破局高三作文（9篇）
1.破局高三作文 篇一
破局的愉快作文800字
晚自习结束，学生甲冲出教室跳着喊我：“老李，陪我散步好么?”
咦?是他喊我?我差点吓一跳!抬头见那快乐如中奖似的摸样，我也笑喊着：“你呀!好，边走边聊——”
学生却迟疑起来：“你……不觉得我很奇怪么?”怕我不理会，复又强调，“你怎么不问我——你为何这么快乐呢?”
我怔了怔，反问道：“你又为什么这么问呢?难道——快乐还需要找理由么?”
学生自嘲起来：“是呀，我觉得人就应该快乐的，我为何有那么多不快乐呢?每想到自己这样，我就烦躁——你说，我为什么总喜欢自找烦恼呢?”
到路灯下，我立住身子笑看着他。被看了几秒钟，他不好意思起来。“老李——你别这样看我呢，我好紧张……”
我问：“那么，你今夜本就是来找麻烦的咯?”
“不是，不是!”他顿了顿，“你别急呀，让我理一理再说。……我是这样，我真的很怕你，我也知道不是你的原因，是我自己从来就这样……我好怕老师，尤其是你这样的老师!可我又喜欢和你说话却又不敢不敢之后我又不甘心我不甘心就很痛苦很不舒服很想和你说……就说今夜吧我想了好久才想清楚怎么和你说话还想好了怎么称呼你然后……然后……然后就大喊一声……”他双手挥舞起来，声音越来越高，“我看到自己终于照预想的步骤喊出来了，还付诸行动了，我现在才真正感受什么才是快乐!……你听懂了吧?啊?”
他停下来，踹气连连，双手挥舞，“呵呵呵呵”的笑声让我也疯笑起来。
忽然，他又道：“老李，行了!我活过来了。我要回寝室洗澡去了!我不能将自己刚刚实行起来的计划打乱了……我走了!拜拜……”
他毫无顾忌的辞了我，狂奔着向足球场跑道射去……
我独自站在栅栏边，深秋的.夜风从湖面吹来，脖颈处有丝丝寒意。我的心却如潮热烈，一个嘶哑的声音叫起来：“天啦，快三个月了!找他聊天十几次了，总是默无回声，面对质询均只点头示意……我还以为，他没救了呢!”
金庸大侠的笔下有个虚竹和尚，以一子破局带来的快乐大约正同此类吧?
“你呀你，名为老师，看看，这小家伙才是真正的老师呢!”
“自我破局者，绝非等闲人。”我自言自语着。
静水之下，潜流汹涌。为师者，当如履薄冰视之。
2.罐头食品如何破局 篇二
罐头食品面世已有2的时间，在世界范围内这一食品取得了长足的发展，改革开放初期，在物资相对紧缺的时代，罐头食品在国内市场也大受欢迎。那时候人们走亲访友、罐头大都相伴而行，成为了一种具有象征性的礼品。罐头亦出现在一些宴席之上，成为了人们宴席上的佳品。然而随着时间的推移，中国的经济得到了大跨步的发展。我们的经济模式逐步从计划经济走向了市场经济，随着社会经济发展的进步、人们物质生活水平的提高、食品加工技术的革新等因素，罐头这一传统食品逐步淡出了人们的视野。
随着经济的发展和社会的进步，罐头这一食品真的是要被市场所淘汰吗?然而在国外，罐头食品一直长盛不衰。目前美国人均罐头年消费量为90kg左右。欧盟为50kg左右，日本为23kg，而我国目前的人均消费者量为1kg。从这方面看，罐头食品不应该被市场所淘汰，而真正的消费高峰尚未来临。另外随着人们工作、生活节奏的加快、中国的城市化进程、80后新城市家庭的崛起等因素，消费者对方便、美味、营养、快捷、健康的食品的需求必然会与日俱增，而罐头食品正好满足人们的这一需求。从这方面看，罐头食品不应该淡出人们的视野，而应该具有更大的发展空间。这就不得不使得作为营销人的我们去思考一些问题，我们的罐头食品怎么了?我们的罐头生产企业应该怎么去做才能满足消费者的需求，重新启动罐头食品的大市场。
罐头的市场现状
从食品行业近几年的发展和市场的现况来看，罐头食品的市场被其他食品不断的蚕食，而罐头食品本身又过于固守传统，创新不够。从几年前的春都崛起到现在双汇、雨润、金锣的三足鼎立，中国的以火腿肠为代表的肉制品市场得到了长足的发展，而正是这一品类的崛起，吃掉了传统肉类罐头尤其是午餐肉罐头的市场。以各种肉酱、蔬菜酱为代表的袋装、罐装酱菜取代了当年刚刚出现的蔬菜罐头的市场。随着时间的流逝，罐头食品只剩下了水果罐头独抗大旗。以下部分笔者均以水果罐头为例进行阐述。
下面笔者从消费者调研和渠道调研的数据分析罐头市场的问题之所在。
从此图可见，罐头的消费频次较低，随着人们食品行业竞争的加剧，食品品类不断增多，加之人们生活水平的提高，消费者对罐头食品的选择在减少。另外市场上存在一定的罐头食品的固定重度消费者。在对水果罐头的选择上，大多数的消费者都认为水果罐头的口味好，才选择的。尤其是比之一些相应的水果，罐头有着其巨大的口味优势。
从上面图示数据可见，大多数消费者都对罐头食品有着传统的错误认识。40%的人觉的罐头食品不新鲜，28%的人认为罐头食品存在不安全的质量问题。罐头是一个传统的食品，消费者的心理有着对罐头的固定认知，而多年来企业也过于缺乏与消费者之间的沟通，让一些对罐头食品的错误认知存留至今，以致严重抑制了罐头食品的市场发展，
以下是国内四个品牌的水果罐头在青岛的3月份铺货率数据。
品 牌 产品规格 A、B超市 C类店 说明
总店数 铺货店数 铺市率 总店数 铺货店数 铺市率
A 700克 40 31 78% 140 40 29% 40家A店有货
铺市率为70%.
368克 40 30 75% 140 38 27%
450克,460克 40 29 73% 140 25 18%
480克 40 31 78% 140 21 15%
980克 40 28 70% 140 0%
B 240克 40 27 68% 140 34 24% 40家A店有货
铺市率为60%
510克 40 25 63% 140 28 20%
600克 40 25 63% 140 22 16%
780克 40 26 65% 140 0%
1250克 40 20 50% 140 0%
C 240克 40 21 53% 140 45 32% 140家有货
铺市率为30%
480克 40 20 50% 140 15 11%
757克 40 19 48% 140 8 6%
1000克 40 22 55% 140 0%
D 248克 40 29 73% 140 6 4% 40家有货
铺市率为20%
480克 40 25 63% 140 8 6%
660克 40 28 70% 140 7 5%
800克 40 25 63% 140 11 8%
1250克 40 25 63% 140 0%
有此表可见，罐头食品的铺货率并不高，各个品牌的差异亦不是很大。各个品牌均没有形成销售的优势，整个罐头食品的市场基础博润。产品的终端存量极低、周转周期较长、没有相应的价格管理与终端维护，即大多数的罐头食品都处在大流通时代，没有精细化的渠道管理。罐头食品现在已经淡出主流食品类别，处在了一个边缘化的位置。
从整体上看，国内罐头生产企业的现状是海外市场远大于国内市场，然而国内市场存在一个巨大的市场空间。中国罐头工业协会副理事长、宁波五洲星集团董事长吴安星就曾表示其“五洲星”罐头90%的市场在海外，目前国内市场不足10%。同样高品质的产品为什么在国内市场多年来缺无所建树，企业只能靠出口来赚取微薄的利润，而不能做成真正的中国品牌。这不光是外向型企业所面临的问题，而是所有的罐头生产企业所必然面临的问题。
3.“异地接续”推动社保改革破局 篇三
社保制度酝酿突破：农民工养老保险办法将采取“大账户、低缴费”的制度设计，最大限度地保护参保农民工利益不受损害；城镇职工养老保险转移接续则采取双转移的模式――全部个人账户及12%的社会统筹随参保者转移。
2月5日，人力资源和社会保障部(下称“人保部”)在其官方网站上公布了《农民工参加基本养老保险办法》(摘要)，向社会各界公开征求意见；同时公布的还有备受关注的《城镇企业职工基本养老保险关系转移接续暂行办法》(摘要)。两个《办法》的共同核心是，异地接续。
自1997年建立全国统一社会保险至今，人才流动的背后，养老保险的接续难题一直如影随形，异地接续之后，如何协调突破各省的利益难题或将成为社保改革的下一个壁垒。
退保的尴尬
“异地接续”或将成为解决农民工退保潮的一剂良方
农民工陈永久来自湖北潜江，两年前在东莞一家服装厂打工，在接受《中国新闻周刊》采访时回忆，2006年底离开东莞时，他排了3个多小时队，把自己的社会保险退了。
“当时领了3千多块钱，够买一辆摩托车了。”陈永久说，不退？这笔钱就没了。
陈永久算了一笔账，按东莞地方规定，外地农民工累计缴费15年，达到退休年龄后才能拿到养老金。即使他十七八岁就出来打工，也要等到50岁后才能领到保险金，这社保金对于他来说无疑太遥远了。
陈永久比喻自己的打工就像“打游击”，往往是打一枪，换一个地方。“遇到好老板，好点的企业或许呆的时间长一些，遇到不称心的老板，待遇低的企业，立马卷铺盖走人。”
“保了也不能转，谁能担保自己一辈子都在一个地方打工？”陈永久说，退保的主要原因是“转移难”，而固定在一个地方遥远的未来预期收益，对于他来说几乎没有意义。
实际上，表面上看起来农民工只要自己想退，都能分文不少地退回，但几年甚至十多年的缴费年限将作废，个人账户将不复存在，今后如重新缴纳，计算年限相应减少，计发水平却降低，损失不可谓不大。
不仅陈永久，2002年，国家建立企业职工基本养老保险制度的第5个年头，珠三角地区首次出现了农民工 “退保”现象，此后规模逐步扩大，2006年“退保”潮达到高峰。据有关资料，仅广东省2002至2007年间，办理退保人数近千万人。
大规模的退保，养老保险无法异地转移无疑是重要原因。按现行办法，一名参保人要转移养老保险关系，能带走的只是不多的“个人账户”，单位缴的统筹部分是带不走的，这部分养老统筹金不能随人进入转入地，使得不少转入地担心转入的资金量不能满足将来发放养老金的需要，不愿接收劳动者，造成“转移难”。
令陈永久预想不到的是，这样的情况开始改变。
2月5日，人力资源和社会保障部公布了《农民工参加基本养老保险办法》和《城镇企业职工基本养老保险关系转移接续暂行办法》，正式向社会各界公开征求意见。两个办法中，农民工与城镇职工一样，不仅养老保险可以异地转移接续，而且是全部个人账户及12%的社会统筹随参保者转移。
人保部养老保险司负责人在6日的答记者问时表示，新办法制定的主要原则是低费率、广覆盖、可转移，并能够与现行的养老保险制度衔接。农民工参加了基本养老保险，只要履行了同样的参保缴费义务，就与城镇职工享有同等的养老保险权益。并且与城镇职工一样，工作变动时养老保险可以转移接续。
公平与效率之争
实际上，相关部门对实现异地接续一直在努力，但在一个大的体制结构中，单一的突破并不现实
1993年，中共十四届三中全会决定建立“全覆盖、多层次”的新社会保障体系。2006年初，国务院提出应“抓紧研究低费率、广覆盖、可转移，并能够与现行的养老保险制度衔接的农民工养老保险办法”。可是十几年过去了，这项极其重要的社会基础设施至今还没有建立。
在这样理想化的制度描述中，即使是“可转移”这样的核心政策目标也迟迟没有实现。
政府部门也曾对转移接续问题展开讨论，社保专家、中国社会科学院拉丁美洲研究所所长郑秉文在接受《中国新闻周刊》采访时说，早在2007年2月初，劳动保障部门便开始组织学者和部分地方官员对农民工养老保险接续办法初稿展开讨论，这次讨论非常激烈，多数专家认为从技术层面上不好操作。讨论不了了之。
“关键是理念不清，就是社会保障到底是要社会公平还是要效率。”中国人民大学教授郑功成在接受《中国新闻周刊》采访时说，90年代中期中国确立了市场经济的取向，市场经济无疑讲效率优先，这个原则也被不恰当地体现在社会保障政策上，从而在社会保障改革中很难去谈公平、普惠这样的问题。“在公平与效率没有理清之前，异地接续显然不现实。”
这样的讨论此后进行过多次。人保部养老保险司的负责人在答记者问时透露，2008年11月，包括异地转移接续政策的新农民工养老保险方案在地方政府、企业界开始广泛征求意见，12月7日又召集了有关专家征求意见。
郑功成认为，在城乡之间、地区之间及不同群体之间，社会保障待遇的差距还偏大，就算在城市内部，机关事业单位离退休待遇和企业职工的退休养老金差异也很大，这种差距需要逐渐缩小，并向公平和普惠迈进。
“首先是要普惠，但是是有差别的普惠，再到公平的普惠，只有这个路径才是可行的。”郑功成说。
普惠的前提通常被解读为全国统筹的提出，2008年底，《社会保险法草案》开始进入二审，这部酝酿十余年的社保大法中，明确提出社保将逐步实行全国统筹。此前，国务院也将这一时间表确定在2012年之前。
全国统筹的机遇与难关
异地接续办法终于距正式出台只有一步之遥，但缺少全国统筹的前提，使得“可转移”的施行依然处于不确定之中
对于《办法》的突破之举，社保专家郑秉文著文指出，此次由美国次贷危机引发的全球经济衰退无疑是百年不遇的挑战，更是一个千载难逢的机遇：只要我们统一认识，凝聚全国力量，协调行动，形成合力，就能趁势建立起一个既“保和谐”又“保增长”的“双赢”社保制度。
郑秉文认为，当前的制度设计存在缺陷，与明显的二元结构之间存在冲突，制约全国统筹，不利于人口流动。
一个现实是，在目前的财税体制下，中央和地方“分灶吃饭”，各省利益相对独立，造成养老保险基金跨省调剂困难，实行全国统筹难度较大。在中央和地方的责任分配上，基本上是中央为主，地方为辅，中央的负担很重，地方的热情不足。
缺少全国统筹，异地接续仍然负重前行。
对此，郑功成认为，首先要把社会保障责任划分清楚，然后才配套财权，比如基本养老保险，中央政府作为担保人当然责任更大，但地方政府也应该改变社保基金投入的路径依赖，依法足额投入。
4.中国保暖内衣市场如何破局？ 篇四
虽然有人说中国保暖内衣行业竞争更惨烈，但有更多的品牌在崛起
虽然有人说中国保暖内衣行业虚假的繁荣，但有更多的人群在购买
消费需求导致内衣行业的存在与成熟增长、企业发展、品牌崛起，这是真理！
行业的恶性竞争、模式同质、利润缩水、消费理性、渠道不稳，这却是现实！
如何结合行业的变革与企业资源进行新竞争优势构建并破局市场，最是关键！
八年的内衣市场操作，一直在见证着保暖内衣市场的潮起潮落，在经历过概念战、价格战的恶性竞争之后，保暖内衣市场的利润已跌至谷底，现正处于行业变革的僵局之际，不再是“富翁式”的赚钱战役，而成为“企业式”的持续战争，面临的是新一轮的整合升级与快速消费大盘运营时代的来临，面临的是企业整体产业链条的控制能力、系列产品的开发设计能力、营销系统的运营管理能力，行业僵局需要新的竞争优势与新的运营规则来打破，2007将是保暖内衣行业新一轮破局之战的起点！
一．透视内衣市场竞争，破局方能求发展
正如郎咸平教授最近的一篇文章所讲“很多企业突围的迷失在于没有透视到行业本质，没有产生一种正确的战略思维来凝聚价值、产生价值裂变，而在行业的发展路上越走越远……”，雪阳内衣请萧蔷担任形象代言人、叶茂中进行营销策划、央视高调传播，但真正市场的反应却是异常平淡！结合目前中国内衣市场的现状，如何真正在保暖内衣十年发展的历程中透视行业本质，这将成为保暖内衣企业立足行业再求发展的基础，偏离行业大局的战略决策无疑会成为企业最大的营运风险，
1、中国内衣市场在逐步走向成熟、产品普及走向大众化DD行业
从行业角度来看，中国的内衣市场在经过十余年洗礼之后，内衣已被消费者所认知购买，并且在逐步普及走进所有的家庭，成为贴身生活的一个重要元素，面临的是更广的区域市场与更多的消费群体。
2、中国消费者在逐步成熟，需要物超所值的品牌化商品DD需求
在经历过概念、价格的大战之后，消费者对内衣不再神秘，而是源自一种生活必需的理性购买，更是在功能需求之后的一种精神需求，需要的是放心的大品牌、实惠的低价格、需要的是一种个性与时尚。
3、中国内衣市场品牌集中度低，并未真正形成垄断品牌DD商机
在内衣的市场大战中，涌现出很多优势品牌、同时也有很多品牌在走向没落，但纵观全局，大部分品牌为区域性销售较好，尚未具有在全国区域影响力都很强的品牌，而不像乳业一提就是“伊利、蒙牛”，同时消费者对内衣需求在升级，行业运作存在更大的商机，需要更多强势品牌与资本来运营市场，
4、中国内衣市场营销在升级，单点突破走向系统化运作DD运营
伴随消费的理性与市场环境的升级，传统打广告、打概念的“舞台表演”在逐步淡出中国内衣市场，内衣企业运营在逐步走向产品、价格、渠道、品牌、团队的系统运营，谁的系统强谁的成本低，谁的持久竞争力就更强。
5、中国内衣市场利润在降低，厂商合作需要价值化利润DD合作
无论从产品的零售价到渠道的供货价，内衣市场的利润虽然在逐步降低，但走向一种比较贴近市场、吻合需求的运作空间，与家电行业、保健品行业百分之几的利润相比，内衣百分之十几的空间相对稳定，厂商之间关键需要一种诚信为基础的价值链合作，不仅是产品利润更是市场销量。
二、升级内衣营销操作，方能破局求利润
面对竞争越来越激烈的中国内衣市场，面对行业利润的趋向降低、面对产品、模式的严重同质与明星＋广告投放打法的失效，如何快速打破内衣市场竞争僵局？将从内衣营销理性回归做起，拒绝概念的单点突破、拒绝高挑高打的空头承诺、拒绝短视利益的招商合作，升级为从市场的基础－产品系统抓起，将从合作的基础－诚信双赢做起、将从运营的基础－团队模式做起，以实效实在的系统运营协助合作伙伴，方能持久的对抗微利竞争、赢得利润、赢得市场！
1、产品层次化DD破局精道
十年的发展历程中，保暖内衣产品没有什么大的颠覆性突破，而市场利润趋低不仅是行业的恶性竞争，尤为关键的是产品品质的保证、产品结构的规划、差异新品的推出、产品货源的及时等等，这成为十年中保暖内衣企业市场运营的瓶颈：卖来卖去、换换名称包装、还是那些产品。
在易中天品三国、于丹讲论语热潮中更是一种国学精神的回归，而保暖内衣更需要在理性回归中从营销的落脚点－产品做起，没有产品支撑就不会有形成影响力的品牌、更不会带来长期的利润与发展，在近几年的保暖内衣市场大战中，很多企业往往太注重虚的忽悠，而忽视了实的支撑，产品应为企业、品牌存在的理由！
运作保暖内衣的企业、经销商可以集体反思一下，每年一个企业推出的款有二三十个，而真正在市场上畅销的有几个？答案应是四五个！每年的产品供货中真正拉开层次差价的有几个？答案是低的很少、都差不多！每年的产品结构中针对十月上柜、十一月、十二月旺季推广、一月、二月春节推广中针对性的产品是哪些？答案是都一样卖！……没有产品结构的规划、又怎样针对竞争、针对渠道赢得利润！
5.洗衣液品牌的营销破局模式 篇五
在洗衣液市场，从蓝月亮PK威露士，到飘影-先锋、美日芭菲、汉高-新威白上市，再到联合利华-奥妙、立白-去渍霸洗衣液先登场，除了随时可能到来的宝洁，该来的基本上都来啦!
洗衣液品牌的增值模式
营销事实上是对消费者心理的洞察，营销的本质在于发现或者强化消费者的需求，营销必须开始于在战略拟定之时，
战略营销正是企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革和突破。战略营销最终要面临的问题是超越执行的环节，站到一个更高的起点上去审视和决策营销，对消费者需求进行创造性的发现，而过程中最为关键的就是：企业选择、提供并传播价值。
任何营销活动都是从消费者价值中获取利润，公司成的关键在于建立具有更高价值的传递、选择和传播过程。企业应该把自己看作是价值传递的载体，而赋予营销以价值的本质意义。菲利普•科特勒说过，企业只有通过选择价值――提供价值――传播价值，在以价值为导向的战略下，市场营销才能拥有战略意义。
洗衣液品牌的市场环境已经发生了很大的变化，而如何在竞争中取得胜利，主要取决于在环境变化中对于消费者的洞察。
6.破局高三作文 篇六
网易财经 2014-09-04 10:33:14 来源: 网易财经9月4日讯 央企薪酬改革正衔枚急进。中共中央政治局近日召开会议，审议通过了《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》。此前，中共中央政治局于8月29日通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》。
综合媒体近期报道，央企薪酬改革的重要内容主要包括两个方面：其一，央企、国有金融企业主要负责人将降薪：薪酬将削减到现有薪酬的30%左右，削减后不能超过年薪60万元。其二，“薪酬改革应与中央企业负责人选任方式相匹配”，也就是说，薪酬的确定与所处行业的行业属性（垄断或竞争行业），是否运用职业经理人的选任方式有直接密切相关的关系。
海通证券分析认为，如果真如此，将产生两个重要影响：其一，低基本薪金使得企业管理岗在政企人员交流中吸引力下降，从而使得企业更有效的采取职业经理人制度，摆脱行政干扰。其二，倒逼竞争行业企业进行大力度的股权激励，加大浮动薪金的部分。否则无法吸引有能力的核心管理人员，从而倒逼目前股权激励限制红线的放开。
海通证券指出，考察05年以来的国企上市公司股权激励案例，虽然市场表现均正面：股权激励公告后的股价表现超越行业指数大概率超过60%，而且相对涨幅均值随着时间延长而上升。但是，如果考察公司的业绩提升，业绩增长或ROE改善相对于行业基准并不占优：股权激励实施后，业绩增长（净利润增速）超越行业的公司占比逐年下降。
海通证券将以往实施股权激励激励效果不明显的原因归结为两方面：其一，股权激励设立的目标上，往往采取绝对指标。其二，激励力度限制较大。根据相关法律规范，上市公司中境内上市公司高管股权激励收益不能超过薪酬30%，H股、红筹上市公司激励不得薪酬40%和50%。此外，高管个人累积获得的股权激励累积不得超过股权的1%。另外，激励力度的限制也是导致股权激励效果不佳的原因之一。
不过，海通证券也预测，随着央企薪酬改革的推进，以及今年6月《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》发布前后，上市公司员工持股计划的陆续出台，再加上上港集团股权激励创新案例额度带动，国企上市公司股权激励有望破冰。因此。对于国企改革未来改革的方向，海通证券认为，国企高管任免权下放董事会、明确竞争性行业的高管考核以业绩为唯一导向、逐步放开竞争性行业中激励力度限制是未来国企改革的方向。
以下为研报全文：
【荀玉根等*海通】动薪酬奶酪，破制度僵局——国企改革系列（5）
2014-09-03海通策略荀玉根-策略研究
核心结论：①央企负责人薪酬改革方案获通过，将倒逼职业经理人和股权激励制度改革深化。②国企职业经理人制度的核心在于任免考核权，目前国企的核心管理人员考核任免权仍在国资监管部门，职业经理人不能专注于市场。③05年来国企股权激励改革未能有效提升业绩源于激励目标不合理及限制力度大，各方均积极尝试不同激励形式。④国企高管任免权下放董事会、明确竞争性行业的高管考核以业绩为唯一导向、逐步放开竞争性行业中激励力度限制是未来国企改革的方向。
1、国企改革重视“人”的因素
（1）如何理解习近平在深改第4次会议上的讲话
习近平在深改第4次会议上指出：“逐步规范国有企业收入分配秩序，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效，对不合理的偏高、过高收入进行调整。”我们认为这并不妨碍改革的进程，也不会造成股权激励推行的阻力。首先，习近平提到，是要对不合理的偏高、过高收入进行调整。如果没有业绩指标，公司经营一塌糊涂，还给与高管高薪，自然是不合理的。但是如果引入的职业经理人切实提高了公司的经营业绩，带来了实际的效益，如果不能给与相应的薪酬，则反而是不合理的，也容易造成人才的流失。
权责不对等，没有业绩而给予高薪是不合理。从绝对水平看，国企上市公司高管薪酬水平并未超过平均水平。国企不合理的薪酬存在于两个方面，其一，垄断行业或企业，利用国企的特殊背景获取了垄断利润，虽然业绩不错，但高管并未为之付出相应的努力，不应获得高薪酬；其二，处于竞争性行业的公司，业绩并不理想，即使行业的平均薪酬高，这家国企的高管也不应比照行业水平获取高薪。
（2）薪酬改革有望倒逼职业经理人和股权激励实施
媒体报道央企薪酬改革的重要内容包括两个方面：其一，央企、国有金融企业主要负责人将降薪：薪酬将削减到现有薪酬的30%左右，削减后不能超过年薪60万元。其二，“薪酬改革应与中央企业负责人选任方式相匹配”，薪酬的确定与所处行业的行业属性（垄断或竞争行业），是否运用职业经理人的选任方式有直接密切相关的关系。
如果真如此，将产生两个重要影响：其一，低基本薪金使得企业管理岗在政企人员交流中吸引力下降，从而使得企业更有效的采取职业经理人制度，摆脱行政干扰。其二，倒逼竞争行业企业进行大力度的股权激励，加大浮动薪金的部分。否则无法吸引有能力的核心管理人员，从而倒逼目前股权激励限制红线的放开
2、解析国企职业经理人
（1）目前高管委任体制存弊端
当前企业核心高管仍由行政任命，考核体制仍是政企合一，非业绩因素占比高。根据《企业国有资产监督管理暂行条例》，国有独资企业和国有独资公司的核心管理人员仍是由国有资产监督管理机构或政府部门负责任免。以中央企业的考核为例，领导班子综合考核评价指标体系中与业绩不相关的指标合计权重占到50%。表现形式上，主要体现在以下三个方面：1）向上负责制，不对市场和企业负责。2）董事会、股东大会形同虚设。3）政企不分遗留管理问题。（2）改革持续进行中，质变源于量变
国企经营中存在的这些问题，也早为管理层所关注。自2001年以来，中组部、国资委已组织了7次公开招聘，有92家央企从8946名应聘人员中招聘到了108名高管。其中有65人来自企业外部，一部分来自外企或有较长时间海外学习工作经历。2010年8月30日，中组部、国资委通过国资委网站和华文媒体向海内外公开招聘央企高管20名，希望通过全球招聘高管引进的是全球化的管理理念。
3、股权激励如何破冰
（1）过去股权激励效率提升业绩效力不强源于两方面原因
股权激励对提高上市公司绩效作用有限。考察05年以来的国企股权激励案例，市场表现均正面：股权激励公告后的股价表现超越行业指数大概率超过60%，而且相对涨幅均值随着时间延长而上升。但是，如果考察公司的业绩提升，我们可以看到，业绩增长或ROE改善相对于行业基准并不占优：股权激励实施后，业绩增长（净利润增速）超越行业的公司占比逐年下降。
激励效果不明显，主要有两方面原因：其一，股权激励设立的目标上，往往采取绝对指标。其二，激励力度限制较大。根据相关法律规范，上市公司中境内上市公司高管股权激励收益不能超过薪酬30%，H股、红筹上市公司激励不得薪酬40%和50%。此外，高管个人累积获得的股权激励累积不得超过股权的1%。激励力度的限制也是导致股权激励效果不佳的原因之一。
（2）股权激励新尝试
上港集团尝试常规激励结合公司发展，获得市场认可。上港集团股权激励分为两个部分：（1）2012年3月28日，上港集团披露《上海国际港务集团股份有限公司中长期激励计划》，对党政领导班子成员、高级管理人员、对公司整体业绩和持续发展有直接影响的重要管理人员实施股权激励。（2）13年8月14日公告称，长江养老保险公司为其量身定制了一款养老保障产品，该产品下设专门投资账户，其中80%资金配置于公司股票，另20%资金配置于公司相关债券、衍生品等固定收益类资产。通过借道长江养老，上港集团成功的将高管激励成果与公司持久发展捆绑起来。证券市场上，我们可以看到，市场给予上港集团这种将激励与公司经营结合的行为很好的市场评价，股权激励计划公布后，上港集团的二级市场表现非常突出。
员工持股再现，助力公司经营提升。今年6月《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》发布前后，上市公司员工持股计划陆续出台，一般操作是通过金融机构（证券公司、基金管理公司）集合理财计划购入股份，公司员工作为该理财计划的受益人。
4、小结
真正给予董事会任免考核权，引导职业经理人以经营为唯一目标是改革导向。对于国企管理上存在的这些问题，各级国资监管机构也在积极突破。央企多次进行公开招聘和全球高管招募。国资委、上海、广州等地方都曾进行提升董事会权限的积极尝试。未来，真正将任免权赋予董事会，将经营权作为高管工作的唯一目标是改革的方向。
各方积极尝试股权激励，多种激励形式均需关注。股权激励是本次改革的关注焦点，各地国企也积极进行股权激励不同实现形式的尝试。上港集团将对高管的激励和公司的持久发展联系起来，曲线实现高管股权激励，在业绩和市场表现上均有较好反馈。以公司定增机会实施股权激励，拓展股权激励至员工持股等多种激励方式都在积极尝试当中。
7.破局高三作文 篇七
人力资源的刷新与审视
现今，各行业都面临较为复杂的局面。在这个不确定性的时代，行业红利正在消失，拼组织红利的时候到了。
微软CEO
纳德拉：“每一个人，每一个组织乃至每一个社会，在到达某一点时，都应点击刷新，重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义“。
企业绩效管理，背后的逻辑？
绩效管理，因不易落地执行常被人诟病。即使如此，人理资源管理者也要重视企业绩效管理。毕竟，它直接影响了企业的的营收和未来持续性表现。
1、企业绩效管理，面临的主要困难和挑战：（1）60%的企业，难以确定绩效考核指标及具体指标值得一提的是，很多公司甚至难以区分组织绩效与个人绩效。比如，从战略层-组织功能-绩效落地，系列过程中缺失了诸多环节，最后导致了组织绩效与战略、核心职能、组织流程均无关，纯粹为个人绩效的现象。（2）30%的企业，绩效管理与实际作用脱节。例如，薪酬结构、培养机会、晋升机会等。
（3）23%的企业，绩效考核流于形式；40%的企业，绩效结果与人员薪酬、晋升、培养等联系不够紧密；30%的企业，缺乏合适的绩效管理工具或者管理系统。2、企业绩效管理中面临的现象：（1）绩效管理=绩效考核？人力资源管理者都应清晰认知：绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节。
①
绩效管理：各级管理者和员工为达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理者扮演“教练”的角色，通过与员工持续的沟通、指导、帮助、支持员工完成工作任务。因此，绩效管理的特点： 1）绩效管理强调组织目标、个人目标的一致性；2）强调组织和个人同步成长、共同提高，形成“多赢”局面；3）在绩效管理的各环节都要管理者、员工共同参与赋能，体现了“以人为本”的思想。
②
绩效考核：企业绩效管理中的一个环节，在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为、工作业绩产生正面引导的过程和方法。管理者扮演“裁判”的角色。重点在于考核、着眼于员工绩效的改善。因此，绩效考核的特点：
是管理过程的局部环节和手段
侧重于判断和评估、考核结果量化
仅出现在员工特定的时期
考核结果与员工利益密切相关
（2）绩效管理=OKR？当你的认知超过大多数人时，别人看到的是现象，你看到的是背后的逻辑。谷歌OKR引入者John
Doerr:“在谷歌公司，我们习惯于从战略角度进行思考。通过使用所谓的“目标”和“关键结果”工具来帮助我们进行沟通、量化，并实现那些宏大的目标“。3、企业绩效管理的爬坡过程（1）第1阶段：创立期没有绩效管理或者流失形式（2）第2阶段：考核导向只关注目标和指标的完成考核，如纯结果导向的KPI考核（3）第3阶段：过程导向开始强调和注重目标的过程管理，并基于目标进行绩效评估和管理，如基于BSC的KPI绩效管理，阿米巴模式（4）第4阶段：敏捷绩效目标管理与绩效评估分开，鼓励员工自驱动，以发展为导向，做整体的铺盘。如基于OKR的敏捷绩效管理，韩都衣舍小组制、合弄制… 4、建立全面绩效管理循环（1）什么是绩效？绩效＝有价值的成效/行为代价（2）影响员工绩效的因素是什么？人力绩效之父,吉尔伯特。在其关于职场绩效问题的相关研究中，他识别出六大类影响职场绩效的因素，并在此基础上建立了先技控、再人控的模型。吉尔伯特行为工程模型（BEM）微调后，环境因素：信息、资源、奖励/后续结果个体因素：知识/技能、能力、动机 美国工程院士，迪恩博士为全球几百人做过调查，得出以下结论：BEM模型
·
环境因素：
①
数据、信息和反馈
35%②
资源、流程和工具
26%③
后果、激励和奖励
14%
BEM模型
·
个体因素：
①.知识技能
11%②.天赋潜能
8%③.态度动机
6%因此，70%-80%的参与对象认为环境因素是最大的绩效障碍。（3）你需要的不是一个绩效工具，而是一套相对完整的目标和绩效管理逻辑与机制。①
老板成熟度——
企业家
or
生意人生意人：朝令夕改，会在不同的阶段反复挖掘商机。企业家：注重承诺，有真正的使命愿景和价值观，胸怀基业长青的雄心和准备。②
人才成熟度——人才密度、自驱力/创意精英人才密度:
密度若低于5%，几乎很难撑起全面绩效管理，可以断定管理者缺乏全面的绩效面谈、反馈的能力。自驱力/创意精英：员工是一自然体，想按照个人理想、想法实现自己的抱负。
③
组织成熟度——靠个人能力、有流程标准具有标准化流程工具、方法论的企业成熟度相对较低。因为，经典实战均是依靠个人能力完成的，但个人能力没有转变为组织能力。成熟度很高的企业能把个人能力在实践中逐渐沉淀成组织能力，转为完整的、可复制的流程、方法、工具和标准，从而形成良性的系统，把很多人能力积淀与组织内部，成就组织智慧。④
业务成熟度——从0—1，从1—N部分企业的老板、人力资源管理者、员工都无问题，但存在业务问题。业务探索是“从0到1
“还是“从1到N
“？ 因此，我们要识别业务类型，成熟业务或者新业务。针对不同业务应采取相应的方法，具体业务具体分析。5、全面绩效管理体系 基于上述辩证，可以把全面绩效管理体系作为一支“火箭”团队而构建。
（1）绩效基础
(燃料)业务成熟度、组织成熟度、人才成熟度
老板成熟度（2）绩效工具
（第一级火箭）选择适合公司的绩效工具，例如MBO、KPI、OKR、阿米巴、合弄制…同时，把绩效做成一个闭环，要有绩效计划、过程辅培训、整体绩效评估，将结果落实到个人、组织部分。一般而言，企业先有组织绩效，再有个人绩效。（3）绩效流程（第二级火箭）——
全面绩效管理罗盘 ①
绩效计划从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，是经营业绩计划过程；而对于员工而言，则为绩效计划过程。绩效计划是绩效管理体系的首要步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段。通过它可以在公司内建立科学合理的管理机制，能有机地将公司利益和员工利益整合于一体。
设计绩效计划要与与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。
战略：有清晰的战略和战略地图
指标：把战略分解到员工日常行为
运营：建立组织会议与沟通机制
赋能：有清晰的资源匹配和赋能计划
②
绩效辅导能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，能把管理者与员工紧密联系在一起，有利于建立管理者与员工的良好关系。领导力：懂得如何建立信任与及时反馈。管理者有责任帮助下属完成绩效目标，及时纠正员工的偏差，尽早找到潜在问题以便在变动复杂前将其很好的解决。因此，HR要不断对强化业务管理者去的绩效辅导力与领导力。关键对话：组织有效的绩效反馈面谈、绩效发展面谈。管理者和员工要有关键对话。力图通过面谈使得员工了解组织的目标和方向；多让员工谈个人想法和做法，了解其心态变化，及时把握员工绩效提升方向和关键点，保证WDP的落地。知识管理：懂得如何提炼最佳实践并传播。给员工提供技能和知识支持。大绩效工具鼓励管理者将反馈周期缩短到即时反馈，帮助员工矫正行为。③
绩效评估组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对员工的工作能力、工作业绩进行评估。评估内容以岗位的工作职责为基础确定。但要注意遵循下述三个原则： 周期：评估周期标准化，清晰回答时间界限进行评估数据：评估数据可信化，可获取数据源并核定KPI流程：评估流程透明化，有清晰的评估和申诉流程 ④
绩效应用将绩效流程赋能组织应用和个人应用三大方面：组织绩效:
有效应用于战略复盘、组织沉淀、人才盘点个人绩效：有效应用于薪酬激励、晋升发展、赋能提升（4）绩效文化（第三级火箭）--——
持续精进、自我驱动企业使命、愿景、价值观、行为准则
业绩效管理，如何破局？
全面绩效管理的破局点（1）建立全面绩效管理循环你需要的不是一个绩效工具，而是一套相对完整的目标和绩效管理逻辑与机制。
①
老板成熟度：诚信的企业家、朝令夕改的生意人；②
人才成熟度：人才密度、自驱力/创意精英；③
组织成熟度：靠个人能、有流程标准；④
业务成熟度：从0-1、从1-N。（2）构架战略和战略地图①
如果你不知道要去哪里，那什么风都不会是顺风。战略目标，是企业整体发展的根本方向，企业整体发展的总任务和总要求。战略原则，让员产生清晰认知并达成共识，通过绩效关联与员工日常行为结合。例如，《华为基本法》围绕公司战略目标解码，而各部门孤立地建立KPI指标。战略实施，是否与员工紧密相关。②
持续成功＝战略×组织能力
战略
愿景、使命和价值观：战略理念，我们成为什么？
战略目标：我们的发展是目标？
业务发展战略：我们要怎么做？在哪做？组织能力：组织管理的问题？企业战略把领导者思想书面化，使企业和员工达成共识，打造一套组织人才闭环助力领导者贯彻落实战略、构建组织能力。
战略举措和核心能力打造培养：如何保障战略目标的实现？应对竞争需具备的核心能力打造？
战略支撑：如何保障战略的落实？
③
绩效计划的基础逻辑
使命/愿景/价值观
使命:
我们为什么存在？愿景：我们希望什么？价值观：什么对我们最重要？
公司战略和战略地图
战略：我们的对策战略地图：诠释战略
发展规划和计划
KPI指标体系
平衡计分卡：指标和重点
目标值与行动方案
目标值和战略行动方案：我们需要做什么？
员工日常行为
个人目标:我需要做什么
战略成果
满意的股东、愉悦的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的工作团队
（3）人力资源是CEO第一工程建立人力资源管理的逻辑和实操规则认知，并提升人力资源部的地位。历史为证，HR专业能力的提升与业务价值紧密相连。①
60-80年代：员工是会偷懒的劳动力HR
执行者、人员行政管理，仅做基础的行政管理。②
80-90年代：员工是生产要素，是资源HR
作为专家，从事人力资源管理，链接HR与业务的桥梁。③
21世纪：员工是资本，会增值HR作为业务合作伙伴。战略人力资源管理，业务线经理与HR人员的合作伙伴关系。对HR部门、HR专业人员及HR的实践活动进行梳理，创造、激发并提升组织能力。（4）做好赋能诸多管理者缺乏了责任边界管理、辅导、教练的意识与能力。问题不会因指标的量化而消失，所以，管理者要能解决问题，做好赋能。举例，负面辅导——没有反馈或反馈不当综艺节目中餐厅第三季，黄晓明做老板时“我不要你觉得，我要我觉得…就是反馈不当的表现，身为管理者没有做好赋能。（5）培训倒逼标准建立①
选择更好的发展平台②
改变老板的意识和想法，帮助他建立人力资源的管理逻辑和基础③
通过培训倒逼标准、成熟度的提升 例如，京东三大战役——专业人才发展与知识贡献项目首先，成熟度来源于内部。管来者发现各个模块里做的最好的牛人。然后，训练他变得更牛，并成为专家，进而成为内部培训师。最后，把总结提炼他们的经验，研发课程并分享给更多的员工。①
发现牛人开展发掘牛人活动、各部门推荐等 ②
训练牛人如何成为专家？、成为内部培训师、研发课程
③
8.破局高三作文 篇八
对于有一定规模的旅游规划院来说，从单一的旅游规划升级成全产业链服务机构，已成为它们接下来必须突破的关卡。
“巅峰智业进入到旅游规划的16年里，旅游业发生了翻天覆地的变化”。5月24日，在北京总部，巅峰智业总裁朱明辉向新旅界（LvJieMedia）讲述巅峰智业战略升级计划，“市场需求的倒逼，使作为旅游规划行业龙头的我们必须形成全产业链的服务能力，从策划到规划设计再到落地运营、营销、投资的全产业链、一站式的服务，真正解决景区怎么建、怎么管、怎么卖、怎么投等一系列问题。”
效益最大化的集成开发
“翻天覆地的变化”源自旅游产业的规模增长。2001年巅峰智业创立，彼时国内旅游业总收入3522亿元，国内旅游人数达7.84亿人次，而2016年，国内旅游总收入已达4.69万亿元，增长十倍有余，而国内旅游总人次高达44.4亿人次。15年间，旅游已经从奢侈品变成一种大众生活方式，旅游业也成为国民经济中的支柱性产业。
“市场需求的倒逼”来自于传统的旅游规划方式越来越难以满足旅游开发的需求。“不接地气、无法落地”已成为旅游规划饱受业界诟病之处，业内甚至流传“旅游规划90%以上都是骗人的”。
事实上，说90%的旅游规划都没用是无稽之谈。“中国旅游业存在的一个重要问题还是缺好的顶层设计、好的产品规划，尤其缺少有投资回报性的项目规划”，某资深旅游人士告诉新旅界，“经过多年发展，大多数优质资源已经被充分挖掘，新开发项目资源比较一般，成功难度较大，并且资源保护的法律法规已经成熟，这时候旅游规划的侧重点发生变化，偏向确保项目成功率和投资回报率”。
确保项目成功和投资回报并非易事，尤其是近几年旅游项目数量飞速增长的情况下。据国家旅游局5月20日发布数据显示，仅2016年，全国10亿-50亿元的在建旅游项目2209个，投资额50亿元以上的在建旅游项目有299个，投资额100亿元以上的旅游项目222个。2013年至2016年，国内旅游直接投资分别为5144亿元、7053亿元、10072亿元、12997亿元，分别同比增长26.6%、32%、42%、29%。
旅游业是资本、资源、技术、劳动力密集型行业，是一个非常复杂的系统，每一个细分领域都是专业市场，实施中可能会遇到很多困难。“如果想在市场中取得满意的投资回报，必须将团队效率和项目效益实现最大化。这需要投融资、规划、策划、建设、运营等各方面能力真正融为一体，各方面的资源无缝对接，如果割裂开来，效果、效益是有漏损的”，朱明辉告诉新旅界。
从这个角度来说，规划还是非常重要的，是取得成功的关键第一步。只是规划本身也要与时俱进，要有集成服务的理念，以保证资源开发的理念最终能够切实地落地执行。
全产业链业务结构
这已超出传统旅游规划的范畴，取而代之的是全产业链集成服务的概念。事实上，巅峰智业早在2007年就成立巅峰旅投公司，涉足景区管理和投资业务，2008年成立巅峰美景公司，开展旅游营销和智慧旅游业务，2013年收购艾肯联合公司，补足建筑设计能力。2014年，巅峰智业就曾提出打造旅游全产业链创意服务商的定位。2017年，为更进一步迈向该目标，巅峰智业重构了集团架构。
“新的集团架构呈全产业链结构，核心是我们起家的旅游规划板块，我们重新划分了不同的事业群，应对越来越细分的旅游市场”，朱明辉说：“传统的规划咨询业务，能够让巅峰智业很清晰地把握行业趋势和行业机会，保持敏感性，并且目前规划咨询还有很大的提升空间，所以这块业务未来还是巅峰的核心。”近日，巅峰智业相继在《丝绸之路经济带和海上丝绸之路旅游合作发展战略规划》、《“都柳江国家公园”发展规划》、《贵州省山地旅游发展规划（贵州省全域旅游发展规划）》等规划项目中取得重大突破，助推公司在规划业务领域愈发精益求精。随着业务的不断扩大，除北京本部外，巅峰智业已在上海、深圳、成都、西安、南昌、哈尔滨、贵阳、长沙、大连等地拥有分公司和办事处，拥有业界骨干的创意精英上千名，迄今累计完成2000余项高品质项目，逐步发展成为旅游规划行业龙头和旅游全产业链服务平台、中国旅游产业全程智力服务的首选品牌。
在全产业链的中间环节，是景区管理、营销、智慧旅游等板块业务。朱明辉表示，“过去成立巅峰旅投和巅峰美景，是为了承接客户的不同需求，属于分别独立的模块，现在我们是把几个模块真正融为一体，形成专业能力的集成平台”。
这部分业务与规划咨询不同，规划咨询业务需要很强的创意创新能力，而景区和智慧旅游更强调管理、执行和整合能力，这对巅峰智业的人才体系提出考验。“这两年，我们在人才方面花了很多精力做准备”，朱明辉说。事实上，朱明辉也是巅峰智业从外部引进的人才，此前朱明辉在万科、中建等房地产巨头公司任职，先后经历战略规划、产品线开发、营销、商业地产、旅游地产、海外业务等多个岗位，后加盟巅峰智业，目前已经升任总裁。
依托集成平台，巅峰智业在旅游目的地中扮演总包的角色。比如在江西吉安渼陂古村，巅峰智业承包了20年的经营权，古村里的资产属于村民，巅峰智业全权负责经营，从经营中获得回报并承担相应的风险。
“亲自打造和运营一个旅游目的地，会进一步发现项目的经营逻辑和复杂性，积累对项目、对市场的认识，提升规划咨询板块的服务能力”，朱明辉说，“另一方面只有在具体操作中，才能发现更好的投资机会，和自身的规划引领、运营支撑、营销拉升等优势对接，延伸出投资业务”。
在江西郁孤台项目中，巅峰智业就是采用“投资+经营”模式。在项目前期规划中充分保留原有空间格局和街巷肌理，在建筑设计中深入挖掘当地传统建筑风貌和元素，2016年1月郁孤台开街后，巅峰智业植入创意营销，策划灯光秀等活动，快速提高了目的地的人气。
巅峰智业的投资业务并不局限于景区项目，产业链各个环节都可能产生投资机会，例如大数据公司或景区二次消费产品等。此外，巅峰智业还与巅峰怡广等多家旅游产业基金达成战略合作，打造多元化产业基金模式。
“我们的调整并不是转型，更应该称为战略升级，从专业模块的分包，到专业能力的集成，再到产业投资，这是个逐步升级的过程。因为我们有16年的规划咨询经验积累，有各个模块的业务布局，最终形成一体化、平台化的全产业链服务体系，实现各方面资源无缝对接，实现价值的最大化“，朱明辉说。
6月23-24日，巅峰智业主办的第二届中国文旅产业巅峰大会暨全域旅游峰会，将在北京召开，这是一个全域旅游资源对接峰会，让全域旅游从思路、布局到落地、实施。朱明辉说：“全域旅游正在从理论解读向实操落地迈进，具体全域旅游怎么干的问题，我们希望在峰会上能联合多方资源，在这方面有更深入的探索。”
9.陷入尴尬境地 CRM如何破局 篇九
目前市场比较有名望、上规模的国内厂商有用友、天剑、TurboCRM、金蝶、国能科诺、立友信、联想、彩练、中圣、易达伟业、奥捷特、维音数码、讯鸟软件、迈思维、汇卓科技、正邦高科、浪潮通软等。而在中高端市场，国外品牌占有很高的市场比例，Oracle CRM、mySAP.com CR等国际知名品牌的市场目标一直瞄准于那些具有较长销售周期、较复杂产品以及支付力高的国内大型企业、垄断企业，优势相当明显。
CRM味如鸡肋，陷入尴尬的境地
不可否认，如今CRM渐成国内热门的管理软件之一，然而勿庸讳言的是不菲的成本、各实施单位复杂多变、执行难度大，以致国内CRM实施成功率不到 30%，CRM似乎陷入一种“高级摆设”的尴尬境地，没有产生预期的明显市场效果。事实上，CRM 市场在客户需求、产品成熟度、项目实施度、厂商实力和渠道基础方面都较弱于OA、ERP，在国内普及率还是甚低。
近段，英国贝恩管理咨询公司Butler Group的一份报告指出，国外企业使用CRM的失败率高达65%。调研表明，在所有CRM项目中大约有55%没达到软件用户的预期目标。而就使用25个流行的应用软件工具的客户满意程度对451个高级销售经理、主管进行了调查，结果显示，CRM列于倒数第四位。国内CRM状况似乎更糟些。
这就让业界对CRM产生了一个感觉——味如鸡肋，食之无味，弃之可惜。
为什么近年CRM并未显现出如ERP、OA较为红火的局势，而是凸显了“冰火两重天”的境地?以下几大难题困住了目前CRM，
一是CRM 产品缺乏专业化、细分化的解决方案。不同的行业有其不同的业务需求和业务流程，不同的行业对 CRM 要求千差万别，CRM应根据企业所处的行业，此行业在国民经济中的地位和作用以及本企业的特点来有针对性地实施CRM，例如大企业和小企业、制造业与零售业、上中游企业与下游企业的CRM实施的侧重点肯定是不一样的。但目前许多 CRM研发者却很少身体力行地体验这种差异性，只通过对客户的简单了解，在冠以所谓“通用性CRM产品”上做些加加减减的工作。此法本身就没有真正实现以客户为中心的理念，设计人员可能在理解、研发上存有偏差，很可能就是客户今后在升级、维护过程中的重大障碍。所以开发商不考虑自身行业、企业特点，在推广应用中导致了最终的失败。
二是在设计 CRM 产品时缺乏整体系统的掌控。从 CRM 的产生看，主要着力于对外部资源的整合，如消费者、供应商、营销商和代理商等，但如今 CRM 被更多地当作企业信息化过程中的一个子模块，在时间和技术等方面存在差异，这种设计中的思维局限，使 CRM 与企业信息化中的其它模块存在一个接入瓶颈，即不论企业 ERP 、CRM 或OA系统是否采用同一家企业产品，其之间都难以自然接入融合，从而导致企业内部模块化信息传输的瓶颈，互为割离，难于有效提高企业的管理水平和利润。
三是忽视了CRM流程的改进和集成。大多数企业用户都极为看重CRM系统与订单处理、库存与供应能力管理及结算等后台业务系统的集成。但现行开发商 CRM解决方案，大多采取了游离于企业的签约、交易、合同履行及服务支持等业务环节之外的独立应用系统模式，无法实现与企业内部应用系统的有机集成，存在着理论与实践、开发与应用上较大脱节，没有较大的实用价值，这在很大程度上影响了CRM系统的发展。
另外，目前国内真正懂得CRM的管理理念与设计思想的渠道商还相对匮乏，有的甚至还没有完全分清CRM与ERP在管理方向上的区别。渠道的不成熟也在一定程度上制约了CRM市场的快速发展。
CRM如何超越突破与发展演变