山东薪酬管理制度（精选8篇）
1.山东薪酬管理制度 篇一
工资薪酬和福利管理制度
一、总则目的（1）激励公司员工为企业的发展作出贡献。
（2）保障和维护公司员工的合法权益。适用范围
适用于公司除总经理、副总经理之外的全体职工。3 管理职责
（1）公司总经理、副总经理
制定和维护薪酬福利制度，个人工资奖金表的审批。
（2）财务部
个人工资奖金表的编制、报批；
工资、奖金与其他各种补贴的发放；
各种保险金、住房公积金等的代扣代交。
二、薪资构成本公司的员工薪资由工资、奖金和其他三部分构成：
（1）工资包含基本工资和绩效工资两部分；
（2）奖金主要为全勤奖和年终奖（双薪）；
（3）其他部分主要为加班工资。
（4）销售部工资待遇是底薪+提成（5）公司所有岗位，其基本工资与绩效工资的比例标准为60%:40%。
（6）本制度规定的薪资为税前薪资,个人所得税应从个人薪资中扣除。
本制度规定的薪资已包括各种保险费用和住房公积金中个人缴纳部分。绩效工资
（1）绩效工资是指与员工绩效考核成绩挂钩的工资部分，其计算公式为：绩效工资=工资标准*绩效工资比例*绩效考核系数
（2）绩效考核系数由员工当期所获得的绩效考核等级所决定：奖金
（1）全勤奖金：每月除公司规定的休假日外，均无请假、旷工、迟到、早退记录的人员，应给予全勤奖金。徒工全勤奖50元，其他人员全勤奖100元。
（2）年终奖金以双薪的形式发放：
奖金额=（基本工资+全年平均绩效工资）*年终综合考核系数*实际工作月数/1
2在公司上班半年（含半年）以上者有年终奖。加班工资
（1）除市场部销售人员、后勤人员之外的公司员工,在公司安排的休息日上班为加班。
（2）工资发放形式：加班工资=工资标准/26天
三、福利补贴
1“五险一金”
与公司签订正式劳动合同的员工，公司按照国家规定的标准为其缴纳养老保险金、医疗保险金、失业保险金、生育保险、工伤保险、住房公积金。外出补贴
（1）普通员工住宿标准一天100元以内，500公里以内硬座，500公里以上可乘坐硬铺，伙食和市内交通补助一天60元。
（2）各部门负责人住宿标准一天200元以内，乘坐硬铺，如有特殊情况可申请乘坐飞机，伙食和市内交通补助一天100元。如有特殊情特议。
（3）副总住宿标准一天300元以内，乘坐硬铺，如有特殊情况可申请乘坐飞机，伙食和市内交通补助一天200元。如有特殊情特议。
（4）住宿和车费报销采取实报实销制，超出标准范围自行解决，住宿费用结余部分60%已奖金形式当月发放。
四、定薪岗位定薪
根据各岗位对于公司价值的评估结果以及各岗位薪资的市场行情，每个岗位分别设置最低薪资等级、标准薪资等级和最高薪资等级。个人定薪
（1）导入阶段：本制度开始实施时，根据各员工的学历、工龄、能力以及过去的业绩等情况，并参照员工过去的薪资水平，确定其介于所在岗位最低与最高薪资等级之间的具体等级。
（2）实施后：本制度实施后，员工个人薪资水平参照个人薪资调整的规定重新定级。例外处理
例外岗位或例外人员的薪资等级可由公司总经理特别确定，或将其高于正常薪资等级范围的部分以特殊津贴的形式发放。
五、薪资计算、审批与发放
1.薪资计算项目
员工月薪资=基本工资+绩效工资+全勤奖+加班工资+各种福利补贴-应扣款项
2.薪资计算
（1）出勤数据
各部门负责人与每月3日前提供部门员工的出勤数据；财务部依据出勤数据计算员工的加班工资；
财务部根据出勤数据计算员工工资中应扣除的部分。
（2）绩效工资
每月4日前，各部门必须上报部门内员工的业绩效考核结果。
财务部根据公司员工的绩效考核结果、工资标准以及绩效工资比例于6日前完成绩效工资计算。
（3）小数处理：各项目一律以元为单位计算，若有小数产生一律四舍五入。
3.薪资审批
(1)正常审批程序：财务部完成薪资计算并制成工资表，于每月8日前送交总经理审批。
（2）特殊情况:如8日前总经理因出差不在公司，则交行政副总经理审批。
4.薪资发放
（1）月薪资发放日期：公司于每月10日发放上月薪资，如遇周末、节假日则顺延发放。
员工领取薪资时，必须依照规定的手续，用钢笔或签字笔在工资表上签名。
因计算错误等造成薪资超领时，员工必须在发现后立即归还，否则，公司可在下月发放薪资时直接扣除超额部分。
（2）年终奖金发放日期：每年春节前发放。
七、附则
员工对薪资产生异议时可以提出书面申请，行使薪资请求权，但自发生之日起一年内未行使的视为弃权。
对于本制度未规定的事项，依公司其他有关规定办理。本制度自颁布之日起开始执行，其他类似或有冲突的规定
自本制度执行之日起自行失效。
本制度解释权归乌海市电安电气有限公司。
2.山东薪酬管理制度 篇二
一、我国高校教师薪酬制度现状
(一) 高校教师薪酬制度存在新的“平均主义”
新工资分配制度的探索, 绝非一朝一夕能够解决。目前我国高校教师薪酬制度模式较为单一, 只是针对岗位特点设计的, 没有考虑个人的绩效, 即没有将教师个人贡献对薪酬的影响考虑进来。对人力资本要素参与分配的重视程度和认识程度不够, 还存在着新的平均主义, 整体薪酬水平偏低。如果按水平高低、贡献大小拉开收入差距, 不少人就会在心理上产生强烈震动而难以接受。有人甚至认为, 高校是国家全额拨款的事业单位, 教师的工资收入来自国家预算, 谁也没有权利将工资待遇拉开。这种理论严重阻碍了教师工作的积极性和创造性的发挥, 阻碍了办学活力和办学效益的提高, 不能适应社会主义市场经济的要求。
(二) 忽视劳动力市场供求机制和劳动力市场价格
在社会主义市场经济条件下, 劳动力作为一种特殊的商品也必须进入市场, 体现其价值的个人收入一定要遵循价值规律和劳动力市场供求机制。随着高校教师在社会中的地位不断增强, 由此带来的社会经济活动和收益也不断增加。教师从社会工作中获取的额外报酬的倾向性增强。同时高校为了提升自身的品牌和形象, 对取得科研成果也非常重视, 因此, 提高了对学术成果数量和质量的要求。由于教师的精力是有限的, 在从事社会工作与科研工作从时间上是相互冲突的, 这就使一些高校教师处于两难境地:一方面, 社会收益不断增加, 不忍放弃;另一方面, 学校对科研的要求越来越高, 需要投入更多的时间和精力。目前高校薪酬制度对于教师, 尤其是对于学科带头人而言, 缺乏有效的风险补偿和长期激励机制, 最终导致教师的行为严重短期化。目前高校紧俏专业一流人才流失现象十分严重, 从事社会工作的高报酬使得紧俏专业的毕业生纷纷走出校门, 寻找能够“体现自身价值”的岗位。
(三) 高校教师现行薪酬分配制度存在弊端
我国教师职务长期以来都是实际上的终身制, 能上不能下的观念根深蒂固。教师评上职称以后, 特别是评上教授后, 没有优患意识, 不思进取的现象比较突出。近年来, 改革之风愈吹愈烈, 有的地方试行全员短期聘任制, 全部有限期聘任, 并附之以严格的聘任标准。这种办法对改革以往的恶习, 调动广大教师的积极性确有好处。但它也带来了明显的不利影响, 主要表现在教师们为了保证能聘上, 往往在学术上急功近利, 急于出成果, 呈现出一股浮燥之风, 很少有人愿意专心致志潜心研究, 特别是对研究周期长、成果出现慢的项目更是无人愿做, 这非常不利于学术研究的正常开展。另外, 这种全员的短期聘任制也不利于培养教师的主人翁思想, 不利于稳定教师队伍。虽然现在很多高校也通过人事分配制度改革, 从原来的“身份管理”改为“以岗定薪”, 但只是单纯地增加了一些工资, 而同职务之间工资收入没有差别;低职高聘、高职低聘使改革流于形式, 将“以岗定薪”的工作变成没有力度的按人头增加待遇, 致使教职工之缺乏竞争意识最后导致改革不彻底。
(四) 高校教师薪酬激励机制弱化
目前高校教师薪酬的增加通常取决于个人职务的提升和年资, 而不是能力的提高。因为即使教师的能力达到了较高的水平, 如果高校内部没有出现空缺的职位, 也无法获得相应的薪酬。这样就使得教师为了薪酬的增长而对个人职位晋升等方面的问题斤斤计较, 努力程度又是教师的私有信息, 教师就会产生机会主义行为。高校无法向教师传递一种以绩效和能力为导向的组织文化, 教师职业缺乏足够的吸引力, 教育系统许多优秀人才不安心工作, 骨干教师大量外流, 我国教师队伍受到了前所未有的冲击。
二、国外高校薪酬制度解析
(一) 美国高校薪酬制度模式
美国高校教师的收入水平属于中上阶级。美国高校教师的工资标准呈多样化, 不同性质的高校, 教师的工资标准也不同。第一, 美国高校的工资基本上是依据教师的专业技术职务等级及任职年限来确定。由于他们的专业技术职务只有在被聘任获得具体岗位后才能生效, 而聘任后, 又有聘期的制约, 所以实际上也是以岗定薪。因此这种分配机制使教师能保持不断进取的精神。第二, 在美国各级别教师的工资差别较大, 比较能体现出知识、能力水平和业绩的差异, 确定教师工资时注重其工作业绩能力, 包括在国际知名杂志上发表论文情况、争取科研经费能力、教学效果、所承担的行政工作情况等。这样就增加了工资中“活”的部分, 真正体现了人之间的能力差异, 从而促进教师不断更新知识、完善自我。第三, 每一个岗位工资的高低受社会经济发展状况制约, 有明显的市场化倾向。一般而言, 一些市场上人才竞争激烈、供不应求的热门学科, 如医学、高新技术专业的教师工资就高;而在一些市场上供过于求的冷门专业, 如文学院教师工资就低一些。这种市场化倾向产生一种导向作用, 保障培养热门人才所需要的师资, 但是也易产生必要的冷门专业师资匾乏、人力不足的问题, 需要认真对待。
美国大学教师的工资与教师所受聘的职务密切相关。在美国要成为教师必须具备一定的学历要求, 至少要有博士的学历。招聘、晋升和年度评估都需要经过学术委员会的严格筛选, 应聘者必须提供过硬的学术、科研和教学等证明。在美国高校, 助理教授、副教授和教授都分成很多等级, 所有教师都有面对某一职称内部的级别晋升问题, 即每年一次的职称评定, 凡符合晋升高一级职称资格的教师都可申请参加职称评定。在美国不存在严格的名额和时间限制, 原则上只要应聘者认为符合条件就可以提出申请进行评审。除职称晋升外, 还有从短期合同制向终身制的晋升。
美国高校的薪酬制度充分显示了其发达的市场经济的特点。第一, 确立教授的终身制, 即美国高校决不能逼迫终身聘用的教授在法定退休年龄之前离校。终身制使美国高校建立了一支稳定的富有优良传统、了解自身价值和关心学校建设与未来的师资队伍, 才使美国的研究生教育和科技水平才处于世界领先地位, 并始终保持良好的声誉。终身制教师享受的优厚待遇也成为激励青年教师努力拼搏、奋发进取的动力。但是美国的终身教授也需要每年都进行考核, 如果没有达到标准, 会得到警告。如果得到三次警告, 就会剥夺终身教授的资格, 并驱逐出学校。因此即使终身教授也有努力科研的压力。第二, 适应市场竞争环境的激励性薪酬。美国高校主要是实行年薪制的薪酬制度, 不同人根据不同的学术背景设置不同的年薪, 体现了市场经济的作用。第三, “非升即走”的政策。在美国高校中, 教师在聘用期结束时没有得到晋升就必须离开学校。助理教授的任期一般是5年, 如果在5年内没有晋升为副教授, 获得终身教授, 就得离开学校。
(二) 德国高校薪酬制度模式
德国教师是国家公务员, 德国教师的工资待遇相当于政府部门中高职位的官员。将高校教师列入公务员系列, 并用立法保障教师工资福利的制度充分体现了国家对教师职业的尊崇。其人事聘用和工资制度受到国家法律坚实的保障, 保证了公务员队伍的稳定、廉洁和富裕。
德国在全球高校竞争日趋激烈的背景下, 高校教师工资待遇仍执行公务员 (C系列) 工资标准, 保持了原有对教师行业不同于商业人才管理的理念, 对高校教师以丰厚的薪酬和福利作为其科研创新工作的保障。德国基本实行的是职务等级制度, 配合以严格的甄选机制。高校教师薪酬的主要组成部分为基本工资与津贴, 即特定的职务等级对应特定的工资级别, 在同一级别内基本根据工作的年限递增工资, 这种薪酬体系相对而言缺乏激励, 容易产生懈怠的情况。自20世纪90年代以来, 政府开始对高校内部人事制度进行逐步改革。在新的工资方案中, 高校教师的工资仍由基本工资和补贴两部分组成。工资改革的核心在于提高教师工资中与业绩挂钩的浮动部分, 减少逐年增长的固定部分。其中, 浮动工资主要取决于教师的教学质量、科研成果等业绩因素, 减少了基本工资额度, 增加了补贴额度 (约占总工资的四分之一) , 而占总工资1/4的补贴额度将取决于教授的教学质量、科研成果、发表论文的数量、在国内外的知名度、指导硕士生和博士生的数量、科研成果转让的数量、争取外来资金的数量、以及学生对其授课的反应等因素。这意味着教授收入的多少将根据个人绩效而定。此外, 新的工资方案取消原来每两年晋升一档工资的做法, 取消与聘任和延聘有关的津贴。
德国正在逐步推行教师限期聘任制, 以取代传统的终身聘任制。这种灵活聘任模式直接推动了高校教师薪酬管理体制从重资历向重绩效的目标转型。改革的目标在于突出个人的工作业绩和能力在职务晋升和薪酬增长中的作用, 促进创造具有竞争性和流动性的科研环境, 使高校教师特别是青年学者最大限度地发挥其才能, 从而全面提升高校的国际竞争力。德国高校教师基本上只有助教、教授两级。取得助教资格必须具有博士学位, 而应聘教授的前提是获取“教授备选资格”。“面向社会, 公开招聘”是发达国家教师聘任制度中的一个显著特点。德国招聘教师, 较为看重其科研能力、成就, 而不太重视教学效果或能力。德国采取了工龄和学术并重的制度, 要成为教授不仅需要一定的工作年龄, 还需要出色的学术成就。同时由于教授名额的限制, 只有很少一部分人能成为教授。这种体制使很多年轻教师因为没有很好的发展前景而流向国外, 这种局面十分不利于德国高校后备科研教学人才的储备。鉴于此2002年德国政府投入1.8亿欧元设立“青年教授席位”计划替代现行的教授资格考试, 旨在让青年学者脱颖而出。新方案的实施简化了青年科学家获得教授职位的程序, 使得有才华的青年科学家在获得博士学位之后, 能直接谋求教授职位。这意味着30岁出头的青年教师就有机会被聘为教授, 这要比以前提前约10年。“青年教授”试用期为6年, 可以独立从事教学、科研和指导博士生。凡教学科研成果突出者, 6年试用期满后, 可晋升为终身享受公务员待遇的教授;凡教学科研成果平平者, 6年试用期满后, 必须离开高校, 自谋职业。这一规定有利教师流动, 也促使教师在本职干出成绩, 为到其他高校应聘更高等级的教授创造条件。在同一所高校一旦签订合同确定教授等级, 服务多少都不能提升等级, 要提高教授等级只有到其他高校再应聘。德国在同一所学校不存在教师晋职一事, 这是一个特例。德国实行短期合同制与终身制并存的聘用制, 一般低级职务为短期合同制。德国的教授、副教授一般都是职务终身制。因为教授是公务员, 除了本人犯了有违公共道德重大错误外, 不能被解聘, 所以德国教授都是终身教授。
三、我国高校在薪酬管理中的建议
(一) 建立以岗定薪、按劳取酬的工资分配制度
主要表现在:
一是科学设置岗位是关键与前提。高校的岗位设置必须着眼于学校的学科建设和整体发展, 同时, 岗位设置还必须要与社会经济发展紧密结合, 与社会劳动力市场的供求机制紧密结合, 对于基础学科、新兴学科和当前对国民经济发展有密切联系的学科要有所倾斜, 以促进实现国家“科教兴国”的战略。考虑到各个岗位在学校的学科建设和整体发展中的地位和作用的不同, 可将全校岗位分为关键岗位、重点岗位和基础岗位, 根据工作实际, 还可将这三种岗位再分解为若干个级别。各级岗位都应以学科建设、教学、科研和管理工作的需要来设置, 并且要有明确的岗位职责、任职条件、权利义务、聘任期限和聘期目标。在完成了岗位设置和划分之后, 还应该组织一些专家对这项工作进行审定和评估, 我们现在遇到的最大的问题就是缺少一套对不同岗位的科学的评估机制。聘请校外专家来评估, 这样评估不会有任何顾及, 容易更客观、更公正。、
二是在国家工资以外的津贴部分实行“以岗定薪”。将分配改革的重点放在国家工资以外的津贴上是既合法又合理的。从“以岗定薪”的表象来看, 是通过科学设置岗位, 分层次地精选出能够担负重要职责、对学校的建设与发展起关键作用的学术骨干和管理骨干队伍, 是对通过竞争上岗的杰出人才、优秀人才以及普通人员在国家工资以外给予津贴方面的支持。实质上是通过这种新的分配框架, 转换了一个机制, 更新了一种观念。使工资部分所占的比重越来越低, 通过学校自筹的校内津贴要比国家工资增长的幅度快得多。因此, 在宏观层次上, 政府对高校的工资管理政策应以指导性为主, 在保证经费投入的前提下, 加强工资总额和工资基金的调控, 进一步扩大高校的分配自主权。在微观层次上, 高校要深化内部分配制度改革, 要把知识、技术、管理等生产要素纳入分配体系中, 做到一流人才、一流业绩、一流待遇。
(二) “以岗定薪”应定出差别, 与市场价格尽快接轨
在“以岗定薪”的工作中, 对于关键岗位、重点岗位的资助一定要考虑市场价格。一个真正的知识经济社会应该是知识分子具有地位、其价值能够充分实现的社会, 否则知识经济社会就不会光临。应在物质、思想、政策等方面做好足够的准备, 全面落实“优质优价、优劳优酬”, 确保一流人才的相对稳定。另外, 随着教师工资市场化的程度越来越高, 不同学科教师的劳动价值在人才市场上的体现是不一样的, 如果在同一高校不同学科的教师工资收入一样, 就会导致一些热门学科的教师流失。因此, 权衡不同学科教师之间的工资关系是教师工资市场化的需要。
(三) 建立并实施严格的招聘、考核任用及淘汰制度
从国外的经验看, 新的工资分配制度应与新的用人制度和先进合理的考核机制相配套, 形成竞争机制, 通过考核能上能下, 着力突出岗位、突出人才, 真正实现按劳分配, 责酬一致的激励竞争机制。要想真正提高高校教师的素质, 应当实行面向全社会的公开招聘。防止高校教师自产自销, 学术上产生严重的“近亲繁殖”。在制定分配方案时, 要注意处理好教学、科研、管理三者之间的关系。对高校教师进行激励, 较理想的一种模式是“长短结合式”, 即将具有高级职称的教授、副教授长期聘用, 讲师和助教短期聘用, 考核方面对所有的已获得晋升及申请晋升的教师都进行严格的制度性考核, 对考核不合格的教师采取相应的淘汰措施。这样既保证了学校有一支稳定的高素质的教师队伍, 又调动了广大教师的积极性、主动性, 使教师队伍的建设逐步走上良性发展的道路。
(四) 建立有效的激励机制
从美、德等发达国家的高校薪酬制度中, 可以看出其充分有效的激励和竞争效果。工作、工资、晋升等都是重要的激励因素。继续大幅度提高高校教师的收入水平, 使得高校教师的收入处于国民收入的中上水平以上。只有这样才能保留高校中有能力的教师, 减少流失率;其次提高教师行业的吸引力, 让更多有能力的人才进入到教师的队伍中来;可以减少现有教师中心猿意马的情况, 安心于本职工作。提高对教师学术科研的资助和奖励, 鼓励教师从事学术和科研活动。一是在考核、晋升等方面加入更多的学术指标, 二是提高对学术的评审标准, 不以数量而以质量作为依据, 三是提高对科研的奖励和直接的资助。
工资激励不仅是物质的激励, 实质上是一种复杂的激励方式, 隐含着成就激励、地位激励等, 如果能巧妙合理地运用工资激励杠杆, 不但能调动教师的工作热情, 还能吸引国内外优秀人才, 为学校的发展注入生机和活力。
参考文献
3.山东薪酬管理制度 篇三
一、我国高校教师薪酬制度现状
（一）高校教师薪酬制度存在新的“平均主义” 新工资分配制度的探索，绝非一朝一夕能够解决。目前我国高校教师薪酬制度模式较为单一，只是针对岗位特点设计的，没有考虑个人的绩效，即没有将教师个人贡献对薪酬的影响考虑进来。对人力资本要素参与分配的重视程度和认识程度不够，还存在着新的平均主义，整体薪酬水平偏低。如果按水平高低、贡献大小拉开收入差距，不少人就会在心理上产生强烈震动而难以接受。有人甚至认为，高校是国家全额拨款的事业单位，教师的工资收入来自国家预算，谁也没有权利将工资待遇拉开。这种理论严重阻碍了教师工作的积极性和创造性的发挥，阻碍了办学活力和办学效益的提高，不能适应社会主义市场经济的要求。
（二）忽视劳动力市场供求机制和劳动力市场价格 在社会主义市场经济条件下，劳动力作为一种特殊的商品也必须进入市场，体现其价值的个人收入一定要遵循价值规律和劳动力市场供求机制。随着高校教师在社会中的地位不断增强，由此带来的社会经济活动和收益也不断增加。教师从社会工作中获取的额外报酬的倾向性增强。同时高校为了提升自身的品牌和形象，对取得科研成果也非常重视，因此，提高了对学术成果数量和质量的要求。由于教师的精力是有限的，在从事社会工作与科研工作从时间上是相互冲突的，这就使一些高校教师处于两难境地：一方面，社会收益不断增加，不忍放弃；另一方面，学校对科研的要求越来越高，需要投入更多的时间和精力。目前高校薪酬制度对于教师，尤其是对于学科带头人而言，缺乏有效的风险补偿和长期激励机制，最终导致教师的行为严重短期化。目前高校紧俏专业一流人才流失现象十分严重，从事社会工作的高报酬使得紧俏专业的毕业生纷纷走出校门，寻找能够“体现自身价值”的岗位。
（三）高校教师现行薪酬分配制度存在弊端 我国教师职务长期以来都是实际上的终身制，能上不能下的观念根深蒂固。教师评上职称以后，特别是评上教授后，没有优患意识，不思进取的现象比较突出。近年来，改革之风愈吹愈烈，有的地方试行全员短期聘任制，全部有限期聘任，并附之以严格的聘任标准。这种办法对改革以往的恶习，调动广大教师的积极性确有好处。但它也带来了明显的不利影响，主要表现在教师们为了保证能聘上，往往在学术上急功近利，急于出成果，呈现出一股浮燥之风，很少有人愿意专心致志潜心研究，特别是对研究周期长、成果出现慢的项目更是无人愿做，这非常不利于学术研究的正常开展。另外，这种全员的短期聘任制也不利于培养教师的主人翁思想，不利于稳定教师队伍。虽然现在很多高校也通过人事分配制度改革，从原来的“身份管理”改为“以岗定薪”，但只是单纯地增加了一些工资，而同职务之间工资收入没有差别；低职高聘、高职低聘使改革流于形式，将“以岗定薪”的工作变成没有力度的按人头增加待遇，致使教职工之缺乏竞争意识最后导致改革不彻底。
（四）高校教师薪酬激励机制弱化 目前高校教师薪酬的增加通常取决于个人职务的提升和年资，而不是能力的提高。因为即使教师的能力达到了较高的水平，如果高校内部没有出现空缺的职位，也无法获得相应的薪酬。这样就使得教师为了薪酬的增长而对个人职位晋升等方面的问题斤斤计较，努力程度又是教师的私有信息，教师就会产生机会主义行为。高校无法向教师传递一种以绩效和能力为导向的组织文化，教师职业缺乏足够的吸引力，教育系统许多优秀人才不安心工作，骨干教师大量外流，我国教师队伍受到了前所未有的冲击。
二、国外高校薪酬制度解析
（一）美国高校薪酬制度模式美国高校教师的收入水平属于中上阶级。美国高校教师的工资标准呈多样化，不同性质的高校，教师的工资标准也不同。第一，美国高校的工资基本上是依据教师的专业技术职务等级及任职年限来确定。由于他们的专业技术职务只有在被聘任获得具体岗位后才能生效，而聘任后，又有聘期的制约，所以实际上也是以岗定薪。因此这种分配机制使教师能保持不断进取的精神。第二，在美国各级别教师的工资差别较大，比较能体现出知识、能力水平和业绩的差异，确定教师工资时注重其工作业绩能力，包括在国际知名杂志上发表论文情况、争取科研经费能力、教学效果、所承担的行政工作情况等。这样就增加了工资中“活”的部分，真正体现了人之间的能力差异，从而促进教师不断更新知识、完善自我。第三，每一个岗位工资的高低受社会经济发展状况制约，有明显的市场化倾向。一般而言，一些市场上人才竞争激烈、供不应求的热门学科，如医学、高新技术专业的教师工资就高；而在一些市场上供过于求的冷门专业，如文学院教师工资就低一些。这种市场化倾向产生一种导向作用，保障培养热门人才所需要的师资，但是也易产生必要的冷门专业师资匾乏、人力不足的问题，需要认真对待。
美国大学教师的工资与教师所受聘的职务密切相关。在美国要成为教师必须具备一定的学历要求，至少要有博士的学历。招聘、晋升和年度评估都需要经过学术委员会的严格筛选，应聘者必须提供过硬的学术、科研和教学等证明。在美国高校，助理教授、副教授和教授都分成很多等级，所有教师都有面对某一职称内部的级别晋升问题，即每年一次的职称评定，凡符合晋升高一级职称资格的教师都可申请参加职称评定。在美国不存在严格的名额和时间限制，原则上只要应聘者认为符合条件就可以提出申请进行评审。除职称晋升外，还有从短期合同制向终身制的晋升。
美国高校的薪酬制度充分显示了其发达的市场经济的特点。第一，确立教授的终身制，即美国高校决不能逼迫终身聘用的教授在法定退休年龄之前离校。终身制使美国高校建立了一支稳定的富有优良传统、了解自身价值和关心学校建设与未来的师资队伍，才使美国的研究生教育和科技水平才处于世界领先地位，并始终保持良好的声誉。终身制教师享受的优厚待遇也成为激励青年教师努力拼搏、奋发进取的动力。但是美国的终身教授也需要每年都进行考核，如果没有达到标准，会得到警告。如果得到三次警告，就会剥夺终身教授的资格，并驱逐出学校。因此即使终身教授也有努力科研的压力。第二，适应市场竞争环境的激励性薪酬。美国高校主要是实行年薪制的薪酬制度，不同人根据不同的学术背景设置不同的年薪，体现了市场经济的作用。第三，“非升即走”的政策。在美国高校中，教师在聘用期结束时没有得到晋升就必须离开学校。助理教授的任期一般是5年，如果在5年内没有晋升为副教授，获得终身教授，就得离开学校。
（二）德国高校薪酬制度模式 德国教师是国家公务员，德国教师的工资待遇相当于政府部门中高职位的官员。将高校教师列入公务员系列，并用立法保障教师工资福利的制度充分体现了国家对教师职业的尊崇。其人事聘用和工资制度受到国家法律坚实的保障，保证了公务员队伍的稳定、廉洁和富裕。
德国在全球高校竞争日趋激烈的背景下，高校教师工资待遇仍执行公务员（C系列）工资标准，保持了原有对教师行业不同于商业人才管理的理念，对高校教师以丰厚的薪酬和福利作为其科研创新工作的保障。德国基本实行的是职务等级制度，配合以严格的甄选机制。高校教师薪酬的主要组成部分为基本工资与津贴，即特定的职务等级对应特定的工资级别，在同一级别内基本根据工作的年限递增工资，这种薪酬体系相对而言缺乏激励，容易产生懈怠的情况。自20世纪90年代以来，政府开始对高校内部人事制度进行逐步改革。在新的工资方案中，高校教师的工资仍由基本工资和补贴两部分组成。工资改革的核心在于提高教师工资中与业绩挂钩的浮动部分，减少逐年增长的固定部分。其中，浮动工资主要取决于教师的教学质量、科研成果等业绩因素，减少了基本工资额度，增加了补贴额度（约占总工资的四分之一），而占总工资1/4的补贴额度将取决于教授的教学质量、科研成果、发表论文的数量、在国内外的知名度、指导硕士生和博士生的数量、科研成果转让的数量、争取外来资金的数量、以及学生对其授课的反应等因素。这意味着教授收入的多少将根据个人绩效而定。此外，新的工资方案取消原来每两年晋升一档工资的做法，取消与聘任和延聘有关的津贴。
德国正在逐步推行教师限期聘任制，以取代传统的终身聘任制。这种灵活聘任模式直接推动了高校教师薪酬管理体制从重资历向重绩效的目标转型。改革的目标在于突出个人的工作业绩和能力在职务晋升和薪酬增长中的作用，促进创造具有竞争性和流动性的科研环境，使高校教师特别是青年学者最大限度地发挥其才能，从而全面提升高校的国际竞争力。德国高校教师基本上只有助教、教授两级。取得助教资格必须具有博士学位，而应聘教授的前提是获取“教授备选资格”。“面向社会，公开招聘”是发达国家教师聘任制度中的一个显著特点。德国招聘教师，较为看重其科研能力、成就，而不太重视教学效果或能力。德国采取了工龄和学术并重的制度，要成为教授不仅需要一定的工作年龄，还需要出色的学术成就。同时由于教授名额的限制，只有很少一部分人能成为教授。这种体制使很多年轻教师因为没有很好的发展前景而流向国外，这种局面十分不利于德国高校后备科研教学人才的储备。鉴于此2002年德国政府投入1.8亿欧元设立“青年教授席位”计划替代现行的教授资格考试，旨在让青年学者脱颖而出。新方案的实施简化了青年科学家获得教授职位的程序，使得有才华的青年科学家在获得博士学位之后，能直接谋求教授职位。这意味着30岁出头的青年教师就有机会被聘为教授，这要比以前提前约10年。“青年教授”试用期为6年，可以独立从事教学、科研和指导博士生。凡教学科研成果突出者，6年试用期满后，可晋升为终身享受公务员待遇的教授；凡教学科研成果平平者，6年试用期满后，必须离开高校，自谋职业。这一规定有利教师流动，也促使教师在本职干出成绩，为到其他高校应聘更高等级的教授创造条件。在同一所高校一旦签订合同确定教授等级，服务多少都不能提升等级，要提高教授等级只有到其他高校再应聘。德国在同一所学校不存在教师晋职一事，这是一个特例。德国实行短期合同制与终身制并存的聘用制，一般低级职务为短期合同制。德国的教授、副教授一般都是职务终身制。因为教授是公务员，除了本人犯了有违公共道德重大错误外，不能被解聘，所以德国教授都是终身教授。
三、我国高校在薪酬管理中的建议
（一）建立以岗定薪、按劳取酬的工资分配制度 主要表现在：
一是科学设置岗位是关键与前提。高校的岗位设置必须着眼于学校的学科建设和整体发展，同时，岗位设置还必须要与社会经济发展紧密结合，与社会劳动力市场的供求机制紧密结合，对于基础学科、新兴学科和当前对国民经济发展有密切联系的学科要有所倾斜，以促进实现国家“科教兴国”的战略。考虑到各个岗位在学校的学科建设和整体发展中的地位和作用的不同，可将全校岗位分为关键岗位、重点岗位和基础岗位，根据工作实际，还可将这三种岗位再分解为若干个级别。各级岗位都应以学科建设、教学、科研和管理工作的需要来设置，并且要有明确的岗位职责、任职条件、权利义务、聘任期限和聘期目标。在完成了岗位设置和划分之后，还应该组织一些专家对这项工作进行审定和评估，我们现在遇到的最大的问题就是缺少一套对不同岗位的科学的评估机制。聘请校外专家来评估，这样评估不会有任何顾及，容易更客观、更公正。、
二是在国家工资以外的津贴部分实行“以岗定薪”。将分配改革的重点放在国家工资以外的津贴上是既合法又合理的。从“以岗定薪”的表象来看，是通过科学设置岗位，分层次地精选出能够担负重要职责、对学校的建设与发展起关键作用的学术骨干和管理骨干队伍，是对通过竞争上岗的杰出人才、优秀人才以及普通人员在国家工资以外给予津贴方面的支持。实质上是通过这种新的分配框架，转换了一个机制，更新了一种观念。使工资部分所占的比重越来越低，通过学校自筹的校内津贴要比国家工资增长的幅度快得多。因此，在宏观层次上，政府对高校的工资管理政策应以指导性为主，在保证经费投入的前提下，加强工资总额和工资基金的调控，进一步扩大高校的分配自主权。在微观层次上，高校要深化内部分配制度改革,要把知识、技术、管理等生产要素纳入分配体系中，做到一流人才、一流业绩、一流待遇。
（二）“以岗定薪”应定出差别，与市场价格尽快接轨在“以岗定薪”的工作中，对于关键岗位、重点岗位的资助一定要考虑市场价格。一个真正的知识经济社会应该是知识分子具有地位、其价值能够充分实现的社会，否则知识经济社会就不会光临。应在物质、思想、政策等方面做好足够的准备，全面落实“优质优价、优劳优酬”，确保一流人才的相对稳定。另外，随着教师工资市场化的程度越来越高，不同学科教师的劳动价值在人才市场上的体现是不一样的，如果在同一高校不同学科的教师工资收入一样，就会导致一些热门学科的教师流失。因此，权衡不同学科教师之间的工资关系是教师工资市场化的需要。
（三）建立并实施严格的招聘、考核任用及淘汰制度 从国外的经验看，新的工资分配制度应与新的用人制度和先进合理的考核机制相配套，形成竞争机制，通过考核能上能下，着力突出岗位、突出人才，真正实现按劳分配，责酬一致的激励竞争机制。要想真正提高高校教师的素质，应当实行面向全社会的公开招聘。防止高校教师自产自销，学术上产生严重的“近亲繁殖”。在制定分配方案时，要注意处理好教学、科研、管理三者之间的关系。对高校教师进行激励，较理想的一种模式是“长短结合式”，即将具有高级职称的教授、副教授长期聘用，讲师和助教短期聘用，考核方面对所有的已获得晋升及申请晋升的教师都进行严格的制度性考核，对考核不合格的教师采取相应的淘汰措施。这样既保证了学校有一支稳定的高素质的教师队伍，又调动了广大教师的积极性、主动性，使教师队伍的建设逐步走上良性发展的道路。
（四）建立有效的激励机制 从美、德等发达国家的高校薪酬制度中，可以看出其充分有效的激励和竞争效果。工作、工资、晋升等都是重要的激励因素。继续大幅度提高高校教师的收入水平，使得高校教师的收入处于国民收入的中上水平以上。只有这样才能保留高校中有能力的教师，减少流失率；其次提高教师行业的吸引力，让更多有能力的人才进入到教师的队伍中来；可以减少现有教师中心猿意马的情况，安心于本职工作。提高对教师学术科研的资助和奖励，鼓励教师从事学术和科研活动。一是在考核、晋升等方面加入更多的学术指标，二是提高对学术的评审标准，不以数量而以质量作为依据，三是提高对科研的奖励和直接的资助。
工资激励不仅是物质的激励，实质上是一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，如果能巧妙合理地运用工资激励杠杆，不但能调动教师的工作热情，还能吸引国内外优秀人才，为学校的发展注入生机和活力。
参考文献：
［1］应永胜：《发达国家高校薪酬制度解析及对我国高校薪酬管理的启示》，《建商业高等专科学校学报》2007年第4期。
［本文系河南工业大学校科研基金项目“高校工资管理研究”（编号：08XSK068）的阶段性研究成果］
4.薪酬管理制度 篇四
第一章 总则
一、薪酬管理的目的
薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬 业 精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。薪酬管理的主要目的如下：
1、保障员工基本生活水平。
2、鼓励员工高效率的工作。
3、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。
4、吸引和留住组织需要的优秀员工。
为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定本规定。
二、适用范围
本制度适用于公司全体员工；本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含年终奖金。
第二章
制定原则
本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
一、公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；
二、竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
三、激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，构造适当工资档次落差，充分调动员工的积极性和责任心。
四、经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。
五、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。第三章 薪酬结构
采用结构工资制：月薪=基本工资+岗位工资+技能补贴+交通补贴+通讯补贴+保密津贴+绩效工资+加班工资+工龄工资+餐费
一、基本工资：所谓基本工资就是为了保证员工生活需要而支付的货币报酬。为体现员工生存权利的平等，本公司的所有员工基本工资均定为1940元/月（苏州市员工最低保障工资）；基本工资随当地最低工资调整而调整。
二、岗位工资：岗位工资是根据工作岗位的相对贡献大小而支付给该岗位工作且能胜任工作的员工的货币报酬。
三、技能补贴：技能补贴是根据员工的技能水平以及在实际情况中所起的技能作用、工作表现等综合因素而确定。
四、交通补贴：交通补贴是为了提升员工的积极性和热情，创造良好福利体系，为每个员工提供的补助。
五、通讯补贴：通讯补贴是指提升员工业务积极性，为了更好的保证员工工作需要，公司为员工提供相应的定额话费专用津贴。
六、保密津贴：保密津贴是为了加强涉密人员保密职责、增强保密观念、做好保密工作的一种补贴制度和奖励办法。
七、绩效工资:绩效是每月、每年按照员工的工作态度、工作能力和业绩，实行逐级考评，根据考评结果计算绩效工资，详见绩效考核管理规定。
八、加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及八小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。以基本工资为基数，延长工作日加班按照基数的1.5倍计算；周日加班按基数的2倍计算。如果员工当月有请假，请假时间首先冲减加班时间。
九、工龄工资：工龄以“年”为单位。员工自入职当日起（以正式劳动合同签订的日期为准）满一年的为一年工龄，满两年的为两年工龄，以此类推。工龄每增加一年，工龄工资相应增加100元，最多累计五年。
十、餐费补贴：凡公司员工均有权享用公司正常工作日内15元/天的餐费补贴，具体数额以实际考勤计核。午餐补贴适用于在公司正常上班的员工，因请假、旷工、出差等不在公司的员工，公司不予以餐费补贴。
第四章 薪酬的支付
一、薪酬支付时间计算
1、薪酬支付时间：每月15日按时支付员工上月工资。工资支付日如遇公休日或法定节假日，则提前至休息日的前一个工作日发放。
2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： a)、员工工资个人所得税；
b)、应由员工个人缴纳的社会保险及公积金费用；
c)、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；
3、工资计算说明
实发工资=月工资标准×（实际工作日数÷月应出勤天数）
实际工作日数=员工正常打卡上班的天数，月应出勤天数=员工月应该上班的天数
4、各类假别薪酬支付标准
a)、产假：按国家相关规定执行。b)、婚假：按正常出勤结算工资。
c）、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。
d)、丧假：按正常出勤结算工资。
e）、公假：按正常出勤结算工资。f)、事假：员工事假期间不发放工资。
h)、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。
第五章 薪酬调整
薪酬调整分为整体调整和个别调整。
一、整体调整：公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体效益情况，对公司薪酬进行的调整，包括对薪酬水平和薪酬结构的调整，具体包括岗位工资调整、绩效基准额调整等，调整幅度由总经理根据经营状况决定。
二、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整
1、薪酬级别定期调整：公司结合公司的效益，根据员工工作能力及绩效考核结果，对员工岗位工资进行的调整。
2、薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。
三、薪资调整流程
员工经考核后，薪资变动时须填写《薪资调整申请表》，由部门负责人签批后交行政部审核，再由行政部呈总经理审批，行政部根据审批结果回复部门负责人，并及时通知调薪人员。第六章 薪酬保密原则
一、员工薪酬情况为机密，公司所有员工都有义务保守薪酬秘密。
二、员工对薪酬的质疑，只能向行政人事部门薪酬负责人提出，不得与其他员工讨论薪资，任何泄露或以了解其他员工的薪资为目的的行为，将会提出警告，直至给予降职降薪处理。第七章 附则
1、本制度由行政部负责编制并解释。
2、公司执行国家规定发放的工资标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。
3、本制度未尽事宜，可经公司领导层人员协定后补充，相关补充条例同具效力。
5.薪酬管理制度 篇五
第一章总则
【目的】
第一条、在绩效管理体系的支撑之下，以回报员工所创造的价值来牵引员工的个人目标与公司目标一致;
第二条、提倡奖励贡献者，鼓励进取者，带动观望者，以不同方式的薪酬来激励员工，并逐步让Niou的员工认同、接纳、理解并实施公司三年规划的组织目标;
第三条、以薪酬为信用先导，有承诺必兑现，逐步带动Niou管理团队，在尊重、认同员工的基础上，懂得即时奖励贡献者，懂得即时表彰进取者，懂的即时辅导培训需提升者，并辅以相应的薪酬回报，以此成为衡量员工价值创造的砝码;
第二章薪酬的价值导向
【原则】
第四条、利益结合原则：
第四条
企业发展的利益带动员工个人利益，薪酬水平不仅顺应市场竞争的趋势，也要顺应员工个人能力提升水平;
第五条、合理合时原则：
既要根据个人实际能力及所在岗位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人工作绩效，也要结合人才匹配可能短缺所带来的运行风险，以薪酬政策为准绳，灵活的使用薪酬砝码。
第六条、动态平衡原则：
员工每一项薪酬的变动调整都必须在相关依据指导下，形成一个动态的运行链，既要牵引员工的努力方向，又要鼓励推动员工不断提升业绩。
第七条、激励员工原则：
对内，遵循调动员工积极性、激发员工潜能的原理，管理团队要善于应用薪酬砝码，以回报搞贡献者作为榜样，在Niou引导、倡议——Niou是一个懂得回报认同员工价值创造的管理风格，在员工内心树立良好的雇主品牌口碑;
第八条、符合法规原则：
遵照深圳市及所在行政区的法规法律，完善员工福利，健全相关的契约文件，建立与员工良好的雇佣关系，降低或减少劳动纠纷所产生的风险。
第三章
薪酬模式
【职能薪酬的三个维度】
职能薪酬的三个维度】
职位等级
能力数据
绩效数据
第九条、职能薪酬的模式，以员工的在企业的贡献为核心，以员工所就任的职位所担负的权益(职责幅度、管理风险、贡献程度、工作的难度应匹配的能力)相挂钩，通过职位评估确定每个职位的等级，以及该等级匹配的薪点来最为薪资水平的依据;
第十条、能力数据针对员工担任某职位的技能评估得出的数据，(能力评估是Niou未来建立能力模型之后，评估
第十条
员工能力水平，分析界定可培养人才和储备人才一项重要的工具)，能力数据为员工晋升、调薪提供重要的依据。在尚未建立能力模型的境况之下，以绩效数据来替代能力数据(年终绩效评估数据)。
第十一条、绩效数据是指员工按照就任职位的业绩指标(KPI)实际达成的分值，是员工每月度获得业绩认同的一项重要工具;
第十二条、在《职能等级薪点表》上，职位与能力共同对应的薪资称为职能等级薪资，它包含职能薪资和绩效薪资的部分基数。
第十三条、公司每年一次确定职位等级，根据年度绩效业绩评估的结果对于特殊贡献者进行等级内调整。实现员工薪资和贡献之间的动态平衡。
【薪点表】
第十四条、按照Niou目前行业薪酬水平及内部鼓励员工创造更大价值的基本理念，结合职位价值，倡导多劳多得，
第十四条在Niou的整体薪资水平基础上，设计《职能等级薪点表》
第十五条、在《职能等级薪点表》上，某职位等级与某任职能力等级共同对应的薪资称为职能薪资。职能等级薪资的变化是随着员工职位的变化和能力等级的变化而变化的。
第十六条、职能薪资其中包括固定薪资及绩效薪资，并各占一定的比例，具体比例见下表：
表一：固定薪资与绩效薪资比例表：
员工类别
管理类
高层
中层
基层
专业类
辅助类
技术类
市场类
制造类
职能薪资
底薪
绩效薪资
提成
建议不要一步到位，
建议不要一步到位，
考虑到开始时员工的承受能力，
可先统一到70：
上，：
30的固定工资，
既70%的固定工资，30%
的固定工资==
的绩效工资==，
的绩效工资==，
以后在每年
的工资调整时，
的工资调整时==，
只调绩效工资==，
工资==，
使之逐步达到这个
比例。
【新旧薪资切换】
第十七条、套入法：根据员工薪资现有水平和新的薪资体系直接切换。切换依据：
1、员工所在职位的职位等级;
2、新的薪点表结合公司的薪酬水平;
第十八条、
薪资微调：原则上薪资切换阶段不调整薪资;
个别职位的薪资明显不合理，且会产生较大影响，可作一定调整，但调整面严格控制。
备注：
员工类别
管理类
高层中层基层
专业类
辅助类
技术类
职能薪资
现行薪资的90%
现行薪资的90%
现行薪资的90%
现行薪资的90%
现行薪资的90%
现行薪资的90%
绩效薪资
现行薪资
10%+现行薪资
20%(公司另行支付)
现行薪资
10%+现行薪资
20%(公司另行支付)
现行薪资
10%+现行薪资
20%(公司另行支付)
现行薪资
10%+现行薪资
20%(公司另行支付)
现行薪资
10%+现行薪资
20%(公司另行支付)
现行薪资
10%+现行薪资
20%(公司另行支付)
其中：薪资中线(一)为同类行业最低薪资水平;
薪资中线(二)为同类行业较低薪资水平;
薪资中线(三)为同类行业中等薪资水平。
薪资中线(四)为同行业跟随的薪资水平。
薪资中线(五)为同行业领先的薪资水平。
第二十条、Niou目前的薪资水平定为中等薪资水平，随着Niou进一步发展，要吸引和留住适应发展需要的人才，Niou的目标薪资水平应逐步达到跟随薪资水平。
第四章薪酬框架
对象要素
职能薪资
保险福利
物质性
激励要素
津贴
年终奖金
专项奖励
奖励基金
特殊奖励
长期奖励
晋升
培训
奖励休假
荣誉
认可
工作条件
降级
淘汰
公开批评
经济处罚
劳动纪律
程序纪律
公共法规
财经纪律
企业理念
规章流程
团队绩效
高层
中层
基层管理
技术类
市场类
制造类
专业类
辅助类
全体员工均享
以深圳市的社会保险的交纳规定为执行依据，外地户籍员工的特殊要求另行协商
与管理类
管理职位的津贴是对延期
特殊岗位
职位津贴
工作时间的补偿
同等功能
根据公司当年度的经营目标达成状况来决定分配数额
总经理奖
项目提成
销售提成
总经理奖
总经理奖
经济性激励因素
员工离职保障基金
公司发展特别奖金
股权分红
非物质性激励
要素责任
约束因素
制度文化
【薪酬框架功能】
第二十一条、职能薪酬的等级与职位评估结果挂钩;
第二十二条、现阶段
Niou员工的保险福利，可以直接借鉴深圳市社会保险的条例执行，外地户籍员工对在当地投
保有异议者，可以协商解决支付方式，关键职位员工的商业保险，带确定了储备人才之后再行考虑;
第二十三条、津贴分两种：一种是管理类职位和专业类职位因工作延时的补贴，包含在职能薪点表的新点数额之内，因此不再发生加班工资;另一种是制造类职位，直接涉及到有害性工作所给与的劳动保护的功能
补偿薪资;
第二十四条、年终奖发放请参照《年终奖实施指导》
第二十五条、专项奖励包含三种：
第一种是回报和鼓励研发人员创造的新产品价值详见《研发人员业绩评估和激励指导》
第二种是回报和激励市场人员，开发新的大客户所创造的价值详见《市场人员业绩评估和激励指导》
第三种是回报和激励管理类、制造类和专业类人员，为提高运行效率、降低成本所提出改进建议或
实施改进措施，为公司创造的价值，并按照其价值的10%提成作为奖金(如：采取改进措施或
实施改进方案而使得公司成本降低达5万元，将提成10%作为奖金)
见表：贡献等级
EDCBA
贡献价值额-10万元
10—20万元
20-35万元
35—50万元
50万以上
奖励手段
奖金提成10%
奖金提成10%+外派培训
奖金提成10%+奖励旅游
奖金提成10%+奖励家属随同旅游
奖金提成10%+奖励家属随同旅游+晋升/调薪
兑现方式：不定期，即时试行。由人力配置部会同财务核算部对贡献者所创造价值进行评估，填制《专兑现方式项奖金核算表》，并报总经理办公会审议。
第二十六条、奖励基金中的员工离职保障金，是公司专门为员工设置的一种保险金，为员工一旦失去工作所提供的生活保障，参照《离职保障金管理指导》第二十七条、特殊奖励是针对能够解除公司发展所遇到的障碍，比如：资金融资等所影响公司发展的价值成果，公司除对该职位应有的绩效评估外，需要额外给与奖赏。
例：融资员的薪资=底薪+绩效工资+特殊奖励
第二十八条、股权分红Niou必须关注实现三年的经营目标所需要培养、储备的人才，而留住这些人才的最好办法就是让Niou的事业成为他们共同愿意为之奋斗一生的事业，也就是让Niou的荣辱、利益与他们密切挂钩，股权分红就是一种回报长期贡献、努力进取的员工。鉴于目前Niou的绩效体系刚刚搭建，人才储备和开发体系尚未建立，公司针对与职位等级在一定职级以上的人员给予公司股份。
具体按照《员工持股制度执行》(需要Niou日后补上)。
第五章
薪资调整核定
【新员工薪资定级】
新员工薪资定级】
第二十九条、本次薪资套改完成后，新入职的员工全部按新的薪资制度起薪、转正定级和调整薪资。
第三十条、一般情况下，新员工试用期内薪资比该职位的正常薪资低1-2个职位级别。转正后，根据转正考核成
绩，进行调整(参照绩效评估的`方法)。
【转正定级】
第三十一条、新员工试用期满，参加转正考核，如可以转正，由所在部门提出建议，人力配置部根据其考核结果，
进行薪资定级。
第三十二条、新员工转正考核结果与薪酬的挂钩方法如下：
表二：考核等级与转正定级的关系：
评估等级
转正定级
A转正，薪资上调两级
B转正，薪资上调一级
C转正，薪资保持不变
D延迟转正
E终止试用，
解聘
第三十三条、新员工试用期表现优秀的(两个月绩效考核均为A)，可以提前参加转正考核，考核结果的应用与上同。
【薪资调整】
第三十四条、转正定级后员工的薪资调整，分为正常年度调整、异动调整和特别调整三种。薪资调整时，不考虑学历、工龄、性别等因素。各类调整须严格按下列规定进行：
第三十五条、年度调整：是公司根据员工的能力提升状况、任职的实际业绩表现进行的薪资调整，每年的3-4月份进行一次检讨。月度绩效业绩评估、季度绩效改进业绩评估的结果是年度综合评定中进行“年度绩效”评估的主要依据，年度绩效评估的结果直接与年度奖金，薪资调整挂钩。
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第三十六条、具体操作方法为：每年四月三十日前，人力配置部将员工能力评估结果(或年度绩效考核成绩)汇总，并提出薪资调整的建议，填写《年度薪资调整申请表》，报总经理审批。薪资调整在四月份的薪资额中开始体现。薪资调整的依据见表四：
表三：能力评估与薪资调整的对应关系(结合薪点表对员工的能力评估[借助能力评估工具]结果进行调薪)
表三：能力评估与薪资调整的对应关系(结合薪点表对员工的能力评估[借助能力评估工具]结果进行调薪)
年终绩效评估等级
ABCDE
薪资调整
上调1个薪点
保持不变
保持不变
下调1个薪点
下调2个薪点或淘汰
如暂无能力评估模型，以年终评定成
绩替代能力评估成绩
特殊情况需经公司高层讨论决定
备注
第三十七条、特别调整：是指因员工做出特别贡献或突出绩效、或外部人才及薪酬状况有了突发变化，对部分职位、部分人员进行的薪资调整。
此类调整不受时间限制，每月都可以进行。
但必须由直接上司填写《薪资调整申请表》，详细说明推荐特别调整的理由和事实依据，经部门领导签字后交人力配置部审查，总经理审批后方可执行。
第三十八条、异动调整：指因员工职位发生变化而进行的薪资调整，不受时间限制，每月都可以进行。由直接上司填写《薪资调整申请表》，经人力配置部审核，分管领导批准后生效。异动调整必须以职位调动、升降为前提。
绩效薪资挂钩办法
表四：绩效评估等基于薪资挂钩的系数表
等级
ABCDE
挂钩系数
1.301.100.900.500备注
与绩效总额挂钩
与绩效总额挂钩
与绩效薪资挂钩
与绩效薪资挂钩
与绩效薪资挂钩
【奖金】
第三十九条、奖金包括年终奖金、专项奖金、特殊奖励和奖励基金。年终奖金根据公司效益情况、全年季度考评
结果和本职位的特点决定参照《年终奖实施指导》;专项奖金参照第二十五条
第六章【薪资的核算及发放】
薪资发放
第四十条、公司试行月薪制。按月结算、给付，是薪酬的主要组成部分。
第四十条
月薪=(固定薪资+绩效薪资考核系数)+其它-缺勤扣款-代缴保险费-住宿扣款-伙食扣款-离职保障金代缴-个税代缴-财务借款-其它
第四十一条、固定薪资。
固定薪资为职能薪资的一部分，固定薪资+绩效薪资=职能薪资
第四十二条、绩效薪资。绩效薪资为职能薪资的另一部分，员工绩效薪资实际所得额=绩效薪资考核系数
考核系数决定每个员工实际所得绩效薪资额度。考核系数又分为员工本人考核系数和员工所在部门的考核系数，两者的乘积为最终与绩效薪资挂钩的系数，详见《绩效考核管理手册》。
第四十三条、缺勤薪资。请参见公司《考勤管理规定》
第四十四条、社会保险费。具体实施办法请另见公司《社会保险参保规定》，或参照国家社会保险相关规定，公司
为员工购买养老保险、医疗保险、和失业保险，每月从员工薪资中扣除员工应交部分。
第四十五条、公司按照国家税收政策代扣代缴员工个人所得税，员工的所得薪资额国家规定应纳税额纳税比率=需扣除的个人所得税额。
第四十六条、各部门按时提供相应的薪资核算资料，如员工考勤表、绩效考核汇总表等，由人力配置部负责收集，
并负责每月的薪资核算，填制《员工薪资发放表》，报财务核算部审核及总经理批准后，由财务核算部在每月15日(遇休息日、法定假日顺延)统一发放。
第四十七条、人力配置部负责打印并发放《员工薪资条》。
第四十八条、人力配置部负责接纳和受理员工对薪资的质疑和咨询。
第七章
【薪酬管理责任】
第四十九条、管理责任者
第四十九条
人力配置部负责Niou的薪资报酬制度的拟订、修改及执行，每年进行一次同行业薪酬调查，及时了解内外部薪酬信息，组织相关人员进行讨论，并提出相应改善方案和薪酬总体调整方案。
第五十条、决策者
公司的薪资报酬政策及相关制度、办法的制定和调整的决策者为公司总经理办公会。
第五十一条、员工薪资管理权限：
第五十一条
1、人力配置部负责薪资及奖金的核算，并统一保管所有薪资资料，发放由财务核算部承担。
2、人力配置部经理对全员薪资具有知情权，并对薪资调整、薪资定级(新员工薪资定级和转正定级行使审查权(注：人力配置部的审查权指人力配置部按照相关的人力资源政策进行审核。;)
3、各部门负责人对直接下属员工薪资具有知情权;对直接下属薪资定级及薪资调整具有建议权;
4、Niou总经理对薪资调整行使审批权，并对特殊情况行使最终审批权。
5、申诉受理
员工对薪资报酬制度及执行过程、执行结果有异议、争议或建议时，应直接向人力配置部员工关系员申诉，即“点到点”，人力配置部在2日内应予以处理并回复。
【薪酬的保密内容界定】
第五十二条、公司的薪资报酬政策、制度、办法是公开的，人力配置部应主动地作培训、宣传，使每一个员工都了解公司的价值导向和价值评价、价值分配原则。
第五十三条、公司的薪资薪点(实际薪资数额)是保密的，从部门经理起，对上透明，而对下、对平级都不透明。
第五十四条、不提倡员工打听、攀比、议论或公开自己的(或他人的)薪资薪点数据的行为，公司将此类行为列入到约束因素的薪酬范畴(责任、制度、文化参照薪酬框架)，如有违反者则降薪1-3级，造成严重不良影响者，视同自行解除权益合同、终止劳动关系，行为等同于自动离职。
第五十五条、每一位员工对公司薪资报酬的申诉，都只能“点到点”地按申诉及处理流程进行，不能私下小“广播式”地以口头、书面或电子邮件等方式传播，造成不良影响，此类行为视同自行解除权益合同、终止劳动关系，行为等同于自动离职。
【薪资管理信息系统】
第五十六条、采用人力资源管理系统进行薪资报酬的核算与管理，每月输入相关数据后自动生成薪资报表。
第五十七条、财务核算部对基础薪资数据进行月度维护，保证数据的正确性，所有数据都必须作备份。
第五十八条、人力配置部绩效薪酬员每月需对薪资状况进行统计分析，出具分析报告报总经理审阅。
第五十九条、薪资报酬的相关报表、资料、数据，都须存档备查(包括纸件及电子文档)，保存期限至少为三年。
【薪酬体系管理附则】
第六十条、本制度每年底修订一次，由人力配置部根据外部环境变化、公司内部的实施情况提出修订建议;本制度的修订、终止权归总经理办公会。
第六十一条、本制度由人力配置部负责解释和执行。
第六十二条、本制度经总经理办公会、总经理签发后，自效。年月日起实施，原有薪资报酬制度及条款同时失
附件：
附件1《职能等级薪点表》
附件2《年度薪资调整表》
附件3《薪资调整申请表》
附件4《年终奖实施指导》
附件5《年终奖金核算表》
附件6《研发人员绩效评估和激励指导》
附件7《项目奖金核算表》
附件8《市场人员业绩评估和激励指导》
附件9《市场人员提成奖金核算表》
附件10《离职保障金管理指导》
附件11《离职保障金协议书》
附件12《离职保障金帐户一览表》
附件13《离职保障金协议签订一览表》
附件14《制造类人员绩效评估和激励指导》
附件15《小组生产进程展示板》
附件16《月度小组生产业绩统计表》
6.员工薪酬管理制度 篇六
1、目的
为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，充分发挥全体员工的工作积极性，创造性，最终实现公司的经营目标，根据公司现状，特制定本规定。
2、制定原则
本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异。
竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。
合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。
3、制定依据
本制度的制定依据的是内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。
4、岗位职级划分
4.1 公司所有行政岗位分为七个层级，分别为：
一层级（A）：公司董事长、总经理 ； 二层级（B）：高管级（中心总监）三层级（C）：经理级（部门经理）； 四层级（D）：副理级（部门副理）； 五层级（E）：主管级； 六层级（F）：组长级
七层级（G）:专员级、助理级。
4.2 公司门店营运岗位分为五个层级，分别为： 一层级（A）：店长； 二层级（B）：管理组； 三层级（C）: 高级店员 三层级（D）：中级店员； 四层级（E）：初级店员； 五层级（F）：见习员工；
4.3 各岗位分别设有不同的薪资级差，每个层级的基本工资和绩效奖金标准都不相同，具体薪资级差见《****公司薪资标准》。
5、薪酬组成
应发工资=基本工资+业绩/绩效奖金+不固定补助/津贴+全勤奖+工龄工资；实发工资=应发工资-应扣款。
5.1基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。
5.2业绩/绩效奖金：公司相关业务部门员工享有业绩奖金；公司职能部门享有绩效奖金，业绩奖金和绩效奖金按照《绩效考核管理制度》执行。
5.3不固定补助：包括出差补助、值班补助、高温补助等各类不固定补助/津贴。A、在**公司入职的员工，因工作需要出差，出差期间按照公司规定进行相应的补助。外出旅游拓展、学习以及在财务全额报销差旅及伙食费用的不享有出差补助；
B、值班按照日基本工资进行相应补助，不进行考勤管理的人员不享有值班补助；
C、高温补助由人力资源部根据当年的具体情况而定。
5.4全勤奖：
A、工资体系当中职能部门有全勤奖的岗位，当月出满勤即可享有（3次/月未打卡、请假、迟到、早退、旷工、未出勤为不满勤状态），按照100元/月进行核发。
B、工资体系当中直营门店有全勤奖的岗位，当月出勤工时达成（当月应出勤工时=（当月天数-4天）*8.5小时/天）并且公休假小于等于4天（请假、旷工、未出勤，当月应出勤工时减去当月实际出勤工时大于等于3小时等为不满勤状态），按照520元/月进行核发，具体核算见《关于直营门店薪资核算标准的通知》。5.5工龄工资：入职满一年公司员工（除门店员工）开始享受每月200元的工龄工资，每增加一年上调200元/月，上不封顶；入职满一年的门店员工（初级至店长职级）开始享受每月400元/月的工龄工资，每增加一年上调400元/月，上不封顶。
5.6个人相关扣款：
A、员工手册、胸牌、胸徽多领、遗失或离职未移交的按100元/项标准扣款。B、缺勤扣款：新员工当月未出勤、员工请假，将扣除对应天数的薪资。
C、迟到、早退、旷工等考勤扣款，按公司《考勤管理制度》执行。
D、罚款与赔偿：当月受到纪律处分、处罚，损坏、丢失物品等赔偿按公司处理结果执行，统一在当月薪资中扣除。
E、员工工装费用统一在当月薪资中扣除。
F、个人需承担的社保和公积金费用在当月薪资中扣除。G、有借款的按实际借用金额从薪资中扣除。
6、试用期薪酬
6.1新入职员工和转岗员工在试用期内按照不低于岗位一星级基本工资的80%的标准进行核发（特殊情况特殊对待）。
新员工确认薪资时需明确以下几点：(1)试用期薪资；(2)转正后薪资；(3)试用期长短：
A、经理级（含经理）以上岗位试用期6个月；
B、组长、主管级和技术类岗位试用期3个月；
C、专员级试用期1-3个月。
D、门店营运岗位试用期1-3个月。
6.2试用期被证明不符合岗位要求而终止劳动关系或试用期间员工通过正常程序离职的，正常发放其基本工资。没有按照离职规定办理离职的员工（特殊情况除外）将扣发当月薪资，公司也不予为其出具《离职证明》（见附件十五）。
6.3试用期合格并转正的员工，正常享有业绩/绩效奖金。
7、薪酬调整
薪酬调整分为整体调整和个别调整。
7.1整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由人力资源部根据公司的经营状况报总经理审批后执行。
7.2个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。薪酬级别定期调整：指公司在每年1、6、12月根据员工工作表现及绩效考核情况对部分优秀员工进行或营运部员工业绩连续三月达标的岗位晋升和晋级。薪酬级别不定期调整：指在日常工作中，由于为公司做出突出贡献或其岗位和职务有变动，需要在规定的薪资调整时间之外进行的岗位晋升和晋级。
7.3各岗位员工薪酬的调整由部门提报，职能部门同一岗位薪酬调整的时间间隔原则上不可以低于6个月，营运工作人员薪酬调整的时间间隔不可低于3个月，所有薪酬的调整基层岗由人力资源部审批，管理岗人力资源部报总经理审批，审批通过后方可执行。
8、薪酬的支付
8.1 薪酬支付核算标准 A、执行月薪制的员工，日工资=基本工资/当月实际天数。
B、有法定假日的月份满勤计算方式=当月实际天数-法定节假日天数-公休天数 C、加班补助=（实际出勤天数-当月应出勤天数）*日工资 8.2薪酬支付时间
A、薪酬支付时间：每月10日（职能与市场部门）和15日（直营）为工资发放时间，遇节假日，薪资发放时间依次顺延。
C、员工入职需向人力资源部提交入职资料。当月未及时提交，当月工资延迟至次月发放并提交《薪资延迟发放审批表》（见附件十六）由部门负责人审批。提交资料错误，导致薪资发放错误的由提报错误信息人员承担。
D、由于部门信息提报错误，导致薪资核算发放错误的，每次罚款200元。造成严重后果的，相关责任人承担其责任。
E、每月薪资发放后两个工作日内，员工对薪资有异议的可向人力资源部进行薪资咨询，超过时间将不再受理。8.3各类假薪酬支付标准
A、产假：按国家相关规定执行。
B、婚假/陪产假/丧假：按正常出勤结算工资。
C、事、病假：员工事假期间不发放工资，病假期间薪资按照当地最低工资标准的80%核算。
D、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。
9、薪酬权限
9.1新入职的基层岗员工薪资标准统一由人力资源部薪酬专员按照薪资体系对应的等级标准核定，由新员工入职时签字确认《员工入职须知》；
9.2新入职的管理岗薪资标准明细及核定薪资超出薪资等级标准的，由人力资源部负责人签字后提交总经理审批，批准后方可列入薪资范畴进行核算；
9.3公司所有部门薪资方案调整必须由人力资源部相关负责人参与商讨（方案讨论期间所需资料相关部门应无条件配合，并且保证资料的准确性和真实性）、审核并签批，递交总经理审批；
9.4公司员工未参加晋升而进行薪资调整的必须由部门负责人填写《员工岗位异动单》，转人力资源部相关负责人复审签字；高管人员需进行薪资调整的，由人力资源部填写《员工岗位异动单》签字确认后上报总经理审批。自生效日开始列入薪资范畴进行核算，未按以上流程执行或越级递报的所有形式的薪资调整，视为无效申请。
如违反此项工作制度者，应按照以下标准接受处罚：
A、主管级及以下职位，在当月核算后的绩效得分基础上扣除10分； B、经理级及以上职位，在考核绩效得分的基础上扣除5分；
7.山东薪酬管理制度 篇七
I B M根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系统中分虽规定了薪酬最高额与最低额，假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与E系列。A系列是属于最单纯部分工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只限于到A系列的最高额。领取A系列工资的许多职工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧!”，向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工做难度稍大的工作，从而引导职工渐渐地向价值高的工作挑战。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是WIN，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在P B C里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是E X E C U T I V E，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是T E A M，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，所以T E A M意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
当然，如果员工自我感觉非常良好，但次年初却没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况，IBM文化中特别强调Two way communication (双向沟通) 。IBM至少有四条制度化的通道给员工提从申述机会。
第一条通道是与高层管理人员面谈(Executive Interview)，这个高层经理的职位通常会比你的直属经历的职位高。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。所面谈的问题讲分类集中处理，不暴露面谈者身份。
第二条是员工意见调查(Employee Opinion Survey)，这条途径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层，福利待遇，工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更完美的工作环境。
第三条通道是所谓的“直言不讳”(Speak Up)。在IBM每一个不同员工的意见完全有可能会送到总裁的信箱里。没有经过员工同意，“Speak Up”的员工身份只有一个人即负责整个“Speak Up”的协调员知道，因此不必担心畅所欲言后会带来风险。
第四条通道是申述(Open-door)，最初意义上的“Open-door”是指管理人员办公室大门随时向员工敞开，而IBM总裁郭士纳经常反向执行，直接跑到下属的办公室问某件事干的怎么样了。
人力资源是现代企业的战略性资源，如何激励员工创造高绩效是企业生存和发展的关键。而薪酬管理是企业管理者的一个关键的激励手段，薪酬制度会直接影响到员工的工作情绪，进而影响企业的竞争力。可以说，没有高效的员工就没有高效的企业，这是企业制定激励机制的共识。薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于企业竞争优势的获得和保持。
I B M通过设计这样一套完善的从薪酬体系，绩效评估体系以及员工薪酬沟通机制来最大化的实现了其薪酬体系的激励作用。
首先从薪酬的内部分配制度来看，薪酬的分配尽可能的实现了公平公正。IBM完全依据个人能力表现和工作的价值来确定岗位的工资, 而不与学历或者工龄挂钩。将企业内部的职务价值分成难度不同的5个等级并确定不同的薪酬水平，激励员工不断挑战自我完成薪酬更高也更具挑战性的工作, 促进了员工的学习和成长。除此之外, 为了激励员工尽力完成自己的任务, I B M还建立了P B C的个人任务机制和高绩效企业文化.对于每个员工来说，P B C让每个员工根据个人的意愿和能力来确定自己的年度工作目标和任务，这种制度一方面尊重了员工个人的意愿，允许他们根据自身的实际情况来安排工作计划，同时，通过与管理层的沟通避免了个人制定的工作计划因为脱离公司的实际条件而无法实现，又跟IBM整个企业宏观目标进行协调.整体上来看, IBM管理层对于不同员工的工作计划有了完整的掌握，在下一年度的工作中能有效地协调不同员工项目的安排，促进了员工之间以及员工与企业的积极互动。另一方面, 绩效考核也和薪酬紧密挂钩.年末的绩效考核的等级决定了员工的晋升和工资, 极大的调动了员工的工作积极性, 最终达到年初自我工作承诺 (PBC) 时定下的目标.
诚然，薪酬的分配对于激励员工做出高绩效的承诺功不可没, 但是, 除了关注薪酬制度本身, 薪酬制度的调控和沟通对于现有员工的激励也很重要，I B M对于员工的尊重和关怀更进一步的深入到了薪酬发放之后的薪酬调控和员工沟通方面。IBM为其员工开放了四个自由的表达个人对薪酬看法的渠道。
对于I B M如此大规模的一家企业，员工人数众多，管理工作中不可避免的会存在信息不完全的现象，而且员工个人对于薪酬的期望也不一致，因此还是会出现员工对薪酬不满的情况。这个时候如果没有一个沟通的渠道，员工的不满情绪会带入到工作之中，继而影响到企业的效率。所以，对员工的关心仅仅依靠金钱是不够的，还要了解员工对于报酬的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。IBM无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道。这四种开放通道将企业制度界面人性化，让员工的想法得以自由表达，让员工对于企业产生信任感和放松感，这种开放薪酬反馈渠道从形式上消解了企业无法避免的层级关系和信息不对称的弊端，让信息除了由高层往低层流动，还可以从底层向高层流动。重要的是，IBM对于员工个人的表达意愿和十分尊重，保证员工的意见不会因为偏见或者其他的主观因素而不能得到公正的对待。
总结起来，I B M薪酬体制成功的的最核心的原因在于对员工意愿的尊重和关注。这一整套薪酬激励制度让员工对于企业极其薪酬制度有了强大的认同感，他们的努力工作通过薪酬制度得到了充分的认可，薪酬体系充分地实现了激励员工的作用，正是由于有了高效的员工，才有了今天的“蓝色巨人”I B M。
参考文献
[1]、王凌峰, 《薪酬设计与管理策略》, 中国时间经济出版社, 2005
[2]、李怀斌、朱泳编著, 《美国著名企业核心竞争力经典案例》, 中国海关出版社, 2004年12月第1版, P39-53
[3]、支晓强、蒋顺才著, 《企业激励制度》, 中国人民大学出版社, 2004年4月第一版, P26-128
[4]、冯玺玲, 《IBM的薪酬管理》, 人才瞭望, 2003年9月刊, P24
[5]、于淑霞, 曹艳, 《如何加强薪酬的激励作用》, 国土资源高等职业教育研究, 2006年9月
8.企业的薪酬管理制度的建立 篇八
关键词：薪酬 薪酬管理 激勵 内在薪酬
薪酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从组织那里获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利，也包括无形收入，如组织认可、培训和开发的机会及晋升等。薪酬实质上是组织和与员工之间的一种交易。员工为组织付出自己的劳动，组织为员工发给提供货币或非货币的报酬。
一、薪酬的作用
1、薪酬的功能—员工角度
（1）经济保障功能。员工的薪酬水平决定着他们的生存、营养和文化教育的条件，是保证企业劳动力生产和再生产的基本因素。
（2）激励功能。薪酬作为员工和组织之间有形契约的一种载体，对员工的工作行为，工作态度及工作绩效会产生很大的影响。
（3）调节功能。薪酬的调节功能主要表现在两个方面：劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。
（4）吸引和留住人才。有竞争力的薪酬制度，对于吸引和留住组织的核心人才具有经济杠杆的作用。
（5）员工价值的一种识别因素。有效薪酬可以培养员工对组织的归属感，而薪酬水平的高低则往往被视为员工个人价值和职业成功的一种社会信号。
2、薪酬的功能—组织角度
（1）控制运营成本。组织既要对其核心人才支付有吸引力的报酬来吸纳和激励他们，同时也要控制人工成本的支出，通过做出不同贡献的员工给以不同的薪酬水平，以达到有效控制运营成本的目标。
（2）促进组织发展战略的实现。现代人力资源管理必须突破传统工业经济时代的模式才能构建新的薪酬激励机制，才能引导挥员工关注生产力和竞争力，企业才能形成具有持续发展的竞争力以推动组织战略目标的实现。
（3）对员工的激励导向性作用。薪酬体现员工的自身价值被认可，且薪酬有一部分与业绩直接挂钩，也就是人们常说的浮动工资或绩效工资等。
二、国内企业薪酬管理制度的现状及存在的问题
1、薪酬形式不够全面。企业一般薪酬以工资为主要形式，结构单一，缺少其他激励形式，如劳动分红、带薪休假等。
2、平均主义倾向严重。经营者与普通员工的收入差距不大，薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，造成企业经营管理者激励与约束机制不健全。
3、福利设计缺乏弹性。我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
4、考核不科学，激励作用发挥不大。绩效考核问题较多，不能如实反映各个员工的实际情况。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。
三、企业的有效的薪酬管理制度的建立
1、建立有效的薪酬管理制度应该满足以下原则：
（1）公平原则：薪酬需要实现外部公平、内部公平和员工公平
（2）竞争原则：组织提供的薪酬水平在人才市场上有吸引力
（3）激励原则：薪酬体现出职位对组织贡献的大小
（4）从实际出发的原则：薪酬的制定要考虑到各种内外因素
2、建立有效的薪酬管理制度需要明确薪酬的影响因素：
（1）战略。不同的发展阶段有不同的竞争战略，战略性薪酬需要随组织发展阶段的变迁而调整，并为不同阶段的竞争战略服务。
（2）职位。不同的职位在在工作要求、工作责任、工作条件和胜任条件等表现不同，这种差异是组织在设计薪酬制度时必须考虑的客观因素。
（3）资质。资质是判断一个人能否胜任某项工作的出发点，但是资质最后必须体现在能带来优秀绩效的行为上。
（4）绩效。他直接影响着员工的工作态度和工作行为。绩效可以衡量员工对组织所做出的贡献，同时，薪酬水平也直接、明显地反映绩效水平的高低。
（5）市场。市场薪酬水平为组织指定薪酬战略策略提供了宏观的外部参照。
3、有效的薪酬管理制度必须有一套合理科学的薪酬管理体系：
（1）在建立有效的薪酬管理制度之前进行薪酬调查和职位评价，有助于设计更合理的薪酬体系。
（2）转变政府职能为企业提供良好的外部环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。
（3）企业必须从战略的层面来看待薪酬管理
①成本领先战略。降低成本，鼓励提高劳动生产率，详细而精确的规定工作量。
②产品差异化战略 。强调创新，把重点放在激励工资上，以此鼓励员工大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。
（4）建立灵活的奖励和公开化的薪酬支付制度。根据员工表现的变化情况随时调整奖金数额，让员工有成就感和动力。公开，透明化的薪酬支付制度才能让员工感到平等。
（5）重视内在薪酬。对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
（6）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制。 我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等。
四、总结
运用科学发展观、坚持一切从实际出发的原则来制定合理科学的薪酬管理制度。一套完善的薪酬管理制度，能反映出员工的价值，使其感到公平和满意。公平公正的激励可增强员工的自我认同感与成就感，同时，也会使员工产生危机感，促使员工大多要求进步，主动调整自己，或者更努力工作以求受到企业的重视和肯定。这样有利于企业的战略目标的实现和长远发展，也为企业带来更多的经济效益。
参考文献：
[1]张翼,梁斌.浅谈企业的薪酬管理制度[J]
[2]祝孔海.中国企业薪酬管理制度研究[J]
[3]叶向峰.员工考核与薪酬管理[J]