避免产品的同质化。以新技术为武器，赢得差异化竞争的胜利。同时，通过多种营销手段，进行产品的宣传，企业的介绍，从而提升品牌的知名度和美誉度，加大力度做好产品的售前、售中和售后服务，让顾客满意，在顾客心中占有良好的位置，获得顾客的口碑，提升品牌影响力。

2.格力营销策略毕业论文 篇二

格力电器于1989年成立，当时叫珠海空调器总厂，1991年正式更名为“珠海格力电器股份有限公司”。成立时由于实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发当时的强势品牌“春兰”、“华宝”等企业影响力和覆盖力较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固市场阵地。

在2004年的上半年, 发生了一件在中国家电史上标志性的事件, 格力公司因不满国美电器的擅自降价促销，格力公开与国美决裂。但是在04年决裂以后的几年间, 格力发展迅猛, 单以2007年为例, 全年的营业收入达到380.41亿元, 同比增长44.33%, 04-07这四年, 平均的增长率都超过30%。

格力之所以敢于公开叫板国美电器, 销售价格甚高的产品, 原因是在于其独特的营销模式上。

一、格力空调的营销优势分析

1、与地方经销商结成利益共同体

从1994年开始，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。当年，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖还是亏本，格力也同样艰难。但鉴于经销商亏损情况，格力依然决定拿出一个亿返还给经销商。第二年经销商就比较看重格力, 这样给予经销商一种跟着格力走, 不用害怕亏损的保证。由此, 可以培养稳定的经销商, 培养经销商的忠诚度。这种方式同时也为营销商创造了另一种收入来源, 对于其他的厂商, 赚取的只是产品间的差价, 而跟着格力还有年终返利的收入。

并且, 从1997年开始，格力建立了一家以资产为纽带、以格力品牌为旗帜、互利双赢的经济联合体——“湖北格力空调销售公司”, 这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场 (见图1) 。此后, 此种模式被格力迅速推向全国，格力在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份.这种股份型销售公司具有明晰的产权, 利益分配的问题比较好解决, 经销商多卖多获利, 可以充分地调动经销商的积极性, 格力公司除了具有一小部分的股权, 提供产品外, 其他的都由经销商负责, 这无疑给了经销商很大的自由。这样同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，是一种双赢的政策 (见表1) 。

2、充分利用企业在产业链中的优势地位

格力公司采取的“无息负债”政策, 由于其独特的营销模式和强大的品牌力，格力电器在与上下游厂商博弈中占优。针对下游，要求经销商先付货款后提货，针对上游，要求供应商先供应原材料后收取货款。这种无息负债的好处是显而易见的, 通过这种方式，格力电器占用上下游企业巨额的资金，而这笔资金是不需要支付任何利息的。从另一方面来看, 这无疑是增强了格力的现金量。

3、产品营销高品质路线

格力空调的成功与其一直宣扬的专业化, 高品质, 多样化是密不可分的。其产品分为三大类, 中央空调, 分体挂壁, 分体柜式, 但是分体挂壁就分为七大类, 37种型号。格力之所以能在市场上纵横笑傲，最重要的是在人们心目中，格力首先就代表“空调”，其次它意味着“空调专家”。格力从上个世纪90年代中期就开始推出“好空调，格力造”这短短6个字的广告语，十多年间几乎没有改变，即就是现时的推广也是在这一主题之下展开。因而，在消费者脑海中深深地印下了“格力就是好空调”这样一个印象。而在这方面，它的对手们都无法望其项背。海尔、美的、春兰、科龙、长虹等都是延伸品牌，多元化稀释了它们在顾客心智中的位置。近年来增长颇为快速的志高是相对专业化的，但在人们心智中它是一个低价品牌，本质上与格力处在不同的市场上。

二、格力空调营销问题分析

世界上没有完美的营销方式, 格力的这种所谓的“21世纪经济领域的全新革命”也不完美, 也会出现问题。

1、与地方经销商出现利益冲突

早在2001年4月，格力的安徽分公司出现问题。据内部人士透露：安徽格力与格力总部的矛盾是在4月中旬滋生的。随后格力总部就强行封了安徽格力的银行账户和仓库，安徽格力至此彻底停止销售。随后，格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。

其实早在这件事情发生之前，湖北格力已经出现过类似的问题，2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼。同样的事情，在东北等地销售公司也出现过，曾一度蔓延到全国各地其它销售公司。

这其实并不难理解，关键的问题就在于厂商在创业初期是肝胆相照，随着创业的成功，企业的发展壮大，就面临着利益分配不均，彼此都开始算计对方。

具体来说，就是在双方的合作过程中，随着销售分公司的不断壮大，商家的实力也在增强，其规模和资金实力在这一过程中得到迅速膨胀，而此时也正在双方合作的黄金期。如果任何一方因为任何问题产生利益冲突，原本的商家就会产生很大的心理不平衡，它就会认为格力在区域市场能够取得今天的成绩，它是功不可没的，产生心理自大后的不平衡。就出现了商家不遵守双方协议的举动，如采用移花接木和偷梁换柱的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，以损害二三级经销商的利益，牟取暴利。而且，经销商是以利益为中心，其实力一旦足够强大，对厂家的政策也就不会言听计从了。而作为格力而言，必须要维护其自身利益，特别是格力作为其体制运行过程中隐藏的主人，必然要把握销售分公司的主动权，例如在各个销售分公司内部，财务部长均是从格力总部统一派遣，与格力总部保持垂直关系，对格力负责。同时，在政策的控制上，格力也把握着主动。在这样的情况下，格力也很容易产生居高临下的态度，不把各地的销售分公司放在眼里。

2、自建销售渠道的软肋

格力的4S专卖店, 似乎在这几年取得了十分显著的成绩, 对格力空调的贡献不可否认。直到今天，专卖店数量超过2500家、专卖店与卖场销售比例1:1、年销售额超过200亿等等。那么, 它到底是不是完美的呢?

第一, 自建渠道成本高，这一点是毋庸置疑, 甚至不比大卖场收取的入场费, 周年庆典费低。

第二, 专卖店的销售力不强, 格力的专卖店基本都是邻着大卖场而建，这些专卖店目前之所以有销售业绩，靠的其实是卖场带来的这种消费便利性，而不是说真正靠其自身的品牌拉力，否则它完全没有必要挨着卖场建门店。

由此可见, 格力的这种营销方式并不是完美的。

三、格力空调模式的适用性以及建议

1、格力模式的适用性

中国其他的一些家电企业, 看到了格力的成功, 不禁把这种成功归类为格力营销方式的成功。因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也试图组建自己的各个区域销售公司。不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等时敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。那到底格力营销的方式适不适合中国其他的家电企业呢?

从目前来看这些企业试图模仿格力渠道的可能性已经很小了，这是因为大户(大的批发商)越来越少，新兴家电连锁的威力会越来越大，覆盖面和控制力将会越来越强，从而使大户的生存空间会越发狭小。而且，家电企业产品利润已经很低，也很难再吸引到深度合作的伙伴。按照国际规则，具有高附加值的品牌才适合专卖，比如高级服装，如今家电日益同质化严重。同质化，没有差异性的结果就是不会有很高的附加值，所以专卖店的存活率不会高。国家信息中心信息资源开发处蔡莹就表示，从目前国内市场现状和国际商业发展的规律角度分析，生产企业自建销售渠道并不是一个值得提倡的模式。

具有讽刺意味的是, 美的，这个曾力推自建渠道的厂商，其总裁方洪波在接受访问时却说，“厂家的任务就是做好产品制造，而销售应依托销售商去做，这样的专业化分工才有利于提高各自效率，降低制造企业的成本”。

2、对格力模式的评价及建议

一刀切, 绝对地说格力的营销渠道好还是不好, 是不现实的，应该按照实际情况来分析。去过家电销售卖场的顾客可以容易地发现, 格力空调的价格是明显高于对手的, 不仅高于春兰, 海信, 华宝等国产品牌, 甚至高于松下等进口品牌, 在格力的产品中低于2000元的空调是少之又少, 但却可见有品种更是达到惊人的5000元以上的价格。

首先, 从一, 二级市场来看, 格力毕竟不是卖高档时装还有奢侈品的, 做专卖店似乎有些不恰当, 倒不如开创精品店模式, 即将高价位, 高科技的产品放在精品店里面销售, 甚至可以考虑在格力的主品牌下更换一个高档的子品牌。将一些同质化水平严重, 产品区分度，差异化水平不高的产品放在百货公司, 家电连锁店里面销售, 同时, 专卖店的数量可以减少, 店面的面积可以适当地缩小.

其次, 格力的现在最大的优势就是三、四线城镇的专卖店, 而这些地方正是像国美, 苏宁等家电连锁大超市尚未渗透的地方。但是, 随着经济的发展, 国美、苏宁等家电连锁大超市会慢慢地进行逐级渗透, 这些家电连锁占领三、四级市场只是时间的问题。

再次, 专业化的分工是大势所趋, 大卖场, 家电连锁代替专卖店是必然的结果, 在大卖场中, 顾客不仅可以选择格力的空调, 还可以货比三家, 选购最适合自己的空调, 而且在连锁店, 大卖场还可以选购其他种类的产品, 如:洗衣机, 冰箱等, 且专卖店与家电连锁的价格和售后服务相差不大, 且在家电连锁时常会有促销活动。这些都是家电连锁很明显的优势, 而且是专卖店所无法比拟的。

就现阶段而言, 格力应该尽力保证, 稳住三、四级市场, 并且应该尽量与家电连锁巨头展开合作。毕竟, 凭借格力的优异的质量和出众的名声, 以及国美, 苏宁定家电连锁的强大销售能力, 合作对两者都有巨大的好处。

参考文献

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[2]、珠海格力电器股份有限公司　http://www.gree.com.cn/gree_about/about_index01.jsp

[3]、闫智凯.　从国美、格力之争看家电业销售模式[J].　中国物流与采购, 2004, 20:20-22

[4]、汪涛　李进武.　空调营销渠道模式比较研究[J].　销售与市场, 2002, 03:28-34

[5]、陈宇.　格力解困[J].　经营者, 2003, 04:48-49

[6]、剑锋.　格力模式:开创经济领域新革命[J].　日用电器, 　2007, 11:　11-13

[7]、贾丽博.　格力营销渠道模式分析[J].兽药市场指南, 　2005, 　07:　64-65

[8]、李戈.　格力电器:自建渠道, 打破宿命[J].　成功营销, 　2006, 　04:　92-93

3.营销战读后感(以格力空调为例) 篇三

当今很多人用商场如战场来形容市场竞争的激烈，面对瞬息万变的市场环境，企业要不断扩大自己的市场份额，不断使产品的种类多元化以谋求自己的霸主地位，各行各业的企业无不使出浑身解数，力图在行业中占有一席之地，但是对于一个公司来讲，要想知道需投入多少兵力、从哪里进攻、在哪里据守、在哪里撤退以及何时撤退，这些就要求公司了解竞争对手远胜于了解自己，从而根据公司的实力做出最适合的战略选择。这与每个公司的实力以及其在市场上所处的地位是有必然联系的，实力不同必然决定了战略选择上的差异。市场领先者可以采用防御战、市场第二和第三者可以采用进攻战、另外还有侧翼战和游击战两种战略，以下通过格力美的空调的营销战役来分析：

一、企业发展的背景：

格力电器旗下的“格力”牌空调，成立于1991年，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，4万多名员工，作为中国世界的名牌，在世界范围内占空调领域的龙头地位，累计销售7000万台。目前国内空调市场中以“格力、美的、海尔”等，三巨头称霸空调市场，格力以简单的营销模式和独特的股份制区域经销模式塑造了格力无与伦比的品牌效应及竞争优势。

二、防御战：

1、只有市场领先者才应该考虑进行防御：

公司自己不能造就领先者，只有顾客能做到这一点，而顾客认准的领先者才是真正的领先者。多数公司把领先者的地位建立在自己营造的概念基础上，而不是建立在市场事实的基础上，这是错误观念。当

人们一想起买空调时，第一个想到的就是格力，其广告语：“好空调，格力造”更是植入人心，更加奠定了格力在空调行业龙头老大的地位。

2、最好的防御策略是进攻自我的勇气：

由于防御者处于领先地的地位，它在顾客的头脑中占据优势，防御

者提高地位的最好方法是不断的冲击顾客头脑中的信念。换句话说，就是要不断引进新产品和新服务，加快技术产品的更新速度，缩短新

产品的生命周期，取代原有的部分，以此来巩固你的地位；

格力品牌通过产品开发实现产品款式的多样化，对各个细分市场

形成完整覆盖，每隔不久就会推出新系列，产品分为三大类, 中央空

调, 分体挂壁, 分体柜式, 但是分体挂壁就分为七大类, 37种型号。

系列很多，有玉兰春、绿雅园、节能王子、兰子韵、玉堂春、乡之韵、玉荷春、凉之源、一帆风顺、吉祥如意、绿嘉园等，因为外观不一样，你可以根据自己的喜好，如外观、款式、功能等进行选择。它们之间的区别，一般是外表装饰、显示屏、功能上有所不同。

3、要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势：

多数公司只有一个机会获胜，而市场领先者却有两个机会。如果领

先者失去了挑战自我的机会，还可以照搬其他公司的竞争手段。但是，领

先者必须在进攻者确立地位之前，迅速行动起来阴止它，不能不屑一顾。2009年美的“家电王国”长青树，年销售额即将实现1000亿人民币

大关，越居空调行业第二名，其发展关键点——98年美的公司推出“北

极熊”空调战役功不可没。有人曾开玩笑说：“巩俐千金一笑，没有笑开

市场，没想到让一只北极熊拱开了市场大门。”美的空调广告中北极熊可

爱、幽默的表演，不仅让人对广告产生好感，而且对广告诉求的独特卖点

令人记忆深刻！

格力空调作出迅速回应高薪聘请成龙作代言人，广告中成龙亲自秀书

法写了“核心科技”四个大字，再一次验证了格力空调品质感强，坚持宣

传“好空调，格力造”这句“经典名言”，全力塑造格力空调的卓越品质

和强势品牌。

三、进攻战：

进攻战原则适用于处于市场第二位和第三位的公司，包括以下三点：

1、考虑的重点应该是领先者在市场中的强势：

进攻战策略和防御战策略名称相反，性质相同。二者紧密相连，难以分割。处于第二位和第三位的公司应该做的，是把精力放到领先者身上，领先者占领的是顾客的头脑，要想打赢头脑中的战斗，必须抢占领先者的位置，再取而代之，仅仅获胜是不够的。

通过大量走访和数据分析，调研人员发现格力的最大资源就是——庞大的口人群!庞大的用户基数造就了“格力空调品质好”传播平台，好多用户使用格力空调的年限超过了10年!经过多年累积，“好空调，格力造”这句广告语，经过了千家万户的“多年的零距离检验”，成了妇孺皆知的“名言”了。通过对竞争对手的研究发现，在消费者心目中：

●海尔的品牌优势是“服务”；

●美的的品牌优势是“实惠”；

●格力的品牌优势则是“品质”。

市场调研的结果显示了影响消费者决策的第一要素是“品质”，而格力空调在消费者心目中的价值沉淀恰好就是高品质，那么格力和消费者之间就可以建立一个互动的沟通平台，品牌就会在消费者共鸣的过程中得以渗透、保留，从而占据消费者的心智。

2、要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点：

格力空调品质虽好，但主机不是自己生产的，主要进口日本大金品牌。日本大金是一家活跃在空调、制冷、电子等多种领域的跨国企业，特别在空调冷冻方面，产品种类达5000种之多，在日本的市场占有率始终保持第一，是世界上唯一集空调、冷媒以及压缩机的研发、生产和销售于一体的跨国企业，所以格力品质感好！但由于中国的电网不稳定，而变频空调对电网的要求较高，所以格力很少推变频空调。很多人认为没有变频空调室内空气就不新鲜，常常感觉到闷。

美的公司在市场调研中发现，有些消费者不想使用空调，原因却是“用空

调，空气不新鲜”于是美的公司营销策划立马动手研发“换气型”空调。其实这种技术并不难，但美的就是做到了细分市场，做到了“第一个提出换气空调”，“第一个研发了换气空调”的企业，由此引了另一场空调风暴，成功的找到格力空调强势中的弱点，并攻击此弱点。

3、在尽可能狭窄的阵地上发动进攻：

在狭小的阵地上发动进攻后，就会用上兵力原则，即集结兵力，达到局部兵力优势。公司可以只专注于一种产品，“品种齐全”是一种奢侈，只有领先者能够担负得起。如果一个公司追求占有率而超过了一定限度，那么它不会变强，反而会变弱。

格力集团的发展战略清晰，不做美的这样横向扩张的综合家电企业，而是做专业的制冷龙头。这一战略，在国内制冷行业巨大发展空间的情况下，能保证格力集团在较高利润率水平下实现较快且确定性较高的增长。

格力以空调为主，附带有冰箱、洗衣机、电磁炉、油烟机、电风扇等，但仍是以空调为核心，而美的集团除空调以外还主营冰箱、洗衣机、电饭煲、饮水机、微波炉、洗碗机、电磁炉、风扇、电暖器、热水器、灶具、吸油烟机、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器等家电产品和压缩机、电机、磁控管、变压器等其产品种类繁多，没有主次，几乎所有家电全部覆盖，一个公司追求占有率，功能全面且超过了一定限度，那么它不会强大，反而会变弱。

四、侧翼战：

侧翼进攻是营销战中最具创新性的方法，不管对营销还是军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就像是一种赌博，而且是一场豪赌，有可能大获全胜，也有可能惨败而归。并且需要对每天每日、每时每刻做出周密的计划。比起其它的战略形式，侧翼进攻更需要掌握作战原则。进攻开始后，还要有预见战局发展的远见能力。

1、一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开：

2、战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分：

3、追击同进攻本身一样重要：

要想发动一次真正的侧翼战，你必须头一个抢占细分市场。市面上的空调品类繁多，无论从品牌知名度上、产品质量上小天鹅波尔卡空调都无法与格力、海尔、美的等品牌抗衡，波尔卡空调也没有从小天鹅品牌中取得更多的品牌的价值，也使它的知名度、认知度、市场占有率不高，但它充分发挥陕西省西安市这块其它空调品牌无人占领的市场，将目标消费群定位在工薪阶层，心理价位在3000元以下的，忠诚于小天鹅品牌的顾客，取得了不错成绩。

海尔为了奇袭格力“核心科技”力量，首先在大家完全不知情的情况下投入大量人力、物力、财力自主研发压缩机，最终却以失败告终，奇袭龙头老大失败，海尔并未因此而气馁再次发动进攻，分析市场，排名第二的美的主要是营销做的很好，海尔则把优势做在价格和售后方面，海尔有五星级服务，服务网点遍布全国，最终取得不错的成绩。

五、游击战：

游击战在某些方面看起来像侧翼战，两者间其根本区别是：侧翼战是经过策划后，在距离领先者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或消弱领先者的市场占有率。而游击战是以在细分市场内根据自身优势展开，满足客户的同时，获得更多的利润为目标，小的引不起领头品牌的兴趣。

游击战要想取得成功，公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。利用规模小的特点，多采用“灵敏快捷”的方式，迅速做出决断，同大公司竞争时，这就是一种宝贵的财富。公司只要能存活下来，就可以继续竞争。假如战局不利就不要犹豫，赶快放弃你的阵地或产品，游击队没有那么多的人力和财力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，继续前进。

1、找一块细分市场，要小得足以守得住；

2、不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者；

3、一旦有失败迹象，随时准备撤退。

游击战的目的是，尽量缩小战场以便赢得兵力优势。在市场细分的基础上，企业根据自身优势，从细分市场中选择一个或若干个子市场作为自己的目标市场，并针对目标市场的特点展开营销活动，以达到在满足顾客需求的同时，获取更大的利润。

海尔中央空调凭借独有的企业核心优势，在整个产业链条上取得重大发展。在房地产领域，目前海尔中央空调是“中国房地产工程采购联盟”首批战略供应商，已先后与恒大、绿城、世茂、绿地、雅士等众多地产业巨头结成战略合作伙伴。

六、总结：

4.格力营销策略毕业论文 篇四

企业开拓国际市场的营销策略研究

以海尔公司为例

摘要:

本文着重介绍了海尔公司的开阔国际市场的营销策略。随着生产力水平的不断提高，科学技术尤其是信息技术的迅速发展，经济全球化、经济一体化和经济区域化愈发显著，使生产要素在全球范围内广泛的流通成为可能，企业的走出去战略，成为开拓企业扩展国际发展空间提高企业综合实力和国际竞争力的重要途径。特别是中国加入世贸组织后面临外国大企业的冲击，市场竞争日趋激烈，中国企业开拓国外市场进入国际市场成为必然趋势，然而面临更加复杂，风险更大，竞争更加激烈的国际市场，中国企业何去何从，如何依据自己的实力现状与特点选择合适的国际市场营销策略成为摆在中国企业面前亟待解决的重要问题，本文注重介绍了海尔公司的国际市场营销策略通过分析海尔公司成功的国际市场营销策略，抛砖引玉，靠质量赢得市场，靠品牌实现多元化，先难后易，国际化本土化的营销策略使其在走向世界的战略中成长为国际知名企业。为中国企业走向世界成功开拓国际市场提供借鉴

关键词：跨国营销策略；海尔公司；本土化策略；品牌

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引言

2001年7月3日，世界贸易组织(WTO)成员国就中国于今年11月正式入世问题达成一致，中国在提出申请15年后终将实现加盟。

改革开放三十周年以来中国发生了翻天覆地的变化，中国的综合国力和国际竞争力显著增强，改革开放的效果十分显著，海关总署2010年10日发布数据显示，今年前10个月，中国外贸进出口总值增长达到36．3％，进出口规模、出口规模和进口规模都已分别超过去年全年水平。据国家发展和改革委员会对外经济研究所预测，今年中国外贸顺差将为1800亿美元，明年顺差将回落至1260亿美元。

在这样的国际国内大环境下，中国大力倡导走出去战略，走出去与国际接轨这是中国企业走向世界的必经之路，与激烈的国际市场上，中国以其独有的曼妙身姿在国际大舞台上尽情的演绎展示，向世界展示一个正蓬勃发展的中国，中国在这样的背景下在现实条件允许的情况的允许下实施走出去战略开拓世界市场，谋求更大发展空间，利用两种资源两个市场，迅速提升企业的国际竞争力，是企业不断做大做强的必然之路。但是中国企业跨国营销道路任重而道远，风云突变的国际大舞台中国企业如何在异常激烈的国际市场上站住脚跟，取得成功。成为每个企业亟待解决的重点课题。谈到此处我们不得不提及海尔集团公司，海尔运用品牌策略本地化策略，依托自己上乘的产品质量和星级服务在国际市场上得到广泛的认可。其三位一体的方针在国际市场营销策略成功典范，很有借鉴意义。

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一、海尔的历程

海尔曾经是一个频临倒闭的一个国有小厂——青岛电冰柜总厂，1984年引入德国利渤海尔的电冰柜生产线，改组海尔海尔集团公司由此海尔揭开了他发展的崭新发展的一幕，1985年，该厂引进德国利渤海尔公司的技术设备，生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱，名为“琴岛—利渤海尔”。1991年12月，该厂兼并青岛得贝电冰柜厂和青岛空调器厂，并组建琴岛海尔集团公司，产品更名为“琴岛海尔”。1992年12月，公司正式更名为海尔集团，产品更名为“Haier”,并以中文“海尔”和两个儿童吉祥物为辅助标志。

此后，海尔不断发展，现已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团几十年的发展海尔沿着名牌战略，多元化战略，国际化战略。一步步走向强大，目前海尔集团是集科研、生产、贸易、金融为一体的国家特大型企业海尔集团顺应经济全球化潮流，抓住机遇克服挑战，以创建享有享誉世界的国际名牌为导向目标。采取国际化，本土化等一系列的国际化策略最终屹立于世界名牌行列，海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。

海尔在走向国际市场时，实施了创本土化海尔名牌的“三部曲”：本土化认知阶段，本土化扎根阶段，本土化名牌阶段。

1、“先难后易”达到认知

首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不是创汇，用“海尔-中国造”的著名品牌提升创汇目标。在进入国际市场时，海

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从决定要往外走的战略构想成型之后，海尔一开始的改革就树立了远大的抱负将海尔的最终定位目标就是创造出国际化海尔。而中国的海尔是国际化海尔的一小区块，而国际化海尔将会包括了美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔等各大版图。

为了实现这个目标，海尔提出了“三个1／3”战略"，也就是三分之一的国内生产国内销售；三分之一国内生产国外出口；最后的三分之一则是海外建厂海外销售。而实施这项国际化战略的三个原则：坚持出口创牌为导向；出口创牌，首先是质量；先难后易，先打入已开发国家，再打入开发中国家。

在实施这项战略的过程中，辛苦是一定的，而海尔将以这项战略创出一条独特的路径，在产品往国际走的同时，海尔也有自己坚持的原则：第一台产品是引进，学习外有的而自己没有的优点；第二台产品是国产，设计出属於自己的产品，提高品质；第三台则是出口，将产量扩大标准化，出口外销到各地；第四台在国外当地生产，减低成本。

3、具体策略

（1）、出口创牌的播种阶段——创立国际名牌，获得市场准入资格 海尔采用的是出口创牌而非出口创汇，打造海尔国际知名品牌，在这一阶段海尔首先打入世界上质量水平最高的国家——德国，让德国经销商认可，1997年海尔曾做过这样一个试验已经撕掉标签的海尔和德国品牌的冰箱混在一起让25名德国经销商从中挑选出自己满意的冰箱产品，结果他们挑选的海尔和德国的冰箱数量基本持平，这说明什么？海尔的质量已经能和德国高质量产品媲美。

发达国家对进入本国市场的家电的质量设立了非常严格的质量要求，要想进入这块市场，必须拥有高品质的产品。鉴于此，海尔一直致力于产品质量的提高，并使其产品通过了发达国家的一系列认证。1992至1994年，海尔的冰箱、冷柜、空调和洗衣机先后通过ISO9001认证，1996年8月，海尔冰箱又通过了ISO14001环保认证。之后，海尔通过努力，先后通过了美国UL等近20项国家或经济体的相关质量认证，同时还从美国和加拿大的相关机构获得了出具检测结果的授权。至此，海尔拿到了国际市场的“入场券”。

这是海尔打造国际品牌的第一步，用无可挑剔的质量说话，注重品牌，而不是像现在大多数中国传统的企业开拓国际市场说时以低价来发展国际市场。品牌是生产者、经营者为了标识其产品以区别竞争对手方便消费者辨认而采用

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国际营销战略中产异化战略是指，在不同的目标市场根据其特点选择不同的营销策略，包括产品，品牌等等，海尔在美国先让电冰箱进入，在欧盟市场上先打入空调，相对来说美国的居住空间要比欧盟要大充分考虑到这种情况所以才让体积较大的电冰箱先打入美国，而空调进入欧盟，而在东南亚重点发展海尔的洗衣机，这是由于东南亚的消费水平较低开始的一段时间他们会选择洗衣机。根据不同的特点选择不同的进入策略进入后收到的阻力会大大减少。（4）、海外生产 a、海外投资设厂

对外投资设厂美国是当今世界家电制造业的顶级国家，也是家电消费的大国之一，要成为世界级家电著名的名牌，就要在美国扎根。於是，在走出去的前期，海尔在洛杉机、矽谷等先建立设计中心，并在纽约建立贸易公司的基础上，先创造出海尔的知名度。

海尔将1999年定为自己的海尔国际化年，1999年是海尔国际化最艰难也是收效最明显的一年，其中海尔在这一年里最大的进步莫大于1999年海尔在美国投资建厂。

1999年4月30日海尔投资3000万美元开始在美国南卡罗来纳州的卡姆登建厂。在家电业里已富有知名度的海尔更在美国南卡州设厂，这对中国或是美国都代表了巨大影响的轰动。与其他公司不同的是，海尔用运用当地资源、人力，这样特殊的手法很难让其余公司认同和跟进。

海尔在美国设厂后，海尔贸易公司总经理麦克在专程参观南卡工厂后，说出海尔品牌在美国已经创出很高的知名度，但那是以出国为基础的。南卡工厂的投资产，对进一步提高海尔品牌在美国的影响，将会是有质的促进。有了南卡工厂的依托，市场拓展将更加有力，因为美国消费者会认为这是美国人自己的产品，自己的品牌。的确，南卡的设厂，如预期的一样，美国几乎认为海尔就是自己的家电品牌，信任的程度都反应在销售表上。

在海外投资建厂是海尔走出国门的以世界名牌的形象以一种高姿态崛起于世界市场，海尔以超越性的追求瞄准全球化的目标市场，展开营销是无差异化。海尔在通过海外投资建厂后，为了将国际化战略实行的更彻底，便增添了三个中心。信息中心、设计中心、资源中心。b、海外并购

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求的个性化的特殊性要求，在使用习惯。用途，产品标准，包装，款式，规格更符合当地消费者的要求。同时我们也应该看到外国有先进的技术和设计理念，可以更方便的利用国外先进的设计理念，跟上时代潮流。让海尔的产品永远走在家电时尚的前沿。

2、本地制造策略

1996年，海尔在印度尼西亚设立第一家海外工厂，到2001年，海尔已经在全球设立13家工厂，这些工厂每年生产上百种产品，这些产品的大部分在当地销售。海尔相信，本土化制造是海尔国际化道路上关键的一步

海尔由出口产品到本地生产是海尔本地化三位一体战略中重要的组成部分，当国内生产制造成本和出口销售成本与国外生产成本和协调成本管理成本的比较来综合考虑的当然中间还牵涉到各种贸易壁垒以及各出口国的关税，进口环节增值税，当海外总成本小于国内成本时一般企业会选择国外生产。当然国外生产还受到各方面的影响：

(1)、技术保密程度，根据产品生命周期理论，产品可以分为导入期、成长期、成熟期、衰退期，一般在产品的导入期，都不在外地生产，以保证产品的技术不被其他竞争者窃取，但是进入成熟期以后，尤其是到了衰退期时一般的企业都会选择国外生产，家电产业属于成熟技术，其技术丧失的成本较小。

(2)、国际市场市场容量大，消费者远比国内消费者要多可以进行规模化生产以降低，可以大大降低生产成本，另外由于避开了国际贸易壁垒，不用缴纳大量关税使企业境外生产成本大大降低。

(3)、在当地生产可以解决当地就业问题，提高当地经济发展水平，带动当地经济的发展，有利于当地的稳定与发展，所以企业的在当地开展业务受到当地政府阻力会大大减少，相反会得到各种优惠措施，中远集团在波士顿港的开拓充分说明了这一点

3、本地营销策略

本土化战略,就是指一些跨国经营的企业、公司为了在所在国或所在地区获得最大化的市场利益，充分满足目标市场国的市场需求，适应本地区的文化，利用本地区经营人才和经营组织生产、销售适应特定地域的产品和服务，而实行的一系列生产、经营、决策的总和。

海尔在海外建立了11176个服务网点，营销网络更是遍及世界上各大经济

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成就。

品牌就是产品的牌子，跨国公司十分注重适应中国独有的国情，主动根据中国消费者的需要、偏好和支付能力等因素，创造出本土化的品牌。在商标名称上，跨国企业无不苦心孤诣，力求匠心独运。品牌的延深为海尔提供了一种品牌增值的新途径，海尔以发展名牌为拓展国际市场的切入点以走出去，创建中国制造名牌为目标使海尔从一个高起点走向国际市场，创立本地化品牌，美国海尔在很多美国人心目中美国海尔的品牌就是美国人自己的品牌这是海尔本土化化成功的标志。是更多美国人信赖海尔一种标志。优质的服务过硬的质量是海尔品牌创立的先决条件。

海尔为顾客提供满意的服务，大力倡导推行国际星级一条龙服务，不满意度为零，以这种精益求精的售后服务工作为顾客提供满意的服务，1996年美国优质服务科学协会授予海尔五行钻石奖，也正是海尔的服务质量的一流，选取了与大多数中国企业不同的恶性竞争，大打价格战的战略。依靠无可挑剔的质量和最优质的服务赢得市场尽管价格很高，却一直很受消费者青睐

五、问题与展望——循环式发展，提高专业化水平

最近几年来我们几乎听不到海尔的声音，海尔怎么啦？面对四大支柱产业海尔的多元化战略是不是太大了，在经过一个比较长的快速发展期后，可能会迎来自身的第一个正常的调整期。事实上，世界上任何优秀企业的发展历程都会呈现波浪式上升，海尔自然也不应例外。鉴于此，海尔在现阶段似乎不宜追求盲目的高速增长，而应在踏上一个台阶后选择较稳定的战略，使企业进入调整阶段。在此阶段，海尔应整合企业资源，着重培养核心竞争力，为将来的持续增长打下坚实的基础。

海尔的国际化已发展到很高的水平，但这不是终端，产品策略，品牌策略，营销策略是不段循环，螺旋上升，就像哲学里面讲的那样事物总是沿着曲折前进，螺旋上升的规律发展的，国际营销策略也是一个不断螺旋上升，曲折前进的发展，在原有国际化营销的基础上新的产品、品牌策略在创造符合基本现状的新的国际化营销策略。产品质量与品牌不能停留在原来的水平上，要知道逆水行舟不进则退。

六、总结：