渠道策略案例

渠道策略案例（8篇）

1.渠道策略案例 篇一

分销渠道策略系列案例之二

高旻虹 日本大阪的谷寿糖果公司是制造西点、蛋糕、饼干的，它在关西是最大的糖果公司，在日本也是属于第一流的。很多食品糖果店曾经对该公司表示，有意购买他们的产品，然而董事长细谷清向来是不随便应允的。他不随便订约，这是尽量避免和业绩欠佳的商店扯上关系的缘故。他的经营理念是：产品绝对不给业绩不佳的商店销售。他只给各条街上生意最鼎盛、信誉最佳、名气最大的商店销售他的糖果，因此他成功了。最好的产品给最好的商店销售，它的反应当然是极佳的了。

美国连锁百货店大王贝尼伊在国内拥有1 600多家连锁商店，曾经有人问他：“你成功的秘诀是什么？”贝尼伊回答说：“商品价廉物美，店员服务精神良好等，固然都是重要的因素，但最重要的是，必须与信誉最好、销量最多的店铺合作。”

案例思考：

1．选择中间商应考虑哪些因素？

2．上述案例中的两家企业在选择中间商时主要考虑的是什么因素？

3．这个案例对我们有什么启发？

答题要点：

1．中间商的合法经营资格、中间商的目标市场、中间商的地理位置、中间商的销售策略、中间商的销售能力、中间商的销售服务水平、中间商的储运能力、中间商的财务状况、中间商的企业形象和管理水平。

2．中间商的销售能力和企业形象（声誉）。

3．（1）产品的形象与中间商的形象息息相关。如果中间商的形象不佳、服务不佳，那么企业的产品也会受到殃及。（2）中间商的业绩不佳，信誉不高，也会使企业受到拖累。所以，企业在选择中间商时应慎重。

2.渠道策略案例 篇二

关键词：营销渠道,水平渠道冲突,产品差异化

一、营销渠道冲突相关理论概述

1. 营销渠道的定义

营销渠道就是在存在商品所有权转移的前提之下产品或者服务在转移过程中所经过的具体路径。营销渠道是发生在提供产品或者服务的生产者与消费者或用户之间的系统性营销路径。在当前营销渠道模式日益创新的时期, 营销渠道在以终端市场为中心、全方位机械化、多元化以及扁平化结构模式转变。

2. 营销渠道冲突的定义及分类

营销渠道冲突作为营销渠道内部的重要性经济行为在渠道研究领域受到了众多学者的关注, 从已有的研究成果来看营销渠道冲突的概念定义主要有两种:一种是认为营销渠道冲突是其中某个营销渠道的成员认为其他营销渠道模式的成员对企业目标的实现有着不利的影响, 同时可能造成稀缺资源的争夺和不必要的浪费;另一种认为营销渠道冲突是营销渠道成员之间在企业目标、执行原则以及具体行为等方面的冲突性行为。

对于营销渠道冲突的分类根据最为常见的一种分类方式可以将其分为水平、垂直渠道冲突以及渠道之间的冲突。另外根据营销渠道冲突所处于的状态可以将营销渠道冲突划分为潜在的、现实的、公然的以及感情营销渠道冲突等。当营销渠道冲突发展到高级阶段则可能发展为整个系统性的冲突并影响到企业的整体利益。

3. 水平渠道冲突的定义及表现形式

一是窜货, 所谓窜货就是同一类企业之间的分销商为了获得暴利而向他人的销售区域进行产品的越界销售。越界销售由于不同地区的经济发展水平存在着一定的差距, 从而会有价格的差异, 而窜货行为会使得市场不能正常运作并造成价格体系的混乱, 并使得营销渠道走向低效率的运行轨道。

二是恶性价格竞争在分销商之间频频出现。不同的分销商为了自己的利益而进行激烈的价格战, 从而使得价格竞争恶性循环, 这些会产生一系列不良的现象, 使得整个价格体系日益崩溃并使得分销渠道成本日益高涨[3]。

三是渠道冲突在零售商之间发生频繁。各个销售商为了靠近消费者会充分利用各种零售终端等手段来销售产品, 这就会在零售商之间制造一系列的矛盾, 从而破坏市场的正常运行。

二、企业营销渠道中水平渠道冲突管理概述

1. 水平渠道冲突管理目标

管理目标的科学制定可以在一定程度缓解甚至化解水平渠道冲突。管理目标的制定手首先需要分析述水平渠道冲突的类型以及所处的状态, 从而据此来制定并执行相应的管理目标, 对于潜在性的水平渠道冲突、已经发生的冲突等可以分别采取预防性的管理措施以及冲突处理措施等。由此可以将水平渠道冲突管理的目标分为如下几种:一是防止潜在水平渠道冲突发生的或者防止已有冲突恶化的预防性管理目标;二是可以将已有水平性渠道冲突降低到最低水平的缓解性管理目标;三是可以充分解决好水平渠道冲突和矛盾的化解性管理目标[4]。

2. 水平渠道冲突管理原则

在对水平渠道冲突进行管理时需要始终坚持如下几个基本原则:

第一, 及时性原则。对于已经存在的任何类型的水平渠道冲突或者矛盾, 企业都应该根据已经的冲突类型和状态采取及时、科学、可行性的措施来对冲突进行有效的控制, 从而保障水平渠道得到正常高效的运行。

第二, 效率原则。水平渠道冲突发生以及发展的速度极为迅速, 因此在进行水平渠道冲突管理的时候需要随时保证管理效率与效果之间的合理到位, 从而实现冲突管理高效率以及资源低成本损耗。

第三, 双赢原则。在水平渠道运行过程中存在着多重存在着各自利益的成员, 因此在进行水平渠道冲突管理的时候要始终在考虑多重主体利益的前提下满足各个成员的利益。

第四, 权变原则。由于水平渠道始终是以一种动态运行的形式所存在的, 因此水平渠道冲突的存在模式也是颇具变化性的, 由此可知, 在制定水平渠道冲突管理战略时需要对水平渠道冲突的发展情况进行动态的跟踪和分析, 在坚持权变原则的前提下, 做好充足的准备以制定应对水平渠道冲突的万全之策。

3. 水平渠道冲突管理过程及步骤

从上述管理目标和原则并结合我国企业当前渠道冲突管理的状况来看, 可以概括出水平渠道冲突管理的具体过程, 如图1所示。

第一, 是根据当前水平渠道冲突的发展状况可以建立起相应的冲突预警机制, 首先分析好渠道中各个成员之间的相对关系以及不同渠道之间的交互关系来制定潜在冲突预警机制来捕捉相关信息, 为后期的水平渠道冲突管理提供一定的数据和措施支持。第二, 对已经获取的水平渠道冲突进行进一步的分析和确定制定针对性的措施。第三, 根据水平渠道冲突的现状分析更好地明确其管理目标并制定解决冲突矛盾的处理方案。第四, 在前三步的基础之上进一步优化冲突管理方案, 使冲突管理方案目标明确、流程系统科学并具有高度的可行性。最后, 将该冲突管理方案执行到位并对其运行效果进行科学评估, 以此为后期的冲突管理提供实践性的经验。

三、企业营销渠道中水平渠道冲突的管理策略

1. 利用产品差异化化解水平渠道冲突

企业实现产品的差异化可以使其产品与其他同类企业之间具有一定的区别性, 从而对购买产品的消费者形成更大的吸引力, 并使得消费者自觉产生一种对该企业产品的偏好, 引起其他方式的营销渠道也难以征服该企业的原有消费者, 这样就可以将潜在的水平营销渠道冲突扼杀在摇篮之中。因此, 实施产品差异化策略对水平渠道冲突的避免是至关重要的, 对此首先可以对不同区域的渠道成员提供差异性的产品和服务, 并让其在限定的销售区域内销售, 使其在保证满足利润空间的同时减少水平渠道冲突的产生频率;其次利用不同的渠道模式针对不同的顾客群体以避免冲突的产生;最后还可以与一些大客户制定大量的差异性产品的订单。

2. 提升水平渠道领导的综合实力

在营销渠道运行过程中若是能够有一个对分销中各类问题有独特的全局性见解的渠道领导管理者, 就可以利用其敏捷的思维能力和超凡的领导力来减少冲突发生的几率。水平渠道领导的主要任务是要根据渠道冲突的情况作出综合的分析, 并带领相关渠道成员为共同的利益而做出合作的科学决策, 水平渠道领导者可以对分销商等成员进行相关培训并为其提供一定的市场信息, 加强与不同渠道各类成员的合作交流。水平渠道领导人需要明确水平渠道作为一种特殊的社会体系始终存在着一定潜在的冲突, 因此水平渠道领导人需要致力于提升自身的综合实力, 对潜在的冲突进行综合性的分析并制定有预测性和可行性的冲突解决方案, 对水平渠道潜在性冲突和公然冲突等进行有效的防范。

3. 合理适度运用渠道权力

渠道权力在水平渠道运行过程中有着正向和反向的双重效力。因此在使用渠道权力时要充分考虑到渠道权力的负面影响, 需要根据水平渠道冲突的程度适时合理地平衡各个方面的权利关系, 从而保障水平渠道能够平稳无恙地运行。将水平渠道冲突及时地解决是非常重要的, 但是切不可过度忽视冲突的预防预警作用, 对此可以充分利用渠道权力来对冲突问题进行预防, 同时应该合理使用渠道权力对已经发生的水平渠道冲突设定科学的解方案, 并在渠道权力的监督下实施到位。总而言之, 在使用渠道权力时要时刻兼顾各方制造商和分销商的权益, 并充分考虑到滥用渠道权力可能带来的不良后果, 从而综合权衡选择一个最佳的渠道权力模式。

4. 建立合理的水平渠道价格管理体系

能够影响产品销售并有效调节市场秩序和分销商行为的关键因素之一是价格的制定, 因此据此可以制定一个灵活合理的价格管理体系来激发分销商的积极性, 对此价格管理体系的管理需要时刻保持谨慎严密的态度, 同时需要根据水平渠道的运行状况以及市场的动静进行动态的调节管理, 以此来有效防止各类水平渠道冲突的出现。

参考文献

[1]潘连柏.基于关系营销的家电业渠道冲突管理研究[J].中国市场, 2011 (41) :69-70

[2]余瑶.营销渠道冲突产生原因及对策分析[J].经营管理者, 2011 (3) :261

[3]郭燕, 周梅华.双渠道环境下制造企业渠道冲突管理研究[J].商业时代, 2011 (34) :31-32

3.渠道策略案例 篇三

【关键词】外汇管理； 境外直接投资； 案例

一、典型案例

ZDTZ发展有限公司（以下简称“Z公司”）于2015年4月13日注册成立，注册资本2100万元人民币，股东为境内3个自然人股东甲、乙、丙。公司章程约定股东缴款截至日期为2026年。截至2016年3月底，3个自然人股东均未缴纳任何出资，即Z公司实收资本金为零。Z公司于2015年12月22日通过股权转让方式取得境外投资证书，并于2015年12月30日办理了外汇变更登记，登记现汇出资31986.50万元人民币。截至2016年3月15日，Z公司境外投资累计汇款414.55万美元。按照3月份的汇率，汇出资金已超过Z公司注册资本总额。经对企业现场核查，汇出资金来源为公司向3个自然人股东的借款。核查Z公司会计账务显示，该公司股东乙于2016年3月1日通过网银将个人结算账户资金1961750元人民币划转至Z公司账户，股东甲于3月2日通过网银将个人结算账户资金3393850元人民币划转至Z有限公司账户，账户处理显示为借股东款。随后Z公司将上述资金购汇以公司直接投资名义汇出。

二、对外直接投资政策面临挑战

1.注册公司并取得对外投资资格相对较为容易，各部门无资金来源限制。当前工商部门政策法规允许企业零实缴注册资本，政策的便利使得个人注册贡献相对较为容易。同时商务部门为鼓励对外投资，政策门槛较低，手续相对简化，投资证取得或转让均极为便利，也难以对个人对外投资形成实质性的限制。以资金来源审查为例：

一是对企业对外投资资金来源无限制。2014年商务部印发《境外投资管理办法》（商务部令2014年第3号）对境内企业境外投资管理进行了改革，明确“企业开展境外投资，依法自主决策、自负盈亏”，“企业境外投资涉及敏感国家和地区、敏感行业的，实行核管理。企业其他形式的境外投资，实行备案管理”。Z公司通过股权转让方式对柬埔寨的投资就属于备案管理。该办法附件所列的“境外投资申请表”、“境外投资备案表”、“企业境外投资证书”中虽有对外投资资金来源的说明项，但只是企业自主填报，无需商务部门核实。

二是外汇管理部门对企业境外直接投资资金来源审查在实际操作过程中已不执行。尽管《境内机构境外直接投资外汇管理规定》（汇发[2009]30号）未废止，但随着资本项目外汇管理政策改革的调整简化与层层推进，操作指引已不要求对资金来源进行审核。2015年6月1日，直投外汇登记业务下放到银行办理，银行版操作指引也未明确银行须对企业的境外直接投资资金进行资金来源审查。2016年初外汇局加强资本流出管理后，才已非正式的形式要求各银行在为企业办理境外直投外汇登记和资金汇出时加强对企业资金来源的审查。

2.目前个人借道境外投资转移外汇资金缺乏有效控制手段。按照现行的国家政策，尚未放开境内个人对外直接投资，境内个人通过资本项目向境外转移受很大限制。但由于国内法规对自然人股东新设立有限公司、股东资本金认缴、公司对外投资额与净权益比重、公司向股东借款对外投资等一系列事项均不再进行限制，在这种情况下，境内个人通过新注册公司的形式对外直接投资或向境外转移资金便没有任何约束，在当前控流出形势下，制度上有待进一步研究完善。如本案例中Z公司的行为明显符合资本项下控流出企业的基本特征，即“母小子大、成立时间较短”。对于境内企业成立时间较短、未缴付注册资本即进行境外投资汇款且境内公司注册资本小于境外投资项目投资总额的行为，《公司法》、商务部门、外汇管理部门等有关政策法规均无明确的限制性规定。

三、相关建议

1.强化银行在购付汇环节对资金来源的审查。针对当前资金流出压力较大的现状，加大银行在办理境外投资业务真实性的审核，强化银行在办理企业购付汇环节的资金来源审查，杜绝非法资金和来历不明的资金借境外投资渠道流出。

2.完善境外投资外汇管理相关规定。一是对境外投资汇款进行比例额度控制。建议按照跨境资金宏观审慎原则，对企业境外投资汇款按照注册资本到位率进行比例额度控制，未缴存注册资本的新设立境内公司不得汇出境外投资款。二是明确境内个人不得借道境内公司境外投资渠道进行境外投资行为。由于国家尚未放开对境内个人境外投资的管理，应在操作指引中明确，境内个人不得以借款形式进行境外投资。

4.案例：苏宁双渠道双品牌 篇四

一年之计在于春，新年刚过，苏宁电器即着手部署新一年的发展攻略。近日，苏宁电器召开2012年春季工作规划与部署会议，明确了连锁发展，电子商务，采购、运营变革，服务创新等体系全年工作方向、目标、实施计划等，标志着“科技转型 智慧苏宁”新十年发展战略的全面落实。

苏宁电器董事长张近东表示，苏宁将进一步融合线上线下、共享整合资源，借助采购、运营、服务等体系的职能调整、业务创新，实现双线领跑。根据部署，2012年苏宁全年开店数量不少于2011年，仍将超过400家；提升苏宁易购组织定位、大规模充实团队，增强苏宁易购经营能力，全年销售规模冲刺5倍增长；采购管理中心扩展至19个，全面向百货、日用品、图书、金融等品类发展；交付使用8大物流基地，到年底建设近2000家快递点，凸显物流后台领先能力；六大城市新开30家乐购仕门店，大力推进店面商品组合升级，店面客户体验优化。

连锁发展：开店总数超过400家

近几年，苏宁连锁发展持续高速增长，2011年新开门店超过400家，并通过超级旗舰店、乐购仕生活广场、精品店等多类型门店的开设，满足消费者差异化需求的同时也增强了自身竞争力。2012年，苏宁整体连锁发展将继续“高效增长”：在店面经营质量、模式创新、客户体验、开店数量等方面继续提升，全年新开门店数量仍将超过400家，其中香港地区新开8家，日本地区新开3家；开店策略方面，强化旗舰店、自建店建设，以降低经营风险，保障长期经营效益。2012年苏宁将采取委托、定制开发等多种形式，加快自建店项目开发，重点布局一、二级市场新兴商圈、轨道交通商圈、区域商圈等；自建店选址范围将从江苏等华东地区向华中、华南等区域拓展，从一二线城市向三线城市拓展。旗舰店是苏宁布局核心商圈、抢占市场的利器，单店经营效益高，战略意义重要。2012年，苏宁将优先运用自建、定制开发，同步采取购置、租赁等开发方式，加强一、二级市场的Expo超级旗舰店、旗舰店建设，提高此类型门店在苏宁整体门店中的占比，尤其在一大批二级城市的经营能力得到进一步提升，并以此为依托发展三四级市场。

采购变革：采购品类“大扩军”

采购职能对于零售企业的重要性不言而喻，面对高速成长的新品类业务，苏宁决定加快采购体系变革，以商品研究为核心、以供应链协同为导向，建设专业、高效的大采购平台，以服务企业的高速发展。2012年苏宁采购总部下属的采销管理中心将扩充至19个，新成立百货、图书、虚拟产品、金融产品拓展等多个采购管理部门，一方面加强对苏宁易购、Laox新品类采购的指导与管理，另一方面实现公司整体采购职能的整合与优化。同时，苏宁将在行业发展和产品制造集中的地区加强商品规划人员的配置，加强对产品的研究，把握产品和市场发展趋势。

2012年，苏宁将着重提升服务供应商的能力，以线上线下全面布局为供应商提供覆盖全客户群的销售渠道；以开放无缝式IT信息系统为供应商提供消费信息、市场信息，并进一步推广CPFR模式，提升供应链效率；以整合的基础服务资源为供应商提供供应链融资、仓储配送服务；以丰富的市场推广资源为供应商提供品牌推广服务等。随着苏宁B2B系统的进一步完善，零供双方的经营流程将更加规范、合作规则将更加透明。

运营创新：购物体验NO.1计划

2011年苏宁新成立运营总部，围绕消费者需求，整合了市场推广、门店销售、客户服务等职能，经过半年多的运营，对消费者研究和需求挖掘有进一步了解。2012年苏宁运营体系将从店面环境、购物流程、服务质量等方面进行创新与提升，以增强苏宁终端门店的竞争能力。苏宁将对门店的商品空间、店员空间、销售空间、顾客空间及视觉识别空间等进行整体的规划和设计，增强店面舒适度；对商品的出样、商品的组合进行分析，对不同SKU的上架位置实行动态调整。进一步简化顾客购物流程，克服目前流程长、地点散、岗位多等弊端，如将现场客服、退换货专员、3C受理员等整合为综合处理岗；门店刷卡消费的收银工作可由营业员使用移动POS完成，无需至门店收银台，通过更多的售前、售中、售后的体验细节改进，创造NO.1的购物体验。

根据部署，2012年，苏宁还将在全国试点设置1—2家未来店，将苏宁总部基地商业模式创新的成果进行落地推广，从前端店面的展示、购物流程优化和后端的智能家居体验两个方面向消费者传递科技转型的良好体验。

服务提升：物流网支持双线发展

服务是苏宁的唯一产品，服务能力关系到消费者满意度。2012年，苏宁将继续加大物流基地的建设，全年将完成全国60个城市的物流基地的选址工作，新开工7个物流基地的建设，预计2012年完成8个物流基地的交付使用，将大大提升苏宁在华东、华北、西南等地区的仓储配送响应效率。同时针对高速发展的电子商务业务，苏宁将加快建设10个B2C小件自动拣选中心，并在年底前完成近2000个快递点建设，针对新增的百货、图书等产品进行仓储改造、流程梳理，形成立体式的物流配送网络，实现行业绝对领先。通过仓储、配送能力的提升有效支撑苏宁线上线下销售规模的增长。

售后服务方面，苏宁将开发客户资源，整合社会服务商资源，实施专业化、区域制的管理，实现售后服务体系从作业管理者向家电服务管理平台的转型。在“阳光包”、“IT帮客”等延保产品基础上，进一步加强服务类产品的开发、市场宣传及推广。同时针对售后服务开发“家电管家”，将售后服务进一步产品化，并利用传统店面、苏宁易购、乐购仕等多个渠道进行推广、普及。

苏宁易购：全面冲刺5倍增长 作为苏宁线上线下协同发展的重要部分，苏宁对电子商务的发展高度重视，从苏宁实体连锁采销团队中抽调部分负责人，如原空调采销管理中心总经理程飞、生活电器采销管理中心总经理王冬等，赴苏宁易购担任家电、3C、百货等品类采销中心负责人，为苏宁易购发展提供运营团队支持。苏宁易购运营团队人数将扩大至3000人，为此，苏宁易购独立的总部基地也将于年内动工建设，以适应不断壮大的苏宁易购运营团队。

2012年，苏宁易购整体销售规模将增长4—5倍，加快成为中国B2C领域家电、3C网购第一。为此，苏宁易购将大力拓展产品品类，除增加传统家电、3C产品出样外，百货产品方面，将建立运动休闲馆、服装馆、家居生活馆、母婴用品馆；图书方面，增加音像制品、报刊杂志、数字出版，增加在线阅读和新书导读等；虚拟产品方面，提供酒店预定、机票预定、彩票、话费、水电煤、游戏、门票、投资理财等产品。针对不同品类设置六大采销中心，每个采销中心都集合了商品规划、采购、供应、页面维护、销售、策划等一体化管理职能，实现对满足消费者需求和商品流通的全流程管理。

同时，苏宁易购将在北京、上海、广州、成都等全国12大城市率先成立地区管理公司，参照总部各体系架构与职能，设立相应岗位与人员，制定相应市场营销攻略，加强属地化运营和对全国主要网购市场的精细化运作。同时，苏宁易购还将大力整合供应商资源，发展B2B2C业务，提升对供应商的网上推广能力，共同摸索建立满足消费者体验的涵盖售前、售中、售后的协同流程，同时利用苏宁强大的会员体验、数据分析体系，提供供应商更多的增值服务，加快其了解市场、响应市场。

Laox中国：30家门店完成“复制”

2011年乐购仕生活广场中国首店在南京开设成功，开业前三天，销售规模即突破3500万元，显示了

乐购仕生活广场其独特经营模式的巨大魅。Laox门店人性化、科学化的店面设计，丰富的功能专区设置，差异化的产品经营，自营模式带来的无差别推荐和顾问式服务，信息化大面积应用带来的全新体验等，成为乐购仕生活广场的独特标签。

5.5种渠道销售技巧与案例分析 篇五

中国智慧是推崇“无招胜有招”的，无招不是不用招，更不是没有招，而是能够因敌之势而生招、出招，自然招招可以指敌命门，以最小的代价克敌制胜。从而看到我们现实的销售中，任何渠道销售都需要这克敌之招---渠道销售技巧。

中国智慧是推崇“无招胜有招”的，无招不是不用招，更不是没有招，而是能够因敌之势而生招、出招，自然招招可以指敌命门，以最小的代价克敌制胜。从而看到我们现实的销售中，任何渠道销售都需要这克敌之招---渠道销售技巧。

渠道销售技巧

一、强调市场需求

很多渠道销售代表在进行销售的过程中，往往着重强调价格、利润，而对产品的市场需求没有认真的介绍，从而导致了新品上市，渠道商销售****不高，或者不愿意销售更多的产品型号。

客户：你这个产品型号不是最好的，我为什么要进货？

销售人员：不是每个品牌或规格都是同类产品中最好的，但是由我们生产或推出的每个品牌或规格都能真正给您带来生意和利润上的增长。XX品牌销售量是相当大的，其中每个规格都是适应消费者的某种需要的，请您记住这点：您有很多类型的顾客，他或许来自一个大家庭，或许是单身，或许是老年人，但您必须尽力吸引百分之百的顾客。您应该确信这一点：XX所推出的每一种规格都已经过验证并被发现是真正能满足消费者需求的，同时这种规格也受着XX强大广告的助销支持。(首先介绍完符合时常需求后，再对产品、价格等内容的介绍)

渠道销售技巧

二、善于利用调查数据

我们经常会听到一些销售代表在开会的时候说到：“没有调查，就没有发言权。”调查不但是我们做各种市场预测、促销策划等决策的依据，同时也可以作为我们销售的辅助工具，在渠道销售技巧thldl.org.cn中，这方面可以帮你分析对手的竞争力及自己的市场占有率。客户：我先进你们一个型号产品试销，卖好了在进其他型号产品。

销售人员：老板，我们的市场调查结果表明：三种规格的销售比例分别是：X%，Y%，Z%。如果您只进这一规格，您只能得到X%的生意量，而您如果能够进齐三种规格，你就会得到100%的生意量。(拿出调查的数据证明)

渠道销售技巧

三、善于抓住机会表达利益点

我们在宣布一个活动，在非正式场合与正式场合宣布给人的感觉是不一样的。同样，我们对渠道商表达利益点的同时，也要善于抓住表达的时机。善于抓住时机表达我们的利益点，不但给渠道商印象深刻，同时，还可以化解渠道商给我们抛出的难题。

客户：你们既然是厂家供货，为什么价格这么高？你们厂家给我们渠道商的利润太少了。销售人员：老板，我们的价格已经不高了，其实您关注价格的同时，更应该关注其他方面的东西。由于我们是厂家直销，您不用担心买进了假货，既赔本又坏信誉。我们的货源稳定，定期的拜访后保证您不脱销，而是在货源紧张时，我们总是首先满足我们的直接客户。我们的紧俏产品，在任何时候都以稳定的价格最大限制地满足您的需要。我们会经常性有促销支持，而且，我们的销售人员会帮助您管理货架，贴宣传画，有效地提高你的店内形象，增加生意机会。我们的各种宣传材料，能增强你商店出售真货的信誉。

渠道销售技巧

四、善于利用销售道具

渠道商每天都会听到不同商家对产品的介绍、市场的介绍，各个销售代表都把自己的产品吹的震天响。如何在众多商家的共同销售中，脱颖而出，这个需要利用道具作为我们销售的润滑济。在实际的销售过程中，我们要学会利用一些报刊、书刊、评论、评测等对公司有利的一面来做为我们销售过程中有力的论证。

客户：你们刚做数码产品，质量肯定不过关。

销售人员：先生您看过由《南方日报》出版社出版的《创业心经》吗？里面就有关于我们XX的介绍，他们给我们的定义是：“在欧洲打响的民族品牌”。先生，您可以试想一下一个在国际上拥有良好品牌形象的企业，会为了赚您一点钱而生产一些不符合标准的数码产品销售给您，而把自己的品牌形象打坏吗？所以您购买我们的产品绝对的放心！（同时现场赠送一本《创业心经》）

渠道销售技巧

五、善于利用竞争对手做比较

孙子兵法中就有介绍：知己知披，百战百胜。商场如战场，要想在竞争中获胜，必须对竞争对手有充分的了解。很多厂家、销售代表只光顾着研究本产品与竞争对手的差别。但在渠道销售的过程中，渠道商更加关心的是产品能够赚多少钱的问题。假如销售代表一味的强调产品与竞争对手的差异，往往打不到问题的关键点上。那么，既然不注重谈产品对手的比较，如何理解“善于利用竞争对手做比较”这句话呢？这里，我们所说的用竞争对手做比较，是指站在渠道商的角度上，用渠道商的竞争对手与渠道商进行比较。

客户：对于这个新品，我还不想马上进货。

销售人员：老板，调查表明：当消费者发现他们所要的产品没有货时，40%以上的消费者或者推迟他们的购买，60%到其他的店里去购买，您是否愿意损失您的利润而让给您的竞争对手呢？我认为每一家商店都是不同的，但您应该感兴趣的是，您对面的商店里正在经营着这种产品，并且这种产品使那家商店的生意增加了X%。（可结合第二点销售道具，拿出某商家进货的数据证明）

“独孤九剑”：看似平平常常的一剑刺出去，却可以封住对手的所有招数，而且应付对手进攻时轻描淡写的一剑，又恰指向对手剑招的“命门”处，令对手不得不罢手丢剑。如何销售中，利用好渠道销售技巧这一招，那么，你的销售业绩还能不好呢？

联系人：黄传海（业务经理）荣天视红外球山东办

客服 QQ:【 976151751 】

联系电话：【***】0531-88914226-60

3地址：济南历下区花园庄东路 16 号数码港 7B-9

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6.渠道策略案例 篇六

新版食品资讯频道编辑推荐：

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选择传统流通渠道还是现代终端，对于食品企业来说似乎是件不容易完成的任务。顾此失彼，要么陷入渐渐被挤出主流的尴尬，要么踏入刺刀见红的红海不归路„„

困惑：无法突破10亿规模

熊总，国内某知名食品企业的领航人，白手起家，几十年的打拼成就了如今十几亿的身家，在别人的眼中，他已经功成名就，他自己也很享受这种成功的快感。但最近，他却怎么也高兴不起来，影响他心情的原因首先是财务提供了最近几年公司的财务报表，报表上清楚地反映了最近几年公司的销售情况，增长速度渐缓，连续几年销售额徘徊在十个亿左右，遇到了发展的瓶颈，就是突破不了十亿大关；其次，在KA卖场和连锁商超，公司的产品受到了很多竞品的冲击，以前的优势渐渐不复存在，甚至有很多品种产品出现负增长，让其百思不得其解„„

看着手中的财务报表，熊总狠狠的吸了口烟，随着烟气的慢慢呼出，思绪回到了十年前：想当初，当国外最早的KA卖场进入中国的时候，凭借着企业家特有的敏锐目光和经营头脑，他立刻就意识到这个刚刚在国内兴起的新兴渠道模式，将会成为未来食品行业的主要渠道模式。于是他便果断采取措施大力开发进入KA卖场。在那个时代，食品行业的主流分销渠道是走大的食品批发市场，因此，熊总的这招渠道创新，被业内很多人视为疯狂之举。但如今的事实已经证明了它的正确性，在国外KA及国内连锁商超大行其道的如今，很多人在抱怨“不进超市是等死，进了超市是找死”的时候，熊总的企业已经凭借着遍布全国的四百多家国际KA卖场、近千家地方卖场、近万家大中型连锁商超赚了个盆满钵满，这一直是他整个创业历程中的得意之举，但最近的现实情况却总让他高兴不起来。

解决：创新渠道模式

经过深入的调研后我们发现了问题的症结所在：自从十年前公司建立了以KA卖场、连锁超市为主的现代渠道模式后，渐渐抛离了公司起步阶段的传统的食品批发市场的传统流通渠道，随后的几年内，随着国外KA卖场和国内连锁商超等现代渠道的不断兴盛以及传统食品批发渠道的逐渐没落，公司迅速尝到渠道创新的甜头。但时隔十年之后，中国的传统流通模式也在不断的升级换代中，由最初的初级经销商管理模式进步到经销商存销模式、助销模式、高级经销商管理模式甚至交叉部分直销模式等，发展出了众多适合中国特殊国情的新型流通模式，这些流通模式除了覆盖一级城市更下沉到县级等众多二三级城市甚至是乡镇、街区、农村等偏远地区，为市场做深做透、做精做细提供了基础。而反观KA卖场及全国连锁商超等现代终端所在的一级城市早就成了“刺刀见红、尸横遍野”的红海，与人们日常生活息息相关的，占据着越来越重要的位置的大卖场和商超，也成为兵家必争之地。再加上众多厂商的追逐，众星捧月般的将这些超级大卖场和商超烘托成强势群体，名目众多的进场费、陈列费、堆头费、店庆费等让厂商的成本急剧增加，导致很多厂商发出“不进超市是等死，进了超市是找死”的慨叹；另外，现代终端渠道多覆盖国内一级城市，对于广大的二三级城市及乡镇农村等地的消费潜力的挖掘影响较小，而随着经济的发展，这些地区早已变成了一个更加单纯、巨大的金库，对于建立全国领导性的品牌或销售都有着举足轻重的作用，而只注重现代终端渠道的熊总却忽略了这个市场，这也是为什么公司屡次推出淡季产品屡次失败的最主要原因。

“找到了问题的关键所在，接下来如何解决问题就显而易见了”。针对上面的问题，我们给出了解决方案——“允执厥中，与时俱进，创新制胜”。即在传统的流通渠道（右路军）和现代终端渠道（左路军）之间寻找“允执厥中”的动态平衡点（过右将会渐渐被挤出主流，过左容易陷入刺刀见红的红海竞争），通过二者的有机结合，寻找到适合企业发展实际情况的创新的渠道模式，首先，继续在全国一级城市开发KA卖场及全国连锁商超，通过现代终端渠道继globrand.com续领跑高端市场及重点市场；其次，重拾传统流通渠道，一位哲人曾说过：“我们需要新的陈词滥调”，通过借助新的升级的传统流通渠道的下沉及全面覆盖市场的优势，开拓、占领二三级市场及乡镇、农村等偏远地区，真正做到精耕细作，突破发展瓶颈，覆盖空白市场，全面占领全国市场。当然，这种创新的渠道模式也不是一成不变的，而是随着市场环境的变化，竞争对手的变化，与渠道相关的一些因素，诸如产品、价格、销售人员、经销商成份等的变化与时俱进、不断变化的。只有这样，才能在产品日益同质化、营销手段日益同质化，竞争日趋激烈的市场中依靠具有差异化的又适合企业发展自身特色的成功渠道模式立于不败之地，成就行业老大地位。最终的方案得到了熊总的高度认可，一直困扰他的难题被解开了。

7.“悦来芳”渠道营销优化策略研究 篇七

一、“悦来芳”渠道营销环境分析

1.宏观营销环境(PEST模型)

(1)政治环境

近年来,由于“彩色馒头”、“生鲜食品”等食品安全问题暴露,国家日益重视食品行业的发展,相继出台了 《国家食品安全监管体系“十二五”规划》和新《中华人民共和国食品安全法》等一系列政策法规,加大了对于食品安全问题的处罚力度,产品进入各类分销渠道的门槛随之提高。烘焙行业的用人成本不断上涨,也无疑使得整个行业的生存变得更加艰难。另一方面,为保护、扶持、振兴老字号企业的发展,商务部联合各相关部门相继出台了《关于保护和促进老字号发展的若干意见》 和《关于进一步做好中华老字号保护与促进工作的通知》等,并积极鼓励老字号发展特许加盟,为企业提供融资等多项扶持政策,促进老字号企业规模化、 特色化、品牌化发展。而2015年以来, 央行四次下调银行存款准备金率,使得烘焙行业发展的融资难题得到了一定的缓解。

(2)经济环境

2015年二季度GDP稳步增长7%, 较第一季度有明显回升,经济大环境的整体提升将推动烘焙行业的持续发展。 2001-2011年,国内居民人均可支配收入连续十年递增,生活水平的提高对烘焙食品的需求量也会随之稳步增加。其他还有烘焙行业工业总产值占食品制造业工业总产值的比重由2008年的10.19%上升至13.41%,在食品制造业中的地位逐年回升;国家在2015年三次下调了银行存款和贷款利息率,鼓励居民增加支出,通货膨胀率始终控制在目标上限内等,这些因素都有利于烘焙行业企业采取积极进取的增长和扩张战略。

(3)社会环境

2013年城镇居民家庭和农村居民家庭的恩格尔系数分别为35%和37.7%, 已达到联合国粮农组织所界定的30%- 39%的富裕标准。而随着消费者生活水平的日益提高,消费者对于食品的要求日渐多元化、高需求,大大促进了食品行业的快速发展与不断创新。根据终端客户的要求,提供有针对性、个性化的产品,将是烘焙行业未来发展的趋势和方向。

(4)技术环境

科学技术的进步推动了烘焙行业生产设备及工具的更新换代,提高劳动工作效率和生产效率,降低生产成本, 实现企业经营效益的大幅提升。科学技术的发展为企业产品创新提供了技术上的支持,代糖的运用为糖尿病患者带来了福音,“悦来芳”与华东师范大学生命科学学院开发的无蔗糖糕点获得上海优质奖,并有一定市场和固定客户。电子商务的产生,使得虚拟渠道与现实渠道有机结合,催生了渠道模式的创新, 助推产生了更优质的服务、更精准化营销,更贴近终端客户的方式,但也对传统渠道营销产生了一定的冲击。企业对于产品的营销宣传已从单纯线下的广播、电视、报纸等方式逐步倾向于更为方便、快捷、广泛的网络营销宣传,微博、微信、各大门户网站等纷纷成为产品营销宣传的首选。

2.微观营销环境

营销的微观环境是影响和约束企业营销活动的因素,主要包括企业内部、 供应商、营销中介、顾客、竞争者和公众6大要素。对企业来说,微观环境比宏观环境更加可控,其好坏直接影响企业的经营活动和经济效益。

(1)企业内部。

一是领导重视。“悦来芳”是普陀区唯一一家被国家商务部授予“中华老字号”的企业,其发展受到企业领导层的高度重视。为积极拓展和改善渠道营销手段和方式,公司正积极筹划和布局品牌渠道营销发展战略,保证 “人、财、物”三到位,全力支持“悦来芳”渠道营销建设。二是研发优势。 作为校企合作的典范,在二十年前开启了一条“产学研用”一体化的科技开发之路。与华东师范大学生命科学学院以及生产厂商联合开发的无糖系列食品、 天然蓝莓系列产品(蓝莓酒、蓝莓胶囊、蓝莓酥等)、芦笋系列均得到市场的认可,强大的科学研究后盾,使得企业有能力和市场保持与时俱进,为渠道营销的拓展奠定了扎实基础。三是企业品牌。“悦来芳”成立至今已有近九十年的历史,作为上海市区级非物质文化遗产,传承精湛技艺,凝结智慧结晶, 弘扬民族文化,载入历史长河。它作为上海中华老字号企业,多次获得各项荣誉称号,在普陀区和业界的品牌认知度较高,拥有一批忠诚的客户群。四是财务状况。“悦来芳”自2012年开始销售收入逐年下降,存货周转率也随之下降,这反映食品在渠道内流通存在一定的问题,如渠道流通速度变慢、渠道结构不合理,营销手段落后等。由于营业收入直线下降,导致利润总额、所有者权益及资产总数也急剧下降,“悦来芳”的财务状况堪忧,渠道营销受到严峻挑战。五是人员情况。“悦来芳”女性工作人员相对较多;年龄主要分布在51-60岁,占总员工数61%,老龄化问题突出;一半以上的员工只拥有高中学历,高学历、专业化人才占比较少,无法为企业持续、健康发展提供高素质的人才支撑。六是产品情况。近几年来, “悦来芳”产品销售情况不佳,成为企业发展的最大问题。以月饼为例,“悦来芳”近三年来的月饼产销量和销售额呈现直线下降趋势,2014年的产销量只有2012年的一半不到,销售额也是大幅下降,产品销路岌岌可危。与此同时, 相较于整个月饼市场以及行业标杆企业的销售额和产销量,“悦来芳”在整个上海月饼市场的占有率太低,几乎微乎其微,并且呈现逐年下降态势。七是生产能力。它体现了企业的生产规模。 “悦来芳”从去年开始已与江苏沪耀粮油制品有限公司开展OEM代加工合作, 作为江苏省当地的龙头企业,在保证产品生产高质量、高品质的同时,生产能力可达2.4吨/天。但“悦来芳”却出现了产品滞销、销售量持续低迷的情况, 2014年甚至处于财务亏损状态。产品质量高,口碑好,但却销售通路不佳, 成为持续困扰“悦来芳”发展的主要问题。八是企业体制。作为一家纯国有独资企业,“悦来芳”几乎拥有老国企的所有特性,“相马”制、吃“大锅饭” 等问题普遍存在,限制企业发展。

(2)供应商

“悦来芳”的供应商主要是指产品OEM代工加工厂。从去年开始,“悦来芳”已与沪耀开展了稳定的焙烤产品代加工合作。沪耀不仅能以相对来说较为低廉的成本,为“悦来芳”提供各类品质上乘、美味可口的糕点,而且还具备相当高的生产能力。然而,“悦来芳” 也不能过分依赖沪耀作为唯一的供应商,应积极获得多方供应,降低和规避可能存在的供应风险。

(3)营销中介

“悦来芳”目前主要采用门店直销的方式销售产品,仅一个中间商参与产品分销环节(将生产的糕点销售到上海监狱局下属周浦、南汇、青浦、宝山等监狱),另拥有的营销中介为运输类的实体分配企业。运输公司是OEM代工厂和“悦来芳”之间连接的桥梁,帮助 “悦来芳”进行产品运输的分配工作, 保证货源的稳定供给。“悦来芳”在营销中介的选择和管理过程中,应随着市场不断变化,选择与之相适应的最佳分销方式,选择最合适的中介机构,实现最契合的渠道营销管理模式。

(4)顾客

“悦来芳”所销售的产品面对各层次年龄人群,但由于产品营销理念等问题,产品销售通路不佳,销售对象主要集中在中老年人群,受众面较窄。随着国家对于老字号企业的大力扶持及企业自身营销观念的转变,“悦来芳”需以客户为导向,通过深入了解消费者需求,开展高效的市场营销活动,满足消费者日益多元化的需求。

(5)竞争者

一方面,众多洋品牌纷纷入驻中国,瓜分市场份额。另一方面,一些老字号企业不断创新产品与服务,努力开拓市场,维持国内品牌竞争力。对于仍 “固守就业、闭门造车”的“悦来芳” 来说,要想在竞争如此激烈的夹缝中求生,必须转变渠道营销理念,不断创新产品,比竞争对手更好地满足消费者日益变化多端的需求,才能立足于行业持续发展。

(6)公众

“悦来芳”目前所拥有的公众主要涉及以下4类:一是媒介公众,主要是报社、电视台等对于“悦来芳”产品、文化的传播;二是群众团体,是指老字号企业的拥护群体;三是一般公众,是指 “悦来芳”产品的潜在购买者;四是内部公众,即“悦来芳”内部所有的工作人员。为了更好地处理企业和公众的关系,“悦来芳”应成立市场营销部、公关部和客户服务等部门,充分发挥企业品牌价值,凸显企业内涵,树立企业在公众心中的美誉度。

二、“悦来芳”渠道营销现状分析

1.渠道营销现状

(1)门店基本信息

2014年,“悦来芳”在上海的产品销售点有9家,覆盖本市静安(1家)、 黄浦(1家)、浦东(1家)、徐汇(3家)和普陀(3家)等中心城区。其中: 8家联销柜台普遍面积较小,基本在3平方米左右;1家直营门店面积虽有40平方米,但有一半面积借给山芋专卖店。

(2)门店财务情况

以月平均营业额为衡量标准,产品销售最佳的是徐汇区的汇联店,其产品销售月平均营业额是其它门店的2到3倍,紧随其后的分别是姿彩店、曹杨店和九佰店。在新增的5家门店中,徐汇店和田林店的产品销售情况相对来说更为稳定。

(3)门店人员情况

“悦来芳”共有17名一线销售人员,全部为高中学历,拥有初级营业员专业技能,其中:11人集中在51-60岁年龄段,3人在41-50岁年龄段,2人在31-40岁年龄段,还有1人在61-70岁年龄段。工作模式基本为“做一休一”。

(4)门店产品情况

“悦来芳”门店销售的主要产品为桃酥饼、蝴蝶酥、凤梨酥等各类特色糕点,然而明星产品鲜肉月饼的销售主要集中在普陀区的3家销售点和徐汇区的汇联店,并未做到所有销售点全覆盖。

2.渠道营销问题诊断

(1)渠道结构单一化。由于“悦来芳”的主要领导人过去曾长期从事传统的“前店后工厂”的门店生产和销售工作,无法适应及接受新兴的电子商务销售模式;另一方面,“悦来芳”单一化的门店直销方式,无法满足不同终端客户对于不同渠道购买方式的需求。渠道结构不合理,“悦来芳”市场占有率下降在所难免。

(2)渠道细分不明确。“悦来芳” 虽然产品品类众多,但未将不同客户需求与之相应的产品和渠道相对接,产品、客户需求、渠道平台无法有效合理匹配,客户无法清晰选择所需产品,渠道效益最大化难以实现。

(3)渠道建设人才缺乏。虽然 “悦来芳”领导层高度重视企业渠道营销的建设与优化,但是专业骨干人员较少(仅2名95年送去日本留学的在职人员)、专业化营销人才的缺乏、企业人才队伍青黄不接等问题,使得企业始终无法建立行之有效的渠道营销结构,限制企业发展的高度。

(4)渠道激励机制匮乏。“悦来芳”对渠道内直销人员的工作表现基本采取一视同仁的策略,企业过于依赖组织中的管理制度和程序来约束员工完成任务,销售业绩强的员工与其他员工在薪酬、福利等方面差异不大,造成员工内在工作动力不足,积极性不高,容易造成整个渠道工作效率的下降。此外, “悦来芳”对于消费者的激励政策也是十分匮乏的,除了销售点的试吃活动(仅几个销售点)以外,无其他的产品促销方式。消费者作为最终购买服务和产品的个人,对于渠道营销的成败至关重要。因此,努力提高消费者购物的积极性,将促进渠道营销更好地发展。

(5)渠道控制力较弱。由于“悦来芳”目前只有直销团队作为渠道分销方式,缺乏良好的渠道合作伙伴和渠道分销平台,难以实现渠道的资源整合所产生的协同效应,影响企业市场占有率及产品覆盖面,同时也无法通过直销团队以外的方式获得更多终端用户的信息。

(6)渠道投入资金不足。由于厂房、办公地点的多次搬迁和调整,“悦来芳”近两年来的产品销售业绩大幅下滑,面临严重亏损,同时,不在岗职工的工资及四金给付由原先的商铺租赁收入承担转变“悦来芳”经营收入承担, 企业面临巨大资金压力,让原本资金投入甚少的渠道营销更是雪上加霜。此外,财务报表显示,“悦来芳”用于渠道拓展的资金仅占其销售额的20%,并且基本没有广告费等渠道营销费用的支出,唯一、仅有的一次产品宣传推广是在2012年,花费5000元,制作了“悦来芳”老字号宣传片。

(7)渠道营销网络布局不完善。 “悦来芳”的营销网络分销点主要集中在普陀区和徐汇区,浦东新区、黄浦区和静安区也各有1家。与行业标杆企业老大房在全市拥有216个左右的销售点和多个网络销售平台相比,“悦来芳”渠道营销网络实体分销点少而不均匀、线上分销点缺乏等问题,使得产品受众面窄,市场拓展受限,影响渠道营销的长远发展。

(8)客户服务有待加强。“悦来芳”员工客户服务意识薄弱,缺乏与客户沟通的积极主动性,可能会丧失很多潜在的销售机会。此外,缺乏专业化、 标准化的客户管理服务,使得“悦来芳”无法深入了解客户需求、制定有针对性的渠道营销策略、获得较高的品牌忠诚度。

(9)企业销售部门组织架构不完善。“悦来芳”组织架构为总经理室下设财务部、人事部、销售部、综合管理部。 销售部负责产品从推广、销售、售后的一系列管理工作。这种“包干制”的管理模式无法实现渠道营销的专业化、精细化管理的目标,容易造成市场营销和渠道营销管理职能的混淆,不利于“悦来芳”渠道营销的健康、有序发展。

3.“悦来芳”渠道营销问题产生的原因

(1)企业体制的问题

“悦来芳”是一家纯国有独资企业,其管理体制最突出的问题是企业管理和运营效率的低下,主要表现为以下三方面:一是权力决策过于集中,由于“悦来芳”所有的重大决策都要向上级层层报备和审批,导致决策效率低下,严重影响决策民主化、科学化的进程,使得企业不仅错失了许多良好的商业合作及发展机会,而且也在很大程度上挫伤了员工的工作积极性。二是历史遗留问题众多,“悦来芳”作为国有企业肩负着一定的国企重任,保障职工各项权益,为不在岗职工提供必要的收入保障,逢年过节为他们送上企业的关怀与温暖,是企业义不容辞的责任,但这部分费用的支出很大程度上加重了“悦来芳”的企业开销,使得原本已不堪重负的企业财务状况更加艰难。三是企业员工整体素质不高,“大锅饭”、“相马制”等问题普遍存在,企业没有一套完整的人事选聘淘汰机制,缺乏必要的竞争与激励,严重影响企业的运作效率。

(2)营销人员的问题

人才是企业的核心竞争力。企业营销人员素质的高低决定了其市场发展的潜力。“悦来芳”销售人员整体素质不高、老龄化现象严重,是限制其渠道营销发展的重要问题之一。一方面,“悦来芳”销售人员的学历不高,缺乏与时俱进的销售理念、知识和技能,不能为终端客户提供专业化的销售增值服务, 无法全面、有效贯彻企业渠道营销的各种策略和方针。另一方面,企业的销售人员年龄结构偏大,50-60岁的销售人员占到半数以上,而30岁以下的员工数为0,销售队伍梯队没有“新鲜血液”的及时补充与输送,营销队伍后继乏人, 无法为企业渠道营销优化策略的实施提供充足的人才智力的支持与保障。

(3)企业产品的问题

产品是一个企业发展的核心要素。 随着产品同质化竞争的日益激烈,烘焙行业早已由原来的卖方市场转化为买方市场,面对激烈的竞争,“悦来芳”产品销售情况不佳,成为困扰企业发展的最重要问题。随着烘焙行业进入买方市场,终端消费者的购买取向成为决定企业生产多少产品、生产哪些产品、生产什么样的产品的关键。“悦来芳”是否能比竞争对手更好地满足消费者的需求,将决定其未来的发展命运。“悦来芳”的产品虽品质上乘、口感细腻,但产品设计、包装等缺乏新颖,目标市场消费群体局限,无法迎合各年龄层次消费者日益提高及不断变化的消费要求, 是企业发展过程中的“硬伤”。因此, 根据消费者的需求,加大产品创新力度,选择合适的渠道分销,是扭转企业颓势局面的关键之一。

(4)组织架构的问题

销售部门是企业运营活动的利润中心,是连接企业与消费者间的桥梁,负责企业销售各环节多项市场职能运作。 随着市场经济的发展,单一的销售职能已无法满足产品销售时市场职能运作的需求。因此,明确销售过程中各重要市场运作职能,界定各职能运作的目标和职责,相互协作,形成合力,共同实现利润额的增长是现代化产品流通型企业成功的基本条件之一。“悦来芳”目前的销售部负责产品销售推广、流通等各环节的营销工作,销售过程中各职能定位不清、职责不明确、销售人员职责兼顾不暇等问题在很大程度上约束及限制了企业渠道营销的发展。

(5)创新能力的问题

随着科学技术能力的进步,创新能力对一个企业的发展越来越重要,其是提高企业核心竞争力的重要手段之一。创新来自多方面,例如:运用新科技,提高企业产品的生产规模;利用新技术,改良企业产品的外观及内在;使用信息技术,提升企业产品的营销手段等,都对于产品的渠道营销意义重大。 “悦来芳”由于体制机制等多种问题, 造成企业创新内在动力不足、创新理念与意识的缺乏、创新人才的欠缺、创新经费的短缺,使得企业无法向更深层次、更高水平的发展道路迈进。

四、“悦来芳”渠道营销优化策略设计与实施

1.设计原则

(1)有效性原则。在对“悦来芳” 目标市场进行有效细分的基础上,综合分析渠道营销的分销能力、服务能力和影响力等方面的优势和劣势、机遇与威胁,合理规划渠道营销未来发展,注重渠道质量,保证细分市场与渠道选择相匹配,构建强大的渠道营销链,对目标市场产生关键性影响。

(2)效率最大化原则。“悦来芳”在规划区域市场渠道结构时,要整体、充分考虑客户需求、产品特性和地理位置等影响因素,合理设计渠道营销的种类和渠道层次,有效整合渠道内资源,减少不合理的、无法实现增值的环节。

(3)增值性原则。“悦来芳”要做到以渠道营销终端消费者价值最大化为目标,通过渠道策略调整、资源投入、 管理创新等方法,逐步摆脱产品同质化和无序竞争的困境,提高产品差异化及服务增值能力,增加渠道营销链的稳定性和协作性,实现整个渠道营销价值链的增值。

(4)高效协同原则。根据目标市场的有效细分,选择与之对应的渠道。协调各渠道营销,预防可能的渠道冲突,形成优势互补、资源共享的价值营销链,提高分销效能,降低渠道运营费用。

2.设计目标

形成立体的、全方位、合理的渠道营销战略体系,差异化、特色化渠道营销服务,提升渠道营销链增值能力,为 “悦来芳”辉煌的重塑奠定扎实基础。

3.策略设计

(1)构建多元化、一体化渠道营销。

a.以客户为中心,匹配产品与细分渠道。以客户为中心,认真分析消费者的服务需求;利用多种手段,积极开展消费者渠道偏好调查;主动提供灵活的多渠道选择方式;实时监控消费者购买行为的变化;充分思考及主动应对渠道是否能满足消费者的购买和服务需求。

b.选择正确的渠道营销合作伙伴。 “悦来芳”采用传统的门店直销作为唯一的渠道营销方式,单一化的分销方式无法有效扩大产品市场覆盖面。通过媒体发布、订货会、熟人介绍、咨询公司等渠道寻找合作伙伴,经过评估分销商资质和能力,确定与“悦来芳”能力相匹配的合作伙伴,建立长期、稳定、平等的合作关系,扩大产品销售的覆盖面,通过产品展示会提高产品销售量。

c.协调平衡渠道成员内部利益。当“悦来芳”实施多元化渠道战略时,需注意协调及预防渠道内部可能的利益冲突。由于每个渠道成员都是一个独立的经营实体,追求自身利益最大化难以避免。一旦渠道冲突发生,渠道的运营成本将提高,渠道合作伙伴间的信任度随之降低,不利于合作双方的长期稳定发展,因此,建立一体化的紧密合作型渠道营销对企业的渠道分销至关重要。通过与渠道成员间有效的合作性沟通与互动,在相互理解的基础上,减少与避免渠道冲突,加强合作与共赢关系,提高渠道营销管理和营销活动的高度协调性、一致性和有效性,保持长期稳定、全方位的紧密合作关系。

(2)推进渠道营销创新

a.实施渠道扁平化战略。根据“悦来芳”产品特性、市场环境、经销商特质、销售点客流、消费者个性化需求和消费者购买频率等情况,有效划分目标市场,对通路中主要销售点做到定人、 定点、定期的细致化和专业化服务管理,做到更贴近销售通路、更贴近零售终端。与此同时,通过渠道差异化设计,建立既满足消费者需求,又难以被竞争对手模仿的差异化渠道营销。对渠道的物流进行全面的整合,由同一物流第三方负责“悦来芳”及下游渠道的发货,在确保产品及时供货的同时,减轻渠道库存压力,降低渠道供应链成本, 最大限度发挥渠道价值。

b.构建面向终端的网络渠道营销。 无缝整合网络营销和传统营销,利用C2C、B2C、银行商城、门户商城、 社交媒体平台以及手机APP等为代表的网络营销更好地唤起消费者对产品的注意、兴趣、需要及偏好。在构建网络渠道营销的同时,有效平衡、协调传统渠道成员的利益,让网络营销成为传统渠道营销的自然延伸,并高效利用网络宣传的方式,加强宣传力度,搭建信息交流和沟通平台,实现远程服务,快速响应消费者需求,与终端消费者建立良好的关系。

“悦来芳”可以组建一支4人的小型社交媒体营销团队。官微负责社交媒体的整体运作与协调,其余三人分别负责企划、客服和公关三方面工作。企划负责营销活动的策划、推广;客服与客户进行实时的互动和沟通,快速响应客户需求,为客户提供增值服务;公关为企业宣传正面信息,协调良好的客户关系,积极塑造品牌形象。

(3)制定合理的渠道营销激励机制

a.渠道激励模型

“悦来芳”可以根据渠道激励的一般模型,结合马斯洛需求理论及ERG理论,将渠道成员的努力、绩效与奖励进行“双挂钩”,并有针对性地根据渠道成员的不同类型及需求,制定相应的考评体系及激励机制,充分发挥激励机制的效用,实现渠道服务产出和效益最大化的目标。

b.渠道激励的考评体系

“悦来芳”要制定一套完善的渠道成员考评体系,定期合理、有效地评估渠道成员的工作表现(如一年一次考评绩效),实行良性的、健康的渠道优胜劣汰的竞争机制。

c.渠道激励的机制

以公正、公开、透明为原则,针对不同类型的渠道成员,制定一套科学有效的渠道营销激励机制。一是经销商激励机制。以销售量作为实施的标准,诱导经销商通过销售量的增加获得更多的利润,规范经销商渠道营销运作。当经销商超额完成计划销售量,“悦来芳”可以采用利益激励来奖励经销商。但销售量不能作为衡量经销商绩效的唯一标准,经销商除了超额完成销售任务可以获得奖励外,还可以根据其在渠道中发挥的积极作用授予功能激励。当渠道经销商为渠道整体的协调发展和秩序维护做出无私贡献时,“悦来芳”可以通过设立诸如渠道维护奖、价格信誉奖、经销商协作奖和有效导购奖等功能激励来提升经销商的工作积极性,为“悦来芳”渠道发展及共赢做出更多努力。当渠道经销商在分销产品时,遇到困难或者存在不足,“悦来芳”应积极采用一系列的扶持策略帮助经销商克服渠道分销的困难,提升渠道管理水平,实现双方和整个渠道共赢的目标。在对经销商实施利益激励、功能激励和扶持政策的基础上,还应加大经销商关怀力度,提高为经销商服务的质量,加强“个性化”服务体验,通过定期的经销商拜访、节假日和生日时的关怀慰问等措施,提高经销商满意度及忠诚度,形成长期的、稳定的渠道合作关系。当渠道内部发生由于窜货、投机、倾销等行为所致的不可协调冲突时,“悦来芳”应该对“始作俑者”进行严格的惩罚(负激励),确保渠道内良好、和谐、共赢的营销氛围。二是“悦来芳”销售人员激励机制。为更好地激发员工工作的内在动力,“悦来芳”应在只有基本工资的基础上,至少增加绩效工资、奖励工资两类薪酬的激励。绩效工资主要根据销售人员绩效考评情况来确定。奖励工资主要根据“悦来芳”新客户的开发与老客户维护的情况予以适当的奖励。当“悦来芳”在制定销售人员激励机制时,除了要将员工的薪酬福利待遇与绩效挂钩之外,还要考虑其更高层次的需求,如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面需求。“悦来芳”可以根据自身发展需要,开展企业产品专业知识培训、销售人员技巧培训,销售人员礼仪培训、客户维护培训、销售人员责任心培训和销售人员忠诚度培训等,全方位提高企业员工质素,增强企业核心竞争力。给予更多的人文关怀,如新员工关怀、职业发展关怀、身心健康关怀、节日关怀、红白喜事慰问、定期沟通了解等,力求通过这些方式,增强销售人员企业归属感,愿意为企业更好地服务。三是消费者激励机制。针对一般消费者的激励方式有:买一送一、免费试用、会员优惠、折扣、降价、免费送货等。“悦来芳”在实施这些促销措施时,一定要注意把握量和度,适当的采取“饥饿营销”,避免促销力度过大,导致企业品牌价值和形象下降。在普通消费者激励措施的基础上,实施与经销商激励相同的关怀政策,形成长期、稳定的品牌忠诚度。

(4)建立快速有效的渠道沟通机制

a.提升渠道信息化沟通管理。为适应市场的变化,“悦来芳”需要形成一套完善的信息收集、反馈、处理和响应体系,充分利用渠道资源,收集、整理和分析市场发展趋势及消费者需求变化,为产品的改良、营销手段的运用、 营销策略的调整、新市场的开拓等提供可靠依据。

b.加强企业、渠道成员与消费者的有效沟通。“悦来芳”应积极推动企业、渠道成员与消费者进行及时、有效的沟通,通过举办各类促销活动、加强媒体沟通、销售沟通、售后沟通等,深入了解并理解客户不断变化着的需求, 根据客户需求,改良现有产品,使之更适合市场发展的需要,为客户提供更贴心的产品与服务。

(5)改善及提升渠道服务质量

随着烘焙行业产品日益同质化, 服务竞争成为渠道营销最重要一环节。 “悦来芳”唯有加强传统的售前、售中、售后的服务策略的改进和服务质量的提升,才能吸引更多的消费者,从而提升客户满意度和忠诚度。一是利用有效互动、深度沟通等“软服务”方式, 增进与消费者之间的亲密度,提升“悦来芳”在消费者心目中良好、亲和的品牌形象,在满足消费者对于产品功能性需求的同时,增加客户体验,提升品牌归属感,形成强有力的品牌营销口碑。 二是提供“个性化”服务,建立会员信息制度,根据客户信息,细分客户群, 建立个性化客户资料数据库。根据普通客户与会员客户的数据研究分析,开展有针对性的“一对一”营销服务关系, 提高客户体验度,并保证在开展“个性化”服务时,不泄露客户隐私。

4.保障措施

(1)组织保障

强有力的组织保障是实现“悦来芳”渠道营销优化,保证渠道营销快速、健康发展的基础。要通过专项工作汇报和广泛大力宣传等方式,让企业领导层都认识到渠道营销优化的重要性, 并高度重视此项工作的开展,确保渠道营销优化各项策略的顺利推进。要成立以总经理为组长,销售经理为副组长, 全面负责渠道营销优化的领导小组,建立健全自上而下、层层落实的渠道营销优化的组织机构。此外,重新整合销售部,下设市场营销部、渠道营销部、产品销售部、市场公关部和客户服务部, 细化各营销职能,做到专业化、精细化分工,为渠道营销的优化建设提供更为全面的组织保障。要科学制定实施方案,通过认真调查研究,制定渠道营销优化各项实施方案,明确各部门分工和责任,有效促进各部门间协调,确保各项工作妥善落实,发挥企业内部最大协同效应。

(2)制度保障

为确保渠道营销各项优化策略发挥切实有效的作用,力求渠道优化取得实效,“悦来芳”需制定和修订《员工手册》、《销售人员日常工作规范》等制度,规范约束员工的工作行为,提高工作效率和服务质量,推动渠道营销健康发展。要实现渠道营销的变革创新, 需大力推进企业文化建设,做到提升员工思想境界,提高员工对企业文化理念的认同感和归属感,使企业文化理念深深扎根于员工的日常行为工作中,积极主动服务于客户,为企业无私奉献。要利用混合所有制改革契机,以发展的眼光,积极引入良好的外部投资伙伴,通过企业新观念的注入和性质的转变,改善企业经营理念和状况,提升企业应对市场的竞争能力。

(3)人员保障

抓紧研究和制定渠道营销人才培养和引进计划,按照不同岗位需要,以市场化招聘和内部选拔培养相结合等方式,积极引入专业化的人才,做到“适才就位,储才待位”。加大与重点院校开展全方位校企合作力度,通过订单式培养模式,借助高校的力量,培养适合企业发展需要的专业化人才,为企业人才的储备打下扎实基础。建立“师徒带教”培养模式,发扬“传、帮、带” 的传统,帮助新进专业化人才更好地融入企业工作和组织生活,确保人才不短缺、经验被传承,形成良好的人才阶梯格局。制定合理的专业化培训方案,提高员工适应能力、创新能力、执行能力,全面提升员工队伍质素和企业竞争力,打造一支专业技能过硬、素质卓越的人才队伍。

(4)资金保障

科学统筹资金的运用和调配,落实好“悦来芳”渠道营销优化所需的配套资金,加大对渠道营销必要的广告宣传费用的投入,加强对人才引进、培训和薪酬激励所需资金的事前预算、事中控制、事后结算工作,确保渠道营销发展不因资金渠道受影响。

(5)技术保障

以渠道营销平台建设为基础、以信息技术为纽带,全面推进“悦来芳”渠道营销信息化管理水平,增强企业对于渠道的掌控能力。安排专职人员维护信息系统,为信息系统的运作提供技术咨询与支持。多方关注同行业先进企业的先进管理技术,不断学习最适合本企业发展的技术来提升自身的管理水平。

(6)法律保障

8.制衡策略化解渠道冲突 篇八

明晰利害关系巧化解

背景：三足鼎立

陈宾是某知名彩电企业(以下用KC企业替代)的区域销售经理，具体负责华东A市及周边两个小县的彩电销售工作。A市经济发达，居民消费水平较高，彩电普及率高，但在其二十多家彩电经销商中真正优质的经销商只有三家，分别是百货大楼、民兴电器和国光连锁：

百货大楼(以下简称“百大”)是传统强势者，在A市扎根很深，经营KC品牌十多年，始终把KC品牌作为百货大楼的第一主推品牌，其销量占整个商场彩电总销量的1／3左右，而且拥有丰富的网络资源，在各个乡镇都有自己的批发代理网络点，同时，百货大楼还“垄断”了A市一半左右的工程机，整体来说，是KC企业不可或缺的客户。但因其经营手段落后，在中高端彩电销量及市场影响力上已经开始落后于同城的新兴专业家电商——民兴电器。

民兴电器(以下简称“民兴”)是一家民营性质的专业家电商，坚持以优质服务和卓越产品来赢得消费者的忠诚，在当地高端消费者心目中的影响力非常大，同时民兴的张总已意识到加强与强势厂家合作的重要性，并计划扩张到周边县市，已悄悄地调整傳统策略。民兴主要经营中高端产品，而且经营的彩电品牌众多，并多是“区域独家代理”或“最低价销售”(即从外地窜货过来销售)，在A市是较有影响的一支渠道力量。

KC品牌曾是民兴长期的窜货对象。陈宾就任以来，经过两个多月的上门拜访和艰苦谈判，最终才真正进入民兴电器，但是付出的代价是：以区域内最低价供货、先货后款(铺货)以及大量的市场支持和优惠的政策支持。

国光连锁(以下简称国光)是一家全国性专业家电连锁企业，也开始将注意力从大中城市逐步转向富裕的二三级市场，但在A市只有一个门店，销售情况也不佳。国光总部与KC企业总部签订有年度经销协议，由总部统一调货，具体业务则由国光(A市)卖场与陈宾接洽。由于国光对上游厂商剥削较大，加上销量不是很乐观，所以包括陈宾在内的各个彩电供应商部对它支持不大，虽然从长期来看，国光在A市的发展潜力很大。

缘起：降价起纷争

正当陈宾为自己“摆平”了A市最难啃的民兴而欣慰时，一件突如其来的事情打破了他的“美梦”：国光未经陈宾同意就直接在当地主流媒体发布“降价大优惠”信息，KC品聛的一款彩电“荣幸”人选，而这款彩电恰好属于国光与KC签订的协议框架中需要保护(即不能打价格战)的产品。更严重的是，这款彩电恰怡是由民兴独家经销(在A市市场中)、且是民兴的畅销和王推的产品。国光在A市的卖场并没有经销这款彩电的权限，但国光从异地的连锁店调来产品，然后在A市打起价格战来，想借机打击民兴，提高自身“价格杀手”的形象，这马上引来民兴的抗议和反击。

在得知消息的第一时刻，原本“不服管教”的民兴主马将店铺内那款型号的KC彩电大幅度降价(比国光公布价格还低，民兴张总的理由是：国光能以如此低的价格销售，说明KC给国光的提货价更低，而根据KC与民兴签订的区域经销协议，民兴提货的价格必须是同区域内最低的)，同时全面下调店铺内所有KC彩电零售价，一下子就将战火烧到了整个A市。

百大得知民兴全面下调KC产品价格，而陈宾又不能当场解决，随即也参与到达场价格战中去了，并在当晚的电视台上播放了降价消息，威胁将主销其他品牌产品，甚至提出将KC彩电清理出场！

一时间，A市的彩电市场风云变色，KC彩电的销售一下子陷入瘫痪状态！最大的受害者还是KC企业和陈宾。

分析：确定问题的核心

针对这种突发的不利情况，具有丰富营销经验的陈宾很快冷静下来，开始思索相应的策略：如果要突破这种僵局。那核心就是妥善处理好民兴的问题！

首先，民兴是陈宾在A市必须选择的合作伙伴。KC原来的经营理念是“以规模取胜”，市场定位为中低端，原有合作客户多为经营中低档次的经销商，极度缺乏主营中高端产品的经销商。但是，现在KC的市场定位已经转向中高端，以质量取胜来替代规模取胜，营销重心也放在了高附加值、高利润空间的中高端产品上。所以，陈宾要想在A市实现中高端突围，就不得不依赖A市最重要的经销中高端彩电产品的经销商民兴。

其次，民兴是A市不稳定的主要因素。民兴足以窜货起家的，直至观在，民兴仍在暗中不断窜货，以追求暴利为唯一目的。当初，陈宾为了完成上级指示(即不计一切代价进入民兴)，承诺了大量优惠政策，但并没有真正笼络住民兴，因为张总的想法是在A市“一支独秀”，彻底打垮国光和百大。

第三，国光是本次冲突的源头，但在整个冲突中占有的位置并不是非常关键。国光虽然和总部签定有年度经销协议，但是，在A市，无论是销量还是市场份额，都不足以美民兴和百大；加上国光对供应商盘剥一向很重，陈宾从国光得到的利润非常薄，甚至是亏损经营，所以，陈宾认为，在短期内，自己可以暂时放弃国光，同时也可以向民兴和百大示好。

第四，百大不会影响大局。由于百大长期和KC合作，而且关系良好，双方之间利益纠缠在一起，因此百大绝不会轻易放弃KC。

分析后，陈宾决定先应付一下国光，然后重点“击破”民兴，再转而处理百大的事情，最后媾和国光。

突破：主动出击，借力打力

为了妥善处理A市三大巨头的“价格竞争”，陈宾采取了以下策略：

冷冻国光

陈宾首先代表KC公司向国光A市卖场负责人提出严重抗议，并要求对方立即撤消已发布的消息。被回绝后，陈宾转而将事件汇报给上级和总部，寻求总部支持。在得到总部授权后，陈宾立即中断了与国光A市卖场的合作，对其进行冷处理……

安抚民兴

在冷冻国光的同时，陈宾也在同步展开对民兴的“攻势”：

首先，陈宾耐心认真地倾听完民兴的“诉苦”，然后在电话中表示真诚的道歉，请求对方谅解自己工作的不到位，并表示将立刻到A市市场中去，尽快找出一个妥善处理的办法来。

随后，陈宾坦诚地将处理事件的“始作俑者”——国光的措施告诉民兴，并征求对方的意见，提出将那款彩电产品全部撤离A市，并用新的畅销产品来替代，而这种对民兴依然有利的策略很快的得到了认可，民兴开始有意识地控制冲突。

最后，陈宾与张总敞开心扉谈了一次：陈宾直接表态，今后将与民兴为KC在A市及周边区域的战略合作伙伴，并对民兴进行重点支持！但同时也希望，民兴能够确实扮演好KC战略合作伙伴的角色！

在张总考虑之际，陈宾也直指民兴面临的危机：民兴以窜货起家，

追求暴利，商业信誉差，缺少长期合作伙伴，随着竞争的日益加剧，也不能再靠传统窜货、追求暴利的方式来敛财；同时，百大在A市根深蒂固，国光综合实力更强，民兴在A市根本不能做到“一手遮天”，而民兴要想继续生存和持续发展，就必须得到上游厂商的支持，而KC则是它极好的合作伙伴……

这一番话，有真实的情况，也有相当的威慑，民兴张总不由得低头沉思起来。

陈宾趁热打铁，开始罗列出一旦民兴真正成为KC的合作伙伴，民兴将从KC企业得到的支持：包括政策、货源、促销、广告、市场费用等。由于陈宾此前已经有意识地搞好与民兴电器内部员工的关系，尤其是加大了对张总妻子的攻关力度，这时，张总妻子也在旁边开始帮衬起陈宾来。

张总沉吟一阵，终于下定了决心：坚决支持KC品牌在A市的发展！

笼络百大

在妥善处理完民兴的问题后陈宾再接再厉，确定以情感和利益来笼络住百大。百大虽然经营水平落后，而且正在走下坡路，但是拥有丰富的网络资源，仍是KC在A市的主要客户和忠诚客户，这对于正要实施精细化营销的KC公司来说，是非常珍贵的。

通过接触，陈宾了解到百大的三位股东对KC非常有感情，而且非常重视情感，陈宾打算陪同上级一道专程拜访百大。其时，正逢总部一位营销副总在华东视争王作，于是在陈宾的请求下，营销副总、片区总监和陈宾三人共同探访了百大的三位股东，展开了会面和讨论。

最终，陈宾承诺，在A市场内实行产品差异化营销，留几款型号单独由百大经销，实施“加价保利”政策，确保百大有利可图(当然，在产品差异化选择上，陈宾有意识的将多款中低端新品放在百大经销，大部分中高端新品还是由民興经销的)；同时，陈宾表示，将给子百大在营销政策、财务结算、市场政策、渠道建设方面的大力支持，协助百大大力开发乡镇网络，由百大来统一代理A市各个乡镇的业务；同时，对百大的工程机销售提供优惠政策。

经此一番功夫，百大再次全心投入到KC的怀抱中来；当天晚上，百大就在当地电视台播放KC的广告宣传片，再次掀起经销KC彩电的热潮。

“收复”国光

无论于公于私，陈宾都不愿看到国光游离于KC网络渠道之外；而国光在A市的负责人也不愿看到两者破裂的局面——因为国光总部与KC总部签定有经销协议，而国光总部是将销售指标下放到了每个卖场的，这是他们的一个考核指标，同时，国光负责人看到对方态度这么“强硬”，而且已经解决了其他两大巨头，心里也开始忐忑不安了——在被陈宾“冷冻”期间，国光负责人曾多次打电话给陈宾及陈宾上级。要求和平解决矛盾，但是都被陈宾以“诚意不够”、“时机未到”推脱了。

现在，该到了收尾时段了！

陈宾再次约见国光在A市的负责人，见面伊始，陈宾用非常冷静的语气，“评价”了国光前期的行为(没有用过于责备的语气，那只能坏事)；同时，“替”国光分析了它在A市面临的危机和挑战。一番“威慑”之后，陈宾接着谈及国光和KC的长期合作以及整个行业的“联合营销”上来，说得对方心悦诚服。

后面的事情就比较简单了：国光负责人表示歉意；陈宾与对方再次确认了以前签定的经销协议，双方保证严格按已签协议办事；A市实行产品差异化，国光不得擅自调整价格，尤其是不能打击其他经销商独销的型号；KC承诺给予对方卖场以各种支持；同时，陈宾答应给对方一定比例的个人返利(与销售业绩相挂钩)，双方的合作再次重新展开……

A市的这次突发事件，经过陈宾及诸人一个多星期的辛苦工作，终于圆满解决了。陈宾不但很好的协调了A市三大巨头的矛盾，而且将整个市场纳入判自己可控制的范围之内。经此一役，KC彩电在A市的销售工作开始进入一个崭新的局面。

总结

上述案例是一个很典型的区域市场的渠道冲突问题，主要涉及到区域市场内大客户矛盾及价格混乱的问题。陈宾的突破策略非常具有借鉴意义，大致来说，当区域市场的渠道发生冲突时，我们应该做到：

1、沉着冷静，不能被表象或冲突迷糊了眼睛。

2、耐心倾听“受害者”的诉苦，千万不要当场拒绝或打击对方。

3、认真考察市场，了解冲突的根原，寻找事情的真相。

4、全面分析，找出解决冲突的核心，并制定相应的策略。

5、不能被商家的“强势”遮住眼睛，更不能屈从于对方；在厂商博弈中，除了主动一方，另一方就是被动者。我们的企业和营销人员必须站在主动的位置上。

6、区别对方各个商家，找出他们的弱点和缺陷，用自己的长处和优势来“诱惑”对方。

7、学会整合各方资源来完成自己的事情，在许多时候，借商家的力量来“打击”另一商家的做法是非常具有现实意义的。