固定资产采购流程图

固定资产采购流程图（精选13篇）

1.固定资产采购流程图 篇一

对于经理人来说,有效率的采购管理是一个比较紧迫的管理话题。用管理流程的方法控制采购的各个环节,并和竞争对手的成本结构进行比较,从而改善成本结构,使企业在市场上保持竞争优势。只有这样去管理采购,企业的采购职能才能成为管理中的增值环节。从这一点上来说,你怎么花钱采购,往往能够决定你最终在市场竞争中,怎样赚取利润。案例中使用信息化来规范、提高采购效率的做法很好,其中的采购流程值得探讨。

首先,采购流程要发现问题,此阶段由使用部门提出需求。只有具体的使用者知道他们的需求是什么,而不是决策者。这是工业品销售的基层环节。然后进入采购流程项目可行性研究,这个阶段使用者已经将发现的问题向上层汇报,客户内部在酝酿要不要建立采购计划、考虑预算等问题。在采购流程项目立项阶段,一般会组建有使用部门、技术部门、财务部门、决策部门等人员共同组成的项目采购小组。

之后就要确定采购的技术标准了,这是客户关于采购标准的制定阶段。通常由客户使用部门和技术部门分析需求,再把需求转化成采购标准。采购标准制定好以后,客户将以标书的形式发布出来,准备投标的厂家拿到标书就可以制定方案了。此时,不管销售人员如何推荐本产品的优点,客户一般不会改动采购方案,除非发现了致命的缺陷。因为对他们来说,采购方案的改动是“牵一发而动全身”的,成本很高。客户一般会与两家以上的销售厂家进行洽谈,以便进行评估和比较,得到更好的商业条件。这个阶段会确立首选供应商。

还需要进行采购流程合同审核,这一阶段客户会通过商务谈判,努力争取一些附加价值。产品的技术标准和规格、数量以及付款方式等都是合同审核的内容。如果你知道你供应商的成本,就能在谈判中压低其商品和服务的价格。如果你知道竞争对手的成本,就能建立并保持明确的竞争优势。

积极进取的公司使用战略成本法来评估和指导其竞争努力,实现持续改进以致达到最优绩效。战略成本核算体系有助于规划未来目标,控制成本和投资,以及衡量企业的绩效。

如果企业能够估算供应商的产品和服务成本,就可以有力地洞察并控制采购流程。这样,他们就能够采取下一步行动:在谈判中压低采购价格,以尽量减少材料成本。材料和劳务成本占产品直接总成本的比重最大。因此,降低材料成本能对减少总成本,提高企业利润产生重大影响。

另外,企业在估算竞争对手的成本之后,可以根据竞争情况,将其与自己处于优势或劣势的成本领域相比较。通过确定竞争对手和你公司在产品或服务成本上的差异,你能利用标的成本建立成本目标。这就是战略成本核算的力量,即战略性地管理自己的成本,以尽可能地实现利润最大化。

2.企业招标采购如何优化管理流程 篇二

【摘 要】由于企业招标采购工作专业性较强，并且对企业的经营管理有着重要的影响。因此，有效提高企业招标采购工作效果，并提升企业招标采购工作流程实效性，对完成企业招标采购工作和满足企业发展需要具有重要意义。基于这一认识，我们应对企业招标采购工作的重要性有正确的认识，并认真分析企业招标采购工作流程的特点，制定相应的解决对策，保证企业招标采购工作流程得到有效的优化，提高企业招标采购工作效率。因此，有效地优化招标采购管理流程，对促进企业招标采购工作发展具有重要意义。

【关键词】企业招标采购； 管理流程； 优化措施

一、前言

从目前企业招标采购管理流程来看，现有的招标采购管理流程相对较长，虽然从完善性方面有一定的保证，但是从采购效率来讲却制约了企业招标采购工作的开展。因此，要想提高企业招标采购工作效率，就应当对现有的招标采购管理流程有正确的认识，并制定相应的解决对策，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，提高企业招标采购管理工作效率。为此，我们应从多个方面入手，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，为企业招标采购工作提供更为有力可和可靠的支持。

二、企業招标采购，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分

1.根据招标采购需要，建立招标职能部门

由于企业招标采购工作专心较强，为了做好招标采购工作，应当根据企业的招标采购实际建立相应的招标管理部门，使企业招标采购工作能够有专门的部门负责，做到落实责任清楚职能，使企业招标采购工作能够得到有效的开展。因此，建立相应的招标负责制等部门，并落实招标管理职能职责，对提高企业招标采购工作质量具有重要意义。

2.对职能部门的管理职责进行明确

基于企业招标采购工作的特殊性和专业性，在建立招标采购职能部门的同时，还应当对管理部门的职责细化。使职能部门的管理职责能够得到明确，确保企业招标采购管理工作职责能够得到落实。因此，对职能部门的职责进行明确，对提高企业招标采购管理工作质量具有重要作用。

3.加强职能部门与其他部门的配合

由于企业招标采购工作需要多个部门的配合，建立了招标采购工作职能部门之后，应当加强职能部门与其他部门的合作，使企业招标采购工作能够得到全面的细化和有效地开展，确保企业招标采购工作能够得到其他部门的大力支持。

三、企业招标采购，应规范招标过程中的信息管理

1.加强招标信息的发布管理

从企业招标采购工作实际来看，信息管理关系到企业招标采购工作的开展效果，为了做好信息管理，应当从企业招标采购工作的信息发布入手，强化信息发布的及时性和有效性，并且提高信息的透明度。使招标采购工作的信息发布能够提高时效性。

2.加强招标投标单位的供方资格审查

在企业招标采购工作中，参与投标的供方是重要的管理对象，其中为了提高招标采购工作的有效性，应当加强对合格供方的管理，使投标的供货商资格能够得到有效的审查，确保供货企业能够达到相应的供方资格。

3.提高招标过程中信息的准确性

基于企业招标采购工作的实际需要，应当提高招标采购工作中信息的准确性，使企业所发布的招标采购信息能够保证齐全准确，并且在招标管理工作中确保所有的管理信息能够达到准确性要求。所以，加强招标过程的信息准确性管理，对于提高管理过程实效具有重要作用。

四、企业招标采购，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性

1.加强对招标采购流程的了解，缩短业务链

从目前企业招标采购过程来看，现有的管理流程链条较长，虽然对招标工作有一定的帮助，但是却在整体的管理效率上有所欠缺，不能够满足企业招标采购工作的实际需要，因此，应当对现有的招标采购管理流程进行优化，使业务量而能够得到缩短。

2.对招标采购实施流程化管理，提高招标采购流程的实效性

基于企业招标采购工作的实际需要，在管理流程的优化上，应当加强对企业现有招标采购管理流程的了解，并根据企业招标采购工作的需求，对管理流程进行优化。实施全面的流程化管理，使招标采购管理工作能够在流程上得到简化，提高招标采购工作流程的运行质量。

3.加强对招标采购各环节的控制，提高流程的高效性

按照企业招标采购工作的实际需要，应当加强对招标采购过程的控制，使招标采购过程中的每一个细节，都能够得到有效的监督和优化，使招标采购工作的整体效率能够得到有效提升，满足企业招标采购工作的实际需要。

五、结论

通过本文的分析可知，在企业招标采购工作管理中，要想提高管理效果，就应当对管理流程进行全面的优化，使企业招标采购管理工作能够在流程上得到有效的优化，提高管理流程的实效性。具体应从3个方面入手：首先，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分；其次，应规范招标过程中的信息管理；再次，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性。确保企业招标采购管理流程得到全面有效的优化。

参考文献：

[1] 崔莹.项目招标流程规范化分析[J]；上海电力；2011年05期.

[2] 王丹.浅析如何完善政府采购招标管理流程[J]；现代经济信息；2011年08期.

[3] 江莎.提高企业经济效益的关键在于管理创新[J]；中国商界（下半月）；2010年05期.

[4] 严响.高校政府采购制度存在的问题及其对策研究[J]；产业与科技论坛；2011年02期.

[5] 武淑光.基于Agent的电子化政府采购流程的形式化表示[D]；东北财经大学；2011年.

3.通过采购流程改进来降低采购成本 篇三

摘 要：文章通过对传统采购流程弊端的分析，提出采购流程改进的目标，制定企业采购流程的略，优化采购运作模式，降低成本，提高绩效，满足顾客需求，最终提升企业的核心竞争力。关键词：采购流程

近年来，受经济全球化、技术迅猛发展以及顾客需求多变等因素影响，尤其是我国加入WTO后，企业将面临更加残酷的竞争，而中小制造业由一销售、资本规模的限制在直接面对欧、美、日等国先进企业的挑战面前，其竞争将更加残酷。

1.对制造业而言，企业经营活动主要有进、出及转换三个环节，分别以采购、销售及研发、生产为代表。采购是企业为了进行正常生产、服务和运营，而向外界获得原材料和服务的行为，是企业产品增值过程的起点。采购流程作为企业业务流程的始端和重要组成部分，并不仅仅是从市场上购回所需的物料，而是一种“外部制造的管理”，也就是要把组织的生产能力和制造能力扩展到供应商身上，充分利用企业自身不具备的外部资源。

2.在全球制造行业的产品成本构成中，企业花在采购原材料和零配件业务上的资金平均占到60%以上。由此推断，随着竞争压力的不断增加和专业化制造技术的不断提高，制造型企业将会做更多的采购业务，而内部增值活动将更少，因此在企业采购流程中降低成本、提高利润的潜力是非常大的。企业为了获取现实的竞争优势，实现市场响应能力、品质、成本与服务的集成优化，应向传统的职能管理方式挑战，促进企业采购流程再造，由传统的强调职能管理向强调过程管理转变，这已成为企业获取核心竞争力的关键所在。

一、企业采购流程的基本八大步骤

1、发现问题：此阶段由使用部门提出需求。只有具体的使用者知道他们的需求是什么，而不是决策者。这是工业品销售的基层环节。

2、项目可行性研究：这个阶段使用者已经将发现的问题向上层汇报，客户内部在酝酿要不要采购计划、考虑预算等问题。

3、项目立项：这一阶段一般会组建有使用部门、技术部门、财务部门、决策部门等人员共同组成的项目采购小组。

4、确定采购的技术标准：在这一阶段，是客户关于采购标准制定阶段。通常由客户使用部门和技术部门分析需求，再把需求转化成采购标准。

5、招标：采购标准制定好以后，客户将以标书的形式发布出来，准备投标的厂家那到表述就可以制定方案了。此时，不管销售人员如何推荐本产品的优点，客户一般不会改动采购方案，除非发现了致命的缺陷。因为对他们来说，采购方案的改动是“牵一发而动全身”的，成本很高。

6、项目评标：客户一般会与两家以上的销售厂家进行洽谈，以便进行评估和比较，得到更好的商业条件。这个阶段会确立首选供应商。

7、合同审核：这一阶段客户会通过商务谈判，努力争取一些附加价值。产品的技术标准和规格、数量以及付款方式等都是合同审核的内容。

8、签订协议：本阶段是签订合同，交付产品，实施安装。合同的签订并不意味着交易的结束。真正的销售这个时候才真正开始。销售人员要按合同认真履行承诺，准时交货，按进度完成。

二、制造业传统的采购存在的弊端。

制造型企业的采购是一项复杂的活动，它包括了从生产计划到制定物料清单、提出采购申请、发送并确认采购订单、验收入库、支付货款的整个过程，除了专门的采购部站以外，还需要其他部门的介入与配合，这些部门不仅包括企业内部的技术部、生产制造部、品管部、财务部门、发货部等，还包括企业外部的供应商。在这个过程中，不同阶段的任务要有一自不同部门的人员来完成，这些人员包括采购员、技术员、生产需求人员、品管员、财务员、仓管员等，有了这些人员的积极配合才能保证采购流程的顺利完成。虽然传统采购过程在控制上是严密的，但由于分工过细，导致管理信息沟通上的困难。因此在制造业传统的采购过程中，明显存在着一些弊端。

1.传统的采购过程缺乏有效的信息沟通。

在传统采购过程的信息沟通中，采购部门作为一个单独的职能部门，相以独立地开展工作，与公司内其他部门人员较少进行直接沟通，通常采购部门只关心物料的制造及供应，以产品开发、成本降低及品质改善等缺少关心和参与，无人对采购流程动作系统作整体协调。采购员只是在生产和供应商之间起了一个中介人的作用，在两者之间传递信息，一旦某个环节对信息的理解出现失误，将使信息传递过程经历反复的修改，极大的浪费所涉及人员的时间和精力。因此采购员与其他部门及供应商的沟通成本是很高的，正是这样的反复和单向交流，造成了采购过程在设计阶段的高成本。

2.物料采购周期过长。

传统物料采购周期长，尤其是采购提前期长。由于物料采购是跨部门的过程，涉及到的人员较多，县每一小都需要手工记录和发送，任何一个阶段的延迟，都会影响整个流程的效率，特别是流程中还包含了企业自身难以控制的供应商。这就使采购周期被人为地延长。在技术更新迅速，产品生命周期日益缩短，市场需求变幻莫测的时代，任何环节低效都将导致企业整体竞争力下降。如此长的采购周期如何保证企业竞争能力的正常发挥、保证新产品的及时面市及推广？

3.存货积压和待料停产并存，响应顾客需求迟钝。

由于采购周期过长、供应商供货能力的局限以及生产计划制度不能准确反映月度物料需求等现实因素，大多数传统企业的物料库存量很高。加之迅速变化的市场需求使企业自身的销售和生产随之波动，从而造成了生产计划与生产实际之间的偏离，因而也带来了物料采购计划与实际需求之间的差异，这种差异极易造成存货积压和断料待产的两难状态。在这种状态下，企业的存货周转率很低，占用了大量资金，使期承受了较高的仓储成本和资金成本，同时又降低了企业的生产效率，浪费了自身的生产能力。在时间观念日益强烈的今天，交货期的延迟，不仅会使企业响应顾客需求的能力减弱，影响企业在市场的信誉，而且最终会导致客户的流失。

4.职能式管理，供需关系松散，质量控制的难度大，在传统的职能式采购模式中，采购员的主要职责是保证订单的完成和及时到货。

由于与供应商缺乏协调，采购过程中存在很多扯皮及包怨现象，消耗了时间，同时也增加了供应商关系中的不确定性。另外，企业很难参与供应商的生产过程的质量监督控制，只能通过进货检验这一事后把关的方法进行质量控制，增加了采购部门对采购物料进行质量控制的难度。

三、采购方式

就制造企业采购来说，降低成本的方法有很多，归纳起来主要有以下六种：

1.价值分析法与价值工程法。

即通常所说的VA与VE法，适用于新产品：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。

2.询价、谈判法。

谈判是买卖双方为了各自的目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些需求，使用谈判方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%～5%。

3.早期选择具有伙伴关系的让供应商参与产品的设计及开发。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，及早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

4.杠杆采购。

避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一供应商采购相同的零件，价格却不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，从而增加议价空间的方式。

5.为便利采购而设计，自制与外购策略。

在产品的设计阶段，利用外协厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。

6.价格与成本分析。

这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购都是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

四、采购成本管理的目标。

企业在采购过程中所发生的成本包括采购成本、购货成本、仓储成本和待料成本。所以“以尽可能低的库存满足生产需要”作为物料采购目标，以于采购管理而言，是不够全面的。

1.缩短采购周期。通过对采购流程中各环节手续的简化、人员的适配、沟通的加强，以及对供应商的有效管理来缩短采购周期，从而以及时迅速的采购保证，满足企业生产的实际需要，降低因存货积压和待料停产而造成的损失。

2.保证采购物料的品质。

采购物料的品质好坏与产成品的质量密切相关，只有符合技术标准的物料才能制造出合格的产品，任一零部件的低品质或缺失，都将会导致整个产成品成为废品。为了不断提升企业的市场形象，就必须以优良的品质赢得客户的满意。

3.持续保证采购流程的低成本运行。

市场竞争的加剧，使得产品的售价日趋透明，在产品售价基本持平的情况下，较低的成本就意味着利润的增加，即使面对降价的竞争压力，也可以有更大的降价余地。因此，企业应尽可能地“开源节流”，保证采购流程的持续低成本运行，为企业利润的获得打下良好的基础。

4.增强市场的响应能力。

及时准确地把握顾客需求变化的信息，对于企业立足风云变幻的市场至关重要。企业通过迅速有效的信息传递系统，把顾客需求的变化传递给相关部门和供应商，以便及时准确地调整产品的结构和性能，让顾客满意。根据市场变化所作的调整，应及时反映到采购流程的运作上。从产品增值的起点，就作出针对性的调整。

五、降低采购成本的策略 为了保证采购流程再造目标体系的实现，企业必须制订相应的策略，并加以实施。

1.与供应商建立战略合作伙伴关系，实现从为库存而采购到为顾客需求而采购的转变。经过严格评审的供应商作为企业外部的战略资源，可以有效地参与企业的内部流程动作，并在商务条款、采购提前期、寄售管理（或降低库存）、应急措施、质量保证等方面与企业达成长期的协议，提高企业的柔性，使企业响应市场需求的能力大大提高，同时，供应商和采购人员的积极参与，也使新产品的研发过程进一步缩短。在这种合作模式下，采购流程是以顾客需求订单为驱动进行的。实现顾客需求→制造订单→供应商的准时化（Just In Time）的订单驱动模式，使采购流程得以准时响应顾客的需求，并有效降低采购流程的运作成本，提高物流的速度和库存周转率。

2.从采购管理向外部资源管理转变，这是将事后控制转为事中控制的有效途径。通过这一转变，可以进一步提高采购的柔性和市场响应能力，增加与供应商的信息沟通和相互合作。实施外部管理也是制造型企业推行精细化生产、零库存生产的前提，也是企业从内部集成走向外部集成的重要一步。可以通过建立长期互惠的合作关系，提供信息反馈和培训支持、协调供应商计划、请供应商参与产品设计等措施，实现有效的外部资源管理。

3.MRP、ERP和数据互换（EDI）等信息系统的应用，是改善企业采购流程和物料流程的关键。这可以将供应商、制造型企业自身、批发商、分销商、第三方物流公司、甚至零售商和最终顾客联系在一起，将关键数据在最短的时间里传递给相关人员，从而大大降低同步作业的工作量，遏制供货提前期，降低物料库存，节约传递成本，缩短交易时间，降低交易成本，提高服务水平。因此，信息系统的建立和有效的运用，可以为企业带来效率和绩效上的显著改善。

4.建立基于电子商务的网上采购平台。企业通过电子技术建立基于互联网的报价工具、物料供给、便于供应商处理物料订单的流程、图形交换技术，可以使供应商分享技术设计信息、流程更改及停产通知的管理。其业务可以是简单的开发票或下订单，也可以是复杂的产品推介。通过网上采购平台，改善企业采购流程的运作模式，降低运作成本，缩短订单周期，更好地进行业务控制，提高企业运营效率，进而增加企业的利润。这将极大地降低企业的经营成本，并能帮助企业与供应商建立更为密切的合作关系。

六、结语

4.固定资产采购流程图 篇四

采购管理-供应商管理-采购流程优化

采购管理-供应商管理-采购流程优化.txt心脏是一座有两间卧室的房子，一间住着痛苦，一间住着快乐。人不能笑得太响，否则会吵醒隔壁的痛苦。

采购流程优化及供应商评估与管理

开课时间：

2011年9月03-04日 深圳 | 2011年9月16-17日 上海

参加对象：高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人

参加费用：2800元/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）

会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心

咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）

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《采购流程优化及供应商评估与管理》课程纲要(张仲豪主讲)

● 课程背景

开源节流是经营企业两法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争！供应商管理水平决定了企业的竞争力！供应商管理的挑战有哪些？在面对数十家供

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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

应商时，我们应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？

● 课程收益

供应商采购管理的挑战有哪些？

如何优化采购运作流程？

如何做好供应商的分类管理？

如何做好供应市场的调查？

如何选对我们的采购对象？

如何评估新供应商？

如何防范合同的纠纷？

如何做好供应商的日常管理？

如何评估现行供应商？

● 课程内容

第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？ 采购管理的KPI指标有哪些？

吗？

采购管理的目标顺序应该如何？

购有何区别？

各种采购管理的目标差异

气’？

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三鹿公司真的没有发现 沃尔码采购与宝洁采 为什么采购部门‘老受如需请下载！

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外资与民企相互学习些什么？

如何提升我们的采购职业能力？

如何建立采购绩效考核制度？

第二讲：如何优化采购运作流程？

采购管理的基本流程是什么？

各种采购的关键难点在哪里?

如何做好一次性的采购？

不同采购流程的选择

果

如何合理化?

些内容

如何编写岗位说明书?

职能说明书编制的原则

什么？

第三讲：如何做好供应商的分类管理?

原料、运作采购的分类？

采购分类的作用是什么?

一、分散采购好还是集中采购好？

同一物品的单一与多家战略

好？

集团的集中采购与分厂采购?

日常物品?

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如何做好商贸型采购?

采购流程不合理的后

职能说明书应包括哪

采购人员的职责

各职能的KPI指标应是

经销商是多好还是少

如何处理瓶颈物品和 如需请下载！

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如何实现集团的集中采购?

二、买卖关系的类别？

两类关系的采购区别?

买卖关系的确定

三、降低采购成本的方法有哪些？

如何分析采购供应风险?

四种供应链类型对采购的挑战?

风险分析

采购‘服务’的特点

Pareto（帕累托）分类法

第四讲：如何做好供应市场的调查？

1、市场规模

量

3、市场进出的难易程度？

影响

5、供应产品的分类

户）

7、市场竞争的特点？

和性质性特点

9、营销模式

11、原材料供应的特点

段

13、行业利润水平

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不同供应市场的采购

采购服务的挑战

ABC的分类

2、生产供应厂家的数

4、行业政策与法规的6、已应用的领域（客

8、产品供应的区域性

10、供应链特性

12、行业的生命周期阶 如需请下载！

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如何撰写供应市场的调研报告？

XX公司供应市场调研报告

第五讲：如何选对我们的采购对象？

卖饮料与卖钢材的营销区别是什么?

供应商（重复性）的客户分类

供应商为何会报不同的价？

性－应首选哪个？

我们应该如何选择供应商？

第六讲：如何评估新供应商？

供应商评估的四大内容？

价侧重点

产品的现状及能力供应商的愿望

估供应商的保障能力？

应该问谁？怎么问？

评估指标的权重分析

第七讲：如何防范合同的纠纷？

为什么会产生合同纠纷？

口头协议有效吗?

则

要约与要约邀请？

合同将不得含以下条款？

定

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供应商的能力与积极

供应商选择的三步曲

不同类型供应商的评

供应商的实力如何评

如何权衡调研结果？

不同合同类型的纠纷

合同法的四项基本原

签了字的合同有效吗?

不可抗力的合理性确 如需请下载！

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国际合同与国内合同的区别

《国际贸易术语解释通则》

INCOTERMS

第八讲：如何做好供应商的日常管理？

QA与QC的区别在哪里？

采购供应链日益脆弱的原因

不同采购类型的管理区别

服务性采购的日常管理

如何确保供应商的履约性？

采购价格与质量有无关系？

质量与价格的关系

如何提高抽样的准确性？

如何提高采购订单的稳定性？

如何提高生产、采购系统灵活性？

如何与供应商保持好日常关系

为什么要建立一定程度的积极性冲突？

如何建立良性的冲突？

买卖关系生命周期的六阶段

要有强烈的因果意识如何做好供应商的风险管理？

第一步：导致延误的诱因预见－鱼骨图法

第二步：各种诱因的风险分析

第三步：如何才能发现？

第四步：发现后怎么办？

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第九讲：如何评估现行供应商？

新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些？

绩效评估的原则

绩效评估的五大内容

一、操作性指标的评估

如何设计供应商月度评估表?

某公司的供应商月度评估表

二、运作服务性指标的评估

三、供应商的现场评审内容有哪些

如何判断供应商表现的好与坏

供应商的改进方案

好供应商的奖励制定

表现不佳的供应商？

● 相关认证(可选)

认证费用：中级600元/人

高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳)备注:

1.凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；

2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；

3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

● 讲师介绍：张仲豪老师

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张老师他是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University(密西根州立大学)留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

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5.物料采购流程 篇五

1、各部门根据实际需求填写采购申请单。申请单需注明产品名称，数量规格等详细信息，并交由部门负责人签字审核。

2、部门审核的申请单交由公司总经理签字审批。

3、签字后的申请单交到采购部门，采购部按照申请单制订采购计划及周期。

4、采购部门需找相应供应商，供应商必须符合品控部关于食品原辅料供应资质要求。

5、涉及需要定版等包装类物料采购，样板必须有品控部、销售部、总经理签字。

6、寻找到相关供应商后进行比价招标流程。

7、相关手续履行完后采购部负责起草合同，并由财务部对相关条款进行审核，最后交由总经理签字。

8、采购部按照合同下单给供应方，并按照合同规定督促供应方履行合同

9、物料到厂后，采购部通知库房保管接货。

10、保管通知品控部门对物料进行检验，检验合格并出具检验合格单后办理入库手续，在入库单签字确认。

11、采购部需按照合同约定时间办理相关付款手续

12、财务部需在所有手续完备的情况下按照合同规定进行付款，包括合同本身、物料入库单据及相关人员签字、产品检验报告单及相关人员签字。其他如发票等按照财务要

求执行。

13、当到厂物料不合格时，品控部门出具不合格检验单。

14、财务部负责与供应商联系退货及相关赔偿事宜。

15、对已经签订合同的长期合作供应商进行物料采购时，不需要再次进行比价，跳过上述第四、五、六、七条。

16、采购部需根据市场实际变化情况，不断了解物料价格变化，针对既定或待定合同的价格进行沟通，以达到降低采购成本的目标。

物料采购比价 招标流程

6.浅析工程材料采购合同签订流程 篇六

说到材料采购合同的签订流程, 我们可以这样打个比方, 就像去市场买菜。我们先是有了具体的购买需求, 然后通过在市场上对多家菜价进行比较, 最后确定要买哪一家的。签订合同也一样, 首先, 我们要对工程所需材料有大致的了解, 这一步主要是通过工长和预算人员提供的工料分析和物资需用计划体现出来的。工长根据工程进度需要, 结合预算人员对该部位所用材料的用量分析, 编制出物资需用计划。这份计划提交到材料采购部门, 相关负责人要对此种材料从质量、价格、服务等几个方面做市场调查, 最后筛选出4～5家符合要求的供货商, 作为备选。搜集供货商资质, 会同工程、质检、材料、预算部门对其进行资格预审, 然后通过多方竞标、评标等招投标程序, 确定最终供货商。对未能选用的供货商应做好沟通, 表示希望有下一次合作的机会, 并分类别作为采购信息资源登记在企业材料采购信息库里。

采购合同的签订阶段, 双方如何在平等、互利的基础上订立合同条款, 是合同签订过程中的关键。在此之前, 让我们大致了解一下什么是买卖合同。所谓买卖合同是出卖人转移标的物的所有权于买受人, 买受人支付价款的合同。买卖合同条款主要包括标的物的名称及规格、数量、单价和金额、标的物的验收、标的物的权属转移、交付期限和地点、付款方式及风险承担。具体到签订材料采购合同时, 首先要对采购的材料进行全面了解, 包括产品规格及特性、计价单位、验收标准、存放要求等。材料员应会同经济师、质检人员一起签订合同, 签订过程中要注意的问题, 包括产品的特性、运输方式及存放要求、验收标准、运费负担、付款方式、争端解决方式和出现不可抗力时的责任分担、质保期及对质保金的规定。特别要指出的是:第一, 《合同法》第145条规定, “当事人没有约定交付地点或者约定不明确, 标的物需要运输的, 出卖人将标的物交付给第一承运人后, 标的物的毁损、灭失的风险由买受人承担。”由此看来, 在签订采购合同时, 一定要注明具体的交付地点, 避免不必要的风险承担。第二, 关于在途运输标的物的风险转移。《合同法》第144条规定, “出卖人出卖交由承运人运输的在途标的物, 除当事人另有约定的以外, 毁损、灭失的风险自合同成立时起由买受人承担。本着对采购方 (即买受人) 有利的角度出发, 在签订合同时, 应明确约定标的物在运输途中出现的毁损、灭失由出卖人负责, 把可能出现的风险降到最低。第三, 违约金的问题。《合同法》第114条规定, 违约金和违约行为造成的损失有密切联系, 若违约金低于损失, 可以请求法院予以增加, 反之, 可以要求法院予以减少。在实际签订合同中, 应本着诚实信用、公平的原则, 最好不约定违约金。如需约定, 双方要制定合理的违约金范围, 当发生违约事实时, 不至于严重损害一方权益。

在合同的履行阶段, 不只是静止地按条款履行合同, 而是在动态和变化中履行合同。由于双方经济利益的不同, 对合同条款的理解、履行的程度均会有所不同, 不仅在由谁履行上会产生理解差异, 还会在履行多少、履行后果以及不履行的责任上产生争端。因此, 譬如材料在进场验收时, 材料人员应结合质检、工程相关人员, 双方应本着互利、双赢的原则, 最大限度地履行合同承诺。如产品进场验收合格, 要及时组织进场卸货、存放、保管, 及时办理入库与结算;如产品不合格, 应及时与供货商协调、退货, 办理相关退货手续, 维护双方良好的信誉。

此外, 还有两个需要注意的问题:

1.合同主体与授权签约人的问题。通过本人多年签订工程材料合同的经验, 在签订合同之前, 对方最好能提供以下资料: (1) 年检合格并加盖企业公章的营业执照。 (2) 法人身份证明和身份证复印件。 (3) 如果合同签订人不是法人, 还要提供一份法人授权委托书和加盖企业公章的被委托人身份证复印件。

7.固定资产采购流程图 篇七

近年来，中德关系日益深化，经济交流不断加强，我国在医疗、环保、农林等公益性方面获得德国政府的资金支持，不少企事业单位得到德国政府的贷款或赠款项目，为单位能力建设做出了积极贡献。根据国际惯例，项目物资采购方式为国际招标，要求项目单位人员具备国际招标和谈判能力提出巨大挑战，目前也未见相关文献报道。昆明市于2009年至2012年成功实施德国赠款昆明市艾滋病防治项目2，本文旨在介绍德国贷款/赠款项目物资采购流程，总结项目实施经验，为正在实施的贷款/赠款项目的项目单位提供借鉴，也作为中国的外贷/援助项目提供参考。

1 项目物资采购参与机构

为保证项目顺利实施，德国复兴信贷银行（KFW银行）和项目单位通过公开招标，共同确定咨询专家组和国际招标公司，与项目单位共同实施项目物资采购。

1.1 项目单位

项目单位为项目资金接受方，负责调查本系统、本机构和本部门物资需求，提出物资采购计划（种类、数量和质量），参与项目物资采购全过程，包括招标文件的修订、招标答疑、现场评标和合同谈判，作为最终用户与打包商和国际招标公司签订三方协议，组织货物验收等。

1.廖斌，男，38岁，昆明市疾病预防控制中心艾滋病科，副主任检验技师，硕士研究生，

2.本项目受到德国政府赠款资助。

1.2 咨询专家组

由德国复兴信贷银行和项目单位通过公开招标确定，三方签署咨询服务合同，咨询费由德国复兴信贷银行从项目资金中直接支付。其主要职责是：负责招标文件技术部分的准备工作，为项目单位提供技术支持与咨询服务；参加评标，为评标委员会提供技术支持；在合同谈判阶段提供技术咨询；准备项目进度报告；交货期间与售后服务期间的技术支持服务。

1.3 国际招标公司

设备国际招标公司由项目单位公开招标产生，报财政部和德国复兴发展银行审批，同意后与项目单位签署委托协议，代表项目单位进行项目物资采购。其主要职责是：负责编制招标文件商务部分，汇合咨询公司编制的招标文件技术部分，形成招标文件，发布招标公告，组织开标、评标，确定打包商后报财政部和德国复兴信贷银行（KFW）审批，组织合同谈判，作为买方与打包商签订合同，按照进度提出支付申請，经项目单位同意后报德国复兴信贷银行，由德国复兴信贷银行直接支付给打包商等。

2. 项目物资采购流程

2.1 确定项目物资清单

项目单位根据国家和地方政府的法律法规、国家标准、行业和地方标准，结合当地实际，设计调查问卷，对使用单位、使用部门和使用者进行调查分析，确定项目物资清单。

2.2 编制招标文件

招标文件由技术部分和商务部分组成，包含设备技术参数、技术规格表、设备配置表、投标人须知、技术规格、合同条款、合同格式等几方面内容。项目咨询专家组负责编制招标文件技术部分，国际招标公司负责编制招标文件商务部分，并合并形成招标文件，征求项目单位意见，再报商务部及捐赠方审核，并对商务部和捐赠方提出的意见进行答复。

2.3 发布招标采购公告

招标文件经商务部和捐赠方审核同意后，由国际招标公司在中国国际招标网和德国NfA报刊上发布了招标公告，发售招标文件，公示期不少于45天。

2.4招标答疑

公示期内，拟投标机构对招标文件有任何疑问，均可书面提出澄清要求交招标公司，招标公司负责与咨询专家组和项目单位沟通，对投标商提出的澄清要求给予书面答复，并发送至所有购买招标文件的拟投标机构。

2.5开标及评标

招标文件公示期满后，由招标公司负责组织开标和评标，介绍评标工作程序。咨询专家组向评委会详细讲解评标原则、评标标准和方法，对评标全过程进行监督和指导。评标委员会由单数人员组成，包括项目单位代表、招标公司代表和招标网抽取的专家，根据得分推举中标商。

2.6合同谈判和签订商务合同

中标结果公示结束后，招标公司负责组织项目单位、咨询公司、中标商进行合同谈判，谈判主要对合同文件、合同范围和条件、货物，相关服务和数量、合同金额、付款条件、交货期和目的港、合同生效等方面进行细化、具体、补充和完善，各方无异议后签署商务合同。

2.7报关及商检

根据海关免税条文，赠款/贷款项目货物可享受免税政策，项目单位可协调财政部出具免税证明。项目单位负责项目设备入关、报关、出关、商检等工作。

2.8货物验收、培训及支付货款

中标商负责将货物运送至项目单位，并负责货物使用和维护培训，负责售后服务；项目单位负责货物验收，填写验收记录；招标公司根据项目进度，提出支付申请，经项目单位同意后报捐赠方，捐赠方将货款直接支付至中标商。

3. 经验体会

3.1 政府主导，建立多部门项目协调领导小组是项目成功的保障

政府领导对项目的组织、协调和安排部署是项目取得成功的关键。许多机构是第一次实施赠款/贷款项目，缺乏国际招标采购经验，但政府部门具有丰富国际招标采购经验，能给项目单位正确指导，少走弯路。同时，项目办理免税证明，出关和入关，商检，需要财政、海关、检验检疫等部门的参与和支持。

3.2 科学决策，建立项目管理机制是项目成功的前提

项目以国家和地方行业标准和规划为指导，以项目目标为主线，通过现场调研、专家论证、科学规划、不断完善项目管理机制，推动项目向前发展。对项目所有活动开展前的基线调查和充分论证，发挥咨询公司专家组优势，避免盲目、避免重复、低效配置。

3.3 稳定高效的项目团队是项目成功的基础

项目取得的核心经验之一就是通过建立一个稳定、高素质、业务强的项目团队，在项目领导小组的指导下，按照项目计划和管理制度，确保项目沿着既定目标和方向健康发展，确保项目顺利推进。

3.4 充分发挥专家的作用是项目成功的关键

8.采购制度及流程 篇八

一、目的

为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足工公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制订本制度。

二、适用范围

适用于本公司所有日常办公器材等用品。

三、基本原则

采购是一项重要、严肃的工作，各级管理人员和采购经办人必须高度重视。本采购必须坚持“秉公办事、维护公司利益”的原则，并综合考虑“质量、价格”的竞争，择优选取。

四、工作程序

（一）采购基本事项

1.采购一般遵循现需现采购的原则，一般由后勤人员负责采购，也可由需方直接采购。

2.日常采购应尽量采用月结方式为付款条件与供应商洽谈，非日常用品采购应货比三家，选择性价比最高的供应方。

3.采购原则上采取内部员工相互监督的原则，采购前不需要经过审核。但是对价值超过300元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请人将采购单提前报告经分管部门领导签署意见后实施。

4.金额特备巨大的（2000元以上），采购人在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价；在提交采购计划或申请的同时，采购人员应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有后勤互监督人员对提供的供应商（但不仅限于）进行询价或实地调查。5.采购应索要发票，金额小的索要收据，网络采购应保留聊天记录及付款证明。

（二）采购申请

1.采购时，采购经办人依照所购物件的品名、规格、数量，需求日期及注意事项填写“采购单”。

2.交由后勤部进行采购时，若有紧急采购需要，需方应在在“采购单”上注明“紧急采购”字样，以便及时处理。

3.交由后勤部进行采购时，若撤销采购，应立即通知相关人员，以免造成不必要的损失。

（三）采购流程

1.需方可以自行采购也可以通知后勤部门进行采购，均需要填写“采购单”，2.报销时，需方或者后勤人员应将报销凭证及采购单同时交由部门负责人审核，货到后，部门负责人验收无误后，需方或者后勤人员再将报销凭证交由总经理签字，财务根据经理签字后的凭证放款。(四)采购经办人职责

1.建立供应商资料与价格记录。2.做好采内参市场行情的经常性调查。3.询价、比价、议价及定购作业。

4.所购物品的品质、数量异常的处理及交期进度的控制。5.做好平时的采购记录及对帐工作。

（五）采购方式

1.集中计划采购：凡属日常办公用品尽量集中计划购买。2.长期报价采购：凡生产用物料须选定供应商议定长期供货价格。

3.每年第一个月重新审定上供应商，与供应商洽谈需两人以上进行，并对供应商评审，且作出相关评审记录。

（六）采购经办人行为规范

1.采购人员应本着质优价廉的基本原则，经过多方询价、议价、比价后填写定“采购单”。

2.采购经办人应尽职尽责，不能接受供应商任何形式的馈赠、回扣或贿赂；若因严重失职或违反原则作出不适当行为者，给予辞退，情节严重者提交公安机关处理。

五、附则 1.各部门需要采购时，凡是没有按上述审批手续审批和流程采购的，财务部将拒绝付款。

六、本制度经总经理核准后实施。

9.酒店采购流程 篇九

一、原材料定价流程

每月7日、17日、27日以前由采购组负责统一分类汇总市场采购的食品投标清单（需补加上月新增品种），并交给各个供应商统一进行报价，主要项目为：每月10日、20日、30日蔬菜类招标，每月29日为肉类、禽类、蔬菜、水果、海鲜河鲜、冰冻类、干货类、调料类、豆制品类、粮油类、腌腊酱制品类、蛋类。每月8日，18日，28日上午十点以前请蔬菜供应商将密封好的报价单统一投至收货办公室门口的报单箱内。每月9日，19日，29日上午10点30分由采购组，成本组共同开启供应商报价单，开箱时采购经理、成本领班至少二方在现场共同签字确认。由采购组、成本组依据供应商报价及采购部、成本组、餐饮部三方询价，汇总以上资料。财务部组织召开招投标会议，由采购经理、成本领班、财务总监、餐饮总监参加，会议上采购经理、成本领班和餐饮总监共同就以上资料分析比较（供应商报价、采购询价、餐饮询价三方价格），最终确定价格及供应商，投标定价单确定后，由采购经理、成本领班、财务总监、餐饮部签字认可。（员工餐厅蔬菜也在同时单独投标，由员工餐厅负责人确认价格）。对于购买未在投标范围内的原材料，如属零星采购物品（指一个星期购买少于三次的原材料）由采购组当天填写临时报价单至财务总监签字后交成本组执行；如属一个星期购买三次以上的原材料进行追加投标，厨房也可根据经营需要提出预计可能会经常使用的原材料，采购部会提前发给相关供应商进行投标（投标程序相同）。

二、物料定价购买流程

10.固定资产采购流程图 篇十

关键词：MIS；仪器设备采购；业务流程；CBR；知识重用

中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2007)16-31088-03

The Development of the MIS for College's Apparatus Purchasing

SONG Zu-hui

(Anhui Personnel Test Administration,Hefei 230061,China)

Abstract:On the basis of detailed analyzing the apparatus purchasing management information system of apparatus department of laboratory of Anhui Economic Management University, the paper designs it as six modules. Meanwhile, the three-tier architecture of the system is designed. They are program planning、procurement planning、contract managing、payment managing、statistical query and the management of outlay transferred by the school. Meanwhile, by studying representation and reuse of business process. This paper presents case-based intelligent design method, improving the system capability to solve the problems. Selecting Microsoft Vc++6.0 and SQL Server2000 as developing tools, the paper eventually makes the system become true.

Key words:MIS;apparatus purchasing;business process;CBR;knowledge reuse

随着我国高等教育的快速发展，国家和高校自身的科研经费投入越来越多。而这些科研经费中（包括一些国家级、省部级的科研项目经费）大部分资金都是用来购买仪器设备。仪器设备购置经费的增长使学校教学、科研、管理等各方面的环境都得到了较大的改善，学校的办学水平进一步提高，对高校发展和人才培养起到了很好的促进作用。然而，高校实验室设备处仪器设备采购的管理往往是很复杂的、繁琐的。随着高校对仪器设备采购投资的增加，利用传统的手工方式管理将会变得越来越困难。为了更科学、合理地管理和使用各类科研经费，我们开发研制了“高校仪器设备采购管理系统”，本文介绍其业务流程、功能及其中的业务流程设计知识重用技术。

1 仪器设备采购的工作流程

高校仪器设备的采购过程是一项科学的系统工程,在严格的规章制度和执行程序规范下,各科室既分工明确又相互联系、相互依存。业务流程图如图1所示。

仪器设备采购管理的工作流程如下：

(1)设备处将学院递交来的项目及相关内容导入到设备处的项目库中；

(2)处办公室对项目库中的项目进行受理、汇总、归类,并组织相关人员对这些项目进行审定,主管副处长对审定通过的项目进行审核签字, 立项审定后生成采购计划初稿交给采购计划编制人员；

(3)设备科的采购计划编制人员根据采购计划初稿并结合实际具体情况来编制最终的采购计划。编制过程中可能需要对采购计划进行拆分或组标打包；

(4)自购付款管理人员对学院送来的自购申报单进行管理,增加自购付款记录时,也应及时减少对应经费卡的余额；

(5)设备处的领导对经费卡信息、项目信息、付款信息、合同信息以及采购计划等多种信息进行综合统计查询。

2 系统功能

功能结构设计主要是对系统的功能进行分解，功能分解的过程是一个由抽象到具体、由复杂到简单的过程。通过业务流程分析,确定该系统的主要功能模块如图2所示。

图1 仪器设备采购业务流程

(1)项目计划制定

A导入。为了减少手工录入,设备处将各学院递交来的多个项目直接导入到设备处的项目库中；

B增加、修改、删除。对单个项目进行的操作；

C立项审定。主管副处长对审定通过的项目进行审核签字, 立项审定后生成采购计划初稿交给采购计划编制人员；

D查询。包括简单查询（局限于按照一个字段）和高级查询（支持多个字段按照“与”、“或”、“非”等任意逻辑匹配进行查询）。支持模糊查询。

E报表打印。 提供多种备选报表格式供用户选择选择，用户也可以按照自己要求自定义报表格式。

图2 系统功能结构图

(2)采购计划编制

A生成。 根据已审定的项目来生成采购计划初稿；

B拆分。购买大型仪器设备时,往往是分开购买仪器设备的零部件,这就需要对采购计划进行拆分；

C组标打包。为招标方便,需对拆分后的结果进行组标打包来推荐同一供应商和执行人；

D删除记录。删除单个采购计划；

E删除项目。删除项目对应的所有采购计划；

F审核是对编制的采购计划进行审核。查询可以根据一个或者多个字段条件的任意逻辑匹配对采购计划信息进行查询。支持模糊查询。

(3)合同管理

对与供应商签订的合同进行管理, 主要包括对合同的增加、修改、删除、浏览、查询、合同审核、数据导出和帮助等功能。其中合同审核后不准修改和删除,且对应的采购计划就相应地被执行。

(4)付款管理

既对合同的付款进行管理,也对学院自购的付款进行管理。主要包括对付款的增加、修改、删除、浏览全部、查询、对帐、数据导出和帮助等功能。其中对帐是指对选定的采购卡在一段时间内的收入与支出情况进行核对，并计算出该段时间内的总收入与总支出。为了与校财务处对帐方便,对帐期间一般选为会计期间。

(5)校拨经费管理

对经费卡的基本信息和学校对经费卡的划拨情况进行管理。

(6)设备采购经费使用统计查询

是按年度统计各年的校拨经费、项目已安排经费、合同签订经费（明细表汇总）、已支付费用，同时显示对应年度的详细信息，并可将统计查询的结果按照所需格式打印出来或者导出。

(7)采购经费使用情况统计查询

与对帐功能相似,设计的目的是为了使对帐功能独立。

(8)合同及付款统计查询

对合同及及合同的付款情况进行统计查询，其主要功能是查询、统计分析、报表打印、数据导出等。

(9)采购计划统计查询

可按项目代码、供应商、执行方式等条件对仪器设备的采购计划进行查询和统计分析。

(10)仪器设备采购项目统计查询

可按年份、学院、付款情况等条件对仪器设备采购项目进行查询和统计分析。

3系统体系结构

本系统采用经典的三层体系结构，各层的主要作用为：

A表示层。本系统采用图形化的用户界面，windows式界面显示风格，表示层包含所有系统中的图形、用户界面类和窗口类。

B应用逻辑层。具体可以进一步细分为领路对象子层和服务对象子层。其中领域对象子层是那些能够满足应用需求的领域概念的对象集合，服务对象子层则包括提供数据交互、打印报表、安全性等功能的服务对象。

C存储层。它是一个可以持久化的存储机构，本系统采用的是关系型数据库，用于存储系统中所有需要保存的永久性和暂时性数据。

本系统三层结构及引用关系的实例如图3所示。

图3 系统体系结构

4 业务流程设计知识重用技术

信息系统业务流程设计是一个继承与重用设计知识的过程，常常需要借鉴已有的典型业务流程模型和业务流程图，因此系统分析和设计人员在长期的项目实践过程中形成的业务流程分析和设计的知识和经验，可以作为案例按照一定的数据结构保存下来，形成案例库。开发一个新系统时，可以利用基于案例的推理（Case-Based Reasoning,CBR）技术从案例库中抽取与新系统要求相符或者相识的业务流程模型和流程图，作为业务流程设计时重要的参考，这样可以打打简化系统设计人员的工作负担，提高系统开发效率。

4.1案例的表达

从信息系统业务流程设计的特点考虑，所建立的案例表达既要包括企业及其业务过程的特征信息，又要包含企业组织结构、功能业务、工艺流程与产品构成、管理方式和具体业务的管理方法、各个管理活动之间的数据联系、资源约束和活动的相关性等具体信息。经过综合分析，论文对信息系统业务流程设计知识以一种结构化的形式加以组织，形成了业务流程设计案例库。

定义1 业务流程案例（Transaction Flow Case,TFC）指在符合企业业务流程实际和满足企业业务流程要求条件下所获得的各种流程设计参数、图形数据和其他相关信息。业务流程案例CASE可以表示为一个五元组，即(CASE-ID,CASE-ENTERPRISE-TYPE, CASE-TRANSACTION-GENERAL, FEATURE-LIST, FEATURE-LIST, CASE-CONTENT)组成。用巴科斯-诺尔范式（BNF范式）描述如表1所示。

由于企业业务流程难以通过具体的数据进行量化描述，再加之流程中的不少属性值多为模糊型数值，所以在业务流程优化过程中引入基于案例的推理（CBR），通过建立案例库存储适合不同行业、不同部门的最优业务流程案例，对以后新建设一个系统、进行业务流程分析和设计是十分有利的，不仅省时省力，而且要周到、科学。不过，由于不同企业和部门的业务流程千变万化，总存在这样或者那样的差异，多数情况下只能找到类似或者近似的案例，因此需要系统分析和设计人员结合企业实际、经验和新技术的要求，通过利用IBM公司开发的IBM WBI等业务流程分析工具包并结合系统分析员手工方式进行对已检索出来的历史案例进行适当的修改和优化，最后得到满足实际需要的解。

表1 用BNF范式描述业务流程案例

4.2相似度和业务流程推理过程

对于给定目标案例，如何从案例库中检索和选择最为相似的案例决定了案例推理系统的学习和推理性能。案例间的相似性度量是检索的关键。在案例间相似度的评估中，通常建立一个相似性计算函数对当前案例和旧案例进行比较。在CBR系统中，大多数案例检索都使用的最近邻算法。结合设备采购系统业务流程重用的特点，这里也采用这一方法。

定义2 假设案例X={X1,X2,…,Xn},Xi(1≤i≤1)是它的特征值，Wi是其权重。X是n维特征空间D=(D1*…*Dn)上的一点，由于在设备采购业务流程中，X,Y多为模糊值，如业务流程图的特征描述、组织的目标等，此时以模糊值进行定量描述来求解相似度，求解公式为

Sim(X,Y)=e-|f(x)-f(y)|

其中f(x),f(y)分别为相应模糊变量的隶属度函数。

设备采购业务流程的案例推理过程如图4所示。其中的关键技术环节是①检索：依据一定的算法从当前案例库中找出最接近的案例作为建议解。②重用：建议解（业务流程建议方案）被重用并通过实践加以检验，使其科学合理和符合实际需要。③修正：根据企业实际需求、新技术等具体情况对建议解进行必要的修正和优化，直到满足要求为止。④记忆：优化后的解作为新的案例充实到案例库中，形成知识。

5 结束语

对安徽经济管理学院实验室仪器设备采购管理系统选用Microsoft Vc++6.0和SQL Server2000作为开发工具，最终实现了对安徽经济管理学院实验室设备处仪器设备采购管理系统的开发。本系统是针对安徽经济管理学院设备采购实际情况开发的，但是其中采用了数据检查、分析和许多输入工作由系统自动完成的作法，减少了用户输入工作量，使得数据准确性和工作效率都大大提高。

以先进计算机技术为支撑的安徽经济管理学院仪器设备采购系统，改变了传统的手工管理模式,加强了设备处信息的共享，提高了仪器设备采购管理工作的效率，基本满足了信息时代对管理工作提出的新要求,同时也起到一定的辅助决策作用。该文还进一步提出了基于CBR的流程设计智能化方法，尝试着进行设备采购业务流程设计知识的表示与重用，提高了系统开发的效率。系统界面清晰明了、使用简单方便，运行在校园网上，通过身份验证、权限设置等多项措施保证系统的安全性和数据的合法性、完整性和有效性。该系统具有较好的实用性和推广价值。

图4 基于CBR的业务流程重用控制过程图

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11.企业采购流程的内部控制研究 篇十一

1企业采购流程的内部控制现状

任何一个企业的运行发展都离不开采购, 采购业务作为企业各项活动的首要环节, 对企业的持续经营产生着至关重要的影响。采购的开始是因为存在需求, 所以要根据需求部门提交的请购单由采购部门制订采购计划, 进行预算评估, 决算商定, 报经上级进行审批;审批通过后, 由采购人员进行供应商选择, 公平招标, 货比三家;选定供应商后洽谈合同, 签订采购合同并发出订购单;收到货时由库存管理部门进行验收, 与采购单进行核对;不合格材料要进行退货处理, 合格材料验收无误后再由财务部根据采购发票进行付款。综上可见, 采购流程是一个连续的过程, 涉及不同的部门和人员, 所以需要各个部门人员之间相互协调、监督, 才能实现采购的最优化。然而, 目前我国部分企业的采购流程设计和执行仍然存在问题, 流于形式。

1.1岗位未权责分离, 缺乏监督

采购业务没有明确岗位的分工责任制, 提交申请的人员同时负责审批工作;采购员负责执行的同时又负责记录、验收;审核人员负责审核的同时又负责付款等。这些不合理的岗位设置成为采购成本偏高, 采购物资质量却不高, 或者根本不是生产所需的主要原因。不仅如此, 采购流程中缺少必要的审核监督, 只是由采购人员进行供应商挑选、询价, 可能导致采购人员与供应商进行暗箱操作、从中获利, 而购入的物资或价格偏高, 或质量不足, 或与生产所需并不达标。因此, 没有良好的监督机制也会影响企业采购成本及质量。

1.2采购计划不明确, 缺乏预算控制

好多企业采购是随时需要随时采购, 并无严格的采购预算计划。这样的采购流程, 不仅采购时间受到限制, 而且缺少对采购价格、质量的对比, 因为时间紧张, 无法对采购项目进行详细地调查分析, 严重导致采购时机盲目性、采购信息不确定性。有的企业制订了采购计划, 只是为了迎合领导的要求, 或者计划内容不符合实际情况, 使得采购计划严重不可行。

1.3供应商选择重人情, 管理缺乏跟踪

采购活动就是要与供应商打交道, 所以供应商的好坏直接影响到企业的利润。由于受到利益与情谊等影响, 采购人员很可能忽略产品质量, 选择价格偏高、质量偏低的关系户。同时, 企业对已选定的供应商缺乏持续的跟踪, 对供应商的资信、经营状况及范围没有实时关注, 容易出现材料临时短缺、采购链断裂等问题。

2健全采购流程内部控制的对策

2.1落实岗位权责分离, 完善监督机制

为实现高效优质的采购目标, 要求企业设置合理的岗位分工, 明确岗位责任, 切实做到权责分离。主要的岗位分工包括:请购与审批分离;采购执行与记录分离;采购执行与验收分离;询价与付款分离;付款与审批分离。执行内控的人员要定期或不定期的督促、规范、审核相关负责人的业务操作, 切实履行好内控管理的责任, 定期组织开展有效地监督检查。采购环节涉及多个关键控制点, 每个关键点都由不同的人进行负责。这样可以避免个人专权, 避免利用职位之便以权谋私。还可以明确责任, 某个控制点出现问题, 可以快速准确地找出该控制点的负责人, 询问原因, 制定解决方案, 根据问题情形追究责任。这样不仅提高工作效率、严防徇私舞弊、暗箱操作, 更有利于明确责任, 提高采购效益。

2.2合理制订采购计划, 加强预算控制

在市场没有出现大幅度波动的情况下, 企业的主要产品大致每年的生产量相同, 对原材料的需求几乎也应跟随趋势变化。因此, 为强化企业的采购流程内部控制, 应事先进行合理地采购预算。采购预算是根据以往年度原材料的需求量对本年生产所需量进行估算, 账表分析, 结合本年的市场需求、原材料的价格浮动、通货膨胀、是否停产减产等因素, 进行较为合理的预计, 制订采购计划, 完善采购需求, 实现资金与存货的有效配置, 尽量使资金流动起来, 使存货既可以满足生产需求, 又不会造成过量的储存成本或变质浪费。

2.3制定供应商跟踪体系

企业可以引进集财务与管理一体化的操作系统对供应商进行有效控制。以SAP为例, 其为企业提供一整套标准化评价供应商的评分系统, 分值从1到100分, 评价标准主要包括价格、交货、质量和服务。在这些数值化的评价标准基础之上, 采购人员能够减少主观差异性的影响, 可以给供应商一个全面的评价。而且, 对供应商建立跟踪体系, 可以全面了解供应商的主营业务产品以及附加产品等等, 便于在企业临时需要某项产品时, 能够及时与供应商联系沟通数量价格, 更可以节省选择的时间, 有利于实现高效采购。

2.4运用新技术更有效助力采购内控

一方面, 企业可以购买专用的网络采购软件, 软件中包含提供各种需求的供应商, 采购人员通过软件进行公开招标, 公平竞价, 选择物美价廉的物资用于企业生产。而且, 通过网络招标还可以使采购信息公开化、过程透明化, 加强了企业内部复核监督机制。采购人员选择供应商后, 内部控制人员可以进行复核, 严防存在徇私舞弊造成采购成本过高等风险。另一方面, 随着财务软件的管理功能越来越具有实用性, 企业可以扩展财务软件的管理模块, 利用采购、存货等管理模块, 更为便捷地对采购流程进行管理控制。财务部将请购单、订购单、发票等相关支持性文件录入系统中进行核对, 核对无误后可自动记账, 在系统自动化的链接下, 完成采购内容的记录审核工作, 避免了手工操作的误差、不及时性以及不完整性, 保障了采购环节下物料管理的准确性, 从而加强了采购流程的内部控制。

3采购流程内控执行时的关键点

3.1预算决策时应对账表进行细化分析

企业管理的重心在于决策, 决策是根据合理有效地预算进行的, 一项决策离不开正确、可靠、及时的相关信息, 所以对账表进行细化分析十分必要。在管理会计中, 对账表分析仅仅局限于量本利分析, 投资决策等, 但在实际的工作中, 对账表分析要考虑的因素就不仅仅是这些了。采购、存货、成本费用、固定资产、预算等相关理论也涉及采购环节的内部控制, 可大多都是程序方面的规定。因此, 在实际进行采购预算时, 应当结合采购内部控制环节, 细化预算项目, 综合考虑潜在风险的可能性, 从而提高采购计划的科学合理性。不仅如此, 还应当结合企业整体目标及资源配置能力, 通过合理预测, 综合计算和全面平衡, 对当年或最近几个年度的生产经营和财务事项进行相关额度调整, 从而建立一套完整的预算机制。

3.2采购环节应注意风险管理

为了加强内部控制管理, 要注意风险管理这个大范围的影响。在企业的采购环节, 风险体现在采购人员与供应商之间是否存在秘密交易, 采购是否进行了充分的市场调查, 采购合同责任是否明确, 采购是否及时有效, 采购成本是否真实合理等等。除了以上这些可控制因素, 还有一些不可控制因素, 例如自然灾害、运输途中出现事故、市场大幅异常波动等。要实现有效的采购流程内部控制, 在健全内部控制制度时必须结合这些因素加以考虑。例如, 对于不可抗力造成的潜在风险, 企业应对其进行保险管理或者签订套期保值合同, 一旦出现问题, 可以将企业损失降到最低。

3.3应当关注财务软件存在的问题

企业采购流程的内部控制最终的目的是为了节约采购成本, 减少废品损失, 降低售后服务开支, 获取高额利润。而采用财务软件系统进行企业管理, 虽然可以在很高的程度上实现这一目的, 但目前采用财务软件成本也是不容忽视的, 这个成本不仅包括购买软件的价格, 还包括使用人员的培训, 软件的后期维护等支出。除此之外, 财务软件自身也会出现一些问题, 例如用友、金蝶有时会出现操作结果错误或运行缓慢等问题。因此, 企业在选择采用财务软件对采购流程进行内部控制时, 应全面考虑成本效益原则, 并对软件自身问题做好防范。

4结语

只有将采购环节内部控制的设计与执行有效落实, 做到权责分离、计划有序, 合理运用网络新技术, 综合考虑采购风险, 才能够降低企业的采购成本及后续成本, 提高产品质量, 为企业的经营发展开好头、把好关。

摘要：采购作为企业三大职能之一, 不仅是企业进行科学管理的开端, 也是企业最易出现漏洞的环节。随着市场竞争的日益加剧, 企业越来越重视从内部控制进行节约, 通过降低成本以提高效益。然而, 目前企业采购流程内部控制的建设和执行还面临着许多问题, 需要进一步改善和提高。本文针对企业采购流程内部控制的现状进行剖析, 进而提出健全优化采购流程内部控制的对策, 同时对执行采购内控时的关键点提出相关建议, 从而对企业采购环节内部控制进行全面研究。

关键词：采购流程,内部控制,权责分离,预算决算

参考文献

[1]胡明松.探析企业内部控制中采购管理与存货管理的业务流程[J].会计师, 2015 (01) .

[2]成雪梅.ERP环境下企业采购与销售业务内部控制设计[J].财会通讯, 2015 (14) .

12.采购合同审批流程 篇十二

1.接到仓库物料请购单后，制定采购计划，计划内容包括：

① 价值分析：通过所选物料功能与其成本相比较，找到成本更低的替代品

②产品规格： 对现有物料进行分析以确保满足需要的功能避免采购一些不必要的属性或不必要的高性能物料

③运输方式：物料以确定能以最低运输成本来满足要求

④ 物料标准化：考察所使用物料的具体用途，考虑用一种通用物料来满足众多需求

⑤ 确定所采购的企业种类，规格，技术档次等等

2.选择对象

① 通过网络或商业介绍收集供应商的信息并对其进行查询

② 确定几家较匹配的供应商，将我们所需的物料名称，规格，包装要求，品质要求，数量，交货时间及地点，运输要求，付款条件等资料提供给对方了解

③ 在与供应商接触过程中，也需要求对方提供相关资料给我们，比如：所经营的产品范围，规格，测试指标说明，供应商评审表，价格构成表等

④ 必要时还需要求提供样品进行认证

⑤ 供应进行筛选，一般以价格是否合理，品质是否达到我们的要求，交货是否有保障，生产能力是否符合公司的要求，服务质量，是否有优惠条件及是否有技术指导等方面作为筛选条件

⑥ 将所得到的资料提供给总经理评审，等待确定供应商

3.对价格及相关条件进行谈判

4.谈判成功之后，采购部下达订单，由总经理签字盖章

5.采购订单下达之后，根据采购订单上要求的供货日期，采用时间段向供应商

确认到货日期直至材料到达我司

6.执行对帐及付款程序，付款申请单必须由总经理签字认可

总经理签字：

13.采购工作流程 篇十三

首先，根据采购请求，制定采购计划或直接按照企业年/月度计划制定采购计划。采购部门在

对于企业采购来说，行业不一样，企业采购的流程也有所差异，但总体来讲，也都遵循一个具体的模式，一个完整的采购流程大致包括：

首先，根据采购请求，制定采购计划或直接按照企业年/月度计划制定采购计划。采购部门在收到原材料或设备购买需求时，要进行确认审查，然后汇总物资、制定签发采购订单，分配人员进行采购，采购员应根据采购请求信息，制定具体的采购计划，一般包括：采购市场调查，供应商分析，确定采购方法，以及支付款项等。

其次，对供应商进行选取确认。采购员可透过网上订货系统向目标供应商发送采购意向，在复杂的采购过程中，则需要采用采购招标方式，透过审阅投标推荐书后，就相关采购项目与投标供应商洽谈、评估选取，或者直接发布招标信息进行招标。

第三，合同洽谈。这是采购工作的核心，同时也是考验采购员潜质的关键方面，采购员需要与选定好的供应商进行谈判磋商，按照5R原则确定采购价格、质量、运输条件、服务、风险赔付等条例，并以书面形式签字盖章。采购员在这一步要以企业利益为出发点全盘思考，最终到达共赢。

第四，签发采购订单。合同签订完毕后，即进入双方合同履行阶段，采购员可向供应商发送采购订单，一般要同时发给企业会计部门、用料单位、收货部门等，并保留原件备查。

第五，跟踪订单，进行进货控制。在下达完订单后，采购员要对货物进行实时跟踪，确保按时到货，一旦出现问题，及时采取必要的行动措施。

第六，理解、检验货物、入库。到货后，采购员要督促质检人员验收入库，以确保货物的质量、数量与订购要求相吻合。必要时确定货物的破损状况，之后，通知结算部门进行货款结算。

第七，核对发票，划拨货款。结算部门对采购订单、收获报告、发票、支付货款进行结算。这已不是采购员的职责，但需要采购员与结算部门的实时沟通，以确保整个采购过程无误。

作为一个即将入职采购员，掌握这些基本的流程，会对工作有很大帮忙，当然了，不一样行业其具体的采购流程又不完全一样，但这些知识是通用的，花点时刻通读一下，或许会对你有所帮忙!

参考资料三：

采购流程及采购流程管理