企业管理分工的精髓

企业管理分工的精髓（12篇）

1.企业管理分工的精髓 篇一

人才，是富国强民的基础，更是企业发展的决定性因素，进入全球化时期，人才争夺战从未停息过。企业必须经常思考企业吸引、激励和留住员工的方式。然而，令人吃惊的现实是：在面对如何发现、激励和留住员工的挑战时，大多数企业总是回天乏术。

由于信息化加速了人才流动，发现人才可能是企业唯一最重要的管理要务。人才争夺战的日益激化和全球化在未来几年将对企业产生重大影响，甚至没有其他哪个全球趋势会有如此重要。人们普遍认为，为解决这一问题而进行的代价高昂的努力大都以失败告终，这使得许多企业老总更觉灰心丧气。过去几年间，企业为建立人力资源系统和流程进行了大量投入，人才问题已无可争辩地提高了其在董事会议事日程上的位置。尽管这些措施值得称道，且势在必行，但企业还做得远远不够，甚至只是做了些表面文章，以致白白浪费了资源。

然而，很多企业未能对这些问题给予足够的重视，企业高管所面对的障碍，包括短期心态、业务单元间缺乏协作和人才共享、低效的部门管理、对人力资源专业人员的作用认识不清，仍将人才管理视为短期的战术问题，而不是将其视为长期业务战略中一个不可或缺的部分，需要企业高层加以关注，并且投入充沛的资源。

为了成功地管理人才，企业必须认识到：人才战略不能仅仅只关注绩优者;不同性别、年龄和国籍的员工是出于不同的原因为某家企业工作(并继续留任);人力资源职能需要具备更多能力并获得更多鼓励，以制定出有效的解决方案。只有这样的认识，人才管理才能在业务战略的核心确立起自己的地位。

应该说，人口状况的变化、全球化和知识型雇员的增加，正迫使企业更加重视人才。然而，挑战并不只是来自于外部;企业内部的问题也使得情况恶化，

一个特别的人口状况挑战来自80后，他们观点的形成尤其受到英特网、信息过剩和过分热心的父母的影响。与年长的员工相比，这些员工要求更多的灵活性、更有意义的工作、更大的职业自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。该人群将其职业生涯视作由一系列二到三年的小篇章组成，随时准备跳槽，因此，一旦他们的期望得不到满足，企业就会面临人员流失率高的风险。80后让人感觉管理他们要比管理他们的前辈困难得多。许多企业一直在热切地注视着这一人才来源，但要驾驭这一新的人口趋势并不简单。

另一个挑战是，企业在实施扩张进入新的国际市场时所面临的全球化的挑战。为了在异国获得成功，企业必须要有高管愿意且能够到海外工作。它们还需要拥有国际观的当地人才，这些人清楚当地做生意的方式，也了解当地的客户，特别是正在壮大的中产阶级的需求。

最后一个挑战是来自于知识型就业人员，这是多数企业中增长最为迅速的人才群体，他们有着自己的需求和特性。知识型员工有所不同，因为他们能比其他员工创造出更高的利润，并且，他们的工作只需极少的监督。不过，同一行业中的知识密集型企业的业绩相差甚远，这表明有些企业在努力从这一新扩大的劳动力群体中获取价值。另外，支持其工作的技术已创造出更快和更好的信息共享方式，这进一步推动了对此类员工的需求，并扩大了他们的潜在影响。

企业目前遇到的人才问题在很大程度上应归咎于企业本身。的确，对于短期业绩的偏重在很大程度上应由股东和投资分析师们负责，但管理人员往往是以被动反应的方式对待人才，短期化思维分散了管理者对于人才物色和职涯发展等长期问题的注意力。由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。这一趋势可能陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业将注意力放到短期业绩上。

2.企业管理分工的精髓 篇二

1.6S精益管理活动强调的重点

1.1地物的明朗化。 传统的管理方式中, 要求老员工带新员工, 这是因为工作现场要有具有经验的老员工才能看清地物。 6S精益管理要求工作场所标志清晰明显, 一个新员工就能看得明白, 它用一个新员工的眼光和一个参观者的眼光看我们的公司和车间, 看环境中的地物, 如果能看得明白清楚, 地物就明朗化了, 节省了人力成本。

1.2人的规范化。 通过规范的实施, 提升管理水平, 员工不仅要把工作做完, 而且要用心得做好, 对产品付与感情和温度, 提升工作品质。

2.6S是企业品性的标志

企业的管理制度和规范是企业文化的组成部分, 6S精益管理规范让员工体会到高质量工作所带来的成熟感和满足感, 日久天长会成为一种热情、一种势能、一种氛围。 员工会自觉地守时, 守规范, 管理状态也会一目了然, 清清楚楚。 员工以提高工作效率、快捷有序为荣, 从各方各面都能看到企业发展的干劲和势头, 员工的精神状态积极向上。

3.6S精益管理的对象

优秀的管理模式无疑会提升企业的工作效率及产品质量, 还会降低成本, 6S管理模式在中国的完善与发展势在必行。

3.1人。 人是提升生产力最关键的因素, 同时是企业竞争的关键因素。 员工工作品质是否到位至关重要, 他们的工作应该标准化、规范化、程序化。 要制定实际可靠的规范标准, 并严格执行, 同时使员工养成良好的工作习惯。

3.2事。 员工的工作是否严格按标准规范操作, 制度的执行情况是否到位。

3.3物。 有用的、没用的物品是否按规范管理, 机器设备使用保养应该按规定执行。

4.中国企业6S管理现状

美国和日本的企业, 把6S管理当做企业管理的三大支柱之一。 在美国, 波音公司是6S管理模式运用的典范, 日本很多企业更是长抓不怠。 据统计, 中国6S管理的功效是日本企业的15%, 造成这种现状的原因有两个, 一是浮躁, 一些中国人的思维急功近利, 太急于求成。 6S规范化管理没有三五年是成不了形的, 在实施过程中要不停地加以完善和修正, 规范的制定要适应企业现状, 不能盲目照搬照抄, 而要循序渐进。 另一个原因是执行的效果递减, 也就是说, 企业在执行中打折扣, 从高层到基层单位执行的过程中无论从时间还是内容上都在递减, 对管理的真意体会不深, 应付检查, 流于形式。 缺乏从内到外的自检, 或者自检不到位。

5.6S管理的真意及考量点

5.1整理的真实含义是区分要与不要的物品, 物品和工具要组织化。 工作中物品不加以有效区分, 就会造成不必要的麻烦。 整理的考量点是作业机能是不是高效有序。

5.2整顿的真实含义是实施的流程是否合理, 物品能否定点摆放, 物品定量是否合适, 流程是否科学合理。 考核点是流程的合理化。 流程合理, 可以节省时间, 提高效率。

5.3清扫区分于日常的大扫除, 它的真意是点检, 逐点地进行检查, 发现问题及时加以解决, 找出问题的差距, 并合理设定标准。 对待员工提出的问题要加是重视, 否则, 员工的积极性会受到打击, 点检将流于形式, 工作无法开展下去。 亡羊补牢重要, 更关键的是要做到未雨绸缪, 将问题提前控制, 避免企业不必要的损失。 考量点是发现的问题是否及时得到处理。

5 . 4 清洁的真实含义是彻底的改善。 清洁是整理、 整顿和清扫的结果, 同是上三个S的延伸。 发现的问题都得到了及时改善, 企业从领导到员工都养成了规范的工作习惯, 拒绝敷衍了事的工作态度和习惯, 形成一种良好的工作态势。

5.5素养的内涵是比较丰富的, 它是习惯、 修养、 教养, 同时是纪律。员工良好素养的形成得益于系统的培训。 员工上岗前工进行岗前培训, 在岗的要定时进行岗位培训, 脱产培训, 等等。 当然, 适当合理的考核是加强员工自律性的关键手段。素养的考量点是如何贯彻实施企业的教育精神。

5.6安全是一切事务的基础, 它的真意是尊重生命, 排除危险和隐患。 员工培训中要注重安全意识的培养, 让员工注意日常工作中的不安全因素, 并及时启动处理机制。 及时将安全因素和安全隐患消除。 它的考量点是预知不安全的人为和物为因素, 并彻底的加以改善。 安全生产无小事, 没有安全, 以上工作也无法实现。

6.6S的关系

我们经常把6个S比喻成一个杂技艺人手中飞舞的6个彩球, 一个彩球落地了, 表演就是不成功的。 6个S要齐抓共进, 素养是核心。 整理、整顿、清扫、清洁和安全工作做到位了, 一个企业的文化素养也就形成了, 同时员工的职业和文化素养水到渠成了。 其他5个S是素养的源头。

7.企业6S管理模式的目标

企业管理是一个系统工程, 6S管理的每一个点都是为实现企业的目标做准备的, 它的具体目标如下:

7.1效率。 企业效率提高了, 产品的成本就降低了。 物品设备的明朗化, 工作现场没有死角和盲点, 发现的问题及时加以解决和处理, 企业不会因为管理不到位而效率不高或停产, 让生产线时刻保持流畅。

7.2品质。 以人为本是很多企业都倡导的理念, 无论是生产企业还是服务企业, 要想生产出优质的产品和服务必须以员工为本, 员工工作中的困难企业要解决, 员工生活中的困难企业也要关注, 员工没有了后顾之忧, 就会全力以赴地投入到工作中。 先有满意的员工, 后有优质的产品。 有的企业强调的人本是顾客, 而把员工利益放在后面, 这是典型的舍本求末, 事情也会事倍功半。

7.3成本。 企业产品的成本高低决定了企业在市场竞争的成败, 决定企业成本的要素中, 管理至关重要。 管理上不去, 工作效率就低下, 产品品质也无从保证, 产品成本就会提升, 成本高了价格势必水涨船高, 使企业在市场竞争中失去优势。

7.4交期。 一个企业能否如期交货, 并且在期限内保质保量的交上产品和服务, 影响企业的信誉度和美誉度, 也是企业在市场中诚信竞争的一个重要指标。

7.5安全。 很多企业都把安全第一当做一个口号标语写在醒目的地方, 注重员工安全意识的培养至关重要。 企业要把安全生产落到实处, 爱护员工就是爱护企业自己。

其实, 企业实施每一顶管理措施都是不易的, 能把6S管理抓好更是不易, 企业管理者应该充分认识到实施过程中的困难, 领会管理精髓。 攻城难, 守城更难。 如何在管理中创新, 让管理成果保持下去、完善下去才是王道。

参考文献

3.同仁堂的管理精髓 篇三

以生命为担保的产品质量是同仁堂质量文化的核心。为保证产品质量，同仁堂用现代标准化手段管控生产，按照国家《中药材生产质量管理规范》在中药材主产区建立了11个大宗药材种植基地；按照国家《药品生产质量管理规范》标准，建设了6大现代化生产基地；按照国家《药品经营质量管理规范》标准，建立药品经营企业计算机管理系统和质量服务网络，实现了从原料采购到生产加工，再到零售终端的全面质量管理体系。

以诚信为内涵的经营质量是同仁堂质量文化的延续。“以义为先，义利共生”，同仁堂以诚信作为质量文化的不断发展和延续，体现在经营的方方面面：坚决清除系统内不诚信经营者，对有损企业管理质量的行为严肃处理；采用法律、经济和舆论等多种方式，集中打假，维护消费者权益。

以仁德为主旨的服务质量是同仁堂质量文化的展现。“小病作医生，大病当参谋”，同仁堂不断提高服务的质量和消费者的服务感受：根据职工工作岗位性质不同，对窗口服务人员制定了零售人员工作规范、医疗人员工作行为规范――要求服务人员始终秉持“热心、恒心、耐心、公心”对待顾客；医护人员始终以“医德精诚、医术精湛、医道精进、医护精心”为标准，真诚善待每一名患者。

以绩效为标准的资产质量是同仁堂质量文化的发展。同仁堂将资产质量视为质量文化的红线和保障，以各类严格的绩效标准予以考核和提升。“四个质量”的核心和目的在于管理质量的提升和绩效的提高。

4.企业管理分工的精髓 篇四

一、案例是什么 ? 案例是一个组织的书面说明。包括与组织 有关的多方面信息，诸如组织的历史、影 响组织的环境力量、当前的经营数据、对 管理队伍的分析、组织结构，以及其他一 般性信息。? 案例不是对理论的系统阐述，而是对一个 真实管理情景的描述，这个情景中包含至 少一个管理问题和一项决策。

一、案例是什么 ? 案例是用现实组织的材料编制的。案例是用现实组织的材料编制的。? 案例所描述的都是真实的组织，不过，某 案例所描述的都是真实的组织，不过，些组织的真名并未列出。些组织的真名并未列出。? 尽管如此，但组织面临的问题和挑战却都 尽管如此，是真实的，学生也应该照这样去理解。是真实的，学生也应该照这样去理解。

一、案例是什么 ? 案例一般包括与管理、市场营销、财务/会计、案例一般包括与管理、市场营销、财务/会计、生产/经营、研究与开发、生产/经营、研究与开发、计算机信息系统和环 境有关的问题的描述。境有关的问题的描述。? 案例使读者置身于公司某一个时点的情境之中。案例使读者置身于公司某一个时点的情境之中。学习管理的案例分析方法经常被称为“ 干中学” 学习管理的案例分析方法经常被称为 “ 干中学 ”（learning by doing）。doing）

一、案例是什么 ? 案例有两个显著特点： ? 第一，案例是对确已发生过的事实的记录，第一，案例是对确已发生过的事实的记录，不得虚构与杜撰； ? 第二，案例是对事实的白描，不得带有撰 第二，案例是对事实的白描，写者的分析和评论。

二、案例有什么作用 ? 没有受过案例教益的学生，其行为很可能 没有受过案例教益的学生，像下面这首打油诗所描写的那样： ? 聪明学生习管理，聪明学生习管理，? 书本答案学不少，书本答案学不少，? 一旦工作暗苦恼： ? “怎能把答案与现实对上号？” 怎能把答案与现实对上号？

二、案例有什么作用 ? 理解现实的组织是怎样实施管理的； ? 锻炼和提高自己在现实组织中运用管理概 念和方法的能力。

三、如何分析企业管理案例 ? ? ? ? 准备案例分析的准则； 参与案例讨论的建议； 书面案例分析； 做口头介绍。做口头介绍。

（一）、准备案例分析的准则 ? 1.要实践 ? 所谓完整的案例是不存在的。任何时候案例都无法向你提供分析 所谓完整的案例是不存在的。案例和提出建议所需要的全部信息。同样地，在商界，案例和提出建议所需要的全部信息。同样地，在商界，战略家们 也无法获得做出决策所需要的全部信息；得不到信息可能是因为 代价太高，也可能是因为太花时间。代价太高，也可能是因为太花时间。? 所以，在准备企业案例时，去做战略家们每一天都在做的事情--对 所以，在准备企业案例时，去做战略家们每一天都在做的事情--对 未知的事物做出合理的假设、清晰地陈述假设、适当地进行分析，未知的事物做出合理的假设、清晰地陈述假设、适当地进行分析，然后做出决策。然后做出决策。? 要实践（be practical）！例如，在进行形式财务分析（pro 要实践（practical）例如，在进行形式财务分析（forma financial analysis）时，做出合理的假设，适当地陈 analysis）做出合理的假设，述这些假设，述这些假设，接下来就是表明你对改善组织状况提出的建议有何 预期的效果。不要说“我没有足够的信息” 预期的效果。不要说“我没有足够的信息”。通过图书馆为案例提 供补充信息。供补充信息。

（一）、准备案例分析的准则 ? 2.要为自己的观点辩护 ? 分析案例最重要的部分并不是你建议的是什么战略，而 分析案例最重要的部分并不是你建议的是什么战略，是如何证实自己的决策，如何贯彻你提出的战略。是如何证实自己的决策，如何贯彻你提出的战略。? 案例并不存在一个最佳的解决方案或一个最正确的答案。案例并不存在一个最佳的解决方案或一个最正确的答案。因此，要为你的建议做好充分的辩护准备。因此，要为你的建议做好充分的辩护准备。? 在商界，战略家们要等到分配和用完所有的资源，才知道他们的战略决策是否“正确”，然而到了那时要改变决 策已经太迟了。这一冷酷的事实强调，策已经太迟了。这一冷酷的事实强调，在分析企业政策 案例时，既需要直觉也需要分析。案例时，既需要直觉也需要分析。

（一）、准备案例分析的准则 ? 3.要现实 ? 避免提出超出组织财力的行动方案。避免提出超出组织财力的行动方案。? 要现实（be realistic）。组织不可能追求所有对公 要现实（realistic）司有利的战略。估算实施你建议的战略需要多少资金。司有利的战略。估算实施你建议的战略需要多少资金。决定是否通过借债、决定是否通过借债、发行股票或二者并用方式筹集所需 资金。要确信你的建议是可行的。资金。要确信你的建议是可行的。? 不要去准备一个忽略了所有论据和信息，因而无法证实 不要去准备一个忽略了所有论据和信息，你的建议的案例分析。相反，你的建议的案例分析。相反，提供若干可行方案的主要 优点和缺点。证明你对证据的解释是合理的和客观的。优点和缺点。证明你对证据的解释是合理的和客观的。

（一）、准备案例分析的准则 ? 4.要具体化 ? 不要做出像 “ 公司员工追求市场渗透策略” 这 不要做出像“ 公司员工追求市场渗透策略 ” 类广泛的判断。类广泛的判断。? 要具体地告诉别人是什么、为什么、什么时候、要具体地告诉别人是什么、为什么、什么时候、如何、在哪里和是谁！如何、在哪里和是谁！? 不具体是大多数案例分析的一个主要缺点！例 不具体是大多数案例分析的一个主要缺点！如，在内部审计时，不要说 “ 公司的财务状况 在内部审计时，不要说“ 很糟糕”，而应该说“公司的流动比率由 1999年的2 下降到2000年的1 1999年的2.2下降到2000年的1.3，这是公司 的一个主要弱点“ 的一个主要弱点”。

（一）、准备案例分析的准则 ? 5.要有创见 ? 案例分析的目的是考虑和组织有关的所有的事实和信息 拟定可行的替代战略，在这些战略中进行选择，拟定可行的替代战略，在这些战略中进行选择，提出你 的建议。假设你就是公司中做出战略决定的战略家，的建议。假设你就是公司中做出战略决定的战略家，根 据当时能够获得的信息你会做出什么决策呢? 据当时能够获得的信息你会做出什么决策呢? ? 用图表、图形、比率、分析等支持你的主张，而不是来 用图表、图形、比率、分析等支持你的主张，自图书馆的新发现。认真思考情景、自图书馆的新发现。认真思考情景、做出管理评价和提 出你的计划，你也能够成为一个优秀的战略家。出你的计划，你也能够成为一个优秀的战略家。

（一）、准备案例分析的准则 ? 6.要合作 ? 战略制定、执行和评价决策一般是由一个集体 战略制定、而不是一个人做出的。因此，而不是一个人做出的。因此，教授可能将全班 的同学分成3 的同学分成3或4人的小组准备书面或口头案例 分析。分析。? 无论是在班上还是在商界战略管理小组的成员 在对待风险的态度、短期或长期利润的关心、在对待风险的态度、短期或长期利润的关心、社会责任的态度、社会责任的态度、全球形势的看法等问题上会 有不同的意见。没有完人。有不同的意见。没有完人。因此也没有一贯正 确的战略家。要虚心听取别人的意见。确的战略家。要虚心听取别人的意见。做一个 善于聆听的人和一个善于合作的人。善于聆听的人和一个善于合作的人。

（二）、准备案例讨论 ? 要沿着“你将做什么、为什么做、什么时 要沿着“ 候做、如何做？”这样的思路准备案例讨 候做、如何做？” 论。

（二）、准备案例讨论 ? 分析案例的方法由以下5个步骤组成： 分析案例的方法由以下5 ? 1.确定案例的中心问题。是战略实施，还是战略规划？ 确定案例的中心问题。是战略实施，还是战略规划？ 是与战略控制有关，还是组织结构？ 是与战略控制有关，还是组织结构？ ? 2.明确需要加以考虑的战略管理过程中的相关领域。例 明确需要加以考虑的战略管理过程中的相关领域。如一个组织的战略未获得成功，如一个组织的战略未获得成功，问题可能出在某几个领 域，就应该对他们作分析。就应该对他们作分析。? 3.评价已有的数据（如果必要的话，收集并评价更多的 评价已有的数据（如果必要的话，数据）得出有关中心问题的结论，数据），得出有关中心问题的结论，确定其他相关领域 的相对重要性并得出有关结论。的相对重要性并得出有关结论。? 4.研究其他一些非关键性问题。研究其他一些非关键性问题。? 5.引出最终结论，或为组织拟定一个行动方案。引出最终结论，或为组织拟定一个行动方案。示例1 示例1 ? 例1：联想集团案例分析及战略规划 案例1 案例1 ?联想集团案例分析 及

战略规划.ppt

（三）、准备书面案例分析 ? 在写案例分析报告时，要避免使用难懂的话、在写案例分析报告时，要避免使用难懂的话、含义模糊的词语，多余的词句。含义模糊的词语，多余的词句。? 多使用小标题。多使用小标题。? 多举例，这样做可以使你的分析更加具体和清 多举例，晰。图表、数字、扇形图、进度表及其它类型 图表、数字、扇形图、的展示形式可以帮助你表达重要的观点和思想。的展示形式可以帮助你表达重要的观点和思想。有时，一张图胜过一千句话。有时，一张图胜过一千句话。

（三）、准备书面案例分析 ? 1.综合性书面分析 ? 在准备一份综合性书面分析时，不妨把自 在准备一份综合性书面分析时，己看做是被一家公司邀请去的顾问，己看做是被一家公司邀请去的顾问，公司 要求你“研究我们公司的外部和内部环境，要求你“研究我们公司的外部和内部环境，给我们公司的未来发展提出具体建议” 给我们公司的未来发展提出具体建议”。? 准备一些图表来支持你的建议。报告中需 准备一些图表来支持你的建议。加详述的图表要醒目突出。加详述的图表要醒目突出。

（三）、准备书面案例分析 ? 3.准备综合性书面分析的步骤 ? 在准备综合性书面案例时，可以按照这里 在准备综合性书面案例时，简述的步骤进行分析，简述的步骤进行分析，即按战略管理过程 的阶段来分析。的阶段来分析。

（三）、准备书面案例分析 ? ? ? ? ? ? ? ? 第一步，明确公司现行的使命、目标和战略。第一步，明确公司现行的使命、目标和战略。第二步，陈述组织的使命。第二步，陈述组织的使命。第三步，分析组织的外部机会和威胁。第三步，分析组织的外部机会和威胁。第四步，绘制外部环境分析矩阵。第四步，绘制外部环境分析矩阵。第五步，分析组织的内部强势与弱势。第五步，分析组织的内部强势与弱势。第六步，绘制内部环境分析矩阵。第六步，绘制内部环境分析矩阵。第七步，绘制竞争轮廓矩阵。第七步，绘制竞争轮廓矩阵。第 八 步，适 当 的 准 备 TOWS 矩 阵、SPACS 矩 阵、BCG矩阵、IE矩阵、总战略矩阵和QSPM。BCG矩阵、IE矩阵、总战略矩阵和QSPM。并分析每 个替代方案的优点和缺点。个替代方案的优点和缺点。

（三）、准备书面案例分析 ? 第九步，提出具体的战略和长期的目标。说明 第九步，提出具体的战略和长期的目标。你提出建议将花费多少钱，你提出建议将花费多少钱，将这些花费逐项列 出来。出来。? 第十步，详细说明你的建议应如何执行、和你 第十步，详细说明你的建议应如何执行、的预期结果。的预期结果。准备好各种比率的预测值和形式 财务说明。提出时间表或行动日程表。财务说明。提出时间表或行动日程表。? 第十一步，提出目标和政策的具体建议。第十一步，提出目标和政策的具体建议。? 第十二步，提出战略评价过程和建议。第十二步，提出战略评价过程和建议。

（四）、做口头介绍 ? 口头介绍通常分为两部分：内容与表达。? 内容涉及分析的质量、数量、正确性和适当性，包括贯彻介绍始终的逻辑联系、涉及的主要问 题、细节的运用、避免笼统、没有错误、建议 的可能性等等方面。? 表达包括听众注意力、明晰的直观教具、合适 的衣着、有说服力的论据、语调、眼睛接触，和姿势等。除非通过沟通，使其他人信服你的 观点，否则再伟大的思想也是毫无价值的。

（四）、做口头介绍 ? 1.使介绍条理化 ? 由自我介绍和提出发言提纲开始你的介绍。由自我介绍和提出发言提纲开始你的介绍。? 如果是小组介绍，发言人的次序及其发言内容也要同时 如果是小组介绍，加以说明。开始口头介绍要努力引起听众的兴趣和注意。加以说明。开始口头介绍要努力引起听众的兴趣和注意。? 要精心策划和布置图表、投影仪以及你计划使用的任何 要精心策划和布置图表、东西。要确保每一个人都能看到你使用的直观教具。东西。要确保每一个人都能看到你使用的直观教具。

（四）、做口头介绍 ? ? ? ? 2.控制讲话速度 3.注意身体语言 4.根据笔记发言 5.使用直观教具

（四）、做口头介绍 ? 6.回答问题 ? 介绍结束时圆满地答复提问比介绍的效果还要 好。鼓励提问并从容地回答每一个问题。回答 鼓励提问并从容地回答每一个问题。问题可能更有说明力，问题可能更有说明力，因为它把你和听众联系 在一起。如果是小组介绍，在一起。如果是小

组介绍，听众会直接向某个 人发问。人发问。? 在发问和回答期间，要有礼貌、有信心和谦虚。在发问和回答期间，要有礼貌、有信心和谦虚。避免噜苏。避免噜苏。即使回答不够友善或是对抗性的问 题，也不要采取守势。在可能出现不利情况时 也不要采取守势。要保持镇静。回答问题时要保持站立。要保持镇静。回答问题时要保持站立。示例2 示例2 ? 例2：佐丹奴经济案例分析 案例2 案例2 ?新 世 纪 的 跨 越 ——佐丹奴经济案例分析.ppt 佐丹奴经济案例分析.附录：案例分析论文格式 附录：案例分析论文格式摘要

一、文献探讨

二、案例公司简史与问题

三、问题分析（或研究方法、实证分析）（例如：SWOT分析、波特价值链分析等，要 例如：SWOT分析、波特价值链分析等，用管理理论为架构分析，不能夹叙夹议）用管理理论为架构分析，不能夹叙夹议）?

四、结论与建议 ?

5.企业管理分工的精髓 篇五

“杜邦安全文化是建立在杜邦二百多年于高危环境中进行安全生产累积起来的丰富安全知识和成功经验基础上的，是一套行之有效的安全管理的长效机制。杜邦公司也被称为世界上最安全的地方！

杜邦公司为什么能生存200多年而且一直处于世界500强前列？杜邦曾经也经历过惨痛的教训！

杜邦是1802成立生产黑火药为主的公司，黑火药是相当高风险的产业，早期发生了许多的安全事故，这些事故甚至造成杜邦的一些亲人都丧生了，最大事故发生在1818年，当时杜邦只有100多位员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业几乎面临破产。

到后来演化出来的杜邦的管理体系可与丰田的管理系统媲美，其以安全为入口以带动全面的管理系统闻名全球，而STOP卡就是杜邦安全管理的核心。STOP卡是美国杜邦公司在HSE管理中提出的管理方式。

STOP是由以下四个单词所组成（SAFETY, TRAINING, OBSERVATION, PROGRAMME。既安全、培训、观察、程序）.STOP卡主要是通过训练职工主动观察并采取行动以及帮助员工改变错误行为来达到安全目的，同时有利于培养职工观察能力及沟通技巧，采取积极正面步骤确保安全工作环境，推动安全绩效和员工沟通能力的进一步提升。通过鼓励和倡导现场全体作业人员使用STOP卡，运用STOP卡纠正不安全行为，肯定和加强安全行为，以达到防止不安全行为的再发生和强化安全行为的目的，从而有效提升各级部门和相关人员的安全管控能力。

一、关于STOP卡的主要理论：

1.所有事故都是可以预防的，安全是每一个人的责任。

2.STOP是一种观察程序，通过观察人的行为，并且和雇员交谈关于如何安全工作的方法，以达到防止不安全行为的再发生和强化安全行为的目的。

3.因为安全或不安全行为总是由人引起的，而不是机器，所以STOP卡将注意力集中在观察人和人的行为上。

4.STOP是基于对以往事故发生原因的统计分析结果，其中：人的反应（RECATIONOF PEOPLE）占14% ；劳保用品（PPE）占12%；人的位置（POSITION OF PEOPLE）占30% ；设备和工具（TOOLS AND EQUIPMENTS）占28% ；程序和整洁（PROCEDURE AND ORDERLINESS）占12%

5.几乎所有不安全状态都可以追溯到不安全行为上。

6.一种错误的观点是提高安全管理成绩的唯一方法是纠正不安全行为。但是，肯定、加强安全行为和指出不安全行为一样重要。

7.STOP安全观察程序是非惩罚性的，必须和你的组织纪律分开来，或者说它不应当和组织纪律相联系。

8.当雇员知道其行为会威胁到他人生命安全时，或明知工作程序或制度规定，却故意违反和不遵守时，就必须立即停止STOP观察程序，而采取纪律惩罚手段。

9.不要当着被观察人写观察报告（STOP卡），不要把被观察人的名字写在报告里，因为你的目的是纠正不安全行为、鼓励安全行为进而预防伤害，而不是记录下你所观察的人；不要让雇员感觉到观察卡意味着要找他们的麻烦，在远离他们的地方填写STOP卡，不要让他们感觉到他们正在被记录下来，让他们知道卡里不会包括他们的名字，告诉他们可以看全部的报告。记住：你的目的是帮助雇员安全工作。

10.STOP安全观察循环周：决定→停止→观察→行动→报告。

11.树立高的安全标准。对雇员安全工作行为的最高期望值决定于你所设立和保持的最低标准。

12.关于STOP观察卡：当你决定要做一次安全观察时，STOP观察卡是非常有价值的，在你做观察之前，看一下观察卡，会提醒你在观察过程中需要注意和寻找什么。做完观察并且和雇员谈过以后，用观察卡对你的观察做出总结，然后存档。

13.STOP卡上的类别顺序是根据你应该做的观察顺序来做的，是以人的行为基础来组织的。

14.关于劳保用品（PPE）：能够在工作当中正确穿戴劳保用品的人，也会遵守其他的安全规定和安全工作程序。反之亦然，即：不能严格穿戴正确劳保用品的人，也不会严格遵守其它安全规定，或在工作当中也会无视安全规定。

二、运用STOP卡的目的

1.大幅度减少伤害及意外事件； 2.降低事故赔偿或损失成本； 3.提高员工的安全意识； 4.增强相互沟通的技巧； 5.培养监督及管理的技巧； 6.传达管理阶层对安全的承诺等。

三、STOP观察的含义和原则

1.决定 － 要注意员工如何遵守程序，准备做一次安全观察； 2.停止 － 停止你手的其它工作，在距员工较近的地点止步；

3.观察 － 按照STOP卡所列观察内容和顺序，观察员工是如何进行工作，并特别注意工作的进行与安全程序；

4.沟通（行动）－ 与被观察人员进行进行面对面交流，特别注意他们是否知道并了解工作程序和操作规程，非责备原则；

5.报告 － 利用安全观察卡来完成报告。

观察原则。明白你对你的员工的安全表现负责；设立你对员工的最低安全标准；安全与其它要素等同重要；对不安全行为的立即纠正；采取行动防止再发生；沟通是STOP程序中十分重要的环节；让员工了解不安全行为的危害性；你的判断力是讨论安全与否的关键。

四、STOP卡的运用技巧

不要当着被观察人写观察报告（STOP卡），不要把被观察人的名字写在报告里，因为你的目的是纠正不安全行为、鼓励安全行为进而预防伤害，而不是记录下你所观察的人；

不要让雇员感觉到观察卡意味着要找他们的麻烦，在远离他们的地方填写STOP卡，不要让他们感觉到他们正在被记录下来，让他们知道卡里不会包括他们的名字，告诉他们可以看全部的报告。观察的目的就是帮助雇员和身边的同事安全地工作。

在与员工进行沟通和交谈时要注意以下事项：提出问题并聆听回答；采取询问的态度；非责备原则；双向交流；赞赏他的安全行为；鼓励他持续的安全行为；了解他的想法和安全工作的原因；评估他对自身角色和责任的了解程度；找出影响他们想法的因素；培养正面与员工进行交谈的工作习惯；了解工作区各种不同工作所涵盖的各种安全事务。

五、如何在现场使用STOP卡 1.做好使用STOP卡的宣传工作。STOP卡是一种在现场进行HSE管理的新方式，要在员工中做好宣传动员和培训工作，使大家对使用STOP卡有一个正确的认识，并能正确使用。

2.STOP卡的使用。为便于雇员能及时正确使用STOP卡，各作业队应将STOP卡放在员工容易拿到的地方或分发给每个员工。使每个员工在进行作业前对照STOP卡进行必要的自我检查，或在作业过程发现人的不安全行为和物的不安全状态后及时进行记录观察。

3.STOP卡的收集。各作业队应在钻台值班房、会议室等地方建立STOP卡收集站，员工将当天观察到的不安全行为写在STOP卡上并投进STOP卡收集箱，由HSE监督负责收集。对于所收集的STOP卡进行分析，对员工所反映的问题要及时进行整改和处理，并对收集的STOP卡要妥善保存。

4.对STOP卡的奖励。为鼓励员工积极使用STOP卡，每个作业队对每月收集的STOP卡进行一次评选，对很有价值的STOP卡观察者给予一定的物质奖励。

5.STOP卡适用范围。STOP卡适用员工在不了解情况下的不安全行为的观察记录，是非惩罚性的。当员工知道其行为会威胁到他人安全时却故意违反制度规定，或明知工作程序却不遵守时，就必须对其立即停止STOP观察程序，而采取相应的纪律惩罚手段。好吧，文字看得太多，看看视频吧。这个安全视频，包括工厂内的安全、交通安全、客户现场安全等内容，画风超美，90%的精益人看到后都立刻收藏了。

腾讯视频.mp4

6.企业管理分工的精髓 篇六

——《宝钢领导力》读后感

一本好书可以使人开智、明理，《宝钢领导力》正是这样一本好书。

正如该书封面所言：这是一本原创性的探寻中国企业领导哲学的教科书。全书共分八章，分别对宝钢领导力导论和七个核心要素逐一进行论述。作者将国际先进的领导力理论与宝钢30多年的宝贵实践经验相结合，对宝钢多年来的管理智慧精髓进行提炼，创造性地提出了宝钢领导力的七个核心要素：争创一流、钢铁报国的使命感——宝钢领导力之源泉；追求高尚、能力高超的自我管理——宝钢领导力之基石；引领企业持续发展的文化创新能力——宝钢领导力之灵魂；富有远见的决策能力——宝钢领导力之关键；基于系统的执行能力——宝钢领导力之保证；以人为本的人力资源发展能力——宝钢领导力之根本；着眼于解决问题的领导方法应用能力——宝钢领导力之智慧。并分析了七个核心要素之间的内在联系和辩证关系，建立了宝钢领导力核心要素模型。

阅读《宝钢领导力》，如同享用一顿丰盛的文化大餐。该书融思想性、实用性、可读性于一体，通俗易懂、观点新颖、融汇中外、贯通古今。既有最前沿的领导力理论方面的研究，又有大量翔实的经典案例和经典故事。既总结了宝钢各个发展时期的历史经验，又有近年来宝钢应对国际金融危机和实施管理变革方面的新经验、新思考。既

传承了孔孟学说等传统文化精华和马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、三个代表重要思想和科学发展观等重要理论，又吸收了彼得.德鲁克、彼得.圣吉等西方当代管理大师们的先进思想。既借鉴了国内外鞍钢、新日铁等同行的管理经验，又有独具宝钢特色的“领导力模型”、“五制配套”、“八个人”工作机制等管理方法的创新发展。总之，《宝钢领导力》既是宝钢沿革的历史风雨回溯，又是宝钢发展中硬实力和软实力的综合展示，在引领读者走进宝钢的领导管理哲学世界的同时，也完成了一次对宝钢的企业精神文化巡礼。

作为一名基层管理人员，通过阅读学习《宝钢领导力》使自己清晰地看到了自身在管理方面存在的不足，同时也进一步明确了今后学习提高的目标和方向。特别是该书第三章关于“如何形成良好的自我管理行为习惯”的内容对我启发很深。书中提出了对自我管理有益的八项行为习惯：甘勤勉、守规则、好读书、重实践、近群众、善思考、常锻炼、求宁静。这八项习惯相互联系又互相促进，甘勤勉和守规则是每一个管理者应该具备和遵守的重要基本素质。好读书、重实践、近群众、善思考，可以使管理人员不断增加知识和经验积累。常锻炼、求宁静能够促使管理人员具有健康的身心。我相信真正养成了这些良好习惯的话，无疑会对我们的工作生活大有裨益。

韶钢作为宝钢这个大家庭中的新成员，尽快移植宝钢管理方法、融入宝钢企业文化是一件迫在眉睫的重要工作。《宝钢领导力》这本书无疑是我们学习宝钢管理和企业文化的最佳教材。我们有理由充分相信，只要韶钢各级管理者认真学好宝钢的管理智慧并积极运用到日

7.专业化分工与企业家职能的分离 篇七

一、职能专业化分工与企业家职能的分离

芝加哥大学教授尤金·法马指出, 在被称为企业的契约集合里, 管理与承担风险两种职能应该作为分离的要素来对待。“企业的股东拥有对自己财务资本的完全产权和控制权, 他们通过股票的买卖行使其产权;经理拥有对自己管理知识的完全产权和支配权, 他们在高级劳务市场上买卖自己的知识和能力。股份公司并不是什么“所有权与经营权的分离”, 而是财务资本和经理知识能力资本这两种资本及其所有权之间的复杂合约” (Stigle and Friedman, 1983) 。

首先, 应当把经营和承担风险看作是分离的生产要素。经营是一种劳动。其特殊作用是, 协调投入的活动, 贯彻投入要素间达成的契约, 并且以“决策”为所有这一切的特征。风险承担者的作用在于, 接受不确定性和每期末可能出现的总收支逆差。假定企业租赁所有其他生产要素, 期初缔约, 期末算清, 这就很容易理解。但通常, 风险承担者需要事先提供财富, 如垫付资金购买资本品, 以保证契约的实施。因此, 承担风险的职能和资本与技术的所有权结合在一起。因此, 法马坚决主张摒弃两个传统观念:一是企业由证券持有者拥有的观念, 理由是资本所有权不应与企业所有权混为一谈, 企业的每一生产要素都为个人所有, 企业只是组织投入———产出和收入分配过程的契约集合。因此, 企业所有权是个不重要的概念, 控制企业决策并不定是证券持有者的天职。二是企业家的传统概念, 理由是所有者和经营者不一定合二而一。

其次, 资本所有者与专职经营者所具有的能力和工作目标是不同的。资本所有者的目标是通过投资资本而获利, 与此相对应, 资本所有者更需要具备投资分析和投机预测的能力, 这种能力最好是在资本市场上得到实现;而经营者更需要的是企业家能力, 这种能力最好是在对企业的经营中得到实现。换句话说, 一个没有多少企业家能力的资本所有者, 只有在资本市场上才能寻找到更多的获利机会, 体现自己的价值以满足自己的目标;而具有企业家能力的经营者, 只有在对企业的经营中才能取得更多的获利机会, 以体现自己作为企业家的价值。如果反过来, 让资本所有者在企业经营中实现自己的价值, 而让经营者在资本市场上实现自己的价值, 那么结果必然是双方的获利能力都降低。由于分工和专业化能够带来效率的提高和资源的合理配置与利用, 因此, 只有实现企业家能力的专业化分工, 资本所有者和专职经营者才能获得各自的“租金”, 以满足各自的获利目标或偏好。

最后, 应该看到, 每一种要素都有它自己的市场来向它们提供各种机会和增进绩效的动力。资本市场是现代公司中的风险承担者买卖其服务的市场, 使之能以相对低的交易费用在企业流动, 并能通过分散投资来预防个别企业失败造成的后果。证券组合理论告诉投资者不要把财富集中在个别企业, 否则会对监督企业活动的细节失去兴趣。因此, 承担风险的最佳方案隐含着所有权和控制权的分离。此外, 经理市场则根据经营者以前执行契约和管理企业的成败优劣, 标明他们 (租赁给企业) 的价格。值得留意的是, 有效的资本市场提供的关于企业证券价值的信号, 对于经理市场评价经营者价值具有间接但却重要的意义。

二、企业家职能的分工发展过程

从历史来看, 企业将协调和决策活动专业化有一个发展过程。对于人类早期生产组织来说, 最重要的生产要素是劳动, 过人的胆识加彪悍的劳动力是成为生产组织首领的关键。其特点是, 近似单一的人力资本构成生产组织的权威。当人类早期的生产组织沿着分工深化的逻辑转变为手工作坊时, 手工作坊主则成为集生产技能、经营决策、劳动及资本要素为一体的经济人。由于是小本经营, 此时的资本要素与生产技能、经营等要素相比, 其稀缺程度并不明显, 加之手工作坊主是集多种要素所有者为一身, 不存在企业所有权分享的问题, 使得经济学家们往往忽略了对手工作坊式企业所有权制度安排的关注。

在市场经济发展或企业发展的早期阶段, 企业家能力的专业化分工尚未出现, 往往由资本所有者同时担当许多职能, 包括提供资本的资本所有者职能、经营资本的资本投资者职能、从事企业经营的经营者职能、从事企业日常管理的管理者职能以及从事一定生产活动的生产者职能等等。古典企业的基本结构是所有者即为企业的管理者, 所有者集协调职能和决策职能于一身, 因此, 古典企业仅仅实现了操作活动同协调决策活动的分离。

但是, 随着市场的扩大和新技术的发明, 经济活动规模越来越大, 出现了对大量生产和大量分配的需要, 钱德勒所论述的多单位、层级制的现代工商企业逐步取代了古典企业而成为经济活动的主体。企业活动对企业家能力的需求发生了变化, 这时就要求这些职能在不同的要素所有者之间进行分工, 从而享受到专业化和分工所带来的好处, 以适应市场环境和企业发展的需要。这样, 企业家职能也就从诸多职能中分离出来, 成为了专业化分工的一个结果。至于其他的职能, 则已经分别由新的分工角色所承担。

从企业家能力的专业化中分离出来的经营者, 由于拥有从事企业经营和管理活动的专门知识, 现在变成了专门从事经营和管理活动的职业经营者, 企业的经营也就变成了独立的职业。而原来的资本所有者, 由于对企业的生产和经营活动一无所知, 他们只有让出企业的经营控制权, 退出企业经营管理活动的领域, 从而变成了在资本市场上从事投资和投机活动的“职业性”的剩余索取者。

由此可见, 企业对企业家能力的要求和企业家能力的专业化分工的出现, 是企业的经营控制权发生转移的直接原因。随着控制权的转移, 企业的产权结构就进行了重新安排。现在, 专职经营者拥有了企业的经营控制权和部分企业所有权, 而出资者拥有其对企业相应所有权。通常我们所说的法人财产权和出资者所有权的分离, 就是源于企业家能力的专业化和分工所导致的企业产权结构的重新调整。也就是说, 剩余控制权只有按分工演进的内在要求配置在具备比较优势特别是内生比较优势的生产者手中, 才能使分工生产的经济效率达到最大。所以分工生产的剩余控制权配置是实现经济效率的核心。

摘要：企业的契约集合里, 管理与承担风险两种职能作为分离的要素来。经营管理是一种劳动, 其特殊作用是, 协调投入的活动, 贯彻投入要素间达成的契约, 并且以“决策”为所有这一切的特征。风险承担者的作用在于, 接受不确定性和每期末可能出现的总收支逆差。随着技术的发展, 市场的扩大, 社会分工的日益深化, 企业的经营也就变成了独立的职业。而原来的资本所有者, 退出企业经营管理活动的领域, 从而变成了在资本市场上从事投资和投机活动的“职业性”的剩余索取者。

关键词：职能专业化,分工,企业家职能,控制权

参考文献

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[9]Fama, E., 1980“, Agency Problem and the Theory of the Firm”, Journal of Political Economy, 88:288-307.

8.企业管理分工的精髓 篇八

关键词：中国传统文化；企业文化借鉴

一、企业文化的定义

企业文化作为一种客观存在，是伴随着人类的共同劳动而产生的。但作为一种管理理论是在上个世纪八十年代才出现的。关于企业文化的定义有很多，但核心内涵大同小异。我国著名经济学家魏杰先生在其所著《企业文化塑造——企业生命常青藤》一书中给企业文化的一个定义是：所谓企业文化，就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。

二、中国传统文化与现在企业管理的联系

1、中国传统文化的涵义

中国传统文化是中华文明演化而汇集成的一种反映民族特质和风貌的民族文化，是民族历史上各种思想文化、观念形态的总体表征。具体地说，中国传统文化就是以儒家思想为主干、儒释道互补、其他诸子百家为辅为基础形成的一种人伦文化。

2、中国传统文化的精髓与现代企业管理思想不谋而合

我国传统文化中的诸子百家及佛家文化在许多方面与现代企业管理中的经营理念和管理原则是相通的。如儒家尊仁德，道家讲无为而治，法家严赏罚，兵家重谋略，佛家信因果等，都可以给现代企业管理提供借鉴。如儒家的“孝悌忠信、礼义廉耻、仁爱和平”等思想，可以指导企业家和员工更好地做人做事。互敬互爱，忠于职守，廉洁奉公，诚实守信，竞争合作。

经济大国日本，其企业文化深受中国传统文化的影响，是儒家思想与日本传统文化和民族心理相结合的产物。日本企业文化的精粹——“大和精神”，就源于儒家的人本文化。西方现代管理学之父彼得.德鲁克在给北京光华德鲁克研究会上讲到，“管理者不能依赖进口。即便是引进，也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深植根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国人才能建设中国。”

可见，传统文化是现代企业文化的根基。吸收中华传统文化精粹，建设现代企业文化为现代企业的必然选择。

三、我国企业文化建设的现状

近年来，我国企业已逐渐重视企业文化的建设，并取得了较好的成效。但是，就整体而言我国企业文化建设仍不尽人意。主要体现在：

1、企业文化建设处于低层次，表现出急功近利的趋势

企业及企业家的“小我”观念，短视行为，使其企业文化的建设处于低层次、追求单一经济效益的状态。缺乏“我为人人，人人为我”，为民族振兴而做企业的“大我”境界。企业价值观的形成、传播处于被动状态。一切以经济为中心，一切向钱看的价值观，阻碍了企业文化向更高层次的飞跃。靠智慧赚得“小赢”。

2、企业文化建设重形式轻内涵，收效甚微

有些企业对于企业文化建设的核心和关键理解片面。一方面表现为，认为搞文体活动、贴标语、出版报，搞精神文明建设就是企业文化了。当然，这些活动也在一定程度上缓解了员工压力，增强了凝聚力，但是并没与深入人心，没有根本上解决问题，比如员工和企业家的道德问题，重情疏法、见利忘义、腐败堕落的现象依然严峻。另一方面表现为，企业文化建设和企业管理脱节，其结果是各搞各的，企业文化建设成为无的放矢，意义不大。

3、盲目引进国外先进经验，消化不良

企业文化是美国人在研究日本经济取得巨大成功之后提出的，之后相关理论研究不断深入，成为指导美国等西方国家的企业文化建设实践的“圣经”，造就了一大批世界一流企业。改革开放以后，我国一些企业界的有识之士，大胆引进西方及日本的管理经验。盲目的崇洋媚外，认为他山之石可以攻玉，对“舶来品”未经改造，导致消化不良。

4、古为今用，脱离实际

如今，国内弘扬传统文化热情高涨，重新认识到圣贤文化的教化作用原本是好事，但又走向了另一个极端，就是忽略了企业文化建设具有的时代性。有一些企业家，一厢情愿地在企业推行传统文化教育，完全复古，显然是与现代企业、现代社会格格不入的。

四、传统文化精粹在现代企业文化建设中的借鉴

1、弘扬创新文化，谋求企业长远发展

《易经》开篇就提出“天行健，君子以自强不息”，意思是君子处世，应该像天一样，坚强刚毅，奋发有为，永不停息；《易经》还说“穷则变，变则通，通则久”，是指事物处于穷尽局面则必须变革，变革后才会通达，通达就能长久。这句话强调事物的动态的、发展的，重视事物的新生、更新，主张积极变革；《礼记》中提出的“苟日新，日日新，又日新”则从动态的角度来强调不断革新，加强思想革命化。这些思想成为历朝历代人们变法图强、力主创新的理论依据。

创新是企业生存发展的根本和动力源泉。企业要营造浓厚的创新氛围，提供良好的创新环境，一言以蔽之，就是要培育有利于创造型人才成长的企业文化。首先，企业必须构建有利于调动员工积极性的激励机制，给创新者以物质和精神上的鼓励；其次，要营造民主宽容的氛围，鼓励探索，接纳挑战，宽容失败。让创新意识成为员工的价值取向，让创新行为成为

习惯。

2、弘扬仁爱精神，打造战无不胜的企业团队

儒家文化的核心就是“仁”，“以人为本”是儒家管理思想的基本特征，重视人的现实生活状况和心灵的慰藉。对于企业，可以借鉴儒家的“仁爱”思想作为企业领导和员工共同遵守的行为准则。通过提高他们的道德修养，实现对内强化团队凝聚力。领导与员工之间要做到“己欲立而立人，己欲达而达人”，不能单纯把员工当作赚钱的工具。领导者实行仁爱管理，从物质和精神等多方面调动员工的主动性和创造性，爱护员工、尊重员工，激发员工的责任心和自豪感，让员工对企业产生归属感，这样才能形成强大的凝聚力；员工与员工之间要做到“己所不欲，勿施于人”，“孝悌也者，其为仁之本与！”。员工之间相互关心，才能精诚合作。“兄弟同心其利断金”、“人心齐，泰山移”，团结就是力量，企业战无不胜。

3、弘扬传统诚信文化，让企业流淌道德的血液

中国传统文化中伦理的诚信，可以追溯到先秦时期。到了儒家那里，“信”成为经世致用的道德规范。治国做人，都离不开“信”：“道千乘之国，敬事而信”、“民无信不立”、“君子一言，驷马难追”；孟子继承了孔子关于“信”的基本思想，并进一步把“朋友有信”与“父子有亲、君臣有义、夫妇有别、长幼有序”并列为“五伦”，成为中国封建社会道德评价的基本标准和伦常规范。荀子也把是否有“信”作为区分“君子”与“小人”的重要道德标准。先秦时期百家争鸣，在许多方面都各有主张。但不论是那一个学派，对诚信都是持肯定态度的。我国历代商人都尊崇“货真价实”、“童叟无欺”、“以义求财”、“欲而不贪”的基本道德。

以传统诚信为本的伦理规范与当代市场经济中信誉至上的原则是相通的。市场经济就是诚信经济，讲信用，重信誉，是其根本要求。在商品经济时代，有些商人见利忘义，道德沦丧。做假账、夸大宣传、“地沟油”、“毒奶粉”等让那些黑心的企业名誉扫地，永难翻身。诚信，就是要让企业流淌道德的血液。

诚实守信价值观的弘扬，有利于培养和形成人们的信用意识，有利于促进市场经济良性运转和市场经济体制的完善。

4、弘扬传统“和合”文化，追求和谐发展

中华和合文化源远流长。在先秦时期，和合文化得以产生和发展。到了春秋末年，孔子更是把它作为人文精神的核心。强调“和为贵。”、“君子和而不同，小人同而不和。”；老子提出“万物负阴而抱阳，冲气以为和”的思想等，中国古代先哲们通过对天地自然、人类社会普遍存在的和合现象作大量观察和探索，提出了和合的概念，对和合现象作本质的概括。所谓和合的和，指和谐、和平；合，指融合、合作。二者连起来是指在承认“不同”事物之矛盾、差异的前提下，把彼此不同的事物统一于一个相互依存的和合体中，各个事物取长补短，达到最佳组合，由此推动事物的发展。

竞争是市场经济的必然结果。西方国家在市场经济初期的“大鱼吃小鱼”似的残酷竞争中碰壁了，意识到合作的重要性，于是“竞争合作”、“合作竞争”等概念应运而生。其实，我们的祖先早就提出了“和气生财，合作制胜”的企业和合文化

思想。

和合文化是调节人的内心、人与人、人与社会、人与自然之间关系的“良药”，是构建和谐企业的文化源泉。现代企业要弘扬和合精神，选择“和气生财，合作制胜，和谐共生”道路，才能真正做到“双赢”，并成为“环境友好”型企业。内部员工之间要和睦、企业与客户之间要和气、企业与企业之间要合作、企业与环境之间要和谐。在具体管理活动中，采取“多元化”、“差异化”战略，避免你死我活的竞争，力求把蛋糕做大，实现“双赢”；牢记企业的社会责任，感恩并回馈消费者；敬畏自然，保护生态环境。

五、借鉴传统文化构建现代企业文化时需要注意的问题

1、对传统文化应采取“扬弃”态度

中国传统文化经过了千百年的发展演化，在历史长河中巨浪淘沙，不可避免有陈旧过时，甚至是文化糟粕。在建设现代企业文化时，首先要区分其中的积极和消极的因素，不能全盘复古；其次，中国的传统文化多为哲理，在指导现代企业管理实践时，必须将其化为具体的行为准则；再次，在建设现代企业文化时，还要引进西方先进的企业文化的理论和方法。结合自己的实际情况，古今中外兼收并蓄，有机融合，形成自己独特的企业文化。

2、企业家应该率先垂范

美国麻省理工大学斯隆商学院教授沙因认为，企业领导者所要做的最重要的事情就是创建和管理文化，最重要的才能就是影响文化的能力。现代企业文化的建设，首先要造就一批高素质的企业家队伍，让他们在企业文化中起组织、示范和推动的作用。企业家的思想、行为与企业文化建设有着十分密切的关系。因此，企业家们应该用优秀的传统文化滋养自己，培育自身高尚的道德、远大的理想、自强不息的奋斗精神，在企业文化建设中率先垂范。

中国传统文化博大精深，要很好地掌握它绝非易事，而要将它应用于现代企业文化建设的实践中，更是不易。企业文化建设是一项系统工程，不可能一躇而就，它需要企业家们长期坚持不懈的努力，并从企业的高层领导到中层领导再到基层员工逐级的传递，在实践中潜移默化。

参考文献：

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[3]中国传统文化[EB/OL]，http：//www.zgctwh.com.cn/index. php？m=content&c=index&a=show&catid=10&id=1133，2014-02-1916：31：19

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9.企业管理分工的精髓 篇九

设立高期望值

斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。管理顾问克雷格说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。”

经常交流

员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司员工的士气。泉城公司的解决办法是，公开你的帐簿。该公司的员工流失率有超过7％。公司行政总监塔克说：“我们的每一个员工都能随时查看公司的损益表。这能让他们明了他们对公司利润有何影响，如一位需自行购买工作用品的看门人能看到他的支出如何影响了公司的利润变化。”

授权、授权、再授权

如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。至少惠普公司是这样认为的。公司负责桌面电脑的美国市场经理博格说：“对我们来说，授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导角色。”

提供经济保障

很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票，霍尼韦尔公司允许其员工拿出15％以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4％的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。霍尼韦尔的质检部副总裁爱温说：“这项政策旨在使所有霍尼韦尔员工都拥有公司的股份。如果你是当家作主的，就与公司和公司的未来息息相关了。”

多表彰员工

既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。一家培训公司柏汀集团的总裁丹尼斯产：“你能向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。”

辅导员工发展个人事业

基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。“

教育员工

在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就必须随时提高技能。惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100％报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。

10.班级管理中各班委成员的职责分工 篇十

说明：1.班干要起带头模范作用，热心为同学、班级服务，（尤其是学习上的帮助），并接受

同学的监督.2..同学们要支持和配合班干部工作，以主人翁精神积极参与班级管理。

一、班长（1人）

1、起班级领头羊的作用，主动向班主任请示和汇报工作，及时反映同学的意见和要求。

2、组织本班同学准时参加年级、学校的各项活动，维持本班的纪律。

3、密切同班委会成员联系，定期召开班委会，了解情况、检查工作；

4、及时沟通师生联系，能独当一面开展工作；

5、必要时负责主持班会、座谈会；

6、对同学发生争端，要及时疏导，严重恶性事件要报告老师。

二、团支部书记：（1人）

1、协助班长完成一些急、难、重的任务；

2、合理安排团内事务，能出色地完成院团委下达的任务；

3、协助宣传委员、体育委员、文娱委员开展活动；

4、全面负责班级的团组织工作，协调宣传与组织工作，收取团费等；

5、负责做好班会记录，并在班会后一天内上报班主任。

6、负责黑板报，力争板报评比获优秀

三、学习委员（1人）

1、密切联系各科任课教师，及时传达任科老师的通知，及时反映同学对教学和建议和要求；

2、主动关心学习差的同学，想方设法为其排忧解难，关注本班整体学习状况，制定相关的措施和计划改进班风、学风；

3、记录每天、每节课的考勤情况，上课的纪律情况（迟到，缺勤……）

4、掌握同学的学习情况，进行学习成绩的统计，帮助学习有困难的同学；

5、组织学习经验交流；

6、向任课教师反映同学的学习情况及要求，转达和执行任课教师对同学的要求。各项考试的通知、落实、报名。

7.负责督促科代表收查作业。

四、文娱委员（2人）

1、组织同学开展文娱和艺术活动，活跃课余生活。

2、负责组织主题班会的节目表演，每周落实到同学。负责组织重大节日文艺节目及组织同学积极参加“艺术节”、“健美操”等比赛。

3、定期组织同学开展文娱活动，活跃班级的课外活动，负责举办有特色、有意义的文娱性主题班会（如联欢会、晚会等），同学集体生日的主持。

4、组织班宣传小组，负责黑板报，力争板报评比获优秀，积极向校学生会提供一篇稿件，报导学校和班级的好人好事，提出办好学校和班级的建设性意见。

五、生活委员（2人）

1、管理班费，收取相关的费用（请班干协助）

2、教师节或其他节日给老师买礼物，老师和同学生病给他们买药，送药。

3、督促本班同学做好早操，检查同学校徽团徽的佩戴。

4、管好住校生的纪律和生活问题，组织住校同学的活动，提高住校同学的班级凝聚力，及时和班主任反映住校生存在的问题。

5、协助校医室做好保护视力，防砂眼、龋齿等宣传，提高同学的健康水平。

6、参与组织活动（如运动会、篮、足球比赛等）的后勤工作，负责活动后勤策划和计划的实施。

六、劳动委员（2人）

1、负责安排同学搞好教、寝室卫生并做好督促检查工作。

2、与其他班委协同组织好本班学生大扫除工作。

七、体育委员（1人）

1、体育课、早操（或课间操）前３分钟要召集、督促学生进入场地，要作好整队工作，要事先了解体育课内容、场地和器材。

2、主动组织好早锻炼、课外体育活动，选拔、组织班级体育代表队，为校运动会做好充分准备。

3、协助支持别的班干工作。

4、组织同学完成临时下达的中心任务（召开艺术节、运动会等）。

八、副班长（3人）

1、与其他班级干部密切配合，形成协调统一的干部管理共同体，共同管理班级，促进

班级文化的建设。

2、班长不在时，代理班长的职责。

3、完成班长交给的各项任务。

4、创造性地开展工作，把分管的工作精细分解成若干部分，对每一部分进行精致化管

理。

九、值日人员

1、每天早晚检查人数，并填写考勤本（早退、迟到、旷课、请假等）。

2、连同班干管理好班级纪律。

3、负责课堂记录表的登记与收换

4、有很好的组织能力和号召力，能充分发掘人才，能与班长一起组织班上的各项活动

八、科代表：

1.凡有作业要在黑板上公布，课后收齐作业，填写并上交作业登记本.2、期中、期末考试后，协助班主任、科任老师登分。

3.向老师反映同学所遇到的疑难问题。

11.深度分销的精髓 篇十一

一个在其他地方很少卖得动的3级酱油“草菇老抽”，被一个名为梅河口的东北县级市的经销商老尤一年销了100多万!而公司此前从未投入过一分钱的促销支持，甚至都没有人专程拜访过他。

他是怎么做到的?

1老尤在当地餐饮渠道有完善的网络和人脉，和90％的终端有良好合作。

2在这个低收入的县级市场，3级酱油草菇老抽的价位能被厨师和老板承受。

3草菇老抽被老尤以著名高级酱油的面目介绍给客户，且确实口感尚可。

4老尤因为能独家挣较高的毛利，不惜余力地主推草菇老抽。竟品在梅河口餐饮渠道无从渗透。

这未尝不是深度分销的一种。问题是，到哪里找另外100个老尤呢?

直销真能代替分销?

有人也许会讲：找不到也不怕。老子不靠分销商，靠公司雄厚的实力及自己队伍直营，肯定分销工作搞得更好。

但以我多年的惨痛经验，可以坦率地说：

第一，如果分销都管理不善，千万不要奢望靠直销解决问题。

第二，直销对于团队的管理、执行能力要求非常之高，在国内消费品企业还没有一家公司可以说做得比较完美。

总经理C是一名非常资深的营销前辈，作为世界最大饮料公司的高管，他空降北方经济落后的H省后，面对竞争对手的咄咄逼人之势和销售指标的压力，痛苦抉择后，毅然废止了与所有20个较大城市的经销商的合作，改为由分公司——经销部为主的直销终端模式。

痛苦的改革带来了什么呢?

销售队伍急剧膨胀，却又缺乏众多合格的销售管理人才；与经销商比较，缺乏当地人脉关系；财务、物流、销售人员的大量人员导致成本增加，车辆、库房管理的巨大销售费用增加；在旺季失去了以往数以百计的忠诚经销商压货、分担库存……

没多久，C就开始举步维艰。

深度分销的前提

1产品的物理特性，符合各地域不同收入消费者基本的一致需求。牙膏、牙刷、饮料，是每个人的基本生理需要，而一瓶男用腋下香水在国内恐怕少人问津。

2价格能被广大消费者承受。美国Saralee公司收购国产名牌“金鸡”鞋油后，在中国主推价格昂贵的国际名牌“奇伟(Kiwi)”鞋油，但经年分销的结果，仍是1元一支的金鸡把货铺到了各个角落。成本和终端价格能否接受，是制约在中国实施深度分销的重要因素。

3各个中间环节(经销商/批发商/零售商)能有足够的利润空间。无商不言利，毛利低，必须以高销量支撑(比如宝洁的一个经销商可以年销售额10多个亿，但毛利仅为1％～2％)。毛利高，中间商会拼命推销。

上面老尤成功的例子充分证明了以上三点。

深度分销的关键和误区

一个公司销售额的增加，无非通过：A单点销量的提升。B渠道的拓展。C终端售点数量的增加；D销售区域的扩展(比方开发了以前未进入的3-4级市场)。

我在实践中发觉，在成熟市场，按渠道划分，业务人员各有专攻的管理，带来的单点销量提升，比简单地按区域拜访有效得多!

而深度分销着重强调C+D。它强调渠道扁平化，这导致旧有格局被打破，能否很快建立起新的符合市场循环自然法则的成功平衡运作结构，是深度分销能否成功的关键。

衡量深度分销成败与否的标准主要有两点：1投人/产出比是否合理；2销量在一个较长时间是否有显著提升。依此标准，超过半数的消费品企业的深度分销是比较失败的。

很多企业的深度分销，是“踢开批发商、经销商闹革命”，自己服务终端。这本无所谓对错，但可悲的是，一旦面对销量压力，企业又回头以更低的价格屈尊于大批发商，造成整体价格波动，引起各个层次的客户对能否获得充足毛利产生怀疑，从而引发更大的危机。

以当年“丝宝”在二线城市人海战术为代表的深度分销，前提是以品牌拉力+消费者青睐产生重复购买做前提保证的。

可口可乐一个业务一周6天，拜访240个网点；一个同样素质的乐百氏业务员同期同网点销量一般远远小于可口可乐，因为可乐的品牌力远远大于脉动，乐百氏因为产品线短和需求不旺，实际投入会更多；到了5～6级市场，非常可乐具备价格优势，就比可口可乐好卖，但大家都一样无力养活业务员去维护市场。依然依赖经销商/批发商的分销。

[我的深度分销体会]

1深度分销一定是战术层面的，绝不是“放之四海而皆准”的战略“红宝书”。

2只要可以达到最大可能的深度和广度铺货+陈列，维持各级客户对销售产品有热情，公司有钱赚，销售模式可以不拘一格；

3深度分销的发起人，一定是既懂公司产品和文化、又懂本地市场实际的区域经理。而不是高高在上的总经理，或缺乏观察高度的销售主任。

4精耕细作成熟市场。必须逐步转移到按渠道管理，经常看看自己和竞争者全方位的实力对比和市场表现，再作定夺如何深度分销，

5为所谓全国性一刀切深度分销而深度分销，则花在监督、路线卡、管理软件上的钱，50％以上是无效的；

6深度分销的发起者一定对未来2～3年的渠道变化、市政发展、居民收入变化、品牌影响力有个清晰的预判；

7在中国经济不成熟地区做深度分销，过早做比晚做还要吃亏，但任何厂家一定不能放弃深度分销这个在中国独特之制胜法宝。

链接：如何细分市场?

根据城市基本状况(如人口数、上一年人均收入，行业专项数据等)和企业品牌影响力(企业销售额、现有网点数量等)等指标，笔者将市场分成6级市场：

1恐龙市场：北京、上海、广州。国际性大都会，规模大、收入高；流动人口多；现代渠道(大卖场/超市)趋于逐渐成熟。但城市不断改建和急剧外扩，为销售管理增加了难度；没有一种销售模式可以覆盖所有终端。

2巨人市場：天津、深圳、重庆、青岛、大连、杭州。人口众多，有相当流动人口，收入明显高于一般省会城市，消费者对新事物、新产品的尝试度较高。

3省会市场：沈阳、南京、济南、武汉等省会+温州、中山、惠州等经济新兴发达城市。渠道较健全，100万以上的城市人口为消费带来较大潜力。

4地级市场：镇江、佳木斯、烟台、江门等。总数量庞大，现代渠道不够发达，传统批发仍有相当市场，消费者易受促销宣传左右。购买力有限，但随着大卖场的进入，业态在逐渐改变。

5鸡肋市场：一般的县级市(南方经济发达地区的镇也达到此标准)，一般的厂家食之无味，弃之可惜。一条主街走到头，两个小时看个够。消费者购买力有限，购买习惯比较固定，没有真正意义上的KA，零售网点有限，销售收入较难养活固定业务员。

6蚂蚁市场：乡镇和农村市场，还不是真正意义上的市场。以集贸市场和农村小商店为主。

当然中国是个极特殊的市场。比如，北京附近河北省的燕郊，因为房价低于北京，近两年大量北京人蜂拥居住，更像北京的一个郊区镇。这里不再过度细分。

12.企业管理分工的精髓 篇十二

关键词：模块化分工,产业链,预期阶梯功能规划

一、模块化分工理论

自从亚当·斯密的《国富论》于18世纪70年代出版以来, 专业化和分工成为推动生产力进步的基础这一思想就得到了理论界的重视, 并进行了更为深入的研究。自20世纪90年代以来, 在发达国家的大企业内部已经开始呈现出模块化分工的趋势。发展到今天, 模块化分工已经成为很多跨国公司提升自身竞争力的手段。

真正使模块化理论得到理论界重视的是美国的鲍德温和卡拉克, 他们于1997年在《哈佛商业评论》上发表了《模块化的管理》, 并于2000年合著《设计规则:模块化的力量》一书。对模块化理论进行深入研究的另一代表人物为日本的青木昌彦, 其与安腾晴彦合编的《模块时代:新产业结构的本质》于2003年出版, 这在很大程度上推进了模块化理论的发展。

中国也有很多学者对模块化分工理论进行了深入的研究, 比较有代表性的为周鹏 (2004) 、苟昂和廖飞 (2005) 、温承革 (2006) 以及芮明杰 (2009) 等。其中芮明杰 (2009) 认为:“模块化分工的实质是知识分工。模块化分工体系中的各经济行为主体拥有自己‘包裹化’的隐含信息, 根据自己的知识领域, 收缩自己的业务领域, 并力求在此领域不断创新。”因此这种模块化分工是适应全球化竞争的一种趋势。

随着电子信息网络技术和物流技术的发展, 企业的生产模式不再局限于某个地区。基于经济人假设的前提, 企业运用高科技软件, 很容易就可以将生产的各个环节进行拆分, 然后将各个环节外包给世界上最廉价和高效的模块供应商, 最后汇集各个供应商所完成的工作成果。这样做不但可以降低生产的成本, 还可以使本企业能够腾出更多的时间和精力专注于企业长期战略的开发。实践证明, 这种生产模式已经在汽车、电子、家用电器等产业为发达国家的跨国企业创造了丰厚的利润。比如日本丰田公司将很多的零部件生产及汽车组装的工作模块发包给中国的企业或在中国的分公司, 转而专注于与通用、福特、标致雪铁龙、本田、马自达、三菱及日产公司的联合技术研发模块上。

二、模块化分工中的企业机遇分析

中国企业需要具备何种竞争力才能参与到国际产业链中并向高端价值模块发展, 取决于中国企业对产业链中节点的选择。在发达国家实力雄厚的大企业占据链主的时代, 中国企业在产业链中还有选择的机会吗?下面对于在国际产业链模块化分工过程中, 链外企业进入的机会进行分析。

在模块化分工条件下, 产业链内存在的行为主体主要有三层:模块供应商、系统集成商和风险投资商。因风险投资商属于金融投资领域, 这里不做具体分析。而对为模块供应商之间的合作提供服务的中介组织 (即双边市场) 进行分析。模块之间的双边市场也为中国的企业发展提供了选择机遇。

(一) 模块供应商

“网络状产业链的系统价值不可能无限增大”, 模块供应商的“数量不是越多越好, 而是存在最优的数值” (芮明杰、李想) 。这就使得产业链内的机会数量被限定住了。另外由于网络状产业链运行成本的存在, 使得生产某一模块的产业也存在着一定的进入障碍, 小模块产业进入障碍要远远小于大模块产业的进入障碍。因此, 在小模块产业内, 同一模块供应商之间的竞争会非常激烈, 在产业链中所能分配到的剩余价值也会非常的微薄, 这就相当于小模块供应商企业内部团队在产业链层级中处于最基层的打工位置。较大一部分的剩余价值被产业链层级中较高层者——大模块供应商以及中间系统集成商分得, 而风险投资者会占有剩余价值中的大部分。

一般情况下, 处于较基层的模块供应商数量较多, 模块产品的附加价值也比较小, 模块供应商在整个产业链的谈判中处于不利地位, 分得的剩余价值比较少。越往高层系统集成商, 这种不利的局面越是得到了很好的缓解。如果链外企业选择基层模块供应作为自己的主营业务, 而且想要在整个产业链的分工中分得一块蛋糕, 则必须在所选模块生产所需的技术上采取创新策略, 能够迅速地满足市场的需求;当市场饱和时, 也必须向产业链中更为有利的节点转移, 或者改进产品技术到更高水平, 起到“四两拨千斤”的作用, 引领产业链内相关节点发展的潮流。

(二) 系统集成商

关于系统集成商, 其主要功能在于在系统中接受外来市场信息以及各模块反馈的信息, 并据此处理系统信息乃至创造新的信息。芮明杰和李想认为系统集成商的主要工作是搭建虚拟网络信息平台, 为系统内各子模块确立联系规则、制定市场标准, 而且要根据产业链内生产环境的变化不断对其所搭建的网络信息平台进行调整和创新。在这项工作中, 系统集成商可以创造出惊人的价值, 当然网络信息平台搭建的成本也相当的高, 且平台本身所具有的商品交易性也比较小。在当前及未来的全球产业分工过程中, 无论模块供应商还是系统集成商, 若要具有较高的再谈判能力, 就必须开发高新技术。

(三) 双边服务性企业

随着技术的发展以及兼容性的提升, 与模块供应商合作的客户会增多, 模块供应商不再局限于与一个系统集成商的合作, 这不仅可以促进技术的进一步发展, 还可提高模块供应商在产业链分工中的谈判能力。随着模块化分工的进一步发展以及产业链节点的细分, 供应同一模块产品的企业数量会增多, 最终会形成一定的产业。对于上游系统集成商来说, 选择的机会增加了, 同时也会造成一定的信息搜寻成本。这样, 在模块供应商和上游系统集成商之间就需要一定的信息服务平台来辅助合作交易。这正是双边市场形成的机遇。培育或发展双边服务性企业, 为模块供应商和上游系统集成商提供信息、交易等方面的服务, 对于拥有社会资本比较优势的中国企业来说, 也不失为很好的未来选择。

三、中国企业阶梯功能的规划

目前关于中国企业在模块化分工背景下的发展, 理论界研究的策略主要为技术创新、宏观制度建设等, 比较有代表性的是何大军、巫景飞、芮明杰 (2010) 提出的低端价值模块进入、低端客户进入策略。但是对于进入之后企业的发展规划没有进行深入的研究, 对于技术创新的选择也缺乏指导。基于前文对模块化分工背景下链外企业进入以及发展机遇的分析, 提出可预期阶梯功能规划的理念, 以期对中国企业对机遇以及技术创新的选择提供一个原则性指导。所谓可预期阶梯功能的理念是:企业在事前选择产业链中的低端价值模块作为自己的主营业务的同时, 要对之后可再次选择的节点进行规划, 即对企业的发展轨道进行分段式、阶梯式规划, 以期逐渐增加剩余价值的分配比例。

可预期阶梯功能的模型如下:

Mi=Ei×Vi

其中Mi代表时期i所规划的阶梯的功能, Ei代表时期i所规划的阶梯的可实现期望值, Vi代表时期i所规划的阶梯本身的效价。

根据这一模型, 可以得出适合中国企业发展的两个结论:

(一) 适中的可实现期望值

中国企业目前处于国际产业链中的低端价值模块处, 因此对于在国际产业链中的发展定位不能盲目超前, 应该根据企业发展的阶段进行阶梯式的规划。这样, 每一阶梯的实现, 可预期的期望值会较高, 这也是处于低端的中国企业发展的一个不可忽视的动力。比如低端模块供应商随着自身模块技术和品牌的发展, 可采取“就近原则”, 针对类似模块提供中介服务平台, 在此过程中, 也积累了向更高一级模块发展的知识和技术。

(二) 适中的阶梯效价

遵循这一结论, 对于中国企业来说, 有两方面的工作需要做:首先, 在事前需要对自身所处全球产业链中的节点位置进行考察, 然后对事后所处全球产业链中的节点位置进行预测分析。比较两处节点的位置, 考察事后节点的位置是否较事前节点的位置向全球产业链中的较高端移动了。另外, 需要考察当前企业所投资的技术创新项目是否有助于企业向全球产业链中的较高端价值模块转移。当然也不要盲目超前, 否则收益要远远小于成本。

根据上述两条规划原则, 企业可以如其他经济学者所提出的——选择低端价值模块进入策略, 但是一定要设计一个合理的可预期的企业发展路径, 而双边性服务企业不失为一个很好的中间过渡选择;而经过精心的筹划和发展之后系统集成商也不是遥不可及的发展目标。

这里介绍一个小企业采取大手笔策略的成功案例, 即创立于1981年的Aramex国际快递公司。在公司创立之初, 它只是一个不起眼的小型中东快递服务公司, 通过与美国安邦快递公司合作承接了后者中东的业务。到1997年当Aramex在美国纳斯达克上市的时候, 已经成长为年利润接近2亿美元、雇员3200名的大公司。2003年, 在美国安邦快递公司被德国D.H.L.公司收购的背景下, Aramex开发了自己的因特网信息管理操作系统, 组建了新的全球范围内的联盟, 从小公司成长为巨头。在全球经济大整顿过程中, Aramex通过迅速的反应在全球产业链分工中从低端环节迈向了高端环节, 实现了角色的转换。

参考文献

[1] (日) 青木昌彦, 安腾晴彦.模块时代:新产业结构的本质[M].上海远东出版社, 2003.

[2] (美) 卡丽斯.鲍德温, (美) 金.克拉克.设计规则:模块化的力量[M].张传良等译.中信出版社, 2006.

[3] (美) 奥利弗.E.威廉姆森, 斯科特.马斯滕.交易成本经济学——经典名篇选读[M].李自杰, 蔡铭等译.北京:人民出版社, 2008.