销售部组织架构

销售部组织架构（共11篇）（共11篇）

1.销售部组织架构 篇一

市场销售部人员架构和岗位职责

一、人员架构

二、岗位描述

1、销售总监（1名）

* 岗位职责：全面负责主持销售部日常工作，协助上级制定符合酒店营销决策，带领部门实现酒店产品的最佳出租率与最大销售利润目标，树立酒店的市场形象。

2、高级销售经理（2名）

* 岗位职责：协助总监管理部门的日常工作，并主要负责某一客源市场营销管理工作。根据上级安排开展销售工作，保证销售指标的完成，建立良好的客户网络，协调好客户与酒店的关系。

3、销售经理（4名）

* 岗位职责：在部门经理领导下，积极推广、销售本酒店产品，按计划完成客源指标任务。

4、客户关系协调员（1名）

* 岗位职责：协助销售人员做好各项行政事务、客户管理、业绩考核统计和访问接待工作。

5、预订经理（1名）

* 岗位职责：负责预定部整体工作，把握预订信息，控制客房销售情况，掌握预订规律，尽最大限度地

提高开房率。订房部应具备丰富的预订经验和良好的判断能力，要有较好的英语水平。

6、预订员（2名）

* 岗位职责：做好房控销售，完成每日的预订更改和取消工作。

7、策划经理（1名）

* 岗位职责：为酒店拟定切实可行的销售方案，通过广告宣传，提升酒店知名度和经营业绩。

7、美工（1名）

* 岗位职责：负责酒店的广告设计制作，确保酒店对内对外形象的一致性。

2.销售部组织架构 篇二

上个世纪80年代以来, 组织文化已经成为管理学界研究的一个热点。那么, 什么是组织文化呢?学术界对此存在争议。定性研究的代表人物Schein (1989) 曾经指出, 声称测量组织文化的一些研究者, 其实自己也清楚究竟在测量什么。定量研究的代表人物Denison (1996) 指出, 组织文化的含义很广, 很难被客观地定义, 可谓是仁者见仁, 智者见智, 所以研究者的兴趣影响着组织文化概念的理解。不过, 影响最为广泛的是Schein (1992) 对组织文化的定义。这个定义侧重描述组织文化的形成过程:“一个群体在适应外部环境和进行内部整合时, 在不断解决各种问题的过程中所获得的、为所有成员所认同的一套基本假设, 这些假设已经在实践中被证明是行之有效的, 从而传授给每位新成员。最后这种假设变得根深蒂固, 渗入员工的潜意识中, 每一位新员工经过耳濡目染就会被潜移默化”。

其实, 组织就像人一样, 是具有个性的, 一个组织也具有其相对稳定的特征, 这个相对持久的特征就是组织文化。它是一个组织在长期发展过程中形成的价值观的反映, 是一个组织成员群体思维的折射。组织文化具有导向作用;具有引力作用;具有凝聚力的作用;具有激励作用;同时具有约束作用。

2两家销售公司不同的组织文化

销售是实现惊险一跳的关键, 不同销售公司有其不同的经营理念, 会给其他公司留下不同的印象, 形成不同的品牌形象, 也将形成不同的核心竞争力。因为特定组织的基本信念和价值观是组织行为的准则, 组织的一切行为和活动总是反映着组织的文化。组织成员的心智模式带有文化的痕迹, 强势文化与弱势文化对组织绩效的影响作用尤为明显[2]。组织文化是组织的一种无形资源, 在促进组织提高效率方面起到重要的作用, 事关组织的生存与发展。组织文化的本质是以人为本, 随着知识经济的到来, 知识型员工更需要文化的因子, 它是组织中最宝贵的资源。优秀的组织文化可以激发士气, 发掘组织成员的潜能, 是组织团结的纽带、沟通的渠道。从实践角度讲, 不同组织文化建设, 对促进销售、提高业绩将产生积极作用[3]。下面以实际例子来对比说明。

甲公司坚持成果导向, 效率第一, 已经形成相对完善的运作体系, 管理者的优秀表现是用数据说话, 看的是销售额、回款率。任何不能拿出说服性证据的改革举措, 将会被否定, 于是, 管理人员基本按部就班, 尽量减少“例外”。如果由于风险性的变革而导致失败, 产品市场占有率下降, 销售收入减少, 都将会被公开批评, 并进行相应的处罚, 公司许多员工已经认同这样的做法。为了保证既定规章制度的严肃性, 公司还配备了监督人员, 严格依照计划办事, 基层的管理人员及销售人员的自由度非常小, 公司高度关注业绩指标的达成率, 如果没有完成或完成不好, 就考虑换人, 所以公司销售人员的流失率比较高。公司的组织模式具有明显的直线权力线特点, 为了提高信息的传输效率, 公司规定尽量减少横向接触, 上级是下级提拔加薪的主要决定因素, 但是考量的主要指标是个人销售业绩的完成情况。

乙公司是一家鼓励创新型的公司, 经过调研论证的销售方案与直觉思维的点子, 一样地受到公司的重视, 公司营造着愉快工作, 大胆想、大胆做的工作氛围。销售没有终点, 只有新的起点, 容忍失败, 但不容忍失意, 创新无过错, 失败只是暂时的不成功, 失败也是在积累经验, 是在接近成功。公司只有少量的、刚性的规章制度, 柔性管理是主要的价值取向, 公司相信员工会努力工作, 员工是值得信赖的。为此, 只需要必要的监督, 更多的是温馨的提示, 公司会鼓励销售业绩好的员工。但是, 公司把员工的优秀的业绩归因于怡人的工作环境, 归功于良好心理环境的建设。公司有时对团队的奖励会超对过个人的奖励, 公司鼓励不同部门团队的横向交流, 团队之间与个人之间存在竞争, 但更多是合作, 在执行任务的过程中, 团队与个人拥有比较大的自由空间[4]。

比较以上两家公司, 他们在组织文化建设方面表现出比较大的差异性:

(1) 从成果导向看, 甲公司注重用销售业绩说话, 非常注重数据的说服力, 数据是考核员工的主要尺度。而乙公司也需要数据来考核员工, 但是, 他们以迂为直, 把员工销售业绩的取得视为优化环境的自然结果, 是瓜熟蒂落的必然, 他们不仅看到结果, 更看到结果产生的机理, 可谓知其然, 更知其所以然。

(2) 从员工导向看, 甲公司假设员工是会偷懒的, 需要“胡萝卜加大棒”的管理模式, 需要依照规定的程序与标准来完成, 还必须配备监督人员以保证销售工作的顺利开展。而乙公司则假设员工是好样的, 是可以信赖的、给力的, 不需要过多地干涉, 更不需要更多的监督, 这样可以节约控制成本与管理成本, 便于创建和谐的关系。

(3) 从对待创新的态度看, 甲公司担心员工的创新会损坏工作效率, 会阻碍工作的开展, 会破坏正常的工作流程。除非有严格的论证, 否则不要创新。乙公司鼓励创新, 不论是有严密的论证, 还是直接的思维, 都是受到鼓励的, 这是一种崇尚激励的文化, 是一种鼓励创新的价值导向, 在这样的氛围下, 一个危机公关的好点子也许就会瞬间闪现, 把牙膏开口放大1毫米的神奇效果也许就会重演, 一个创意的策划也许就会赢得决定性的成功。

(4) 从团队建设看, 甲公司会有许多销售明星, 有单个的业绩传奇。但是, 一定没有乙公司的精英团队, 因为甲公司的土壤不产团队, 而乙公司相信大家好才是真的好, 甲公司则认为销售业绩总是20%的精英创造的, 留住关键少数就不担心人员流失。可是, 精英未必是“常情树”, 当昨天的豪杰败北时, 也许就会成为今天的流失对象。长此以往, 关键的少数精英会越来越少, 最后将彻底流失, 所以, 员工没有向心力, 也就没有凝聚力。

(5) 从销售管理的精细化程度看, 甲公司可以说具有“科学管理”的特色, 职责明确、科学选人、方法科学、严格操作, 其实, 科学管理的产生背景是为流水线生产性企业服务, 在今天仍然具有其科学价值。但是, 在服务业信息化高速发展的推动下, 在顾客需要变化的推动下, 扁平化的组织结构, 柔性化的管理模式, 已经为越来越多的实践所验证, 乙公司赋予员工更多的自由权利, 可以在实际条件允许下, 积极创新、大胆探索, 实施成功导向的管理与自我管理。

那么, 销售公司如何创建富有竞争力的组织文化呢?众所周知, 玫琳凯化妆品公司为销售代表举办年会, 为员工举行颁奖典礼就像“大竞技场”一样, 巨大的礼堂, 神彩奕奕的观众, 与会者穿着迷人的晚礼服, 销售成功的销售人员将获得黄金珠宝首饰、貂皮大衣和粉红色的凯迪拉克在内的一系列璀璨夺目的奖品, 这样的盛会在树立理想的积极性和行为期望方面将起到重要的作用, 这在营造组织文化方面是必需的。为员工讲述玫琳凯化妆品公司的诞生、成长、成熟以及许许多多感人的传奇故事, 可以为传承公司的文化, 弘扬公司的销售精神起到重要的推进作用。传递公司的文化元素可以是有形的信息, 也可以是无声的言语, 可以是刚性的信条与铁一样的纪律, 也可以是一切尽在不言中的公司的形象, 公司优秀的做事风格, 员工的行为背后的隐性的知识, 所有这些, 其实还远不只这些, 如公司社会责任的主张、人性的关爱等等, 都将会像阳光、雨露一样滋润着每一位员工、每一位顾客、每一位公众。优秀的组织文化, 不仅有利于内部员工, 而且还惠及大众。因为, 它是文化建设的一个不可或缺的部分。

参考文献

[1]于天远, 吴能全.组织文化的定义和研究方法综述[J].经济管理, 2009 (4) .

[2]谢洪明, 王成, 葛志良.核心能力:组织文化和组织学习作用[J].南开管理评论, 2006 (4) .

[3]朱丽莹, 梅强, 白光林.组织文化影响员工工作态度的实证研究[J].科技管理研究, 2014 (1) .

3.低毛利下的销售组织变革 篇三

现状：

叠床架屋下的管理型组织架构

1．管理型组织架构

国内快速消耗品行业的销售组织结构大多学宝洁、可口可乐等外资企业，销售组织架构类似政府机构，可称之为“管理型组织架构”，这是典型的快速消耗品企业的组织架构，其结构如图1。

管理型组织架构分三大部分：第一，传统渠道部分：主要开发、跟进经销商，不少公司把它叫做“做渠道”。第二，现代渠道部分：主要跟进国际性连锁超市、国内大型连锁超市，不少公司把它叫做“做市场”。第三，客户服务部分：包括销售财务(货款、费用)、货物以及促销品、陈列品等后勤支援服务。

支撑这套组织架构需要哪些条件?

2．支撑成本

假设一下，把全国市场分为东南西北中5个区域，每个区域做4个省；每个省也按东南西北中选5个中心城市据点，这样，就建立了一个基本覆盖全国100个主要城市的一级销售网络。

其人力资源配置为：(1)销售总监、内勤人员约需6人；(2)省区经理：一省一个，计20人，这里省略了大区经理，因为可以让中心省份的省区经理兼任；(3)每个中心城市配置1名城市经理，计100人；(4)每个城市经理下面配置2名助销员，计200人。此时，厂家销售组织总人数为326人，经销商总数为100家。

假定企业把触角深入到县镇，按每个中心城市往下延伸一层，在东南西北方向发展4个据点，每个据点发展1个分销商、配置3人，建立起覆盖二级市县的销售网络，这时，销售组织总人数将激增到1526人。这里还没有计算在建立二级网络时，需要财务下沉、配送下沉造成的后勤人员膨胀。

在这个组织架构中，销售规模跟销售组织是正相关的，销售组织越大，销售额的绝对值就越大，销售组织的管理效率决定了销售的效率，而组织管理的效率往往来自行政效率。要支持这样的销售组织需要多少基础成本呢?简单核算结果见表1。

销售费用率在企业总毛利中约占20％(5分制，即企业利润、工商税务、管理费用、市场费用、销售费用各占1／5)，现在快速消耗品行业的利润率越来越低，如电池行业平均毛利率只有16．3％，以电池行业的平均毛利率作参考，维持一级销售网络有效运作的最低收入是：1109．32万元÷16．3％×5＝34028万元(约3．4亿元)。而深入到二级城市的销售网络，则至少达到10亿元销售额才能达到毛利率平衡点。

3．与生俱来的两大“毒瘤”

管理型销售组织的本质是行政组织架构，它有与生俱来的两大“毒瘤”：官僚与腐败。在此组织下，销售经理的职责更多是协调和协助，谁能协调好各方关系，谁的位子就坐得稳。它也是一个权力型的组织，从上到下有不等的权力，对利益和资源的争夺导致腐败和潜规则必然伴随而生。

常见遏制这两大“毒瘤”的办法是加大监督力度与增加透明度，前者如设立收支两条线、不允许截留货款冲抵费用等方法；后者如建立各种报表、计算机信息中心等。但是，这样一来必然大幅度增加营运成本。

4．衍生问题

此结构下，企业在各地多是建立办事处而非分公司，大量的外聘人员导致诸如挪用资金、工商违规、工伤斗殴、疲沓怠工等管理问题。市场问题更让厂家心力交瘁：厂家能力过强大包大揽导致经销商的高依赖性，以致经销商“沉沦”为配送商甚至是仓管兼送货员；经销商掌握了一定的渠道网络后，“得寸进尺”承接高利润的二线品牌，跟“老东家”抢夺通路利润甚至反目成仇；厂家通路下沉延伸困难。

前面计算的基本成本是在行政效率100％前提下的理想数字，而从实践经验看，总开支通常是基础开支的2～3倍，要维持这样完整的一级销售组织，毛利率至少要达到：16．3％×(2～3)=32．6％～49％。现在，有哪个企业能够做到?

结论一：

1．低毛利状态下，大多数快速消耗品二线品牌厂家难以支付一个完整的管理型销售组织的费用开支。

2．管理型组织架构的天然缺陷，导致行政效率低下，管理成本进一步增加。

3．管理型销售组织导致经销商定位沉沦，厂家自己背负沉重的渠道包袱难以自拔。

因此，低毛利状态下，销售组织架构必须战略重组。

出路：精兵政通下的服务型销售组织架构

在讨论组织架构战略变革之前，我们先来思考一下，到底什么状态下，厂、商的合作效率最高?——显然，二者的优势资源都发挥到最大化时最高。厂家的优势资源有：1．知识优势，厂家在市场操作和专业知识方面优势多，2．资源调度优势，厂家可以不受地域限制调度资源。经销商的优势有：1．人脉关系：2．财务优势；3．地缘政治优势。

请看这个销售组织架构图(图2)与图1有什么不同?

在图2中，客户经理部分组织架构没有改变，另外两大部分改变很大，这种组织架构可称为“服务型销售组织架构”。与管理型组织架构对比，服务型组织架构更加接近商战的本质。

1．服务型组织架构下的人员职能分工

销售总监：地区拓展的战略情况调查；经销商的谈判、协商、确定、签约；特遣队的调度。渠道经理：经销商的海选；协助经销商招聘、录取助销员、讲授专业知识、指导，选拔助销员；协助经销商管理业务员。特遣队：分阶段深入各个地区，拓展终端网络客户、零批；手把手带教助销员；帮助经销商建立零售客户网络的分布图、客户档案。经销商：保证货物供应；管理助销员：拓展市场、开发客户、跟进销售。

在服务型销售组织架构中，有如下重要的变化：

第一，经销商是销售渠道的主体，销售总监直接管理经销商，并且通过两个组织即渠道经理和特遣队分别支持经销商，特遣队就如攻占伊拉克的美军，渠道经理就如派到伊拉克帮助他们建立政权的文官。

第二，厂家的职能发生巨大变化，其销售团队不再承担日常销售的具体工作，渠道经理所起到的作用就是经销商的顾问，负责提高经销商的专业知识、管理水平；特遣队的作用是帮助经销商提高作战能力。

第三，特遣队作为一个重要的组织存在，它有三大功能：首先，调查工作，就如战术侦察，具体到我们的做法就是绘制客户地图、制作客户流水档案；其次，在拓展新战场时首先投入对敌作战，并且在作战过程中总结行之有效的战术方案：最后，在作战的过程中同时训练经销商的“维和部队”，使之在特遣队离开之后可

以继续发展市场、拓展销售工作。

2．安庆战例

(1)战略调查：了解竞争对手

前年7月15日，笔者在任三五电池销售总监时到安庆市调查，2天时间走访了105家零售商，总结如下：31％的店铺有三五电池，全部店铺的老板都听说过三五电池没有一家店铺上全三五电池的16个主流品种，普遍只有3—4个低价品种，其中有一款价格较低者为多数客户接受：只有双鹿、三五电池日常有业务员跑市场；大部分客户都去批发市场拿货，甚至一些连锁超市也如此；市区能销售电池的总零售店铺约700—800家，总容量在每月4万元左右，因此，周边广大县、镇才是最大的市场；经销商的销售范围很广，除了周边8县，铜陵、池州一带也有，经销商主要做小家电，在比较大的百货商场有较好的网络，目前主要在这些百货超市的家电专柜销售。

当地第一品牌南孚电池只有碱性电池销售，第二品牌双鹿电池品种比较齐全，第三品牌白象电池只有碳性电池销售，华泰电池由于价格低廉，在当地农村市场占有相当大的市场份额。整个安庆市的总销售额每年在500万元左右，三五电池约有26万元。众多电池品牌中，碳性电池三五电池的出厂价最高，是碳性电池中的中国名牌，碱性电池南孚电池的出厂价最高，是碱性电池中的中国名牌。

销售总监最好亲自做战略调查工作，这样才能清楚某地要怎么做、需要调派哪些资源、采用什么政策才能达到最佳效果。

调查结果出来之后，笔者写了一份很详细的市场操作规划，跟经销商、同事们讨论、研究之后，制定了具体的行动方案。

(2)战略行动：迅速、有序出击

8月24日，我们派一名销售经理在安庆市以厂家名义招聘了37名助消员，销售经理给他们培训一个星期后，从中选定21人试用，这时，我们从武汉借调4名特遣队员进驻安庆。

接下来的一个月，特遣队1个带4个在市内跑，至9月底，特遣队与助销员完成市内300家零售店的进店工作。助销员采用末位淘汰制，每个星期成绩最差的都要淘汰，一个月结束，助销员减少到7人。国庆节后，特遣队主力撤退，留下1人做教官继续带领7名助销员拓展。

到了12月底，选拔了2名优秀助销员交给经销商后，最后一名特遣队员把500多家零售商的名单、客户分布图也交给经销商，特遣队完成第一阶段的使命，全部撤回。

由于有前面特遣队带领大家开拓较多客户，因此这两名助销员的客户比较多，终端销售成绩相当不错，达到1万元／月／人的终端成绩，而且，对流通的推动作用相当明显，经销商单月销售屡创新高，当年销售额突破70万元，同比上年翻一番。

次年，笔者又安排特遣队两次助攻安庆拓展县级市场。年底，经销商的年销售业绩跃增至150万元，三五电池成为当地第一品牌。

销售经理跟经销商的关系也出现了明显的变化，安庆经销商过去只有门店批发，目前有了一支稳定的销售团队，终端销售成了主要的利润来源；经销商过去从不知道有多少库存、是否赚钱，甚至有些鄙视坐写字楼的人，在销售经理的教导下，现在添置了电脑，用财务软件管账了，更重要一点，经销商过去每年讨价还价返点多少，现在终端搞上去了、团队建起来了、利润也提高了，他对每年合同返利多少点也不再唠唠叨叨了。

安庆战例的细节启迪：第一次招聘业务员最好以厂家的名义招聘，如果以当地经销商的名义，往往应聘者很久招聘的人员数量最好是用工人数的10倍以上，原因有二：一则是快速消耗品行业跑终端特别辛苦，往往过不了几天，大部分人嫌辛苦不愿干了，通常有1／10的人留下来就不错了；二则是一个业务员能否坚持下来跟他的销售业绩关系很大，销售业绩取决于他的客户数量。在安庆战例中，招聘的一大群业务员起到两大作用：一是做了宣传广告，二是他们开发的客户留给了坚持到最后的人，那些坚持下来的助销员可以在比较短的时间内获得大量的新客户，大大降低了他们获得足够客户所需要的时间。

助销员的招聘、培训费用厂家承担，其工资由经销商发放，厂家给予经销商一定比例的基本工资支持，一般第一个半年全额支付，第二个半年支付80％，第三个半年60％，第四个半年40％。牢记一点，劳务关系一定要通过经销商雇佣，这点很重要，这样可以明确培养出来的优秀助销员是属于经销商的，经销商也因此愿意给助销员提供一切便利条件。

在快速消耗品行业大多数经销商没有什么高学历，教他们学管理要用最直观的方法，而且尽量把具体的操作程序、所需的工具都搞好，让他们照着做就是了，例如客户分布图标注了每个客户的所在地，此图由特遣队的同事做完后交给经销商，并告诉他怎么用。除了客户分布图，要编制一个客户的基本档案交给经销商，让经销商对所有客户都有一个比较明晰的了解。

最后说明一点，这4个特遣队员是从武汉经销商处借调的，他们完成使命就返回武汉了，因此厂家所增加的负担是有限的。这样做有四大好处：(1)由于特遣队员本身就是跑终端的优秀业务员，他们带教新经销商的助销员特别能现身说法，特别能凝聚人气，(2)起到支持优秀经销商的作用，大大提高优秀经销商对厂家的忠诚度；(3)特遣队可以召之即来挥之即去，大大降低厂家的长期成本；(4)优秀经销商都有一些成熟的、行之有效的、特别拿手的市场操作手法，特遣队往往把这些操作手法也带给了新经销商。

3．支撑成本

只开发一级销售网络的话，服务型销售组织的人力资源构成为：(1)销售总监、内勤人员；大约需要6人，(2)渠道经理：每大区设置一个即可，合计需要5人，(3)特遣队员：8～12人，(4)助销员：48～60人次／年，一般为特遣队人数的5—6倍。合计总人数80人左右，其中11人是固定的，特遣队、助销员团队的人数都是机动的。如果要拓展二级销售网络，以省为单位每省设1个省区销售经理、一支特遣队，总人数则增加20名。要支持这样的销售组织需要多少基础成本呢?核算结果见表2。

只建立一级销售网络的话，基础成本为管理型销售组织的1／5，向下拓展到二级销售网络则为1／3。除总费用大大降低外，与管理型组织相比，服务型组织下助销员的费用采取补助形式，所以，实际费用要比管理型费用开支低。

管理型销售组织费用是膨胀型的，随着销售的发展需要招聘更多的人，费用预算中一般只考虑基础费用而不考虑动态费用，因此，实际开支会比预算要高，服务型销售组织费用开支则为塌陷型，因为特遣队的费用是固定的，公司通过经销商支付的助销员费用是按进度递减的，因此，总的费用开支是递减的。

同样以电池行业的平均毛利率作参考，在服务型销售组织下维持一

级销售网络有效运作的最低收入是232．8万元÷16．3％×5＝7141万元(约0．7亿元)。即使建立二级销售网络，也只要3．4亿元的销售额即可支撑。

4．厂家不必要的“杞人忧天”

在服务型销售组织中，经销商与厂商形成了并行的关系，销售组织不再参与到销售本身的活动中，而是通过提升经销商的销售能力来实现销售额的增长，承担的是经销商教育工作，行政权力被大大削弱，权力的缺失容易滋生自由主义而不再是官僚与腐败。

在销售通路的制衡上，由于厂家的销售组织不再直接承担具体的销售营运工作，多少有点“杞人忧天”：感觉不确定性很大，而且处处需要跟经销商协商，有被反制约的感觉。

其实，服务型销售组织并不需要通过行政权力管理经销商：当厂家具有在短时间内完全摧毁老经销商、迅速扶持新经销商重建市场的能力时，根本不需要动用“战争”手段就可以完成对经销商的高度控制，只要保持足够的“军事威胁力”即可在最低成本下完成控制。

所以，一个优秀的服务型销售组织架构同样可以完成比管理型销售组织更好的销售渠道体系控制，经销商的忠诚度会更高。

厂家的另一个忧虑是要不要预防辛苦培养出来的助销员从事其他产品的销售。我的观点是，不但不要，而且鼓励它发生，因为这是必定要发生的事情。随着助销员的成长，他们的劳动报酬会越来越高，从事单一产品销售与劳动报酬无法协调的话，最终必然导致人员流失，这也是很多厂家自建网络过不了几年就问题多多的原因所在：基层销售人员总得不到提升、收入原地踏步。因此，我们只需把握一个原则：助销员只要不销售竞争对手的产品即可。

结论二：

1．服务型销售组织重靳定义了厂、商关系：从管理关系到合作关系。厂、商之间从管理与被管理变成服务与被服务的关系。

2．营销重心已经从销售转移到市场，销售组织只要能实现足够的渠道控制力就应该尽量简化服务型销售组织以最低的成本实现最高效的渠道控制，符合简单、高效的原则。

3．资本意志决定了销售组织必须以利润最大化为目的。企业的销售营运成本决定了竞争的终极优势。

4．多层级的管理型组织模式决定了它通过规模产生效益，任何内部改良对效率的提升总是有限的。

4.组织间销售课程实践报告 篇四

众所周知，而今的市场经济，营销已不是一种简单的销售，或者简单的学科，营销更是一门艺术。

现代企业制度的建立与现代市场营销观念的形成，使市场营销与策划人员成为企业的中坚力量，从而对市场营销人才产生了巨大的需求。

时代的进步，消费者所做的已经不再是简单的购买，他们的要求的越来越高，市场的不断扩大，同行的竞争越演越烈，把营销推到了一个高峰地位。

作为学生，实习是将所学知识充分利用的机会。实践是在工作的过程中积累经验，总结知识并填补其不足。

与我而言，这也是一次体会社会冷暖，体验生活的机会。能把自己所学的知识应用在工作之中，使我信心倍增。

二.实习单位及岗位介绍

海博远大租赁站于近几年成立，占地面积较广，固定员工15。主要业务是，出租建筑器材。工作岗位包括在销售员，库管理员，配送司机、维修人员、验收员，会计。模板，钢管，搅拌机等建筑设备完善，种类繁多。公司有自己的车辆，可提供配送。

作为一个建材租赁公司，不仅有齐全的建材设备，同时还对外出售水泥等建筑材料。

随着承德市区开发建设工作的不断开展，处于这个市区中心的租赁公司占有很大的优势，出售建筑材料也有很大的前景。

这次营销实习，我选择的是水泥销售员，负责营销水泥。

具体工作的内容就是负责给顾客介绍水泥的型号，质量等，并且接发货单。

三.实习内容及过程

1、实习单位的选择。

在这个建设中的城市中，水泥的销售是相当普遍的，所以营销水泥具有一定前景，但是同行业的竞争也很严峻，所以也很具挑战性。

对于我们年轻人来说，越有挑战性的越刺激的工作反而更吸引我们，他让我们有一种满足感和荣誉感，更能见证我们大学生在学术上的实力和在处理问题的能力。

2、实习岗位的选择

选择做一名销售员。是对自己的一次挑战。我们提起勇气，走出那个宛如温室的保护膜的学校，到社会上接触一些现实的真真正正的东西。

在营销的过程中，我们能和各种人接触，锻炼了我们的交际和为人处事的能力。同时，与一些有经验的前辈一起工作，让我们受益其中。并且真正的体会到了，书不是万能的，我们要学会随机应变。

3、实习内容

工作之出，我只负责老客户，这让我知道，要想在销售中取得长期成功，没有比建立强大的客户关系更重要了。这种技能又是一门学问。

慢慢的我就开始接待很多看见广告来的顾客。营销的手段有很多，广告是一种便捷快速的方式，并且很快的就可以广为人知。营销需要有一个渠道。很多企业不知道该采取何种营销方式，就是没有意识到定位，没有意识到怎样推广。

还有一些是“VIP用户”，这是些用量比较大的客户，而且他们需要的不仅仅是水泥。这是我们就会给他们提供一些免费的服务。营销是需要创新的，勇于创新，会提升业绩，会让你在竞争中有立足之地。

四.实习总结及体会

一提到营销，在我脑海中的第一反应便是买东西。这几个月接触和学习营销课程，我才知道自己的思维有多狭隘。

我摆脱了对营销的误解，从那个简单的逻辑中走出来。有一位营销大师说过：营销是一门艺术，这次的实习让我真正的体会到了这一点。

营销是一门艺术，，每个销售员都是艺术家。艺术家之所以能成为艺术家，就在于他们都有自己的判断、自己的思想、自己的风格。我们不要被经济危机所吓倒，不要杞人忧天以为没有生存机会了，更不要鼠目寸光，盲目地人云亦云，要在营销方面找准定位，勇于创新，持续地树立品牌，提升业绩。

营销的本意是先营后销，营什么?赢人心!无论你的财力多么雄厚，无论你的工厂多么雄伟，无论你的产品多么优质，能够助推企业产品实现惊险一跃的，还是消费者对你的感受。无疑，社会营销是最高级别的营销。社会营销之所以有如此威力，那是因为企业不单将产品铺到了消费者的家门口，更是铺到了消费者的心里。

真正的营销高手，不仅仅能把产品卖给别人，还能让别人从心动、到感动、再到依赖和忠诚，因为人是有感情的动物。

营销是要有策略的，在制定营销方案之前，我们首先要了解对应企业的实际情况,了解其产品或服务的优势、了解针对的用户群体有哪些、甚至我们所需要了解的实际情况要比企业相关负责人了解的更加详细，否则难以定制出成功的营销策划方案。

每个行业都有其自身营销特点，行业不同，消费者的需求本质自然也是不同的，做营销最根本就是做“买卖”，消费者要买什么?我们卖的是什么?这“买”和“卖”能否对得上或者重叠，就是营销成功与否的关键，搞清楚“买方”的真正需求，然后通过各种营销手段来予以满足。

作为营销人员，光有知识是不够了，重要的是要有勇气。你要敢于向你客户说话，敢于提出要求，要求他买你的东西，敢于把别人的客户变成你的客户。

短短的半个月的实习就在地球的第十三个转身后华丽的结束了。

5.销售部组织架构 篇五

如果一个商业组织正需要寻求一个应用软件套件，那么它应该首先确定对于他们的配置需要什么级粒度，以及在该企业全部应用构架中该套件是否配当，这将使能技术和商业目标之间提供一个更接近的匹配。最优化合提供商仍将面临套件安全位置或考虑的竞争困难，这将对最优化组合提供商产生新商机和长期生存的能力有影响。当一个套件正处于考虑之中，销售组织不应排除最优化组合厂商，通过考虑不同最优化厂商，销售厂商将发现不同套件厂商之间功能差别，最终最优化厂商可能被要求实现综合的商业需求而不仅仅是一种选择。

分析

应用软件套件有如下的优势：从一个单独厂商一步购物以及易综合已被安装的企业应用软件。然而，有不同类型的应用软件套件，它们适合一个销售组织的特别需求或适合一个企业全面应用软件框架。

对每一种类型的大体介绍：

企业应用软件套件

这一类的厂商包括 ERP II生产商，例如J.D. Edwards、Oracle、SAP和PeopleSoft，这些厂商跨越多商业处理过程提供广泛功能来支持客户关系管理(CRM)以及提供链管理、人力资源和金融应用软件等。这一类的厂商倾向于提供充足的用于销售的功能，可以至少满足当前安装基础的60%功能，但是通常不提供用于销售的区分功能。它们的价值主张是对整个商业盈利过程的整合与支持。在这些厂商中，PeopleSoft提供了足够的功能，包括为广泛CRM基础安装之外的目标说明。

什么情况下考虑使用企业应用软件套件：当销售组织已经安装了该套件厂商产品，并在那些支持商业盈利过程的应用软件之中寻求紧密综合，不需要区分销售功能，这时候他们应该考虑使用一个企业应用软件套件。企业应该做好准备使用最优化组合销售技术填补该套件，

关系管理应用软件套件

这一类的厂商包括像Amdocs、E.piphany、Onyx Software, Pivotal和Siebel Systems这样的提供商，它们提供支持销售、行销和客户服务组织的功能。如果销售组织试图结合行销功能，如引导管理或宣传管理，或结合客户服务环境，如联系中心，那么这些厂商将显得非常重要。就像以前提到的，PeopleSoft凭借其CRM功能深度在这一领域占据位置。

什么情况下考虑使用关系管理应用软件套件：作为销售配置的一部分，如果销售组织需要对客户信息有一个全面把握，或是已经在部门功能上执行了一个CRM，例如行销或客户服务，那么该销售组织应该考虑与这些厂商合作。销售组织必须对厂商支持其销售渠道模式进行检验。企业应该做好准备使用最优化组合销售技术填补该套件。

销售应用软件最小套件

这一类的厂商为专门渠道，例如直销、合伙销售或卖方商业(例如Click Commerce和Comergent)提供一套应用软件。当销售配置的目标是一个专门销售渠道时，最小化套件要比更大套件是更好的选择。

什么情况下考虑使用销售应用软件最小化套件：如果销售组织需要配置多个销售应用软件用于一个单独渠道并需要紧密结合，那么它应该考虑最小化套件。然而，企业应该做好准备使用最优化组合销售技术填补该套件。

最优化组合厂商

这一类提供商提供小生境功能，例如销售配置、价格执行、销售内容管理和刺激赔偿等。这些厂商基本上拥有深度功能以及为在复杂的环境中实现其技术的强大技能支持。甚至在套件提供商提供充足功能的情况下，通常很难买到从套件提供上那里买到一个特定功能，原因是统一的产品打包。什么情况下考虑最优化组合厂商：如果销售组织已经确定它们的套件提供商没有提供足够的功能或销售组织正寻求为一个特别销售功能实现一个策略的、小生境配置，例如建议产生，那么应该考虑最优化组合应用软件。

关键问题

销售企业将如何使用技术迎接不断改变的内部和外部压力以及商业和市场动态的挑战?

6.销售部销售总结 篇六

销售部销售总结篇一：

开拓市场，对内狠抓生产管理、保证质量，以市场为导向，面对今年挑战，抢抓机遇，销售部全体人员团结拼搏，齐心协力完成了上月度的销售工作任务，现将工作总结如下：

一、销售情况

我们公司在xx、xx等展览会和xx等专业杂志推广后，我公司的xx牌产品已有一定的知名度，国内外的客户对我们的产品都有了一定的认识和了解。老板给销售部定下xxx万元的销售额，我们销售部完成了月累计销售总额xxx万元，产销率xx%，货款回收率xx%。

二、加强业务培训，提高综合素质

产品销售部肩负的是公司全部产品的销售，责任之重大、任务之艰巨，可想而知。建立一支能征善战的高素质的销售队伍对完成公司销售任务至关重要。“工欲善其事，必先利其器”，本着提高销售人员综合业务素质这一目标，销售部全体人员必须开展职业技能培训，使销售业务知识得以进一步提高。

三、构建营销网络，培育销售典型

xxx是我公司产品销售部工作的重点，销售形势的好坏将直接影响公司经济效益的高低。一年来，产品销售部坚持巩固老市尝培育新市尝发展市场空间、挖掘潜在市场，利用我公司的品牌度带动产品销售，建成了以xx本地为主体，辐射全省乃之全国的销售网络格局。

四、关注行业动态，把握市场信息

随着电子产品行业之间日趋严酷的市场竞争局面，信息在市场营销过程中所起的作用越来越重要，信息就是效益。销售部密切关注市场动态，把握商机，向信息要效益，并把市场调研和信息的收集、分析、整理工作制度化、规范化、经常化。产品销售部通过市场调查、业务洽谈、报刊杂志、行业协会以及计算机网络等方式与途径建立了稳定可靠的信息渠道，密切关注行业发展趋势;建立客户档案、厂家档案，努力作好基础信息的收集;要根据市场情况积极派驻业务人员对国内各销售市场动态跟踪把握。

销售部门群体成员有信心在接下来的工作中做得更好，请公司拭目以待!

销售部销售总结篇二：

在20XX过去的三月份中销售部通过努力的工作，也取得了一点收获，现对销售部的工作做一下总结。

20XX年开始当中，坚决贯彻xx的政策。学习、制定销售各环节话术，公司产品的核心竞争优势，和市场部共同策划宣传公司的形象、品牌的形象，在各媒体广告里如：广播电台、报刊杂志等，使我们公司的知名度在太原市场上渐渐被客户所认识。

部门全体员工累计发短信三万余条。团队建设方面，制定了详细的销售人员考核标准、销售部运行制度、工作流程、团队文化等。这是我认为我们做的比较好的方面，但在其他方面工作中我们做的还有很大的差距。

从销量上看，我们的工作做的是不好的，销售业绩的确很不理想。客观上的一些因素虽然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的问题，目前发现销售部有待解决有主要问题有以下几点：

1、销售人员工作的积极性不高，缺乏主动性，懒散，也就是常说的要性不强。

2、对客户关系维护很差。客户留资率、基盘客户、回访量太少。一个月的时间里，总共八个销售顾问一天拜访的客户量x余个，手中的意向客户平均只有x个。从数字上看客户是非常少的，每次搞活动邀约客户、很不理想。导致有些活动无法进行。

3、沟通不够深入。销售人员在与客户沟通的过程中，不能把我们公司产品的情况十分清晰的传达给客户，了解客户的真正想法和意图，对客户提出的一些问题和要求不能做出迅速的反应和正确的处理。在和客户沟通时不知道客户对我们的产品有几分了解或接受到什么程度，在被拒绝之后没有二次追踪是一个致命的失误。

4、工作没有一个明确的目标和详细的计划。销售人员没有养成一个工作总结和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，工作时间没有合理的分配，工作局面混乱等各种不良的后果。

5、销售人员的素质形象、业务知识不高。个别业务员的自身素质低下、顽固不化恶习很多、工作责任心和工作计划性不强，业务能力和形象、素质还有待提高。

在接下来的工作计划中下面的几项工作作为主要的工作来做：

1、建立一支熟悉业务，高素质高效率而相对稳定的销售团队。

2、完善销售制度，建立一套明确系统的管理办法。

3、提高人员的素质、业务能力。

4、建立新的销售模式与渠道。

5、顾全大局服从公司战略。

提高执行力的标准，建立一支好的销售团队与一个好的工作习惯是我们工作的关键。我们销售部在2019年接下来的工作中有信心，有决心为公司再创新的辉煌!

销售部销售总结篇三：

XX年11月1日至今，我进燕京啤酒有限公司已有两年多了，时间虽短，但对于我来说，却是受益匪浅的。这期间，在单位领导的培养和同事们的关心支持下，我逐步对公司有了全新的认识与了解。

我在单位担任销售大厅开票的工作，刚开始我认为开票工作比较简单，不过是填填单据等事务性工作，但是通过前一阶段的学习，才知道自己对开票工作的认识和了解太肤浅了，开票工作不仅责任重大，而且有不少的学问和技术性问题，需要反复练习，理解性学习才能掌握。我的理论和实践有还有一定的差距，缺乏工作经验，还好在指导老师的帮助下，我学会了如何开票以及填写票据，保证自己经手的票据的安全与完整，学会了使用开票软件，理解了这项业务的程序及来龙去脉。通过三个月的学习与实践，知道了要做好开票工作绝不可以用“轻松”来形容，工作中一定要谨慎，要认真对待每一张票据。

销售开票是销售工作不可缺少的一个部分，它要求我们开票人员要有精湛的业务水平，熟练的业务技能，严谨细致的工作作风，作为一个合格的开票人员必须要具备以下的基本要求：

(一)学习、了解和掌握政策法规和公司制度，不断提高自己的业务水平。销售开票工作需要很强的操作技巧。作为专职的开票人员，不但要具备处理一般会计事务的财务会计专业基本知识，还要具备较高专业知识水平和较强的数字运用能力。

(二)做好销售开票工作要有严谨细致的工作作风和职业道德，要有较强的安全意识，各种票据，既要有内部的保管分工，各负其责，并相互牵制;也要有对外的保密措施，维护个人安全和公司的利益不受到损失。

(三)开票人员必须具备良好的职业道德修养，要热爱本职工作，精业、敬业，要竭力为单位的总体利益服务。

目前，我厂刚刚投产运营，作为销售开票人员的工作量并不大，在前一阶段的工作学习当中，我遵守公司的各种规章制度，认真做好自己的本职工作，对领导安排的工作能够按时完成，但是在工作当中我也发现了自己的不足之处，在某些细节问题上有不够仔细的地方，因此，我要时时刻刻提醒自己努力改正自身缺点，在今后的工作中，加强业务学习，主要是销售开票以及财务方面的学习，学习如何分析企业的经营状况，为今后新业务的开展和经营范围的拓展，努力提高自身素质，胜任本职工作，提高工作效率。我有信心把工作做好，为公司的发展做出更大的成绩!

销售部销售总结篇四：

加入xx公司也有三个月时间了，回想起来时间过得还挺快的，从鑫帮来到xx感觉两个公司的工作模式有蛮大差异.不论是产品的专业知识还是管理与工作氛围都有很大区别.前一个月都感觉自己没有进入状态，找不到方向，每天都不知道要做些什么事，在xx领导的几次会议上，经过相互讨论与发言提建议，针对具体细节问题找出解决方案，.通过公司对专业知识的培训与操作，这才让我找到了方向感，慢慢融入到了这种工作环境与工作模式，后面的工作时间里我每天都过得很充实，从打样与接待客户是陆续不断，虽然附出的劳动没有得到果，很多次对我的打击也不小，但我相信，付出总会有回报的.努力了就会有希望，不努力就一定不会有希望.成功是给有准备的人.在xx各位领导及各位同事的支持帮助下，我不断加强工作能力，本着对工作精益求精的态度，认真地完成了自己所承担的各项工作任务，工作能力都取得了相当大的进步，为今后的工作和生活打下了良好的基础，现将我的一些销售心得与工作情况总如下：

销售心得：

1、不要轻易反驳客户。先聆听客户的需求。就算有意见与自己不和也要委婉的反驳，对客户予以肯定态度，学会赞美客户。

2、向客户请教。要做到不耻下问。不要不懂装懂。虚心听取客户的要求与他们所做的工艺。

3、实事求是。针对不同的客户才能实事求是。

4、知已知彼，扬长避短。

做为一名合格的销售人员首先要对自己所售产品非常熟悉了解，了解自己产品的优点与缺点，适合哪些行业，客户群体是哪些，才能更好的向客户展示自己与产品的专业性，才能迎得客户的关注与信任。当然对竞争对手也不要忽略。要有针对性的了解对手产品的优势与劣势;才能对症下药，用我们的优势战胜客户的劣势，比如我们设备在精度与速度方面就略胜同行，这就是我们的优势所在，在与客户介绍产品时尽量多介绍自家产品的优势。缺点方面尽量少提，但是设备本身存在的缺点与不足，也就是该设备在所有同行中必不可少的缺点与不足可以适当的向客户说清楚，毕竟没有十全十美的东西。总说自己的产品有多好，别人也不会全信。同行中存在的缺点与不足也不要恶意去攻击与批判，要引导客户去分析判断，建议客户通过实地考察。

5、勤奋与自信;与客户交谈时声音要宏量，注意语气，语速。

6、站在客户的角度提问题，分别有渐进式与问候式。想客户之所想，急客户之所急。

7、取得客户信任，要从朋友做起，情感沟通。关心客户，学会感情投资。

8、应变能力要强，反映要敏捷，为了兴趣做事。

9、相互信任，销售产品先要销售自己，认同产品，先人品后产品。

10、注意仪表仪态，礼貌待人，文明用语。

11、心态平衡，不要急于求成，熟话说：心如波澜，面如湖水。

12、让客户先“痛”后“痒”。

13、不在客户面前诋毁同行，揭同行的短。

14、学会“进退战略”。

工作总结：

一、认真学习，努力提高

因为所学专业与工作不对口，工作初期遇到一些困难，但这不是理由，我必须要大量学习行业的相关知识，及销售人员的相关知识，才能在时代的不断发展变化中，不被淘汰，而我们所做的工作也在随时代的不断变化而变化，要适应工作需要，的方式就是加强学习。

二、脚踏实地，努力工作

我深知网络销售是一个工作非常繁杂、任务比较重的工作。作为电子商务员，不论在工作安排还是在处理问题时，都得慎重考虑，做到能独挡一面，所有这些都是电子商务不可推卸的职责。要做一名合格的网络营销员，首先要熟悉业务知识，进入角色。有一定的承受压力能力，勤奋努力，一步一个脚印，注意细节问题。其次是认真对待本职工作和领导交办的每一件事。认真对待，及时办理，不拖延、不误事、不敷衍。

三、存在问题

通过一段时间的工作，我也清醒地看到自己还存在许多不足，主要是：一、针对意向客户没有做到及时跟踪与回访，所以在以后的工作中要将客户的意向度分门别类，做好标记，定期回访，以防遗忘客户资料。二、由于能力有限，对一些事情的处理还不太妥当。要加强认真学习销售员的规范。

总之，在工作中，我通过努力学习和不断摸索，收获非常大，我坚信工作只要用心努力去做，就一定能够做好。

7.销售部组织架构 篇七

1 宽带薪酬的含义

“宽带薪酬”, 也称为“海氏薪酬制”, 是薪酬设计中要素比较法中常用的一种方法, 它是由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来, 至90年代中期起逐渐发展起来的一种新型薪酬管理模式。宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。“宽带薪酬”将企业原有多个薪酬等级压缩成几个级别, 同时拉大每个薪酬级别所对应的薪酬浮动空间。由于宽带薪酬减少了企业薪酬等级, 将传统的薪酬体系的等级从原有的薪酬等级减少到几个薪酬等级, 并将每个级别对应的薪酬范围拉大, 从而使员工有广泛的提薪空间, 这样使员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次垂直上升, 而是随着他们获得新的技能、承担新的责任或者是在原有岗位上不断改善自己的绩效, 取得更高的薪酬。宽带薪酬体系设计本身就传递着一个理念:即一个出色的技术人员可能比高级管理者价值更高。它不认为员工在企业内只有行政级别越高, 其薪酬水平才能越高。因此, 技术人员、工人技师、销售骨干的薪酬有可能超过他的上级领导。正是基于这种优势, 所以我们看到, 宽带薪酬设计体系在扁平型结构组织中使用更多。

2 扁平型组织宽带薪酬制度设计流程

2.1 确定企业的人力资源战略

在推行宽带薪酬的企业, 首先要明确企业战略及其指导下的人力资源战略是怎样的。要明晰企业的核心价值观是什么, 在此基础上建立人力资源战略。上海BW电器集团薪酬模式改革方案设计时, 注意该企业在行业的竞争地位, 因此在宽带薪酬制度设计时紧扣企业战略, 明确其为了提升其人才素质结构, 在薪酬上要重点倾斜。为此, 我们调查了上海BW电器集团所处的上海劳动力市场状况、上海企业缴纳四金的有关规定、企业所处的家用电器销售行业发展现状, 制定了切合于企业需要的薪酬战略, 核心是对有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜。

2.2 调查企业所处行业信息

企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。上海BW电器集团成立与1998年, 属于商业服务型企业, 刚开始以家用电器批发为主营业务, 后逐步发展成为上海多家大型外资超市连锁企业家用电器产品的主要供货商, 其主要竞争对手包括国美、永乐、苏宁等大型家用电器直销企业。该企业精心设计薪酬, 最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬, 与对手争夺优秀人才, 同时降低人力资源成本。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案, 对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。

此外从企业发展状况分析, 目前已经进入成熟的阶段, 企业各方面的管理制度已经形成, 正式员工的数量上百人 (不包括各卖场促销员) , 组织结构比较清晰, 职位体系也已经形成, 员工之间的分工根据岗位的不同, 也越发地详细化。员工的工作内容基本上比较稳定, 很多老员工虽然学历不高, 但工作踏实肯干。基于此种情况, 在宽带薪酬体系设计时, 不能不顾已有的组织结构和组织文化, 硬行减少薪酬级别, 破坏其原有的相对平稳的内部管理, 造成企业整体效率和业绩水平的下降。

2.3 运用宽带技术制定企业薪酬制度

首先确定宽带的数量。企业要确定使用多少个工资带, 在每一个工资带对人员的技能、能力、培训作明确的要求。根据工作性质的特点建立不同的薪酬结构, 以有效地激励不同层次员工的积极性。其次, 确定每个工资带内的薪酬浮动范围。根据对上海BW电器集团内部薪酬数据及职位评价结果, 我们确定了每一个宽带的浮动范围以及级差, 同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果, 确定不同的薪酬等级和水平。

3 扁平型组织宽带薪酬制度分析——以上海BW电器集团为例

考虑以上因素, 我们在实践中选择了依据现有企业扁平化组织结构 (员工级——部门经理级——高级经理级) , 同时考虑其行业竞争对手薪酬水平, 制定了相应的宽带薪酬制度。

3.1 员工薪酬的构成

首先确定宽带的数量。我们把该公司原有的以职能部门为基础划分的十几个薪酬等级简化为三级。并相应与公司的三个职层对应:Ⅰ级即高级经理薪带;Ⅱ级为部门经理薪带;Ⅲ级为一般员工薪带。每一“薪带”均由若干“薪段”构成, 并且没有最高“薪段”的限制, 即各“薪带”最高工资实现“上不封顶”。该薪酬的最大特点是低职层高薪段薪酬可超过高职层低薪段的员工薪酬。具体核算方法如表1所示。

注:表1中薪酬标准的金额数是取C1=1700元 (2007年每月税前工资) 时测算数据, 公司每年可根据同行业工资水平及公司支付能力调整C1数据, 则B1、A1数据等其他薪段工资金额数相应进行调整。

3.2 员工薪酬调整原则

3.2.1 突出企业效益兼顾生活指数性原则

公司每年根据当地物价水平和公司效益情况, 适时对员工薪酬标准进行普遍调整, 对员工薪酬标准进行普调时, 公司只需要提高或降低C1金额额度, 则按照表1的计算公式B1、A1相应进行了自动调整。

3.2.2 不封顶薪段原则

对各职层员工薪酬无最高级别限制。员工薪酬与员工年度绩效考核结果直接挂钩, 每年12月底调整1次, 次年元月1日起执行。具体调整办法为绩效考核达优的员工 (占员工人数比例为5%) 在本薪带中晋升2个薪段, 考核达良的员工 (占员工人数比例为15%) 在本薪带中晋升1个薪段, 考核成绩一般的员工薪酬不变, 考核成绩偏差的员工 (占员工人数比例为5%) 在本薪带中下调1个薪段。

3.2.3 职务晋升取高不取低和降级取低不取高的原则

职务晋升时, 采取按其原任职层薪酬额度套用新任职层对应等级的薪段 (取高不取低) , 若员工原任职层薪酬额度低于新任职层最低段位的薪酬, 则直接核定为新任职层的薪酬。例如某员工原为Ⅲ级 (普通员工级) 被任命为Ⅱ级 (部门经理级) , 该员工原薪酬标准为Ⅲ级C5, 月薪3740元;职务晋升后套用新任职层对应等级薪段, 最接近的金额数为B3, 月薪4080元, 则该新任部门经理薪酬调整后为Ⅱ级 (B3, 月薪4080元) 。当员工职务降级时, 按原任职层薪酬额度套用新任职层对应等级薪段, 采用取低不取高的原则。

3.2.4 鼓励员工参加在职培训升段不升带

针对该公司员工平均年龄较高, 工作经验丰富但管理能力较低的问题, 公司提出了鼓励员工参加在职培训的奖励制度。该制度规定员工在职期间获得本科学历或者中级专业技术资格证书, 公司报销一半学费并在现有职级升一级薪段;员工在职期间获得研究生学历或者高级专业技术资格证书, 公司报销一半学费并在现有职级升二级薪段。

3.3 宽带薪酬制度的实施效果

宽带薪酬制在该公司的实施取得了一定的效果。首先, 薪酬随年度员工绩效考评结果动态调整, 员工薪酬根据本人贡献及能力大小, 彻底打破了薪酬分配中可升不可降的现象, 有利于企业内形成积极工作、优胜劣汰的氛围。其次, 由于C1段起薪点是由企业效益、行业变化和生活指数调整共同因素决定, 因此员工整体薪酬与企业效益挂钩, 每年的动态调整为企业有效控制薪酬成本提供了依据。实践中, 每年公布起薪点, 也使员工对企业经营状况有了深入了解。再次, 为专业技术能力突出但管理能力不突出的员工提供了薪酬上升的通道, 企业不必为了留住专业人才而空设一些管理岗位, 员工对薪酬的满意度提高了, 人才流失率也由之前的年平均15%下降为8%。

4 扁平型组织应用宽带薪酬需要注意的问题

实践证明, 在扁平型组织运用宽带薪酬制度是有很大发展空间的, 尤其是在员工爱岗敬业、积极参加岗位培训、努力提高专业技术水平方面的效果是非常突出的。但在实施过程中, 我们还需要注意以下问题。

4.1 企业人力资源管理体系健全问题

实施宽带薪酬要求企业必须有一个健全的人力资源管理体系, 包括企业自身在劳动用工方面必须规范, 企业高层管理者对薪酬市场化的认可程度较高。目前我国很多企业人员构成复杂, 既有学历和知识水平所限的资深职工, 也有市场化招聘的员工。在推行宽带薪酬过程中, 员工的起薪设立就会成为大问题, 容易因为对接不到位而引起事端。

4.2 企业人力资源成本上升问题

实施宽带薪酬制的企业会出现人力成本上升的局面。由于员工的职位轮换、岗前培训机会增加, 导致企业支出扩大;此外部门经理人员在决定员工工资时有更大的权限, 使得人力成本也有可能大幅度上升。因此要合理匡算企业能承受的人力成本, 先选定有代表性的部门进行局部试用, 避免短期内人力成本的大幅增加。

4.3 宽带薪酬模式的行业局限问题

在实践中, 我们发现宽带薪酬的管理模式有很多行业局限。在强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队性企业中非常有用。因为在这类企业, 宽带薪酬制的运用将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、以及工作绩效紧密联系, 更有利于员工的成长。

摘要：在“扁平化”结构型组织日益增多的情况下, 宽带薪酬作为一种支持扁平化组织结构的新型薪酬管理模式将受到更多的关注。本文结合实例介绍了扁平化组织宽带薪酬制度的设计流程、员工薪酬的构成以及员工薪酬的调整方法, 提出了这类组织实施宽带薪酬制度需要注意的问题。

关键词：“扁平化”组织,宽带薪酬,薪酬模式

参考文献

[1]张超, 陈超.宽带薪酬体系设计流程及实施条件[J].皖西学院学报, 2004, (10) .

[2]张月玲.宽带制度设计及应用[J].现代财经, 2006, (7) .

[3]项锦.浅析薪酬管理体系中的“宽”与“窄”对员工激励的影响[J].能源经济与管理, 2005, (3) .

8.销售部组织架构 篇八

2012年4月19日，绿色和平组织发表有关中国茶叶质量的报告一周后，中国社科院工经所茶研中心对被点名的5家茶叶企业下属的10个门店进行了问卷调查。结果显示：70%的企业茶叶销售没有受到该报告的影响，30%的企业受到一点影响，见上表。

关于那份报告，陆尧有几点基本看法。第一，绿色和平组织在4月12号中国新绿茶开始上市时发表该报告是不合时宜的，所幸从調查结果看相关茶企日常茶叶销售还基本未受影响。第二，报告指出所检茶叶存在农残而未说明存在的农残没有超标（符合中国有关标准），这是不负责任的，有误导之嫌。第三，如果所检茶叶确实存在中国政府禁用的农药，那相关茶企应该停止使用违禁农药、停止销售有关茶叶，并承认错误。第四，在中国政府严格管控、茶企努力自律的同时，有绿色和平组织等民间机构关注中国茶叶质量，愿意发挥民间监督作用，是好事。希望他们更专业、更负责。第五，中国茶叶标准与欧盟茶叶标准存在一定差异。究其原因，有技术层面的，有经济社会发展阶段层面的，也有地缘政治层面或贸易保护层面的。

那么，为什么70%的关联企业日常销售没有受绿色和平组织报告的影响呢？因为关联企业大都是中国著名茶企，他们的产品与信誉消费者信得过。更因为中国茶叶质量96%是合格的，当然，中国茶人不会用优点掩盖不足，也相信绿色和平组织不会用不足抹杀优点。

9.销售部制度 篇九

一、新员工入职

1．新员工试用期为个月，累计销售 台即可转正，转正填写《试用期员工转正申请》，由销售经理签字生效后交行政备案；

2．试用期间有权利、有义务接受公司的各种培训。

3．试用期间配带工牌，着统一服装上班；遵守公司的所有规章制度。

4．试用期间由公司专门委派一名销售顾问带其熟悉业务流程，带教销售顾问对新员工负全责，出现问题追究带教销售顾问的责任。

5．试用期间拿单车提成（根据当月销售政策），其销售车辆计算在带教销售顾问业绩内。

6.带教销售顾问每月度领取补助元

二、日常规范

1．着公司统一工装上班，带工牌。工装必须干净整洁，（衬衣领口、袖口）男士：头发整齐，发梢不可过耳，穿深色袜子，皮鞋干净 经 常剃须，不吃大蒜，洋葱等有异味食品；女士须短发或束发、头发不染怪异颜色，不带饰品（结婚戒指除外）化淡妆，短指甲。

2．公司晨会如无特殊情况，销售部员工必须全体参加，必须着装整齐，仪容仪表（参照第1条）于会前整理好，不规范者不得参加晨会，并记迟到一次。

3．晨会前整理好内务，任何人不得在早会后出现化妆、吃东西等与工作无关的事宜，违者罚款20元。

4．所有人员必须维持好办公室卫生；个人办公桌面、橱柜及电脑由本人负责，办公物品摆放整齐有序，桌面无污渍，电脑无灰尘；若发现物品摆放凌乱，桌面和电脑上留有灰尘经纠正而不改者罚款20元；办公室卫生的责任人为本人。

5．8：30未到者，即为迟到，每次罚款20元，罚金最迟到第二天以现金形式交给销售经理。超过9：00未到，视为缺勤。

6．上班时间不得以任何理由外出公司办私事，违者罚款20元；有事请假批准后，方可离开。

7．请假或休班者与前一天写请假条，销售经理批准后交与行政部；不可代人请假，电话请假，微信请假。

8．晨会后销售顾问在5分钟之内开始清理办公室、展车及展厅卫生，责任到人。半小时内清理完毕，由销售经理负责检查。

9．新进展厅展车，不论值班与否所有销售人员都有义务清理车辆。

10.销售顾问接待客户完毕后1分钟内由吧台服务人员清理洽谈区域，桌椅恢复原位，杯子洗净擦干（不得有水渍)，清理烟灰缸（烟灰缸不超过三个烟头），清理地面烟头等杂物，否则每处罚款10元。

11．销售顾问不得在电话中报价（只报厂家指导价），不得透露已售车辆价格，违者罚款100元。

12．销售经理必须提前排好值班表，销售顾问严格按照规定值岗，午餐期间实行轮岗，任何时间不得出现空岗，出现空岗罚款20元。

13．全员会议和培训必须全部参加，不得请假，违者按旷工处理或辞退；参会期间，手机必须调到振动或静音上，违者罚款20元。

14．销售部人员参加任何会议和培训及其他集体活动时，必须提前3分钟到达，迟到者罚款20元。

15．上班时间不允许在展厅内玩手机、吸烟、吃口香糖、吃零食、上网玩游戏、喝酒、串岗，扎堆聊天等现象违者罚款50元

16．销售部人员不得在展厅内，办公室追逐嬉戏、大声喧哗，违者罚款50元。

17．销售部人员不得以任何理由与客户发生争执，违者予以劝退。

18．销售顾问因销售原因引起客户抱怨及投诉，经理有权视情节轻重程度决定是否取消该车业绩和提成（包括合格证、发票、临牌等不可控因素）。

19.任何人员不得私自调换业绩，违者全部辞退。

20．销售人员在展厅内遇见客户时，必须以微笑相待，礼貌待客，违者罚款20元。

21．销售顾问严格执行销售经理下达的销售任务，违者根据工作情况给予200元罚款或劝退。

22.所有销售表卡必须在每日上交至销售经理处，发现造假及不符者，罚款50元。

23.公司安排的其他工作，不论干活还是活动，一律不得以任何借口拒绝参加，不得消极怠工，违者罚款50元。

三、顾客信息制度

1．新客户资源的信息表必须于当日建立，客户离店或挂断电话后三分钟内必须发送感谢来店/来电短信。

2．新建客户信息表首次回访日为第二天，否则视为废表。

3．对于废表，主管负责人有权转交其他销售顾问回访。

4．长期客户销售顾问在回访中连续三次短信回访视为无效回访，该表作废。

5、重表以客流量表登记为准；重表者有义务协助有效表持有者达成销售。若因重表从中作梗导致未能达成销售，视为损失公司利益，一经核实予以辞退。

6、出现重表情况时，销售顾问不得当着客户的面发生争执，如造成不良后果，否则双方均予辞退。

7、因没有及时回访而造成的重表，视为浪费客户资源，每表罚款20元。重表以现接待者为准。

8、私自修改及伪造客户信息表者，一经发现予以辞退。

9、朋友介绍购车，其他销售顾问先接待成交，客户归属以最终落实是否有直接关系为准，特殊情况由销售经理协调处理。

10、撤销表卡必须写明详细原因有经理签字后，交由销售经理保管，销售顾问不得以任何理由擅自撕毁，违者每卡罚款50元。

11，所有表卡由销售经理签字确认。

四、订单制度

1．订单签定后必须有销售经理签字方可生效；中途不可随意修改，如需修改要有经理签字同意，私自修改视为无效；修改后的订单以修改日期为准。

2．销售顾问不得擅自通知客户提车，不得擅自透露公司车辆库存和

在途信息，如因该情况造成客户来公司退车车，罚款200元

3．装饰单、领料单必须当日由经理签字方可生效，经理不在则由签字，否则由销售顾问本人支付。

五、市场活动制度

1.促销活动，各销售部配合，由销售经理指定销售顾问进行协助。指定责任人，在规定的时间内完成，出现问题，销售顾问处20元/次，销售经理50元/次的罚款。

2.如遇采购大量的展厅装饰，报由行政部协助。

3.发彩页，车展，巡展等，由销售经理安排参加人员，所安排人员不得以任何理由拒绝安排，违者罚款50元。

4.发彩页，车展，巡展等活动进行期间，所有参加活动的人员严禁私自离开活动现场，不准做与活动无关的私事，违者罚款50元。

六．卫生制度

1.厅外卫生厅外卫生由当天上午值班销售顾问打扫，洒水，并保持清洁。厅外保持无纸屑，无垃圾，地面干净。

2.厅内卫生每天早上全体销售顾问按预先分好的展车进行打扫，擦拭。擦拭完毕，协助清洁人员清理地面卫生。吧台整齐有序，洽谈区干净无杂物。客户看车后，展车恢复原状。展厅最多三天用锯末推地一次，展厅植物半月浇一次水，花盆每天擦。玻璃门一星期擦一次。下班后，展厅和卫生间所有用电设备由值班销售顾问负责关闭，如发现人走完后有用电设备运行，找到责任人，处罚责任人30元，找不到责任人，处罚全体值班人员100元。

3办公室卫生桌面不放与工作无关物品，不放不适合客户看到的文件，整洁有序，各自办公桌各自负责清理。地面干净整洁。用电设备晚上全部关闭，如没关闭，处罚同厅内制度。（处罚对象为责任人或全体办公室人员）

10.销售部组织架构 篇十

北 京艾奇软件公司成立于1997年，第二年就获得了30%的北方市场，发展速度十分迅猛。但到2000年时，由于对市场前景把握不够和市场传播声音混乱、形象定位不够鲜明等原因，艾奇公司陷入了低谷。在这样的背景下，艾奇与一家美国公司合资。

外方认为艾奇公司的市场力量不够，重新调整了组织结构，设立了销售部与市场部，提拔了一位销售人员担任销售部经理，同时外聘了一位市场部经理。

但运营三个月后，由市场部与销售部构成的整体营销体系不仅没有达到预期效果，反而在两个部门之间出现了一些矛盾。市场部认为销售部在方案执行时总是变形，造成方案的执行效果不佳；而销售部反讥市场部的广告做得没有特点。二者本是相辅相成的关系，但如今很好的构想却无法在实际操作中得到落实。

反思艾奇公司早期之所以能快速成长起来，是因为在销售上抓住了机会，而后来随着行业的进步，公司因缺乏市场部的支持，困难重重，再加上中间不能理顺两个部门的关系，反而降低了效率。

在专业顾问的帮助下，公司通过双轨制营销管理，最终顺利地解决了存在的问题。

双轨制管理企业现代营销的行动地图

双轨制管理就是指在同时设立市场部与销售部的前提下，市场部沿着自己的管道与客户沟通；销售部沿着自己的轨道与客户沟通。两个部门都是一线队伍，他们的行动形成两条平行的沟通路线。

而单线型管理不一样，虽然也有两个部门，但它通常是销售部承担业务压力，在前面与客户沟通，属于一线队伍；市场部则在后方活动，不直接在前沿收集信息，只能算准一线队伍。其优点是与客户沟通方式灵活，行动迅速，缺陷是整体效率不高，企业经营风险大。

采取双轨制管理，则能带来诸多收益：

客户与公司有多条沟通窗口，信息反馈及时，而且全面。

市场部参与一线沟通，有直接的市场感受，能获取一手信息，能增强顾客体验。

市场部与销售部在沟通中合作，能在较大程度上消除信息不对称，避免业务合作过程中不必要的摩擦。

与客户沟通初步上升到公司高度，客户关系更加稳固。

双轨制管理存在两条路线，两个部门的行动是互相支持的。具体在建设双轨制管理系统时，需要把握四个原则：

业务不重叠。市场部与客户是项目合作关系，业务侧重营销漏斗上方；销售部与客户是事务合作关系，业务侧重营销漏斗下方。两部门协作沟通时，业务自然统一；分别沟通时，职能界定清楚，不允许交叉。

辐射一个基调。无论是市场部声音，还是销售部声音，必须是一个基调。漏斗上方信息以市场部为主，漏斗下方信息以销售部为主。

共同参与方式。在销售部与客户沟通过程中，有接口吸收市场部参与；在市场部与客户的沟通过程中，同样有接口吸收销售部参与。各自轨道均有开放接口，主方是责任方，另一方是顾问方。

在进程上契合。在营销战略进程里，市场部侧重于面，销售部宜提前支持，汇总各自信息；在信息传播上，销售部侧重于点，市场部宜前方开路；在关键项目进程上，两个部门宜共同研究方案，强化整体形象，促成业务成交。

在双轨制管理里，两个部门都面向顾客，分别沿着各自的轨道与顾客接触，两条轨道是平行的，力量是有机相加的。虽然在各自轨道上的行动不一样，但在每个行动模块中，几乎都是一种团队合作。具体表现在信息沟通、活动执行、形象推广等方面，此乃一种现代营销的行动地图。为使两个部门充分合作，仅有此地图还不够，还必须理解市场部与销售部差异，以及各自的管理模式，以一种包容的心态合作，方能产生真正的营销力量。

换位思考，奠定协作基石

经过痛苦的磨合，北京艾奇公司高层认识到，市场部和销售部就像两个不同性格的人，他们各自有不同的思维方式，各自有不同的才能专长，市场部成员是一批“想在脑子里”的人，他们能想能写、富有创意、善于分析、资源整合能力强、有相当的成本控制意识；而销售部成员多属于“喊在嘴边上”的人，他们能侃会玩，热情、善解人意、有亲和力、竞争意识强。完全消除二者之间的摩擦既不可能也没有必要，关键在于如何控制这种摩擦，什么范围内应该让两个部门分开，保持一主轨道一辅轨道；什么范围内又该让两个部门进行协作，拉近两条轨道的距离。

在单线制管理时，市场部认为销售部过分依赖直觉，得出的结论不可靠，工作方式也不规范；而销售部则认为市场部过分注重数据，坐在办公室里搞出的报表忽略了市场细节，方案与销售没有直接关系。

采用双轨制管理后，艾奇公司要求市场部更主动地与销售部沟通，在落实促销方案前，要多听取销售部的建议；市场部成员要分批参与销售，到一线市场去进行调研，使信息更有说服力。对于销售部，公司则要求其改变工作习惯，着眼大局，积极与市场部配合，提供建设性的意见、培养市场意识、及时反馈信息；发生争执时，以理服人，不拿销售业绩压人等。艾奇公司要求两个部门换位思考，市场部要了解销售部的困难所在，知道他们最关注的是什么；销售部要了解市场部的作业特征，主动配合他们的活动。

沟通有助于换位思考，为此艾奇公司还拨出了一笔资金，专门用于各种沟通方式的开展，包括系统培训、业务交流和联席会议等正式沟通方式和咖啡馆交流、假日郊游等非正式沟通方法。

优势互补双方受益使合作强化

艾奇公司在双轨制管理开始运转后，发现要使这套系统运作更加良性，还必须解决两个问题：1.正视两个部门的行为差异，采取不同的管理方法；2.一条轨道必须对另外一条轨道有贡献，双方受益是强化合作的基石。

市场部业务建立在信息搜集的基础上，通过对大量数据的收集、整理和分析，形成一定的结论，进而策划出有针对性的方案。销售部关注的是某个点，而市场部关注的则是一个面，注意的是顾客的同化程度，着力过程的优化。销售部业务是建立在沟通的基础上的，平时他们主要是以和客户的沟通为主，直接面对市场，对市场环境有最切身的感受。通过与顾客的渐进沟通，促进业务成交。他们更多地满足一个具体顾客的需求，他们更多地是关注一个点，重视顾客的异化程度，关心指标的兑现。

基于这样的差别，艾奇公司对市场部管理采取过程管理，在每个流程里发挥团队智慧的力量。改进市场部成员的专业技能，培养他们深入市场了解情况的习惯。在对市场部的管理过程中，艾奇公司坚持313原则，即：勾勒3年市场增长点与需求变化点；预测1年重点目标市场及市场成本控制；指导3个月市场活动及费用预算。没有足够量化信息的支持，313计划是站不住脚的。为解决信息困扰，艾奇公司在过程管理里设置了一些开放式信息接口，容纳销售部参与，使得这个问题迎刃而解。

在销售部的管理上，艾奇公司则采取指标管理的办法，用是否完成约定的销售额，销售额对公司的利润贡献有多大来进行考核。从某种意义上讲，指标就是销售，指标会影响他们的情绪。从营销的使命来看，销售部分布广泛，作战能力强，他们具有双重价值，而非仅仅完成销售。对销售部而言，既要强化他们独立作战能力，又要改善团队推广能力。在有市场部支持的环境里，他们要能够领会公司整体战略意图，有效利用市场部提供的专业资源来提升销售业绩。

总的来看，市场部与销售部之间工作既是独立的，又是不可分割的，彼此的依存度相当高。

对于市场部来说，销售部贡献很大：他们是公司的信息窗口，他们反馈给市场部项目信息以及随机收集的竞争情报，这些信息上升到宏观高度，能成为公司决策因素；市场部在制定营销政策时，需要销售部门提供销售一线的相关数据和信息。

其次市场部的每一次活动执行，都需要销售部的合作与协调。由于销售部在外面活动范围广泛，他们能为公司争取良好的活动空间。在活动执行时，由于他们熟悉业务，直接与顾客沟通，能展现公司形象，更容易留住顾客。

而市场部要做得有声有色，也必须让销售部看到他们的贡献。站在全局角度看，市场部对销售部的贡献主要在以下几个方面：从信息支持角度，市场部能为销售部开发客源和提供汇总的最新竞争情报；从活动支持角度来看，市场部组织各类市场活动，有效地推广品牌，降低销售部与顾客直接沟通的难度。一个在顾客脑海中一点印象都没有的公司，销售介绍会很困难，且难以建立信任关系；从销售行为角度来看，市场部可以提供销售工具，以及具有销售力的广告支持。

双轨制有利于对二者的考核与激励

在没有采用双轨制管理之前，艾奇公司两个部门在考核与激励差异上，也经常产生冲突。由于市场部不直接参与产品的销售，公司很难给他们设定定量的考核指标，这样引起销售部心理不平衡，认为市场部没有压力，其实他们也知道，许多时候在他们山高皇帝远时，市场部在挑灯夜战做推广方案，其压力显而易见。

在报酬上，又轮到市场部心理不平衡。公司对他们支付定额工资，加上奖金，结果与销售部差别很大，其中一年市场部经理年收入不及最佳销售经理的1/3，在年终总结会议上当双方面对面时，市场部经理的心中难免失衡，在一段时间里，他和市场部成员缺乏热情，有一种想转入销售部的愿望。

为协调其中的冲突，艾奇公司采取了双轨制管理，通过相关环节调整，成功化解了两个问题：如何量化考评市场部与销售部各自的产出，同时与激励挂钩；在双轨制管理里，分清各自的贡献。

在第一个问题上，对于双方合作的项目，因为市场部也参与顾客沟通，能对市场部量化考评，就使用增量销售类似指标。在量化考核的前提下，设置市场部公共佣金。在做事之前，市场部深入一线，充分掌握信息，又能帮助销售部分解压力，产生凝聚力；在做事之后，市场部的努力能得到肯定，能产生激励力量。

在第二个问题上，两个部门之间设定一种规范来约束，而不仅仅依靠个人的责任心，以及部门之间的个人友情。在合作过程中，逐步形成一种默契。在实践中，双方合作产生效益，方能建立进一步合作的基础，马太效应在此表现特别明显。其实市场部与销售部本是同根生，都在为顾客服务，市场部所从事的工作多为拉动作用，而销售部则多为推动作用，一推一拉，方向一致就是合力。

11.销售及视同销售核算涉税问题分析 篇十一

对于其他业务应交纳的营业税、消费税、城市维护建设税、教育费附加、地方教育费附加等价内税费应记入哪个账户这一问题，在理论与实务界中存在着不同看法。有的认为应记入“其他业务成本”账户，有的认为应记入“营业税金及附加”账户。

笔者认为应记入“营业税金及附加”账户，理由为： (1) 从财务报表来看，现行企业会计准则下的利润表已不再区分主营业务利润和其他业务利润，而是统称为营业利润，将“主营业务收入”和“其他业务收入”合并为“营业收入”，将“主营业务成本”和“其他业务成本”合并为“营业成本”。与此相对应，“营业税金及附加”账户所核算的内容应既包括主营业务应交纳的营业税等价内税费，又包括其他业务应交纳的营业税等价内税费。 (2) 根据《企业会计准则———应用指南》“其他业务成本”科目说明，除主营业务活动以外的其他经营活动发生的相关税费，在“营业税金及附加”科目核算。基于以上两点，其他业务应交纳的营业税等价内税费应在“营业税金及附加”账户中核算。

二、视同销售行为是否确认营业收入

企业将外购或自产的商品用于对外捐赠、投资转出，用于本企业的在建工程、职工福利等是否视同销售应按企业会计准则的规定视不同情况而定。《企业会计准则第14号———收入》规定，销售商品收入同时满足以下条件的才能予以确认： (1) 企业已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购货方; (2) 企业既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对已售出的商品实施有效控制; (3) 收入的金额能够可靠计量; (4) 相关的经济利益很可能流入企业; (5) 相关的已发生或将发生的成本能够可靠地计量。通过以上条件可以看出，商品销售收入确认的一个隐含条件，即销售必须发生在不同利益主体之间。具体分析如下：

1. 将自产或外购的商品用于对外捐赠。

将自产或外购的商品用于对外捐赠，实质上并没有导致经济利益流入企业，也没有流入的可能，因此不符合销售商品收入的确认条件。收入会导致企业资产的增加或负债的减少，对外捐赠既没有导致企业资产的增加，又没有导致企业负债的减少，因而不能确认为商品销售收入。按增值税相关法规的规定，将自产或外购的货物用于对外无偿捐赠，属于视同销售行为，应计算销项税额。

2. 将自产或外购的商品用于本企业的在建工程。

将自产或外购的商品用于本企业的在建工程，虽然导致“在建工程”这一资产的增加，可以理解为导致了经济利益的增加，但也不能确认为商品销售收入，因为销售收入应该是在企业与外部利益主体之间的交易中产生的。将自产或外购的商品用于本企业的在建工程是企业内部事项，不属于不同利益主体之间的交易。按照增值税相关法规的规定，此类业务应视同销售，计算销项税额。

3. 将自产或外购的商品用于职工福利。

将自产或外购的商品用于职工福利，导致“应付职工薪酬”这一负债的减少，并且职工个人与受雇企业是两个不同利益主体，可以理解为导致经济利益的流入，又符合商品销售收入确认的其他条件，因此可确认为销售收入。根据增值税相关法规的规定，企业将自产或委托加工的货物用于集体福利和个人消费应视同销售，若将外购货物用于集体福利和个人消费，则其进项税额不得抵扣。

三、还本销售的会计处理