企业文化生存与变革

企业文化生存与变革（精选12篇）

1.企业文化生存与变革 篇一

论企业文化“塑造”与“变革”

一般来说，企业文化具有5个方面的作用：导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来；约束作用，即成文的厂规或约定俗成的厂风对每个员工的思想、行为都起很大的约束作用；凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结；融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。企业文化的塑造与变革需要采取一定的措施。

（一）分析内外因素，提炼核心价值观。

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑以下因素。

首先，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观相融、互补或互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。

其次，要考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面，这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为。例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之，核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。

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（二）进行培训，让员工接受新的企业文化。

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，使员工认识到企业现有文化状态与目标文化的差距。

另外，企业还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，达到使企业文化渐入员工心中的目的。

（三）领导者身体力行，信守价值观念。

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与员工的感情沟通，重视感情的凝聚力量。要以平等的真诚友好的态度对待员工，取得他们的信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对员工来说，则会产生“士为知己者用”的效用。

（四）建立激励机制，巩固企业文化。

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理行为只有经过肯定并强化，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化。员工晋升时，要考查其对企业文化理念的理解程度和行为外化的实际表现，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么。给员工行为实施强化时，要注意几点：应具有针对性，使员工能从中体会到更深更广的意义。例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，员工就会有一种成就感，激励他行为的再生；应考虑反馈的获得；注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象；强化手段的选择要因人而异，要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑员工的需求，这样才能取得最佳效用。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念，从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优秀的企业文化。

企业文化是否要以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。

2.企业文化生存与变革 篇二

关键词：企业文化,企业生存与发展,辩证关系,影响

企业文化是与企业相伴而生的客观现象。但是, 人们对于这一文化现象的认识和研究, 则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。正是美国关于企业文化的研究, 才引起日本企业界和理论界的强烈反响, 并相继波及其他国家, 由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。

企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势已广泛存在于企业员工之中, 它是一种信念力量、道德力量和心理力量。在这种企业文化面前, 员工会自觉遵循企业的共同理想、价值观念及行为准则, 积极、主动地为企业创造财富, 这种作用是无法去度量和计算的。

企业文化, 从狭义上讲体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素, 强调精神文化的力量, 能够用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范, 凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性, 引导企业员工为企业和社会的发展而努力, 并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。

一、企业文化与企业生存发展之间的辩证关系

1. 企业自身角度看企业文化与企业生存发展之间存在的辩证关系

从企业的层面上来看, 企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。作为一个经济实体, 企业的一切都是围绕着生产和经营而展开活动, 似乎只有经济价值观, 没有文化价值观。但事实上, 在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息, 企业文化以“不以人的意志为转移”的客观存在, 融入到企业经营管理的方方面面。企业文化的价值观始终主宰着企业的一切行为。

从企业员工个人层面来看, 企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工, 已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报, 他们还需要被社会和企业认可, 并有一种个人的成就感和归属感。企业文化是全体员工认可和共有的企业核心价值, 它规划了员工基本的思维模式和行为模式, 并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性, 这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。

2. 企业外部角度看企业文化与企业生存发展之间存在的辩证关系

企业是社会的重要组成部分, 企业的生存与发展需要与外部保持良好而和谐的关系。市场经济条件下, 企业文化以其丰富的内涵、科学的理念、开放的模式和柔性的手段, 通过“以人为本”的管理, 倡导企业使命与社会责任的统一, 把“服务社会”与“成就员工”有机地结合起来, 在企业与企业、企业与社会以及企业与员工、企业与客户、企业与自然环境之间, 形成一种稳定、良好的合作关系与相互信任、互相遵守的和谐共事氛围, 以实现人与人之间的尊重、诚信、沟通与合作, 实现员工与企业、企业与社会的和谐健康发展, 是新时期落实科学发展观的本质要求和构建和谐社会的重要基石, 是新形势下企业管理的核心、改革的保障、发展的动力、经营的灵魂。

二、企业文化对企业生存与发展的影响

1. 企业文化可以提升的企业竞争力

企业的核心竞争力, 从本质上讲, 就是企业内在的一种“以人为本”的创新发展能力。在市场经济条件下, 企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。首先, 企业文化是企业的粘合剂, 可以把员工紧紧地粘合、团结在一起, 使他们目的明确、协调一致。其次, 企业文化是企业的方向盘, 对企业生存与发展具有导向作用。企业价值观与企业精神, 能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向, 为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。第三, 企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向对于企业员工能够起到精神激励的作用, 将职工的积极性、主动性和创造性调动并激发出来, 提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。第四, 企业文化能够约束企业行为, 使员工明确工作的意义和方法, 提高员工的责任感和使命感。第五, 企业文化为企业塑造良好的整体形象, 树立信誉, 扩大影响, 是企业巨大的无形资产。

2. 企业文化促使企业可持续发展

3.企业文化的创建与变革 篇三

关键词:企业文化;文化体系;联想企业文化

中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)01-0026-03

21世纪,企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争,企业文化是企业持续发展的强大引擎,是企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素｡在这种情况下,研究企业文化的内涵､功能,企业文化的创建与变革,显得尤为重要｡

一､企业文化及其功能

20世纪80年代,关于企业文化的讨论曾经在国内企业界火了一阵子,然而火过之后,国内企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段｡企业文化经常被单纯地认为是企业的政治思想工作,或者职工的文体活动｡那么到底什么是企业文化呢?我们有必要探讨一下｡美国麻省理工学院教授爱德加•沙因(EDGAR.SCHEIN)认为,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的,为大多数成员所认同的,并用来教育新成员的一套价值体系(包括共同意识､价值观念､职业道德､行为规范和准则等)｡企业文化是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式｡企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物｡

企业文化的内涵包括:如何看待顾客;如何看待员工;如何思考和定义竞争;如何考虑对社会和环境的责任;如何考虑合作与竞争;如何认识成本和利润等｡

企业文化的功能主要有五个方面:(1)导向功能｡它指的是企业价值观与企业精神｡它像“指南针”一样明确着企业的发展方向,同时,企业所提倡､崇尚的精神会对于员工产生潜移默化的影响｡(2)提升功能｡先进的文化理念可提高企业形象的美感度,提升品牌的附加值｡正因如此,万宝路的文化比登喜路文化明显高出一筹｡万宝路立意于一种人格力量和一种人类审美的角度,而登喜路仅仅着眼于烟的口味,故而万宝路的形象价值是登喜路的几十倍｡(3)凝聚功能｡企业文化是企业的黏合剂,可以把员工紧紧地黏合､团结在一起,使他们目的明确､协调一致｡以华为的企业文化为例｡华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用,关键在于华为文化的假设系统,也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统｡如“知识是资本”的假设､“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设等｡(4)激励功能｡通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准,更是一种激励手段｡因为,崇高的企业文化会产生一种巨大的推动力｡它会让企业职工有奔头;让企业外部的合作者产生合作的动力;对消费者激发其信心｡(5)稳定功能｡正确的文化存在着一种同化力量,对一些消极的“亚理念”起着消弱､改造的功能,从而使正确理念“一统天下”,企业处于有序状态,以利平稳而有力的运行｡

在激烈的市场竞争中,要想“木秀于林”,创建优秀的企业文化是保证｡优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格､良好的经营状况和高尚的精神风貌,从而为企业塑造良好的整体形象,树立信誉,扩大影响,是企业巨大的无形资产｡海尔在1998年的时候,有一个非常著名的叫做“吃休克鱼”的说法,就是以无形资产来坚定有形资产的案例,被记入美国哈佛大学商学院的案例库｡而海尔的扩张主要是一种文化的扩张,收购一个企业,派去一个总经理､一个会计师､一套海尔的文化｡企业文化作为企业的灵魂,它的建设可推动企业提高核心竞争力｡国际著名的兰德公司经过长期研究发现,企业的竞争力可分为三个层面:第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力､企业的服务､成本控制､营销､研发能力;第二层面是制度层,包括各经营管理要素组成的结构平台､企业内外环境､资源关系､企业运行机制､企业规模､品牌､企业产权制度;第三层面是核心层,包括以企业理念､企业价值观为核心的企业文化､内外一致的企业形象､企业创新能力､差异化个性化的企业特色､稳健的财务､拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标｡第一层面是表层的竞争力;第二层面是支持平台的竞争力;第三层面是最核心的竞争力｡从这一结论中我们可以看出,企业文化对企业增强竞争力的重要作用｡因此,企业文化的创建就变得至关重要了｡

二､企业文化的创建

一个企业的文化是以下两方面相互作用的结果:一是创始人的倾向性和假设;二是企业成员从自己的经验中领悟到的东西｡因此,在企业的创建与发展过程中,企业文化也存在创建和变革的过程｡

企业领导人对企业文化的影响是巨大的｡企业文化通常开始于创始人,企业发展之初,人数尚少,创始人自然拥有最大的影响力｡最早被雇佣的员工耳濡目染,后来陆续进入的成员,或是迎合创始人的想法,或是意见不合的也陆续离去,自然会把创始人的影响保留下来｡

因此,企业的领导者往往是企业文化､企业风气的创立者｡他们的价值观直接影响着企业发展的方向,指导着公司雇员在实现企业目标过程中的行为和行动｡价值观又常常渗透在企业职工的日常决策和决策思想､工作方法之中｡例如,微软公司由于其创始人比尔•盖茨本人进取心很强,富有竞争与冒险精神,因而微软公司的文化特点也是富于进取创新,敢于冒险｡在用人上也愿意聘用那些有错误而又能吸取经验教训的人｡在微软,大家的共识是:最好是去尝试机会,即使失败,也比不尝试任何机会好得多｡而在同样是电脑行业巨人的IBM公司,情形却相反｡其创始人托马斯•沃森几乎为每一件事都制定了规则｡深色西装､白衬衣､条纹领带､禁止喝酒甚至下班后也禁止,因而IBM公司企业文化表现为稳健与保守｡

企业文化在创建的过程中会以典故､故事､象征､语言､每日行动等形式进行传播,进而形成企业文化的要素,即企业环境,企业的社会形象,与外界的联系等方面｡它往往决定企业的行为｡

价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏､善与恶､正确与错误､是否值得效仿的一致认识｡价值观是企业文化的核心,统一的价值观使企业成员在判断自己行为时具有统一的标准,并以此来选择自己的行为｡

英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化,其作用在于作为一种活的样板,给企业其他员工提供可供仿效的榜样,对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用｡

文化仪式是指企业内的各种表彰､奖励活动､聚会以及文娱活动等,它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化,生动地宣传和体现企业的价值观,通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵,使企业文化“寓教于乐”之中｡

文化网络是指非正式的信息传递渠道,主要是传播文化信息｡它是由某种非正式的组织､人群以及某一特定场合所组成,它传递的信息往往能反映出职工的愿望和心态｡

企业文化并非是一成不变的,它随着社会的变革､发展而发展｡企业面临的挑战也会越来越影响企业文化的传承过程｡

美国兰德公司､麦肯锡公司､国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究,得出的结论认为,世界500强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于根据企业发展的各个阶段给他们的企业文化注入新的活力｡

三､企业文化面临的变革

企业在成长的过程中,为配合策略的发展,必须刻意去塑造不同文化来支持它不同的发展策略和方向｡企业面临新的环境,新的挑战,必须考虑原有的企业文化是否能跟着改变,促进企业发展｡

(一)企业文化变革需要考虑的因素

1.贵在行动｡一是强调“组织的流动性”;二是提倡“企业试验精神”｡“出色企业的组织是流动性的,灵活多变的”｡这表现在管理人员经常走出办公室搞“巡视管理”､“周游式管理”､“看得见的管理”,与各类人员广泛接触,交流信息,研讨问题｡其最重要和最明显的表现,就是企业愿意把事情试出来,愿意去试｡

2.关注市场和顾客｡这体现在对服务的执著,对质量的执著,开拓合适的市场和倾听用户的意见｡把售后服务当成法宝,认为推销工作是在货物售出后才开始的,而不是在此前｡对顾客服务的要求,对用户的每一条意见都给予迅速答复｡

3.鼓励革新,容忍失败,以人才为本｡企业中最宝贵的是人才,让人才发挥更大的作用是企业文化的作用之一｡在不断变革发展的社会环境下,允许人才勇于创新和尝试是企业的导向｡注重人才管理,把员工作为提高生产率的主要源泉｡

4.以价值观为动力｡企业需要依靠有连贯性的价值观体系来驱动,这些价值观几乎总是用定性的而不是定量的词汇来表达,并都带有树立这套价值观体系的领导人个性标记｡领导人所能做出的最大贡献,就是阐明企业的价值观体系,并给它注入生命力｡企业领导既是思想能手,又是行动能手｡要靠企业领导人躬亲实践他要培植的那些价值观,诚恳踏实､持之以恒地献身于这些工作,并辅以非比寻常的坚韧毅力去加强这些价值观｡

(二)企业文化变革过程中应注意的问题

1.文化体系的构建反复提炼｡企业的核心价值观和远景是企业存在的基石,时代与企业环境的变迁会导致企业价值观内涵的不断深化和挖掘｡这一挖掘过程是企业文化体系反复提炼的过程｡经过筛选梳理,精炼升华,全员参与,不断引入新的企业文化内涵｡

2.文化影响的再次推广传播｡企业文化一旦有了新的发展,就需要对员工不断地培养熏陶｡把企业文化表达为员工乐于接受的形式,如便于理解的故事等,通过宣传手册､传播渠道进行文化学习和培训｡

3.文化资源的消费利用｡要使文化深入人心,就要随时随地让员工看到文化影响的影子,如树榜样并进行宣传,让员工养成符合企业文化要求的工作习惯,把企业文化物质化｡

与国外企业文化研究的迅猛发展相比,中国的企业文化建设显得十分薄弱｡根据对国外企业文化研究的了解和对国内企业文化建设现状的分析,中国企业文化建设应主要侧重于以下三个方面:一是将现代企业文化理念与中国传统文化有机结合,把握企业文化与企业管理､企业环境､企业发展和企业创新的关系等;二是加强企业文化的应用研究,关于企业文化的测量､诊断､评估和咨询的实证研究;三是关注企业文化的变革过程,加强企业文化的追踪研究｡企业文化的建设不能一蹴而就,它要随着企业的发展和变化而做出及时的调整和改变,才能对企业的长期发展产生深远的影响｡所以对企业文化进行追踪研究的价值是不可低估的｡

联想企业文化就存在一个创建与变革的动态过程｡1984年,柳传志带领10名计算机科技人员以20万元人民币的资本创建了联想｡联想在创业之初形成的是“生存文化”,企业文化的特征主要是敬业和危机感｡初期,柳传志的基本性格､做事风格､思维模式和价值观已经深入到联想的五脏六腑,它的主基调是严谨､高效､务实､集体主义和目标导向,形成了强大的联想文化｡随着企业的发展壮大,尤其是成立联想电脑事业部以后,联想生存文化过渡到“严格文化”,强调“认真､严格､主动､高效”｡2000年,针对联想内部缺乏沟通和协作的情形,联想公司又提出“亲情文化”的建设,提倡“平等､信任､欣赏､亲情”,试图以此建立一种相互信任和协作的文化｡2003年联想宣布使用新标识“lenovo”,为进军海外市场做准备;2004年联想成为国际奥委会全球合作伙伴;同年联想收购了IBM全球个人电脑业(台式电脑和笔记本电脑),新联想成为全球个人电脑行业的第三大供应商,此时“国际化的联想”已经深入联想员工的脑中了｡联想二十多年的发展过程中,企业文化的内涵一直在随着社会和企业的发展而不断的变革｡当然,“关注市场和顾客”､“鼓励革新､容忍失败､人才为本”､“以价值观为动力”却一直是文化变革的基础｡

参考文献:

[1] 祝慧烨.发现企业文化前沿地带30家中国企业文化优秀案例[M].北京:企业管理出版社,2003.

[2] 陈春花.高成长企业的组织与文化创新[M].北京:中信出版社,2004.

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4.《企业变革与文化》各讲主要内容 篇四

一、企业变革的基础问题：

① 变革的最终目的是为了什么？

② 核心竞争力的“核心”又是什么？

二、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为

说明：① 文化应与产业或产品特性有关

② 文化形成的“积累过程”

③ 融入思想与行为的“原理”

案例：① 上海贝尔.阿尔卡特应该补强的文化

② 富安娜的文化应在哪些地方补强

③ 塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？

三、共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”

问题：① 本公司有哪些潜在的主要危机？

② 本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里？

③共同责任就是“变革从开始；自动自发从开始”。

四、“流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。

说明：① 变革的背景

② 变革的型态

③ 变革的启动

案例：① 可口可乐 ② 柯达 ③ 西门子 ④ 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？

五、领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。

说明：① 领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。

② “主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。

问题：本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？

六、变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键

说明：① 变革的条件

② 变革的痛苦（代价）

③ 变革的关键

七、企业文化的功能

1.界定了组织与其它组织有别的角色。

2.传递给组织成员一种身份的感觉。

3.促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求

4.提高社会系统的稳定度与言行标准。

5.发挥引导与塑造员工态度与行为的机制。

八、企业文化的特征

1.个人拥有独立自主权的程度

2.鼓励员工冒险的容忍程度

3.设定目标与绩效的期望程度

4.各部门彼此协调运作的程度

5.经理人支持部属的程度

6.规定与管制办法多寡的程度

7.成员认同整个组织的程度

8.薪酬给予根据员工绩效的程度

9.允许员工公开争执与批评的程度

10.内部沟通受到职权层级限制的程度

九、变革为什么失败

5.企业文化生存与变革 篇五

以下为中国人民大学商学院组织与人力资源系杨杜教授主题演讲《变革期的企业文化与人力资源管理》。

杨杜：非常高兴！有句话怎么讲？谁是传奇？把我当传奇，最近我活得不是传奇，而是德高望重。

敢在黄教授和彭教授后面讲的人，至少我自己认为胆子很大，按道理他们俩讲完之后我就没的可讲了，但是又是任务，所以我得继续说说。这个题目非常符合最近七、八年时间我做的研究，企业文化再加上人力资源管理，时间不是特别多，点到为止。在座各位都是高手，都是新三武功、旧三武功都有的人，稍微宏观一点的刚才黄教授谈的变革期已经提到了。随着30年的发展，中国和世界的关系发生了重大变化，这是没办法的事情。30年过去了，这个变化是什么？2001年应该是美国的一个拐点，双塔座倒掉之后一切事情都会发生很大变化，因为那是标志性的东西；在中国，也就是因为美国金融危机，从2008年到现在这几年大概看出来一些东西，中国大企业成长也是一个拐点，这就是变革期基本的时间概念。过去30年走过来，中国企业很不容易，很辛苦，不管是野蛮成长还是其他的什么，总算是成长了；不管是不是“狼”，总算活下来了。我们过去做了什么？过去是工人，拼命干活，他们(外国人)是客户，买我们东西，我们自己不消费；再有，过去我们是员工，他们是老板，他们管理我们，我们拼命做工作；我们是学生，他们是老师，我们一直向人学习、向人学习，学的人家都倒了，我们现在没的可学了，但是自己未来的情况还讲不清楚；我们是选手，人家是裁判，你做的怎么样，别人评价，包括EQUIS认证，人家是裁判。

看这样的事情，很多事情都在变化，过去我们做的很好，未来怎么办？企业如何能够达到企业的使命？那就是为社会创造财富，除了这个，还有别的吗？过去我们做的很辛苦，投入产出不对等，主要原因在哪儿？我以前做过一些比较分析：我们卖产品，他们卖品牌；我们卖市场，他们卖技术；我们卖资源，他们卖文化；我们卖力气，他们卖赚钱；我们是人赚钱，他们是钱赚钱。里面有运作技巧问题，美国钱赚钱，最后把自己转进去了，定位是不一样的，投入产出效率和效益就有很大不同，未来怎么办？中国企业遇到2008年拐点、给自己带来更好机会的时候，要思考我们怎么创新图强，创造中国自己的商业模式和管理理论。既然有这种变革，新时期中国大公司的任务是什么呢？适应变化，学会做客户；学会做老板；学会做老师；学会做裁判。这是不得不转换的东西，但是过去有惯性，转换很难很难，这就是对我们身份转变的巨大挑战。有的人可能会转过去，有的人可能掉下来。涉及到怎样通过以理性和实力真正让中国大公司能屹立于世界之林的问题。矿石要学会买，稀土要学会卖，外企要学会买，品牌要学会卖，技术要学会买，规则要学会卖，资源要学会买，文化要学会卖。

黄教授是宏观经济的大家，对现在国家所提的经济发展方式的转变，发展是肯定的，经济还是重要的，关键是用什么办法和途径走通这条路。

最近我在琢磨一篇论文，两种经济发展方式的十种表现，过去发展优先型，发展是硬道理，转为科学发展型的表现，列为十个方面，有一些逻辑关系，对中国来讲转变是极大的挑战，过去转变的前提是什么？邓小平在30多年以前提的发展是硬道理，现在要做的事情要

更综合一点、更和谐一点、更平衡一点，硬发展不是道理，软发展在哪儿？涉及到人的问题，不是人的肉体问题，而是人的思想问题，这些都在科学发展或者和谐发展或者包容性增长里面有很多体现。

变革期的基本特征：

1、第一类是不确定、不清晰、不可控、利益关系复杂。穷则思变，现在你兜里钱可能跑我兜里了，利益关系调整起来极其复杂，我认为这些需要管理者非常高超的领导艺术。

2、第二个特征，我们一直追求经济。四大经济概念：绿色经济、循环经济、低碳经济、成长经济都要提倡，最最重要的是成长经济。我们讲科学发展也是发展，根基还在这个地方，可持续的成长这种模式依然是我们要认真讨论和探讨的。于是我们要进行管理，有这样的特征，有这样的时代，我们怎么办？大概有五个方面：方向、速度、质量、危机和责任。考虑到别人的眼光和别人的感受问题，对成长的管理扩张与控制的艺术，是对人类的要求，不是算账、公式可以搞清楚的。第一解决方向不明问题，是战略，有所为有所不为；第二速度要不要控制的问题。过去30年我认为是“开飞机”，将来中国不是“开飞机”时代了，应该是“开汽车”时代，飞机最怕失速，汽车最怕超速，中国企业未来是适应低成长环境下的经营管理；第三在质量上，潜力不足，不能光长个子不长脑子；再一个危机防不防，或者像华为这样的公司，永远有危机感，就让你老睡不着觉，企业遇到问题时有防备减灾功能；最后一点责任负不负，你的成功可能会使别人失败，你抢了这个项目，别人就没这个项目，经济责任和社会责任的平衡失误。

企业要把眼光放的更宽一点，正确处理企业和政府的关系，国内如此，国际上更是如此，这是未来大公司基本的战略层面。不要将企企关系用在政企关系上，过去犯错误的人往往在这方面有很大误区；政府的三大需求：政权、税收、形象。政府管理做好了，可以为企业管理形成非常好的环境，政府官员管理的才能是帮助企业未来持续成长非常重要的要素。政府关注政权、税收和形象，怎么琢磨政府的事情？政府也有政府的追求，办企业不如办银行、办银行不如办政府，背后是什么东西？为什么如此？你还不敢随便办政府，办政府是把脑袋揶腰带上出来的，企业怎么做？不同于政治官场的斗争，也不同于军事战场的战争，也不同于道家的与世无争，就是愿赌服输的竞争问题。政府和公司之间行为模式不一样，你想改造谁都没用，是组织属性东西，还不能混了。不同组织、不同使命、不同本性、不同行为模式，必须理解他之后，才不会在政府层面出问题，这是比较难的。

有两句话需要对两方做个提醒：企业家有钱，但是不要在官员面前炫富。你老刺激人家，人家肯定整你，这是基本点；政府官员不要在企业面前耍权。我做一个基本统计，拿权换钱的人一般都会亏，因为两个根本不是一个层面的东西，结果会出问题。

政府企业携手，小赢靠聪明，大赢靠品德，共赢靠机制。小富靠勤劳，大富靠智慧，共富靠制度。没有背后可固化的东西，小孩生下来道德怎么样呢？还得从零开始，不能积累，想上火星是没指望的，只有靠机制、靠积累的东西才有进步。机制的进步才是真正的进步，制度的创新才是根本的创新。怎么把文化落实到，我认为是中期重要的。过去三十年我们创造物质财富达到目标了，今后三十年要创造游戏规则。中国曾经上千年是世界第一，怎么在新时代中国创造带头的新的商业文明？ 变革期的企业文化管理，和时间一定要相关，为什么有些人被“双规”呢，规定时间、规定地点，人不可左右的东西是空间和时间，三年发展靠运气，十年发展靠战略，三十年发展靠文化，百年发展靠制度。没有制度一代人事情可以解决，第二代没人理你了，比方刚才彭老师讲到77、78、79年的人，为中国不断创造财富，如果在规则、制度层面留下点东西，后面人可以按照自己的价值观追求自己的快乐和幸福了，这样是对社会进步的一种贡献。

企业的变革与进化，包括几点：一个是三转：转型、转移、转交，实在不行转行。刚才有位先生提到老板不怎么样，很简单，你选错了老板，赶紧走人就完了，因为你又改变不了老板，只能改变自己了，转企业。第二是三马：赛马、相马和育马。再次是三换：换人，换脑，换规则，顺序都不一样，我相信大家有实践经验之后就知道怎么排序了。最后是三不能：离开岗位和企业的人，怎么把基本的和谐保证住，把合作共事的原则保住；不能变穷人吃不上饭，不能变仇人让你无法经营，不能变敌人和你恶性竞争。

这里展示的是华为的文化与人事变革示意图。20多年走过来，刚开始英雄、狼性、献身精神，后面管理、狼狈、机制和基本法，然后流程化、职业化，做IPD、ISC，再往下走，我现在想半天也没想好，是全球化和持续奋斗，七、八年一个变化阶段，用什么做的？人。人力资源是很大的挑战，华为刚开始的集体大辞职，30多人，让他成为全国可以调动干部能上能下的中国企业；后来搞内部创业，300左右的人；到国际级企业，又搞老员工大让位，7000多人，越来越难，总算搞定了，因为这涉及到法律问题；成了世界级企业，在业界已经排到前两名，现在又搞奋斗者大排队，90000人一块排，这样的运作对组织的考验有多大，不是虚的，和人的位置直接相关，而且和人的数量也有关系。

七、八年这个周期是否是理想的或者是一个规律？我弄不清楚，还需要观察。一个企业不同阶段、不同人才，到一个阶段该撤就得撤，能打仗的打完仗不能当官就干别的。目前中国大企业需要的是职业经理人，这个极其难。在中国传统文化里，职业化是很差的，行行出状元。

人力资源需要企业活力和弹性，不要怕人员流动率高，有的公司坚持不能低于30%，甚至有时候要不断的清理“阶级”队伍，华为1996年集体大辞职，2000年内部大创业，2007年老员工大让位，2010年4月份开始奋斗者大排队。第一去掉山大王；第二请出胡司令；第三反论资排辈；第四建核心队伍，你想当工人，还是想当奋斗者，有的人肯定不接受，有的人愿意接受，你自己选就可以了。

企业里有三个层次的企业。第一层，只知道追求，企业刚开始，没有利润、没有地位、没有技术领先的创新肯定不行。第二层，知道怎样追求，开始讲方法、讲途径、讲道路，就是文化建设中期目标。第三层，知道应该不应该追求，机制建设、伦理自律等。本来由人变成动物、由动物变成植物、由植物变成矿物的，反正也活不成，所以必须离开，必须让制度固化的东西帮你把企业传承下去，你理解不理解；二是伦理自律，钱根本不是你的，官也不是你的，能不能理解。我交往很多企业家，我看他们做到30来亿，基本就没指望了，因为他把自己封住了。

彭老师讲他选企业是看行业，我选企业是看老板。最早我们跟彭老师在华为时得出一句话：只有大市场才能呼唤大企业，第二句话，只有大老板才能带领大部队。胸怀特别小，怎么管住那么多优秀的人呢？不可能，所以必须这么选。学者在做实践和研究，我也按照成长方式一步步走的，所以我们能跟上企业发展，跟上非常厉害的企业家思考的问题。

人力资源管理者思考什么问题？应该是组织适应环境的弹性化问题。很多组织是“五能五不能”的组织僵化，即干部能上不能下，职位能多不能少，员工能进不能出，考核能好不能坏，收入能涨不能降。只有扩张，没法调解，对人的规模不感兴趣，对扩张的弹性感兴趣就是如此。组织是僵化的，市场是弹性的，谁活谁死是很明显的，我们看你能不能控制这些。从目前华为所讲的让九万多人排队的意思就是让大家又来组织弹性，没有这样，多大规模也

会死。

慧聪讲九种人不用：第一，员工间有亲属关系的不用。第二，高官、有钱人之后尽量不用。第三，老跳槽的不用。第四，不能吃苦的不用。第五，不愿意学习的不用。第六，没有再学习能力的不用。第七，培养不出接班人的不用。第八，太高学历的不用。第九，太漂亮的女孩子不用。

怎么做到有进有出呢？我认为极其重要的就是“舍”的艺术。不与员工争利，不与下级争权，不与同级争功，不与下级争名，不与客户争理，不与同行争斗。有所得、有所舍，首先拿得起放得下才行。

成功的理性。成功需要虚实，但不能谎话连篇；成功需要勇气，但不能胆大包天；成功需要冒险，但不能赌博成性。

中国有能耐的官员和商人常出的问题有四类：贪财，迷色，斗气，过劳。怎么解决这个问题？处理好酒色财气名权的关键是在“度”的把握：饮酒不醉，恋色不迷，爱财不贪，有气不急，图名不虚，求权不私。拿的起放的下对现在做管理者的太难了，现在诱惑太大了，钱太多了，遇到问题就是这样。鼎因三足而立，得一足而成就，贪三足而失败。学而优则仕，仕而优则商，商而优则学；我认为是学而优则学，仕而优则仕，商而优则商！一辈子干好本职，我叫做天职。事业上的追求，我一辈子修炼做一个傀儡，看来又做不了，傀儡是什么？杨杜参加论坛，证明很重要，一句话不说叫傀儡，说半个小时就不是傀儡。政治上的追求，就是够条件被双规，目前来看很难达到。财富上的追求，自己就是钱，那更完蛋了，为什么自己就是钱呢？不是身外之物，而是你自己印到钱上，这个更达不到。所以人还是要失去很多东西，贪心那么高没有用，我们知道不能达到，老老实实做好天职，讲好30分钟。让他人享受三足，权名财舍掉，自己只留下长寿，我80岁练呼吸，老出气就行。

6.企业文化变革五要素 篇六

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当代案例说明，企业文化变革是一项系统工程，需要从战略高度全面考量：

一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想或响亮的口号，而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅指导企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。

二是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。

三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一旦确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外。如果他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。

四是变革利润观。优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。

7.从质量视角看企业文化变革 篇七

企业文化的产品属性界定

企业文化, 企业生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力, 以及企业全体员工共同的价值观念和行为准则。广义的企业文化可以分成三个组成部分:第一层, 表面层次的物质文化, 也称“企业硬文化”。包括企业厂容厂貌、机器设备、产品造型外观, 产品质量等。第二层, 中间层次的制度文化。包括领导体制、人际关系、规章制度和纪律等。第三层, 核心层次的精神文化, 也称“企业软文化”。包括行为规范、价值观念、企业群体意识、职工素质和优良传统等。这三个部分层层深入, 相互关联, 共同作用于企业文化。

产品是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”的结果, 即“过程”的结果。包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。1994年菲利普·科特勒将产品概念的内涵扩展为五层次结构说, 即包括核心产品、形式产品、期望产品、延伸产品和潜在产品。

企业文化的形成正是一个系统从输入到输出的过程, 并且具备产品的属性特征。企业文化能够被企业经营所使用, 被企业成长所消费, 并能满足为企业不断发展提供动力的需要。企业文化第一层次的物质文化是形式产品, 对应着其外在、表象等内容属性。企业的制度文化是企业的期望产品、延伸产品。企业精神文化是核心产品, 也是潜在产品。

对企业文化的研究, 大多是从企业管理而不是从质量视角出发。能否把企业文化作为一种产品, 把企业文化变革作为产品质量进行管理?

企业文化变革的原因

企业文化的变革 (本文中变革、文化变革皆指代企业文化变革, 下同) 是自发的, 自主的, 也是有一定原因的。既然文化变革是一种产品, 那么决定产品走向的必然是生产者和消费者。产品要满足顾客需要, 才具有价值;生产者要向员工借力, 才能使产品产生价值。我们就从这两个方面分析变革的原因。

1. 顾客需求

文化变革的消费者有两个部分:一是非人顾客, 二是自然人顾客。非人顾客就是企业自身。企业的发展是一个类似波浪式的过程, 在这一过程中围绕企业生存发展的诸多问题, 必然形成一整套的价值观念和行为模式, 进而影响着企业的所有组织成员的思想和行为, 这些价值观念和行为模式正是企业文化的雏形。企业与文化是一种动态的平衡, 企业发展了企业文化也要随之变化;企业发展有了质的飞跃, 企业文化也就意味着要有质的突破, 甚至要转变为另一种新的文化, 也就是文化变革。

自然人顾客是文化变革的直接消费者和检验员。自然人顾客也分为两个部分:一部分是推行变革的领导者, 另一部分是企业的常规顾客。领导者期望通过文化变革达到发展企业的目的, 常规顾客期望购买到更高价值的产品和服务, 二者的需求显然不在同一层次上。但是, 两者需求的满足最终导向企业文化的变革。

2.向员工借力

企业管理理论从科学管理, 上升到企业文化管理, 从对人的被动管理发展到以人为本的管理, 认识到人在企业中的重要性, 人成为决定企业成败的关键。企业发展到生命周期的衰落阶段, 内部成员创新精神减退、思想日趋保守;组织层级众多, 官僚作风严重;制度冗繁, 人浮于事的现象严重;企业成员自满情绪膨胀, 渴望回报的心理滋生, 凝聚力匮乏, 人心涣散。在文化的消极因素全面扩张的同时, 市场竞争却在不断加剧, 企业面临“不变革就灭亡”的两难境地, 文化变革应运而生。需要指出的是, 在企业文化的变革中, 员工扮演着主体角色, 他们的投入与否, 决定着变革的成败。

企业文化变革的制约因素

文化要变革, 企业要改制, 不可避免要触动一些人的利益。具体来说, 突破领导者能力、提高员工的素质、打破原有企业文化的壁垒, 和企业自身条件的限制, 以及改变企业的精神面貌等等都会阻力重重。这些制约因素都备受重视, 被广大学者深度分析过。但是, 对于企业文化变革的质量分析、成本控制却少人问津。

从质量方面看, 质量好坏难以有客观的评价标准。ISO9000:2000中“质量”定义是:一组固有特性满足要求的程度。美国著名质量管理专家朱兰博士, 对质量的解读为“产品质量就是产品的适用性”。用户对产品的使用要求的满足程度, 反应在对产品的性能、经济特性、服务特性、环境特性和心理特性等方面。质量是一个综合的概念, 即所谓最适当。因此, 很难对企业文化变革成果进行质量评估, 变革要做到适当更是难上加难。

从成本角度看, 企业文化第二、三两个层次的变革必然引起企业内部利益分配格局的变化, 使既得利益主体的利益受损, 增加了他们的企业文化变革成本, 进而使变革失去动力。另一方面, 旧有的企业文化已付出一定的成本, 占用着大量现有资源, 新的文化要建立, 就要完全打破旧的文化桎梏, 即所谓不破不立。

推进企业文化变革的对策

文化的变革对企业发展的影响毋庸置疑。20世纪60年代初, 费根堡姆提出了全面质量管理的概念, 戴明、朱兰等质量管理大师又将这一思想应用于企业生产管理的整个过程中, 成就了二战后日本经济迅速崛起的神话。笔者认为, 全面质量管理充分体现了管理科学的原则和思想, 以全面质量管理的思想来塑造企业文化应为上策。

1.以顾客为中心, 以满足企业发展需要为上限

企业文化变革, 其实是一种产品的改进或更新换代过程, 其目标顾客有二:一是企业的拥有者, 二是企业自身。常言道, 没有顾客就没有企业的存在。大量的经验教训充分证明, 执着于顾客满意是企业成功的核心竞争力。因此, 企业文化变革也应该以顾客为中心, 坚持“用户至上”和一切为企业发展服务的思想, 以满足企业发展需要为上限, 这样的企业文化变革才能取得成功。

2. 关注人的作用, 突出领导的控制作用

企业文化变革就是采取一套措施来促进企业文化的形成和发展, 引导企业文化的变革朝向有利于企业发展、有利于人的全面成长的方向。起到这种引导作用的必然是管理者, 是企业的员工, 是人, 于是又回到了质量管理的基本思想“以人为本”。企业的每一名员工都拥有无限的创造力, 所以他们亦能理解企业文化, 执行企业文化, 甚至可以改进企业文化。领导者是企业的中坚力量, 他们组织并带领员工充分参与实现企业发展的战略目标。对此, 我们应该挖掘全员潜能, 塑造领导的人格魅力, 进而提升企业文化变革的成效。

3. 明确持续改进的思想, 强调循序渐进, 适度变革

市场竞争的加剧, 使得企业文化变革跟不上企业发展的需要, 提升企业文化是市场对企业进步的不懈追求。为此, 任何企业都应该明确持续改进的思想, 为不断升华企业文化而努力。当然, 变革也应有“度”, 例如, 一个小型水泥厂改进生产线, 生产高质量的700号水泥, 远远超过了顾客的需要 (常规房屋建筑用200号或300号水泥) 。从质量的概念理解, 这种700号水泥质量“不好”, 是一种“超质量”、“过质量”的产品, 不能给企业带来效益, 甚至要导致亏损。可见, 变革要适时、适度, 强调循序渐进, 不落后不激进。

4. 预防企业文化的蜕变, 防患于未然

有时企业文化也会出现“不合格产品”, 如:安于现状、人浮于事、假公济私等现象。合理引入人才就成了重中之重。利用“棋盘效应”, 建立良好的人才培养与推荐机制, 就能收到一而十、十而百的效果。但是, 棋盘效应也有另一面, 如果用人不当, 就会令更多臭味相投的人集聚在一起。一旦安于现状、消极应付、人浮于事的情绪在企业中蔓延, 这些病毒一样的思想就会无限复制传播, 企业的文化屋脊就会悄然崩塌。企业文化变革的管理, 要把工作的重心放在文化改进意识的培养上, 文化变革态度的引导上, 从“管结果"转变为“管因素”, 实行“预防为主”的方针, 把不良的企业文化苗头消灭在萌芽之中, 做到防患于未然。

5. 坚持过程方法、体系保障

8.星巴克的企业文化变革 篇八

作为全球最大的咖啡连锁店，星巴克在65个国家地区拥有两万多家门店。从1998年进入中国市场以来，星巴克在大陆已有近两千家门店，2016年，星巴克每十八小时就开出一家门店，在南京几个主要商圈都有星巴克的门店，新街口地区更是随处可见。今年，星巴克实现了近150亿美元营收，比去年增长了12%。2009年至今，星巴克的股价已经上涨了700%以上(新浪财经，2016，[1])。能在二、三十年间就成为咖啡界的“麦当劳”，其文化的变革起到了很大的作用。

在1971年星巴克开设之初，只是一家经营咖啡豆和香料的小店，“STARBUCKS”源自于梅尔维尔的小说《白鲸》，这一名字和常年受海风侵袭的西雅图很是贴合。1982年现任董事长霍华德.舒尔兹加入了星巴克,又一次他去意大利出差,参观了米兰一些著名的意式咖啡馆,这些有着良好文化底蕴的咖啡馆同时也生意兴隆,这给霍华德.舒尔兹留下了很深的印象,他意识到这种形式咖啡馆的潜在商机。但他的想法遭到了阻碍,创始人戈登.波克认为公司正处在稳定发展的时期,而开设意式咖啡馆意味着改变公司整个的生产经营方式,可能会使公司的利益受损。所以5年里星巴克依然按部就班得进行咖啡豆和香料的经营，直到1987年霍华德.舒尔兹以400万美元收购星巴克并开设了全球第一家销售滤滴咖啡和浓缩咖啡饮料的门店。

此次领导人的更替是星巴克历史上一次重要的变革，霍华德.舒尔兹提出了与以往完全不同的价值观。星巴克以“攻心战略”来感动顾客，培养顾客的忠诚度。星巴克品质的基石是1971年星巴克刚诞生时就致力经营的顶级重烘焙咖啡豆。转型后的星巴克设有专门的采购系统。他们常年旅行在印尼、东非和拉丁美洲一带，与当地的咖啡种植者和出口商交流、沟通，购买世界上最好的咖啡豆，以保证让所有热爱星巴克的人都能品到最纯正的咖啡。星巴克咖啡品种繁多，在制作上有着几乎苛刻的要求。例如，每杯浓缩咖啡要煮23秒，拿铁(星巴克的主力产品)的牛奶至少要加热到华氏150度，但是绝不能超过170度等。为了保证品质，星巴克坚守四大原则：拒绝加盟，星巴克不相信加盟业主会做好品质管理；拒绝贩售人工调味咖啡豆。星巴克不屑以化学香精来污染顶级咖啡豆；拒绝进军超市，星巴克不忍将新鲜咖啡豆倒进超市塑胶容器内任其变质走味；选购最高级咖啡豆。做最完美烘焙的目标永远不变。

最主要的变革在于星巴克新的经营理念，从传统的咖啡豆售卖，转变为了意式咖啡馆，为顾客提供一个悠闲享用咖啡的场所，星巴克一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。而霍华德.舒尔兹本人,“在自己的店里他总会笑得拢不上嘴”, 当舒尔茨来到星巴克，总会善意地和雇员、顾客打招呼。“星巴克是我第三个场所，”舒尔茨就座后总要来一杯咖啡，一边品尝，一边和旁人闲聊起来。“第一个是家，第二个是办公室，星巴克则介于两者之间。在这里呆着，让人感到舒适、安全和家的温馨。”舒尔茨正在试图在美国推行一种全新的“咖啡生活”（闫燕，2005,[2]）。就这样,星巴克拥有每周2500万人次的光临数量,让其他所有咖啡馆望尘莫及。

作为一家重视顾客体验，致力于打造“第三生活空间”的公司，星巴克最值得称道的还是良好的环境。它的过人之处在于在于既创造了统一的外观，同时又加入变化，符合所在地特色，利用风格体现美感，创造了视觉冲击。利用嗅觉、视觉、听觉、触觉和味觉共同塑造了星巴克咖啡馆浪漫的情调。重烘焙极品咖啡豆是星巴克味道的来源，加上“四禁”政策(禁烟、禁止员工用香水、禁用化学香精的调味咖啡豆、禁售其他食品和羹汤)力保店内充满咖啡自然醇正的浓香。(喻文丹，2015，[3])这种带有意式浓缩咖啡馆的气氛和饮品被霍华德.舒尔茨引进美国后，做了本土化的调整，轻松的爵士乐取代了严肃的歌剧和古典乐。在包装上，星巴克的美学不仅是借鉴，还融合了自己的风格。不同的标记在基本统一的风格下又显示出其多样性和变化性。美人鱼商标的创造者根据各咖啡产地的珍禽异兽，文化特性和各种咖啡独有的情境，设计出十几种精美贴纸。彰显各产地咖啡豆的独特性，让消费者看到包装就联想到各种咖啡的脸谱。

在管理上，霍华德.舒尔兹一直奉行放任自流的政策。每天，星巴克都要售出数百万杯的拿铁和卡普奇诺，消耗大量的牛奶。为了保证咖啡的品质，舒尔茨禁止门店使用前一天剩下的奶泡。这也意味着，星巴克每天都得把价值数百万美元的牛奶倒入下水道。于是，聪明的店长们开动脑筋，终于找到了解决方法。他们在蒸馏机里打上刻度，这样就能掌握奶泡的用量。“我们还能想出多少类似的‘刻度线’？”舒尔茨说：“现在，发明这条线的人已经成了传奇的一部分。”(李雪清，2009,[4])这一方法本稀松平常，但在舒尔茨眼里却带上了传奇色彩。舒尔茨靠直觉行事，他的星巴克走的是一条别人很少走的路。

在1987年重大变革以后，星巴克并没有因成功就停下继续变革的脚步，不断地进军海外市场，积极得用当地文化包装自己以给顾客新鲜而温馨的感觉。产品上也在一直创新，广泛流行的星冰乐就是是星巴克在1994年收购乔治.豪威尔马萨诸塞咖啡连锁店的Frappuccino后推出的，除了咖啡和甜点以外，星巴克越来越多的推出诸如被子、口香糖等周边产品。

作为领导人，霍华德.舒尔兹始终考虑什么是最重要的，什么又是最真实的，要求考虑好自己的行为与决策，使之符合自己的价值观和目标。他创造了一种工作机制，耗时几个月，要求企业里的每一个人都参与其中，目的是将企业所有人心底的声音连接在一起。这种机制使星巴克人思考：“是什么东西把我们团结在一起，我们如何更好地维护这种团结；对我们的客户而言，光临星巴克意味着什么；对我们自己而言，是什么让星巴克的工作变得特别，这又意味着什么”（霍华德.毕哈,珍妮.哥德斯坦,2008,[5]），他用一种仆人式的领导，使企业内所有人切实地思考星巴克需要什么，要怎么做，而不是选择强硬地要求，这也促成了星巴克和客户之间的倾听。

总的来说，星巴克的成功很大一部分源于1987年的企业文化变革，霍华德.舒尔兹的上任改变了公司的管理高层，公司战略、组织结构也随之改变，这些改变以环境、产品、服务的形式体现在了每一间星巴克门店上。

9.邮政企业组织文化变革论文阅读 篇九

(1)领导要高度的重视。如果邮政企业高层领导者对企业组织文化建设极为关注，那么，这些信息就会传播给广大职工，从而获得全体邮政职工对企业组织文化建设的支持。当然，领导最重视的问题应该立足于邮政服务。但是，在不同的阶段，侧重点应有所不同。如有时更多关注费用问题，有时则更应关注销售问题。但是领导一定要把最重视的问题放在与服务有关的方面，而不仅仅是人际关系的处理，更不能把精力放在消闲、娱乐等方面。

(2)领导要作为榜样，对职工起教育和训导的作用。身教重于言教，领导在进行组织文化变革时，要处处以身作则，用新的组织文化教育和训导职工。如企业要实行优质服务，那么领导就应首先对客户以礼相待。

(3)奖励标准的改变。过去，企业职工对组织的忠诚得到企业的一致认可，奖励标准一个样。企业组织文化建设中则要把可见业绩作为奖励的标准，只有把职工的业绩与奖励直接挂钩，才能充分调动企业职工的积极性和创造性。

(4)职工选择、提升和解聘的标准。现在人才市场已有相当程度的放开，企业选拔职工有了更多的自由。这就要求各种不同的组织对应聘者应具备什么样的品质加以重视。对于提升问题，不能任人唯亲，而是根据业绩和在职工中的威信等因素综合考虑再作出决定。对于解聘企业的职工则一定要公正、公平，且要做好相应的善后安排工作。还要具有同情心，如果缺乏公正和同情心，则会出现不良后果。

(5)结构、体系和程序的改革。为了适应新的组织文化，企业的组织结构、体系和程序也要做相应的调整。当适应新的组织文化的结构、体系和程序相应建立起来后，会对职工的工作态度和行为产生根本性的改变，也会达到精简机构、简化程序、提高效率的目的。当一程序被简化后，企业职工会对处理事情的态度产生很大的改变，由过去的例行公事变为以办事为目的，由过去的人浮于事变为各司其职、各尽其能。

此外，邮政企业在进行组织文化变革时，还要根据自身的实际情况，制定出适合自己的变革方案，争取变革后的组织文化能在组织的每一细节、每一方面表现出来。

五、结束语

邮政企业的组织文化变革对于我国邮政事业的发展至关重要，相信通过各个方面的共同努力，邮政企业组织文化变革能够尽快得以完成。变革后的邮政组织文化将给我国邮政事业展现广阔的前景，使邮政组织的竞争力和凝聚力得到加强，以一个全新的面貌去迎接挑战、迎接竞争。变革后的组织文化将成为我国邮政企业适应竞争，适应挑战的宝典。

参考文献

1。迈克纳E，比奇N。人力资源管理〔M〕。北京：中信出版社，

2。张凤生等。邮政改革与发展〔M〕。北京：北京邮电大学出版社，1998

10.企业文化生存与变革 篇十

一、企业灵魂来源于企业文化

企业文化是随着企业的诞生而产生的一种与物质基础相适应的微观上层建筑, 是企业在长期生产经营管理活动中自觉形成的并为广大员工所恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映, 是企业的一种无形资产, 也可以称它为企业的灵魂, 对企业的凝聚力的形成起着重要作用, 是一种规范、引导、凝聚和激励员工为实现企业目标而努力奋斗的精神力量, 对企业员工的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用, 在企业中形成强大的综合力, 对企业长期经营业绩有着重大的作用。一些企业之所以能够获得今天的规模和成绩, 企业文化是持久发挥作用的内在的根本要素之一。我们不能片面追求高额利润, 更重要的是在于人才的培养, 在于企业文化建设。只要这个队伍不垮, 人心不散, 精神不倒, 任何困难都能战胜, 并能创造出非凡的业绩。”面对以全球一体化为特征的新经济形势, 企业文化建设更加受到国内企业的关注。打造优秀的企业文化, 已成为各企业今后工作的重点。

根据对大量现象的观察和分析, 我们认为, 企业文化之所以具有这样的功能, 首先, 是因为所有的企业文化都具有尊重人、关心人、以人为本的本质属性, 这种属性能唤起人性中那种神圣的做人的自豪和尊严;其次, 企业文化不是口号, 不同的企业有着不同的企业文化, 它体现在各个企业内在和外在的不同特点和传统上, 由广大职工来掌握, 并指引他们的行动。企业文化管理不是抽象教条地对人们进行说教, 而是密切结合企业的目标和职工的切身利益, 使全体成员树立起统一的企业精神和价值观。企业文化有一整套以企业价值观为核心的体系和制度, 使企业全体员工在这个体系和制度中得到熏陶, 成为行动的指南和凝聚力的内涵, 使企业文化真正成为企业中摸不到、看不见的内在发展动力, 也是未来企业成功的主要管理思想。未来的企业员工一般都有一定文化, 悟性较高, 思想活跃, 流动性大, 所以在管理上要有新的突破, 不能再用陈旧的管理模式来管理现代化企业, 要用科学的管理思维模式。时代召唤着创新, 企业只有创新才有发展, 企业管理也是如此。

二、企业文化来源于人, 反作用于人

企业文化对企业发展的推动作用是显著的, 而打造企业文化的是人, 接受企业文化的也是人。企业的主体是人, 企业要发展就必须要在“人”的身上做文章。思想是一切行动的源头, 如果人的思想问题解决了, 那么管理问题也就基本解决了, 而影响职工思想意识的主要内容就是企业文化。职工的归属感和自豪感源于企业文化, 这些内容都是来自企业发展中的一些先进思想, 先进思想是产生先进文化的基础, 没有先进思想就不会产生先进的文化。任何企业的发展都要以“人”为主要因素, 人的潜能是无限的。如果每个人的潜能都发挥出来, 那么, 每个人都是一个太平洋, 都是一座喜马拉雅山, 谁盘活了人的思想, 谁就盘活了企业的一切。因此, 建立企业文化的目的就是激活人的思想。企业文化是思想的管理技巧。企业文化要与时俱进, 要有扬弃的思想, 不能用落后的文化来影响改革思潮。

企业文化虽然是历史产物, 但是, 如果这种产物适应社会发展的需要, 就可以继承下来, 发扬下去。在打造企业文化时, 员工思想应全面吸收企业先进的东西, 在培育企业职工整体价值观的同时, 必须建立健全及完善各种制度, 使企业文化建设长期发展下去, 靠短期突击不能奏效, 反而有害。人是社会的产物, 很可能受到社会上各种思想的影响, 传统的旧思想很可能在有些人头脑中根深蒂固, 使他们不愿意接受新思想, 这样, 企业文化就停留在旧有的模式中, 人的思想也会在旧思想中老化、僵化, 很难推动企业的发展, 反作用于人的作用就发挥不出来。要改变企业文化的旧有模式, 就应把少数人创造、倡导的某种先进思想, 传播到组织的每个团体, 再由一个个团体传播给每个人, 使之在企业的每个角落生根、开花、结果。

三、企业高层人员素质与企业文化的形成

1. 企业文化的形成是由企业领导者行为习惯演绎而来。

同时, 也是一定历史时期客观规律的反映。企业领导者在创建企业时, 如果获得成功, 企业领导者必定是顺应了某些客观规律, 如果失败, 必定违反了客观规律。领导者的智力水平、理论水平、哲学水平, 必定极大地影响着企业的发展。企业文化的基础是企业的价值观。价值观是在哲学指导下形成的历史范畴, 是人类社会最高智慧的结晶。作为企业, 其价值观负责说明该企业存在的社会意义。那么, 作为企业的领导者, 其价值观也就是他对世界的看法和人生取向, 必然影响他周围的员工, 达成某种一致, 由此形成企业的价值观, 进而形成企业文化。

2. 每一个企业的文化都是独特的, 极难复制。

11.企业文化是酒店生存和发展的灵魂 篇十一

在市场经济体制下，现代企业生存和发展的压力远远大于计划经济时期。如何在激烈的竞争环境中立于不败之地并且有所发展，已成为每家企业关注的一个核心问题。面对中国企业的发展历程和现状，专家经过调研论证提出了“一流企业靠文化，二流企业靠管理，三流企业靠机遇”的现代企业管理理念，并得到社会和各类企业家的普遍认同。

企业文化是什么呢？有人讲“它是一种经营观念、一种使命、一种思维及行为模式”；有人讲“它是一种工作方式、一种生活习惯、一种经营理念和价值观的共识”；还有人讲“企业文化就是老板的文化”。这些说法虽不尽相同，但说明了一点：企业文化普遍客观的存在于企业中，每一家企业都拥有自己的企业文化，这就是独特的企业内涵。就酒店行业来说，产品品质形成品牌，品牌铸造品格，酒店星级相同，但产品品质不一定相同，品质相等，品格未必相等。究其原因，是酒店企业文化差异导致的最终结果。成功的企业文化是组织员工思想、行为的依据，是酒店经营管理成功的关键，更是酒店生存和发展的灵魂，在酒店经营管理中起着不可替代的决定性作用。

首先，企业文化具有明确的导向作用。通过企业文化的教育和熏陶，把企业员工引导到企业所确定的管理目标上来，促进企业管理目标的顺利实现。多年以来，我们酒店一直在努力营造“情满中豪”的氛围，充分发挥了企业文化的导向作用，塑造了企业团队精神，树立了企业形象，创立了酒店知名品牌，培养了一批批勤奋敬业、锐意进取的员工，并通过他们提高了酒店产品的质量，促进酒店不断发展，树立了企业各类先进典型。举个例子，酒店李总上任以来，不仅尊崇前任领导的企业文化精神，并根据酒店现实状况，出台了管理准则和接待服务标准，提出了“三实两细两提高”这样务实的工作标准以及“规范加情感”的管理理念，不仅以身作则，并在企业内部管理、对外营销或其他活动中长期宣传灌输酒店的企业文化精神和理念，使员工和社会公众逐渐由认知、认同到遵从。她是我们全体员工学习的旗帜、前进的方向、看齐的标杆，是我们酒店的工作楷模。

其次企业文化具有无形但有效的约束作用。俗话说：“人管人累死人，制度管人捆死人”，而企业文化用一种无形的力量，形成一种价值观念、行为准则、道德规范，对员工起着有效的约束作用。正是因为这种无形的文化力量，从总经理到各位管理人员，处处能够以身作则，在每一次迎来送往的接待中发挥着模范带头作用；也正是因为这种无形的文化力量，每一位员工能够自觉加班加点、吃苦耐劳、任劳任怨；更因为这种无形的文化力量，酒店能够坚持以人为本的管理理念；在工作中能自觉遵守一步到位，到我为止，二线为一线，全员为宾客的服务原则，能够坚持扎实、细致的工作作风和绝对服从、责权一致的管理原则。三是凝聚作用。企业文化一旦得到企业员工认同后，就会形成向心力和归属感，使员工感受到主人翁的地位。企业要发展，员工的凝聚力尤其重要，但凝聚力不是靠高工资、高福利，铁定的事实证明，靠高工资高福利留下的员工大多数不是最优秀的，最优秀的人有更高层次的追求，这种追求只有依靠优质的企业文化赋予。在人代会和大型会议期间，全体员工都能够坚守岗位，兢兢业业、恪尽职守，千方百计为客人提供满意的服务，这正是企业文化凝聚力的具体表现。

四是融合作用。企业文化融合了职工思想、行为等个性特征，有利于企业管理形成自身的一种共性。通过企业文化的教育，可以把一名社会人改变成为一名酒店人，把一名酒店人改变成为一名中豪的酒店人。所以在员工入职后，必然存在企业文化的适应和融合，在此过程中，部门管理和督导人员起着承上启下的关键作用。从入职培训到上岗培训，管理人员首先要结合酒店的企业文化，引导员工思想。其次才是具体的岗位操作指导，这样才能提升员工精神境界，激发员工积极性，促进员工有效工作，增强创造性。

五是辐射作用。企业文化对外部环境有一种辐射力，既树立了企业自我形象，又对整

个企业建设产生极大的影响。通过多年的努力和发展，酒店在自身文化的辐射过程中完成了与外界的有效沟通，从而树立了良好的酒店形象，创立了良好的品牌。如何让我们的品牌持续发展，需要我们在企业文化建设方面继续完善和升华。

12.企业文化生存与变革 篇十二

摘要：企业的文化状况直接影响了员工的职业化意识走向以及工作时所抱的心态。好的企业文化引导员工团结合作、积极奋进，而不良的企业文化使得员工牢骚、抱怨、拖工甚至是消极抵制。由于社会价值表现形式和价值主导要素的不断变化，企业在不同的时期需要不同的思维与行为意识。这需要企业对组织文化进行适时的变革，这是一个斗争、融合、博弈的过程，需要很好的方法和策略。

关键词：企业文化、变革、过程博弈

一、实证对象介绍

A公司原是国内著名的国有纺织印染企业，1987年下半年到1993年公司发展突飞猛进，年销售收入达到6个亿，曾经领导行业潮流。1995年开始走下坡路，效益曾一度下滑。通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，A企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。

但硬件的改善仍然无法清除组织氛围这个软件的缺憾。公司经过公有制下官僚模式的揉治和市场残酷竞争导致的生存状态下滑两个因素的共同作用下，员工的心理状态忧虑、怨恨、不满、游离现象严重，在工作中体现为牢骚抱怨、回避责任、畏惧困难、消极甚至公开的抵制。另外，由于股份制改制过程中产生的一些利益分配不合理、心理状态不平衡等因素，更使公司的各项工作实施起来都会遇到很大的难度和阻力。

二、变革实施前的组织文化状态

A公司在实施变革之前，企业文化状态是自封的、等靠的，游离于现代市场经济竞争体系之外的怨天尤人的组织氛围，在工作的开展上彼此之间互相推卸责任、互相抱怨，认为客户是麻烦的源头，习惯与宽松、粗放的工作方式。这种氛围在基层员工、大部分中层人员以及一半的高层人员当中都不同程度的出现。

而员工的心理状态表现为以下的特征。

1.对企业以及企业负责人众多的怨恨；

员工对企业有一种莫名其妙的怨恨甚至仇恨心理。在企业里，当和员工谈论起企业时，话题总是企业的问题有多少、企业的多长时间内就会倒掉、企业这个做的不好、那个作的不好。很难听到员工维护企业声誉和名气的声音。对于企业的负责人也是同样的问题。在外人看来很正常、也很有利于企业发展的做法，在企业内部的员工看来都是不好的、不利的和错误的。给人的感觉就是这个企业的员工对企业没有爱、甚至连正常的打工者心态都没有，有的只是怨恨。

2.对企业无奈的依靠；

员工心理的第二个特征是，在对企业不停抱怨的前提下，大部分的员工在生存上又不得不依靠企业，很少有员工自动提出离职或者离开企业的，只是有一部分偷偷摸摸的做一些兼职的工作。在这种状态下，员工的工作完全是被动的、被推着前进的。对于安排的工作可能要找出很多不能做的理由来。对于作错的工作，责任一般都不会是在自己身上。对于企业负责人对市场形势和行业局势的分析和讲解，员工认为是说教和训斥，完全没有对所说的内容有所领悟和理解。也就无法用这些知识来指导自己的工作了。

3.依于企业而又不投入与企业的心理状态，只等待不得不远走的那一天。

员工上述的心理状态总结起来就是因为无路可走而呆在一个自己不喜欢甚至是怨恨的环境里，员工的基本感觉是靠到这个企业垮掉之后自己真的无路可退了再做选择。

三、状态的历史与成因

以上组织氛围和文化状态的形成有其历史的渊源和现实的原因，主要有以下一些方面：

1、巨大的生存状态落差，怀念过去，畏惧将来，本质在于生存心理的固执化，只考虑结果，而不考虑原因和改善的方法；

A公司原来是行业中的明星企业，曾经被列为行业学习的典范。这那段美好的日子里，公司根本不需要出去跑市场，也不需要和客户讨价还价。员工的工资高、福利好，工作紧张但是愉快。但是随着风吹势过。企业面临的竞争越来越激烈，不仅要去争取市场，而且还要不停的努力来满足客户不断提高的要求。工作更辛苦、工资更少、客户的“麻烦”更多让员工不舒服起来，由于观念上没有对这种变化有正确的认识，不舒服就转化成为情绪上的牢骚与抱怨。这是人们的基本心理规律。

2、对现状形成的历史罪责的归因；

对于市场变化带来的生存状态的下降，本来是员工自身的一种情绪。后来企业负责人为了改善公司的发展状况采取了一系列的运作措施，但由于措施不当在花费了公司的一些资源之后，没有见到明显的效果。这样使得员工的抱怨情绪不但没有减轻，反而有所加重，并且将原来没有任何针对性的抱怨转向了公司负责人，认为导致公司不良经营现状的是公司负责人，进而形成了员工与企业负责人之间的心理对立状态。

3、缺乏明晰的前景以及实现前景的可信的方式与方法，因而感到无望和迷茫；

导致企业不良文化氛围的另一个重要因素是企业没有制定出解决当前问题的系统方法和策略，并让员工接受。由于没有很好的解决问题的方法，员工感到的就是迷茫与不知所措。他们的精力的注意力没有被引导到对问题的积极解决上去，而是任由其发展，最后蔓延成一种消极、沉沦的组织氛围。

四、变革的需求与目标

企业新领导接手公司之后，感觉到了问题的严重性，在咨询公司的帮助下策划了一个企业组织的变革方案。以这个变革方案为核心，全面提升企业的经营水平、管理能力和工作状态。在组织的氛围上，希望通过文化变革实现以下几个方面的目的。

1、构建整合凝聚、高绩效运作的组织团队

组织变革的首要目的与核心目标就是要建立一个整合凝聚、高效运作的组织团队，改变从前那种牢骚、抱怨，互相推卸责任，抵制工作的状态和现象。使各级人员各司其职，系统协调和配合。

2、建立职业化的员工心态

高绩效组织团队的内容之一就是员工的职业化心态。原来企业员工那种干一天混一天、干不如不干、干也是给别人干的那种工作心理是无论如何也不可能建立起真正的高绩效团队的。真正的职业化心态应当是一种遵守组织规则的心态，把努力工作不再看作是吃亏和奉献，而是看成提高自己社会身价的一种方式和方法。

3、把员工眼光从对过去的追责转向对未来的企盼

组织变革的另一个目标是要对员工的精力和注意力做一个合理有效的引导，也就是平常所说的注意力引导。原来员工的精力大部分放在了挑企业的毛病、找企业的问题，抱怨企业和发泄对负责人的不满这些事情上了。而企业组织变革的目标之一就是把员工的精力和注意力引导到作好工作和价值创造上去，以建立一个积极向上的组织环境和氛围。

4、建立规则化的员工组织工作行为

一个企业的组织光有工作的热情还不可以，作为互相合作的组织团体，最关键的是组织各个成员要按照组织的规则与规范来约束自己的行为，不这样就不足以形成统一、步调一致的战斗团队。

5、最终形成以业绩为核心的现代企业管理体制

通过上述的组织文化变革，使公司员工形成以业绩为导向的工作心态和指导精神。

五、策略与方法

为了有效的实现组织变革，在咨询公司的协助与指导下，A公司制定了符合企业现实情况的变革实施策略，策略的核心内容主要包括以下三个方面：

1、情顺

情顺就是要充分考虑到员工的心情感受，要理解员工产生那种心理状态的原因和背景，不能一味的责怪员工没有更好的价值理念和工作观念。因为责怪只能让员工产生更大的反感情绪和抵制心理。要抚慰员工的情绪和心理，让他们在感情上不要过分的抵制变革。

2、理通

理通就是在关注员工情绪感受的前提下，要把企业组织变革的原因和道理充分的和员工沟通和交流明白，不明白道理就不能全身心的投入到改革当中去，对改革的支持也不能保持持久与延续。

3、法到

无论如何，员工在组织变革过程当中由于会遇到很大的阻力和辛劳，总是会有抵制、厌倦的情绪存在的，所以恰当的制度保证是必须的。制度保证不仅要包括变革的方法和要求，同时还要包括奖励与惩罚的措施等等。

策略以上的三个方面要根据企业组织的氛围变动与变迁情况灵活把握使用，是个过程搏弈的发展。在上述策略原则的基础上，主要通过以下的方法和措施来达到企业组织变革的目标和要求。

六、过程和措施

在企业变革的过程中，在咨询公司的指导下，A公司设计了从宏观到具体、从观念到行为

1、目标定位牵引

公司首先制定了公司发展战略规划，并把战略规划的目标分解成具体到每个人身上的绩效指标。这样在整体目标的导引上就使员工的关注力有了一个可以集中的方向和目标，使员工的注意力有了一个归属感。

2、理念培训与技能传导

由于A公司的员工年龄偏大，技能比较单一，思想观念仍然没有跟上市场经济和行业发展的要求。为了让员工在技能和观念上能够符合公司组织变革的需求，公司从各种渠道请来讲师和专家，帮助员工学习新的知识和技能，树立员工参与变革的信心、积极性和热情。在技能欠缺的情况下，员工由于缺乏信心和有挫折感，会对变革采取抵制的态度。

3、利益规制

为了保证公司组织变革的实施，公司调整了薪酬政策和奖惩措施，从利益的角度引导员工依照企业需要的方向和要求去努力。

4、组织人员的重新配置

面对新的组织任务，A公司根据重新调整了人员的配置，以是公司的人力资源配置符合公司组织能力的需要，另外人员的重新配置作为一种岗位竞争的手段也激发了员工的进取意识和危机意识。

5、组织机制的重新安排

组织运行机制的再安排也是此次A公司组织变革调整的重点，在我的文章《结构、心理与管理的实证分析》中有所描述，请参见。

七、结果评估与得失简要分析