企业文化与战略的匹配

企业文化与战略的匹配（精选11篇）

1.企业文化与战略的匹配 篇一

如何建立与企业战略相匹配的财务战略

按：财务向来不是独立的，它与企业战略密切相关，是企业战略里面的核心战略。首先，财务战略是从属于企业战略的，财务战略要体现企业战略要求；其次，财务战略是业务战略取舍和选择的准绳；再次，财务战略也具有系统性和纲领性。财务的战略在企业发展的各个阶段会有不同作用的体现。

随着海尔的企业战略发生变化，新的“人单合一双赢“的管理模式建立在2000多个自主经营体的基础之上，并以它为中心来调动资源，财务部门不能再作为职能管理部门高高再上等业务来找，站在财务角度，企业资源的分配方式、考核激励方式都将有所改变，这给财务工作带来了新的挑战。

财务战略的建立从了解企业战略开始

建立匹配企业战略的财务战略，并在财务变革中体现财务的价值，海尔CFO谭丽霞认为，首先要了解CEO,了解CEO的企业战略。“如果单纯讲一个财务，就是一个没有灵魂的人，你进入了这个环境，你才有了灵魂，有了你所在环境的烙印”，谭说，她还用了更加形象的比喻，“水和盐本来都是分开的，当这个盐融入水中，水和盐都是咸的，在这个水的分子中都有我们的影响力，你也会随时感受水的温度和变化，这就是财务和环境的关系”。

一个企业里面，财务要做得有影响力，要得到下至员工，上至企业管理层对你的认可，就必须了解CEO的期望是什么。有的CEO不善言辞，不会主动对财务讲自己的要求；有的CEO因为缺乏对财务创造力价值的了解，对于财务工作没有明确的期望。不管是哪一种，CFO都需要主动沟通、了解CEO对你的期望是什么，否则在做的过程之中会出很多的力，但是财务的影响力和价值得不到应有的体现。

谭总对自己使命的定义很明确：上接企业战略，下挂自主经营体，前引管理会计，后联财务会计。

海尔作为一个全球化的企业，海尔的财务在海尔集团全球化战略的实施过程中对机会的把握和风险的掌控始终走在前面；对于具体业务单元，财务针对不同层级的自主经营体制定了战略损益表，并形成一个完整考核体系；同时财务通过做好对未来的规划预算和对经济业务的精准核算，与其他因素形成合力，共同推动海尔人单合一双赢模式的实现。

“人单合一双赢”模式下的财务管理

自主经营体不同于财务独立核算的公司法人，所以在日常管理、业绩考核上不能用传统的财务报表来进行，同时由于自主经营体具有很大的自主性和灵活性，并且对信息的及时性有很高的要求，所以财务管理也要针对这些方面来开展。

自主经营体是一个新的组织形态，如何去支持考核就成了一个关键。海尔首先做到的是让自主经营体及时了解自己的损益，并且在此基础上构建一套强有力的核算体系。海尔改变传统业务核算体系事后算账，见数不见人，见果不见因的情况，换之以创新的自主经营体为主体的核算体系，把传统企业的财务报表转化为每个自主经营体的“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润；而海尔的损益表则是全新的理念：“收入”，与传统财务报表的收入项相同；“益”（收益），指的是通过做自主经营体、为 1 / 2 用户创造价值而获得的收入；前面两者的差，就是“损”（损失），因为这些数不一定为用户创造了价值，是不可持续的，也就是当前工作的差距。日清表的任务是关闭差距，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清。人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合，形成竞争机制，“也就是你所在的团队在为你的目标客户创造价值的同时这个团队有没有增值，这就是参与和约束，你挣得少，在这个企业里头可能你就被淘汰了”，谭说。

第二海尔建立了共享服务中心，把一些财务基础的职能纳入统一的平台，增加了规范内部交易的事先责任流程和更加高效的网上业务系统，相应减少了出纳、报销以及现场服务，以满足数量众多、分布广泛的自主经营体的支持需要。

在这个过程中，海尔还创新式的建立了企业内部信用机制，对每个员工设定信用值，不同信用的人可以享受不同权限的支持，引导员工在遵守规则的前提下享以更大的自由度和操作空间。

第三海尔设立了专业的财务岗位，培养了一批既有专业素质又贴近财务的参谋型人才，包括战略财务、业务财务、技术财务等。这些财务人员会进入具体的自主经营体，更快、更好的为相关业务做出支持。

在支持业务方面，以研发为例，研发人员很容易进入一个误区，即为了技术去研发，而财务会在这个过程中对他作出提醒，告诉他市场规模、竞争状态、研发周期、产品领先性等诸多方面来判断计划是否可行；同时在产品上市以后财务人员会定期提供数据分析模型的结果，帮助业务做交叉分析。

财务的变革是一个立体式的转变过程

在财务影响环节上，海尔由事后转到事前影响，让财务人员和业务组成一个团队，融入到团队中去，把成本控制在设计环节；

在人员安排上，根据需求进行了集中和分散，集中的是基础性、重复性业务，形成了共享服务中心，分散的是业务财务、技术财务，让他们深入每个自主经营体，走专业化道路，更好地配合市场与研发；

在财务职能和服务方式上，增加了一些非传统财务岗位和规范流程，减少了人工操作。

在财务产出上，拓宽财务人员的视野，把产出单一的财务核算变为整个价值链的全流程服务。

最后，海尔在以上环节实施统一的标准，包括品牌、语言、行为、和流程的统一。通过统一的财务语言，达到所有数据按统一规则编写，方便数据共享；统一的品牌要求团队每个成员通过语言、行为和个人价值来为财务品牌增值。

企业在不断发展，内外部环境也在变化，只有紧跟企业战略步伐，立足于对公司业务的支持，因需而变，不断完善，才能构建真正有影响力的财务战略。

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2.企业文化与战略的匹配 篇二

一、“企业文化”释义

20世纪80年代William.Ouchi《Z理论》一书的问世掀起了研究企业文化的高潮, 学术界对这一主题的研究成果颇丰。但对于“什么是企业文化”这一基本问题, 尚未达成共识。在对企业文化众多的理解中, 最具代表性的是Schein (1985) 的定义, 认为企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵守的共同意识、共享价值观念、职业道德、行为规范和准则。企业文化是一个企业所具备的特质, 可以用来区分不同的企业;就如个人具有不同的品质特征一样, 企业之间的文化特性也千差万别。[1]

关于企业文化的分类也是众说不一, 都试图从不同角度揭示出不同企业之间文化的差异以及共同特征。例如, Quinn (1994) 按照企业文化是外部指向还是内部指向及其企业文化的灵活性与稳定性两个维度把企业文化分为四类, 即发展式企业文化、市场式企业文化、官僚式企业文化和家族式企业文化。[2]美国学者Jesperson等人从另一个角度将企业文化分为变革型企业文化和执行型企业文化。在变革型文化中, 员工一般会有目标感、家庭感, 满意是长期的, 领导和员工分享快乐, 共同承担命运并相互依靠。执行型文化体现为各种事情以或明或暗的契约的方式相联系。各种工作都明确标有员工的条件、惩罚标准和利益结构。[3]Fons Trompenaars和Charles Hampden-Turner (2011) 将企业文化放在“个人——任务”以及“平等———等级制”两个维度上加以区分, 将抽象的难以量化的多元文化归纳为保育器型、导弹型、家族型和埃菲尔铁塔型四种企业文化。保育器型文化是一种既以人为导向, 又强调平等的文化。导弹型文化是一种平等的、以任务为导向的文化, 组织的目标就是要完成团队的任务。埃菲尔铁塔型文化是一种稳定的、可预测的、安全的、例行的、可靠的企业文化。组织内部是层级式的组织结构, 各级员工具有清晰的权利和职责界定, 使得他们可以精准地完成例行工作。在家族型文化中, 企业所有者相当于“父母”, 员工相当于“儿女”, 老人理所应当受到尊敬。家族型文化也是以人为导向的文化, 强调“是谁”而不是“做什么”。这类文化较温暖、较友好, 团队的形成基于成员间的相互信任。这一分类的方式相对系统和全面, 可以成为构建企业文化与人力资源管理战略关系的基础。

二、人力资源管理战略及其分类

企业的财务战略、营销战略、人力资源管理战略等是企业竞争战略的派生战略, 用于支持和保证总竞争战略的有效实施。由于企业竞争的本质是人才的竞争, 所以人力资源管理策略愈来愈受到管理者的重视。一般而言, 人力资源管理战略的内容涉及员工的招募、激励、培训和绩效测评等内容。如同企业文化一样, 不同企业的人力资源管理战略也不尽相同。

美国康乃尔大学的学者将企业人力资源战略分为三种。第一是诱引战略, 企业通过高薪和丰厚的报酬因素去吸引高素质的人才, 而不是通过自己培养的方式。在这种战略下, 吸引员工的是高薪酬、高福利, 使企业的人工成本较高。第二是投资战略, 这种战略主要是通过培养的方式来获取高素质的员工。管理人员注重对员工的支持、培训和开发, 把员工看成企业最好的投资对象, 给予员工个性化的关怀, 为员工创造公平和谐的成长环境。第三是参与战略, 这种战略注重员工的主人翁意识, 赋予员工较多的权力, 重视激发员工的积极性和主动性。在这种战略下, 管理人员的工作是为员工提供咨询和帮助, 员工在工作中享有较大的自主权。

另外一种人力资源战略的分类是Schuler于1989年给出的。从时间纬度上将人力资源战略分成三种类型。第一是累积型战略, 从长远观点看待人力资源管理, 注重人才的培训和开发, 通过严格的招募和甄选程序来获取合适的人才。培训的目标是最大化员工的参与技能, 挖掘员工的最大潜能。第二是效用型战略, 用短期的观点来看待人力资源管理, 较少或不提供员工培训。企业雇佣员工的依据是员工可以利用的适合特定岗位的高技能, 而不是基于员工忠诚或是承诺。第三是协助型战略, 这是一种介于累积型和效用型战略之间的战略。

无论采用什么样的人力资源战略, 都需要企业管理者以及员工的共同认同。这种认同的基础来源于文化与战略的协同匹配。

三、企业文化与人力资源管理战略的协同

关于企业文化和人力资源管理战略的关系, 就其因果性西方学术界存有三种不同的观点。[4]第一是企业文化影响人力资源管理;第二是人力资源管理影响企业文化;第三是二者之间是相互影响的关系。其中任何一种观点都可以找到大量的实证证据来支持。尽管对于二者之间的因果关系存在争议, 但几乎所有学者都赞同二者之间要实现匹配, 才能最大化各自的作用。例如Lismen等证实企业文化的一些维度与人力资源管理实践相互作用, 可以影响公司绩效;Mc Afee等认为保持企业文化与人力资源管理政策一致是供应链战略成功的前提。[5]为了更加全面系统地屡清企业文化与人力资源管理战略的关系, 可以利用现有对企业文化和人力资源战略的分类方法, 构建一个二者协同匹配的理论模型 (见图1) 。

在第一象限中, 保育器型的企业文化适宜采用投资式的人力资源战略。“保育器”比喻孕育生机、孕育创新的意思, 这一文化类型的突出特点就是重视人才, 鼓励创新。投资式的人力资源战略重视对员工的投入、培养和开发, 是一种长期导向的策略, 可以与保育器型的企业文化实现契合。具体而言, 企业可以采用严格的招聘程序从企业外部招募合适的人选, 选人的原则应当是重能力、发展潜力和创造性而不是经验和技能。保证每位新员工具有相同的起点, 为每位新员工提供公平的竞争环境。为员工设计个性化的培养方案, 注重员工潜力的挖掘和创造力的发挥。对于员工的激励更多使用的是精神激励, 给予员工足够的信任和充分授权来激发员工的积极性和创造性, 通过向员工勾勒出企业未来的美好愿景来激励员工努力的方向。对员工绩效的考评不是仅仅关注工作结果, 更应注重完成工作任务的过程。

第二象限的导弹型文化是一种任务导向型文化, 不注重对员工的长期投资和培养, 与“召之即来, 来之能战”的效用型人力资源战略相匹配。企业通常从企业内外部招聘那些有经验的、能够胜任特定工作的专业人才。培训通常是针对特定的任务进行, 旨在帮助员工提高解决具体问题的能力。对员工绩效考核的主要依据是完成工作配额的情况, 并据此进行相应的物质奖励。

第三象限的埃菲尔铁塔是一种等级森严的“官僚主义”企业文化, 强调命令的服从和对权威的尊重, 与之相匹配的是引诱式的人力资源战略。奉行这种人力资源战略的企业在通过内外部的渠道招聘员工时, 更看重员工的经验技能和对权威的态度。较少针对员工的工作技能进行培训, 但可能会对员工的沟通能力和人际关系处理能力进行相应的培训。对员工绩效考评主要是依据完成特定工作要求的程度, 并据此进行相应的物质奖惩。

第四象限的家族式企业文化是一种基于组织成员情感为纽带的企业文化。这种企业文化注重人文关怀, 相互信任与帮助, 适用于参与式的人力资源战略。企业倾向于从企业内部招募员工, 尤其是重要岗位的员工。甄选的主要是员工的资历和对企业的忠诚度以及承诺程度。员工在工作中一般有较大的自主权, 企业的管理层在员工的培训和开发过程中扮演着“咨询师”的角色, 员工在工作中遇到的问题可以随时向他们咨询。对于企业员工绩效的考核主要是采用人格特质类考核方法, 这类方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质, 如品德、工作积极性、团队意识等。对员工的激励方式主要有为员工营造和谐、温馨的工作环境, 增加员工的归属感和对企业的认同感。此外, 企业通过授权的方式给予员工足够的信任, 鼓励员工积极参与企业重要事件的决策来提高他们的主人翁意识。

以上“四象限模型”应当说较全面系统地反映出了企业文化与人力资源管理战略的协同匹配关系。[6]其具体操作内容可以通过如下表格体现出来。 (见表1)

一个企业应当采用什么样的人力资源管理战略, 一个选择和判断的依据就是这个企业具有什么样的文化。管理者在选择和判断管理战略之处, 首先可以分析考察企业文化属于何种类型, 据此采用相应的人力资源战略来与之匹配;反过来, 也可以通过考察企业现有的人力资源战略来改善企业文化以实现二者的协通匹配。

参考文献

[1]Schein, E.H. (1985) , Organizational Culture and Leadership[M].A Dynamic View, San Francisco, CA:Jossey-Bass, 112-115.

[2]Quinn, J.B. (1994) , Strategies for Change[M].Logical Instru-mentalism, IL:Irwins, 53-58.

[3]黎伟.组织发展中的企业文化和人力资源战略配合[J].经济体制改革, 2003, 7 (, 04) :1-4.

[4]宋联可, 魏江茹, 张钰.企业文化对人力资源管理影响的研究述评[J].商业研究, 2008, 373 (, 05) :72-76.

[5]Fisher, C.D. (1989) , Current and Recurrent Challenges in HRM, Journal of Management[M].15, (20) , 157-180.

3.企业文化与战略的匹配 篇三

摘要：随着竞争的日趋激烈和环境的复杂多变，企业必须挖掘社会责任和竞争战略的匹配性和契合点，从而达到实现战略创新、提升竞争力的目的。二者的成功匹配能够实现企业自身资源和外部环境的动态耦合、企业社会责任与企业业务的有机结合及企业产品与服务和社会公众需求的有效对接。基于战略目标的企业社会责任行为会产生独特的顾客价值效应和资源获取的杠杆效应，从而实现产品、制度和组织三个层面的竞争力。低成本、差异化和目标集中战略，都可以通过与企业社会责任的匹配得以实现并强化。

关键词：企业社会责任；竞争战略；差异化；低成本；企业社会目标；企业经济目标；企业资源要素；社会公众需求；匹配机理

中图分类号：F270-05 文献标识码：A 文章编号：1007-2101（2016）05-0063-05

一、引言

随着全球化进程的加快和产业升级的提速，企业的经营环境日益复杂，竞争日趋激烈，这在一定程度上增强了企业竞争战略的动态性、开放性和互动行为，与此同时，随着全球企业社会责任运动的兴起，企业与社会的关系成为影响企业生存和发展的重要议题。因此，企业不仅要考虑以往的竞争和生产任务，还增加了新的任务，即需要将企业社会责任作为一种新的“战略投入”，通过企业社会责任整合各利益相关者的资源，以增强企业应对环境变化和激烈竞争的快速反应能力，促使企业建立和保持可持续的竞争优势。但遗憾的是，我国企业失责事件频发，即使部分企业承担了一定的社会责任，也仅仅是一种随意、无序、跟风的慈善行为，难以获取由此引发的企业竞争优势。在这些现实背景下，传统竞争战略理论的有效性受到了前所未有的挑战，亟需对企业社会责任与竞争战略的匹配机理和实现路径进行探讨。虽然一些学者对企业社会责任的战略管理进行了理论探讨，但仅仅局限在对战略性企业社会责任的可然性、必然性和应然性的理论阐释，对企业社会责任与传统竞争战略的匹配关注较少，对二者匹配实现路径的研究有限。因此，面对新的竞争态势和新的发展使命，企业能否通过社会责任和竞争战略的匹配实现持续成长显得日益严峻和迫切，这也成为关系到我国未来经济和社会发展的战略性问题。然而企业社会责任与传统竞争战略之间似乎存在着矛盾和冲突，这至少表现在以下两个方面。

第一，企业资源和能力有限条件下的企业社会目标和经济目标的协调问题。作为社会经济系统的子系统，企业在追逐经济利润的同时，也需要满足来自社会各方面的期望和压力，即企业需要兼顾经济目标和社会目标，这对企业资源要素的配置提出了新的要求。McWilliams等（2006）认为，从代理理论的视角看，企业社会责任是对企业资源的占用，它挤占了本应产生价值增值的内部项目或股东返利。可见，社会责任投资必然耗费一部分企业资源和能力，形成对传统市场竞争战略相关投入的挤压。

第二，企业社会责任的成本投入和低成本竞争战略的矛盾。低成本战略要求企业成为产业中的低成本生产者，强调企业要从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。而同时获取成本领先和企业社会责任的竞争优势往往是相互抵触的，因为企业社会责任的投入本身通常成本高昂。要想通过社会责任获取竞争优势，企业往往通过有意抬高产品价格来获得溢价，以弥补由于投资社会责任而付出的成本。因此，企业必然会遇到因投资企业社会责任而牺牲成本领先或为削减成本而压缩企业社会责任投资的问题。

以上的矛盾和冲突势必影响企业竞争战略决策的选择，增加了身处复杂环境的企业可持续发展的不确定性，同时给国内企业的社会责任缺失事件做了注脚。要化解这些矛盾和冲突，就要挖掘企业社会责任和竞争战略的匹配性和契合点，将二者的矛盾对立性转化为统一性，使企业能够获得社会责任和竞争战略匹配带来的累加收益和竞争优势。因此，探讨企业社会责任与竞争战略的匹配机理和实现路径对国内企业失责事件的缓解和竞争战略的提升具有重要意义。从长远的战略角度来看，它同时也是中国企业走向可持续发展的一条必由之路。

二、企业社会责任与竞争战略匹配的内涵与实质

随着竞争的日趋激烈和环境的复杂多变，仅仅依靠传统竞争战略已难以支撑可持续的企业竞争优势，这就要求企业运用新的战略管理思维，实现企业社会责任与竞争战略的匹配，从而达到战略创新、提升竞争力的目的。就这一意义而言，企业社会责任与竞争战略的匹配是企业基于现实环境的战略创新与提升，是新环境下引致企业竞争优势的必然选择。图1揭示了企业社会责任与竞争战略的匹配关系。

（一）企业自身资源和外部环境的动态耦合

企业在战略管理过程中要考虑自身资源和外部环境的动态耦合，才能获得真正的优势来源。对于企业而言，企业社会责任和竞争战略的匹配，就是在原有竞争战略基础上，不断将外部环境的变化（主要包括市场和法制环境、利益相关者的期望和需求等）融入企业经营实践，实现对企业资源要素的重新整合，从而给企业竞争战略注入快速适应变化和前瞻性预防经营风险的竞争能力。从长期来看，企业通过社会责任的介入，不仅实现了内部资源和能力的重组，也形成了自身资源和外部环境互动的循环机制，培育和拓展了企业的核心竞争力，能够以更低的成本和比竞争对手更快的速度孕育生产出更加适合公众需要的产品。这将是企业未来竞争优势的来源所在。

（二）企业社会责任与企业业务的有机结合

如前文所述，当企业抛开社会责任，而仅仅运用传统的竞争战略来参与竞争已难以适应可持续发展的要求。同样，背离竞争战略的企业社会责任更多地表现为无序、随机的慈善行为，变成了一味消耗人力、物力和财力的企业包袱。而构建企业社会责任与竞争战略的匹配模式，实现基于企业资源和能力的社会责任实践与企业自身业务的关联和匹配，不仅能够通过企业价值和顾客价值的增加实现企业价值创新，把企业社会责任从企业包袱变成竞争力来源，也能创造更多用于未来社会责任投资的企业与社会共享价值。企业社会责任与企业业务的有机结合至少包括两个方面：一是企业社会责任与企业业务的互动，在已有业务的基础上建设企业的社会责任体系，依托企业业务发展企业社会责任，实现企业社会责任与企业业务的良好匹配与协调发展；二是形成较有特色的企业社会责任体系，强调社会责任的企业或产品特性，从而凸显企业战略的价值性和不易模仿性。

（三）企业产品与服务和社会公众需求的有效对接

提供满足公众需求的产品与服务是企业竞争优势的根本所在，这是传统竞争战略理论一致强调的主题。企业社会责任集聚了社会公众对企业的情感需求和价值需求，因此企业社会责任与竞争战略的匹配能够准确把握公众的社会责任期望，企业会在一定时期内获得高价值的不易被模仿的竞争优势。抛开企业竞争战略，单纯考虑企业应该如何承担社会责任，或者推行与社会责任脱节的企业竞争战略，都会因达不到企业产品或服务和公众需求的有效对接，其效果会大打折扣。一般而言，企业竞争战略和企业社会责任在其发展过程中具有一定的路径依赖特征，即在“惯性”的作用下，原先推行的企业竞争战略和社会责任实践会对后续的竞争战略和社会责任有“锁定”效应，使其形成良性循环或恶性循环。因此，企业社会责任与竞争战略的匹配，能够实现持续的企业产品与服务和社会公众需求的有效对接，进而形成可持续的企业竞争力。

可见，企业社会责任与竞争战略匹配的实质在于，在企业现有资源和能力的基础上，将反映潜在消费需求和企业外部环境变化的企业社会责任融入竞争战略，促进资源要素的结构性整合，建立引致社会公众认可和企业可持续竞争优势的战略提升体系。这种战略提升能够产生一种“合力”，增强企业对复杂环境的适应能力和对公众社会期望的把握，将企业社会责任投资转化为竞争力来源。因此，企业社会责任与竞争战略的匹配既是时代经济社会发展的需要，又是企业维持竞争力的充分必要条件。

三、企业社会责任与竞争战略的匹配机理

在战略管理的研究中，最典型的竞争战略分类来自于Porter的观点，即根据竞争优势的基本形式与企业寻求优势的活动范围相结合，将竞争战略分为三类：低成本、差异化和目标集中。本文结合战略管理理论和企业社会责任的战略匹配内涵，提出了企业社会责任与竞争战略匹配机理的基本逻辑思路，如图2所示。

可见，二者成功匹配的前提是企业社会责任始于对企业战略目标的确认，而不是随意、无序、跟风的慈善行为。通过对责任类型和项目、合作NGO、投资时机和沟通策略等方面的战略选择，企业社会责任行为会对竞争战略达成两种效应：独特的顾客价值效应和资源获取的杠杆效应。独特的顾客价值效应来源于企业社会责任行为会释放一种关注某种社会议题的产品信号或属性，引发消费者及其他利益相关者的联想，消费或支持某种产品就意味着支持了某种社会事业。资源获取的杠杆效应来源于政府、投资机构、产业链及媒体等因对企业社会责任的认同而产生的资源支持，如政府的政策优惠和政治影响资产、供应商供货成本的降低等。企业社会责任所产生的两种效应使企业竞争战略有了不同以往的价值性和不可模仿性，扩大了企业未来的竞争优势和竞争空间。通过企业社会责任与竞争战略的匹配，经营特定业务的企业实现了战略性资源和核心竞争优势的逐期提升，主要表现在以下三个方面。

（一）企业社会责任与竞争战略匹配所产生的产品竞争力

按照波特的理论，竞争优势本质上是最终产品和服务相对于竞争对手的独特性和价值增值，这种独特性和价值增值最终由消费者手中的“货币选票”予以认可和实现。企业社会责任与竞争战略匹配所产生的产品竞争力的本质在于以消费者责任为核心塑造的新型企业—消费者关系。具体来说，企业在产品与服务质量、成本控制、善因营销等方面的社会责任投入，赋予企业产品和服务以“责任标签”，引致消费者的利益感知、情感感知和规范感知，从而产生最终产品和服务层面不易被模仿的独特性和价值增值，即企业的产品竞争力。

（二）企业社会责任与竞争战略匹配所产生的制度竞争力

诺斯（North）认为，“制度是一个社会的博弈规则”，“是人为设计的形塑人们互动关系的约束”。对于企业而言，制度是影响企业资源配置的原则和维持稳定运营的平台。而企业社会责任本质上是企业满足各利益相关者合法利益和期望的政策和实践的集合，在企业制度层面表现为企业运营机制、资源关系、品牌等。它与企业竞争战略的匹配简化了利益相关者辨识和处理企业信息的规则和程序，降低了利益相关者做出决策时的不确定性和交易成本。因此，企业社会责任在制度层面上的这种能力和优势，为企业参与竞争提供了获取利润和资源的保障平台和杠杆支点。

（三）企业社会责任与竞争战略匹配所产生的组织竞争力

企业社会责任与竞争战略的匹配所产生的组织竞争力，主要表现在二者的匹配为企业提供了利于核心竞争力发育的环境。具体来说，企业社会责任在组织层面的匹配体现在企业的经营理念、价值观念、社会责任目标、企业形象及全球化视野等方面。一方面员工层面的社会责任行为将员工视为能带来价值增值的资源，而不是成本，员工会因此对组织产生高度认同，继而产生一系列的组织公民行为，如较高的工作积极性、较高的满意度和忠诚度、较频繁的知识共享等，从而形成利于企业核心竞争能力的组织人力资源系统；另一方面，二者的匹配有助于塑造有竞争力的企业形象，这种形象优势会有效激发公众的正面响应，如消费者的购买选择、供应商的优惠等，从而增强企业的竞争优势。

四、企业社会责任与竞争战略匹配的实现路径

如前所述，企业社会责任与竞争战略的匹配会实现产品、制度和组织三个层面的竞争力，利于实现持续的企业竞争优势。具体而言，Porter的三大竞争战略都可以通过与企业社会责任的匹配得以实现并强化，其实现路径如图3所示。

（一）基于企业社会责任的差异化战略

差异化战略的本质是达成某种有价值的独特性，传统的竞争战略理论仅仅从有形产品或企业市场行为的角度寻找差异化战略的潜在来源，这种认识是狭隘的。Fombrun和Shanley（1990）认为对企业社会责任进行投资是产品差异化和声誉建立的重要因素。McWilliams等（2006）认为，即使没有跟产品特性和生产过程相关联，企业社会责任是公司层面和经营层面差异化战略的组成要素，在各国企业实践中，企业社会责任投资也已成为非常重要的差异化来源。企业社会责任对产品差异化战略的促进作用表现在四个方面：一是品牌形象差异化，即企业社会责任行为会通过消费者的感知和响应形成责任企业和责任产品的品牌形象，这一品牌形象会大大满足消费者的利益需求和情感需求；二是产品设计及功效差异化，如低能耗、低污染的产品设计，从而获得消费者及其他利益相关者对责任企业和责任产品的青睐；三是产品质量及服务差异化，主要体现在消费者层面的企业社会责任，这是获取消费者选票的根本所在；四是企业资源能力差异化，即通过履行各层面的社会责任会获取对应利益相关者支持，从而形成异于竞争对手的资源能力网络。

（二）基于企业社会责任的低成本战略

如前文所述，企业社会责任投资似乎与低成本战略存在冲突。但在企业社会责任应然性和必然性的大背景下，在企业社会责任的成本付出是必须的，如果企业仅仅为了实现低成本战略而削减社会责任成本可能会带来灾难性的后果，因此，应尽可能对包括社会责任成本在内的企业总成本进行控制，从而获取相对的企业成本优势。企业获得成本优势主要有控制成本驱动因素和重构价值链两种途径。其中，控制成本驱动因素的内容包括：企业社会责任投资形式的选择，即在时间、货币、实物、员工志愿者和无形资产中的选择；纵向产业链的社会责任项目合作，即企业与其上游供应商、下游销售商等共同开展社会责任项目；与NGO的合作，即选择与有经验的知名度高的非营利组织合作；社会责任项目与其他支出的整合等。重构价值链的内容则包括企业社会责任类型、投资时机、宣传媒介等方面的选择，企业应该综合考虑这些驱动因素的控制和价值链的重构，将企业成本降至同样开展企业社会责任的竞争对手的成本以下。

（三）基于企业社会责任的目标集中战略

目标集中战略有两种变形：成本集中和差异化集中，实质上是将成本战略和差异化战略在细分市场中的进一步挖掘和运用。基于企业社会责任的目标集中战略的实现路径包括：一是基于企业社会责任的目标市场的确定，即辨识对企业社会责任具有较高敏感度的买方（包括工业/商业买方和消费者买方）；二是基于企业社会责任的市场定位，即在分析买方心理和竞争者行为的基础上作出的企业社会责任行为决策。在考虑竞争者社会责任行为的前提下，企业应重点研究影响目标顾客购买的道德价值观念、目标顾客自身及其社会规范、社会责任项目、沟通策略及投资时机对目标顾客感知价值的影响，建立与企业业务相匹配的社会责任模式。营销学专家Philip Kotler（2006）提出的“善因营销”（cause related marketing）理论对此作了阐释。Kotler认为，成功的“善因营销”是“市场促销、慈善或资助行为、公共关系的有机结合”，企业选择的公益事业应满足以下要求：（1）只支持少数社会主题；（2）该主题为当地社区所关心；（3）与企业价值观、产品和服务协同配合；（4）能够支持经营目标；（5）关键群体关心的主题；（6）能够得到长期支持。企业精心选择的公益事业和商业利益相互促进，能够获得目标市场的竞争优势。

综上所述，企业社会责任与竞争战略成功匹配之后，能够促进企业竞争战略的最终实现，成为企业可持续竞争优势的源泉。企业只有经过这样的战略匹配与提升，企业的社会责任才有可能避免成为随意、无序、跟风的慈善行为，才有可能内生于企业战略决策并成为企业竞争优势的来源。企业竞争战略也有了有别于其他企业的特性，有了不同以往的价值性和不可模仿性，实现了战略性资源和核心竞争能力的逐期提升，有了持续的竞争优势。

五、研究结论与不足

本文针对传统竞争战略理论及企业社会责任研究的不足，通过理论推演阐释了二者匹配的内涵与实质、匹配机理及实现路径，核心观点为：（1）随着竞争的日趋激烈和环境的复杂多变，企业必须挖掘社会责任和竞争战略的匹配性和契合点，从而达到实现战略创新、提升竞争力的目的。（2）企业社会责任与竞争战略的匹配作为一种战略提升，实现了企业自身资源和外部环境的动态耦合、企业社会责任与企业业务的有机结合及企业产品与服务和社会公众需求的有效对接。（3）通过企业社会责任与竞争战略的匹配，基于战略目标的企业社会责任行为会产生独特的顾客价值效应和资源获取的杠杆效应，从而实现产品、制度和组织三个层面的竞争力。（4）低成本、差异化和目标集中战略，都可以通过与企业社会责任的匹配得以实现并强化。首先，企业社会责任可以赋予关注某种社会议题的产品信号或属性，由此带来了品牌形象差异化、产品设计及功效差异化、产品质量及服务差异化和企业资源能力差异化，进一步实现并强化由差异化战略带来的持续竞争优势。其次，运用控制成本驱动因素和重构价值链的途径可以降低企业成本，从而能够获得相对的企业成本优势。再次，基于企业社会责任的目标市场确定和市场定位是实现目标集中战略的重要途径，企业应重点研究消费者响应企业社会责任的作用机理，建立与企业业务相匹配的社会责任模式。

本文的研究不足：（1）仅对传统竞争战略和企业社会责任的匹配问题进行了初步理论探讨，并未结合企业的生命周期、政治关联等因素进行深入探讨，且未进行相应的实证检验。（2）企业竞争战略有很多流派，在本研究中仅以波特的竞争战略理论和企业社会责任的匹配机理进行了研究，并未涉及其他流派提出的竞争战略，尚待后续研究的跟进。

参考文献：

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[11]Fombrun，C. and Shanley，M. Whats in a name？ Reputation building and corporate strategy[J].Academy of Management Journal，1990，（33）：233-258.

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[13]Porter，M. E.，M. R. Kramer. The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility [J].Harvard Business Review，2006，（12）：78-92.

4.石材企业的企业文化与战略执行 篇四

国内外石材走势及本土石材企业现况的基础上，对石材企业进行了战略定位。

德隆虽早已成为历史名词，但其一些列的运作手法，在今天很多方面还能给我们以启发。我今天谈的这家企业也和德隆一样，具备很强的参照作用。公司成立于上世纪九十年代，从事于矿石的开采、销售、加工及施工，拥有多座矿山，虽在中国石材界小有名气。在分析国内外石材走势及本土石材企业 现况的基础上，结合公司几位高层管理者的个性特点，对石材企业进行了战略定位。

一、企业愿景

中国石材增值 的平台（中国制造崛起：精细加工，增值出口）

海外石材展 示的平台（海外资源战略：国内需求，展示进口）

全球客户服务的平台（技术服务产业：客户集聚，服务加盟）

二、企业使命

让石材找到价值归宿 石材价值

三、企业价值观

天道酬勤，一马平川

四、经营理念

专业石材供应商

五、业务定位

六、搭建投资与运营管理总部

石材企业在发展过程中，进行系统的组织设计，在管理型公司的股权设计、出资方式、公司治理模式设计完成之后，笔者依据管理公司内部的运营体制进行了设计。组织设计的关键不在于架构如何均衡、如何国际化。为此，笔者为之设计了两套组织架构，一个是公司远景式的组织架构，另一个是当前阶段能够适用的组织架构。通过业务的发展以及高级管理者的逐步到位，现有组织不断裂变，逐步演化到远景式的组织架构

七、确立业务发展目标与业务计划

对一家业务处于上升期的企业来讲，在明确发展愿景、业务方向以及业务演进路径的基础上，设立鼓舞人心同时又具可操作的业务目标是十分重要的。这种目标的设计，必须做到可分解，表现在业务部门之间、销售渠道之间、业务群之间、产品线之间、不同年度/季度之间的制定子目标。而且这种目标还必须与顶层负责人的经营管理责任直接相关。

八、人力资源与绩效管理体制

对这样一家快速成长的中型规模的企业，笔者坚持按照“统分结合”的原则来设计人力资源管理体制。所谓“统”，主要体现在统一的总部政策，如投资与融资、财务管理制度、品牌营销、高级管理人员管理、信息化系统;所谓“分”，就是不同的业务群、地区分公司（办事处）在坚持总部政策的前提下，充分发挥所在业务系统、所在地区的特性、充分鼓励创新，如下属人员的管理、业务环节（如荒料开采、毛板加工、物流）外包等。

九、商业模式与业务发展

5.企业文化与战略的匹配 篇五

论实施企业文化战略对我国企业改革与发展的意义

作者：徐 璇

来源：《沿海企业与科技》2005年第10期

[摘 要]我国经济体制改革的深入和世界贸易组织的加入，使得国内许多企业的生存和发展形势日益严峻，在这种背景下，企业变革构成时代的主题和焦点。不过，彻底有效的组织变革有赖员工思想和行为的变革，所以，实施企业文化战略对于今日的国内企业来讲，成了必需的选择。

[关键词]企业改革；企业文化；企业文化战略

[中图分类号]F270；P124

6.企业文化与战略的匹配 篇六

一个企业，战略代表左半脑，文化就代表右半脑。战略是企业的一种活的机制，文化也是企业一种活的机制。如果说战略是主动意识的企业行为，则文化就应该是自主无意识的企业行为。关于战略与文化的关系说法很多，有人说文化是战略的战略，也有人说战略是哥哥，文化是妹妹。不管什么说法，都说明战略与文化是同等重要的，是密不可分的。至于战略与文化如何分工协作，不是一二三四五几条可以简单归纳的。如果要做深入研究，恐怕永远也说不清楚，就像人体左右半脑分工协作一样。但是，至少可以从人体大脑神经运行机制，得到一些基本的启发。

第一，战略和文化是企业不可或缺的两个部分，它们相互依赖，密切协作。战略是企业的显意识行为，文化则是企业的潜意识行为。一个企业必须依靠战略来发展，同时也需要文化来支撑。战略是文化存在和作用的基础，文化是战略前进和发展的依据，

制定和实施战略，需要知识，智慧，技能和经验等条件，但为什么制定和实施战略，如何选择最佳战略，采取什么方式实施战略，如何对战略目标和效果进行评价，则必然涉及企业的理念、愿景、使命、精神、价值观等问题，这就需要文化来承担此重任。一个健全完善的企业，一定离不开战略和文化分工协作。因此，企业文化如果被边缘化，被排斥在企业战略层级之外，对企业健康发展是极其不利的。也就是说，企业的战略和文化虽然职责有分工，但在组织上应该是同一个机构，而不是互不相干的两个独立部门，就像左右半脑装在一个头颅里一样。

第二，战略决定企业兴衰，文化也决定企业兴衰。一个优秀的，强势的，先进的企业文化，可以保证企业健康自主运行，不需要企业领导时时刻刻操心劳累。凡是企业文化机制健全的企业，老板都很逍遥自在轻松自如。张瑞敏，马云，韦尔奇等企业领袖，每年大部分时间都在四处演讲活动，不需要时时事事介入企业经营，这就是企业文化在有效发挥作用。相反，那些事必躬亲，日夜操劳的老板，基本上都是因为缺乏企业文化所致。这类企业一旦缺少老板的掌控，立即就会陷入瘫痪和混乱。文化可以让老板从具体事务中解放，将精力和时间放在企业战略等重大问题上。文化也可以让企业超越老板个人局限，保持更长久更深广的发展潜力。

第三，文化作为一种潜意识行为，需要通过不断练习模仿才能形成。一个人学会骑自行车，学会游泳，仅仅依靠背诵口诀，熟记手册是没用的。必须依靠自己的亲身实践，才能将技巧转化为熟练，并且最终成为自主无意识的习惯行为。企业文化也是一样，仅仅依靠书面口头上的理念、使命、愿景、价值观的宣贯是没用的，必须将其转化为员工具体的实际工作当中。要从员工最现实，最具体，最细微，最关心的问题入手，通过制度规章，操作规范等具体措施，落实到员工每时每事的行动当中。所以，那些只是陶醉于“提炼”“宣贯”“落地”的企业文化，对企业经营实际没有任何益处，也形不成真正的企业文化。

★ 试论中国广播的文化战略定位

★ 我国人才战略与教育文化启蒙

★ 战略协议

★ 战略协议范本

★ 战略合作伙伴协议书范本

★ 战略合作协议

★ 战略合作协议范本

★ 战略协议书内容

★ 产品战略策划书

7.企业文化与战略的匹配 篇七

通俗的讲, 利基战略也可以成为缝隙战略, 有“见缝插针”之意。第一位在企业的战略层面引用利基这个概念的是Aldrich (1979) , 他认为利基是一种资源组合空间, 里面充满了不同的特有资源。而Lawless等 (1996) 则指出企业之间如果拥有产品价格、产品线以及研发等, 那么可以将这些企业描述为利基。社会经济的不断发展, 关于利基战略的分类方法也层出不穷。不同的专家学者以利基定位和竞争方式为出发点将利基分为多种方式。Drucker (2007) 认为利基战略分为三大类, 分别是:收费站、专门技术和专门市场战略。而Echols和Tsai (2005) 则认为利基分为产品和流程利基两大战略。此外, Deephouse (1999) 认为利基战略包括了产品和客户两大战略。

1 微型企业利基战略及与之匹配的技术能力的框架分析

微型企业按照企业自身拥有的技术能力匹配相应的利基战略, 利基战略反之则作用于微型企业的技术能力, 促进企业发展。本文从技术能力与利基战略的相互影响和作用出发, 采用动态分析和静态分析两种方法, 共同完成两者动态作用机制的研究。

企业选择何种竞争地位, 决定了其运用不同的利基战略。一般情况下, 企业会将竞争地位定位为产品运作和业务运营两大类, 前者则属于产品利基, 后者属于流程利基。本文参考Echols和Tsai (2005) 著作中对利基战略的分类, 也将利基战略分为产品利基和流程利基两大类。

微型企业如果拥有了一定的成熟技术能力, 根据技术发展方向进行技术创新的变革过程称为技术能力提高。著名学者赵晓庆和许庆瑞 (2002) 对企业技术能力进行了分类, 本文以此为分析依据, 按照企业不同的发展阶段, 将企业的技术能力分为以下三类:企业发展初期的仿制能力, 企业发展过渡期的创造性仿制能力, 企业发展成熟期的研发创新能力。下文将这三类就行重点分析研究:

1.1 企业发展初期的仿制能力

企业在初期发展阶段, 拥有一定的生产技术之后, 进行产品仿制, 这些产品的技术含量偏低, 容易进行模仿, 此阶段企业拥有的仿制能力也是一种最基础的能力, 层次相对较低。此时, 容易出现市场产品同质化严重的现象, 企业竞争的核心也因此变为价格竞争, 谁的产品价格低就越容易被客户接受。所以, 在此阶段, 企业的发展方向以流程利基为根本, 通过降低企业生产成本, 对产品进行仿制复制来获取市场份额, 以此来促进企业的发展。

1.2 企业发展过渡期的创造性仿制能力

企业发展过渡阶段, 原有的生产技术已经相对成熟, 在此基础上, 按照一定的市场需求, 对目前生产产品或是制作工艺创造性的进行重新设计, 这种能力称为创造性仿制能力。这个时期, 企业仍然是以流程利基战略为主, 因为它能给企业带来立即可见的效益, 降低生产成本, 在这个基础上辅以产品利基, 让两者完美结合, 既保证了企业的生产效益, 又拓宽了企业的产品线, 增加了市场占有率。

1.3 企业发展成熟期的创新研发能力

企业发展进入成熟期之后, 原有的产品生产技术已经不能符合企业发展需求, 为提升企业的核心竞争力, 企业必须研发新的产品技术, 并且设计出规范的产品技术流程, 研发出符合市场需求并且与其他企业不同的产品。所以, 企业成熟期所需要的就是创新研发能力, 这个时期所需要的营销战略为产品利基。

现实企业运作中, 由于企业之间的技术创新切入点不同, 又分出不同的技术能力阶段, 所以通常情况下, 在重点利基战略中, 不同的微型企业之间存在着一些差异。据此, 本文假设如下:

(1) 流程利基战略适用于微型企业发展初期仿制能力阶段;

(2) 产品利基与流程利基两者结合的战略适用于微型企业发展过渡期的创造性仿制能力阶段;

(3) 产品利基战略适用于微型企业发展成熟期的创新研发能力阶段。

2 研究案例分析

微型企业的样本数量众多, 搜集数据更是难上加难, 所以, 本文的研究方法定为案例研究法, 在众多为其企业中, 考虑以下原因将研究对象定为利英布业:首先, 利英布业隶属纺织行业, 也是一家微型企业的典型代表, 在经历过传统工艺技术之后, 顺利完成了自主研发的转型, 具有一定的说服力;其次, 该企业的营销战略重点也随之企业升级转型发生了一定的变化, 这些变化具有很好的代表性。

新世纪初, 利英布业将厂址搬迁, 由之前的小型纺织生产企业申请更为微型企业, 该企业主要为衬衫服装厂生产中高档男士衬衫面料, 同时也是衬衫面料代理商的上游企业, 所以该微型贸易公司是集生产、开发和销售三者为一体的公司。

2.1 研究对象的利基战略以及与之匹配的技术能力分析

纵观研究对象利英布业整个企业发展历程, 其生产技术能力与市场运营战略经历了以下三个时期:第一, 利英布业发展初期, 公司将市场上销售量了较好的面料和花型进行仿制, 此时期也是利英布业的仿制能力时期, 本区域内的低端市场成为公司的主要销售区域, 因为生产技术极易仿制, 所以同质化产品众多, 竞争激烈, 价格之争成为企业发展的核心问题。第二, 随着利英布业的发展, 在低端市场的男士衬衫面料中占有一定的市场份额, 但是客户的需求多样化, 该企业的产品和销售方式已经不能满足市场的需求, 这个时期, 企业利用原有的产品生产技术, 进行改革创新, 投入市场看市场反应良好后再继续生产。该时期企业主要运用创造性仿制能力。第三, 企业生产的产品具有一定的时效性, 如果一旦过季, 该产品将不再流行, 慢慢变为仓库的积压商品, 只能低价处理, 企业损失惨重, 这些都引起了企业领导层的高度重视, 认为必须加强自主创新能力, 拥有自己的独特的生产技术。因此, 利英布业与知名设计公司合作, 取得设计花型的专利, 进行独立生产。

2.2 重点分析与讨论

第一, 流程利基战略适用于利英布业发展初期仿制能力阶段。大型公司在发展成熟之后, 会抛弃低端市场占据高端市场的份额, 所以, 利英布业在入行伊始, 就将市场定位为低端市场, 这也是由于企业自身的生产技术能力相对落后, 企业资金相对较少有关。在低端市场, 因为产品极易被模仿, 客户对面料的花色和质量要求较低, 但是对面料价格极为重视, 哪家公司的产品价格低就容易受到客户的青睐。因此, 降低产品的生产成本, 快速为企业带来利润成为利英布业发展初期必须解决的首要问题。此阶段企业主要运用流程利基战略, 快速占据低端市场的市场份额。

第二, 流程加产品利基战略适用于利英布业发展过渡时期的创造性模仿能力阶段

在公司发展初期占据低端市场份额, 取得经济利益之后, 利英布业巩固原有的生产技术, 继续对市场上热销的高档衬衫面料进行仿制, 降低了生产成本, 扩大了公司规模。流程利基战略在此时期发挥了重大作用, 但是, 随之市场的发展变化, 公司领导层已经意识到, 必须为不同的客户群体设计出符合他们需求的新产品, 这样才能够扩大市场份额, 取得更好的收益。在经过研讨商议之后, 公司决定在纺织行业的其他细分市场“小试牛刀”, 将产品扩大到中端市场, 也增加了产品的销售区域。通过实施产品利基战略, 企业较好的避免了同质化产品的激烈竞争, 在一定程度上通过产品研发, 增加了企业的创新能力。所以在发展过渡时期, 利英布业拥有创造性仿制能力, 采用流程加产品利基的战略颇为有效。

第三, 产品利基战略适用于利英布业发展成熟期的产品研发创新阶段。自主研发能力是纺织行业的核心竞争力, 利英布业作为该行业的微型企业代表, 也开始意识到要想快速占据更多的市场份额, 取得更好的收益, 必须使得本企业所生产产品区别于市场上的大众化产品。所以在利英布业发展的成熟时期, 制定的企业发展战略为产品利基战略。经过上述两个企业发展阶段的有效积累, 利英布业在企业生产技术上已经相对成熟, 并且拥有一定的自主研发能力。在此期间, 构建出属于企业自身的专属技术平台, 针对市场需求, 研发新产品, 快速占领更多的市场份额, 实现多元化发展。

3 结语

本文通过对利英布业的分析, 得出企业发展的不同时期拥有不同的利基战略, 这些战略匹配到不同时期的技术能力的结论, 该结论对利基战略与技术能力的匹配性进行了验证。社会在进步, 市场在发展, 微型企业在发展初期, 拥有一定的仿制能力, 此时运用流程利基的发展战略能够帮助公司快速取得可观收益, 继而将流程加产品利基战略结合用于在企业创造性模仿能力阶段, 在公司发展成熟时期, 拥有一定的自主创新能力之后, 重点采用产品利基的发展战略。这样一来, 利基战略与生产技术能够相互作用, 相互匹配, 微型企业才能够提升生产效益, 快速占据市场份额, 增强核心竞争力, 取得企业的可持续发展。

摘要：本文在中国众多纺织企业中选择了利英布业这家微型企业为研究对象, 旨在和大家共同探讨微型企业利基战略及与之相适应的技术能力。经过一系列实证分析得出:不同的利基战略适用于微型企业不同的发展阶段。流程利基战略适用于企业仿制能力阶段, 产品利基战略则适用于企业自主研发创新阶段, 这两种战略结合则适用于企业进行创造性模仿的过渡阶段。

关键词：利基战略,技术能力,微型企业,匹配性

参考文献

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8.企业文化与战略的匹配 篇八

关键词：供应链 竞争战略 运营

一、供应链管理

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它把供应链上的各个企业视为一个整体以增加其效率，使其成为一个协调发展的有机体。供应链管理包括了对供应链各企业内部和企业之间物料流﹑信息流﹑资金流的管理。

二、 竞争战略与供应链战略的匹配

公司竞争战略以一个或多个顾客市场为目标，目的是提供能够满足顾客需求的产品或服务，最终实现赢利。为了执行竞争战略，公司的所有职能都会发挥作用，制定自身的战略，包括产品开发战略，市场营销战略，供应链战略，以及财务﹑信息技术﹑人力资源等战略。

其中的供应链战略是确定物料的获取和运输，产品制造或服务提供，以及产品配送和售后服务的方式和特点。库存﹑运输和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部。

供应链战略与竞争战略必须相互匹配，为实现战略匹配，企业必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。

企业获取战略匹配应通过以下3个步骤：

1、理解顾客。理解顾客的需要能帮助企业确定预期成本和服务要求。需求不确定性反映了顾客对某种产品的需求的不确定性；而潜在需求不确定性是指供应链必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的，它是供应链不确定性的直接后果。例如，仅仅为紧急订单供货的企业所面临的潜在需求不确定性，要高于以较长供货期提供同样产品的企业。

2、理解供应链。企业进行供应链管理，就是在反应能力与赢利水平之间进行权衡，对供应链各环节进行相应的计划﹑协调与控制，适应市场竞争提出的高质量﹑高柔性和低成本的要求。

供应链反应能力是指供应链完成以下任务的能力：对大幅度变动的需求量的反应；满足较短供货期的要求；提供多品种的产品；生产具有高度创新性的产品；满足特别高的服务水平的要求。

3、获取战略匹配

获取战略匹配，即供应链反应能力的高低应该与潜在需求不确定性一致。换句话说，潜在需求不确定性越高，则供应链的反应能力就该越强，这样才能取得战略匹配。

三．提高供应链运营水平，获取战略匹配

决定一条供应链运营的驱动要素主要有4个：库存﹑运输﹑设施和设备。对于每一个独立要素，供应链管理者必须在反应能力与赢利水平之间权衡。下面以沃尔玛公司为例，讨论其供应链运营水平对其供应链战略和竞争战略匹配的决定性作用。

竞争战略：成为绝大多数大众消费品的可信赖的﹑低成本的零售商。

供应链战略：既强调赢利水平又具有相当强的反应能力。

供应链运营：

1.库存：库存的改变会在很大程度上提高该供应链的赢利水平和反应能力。库存水平高，反应能力增强，顾客潜在性需求不确定性减少，但成本增加，降低赢利水平。

沃尔玛在这一要素上关注赢利水平胜过反应能力，保持较低的库存，以维持一条赢利型供应链。沃尔玛的商品品类繁多，品种数万，在配送中心的停留不超过48小时；通过交叉配送，从不同厂商运来货物的卡车在配送中心彼此交换货物，在进货时直接装车出货，转运到各个连锁店，没有入库储存和分拣作业，降低了成本，加速流通。

2.运输：不同的运输方式技术经济特点不同，运输可采取多种方式与路径联合的形式，运输速度快，服务水平高，反应能力强，但成本高，赢利水平相应降低。

沃尔玛在这一要素上要求保持高水平的反应能力。在美国本土，沃尔玛拥有自己的运输车队，配置了GPS/GIS系统，进行运输的实时追踪，保持高速运转。虽然增加了成本和投资，但高水平的市场反应能力所带来的收益超过了所支付的成本。

3.设施：要提高反应能力，设施应靠近消费者，部署的密度会增加，成本增大，降低赢利水平。沃尔玛在设施上更注重赢利水平。以320公里为一个商圈建立一个配送中心，设立在100多家连锁店的中央位置，运输半径比较短，比较均匀，满足销售需求。沃尔玛的商场设施仅在需求水平提高到有必要设置它们的地方建设，以便减少设施数目，提高利润水平。

4.信息：信息包括整条供应链中有关库存﹑运输﹑设施及顾客的资料和分析。信息是供应链运营中最大的驱动要素，直接影响其余三个要素。

沃尔玛投入巨大资金，使信息在供应链上充分共享，通过便捷的信息技术使自己反应能力极大提高。沃尔玛将需求信息沿供应链一路向上反馈，一直传到只生产所需产品的供应商，供应链上各环节通过信息及时完成本职工作，满足顾客需求。沃尔玛先后建立物流管理信息系统（MIS）,处理系统报表；发射物流通讯卫星，使用GPS/GIS技术；采用销售时点系统（POS系统）；使用EDI，实现无纸化作业；建立QR，使用供应链管理（SCM）软件；广泛应用射频技术（RF）﹑物流条形码（BC）及便携式终端设备（PDF），等等。利用先进的信息技术，沃尔玛将供应链的不同环节联系起来，相互协调，并使每个环节高效率的运营，实现整条供应链利润的最大化。

沃尔玛利用每一个驱动要素，来实现反应能力与赢利水平之间的良好平衡，从而使它的竞争战略和供应链战略协调一致。

随着供应链管理在国际跨国公司的普遍应用，中国企业高层管理者对它的深入认识，国内优秀企业（如联想﹑华为﹑海尔﹑宝钢等）的率先实施，必将推进中国企业提高供应链运营水平，实现供应链战略与竞争战略的匹配，使供应链管理快速高效地发展。

作者单位： 杨冀琴， 成都铁路运输学校，

漆晓宇， 成都大学工商管理学院

(编辑 雨露)

参考文献:

[1]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].机械工业出版社，2000.41-46.

9.企业文化与战略的匹配 篇九

系 别： 企业管理系 工商管理学院 专 业： 工商管理 年 级： 07级

一、课题

中小企业文化战略管理对策与建议

二、研究背景及意义：

20世纪80年代以来，企业文化越来越受全球企业界和学术界广泛关注和重视。在我国，改革开放还不到30年，真正的企业化经营才20年，而现代企业运作是最近10年才逐步形成，但随着企业文化概念引入，全国已经掀起了企业文化理论研究的浪潮。企业文化之所以引起企业界和学术界广泛兴趣，是因为企业文化能够不断地给企业注入新的生命活力，给企业带来有形和无形的、社会的和经济的双重效益。因此，在知识经济的宏观背景下，研究企业文化、建设企业文化、利用企业文化来提升企业的核心竞争力具有重大的意义。总的来说，企业文化战略的研究可以分为三个阶段。

要考虑它对企业其它战略的支撑作用。而文化战略是使公司特质与所从事行业特性一致，使公司的使用高度自觉持续发展的一种战略。许多优秀企业成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键性的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来有形无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。

本文章对企业文化战略进行研究，是为了让中小企业了解企业文化的重要性，帮助企业建设拥有自身经营特色的企业文化，促进企业的可持续发展，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

三、前人研究成果概述

1998年赵常林在《唯实》发表《论企业文化战略的意义和内涵》，将企业文化战略简称为“cc战略”——corporate culture，是指对企业文化的发展目标和发展方向所指定的总体谋划和基本对策。它的特点暴扣渐进性、整体性、柔软性、可继承性、潜移默化性等。同时也指出当时企业在文化战略的实际操作中存在着狭义化、扩泛化、表现化等误区。

叶生、陈育辉在所著的《第三种管理模式》一书中认为：中国企业应该实施企业文化战略，塑造具有中国特色的企业文化。它认为企业文化战略是企业文化建设的系统工程，包括企业文化分析、定位、导入、变革与监控五个环节。并对每个环节如何操作给予了有建设性的意见。

张成昌在《信息经济时代的企业文化建设研究》中认为：要建设优秀的具有企业特色的企业文化，首先需要对企业自身企业文化发展及所处的环境进行分析。每个企业都有自己的企业文化发展史，企业在实施企业文化战略建立新文化的时候都会不自觉受到以后文化的影响，即新文化是在旧文化的基础上发展起来的。所以，实施企业文化战略过程中需要总结过去、与时俱进，建设具有个性和特色的企业文化。

10.企业文化与战略的匹配 篇十

三）

241、以下不是智能传感器的特点是()。

A.通过软件技术可实现高精度的信息采集

B.具有一定的自动编程能力

C.性价比低

D.功能多样性

标准答案: C

242、物联网中()主要实现信息的传递、路由和控制，包括接入网和核心网。

A.感知层

B.网络层

C.应用层

D.基础层

标准答案: B

243、以下哪一项不属于物联网的应用层?()

A.信息处理

B.应用集成 C.解析服务

D.通信模块

标准答案: D

244、SMES 是()的英文缩写。

A.超导磁储能

B.超级电容器储能

C.电磁储能

D.能量管理系统

标准答案: A

245、无线射频识别(RFID)是一种()自动识别技术，通过射频信号自动识别目标并获取相关数据，无需人工干预，可适应各种恶劣环境。

A.非接触式

B.高速链接

C.自动发现

D.自动编码

标准答案: A

246、()装置通过全球定位系统(GPS)对时，能够保证全网数据的同步性，时标信息与数据同时存储并发送到主站。

A.RTU

B.DTU

C.TTU

D.PMU

标准答案: D

247、基于 WAMS 的电网稳定控制能够实时监视和控制电力系统的()，预测可能出现的电力系统失稳或崩溃，防止系统稳定的破坏。

A.静态稳定

B.动态稳定

C.暂态稳定

D.故障事件

标准答案: C

248、晶闸管具有()特性。

A.单向导电性

B.可控单向导电性

C.电流放大功能

D.负阻效应

标准答案: B

249、中国研制成功的 1250mm2 大截面导线，在世界上首次应用于()中。

A.±1100kV 特高压直流输电

B.±800kV 特高压直流输电

C.1100kV 特高压交流输电

D.1000kV 特高压交流输电

标准答案: B

250、当前，下列哪种化学电池的产量和产值均居各种化学电源首位?()

A.铅酸电池

B.镉镍电池

C.锂离子电池

D.钠硫电池

标准答案: A

251、下列哪个选项是电能质量评价的指标?()

A.电压偏差

B.平均停电小时数

C.供电可靠率

D.用户平均停电时间

标准答案: A

252、智能电网在保护可靠供电过程中，下列哪个选项充当了“大脑”的角色?()

A.坚强电网网架

B.智能电网调度

C.智能电网设备

D.其他选项均不正确

标准答案: B

253、()是利用聚光装置把收集到的太阳辐射能发送至接收器产生热空气或热蒸汽，推动汽轮机，带动与之相连的发电机进行发电。

A.太阳能光伏发电

B.风力发电

C.太阳能热发电

D.地热能发电

标准答案: C

254、()指的是在无外界帮助的情况下，迅速自启动，并通过输电线路输送启动功率带

动其他机组，从而使电力系统在最短时间内恢复供电能力。

A.紧急事故备用

B.冷启动

C.黑启动

D.保证特殊用电要求

标准答案: C

255、柔性直流输电是一种基于()技术为基础的新型直流输电技术，是目前进入工程应用的较先进的电力电子技术。

A.LCC 和直流输电技术

B.VSC 和脉宽调制

C.直流输电和脉宽调制

D.交流输电和电力电子

标准答案: B

256、不属于无线公网通信技术的是()。

A.GPRS

B.CDMA

C.3G

D.GPS

标准答案: D

257、()既可以是电力用户，又可以是发电厂。

A.燃煤发电

B.燃气发电

C.抽水蓄能

D.风力发电标准答案: C

258、光伏发电是利用半导体()将太阳辐射能直接转换为电能的发电方式。

A.整流效应

B.光电导效应

C.光生伏打效应

D.霍尔效应

标准答案: C

259、()可以实现将风电场的输出功率控制在一个可调节的绝对输出功率限值上。

A.偏差量限制

B.功率变化率限制

C.平衡控制

D.绝对功率限制

标准答案: D

260、与风电并网有关的预测，对应时间尺度为 0～48h，称为()，主要关注常规机组发电计划安排、节能调度、安全性评估以及风电参与电力市场等。

A.中长期功率预测

B.短期功率预测

C.超短期功率预测

D.超长期功率预测

11.知识产权文化与企业知识产权战略 篇十一

在所有贸易壁垒中，对中国企业限制最大、范围最广泛的无疑是知识产权壁垒。DVD专利收费案断绝了大部分中国DVD厂商的出口之路，而中国3G牌照又因为专利费问题迟迟没有解决而一再延后，更有不断发生的各类知识产权侵权案件，都在证明着知识产权在今天以及未来相当长的时期内，将会是中国企业必须面对的重要难题。

知识产权对于中国而言是个新的课题，但是，该制度的存在却已有数百年的历史。西方企业娴熟地运用这个制度，并且远在GATF和WTO之前，就开始在包括中国在内的全球范围内进行知识产权布局，形成了阻碍中国企业走出去的首要障碍，并且正在中国范围进一步压缩中国企业的本土化生存空间。

如何认识企业知识产权文化和知识产权战略的关系？知识产权文化建设包含了哪些方面？本文尝试从几个方面简要述之。

1 企业商业模式与知识产权战略

从企业竞争的角度看，优胜劣汰是市场竞争永恒不变的法则。如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，进而脱颖而出成为优胜者，是每个企业领导者都要思虑的核心问题之一。保持企业竞争优势的因素有很多，随着现代企业制度和企业竞争理论的日趋完善，人们越来越认识到，决定企业经营成败的关键要素是企业经营的商业模式。

一般而言，企业的商业模式决定了企业的生存方式，以及发展空间和发展潜力，商业模式包含了很多的要素，其中，既有众多企业共同采用的红海部分，也有区别于其他企业的蓝海部分，而恰恰是这两者的有机组合，构建成了企业赖以生存和发展的商业模式基础。

事实上，知识产权已经成为越来越多企业商业模式中的重要内容，正在由少数企业所采用的蓝海战略演变成为所有企业都采用的红海战略。知识产权战略的缺乏对于一个高度依赖知识产权的企业而言，无疑是一种灾难。即使是知识产权弱相关的企业，缺乏知识产权战略，也将会损害其市场竞争能力。

知识产权对于不同企业的价值区别仅仅在于是进攻还是防守、是关键性战略还是支撑性战略。即使是对于同一个企业，在其发展的不同时期，知识产权在商业模式体系中的地位和作用也在变化。知识产权已经成为中国企业参与国际化竞争的不可回避的要素，也必然成为中国企业商业模式中的核心内容。唯其如此，才有机会成长，并进一步成为长青藤企业。

2 企业文化与知识产权文化

如何保证企业有机协调地发展，并进一步形成企业的市场竞争能力？一般认为，稳定而有效的制度流程体系是达成该目标的核心手段，但事实上，真正能够影响和决定商业目标的，不仅仅是制度流程，企业文化在其中发挥了更为重要的作用。关于企业文化，其定义有很多。清华大学教授、著名经济学家魏杰在其所著《企业文化塑造》一书中认为“所谓企业文化，就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导，并在实践中真正实行的价值理念，就是企业文化”，而特伦斯和阿伦合著的颇具影响的专著《企业文化》中对企业文化所作的定义则是：“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文的规则体系”。概括而言，企业文化就是企业活动中的价值观及其相应行为的无形规范体系。

企业商业模式是达成企业关键商业目的的基础性因素，知识产权则成为越来越多企业商业模式中的重要因素，相应地，企业文化是确保企业商业模式推行、达成企业商业目的的核心要素，那么，知识产权文化也应该是企业文化中的重要组成部分。两者之间存在着高度的一致性和互动性。

就知识产权文化的概念而言，目前较为主要的一种观点是“知识产权文化是人类在知识产权及相关活动中产生的、影响知识产权事务的精神现象的总和，主要是指人们关于知识产权的认知、态度、信念、价值观以及涉及知识产权的行为方式。”具体到企业而言，知识产权文化也可以作类似的阐述，就是在知识产权战略及其相关活动中，企业和企业员工对于知识产权的认知。态度，信念、价值观以及涉及知识产权的行为总和。这可以理解成为对企业知识产权文化的广义理解。而笔者更愿意从狭义角度看待企业知识产权文化，简言之，就是一致性的知识产权认知、协同性的知识产权思想和层次，一生的知识产权价值观。而知识产权行为则更多地从可测量的角度体现为知识产权战略的体系内容，是知识产权文化的自然表现。

相对于企业的产品，服务。甚至于企业的制度，流程而言，企业文化乃至知识产权文化均表现出一个非常明显的特征无形性。作为一种文化，无形性确乎是其必然具备的特征，但是，文化也同时具备另外一个特征

渗透性。无形性和渗透性是企业知识产权文化的两个不可分割的方面。事实上，知识产权文化是企业在知识产权活动中的各类思想和行动的总和，是企业从上而下的一种氛围和活力程度体现，也是企业知识产权战略的无形载体。

3 知识产权文化的战略价值

当知识产权成为企业商业模式的重要内容时，就必须适时拟定和推进知识产权战略（鉴于知识产权具有滞后性的若干特点，知识产权战略往往更需前瞻性，也就是说，当知识产权尚未成为企业商业模式重要内容时，企业领导者就应有预见性地启动知识产权战略），这样才能保证知识产权不至于成为商业竞争的短板，甚至于有机会帮助企业赢得更多的竞争优势。而知识产权战略的制定和推行，绝非简单的目标和数字可以概括，需要上下一致的知识产权战略目标，行之有效的知识产权组织形态和简洁明确的知识产权行动能力，这些往往取决于两个方面的因素，一个是有形因素，缜密有序的知识产权策略和管理，一个是无形因素，自上而下、一以贯之的知识产权文化。

对于创业型企业而言，企业文化往往是企业领导者的性格体现，即使是成熟企业，企业文化也会在保持延续性的同时，深深烙印上现任高管的性格特征。而企业知识产权文化较之企业文化，则更多地体现了当前企业领导者对于知识产权的认知和决心。作为一个耗资甚巨、耗时甚久的体系，知识产权战略往往更需要企业高层的关注与支持，是典型的“一把手工程”。高层对知识产权战略的认识和支持程度，往往决定了企业知识产权文化的内涵和渗透力。所以说，企业知识产权文化，首先是决策层文化，进而形成贯彻到全企业范围的知识产权文化。

另外一方面，企业知识产权战略自身的内容往往不很复杂，战略关注更多的是一种愿景、一组目标，或者包括一些数据。而对于企业而言，不仅需要战略去“做正确的事”，同时也需要知识产权策略和管理去“正确的做事”，否则推行战略的效果将大打折扣，甚至归于失败。

知识产权策略主要确定了知识产权业务的实体内容，如专利布局策略、商标部署策略以及软件知识产权竞争策略等，这些策略必须围绕战略的核心目标而制定，进攻型的战略目标必须有以进攻型策略措施支撑，防御型战略目标则又需要防御型策略措施给予支持，但是，就策略本身而言，并不意味着进攻型战略下的策略都具有进攻特性。在具体策略的制定中，企业文化往往发挥了重要的作用，一个温和敦厚的企业很少会制定进攻性极强的知识产权策略，而一个嗜战好斗的企业也很难制定出温和稳健的知识产权策略，知识产权文化在策略的制定中往往体现得淋漓尽致。

第二个是尊重知识产权概念。知识产权需要给予充分的尊重，尤其是在知识产权保护体系日趋全球化和完善化的今天，尊重知识产权已经不再是道德范畴的问题，而是更多地体现在市场竞争法则中。不尊重他人的知识产权，将会在诉讼和纠纷的泥淖中难以自拔，不尊重自己的知识产权，则将丧失自己的竞争优势。尊重知识产权绝不简单地意味着交费，更需要通过有效策划降低费用甚至避免，并设计长期竞争路线，扭转知识产权的劣势。

第三个是充分利用知识产权制度体系。深刻理解国际和各国的知识产权制度体系，并把这种理解结合到企业自身的知识产权战略体系中，则将获得更多的知识产权活力和优势，这种优势或者体现在成本的降低，程序的简化，或者体现在风险的管理、投资的多样化等等。

知识产权管理主要确定了知识产权业务的程序内容，包括知识产权制度、知识产权流程、知识产权激励机制以及知识产权支撑体系等内容。这些制度流程决定了企业知识产权战略、策略能否形成一个通畅的“绿色通道”，进而以一个高效、准确的方式向企业的各个环节，各个方面传递知识产权策略和文化。

其实，知识产权对企业各类业务的支持是显而易见的，如在采购环节，需要关注采购产品的知识产权瑕疵和知识产权担保，进一步考量能否通过知识产权措施提高供应商的忠诚度或降低采购成本，再如在研发环节，需要关注知识产权风险的辨识和预防、知识产权财产的积累与组织，而在市场与销售环节，则需要关注知识产权风险的控制和机会的挖掘。虽然关注的侧面有所不同，但是知识产权战略对于公司各类业务的价值是毫无疑问的——或者是成本降低，或者是市场准入，或者是差异化优势的保持，等等。事实上，通过知识产权业务对公司主营业务的支撑，也在有效地向各个业务单元传递着知识产权文化。

企业知识产权文化作为企业知识产权战略的无形载体，必须渗透到知识产权策略和管理中，才能更好的窥其价值所在。文化无形，文化也无处不在。知识产权策略与管理，作为知识产权战略的有形载体，与知识产权文化这一无形载体互为倚角，共同推进企业知识产权战略。

4 知识产权文化的形成与培育

对于企业知识产权文化的形成最为关键的因素是企业对知识产权依赖的程度。以此为基础，企业知识产权文化的形成，首先取决于企业高层的知识产权意识和决策，其次，知识产权战略对各业务单元的渗透与支持也是文化形成的重要因素。但是，不可否认的是，良好的社会性知识产权环境以及企业内部的知识产权培训与教育，同样也是知识产权文化形成的重要因素。

企业是社会的重要公民，企业知识产权战略与文化同样也脱离不了社会性的知识产权制度和氛围。目前而言，国家知识产权战略的首要任务就是引导知识产权知识的普及和文化的形成，同时在充分保护知识产权的基础上助力中国企业的国际化进程。

社会的知识产权环境对于企业而言有着巨大的影响，从财产的角度看，如果没有一个良好的社会制度性体系化的知识产权环境，企业很难从知识产权战略中收获到实质的利益，也不会在侵犯知识产权的过程里遭受到应有的惩罚，更不用说重视知识产权，形成企业的知识产权文化。从人员的角度看，进入企业的员工如果在社会上没有形成知识产权的初步认识，则企业需要花费更多的成本促使其形成知识产权基本认识，再进一步使其融入到企业知识产权文化中。而在此过程里，企业员工仍然受社会知识产权环境的影响，而相对较差的社会知识产权文化会削弱其在企业氛围里的认知。可以看出，社会知识产权文化和企业知识产权文化之间存在着相当强的互动性，彼此之间的影响既有可能是正向的、也有可能是负向的。

与此同时，企业知识产权文化的形成，必要而有价值的培训和教育体系是不可或缺的。知识产权教育体系不是简单的知识产权概念的灌输，而是一个分层次，分阶段的持续教育过程，这个过程必须紧密围绕企业知识产权战略进行。就一个企业而言，高层管理者、中层管理者和基层员工对于知识产权战略理解的层面和方向一定是有所区别的。企业高管需要在战略和方向把握上获得更多的专业支撑：而中层管理者则更需要在战略落实、策略部署等方面得到有价值的启示，对于基层员工，如何将智力资本转化为知识产权、如何防范风险发掘机会等实务性技巧和技能成为其最需要获得的知识。就一个员工而言，进入企业之初，其需要的是知识产权基本概念的灌输，而在其随后的工作中，需要根据其工作性质和知识产权理解深度，逐步提高知识产权素质和能力。在这个知识产权教育过程中，需要每个员工都能够理解知识产权战略，并把这种理解进一步转化为自己的工作内容，形成渗透到每个业务单元和每个员工的知识产权文化。