战略管理是企业的生命线

战略管理是企业的生命线（共18篇）

1.战略管理是企业的生命线 篇一

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【质量管理是企业健康发展的生命线】

培训方案

●项目现场服务的质量管理 ●企业、团队内部的质量管理 ●对“物”（设备设施）的质量管理 ●对“人”的质量管理

质量管理是企业健康发展的生命线

【前言】

2004年公司提出了“固本强基，稳步发展”的战略方针，作为落实“固本强基”方针的主要措施，公司又提出了“精细管理”的理念，制定了“源于国标，高于国标”的《精细管理标准》。几年以来，精细管理坚持推行，不断地深入人心，有效的提高了全体的服务意识。09年3月，公司为实现科学治理、适应未来五年的发展需要，坚持解放思想，总结以往的工作经验，重新优化和完善了《精细管理标准》，并成功构建了相对完整的体系，以“三位一体化”的管

理体系作为检验我们操作规范和服务水平是否达标的主要手段。

▲质量，顾名思义：质，就是品质。量，即高效率完成的数量；高效率、高品质的完成现场各项服务工作，既保证品质、效果又具有一定的高效率、高速度；质和量的有效结合，才能体现服务水平的高低。

一、项目现场服务的质量管理

项目现场的服务质量是对一个企业服务水平的最直接检验。物业服务的项目现场是企业基层员工向客户提供服务的一线窗口，这个窗口至关重要。往往企业的制度和岗位职责都是比较完善的，但企业的基层员工能真真正正贯彻落实执行的，鲜为人见。何为一线基层员工服务的窗口？简单的说，就是每一个基层员工能够向客户提供细致、热情的服务。比如：简单到每一件细小的事情，主动帮孤寡老人开门、拿东西；主动和每个客户打招呼；见到客户一个自然的微笑等；一个个微小的细节，往往最能体现你的服务质量、服务水平，真正做到上述细节，就能在客户中形成一种良好的口碑，无行中企业的品牌、服务水平就得到了免费的宣传，而且效果是最佳的，长此以往，企业就有了一种无形的资产——即：品牌。所以，项目现场服务的质量管理是非常重要的。

二、企业、团队内部的质量管理

内部的质量管理，是向客户（对外）提供优质服务的前提和基础。做好内部管理，尤为重要，一个企业、团队的内部管理，需要有很严谨、很完善、很科学的制度和机制。制度，可以有效的约束员工遵守企业规章，能提高员工的劳动纪律性；机制，一个有效的“精而简”的内部管理架构，形成一系列、有顺序的层级管理。谁主管，谁负责，企业的内部，细化到各个部门，要想将内部管理做好，就必须长期坚持每一天、每一件事情都能认真的思考和处理，由点点滴滴做起，由每一个人做起，由每一个主管形成一个“轴心”，所有人都围绕着轴心运转，必须形成一种强而有力的“凝聚”。

三、对“物”（设备设施）的质量管理

每一个项目现场在向客户提供服务的同时，项目本身的硬件设施、配套设施就是提供服务的根本保障。对项目现场的每一个物品、公共区域的每一件设备，都要有定期的维保计划。项目配套设施（空调、水泵、电梯等）的正常运行是客户正常生活的基本保障，如果连基本的生活都保障不了，那么服务又从何谈起。所以，每个项目都要有规范、有效的巡查制度，坚持每天巡查大厦范围公共区域物品、设备设施是否正常运行，要能及时有效的发现问题、处理问题、解决问题。除对项目的设备设施进行正常的维保外，还应定期对设备本身进行有效的检测和评估，保障客户的正常生活，才能实现服务质量的延续和有效性。

四、对“人”的质量管理

人力资源是企业长期健康发展的资源保障。公司一直强调“以人为本”，可见人力资源相当重要。每个部门都要进行有效合理的后备人才培养计划，逐步形成一级一级的人才梯队，每个项目经理、主管、细到领班都要有培养“接班人”的积极态度。项目现场人的管理，是提高现场服务水平、服务质量的关键，每一个主管、领班要将公司的规章制度、岗位职责和企业文化一级一级的传承，必须是深入人心的。只有加强了这种文化的传承，才能有效的提高基层员工的服务意识、服务水平，“意识”是相当重要的，因此，每一个新员工自入职开始，主管、领班就要将这种意识贯彻到位。做好了人的管理，将所有人的力量扭成一股绳，形成团结一致的团队，一种无行的团队精神，那么服务工作质和量的管理，将能有效、顺利的开展。

综上所述，质量管理必须以“精细管理标准”和“三位一体系”为圆心，坚持长期贯彻执行，从每一个员工做起，从细节做起，“细节决定成败”。每一个人必须视服务质量为企业发展的生命线，全面确立以质量管理为支点的发展平台。公司丰富的企业文化精神，也真正视员工为最大的财富，使我们在健康的企业文化下茁壮成长、超越自我，肩负起百年经营的重任。

二○○九年七月二十五日

2.战略管理是企业的生命线 篇二

自主知识产权是企业持续发展的源泉。企业要长期地发展下去,要发展成大企业,就必须重视技术;技术的发展是一个循序渐进的过程,遵循这个规律持续地坚持原始创新,才能拥有垄断技术;在市场上我们不仅要依靠必要的广告与促销投入来竞争,更重要的是要依靠产品本身的技术和质量。

完善的创新体系是自主创新的基础。海信的技术创新体系大致分为4个层次:第一个层次是以研发中心应用基础研究机构为基本研发团队,其战略定位是追求核心技术和自主知识产权,主要从事前瞻性、共性、关键性技术的研发工作;第二个层次是面向市场、以满足当期市场需要的产品为主要定位的专业性产品开发机构的研发工作;第三个层次是专业研发支持平台;第四个层次是量大面广的群众性革新活动。

把握创新规律是自主创新的必然要求。“核心技术”永远不可能一蹴而就,我们得到的启示是:技术的循序渐进的规律说明技术要达到高水平必须是从今天做起,而如果是今天买技术,等以后积累起来资本,再投入研发、再提高研发水平那就来不及了。

3.质量是企业的生命线 篇三

会上，徐文英向与会代表介绍了今年以来纺织行业的整体形势，并对行业明年的质量工作进行了部署。他强调，在行业转型升级的关键时期，加强质量工作非常重要。尤其是在纺织强国四大目标之一的品牌建设中，质量保障更是关键。“质量是企业的生命线，也是搞好品牌建设的基础，没有这项保障，创建品牌是空话。”

徐文英表示，明年纺织行业的质量工作将继续围绕提升质量管理水平，开展各项质量管理活动，深入推广卓越绩效模式企业的先进经验，积极配合政府部门质量品牌工作，为纺织强国的建设做出积极的努力。

孙淮滨指出，自金融危机以来，行业面临着深度的调整期，企业也面临着市场上的多重压力。在这种情况下，苦练内功，提高质量，加强管理是行业和企业重中之重的工作，也是行业持续发展的必然选择。

沙南生在发言中肯定了纺织行业在质量工作方面所取得的成绩，并对纺织行业质量工作提出了新的要求和建议。他指出，在当前纺织行业处在转型升级的关键时期，行业的产品研发、发展模式以及品牌创新等系列工作都与质量息息相关。因此，在行业质量工作中，要从科学的角度来认识质量工作，要从满足多元化需求角度去研究质量工作，并要建立起相应的质量危机应对体系。

会上，杨东辉宣读了中华全国总工会以及中国纺织工业联合会的表彰决定，决定授予达利丝绸（浙江）有限公司提花车间常日班“全国工人先锋号”称号；授予浙江洁丽雅股份有限公司等10家企业“全国纺织行业质量奖”；授予经纬纺织机械股份有限公司榆次分公司等11家企业“全国纺织行业实施卓越绩效模式先进企业奖”。

此外，另有95个小组荣获2013年全国纺织行业“优秀质量管理小组”，6个班组荣获“优秀质量信得过班组”， 20个班组荣获“质量信得过班组”，22家企业荣获“质量管理小组活动优秀企业， 17位个人荣获“质量管理小组活动卓越领导者”，16位个人荣获“质量管理小组活动优秀推进者”，5個质量管理小组荣获“质量管理小组活动成果一等奖”， 10个质量管理小组荣获二等奖，15个质量管理小组荣获三等奖。

会上，山东鲁泰纺织股份有限公司总经理刘子斌向与会代表分享了获得全国质量奖的先进经验。神马实业股份有限公司、青岛纺织机械股份有限公司、浙江洁丽雅股份有限公司、临沂绿因工贸有限公司等企业代表也向与会代表介绍了企业在质量管理工作上的举措和经验。

4.优质服务是企业的生命线 篇四

——四平供电公司真诚服务用户记事

《吉林工人报》（2011年05月24日 01版）本报记者 王欢

他们没有惊天动地的壮举，更没有语惊四座的豪言，却始终把用电客户的每件事付诸于实际行动，受到广大用电客户的普遍称赞。他们就是四平供电公司。日前该公司负责人接受记者电话采访时深有感触地说：“优质服务是供电企业的生命线，这条生命线不仅需要培育，更需要倍加珍惜，精心呵护。” 办电手续：“我填写、你签字”

为更好的服务客户，简化服务手续，提高办电效率，该公司客户中心推出了“我填写、你签字”的办电新模式。客户将用电申请资料交给业务受理员后，只需在微机输出的用电申请单上签字即可办理完用电申请手续。简化了以往由客户填写用电申请单、业务受理员审核客户签字确认的繁琐程序。

“我的工厂在伊通，以前我要办理100kv及以上用电，往返四平市区一趟至少就要4小时。现在好了，只要给负责我们伊通的客户经理打个电话，他就直接到我的工厂为我现场服务，一切手续由他代办，太方便了。”吉林省乾旭建业集团有限公司事项目经理王宏伟在办完用电手续后高兴地说。自该公司客户服务中心推出“客户代理制”后，深受广大用电客户的好评。“找关系，不如找95598”

现如今，在四平群众中流传着一句话：“找关系，不如找‘95598’”。该公司开通了“95598”用电客户服务系统，服务热线架起了一条供电企业与客户沟通的桥梁，让客户足不出户，一个电话就能解决所有问题。

有一次，梨树县小城子高山村村民柴满的老母亲去世了。就在儿女们商量怎么做能让老人走好最后一程时，家里的灯突然灭了，当时已是晚上九点多，现场一片漆黑。正在这时，有人突然想起，电费收据上不是有报修电话吗。柴满抱着试试看的态度，拨打了“95598”电力服务热线：“我家是小城子高山村四社的，我家停电了，我们现在正在为我老母亲办丧事，急需用电，你们能帮助修理一下吗？”“好的，您先别急，我马上为您联系抢修人员，请您保持电话畅通”。“95598”座席代表放下电话，立即联系小城子供电所抢修人员。经过半个多小时的检查，最后终于查出了断线地点，恢复了送电。“你的苦我也有感触” 在四平市北山上的光明巷有一个特殊的群体，是由114名残疾人组成的28户家庭，他们多数是盲人。由于行动不便，每到交电费的时候很不方便。

铁东供电分公司得知这一消息后，立刻决定走进光明巷，现场解决用电难题。分公司工作人员用了整整一下午的时间，为28户残疾家庭免费更换了开关，维修了线路，清除了安全隐患，并郑重承诺每月15日上门收电费。

文章做到极处，无有他奇，只是恰好；人品做到极处，无有他异，只是本然。但不管是在金融行业领军掌舵，还是在商业社会里狂奔突进，他进退自如，让陕西省邮政事业焕发了从未有过的活力。

这是一种恰好，本然，还是一种超越世俗的思想使然？

思想，是一切思想者的自由；

责任，是真正思想者的追求。

我们祈愿越过那些曾经的辉煌数字，去体会他内心深处的风景，以及他内心风景之外更为开阔的思想风景。

读懂他，你才会惊讶地发现，一个企业家的生涯也可以有创造，也可以充满着创造，甚至于也可以使自己的一生成为创造性的生涯。

研究他，不仅是研读一个企业的成长史，而是透过这个企业，了解一个掌门人开篇破局的智慧，了解企业存在的价值以及行业的贡献与推动。一个地处西北的国有企业为何能在短时间突破体制的束缚，从而以一种傲视群侪的姿态取得如此成绩呢？

马总经理告诉记者，无论是在“一次创业求生存”阶段、“二次创业谋富强“阶段，以及当前的全新“大邮政”阶段，他们都始终把服务工作当作企业发展的生命线来抓。服务好与坏，用户说了算 “服务好与坏，用户说了算”。为了把这项制度落到实处，他们先后建立了内外结合、上下结合、多层次、全方位、全过程的监督检查体系。在内部监控方面，实施对通信质量和服务质量的监督检查，对邮政内部作业流程进行全方位监控。在社会监督方面，市、县邮政局均建立了社会监督员队伍，并采取召开座谈会、发征询意见函、上门走访等方式，对服务工作实行动态管理。

与此同时，陕西邮政根据当地经济发展实际，不断完善和拓宽服务内涵，深入开展“邮政关爱用户，真情服务三秦”活动，提出了“金牌服务”、“用户满意百分百”的服务理念，要求营业、投递窗口做到对外服务“零投诉”，内部处理环节做到邮件质量“零差错”，信息支撑部门做到365天，天天“零故障”，用一流的服务打造一流的企业形象，使邮政整体服务水平得到全面提升。

为了认真履行政府赋予的普遍服务和特殊服务责任，陕西邮政在部分服务行业在县城及县以下农村地区撤并服务网点的情况下，不仅没有撤并一个网点，同时还进一步加强了农村邮政基础设施建设，逐步建成了以乡（镇）邮政支局所为核心、以行政村邮政业务代办点为补充的、辐射全省乡村的农村邮政通信网络。“三个关爱”打造和谐邮政企业

伟大的事业需要巨大的奉献。陕西邮政之所以能够取得如此辉煌的成就，是一个个职工、一个个集体极大付出后的结果，是企业始终坚持深入实践“关爱用户、关爱职工、关爱企业”的结果。陕西邮政在“十一五”期间，积极营造健康和谐的内外部发展氛围，促进了职工与企业的全面和谐发展，开创了企业发展的全新局面。只有职工拥有较高的满意度，才能对企业忠诚，甘心为企业付出。为此，陕西邮政先后出台了一系列规范劳动用工、保障职工劳动经济权益、健全劳动保障的规章制度，全省邮政累计投资数亿元改善职工住宅等生活设施条件，为营业场所添置降温和取暖设备，为偏远农村支局所职工解决吃饭、喝水、洗澡、入厕、看电视问题。

为了倾听职工心声，及时掌握职工思想脉络，增进相互的信任和理解。省邮政公司每年拿出70万元安排组织劳模先进和偏远山区一线职工省内、省外疗休养，通过现场观摩、参观交流等多种形式。同时，企业还以丰富的文化生活，广泛开展了创建职工之家、职工文艺调演、各类球类比赛、职工书画摄影作品展等丰富多彩的活动，推进企业文化向经营管理中深入，向职工生活中深入，使企业内部的凝聚力显著增强。

谁说“商人重利轻别离”？琵琶女的歌声逝去千年之后，在我们的黄土地上就崛起了一个为了生命，为了爱的企业家，他用一种终极思想的奉献证明着他们存在的价值以及作为公民商人的道义担当。本报记者 任荣 王媚

用优质服务铺就企业生命线

建三江电业局 局长 孟宪英

近年来，建三江电业局始终把优质服务作为企业发展的永恒主题，积极探索优质服务的新思路、新途径，深入开展“诚信三江，服务三江”、“365天，天天都是优质服务营销日”等主题活动，坚定不移地履行电力部门的服务职能。我们全面推行规范服务，紧紧围绕“创建示范窗口和文明行业”这一目标，为客户办实事、好事，塑造了三江电力的新形象，促进了企业的全面发展。

一、从抓全员思想教育入手，统一认识，树立正确的经营服务理念。

我们在树立优质服务理念过程中，首先让干部职工明确电力发展的环境，有了危机意识，才能深刻认识到优质服务同企业发展的关系；其次，让干部、职工明确“三个关系”，即服务和发展的关系、发展和效益的关系、效益与要求的关系。在考核职工时，我们把服务质量考核作为考核的一项重要内容，使业务与服务同步发展；再次，我们还树立了相应的服务观念，“从经营、管理、效益”入手，强化形象意识。

二、以规范服务为标准，加强服务窗口建设。

我们在全局范围内推行规范服务，从规范员工的服务行为、服务用语入手，制订统一的服务标准和考核标准，建立了严格的考核机制。

在服务窗口建设上，我们采取了“示范窗口引路，带动全局营业窗口服务不断创新”的办法，同时，把规范服务与示范窗口活动紧密结合，使窗口服务人员统一思想、统一操作、统一标准。此外，我们每年都制作服务承诺书，并通过媒体公布于众，为客户提供承诺服务。

三、深入开展“诚信建电，服务三江”系列活动。

建三江电业局加大优质服务工作的力度，在全局范围内开展了“诚信建电，服务三江”优质服务系列活动，以优质服务赢得客户、占有市场。

活动中，建三江电业局将单位行政领导作为优质服务工作第一责任人，明确优质服务工作目标，并同考核紧密挂钩。同时，我们还建立了“抢修首任制”、“客户服务回访制”等制度。

四、加强服务质量的监督检查、完善内外结合的监督机制。

建三江电业局主动征求客户意见，接受社会各界群众的监督，我们紧紧围绕“实行规范服务、创建文明行业”这一目标，深入开展“创文明行业，建满意窗口”等活动。我们推行了四个规范，即：程序规范、承诺规范、标准规范、言行规范；四个满意即：态度满意、质量满意、效益满意、环境满意。同时开展的“外塑形象抓窗口，内强素质抓队伍，服务质量抓难点，提高水平抓管理”活动，使全局的服务质量有了很大的提高。

建三江电业局将不断完善管理体制、不断强化服务意识，更好地为客户服务、为社会服务，树立电力企业的全新形象。

随着市场经济的发展，邮政各项长效和高效业务都面临着激烈的竞争。因此，邮政人必须把握邮政当前发展所面临的形势，以更扎实的工作，更有效的措施保持和发展邮政业务的生命线，创新客户营销方式，紧紧把握邮政的利润源泉。

目前，我局在客户管理过程中，由经服部着手建立全局大客户管理系统，统一掌握大客户名址信息及动态情况，对重点客户提供营销策划和个性化服务，对客户群体进行细分，实行分层次服务。按照客户使用邮政业务品种的多少和业务量大小，将客户群进行细分，然后针对不同客户采取个性化的服务，这些举措促进了我局营销的发展，延伸了更多、更大的客户群。这正是《把握利润源泉》书中所倡导遵循的市场“二八定理”，即 20％的客户会带来 80％的业务、利润。

另外书中强调任何公司想要在竞争中取胜，首先必须做好客户关系管理，这个观点我深有同感。无论邮政营业员还是邮政营销员，无论报刊发行员还是邮政投递员，都应牢固树立“以市场为导向，以客户为中心”的经营服务观念，掌握客户营销艺术，挖掘客户资源，为本企业的发展奠定基础。

通过阅读本书，我们经服部上下对收集客户资料的工作更加重视了。我们派专人对现有的客户资料进行整理和细分，将获得的资料初步建立起了数据库。收集客户数据我们主要通过两方面：一是通过客户办理业务时所留下的通信地址及联系电话，这是最重要、最真实的；二是通过第三方获得的客户数据，将这些客户的资料纳入数据库。我们准备选择年底和春节前等恰当的时机与重点大客户进行一些交流，通过这些交流收集大量客户消费行为的信息，通过分析，得出客户最关注的方面，从而有针对性地进行营销活动，根据客户不同的习惯，向客户发出不同的信息，给他们送去最需要的、最满意的服务，让客户的钱花在实处。

除此之外，书中多次强调“合作多赢”也是客户关系发展的方向，强调邮政企业应该放眼长远。这个观点我觉得对邮政也非常适用。邮政市场营销策划应以“合作多赢”为指向，在策划方案中充分体现邮政与客户之间的“多赢”关系。多赢思维不同于惟邮政利益最大化的单赢思维，多赢思维使邮政寻求自身利益的同时，也主动考虑并照顾客户的利益，以互利作为关系的基础，谋求邮政更长远的利益。

总之，书中强调的“合作多赢”的思维模式，将维护客户利益放在了一个新的认识高度上，也使我们做经营服务工作的人员充分领悟到维护客户的利益就是维护我们自身的利益，维护客户的利益换来的将是丰厚的回报、可持久的发展。

5.战略管理是企业的生命线 篇五

浅谈质量

质量是企业的生命，是企业发展长远的根本。如何把好质量关，如何崩紧质量这根弦，是我们所有员工必须深思的问题。影响产品质量的几大元素“人、机、料、法、环”，人的自身因素排在最前，因为人是最重要、最根本的因素。如果人的自身因素能够确立在标准、流程范畴内的话，那么质量问题就会少出现或者控制在萌芽状态下。因此应该提高员工自身的基础素质，把产品质量深入到每个员工的心中，要求每位员工深入了解工件要如何装配、会产生什么样的质量效果，这样员工才能知道要怎么去控制，从哪个方面去控制不良现象，促进质量的提升。

首先，每位员工必须遵流程执行。物料从进厂-收货-存储-发货-装车等过程都必须按质量流程来控制，品管部检验不合格产品或有瑕疵产品，不能因为车间急用而放行；车间生产过程中也因遵流程，不接受不良品、不将不良品流入下道工序；仓储物资存储过程中做好先进先出、码放整齐。

其次，按标准检验、制作。生产过程，质量控制，环环相扣，每个细微环节都需要员工认真敬业，稍有不慎就会造成质量问题。因此，所有物料都因按标准的图纸、量具、检验方式来检验，车间制作过程中也因按标准的作业指导书来装配,作为一线生产员工更应该注重细节，每道工序应该做到自检、互检，产品质量才能得到控制。

严把质量关，从现在做起、从我做起，工作中要把质量问题扼杀在萌芽状态，不要等问题出了再来重视、查处，要防范于未然。虽说产品质量是要品管检验判定，但最终根源是产品质量是在制造过程中形成的，是靠人员自觉遵守流程、标准来实现的。因此，要把好质量关，先从基础抓起，只有不断学习、灌输质量意识，提高员工技能水平，才能在生产过程中做到层层把关、点点控制，所生产的产品才能保证质量。企业只有注重产品质量，并将它作为企业生命的延续来抓，一丝不苟、精益求精，始终保持高质量发展，企业才能永续经营，立于不败之地。

第2篇：对于企业而言，提高产品质量，オ能立于不败之地。

对于企业而言，提高产品质量，オ能立于不败之地。现今社会，产品质量就是企业的生命，产品质量已成为一个企业在市场中立足的根本和发展的保证・产品质量的优劣决定产品的生命，乃至企业的发展命运。没有质量，就没有市场。没有质量，就没有效益；设有质量，就没有发展。

用高品质的产品和服务来征服市场，是企业生存和发展的制胜法宝，对此，海尔集团做出了最好的。195年，海尔集团发现仓库中不合格的76台冰箱，当时研究处理力法时定:在全体员工的现场会，由生产这些冰箱的员工亲自面掉这76台冰箱。就是一柄大锤，出，作为利处理给厂的员工，言执行官张却做出了有停“常理“的快件随着阵阵巨响，真正通程了海尔入的质量意识，也震城了世界同行们的头脑，宣告了海尔全面质量管理的开始。严格的质量意识换来的是世界品牌、全球市场。26年来，海尔集团从一个ラ空147万元的集体小厂发展成为全球营业额过千亿元的中国家电第一品牌，追求质量是一种管理的艺术。如果企业能建立正确的质量观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良产品的出现，使工作充满乐趣，生产力高度发挥效益，注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有着尤为重大的意义和作用。

由此可见，一个作，开诊他的产品广告有条么漂亮，包装有多么华丽，但是如果没有质量，那么这个企业就没有了可受有用自己的质量和信仰来幸献给消费者和顾客质量是企业发展的基础，是核心竞争力的体现。只有严把质量关，才能打造精品工程；坚持以质取胜，才能最终赢得市场。身为企业的一名员工，我们应该如何帮企业去把好这质量关呢？个人觉得应该从努力提高自身素质技能，增强质量意识，培养强烈的责任感三方面入手。

第3篇：员工的意识决定行为，员工的行为决定工作质量

增强质量意识

员工的意识决定行为，员工的行为决定工作质量，员工的工作质量决定工程质量。增强质量意识，是提升工程质量的关键。

了解质量意识潜在的重要性。产品只能占领市场，精品才能征服心灵。纵观当今质量发展国际趋势，许多国家都把质量上升到战略层面，质量基础越来越受到普遍重视。只有尽快形成以质量为核心的竞争优势，才能更长久的在市场上立足。

定期进行质量培训，奠定良好基础。公司质量管理部会定期举办质量培训，每周还有质量检查会议。通过这些培训，增强员工素质技能的同时，也大大增强了员工的质量意识。培训的同时也要提高员工对于培训的重视程度，加强培训效果。

加大质量考核力度，建立质量激励机制。对于工作质量好的员工，就应该大张旗鼓地奖励；对于工作质量差的员工，理所当然应受到惩罚。如果说，干好干坏没什么差别，或者差距太小，就不能体现质量的重要性，就不能增强员工的重视度。好的意见或建议，都应该给予物质激励和精神激励，这样才能充分调动员工的积极性，真正做到全员参与质量管理，从而进一步提高质量意识。

第4篇：一个人的责任心如何，决定着他的工作态度

培养强烈的责任感

一个人的责任心如何，决定着他的工作态度，工作态度影响着工程质量。员工对企业要有足够的责任感，将工程质量看成自己的自尊。

员工要对自己的事情负责。对自己的事情负责就会在团队中找到属于自己的位置。有了这种主人翁精神，大多数员工就会积极的投身到团队中去，责任心自然也就提高了。

要有一个民主的团队气氛。一个民主的团队可以提升一个团队的凝聚力。而要求员工绝对服从，不允许其他声音出现在团队中，也只能培养出一批惟命是从，不敢承担责任的员工。

“创建品质工程，建设一流企业”我们应该牢记福建龙马环卫装备股份有限公司”的企业使命，大步迈向“质量时代”。

第5篇：因此要想提升工程质量，一、提高自身素质技能

我们每个员工工作的质量决定整个工程的质量，因此要想提升工程质量，必须要提高自身素质技能。养成良好的生活学习习惯，培养积极向上的工作作风，从身边的小事做起，尽快成为一名高素质多技能重质量的合格员工。

勤于学习，不耻下问。学习应该是一项终身的事业，俗话说得好，“活到老，学到老”。要想控制质量，首先要对图纸掌握透彻，遇到不懂得或者有歧义的地方，要及时与经验丰富领导或者设计人员沟通，保证没有含糊不清的地方。举一反三，敢于创新。工作中，对待一件事情，不要定式思维，这是僵化的表现，要多角度思维，打破常规，学会举一反三。

推荐理由

6.安全是企业的生命 篇六

是家庭的幸福

“安全”对于涂装车间来说是一个非常硬性的问题，作为涂装的一名员工对这一方面认识非常深刻，近年来同行业涂装安全事故历历在目时刻警醒着我们。

怎样才能确保安全事故的不发生，“安全第一”“预防为主”其主在预防，预防的体现也就在于人了，怎样才能让现场人员更加的对作业现场安全问题的了解和落实，安全教育是向员工传达的一个很好的手段。

我们中涂班在涂装车间是安全重点班组，在安全落实都是从严要求，我们班长对员工的安全教育更是放到第一位，其目的让员工能在自己的岗位上，认真履行各自的安全职责，能及时正确分析、判断和处理各种事故苗头，把事故消灭在萌芽状态做到防患于未然下列图示是我们班组安全教育的一部分：

这是我们班长带领班组成员对中涂自动喷淋装置的手动启

动系统工作的原理及使用方法的讲解，像这样的画面遍部我们整个班组作业区域，要让我们班组的成员了解班组区域所有的安全信息。俗话说：“知己知彼；百战不殆”即使出现紧急情况我们能够正确有效的解决问题将损失降到最低。

7.战略管理是企业的生命线 篇七

一、市场营销战略的内涵

1、市场营销战略的概念

市场营销战略是企业市场营销部门根据战略规划,在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上,确定目标市场,选择相应的市场营销策略组合,并予以有效实施和控制的过程。

市场营销战略包括:产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略等。

2、市场营销战略的特征

(1)从属性。一方面,可以把市场营销战略看作是企业整个战略体系的有机组成部分,即市场营销战略和企业的总体战略以及其他职能战略都从属于完整的企业战略体系。另一方面,市场营销战略从属于企业总体战略,即市场营销战略是企业为保证总体战略的实施而制定的关于营销活动的战略规划。市场营销战略的实施,应为保证企业总体战略目标的实现服务。

(2)相对独立性。市场营销是一项独立性非常强的职能工作,它直接面对外部市场环境,具有自身的发展变化规律。在相对完备的市场经济条件下,无论企业规模大小,企业处于何种产业之中,都拥有相对独立的营销部门,都有专门的营销人员自主地开展各项市场营销活动。

(3)专一性。总体战略指导企业内部的各项工作,而市场营销战略只是指导企业营销及相关部门与人员的营销活动,它对与营销没有直接联系的工作基本不具有指导作用。

二、企业不同生命周期阶段营销战略障碍因素分析

1、初创期障碍因素

企业产品的实际消费过程往往要经过认知-熟悉-使用-忠诚等阶段。业务处于初创期时,企业产品虽已开发完毕,但是用户使用的便捷性方面尚不完善,无法满足用户较高的个性化需求。同时,用户对新企业与新业务的认知程度不够,对业务的有用性了解较少,用户的接受程度较低。

2、成长期障碍因素

企业进入成长期后,用户在分析企业的有用性即该企业能为其带来工作效率的改善或信息化水平的提高后,相应的需求将逐渐降低,企业的市场发展速度加快。另外,由于很多企业的同质化程度比较高,且可模仿性较强,当竞争对手发现此业务发展情况较好时,欲开发同类产品,争夺此业务的现有市场份额,市场竞争将会出现。

3、成熟期障碍因素

企业进入成熟期,市场竞争逐渐激烈。此时,企业的整体运营推广工作已步入正轨,为了应付竞争对手争夺市场,运营商仅在原有的推广手段和推广方式上采取了相应的应对策略,其目的是保住现有市场份额,打败竞争对手,而不是继续深入发展企业,这种情况下,企业容易忽略根据成熟期结合本业务特征修改原有计划而造成业务发展处于停滞不前的状态。

4、转型期障碍因素

企业发展已经明显不能满足用户需求,不再为用户带来工作效率的提高或公司利润的增加,用户立即取消此业务的使用,随之转向其他品牌、系列的企业产品,用户数和利润迅速下降。

三、基于生命周期理论企业营销战略管理的措施

1、初创期的营销战略

初创期的营销目标是创造产品知名度和提高产品试用率,具有如下特点:产品销售量低且增长缓慢;由于销售量少同时促销费用较高,企业通常亏本,即使出现利润也很微薄;同类产品的竞争对手较少。如果以价格和促销为两个标准,企业有四种战略可供选择:快速渗透战略以及缓慢渗透战略。这里的“快速”与“缓慢”分别指高促销水平和低促销水平。各种战略有不同的适用性,企业根据产品本身特点和企业知名度做出选择。

2、成长期的营销战略

成长期是市场对产品快速接受和利润快速提高的时期,产品销售量剧增,利润增长,竞争对手开始增多。营销目标转为追求市场份额最大化。为了提高市场占有率、维持市场增长势头,企业应适当调整营销战略。

(1)改进产品质量,扩大服务保证等外延产品,增加产品特色和式样,寻找和进入新的细分市场;

(2)以渗透市场定价法为主,降低价格以吸引下一层对价格敏感的购买者;

(3)采用密集分销,扩大分销覆盖面并开拓新的分销渠道;

(4)促销宣传上从提高知名度转为激发消费者对产品的兴趣、喜好和购买欲望,使之从对产品的了解转向产品偏好。

3、成熟期的营销战略

为达到保护市场份额和争取最大利润这一目标,企业必须学会创新,首先进行市场创新。可通过市场渗透或市场开发增加现期产品的消费量,即通过增加现有顾客产品使用量或通过寻找新的细分市场来达到。其次是产品创新。改变产品特征,如质量、特色或式样来吸引新的使用者。第三是营销组合创新。即通过改变一个或多个营销组合因素来改进销售,具体来说,采用品牌和型号多样化,制定能够抗衡竞争对手的定价战略,建立更广泛更密集的分销网络,促销宣传强调品牌差异和利益。在这个阶段中,企业要加强促销策略创新。但是仅仅是单纯地降价,往往会带来消费者对产品品质成本的怀疑,破坏产品在消费者心目中的品质和价格地位。而企业如果在促销中采用附赠品、捆绑销售等策略,便可弱化价格降低的印象,使消费者认为产品价格没有下调,产品品质和成本并未下降,同时又获取了额外的利益,从而使消费者得到“心理利益”满足。

4、转型期的营销战略

企业有维持、收获和放弃三种战略选择。维持战略是采取积极的应对措施,可通过对品牌重新定位或寻找产品新功能回到产品生命周期导入期或增长期;收获战略则是通过减少各种成本仍继续销售从而获取短期利润;放弃战略指从产品系列中逐步撤出。同时企业需求对现有业务进行调整,将现有业务进行充分整合,对加以修整仍无法满足用户需求或无法加以修整的业务果断放弃,立即停止营销工作,迅速撤离市场;对仍然存在市场空间的业务进行升级。并深度挖掘现有用户在集团业务方面的信息化需求,同时结合原有业务发展在投资、管理、开发、拓广方面的经验,开发新业务。

四、不同生命周期下企业营销战略评估控制

企业营销战略评估需要控制活动保证评估工作的顺利进行,营销战略评估控制活动也就凸显其价值和意义。其包括三方面内容:营销控制标准的制订、营销绩效的衡量和调整措施的实施。在企业年终的总结中,就需要通过营销的业务系统和报告系统,对比企业年初的营销计划和预算。通过与基准的比较,找出差距,并有利于下一年度营销工作的改进。

根据营销控制的不同侧重点与运用范围,营销管理部门可采用以下三种不同的营销控制方法。

1、年度计划执行分析。

包括销售分析、市场份额分析、顾客态度跟踪分析、营销费用率分析以及财务分析。这一分析适用于高层主管和中层经理对年度营销总结进行控制,考核整个企业或某个部门(或地区)的营销绩效。

2、盈利性分析。

主要用于测定各类产品在不同地区,不同市场,通过不同分销渠道销售的获利能力,帮助市场营销主管人员决定哪些产品(或市场)应予以扩大,哪些应缩减以至放弃。

3、营销审计。

是对企业的营销环境、营销目标、营销策略、营销组织等加以综合的、系统的检查与考核,以便确定营销活动的难点所在,寻求新的营销机会,并提出行动计划与建议。

要避免这些企业不同周期中的营销问题,就需要企业学会在不同阶段运用不同的营销评估要素进行分析和总结。孙子兵法曰:“上兵伐谋,其次外交,其次伐兵,其下攻城。”伐兵和攻城均属于企业营销战术问题。对具有大智慧的企业来说,做好营销战略选择的谋略,就要做好对营销工作的总结和评估,找到关键要素,提升营销水平,才能实现屈竞争者之争,夺市场之地非攻的营销最高境界。

总之,企业生命周期理论是营销学中较为成熟的理论,该理论认为可以将企业的发展过程划分为四个阶段。通过这四个阶段可以描述出产品进入市场,销量迅速增加,被消费者普遍认可以及退出市场的过程。营销人员可以利用这种理论去合理掌控企业的发展。

摘要：企业生命周期理论研究对企业营销实践有着重要的指导意义,其各阶段的特点及营销战略有助于企业在各阶段准确制定和执行相应的战略规划。本文通过经济学方法对产品生命周期转折点的划分作了初步的分析,同时结合营销学理论为产品生命周期各阶段应该采取的策略提出了建议。

关键词：生命周期,企业,营销战略

参考文献

[1]、[美]菲利普·科特勒.市场营销[M].北京:华夏出版社,2003.

[2]、王怡顾耀欣:产品生命周期理论及其启示[J].现代管理科学,2002,8:62-63.

8.汪迎春：质量是企业的生命 篇八

D=《名犬》 W=汪迎春

从服务台资企业开拓大陆食品市场，到下定决心自己实现宠物行业的梦想，汪迎春除了对宠物行业的热爱之外，更坚信发达国家或地区宠物行业的发展轨迹也将是国内行业的必经之路，并因此对国内市场始终怀着饱满的信心。2002年，他创立了上海福贝宠物用品公司，投入巨资兴建高产能工厂，引进先进设备的同时坚持严格的国际生产标准。依靠前期积累的人脉与资源，汪迎春组建了福贝自有的宠物食品研发中心。短短几年间，福贝已经成长为国内少数几家同时获得国内出口许可证和多国生产认证的宠物食品生产厂家之一，也是国内规模最大的宠物食品制造商之一，产品远销海外十余个国家。

虽然已成功创立了4大自有品牌宠物干粮，但汪迎春始终将福贝立足于生产制造型企业。他相信一个拳头打在一个点上，这一点的受力才是最大的，同样，一个经营者只有专注于一项事业，才能成就专业品质。军人家庭培养了汪迎春的严谨与专注的性格，而他将这种精神转化为将质量把控坚持到底的企业文化。

D：是怎样的机遇让您决定开始做国外宠物食品的OEM业务，第一笔订单又是如何谈成的呢？

W：其实我们最早并没有想要去做OEM，觉得有些舍近求远，但机缘巧合，2005年9月我们遇到了第一个OEM客户，是一家欧洲公司。当时我们在网络上发布了一些公司的信息，他们检索到我们之后派了一个团队来考察我们工厂的情况。在了解了我们的规模、产能和生产质量后就很感兴趣。我们的第一个OEM订单就达到360吨，这在8年前是一个比较大的订单了，交货期也比较赶。在沟通中我得知他们其实是考察了很多国内宠物食品生产厂，认为其他企业或是在产能或是在产品质量上可能不能够满足他们的要求，而接触了我们之后可以说是一拍即合。这笔订单的成功合作一方面消除了我们在投入巨资建厂之后的一些产销顾虑，同时也在坚持企业走制造生产的发展路线方面给了我们极大的信心。宠物食品的OEM和其他行业的OEM还是有一些区别的。国外厂商对于其他行业国内OEM制造的评价是“价廉质廉”，OEM产品更多的是依靠品牌力量。但宠物食品对OEM企业的要求要高很多，生产的产品必须符合厂商的质量安全标准。随着各国对宠物食品的安全营养要求不断提升，对做OEM的出口企业的制造要求也在不断提高。目前福贝已通过国家质检总局审核认证并经由国家申报推荐完成了欧盟的宠物食品标准认证，现正在申请日本宠物食品生产认证，这些国内国际的生产认证对于出口型企业意味着你拥有了出口贸易的快速通道，国外厂商在寻找OEM企业时也会首先在其政府官网上检索那些获得该国认证的企业，然后在这些企业中进行考察和筛选。

D：国内生产型企业如果想要做OEM需要满足哪些要求？

W：作为OEM企业，我认为需要站在品牌客户方的角度来提供服务。宠物食品品牌经不起质量的挫折，客户将品牌像孩子一样交付给我们，我们必须把好质量这一关。质量把控不是单纯从颜色、颗粒、气味、形状上一样就可以了，要从原料的选择、工艺的制订到产品的制造、流程的管控层层把关，包括仓库和运输都要考虑到客户的需求和要求。第二，OEM要求必须是大的、超级规模的产能企业才有能力来做，你需要帮助客户来节约成本，而这方面规模效应就很明显。规模大的企业在采购等很多环节上都能够降低成本，客户才能因此而受惠，同时不会牺牲产品质量。此外，规模大的OEM生产商才能够保证货物的交期，快消品是不能够容许出现断货的。第四就是配套性的服务，并不是每个国外品牌都会在国内单独设立办事处，做OEM的企业在生产之外也要协助他们来做国内的一些协调工作。

D：近年来中国生产的宠物食品曾出现过几次严重的质量安全问题，也引起了国外消费市场的质疑，您认为这类宠物食品安全事件对国内OEM企业会有怎样的影响？

W：确实有影响。国外一些宠物食品企业一直以来对于国内的生产工艺就有一定的偏见，前些年的三聚氰胺事件又正是发生在国内出口的宠物食品中，这就加剧了这种偏见。宠物食品安全事件让我们深刻体会到对于出口型企业来说，质量就是企业的生命。不管我们有些指标有没有纳入强制监管的范畴，我们必须有自己的质量管控意识，加强产品内控的把握，确保出口产品的质量没有问题。我们现在很多OEM业务都是客户介绍客户，当宠物食品质量问题与“Made in China”这个标签连在一起后，必然对新的OEM厂商产生巨大影响。对于那些前期没有合作过的制造厂，品牌客户会缺乏信赖感。偏见本身是固执的，但同样的，信赖感一旦建立也会很稳固，制造商一旦保证了自己的产品质量，客户的信任也会稳定和增强。目前国内宠物市场还是初始阶段，做OEM看似很简单，但等到市场成熟后随着竞争的加剧，做OEM就和做品牌一样需要企业有足够的规模和实力，而后期的资源也会向优势企业集中。

D：对于寻求合作的OEM客户您会进行怎样的选择？

W：我们从做OEM的那一天开始就订立了客户群的标准。生产制造型企业也需要有自己的品牌。福贝生产的宠物食品在国外属于中上层的产品，这是因为我们自身就设立了严格的内控标准，国外某个品牌的产品质量如果不符合我们的内控标准，我们是一律不予生产的。这种严格的生产标准也为我们赢得了目前国际上影响力极大的20多个宠物食品品牌的认可与合作，因为前期在标准上达成了一致，后续合作也更加稳定。

D：福贝目前旗下也有许多自有品牌产品，您如何来平衡自有品牌与OEM业务之间的资源分配？

W：拿福贝立足于制造型企业，因此在一两年内我们的自有品牌要完成和福贝工厂的完全剥离。今后自有品牌会独立化运营，这种独立不只是单独设立公司或是营销部门，而是股权的独立、经营的独立和核算的独立等，最终会变成福贝的OEM客户，而福贝未来就会走生产和制造这条路线。制造和自主品牌独立运作在国内国外很多大企业中都有先例，因为两者背后是完全不同的经营理念。制造企业专注生产制造和产品研发，而销售型企业更注重品牌营销和渠道经营。

D：您认为国内宠物食品生产领域在发展过程中要经历哪些阶段？

9.质量是企业的生命 篇九

物竞天择，适者生存；大浪淘沙，方显真金本色；暴雨冲过，更见轻松巍峨！

当今的世界是开放的世界，开放意味着多了很多机会，同时也多了许多竞争。一个企业要在竞争中乘风破浪，立于不败之地，最核心的是什么呢？那就是优良的工作质量和产品质量。如果说水是生命之源，那么质量又何尝不是企业的生命呢？

质量是产品的基础，没有质量还谈什么品牌、发展、竞争。尤其是对我们烟机来说，烟机产品的质量是我们中心赖以生存和发展的基础。要知道，一个真正有生命的企业是因为有厚重的质量基础作保证的，一个企业的质量形象是靠每一位员工精心打造出来的。只有拥有一流的质量，才能打造一流的产品，只有拥有一流的产品，才能树立一流的品牌，使企业在市场竞争中立于不败之地。

我们都是企业的主人，企业的生存和我们的生活息息相关，为了企业的发展而工作，就是为了我们自己而工作。假如我们不用心工作，将是自毁长城，自挖墙脚，自断后路。企业和我们每个人的命运就把握在我们手中。把握质量就是给企业添砖加瓦，就是把握自己、把握未来。

职工质量意识强、工作负责，则工作质量也高，产品质量也好。我们每位员工都要视责任为泰山，视产品在手中，质量在心中，细节节在精益求精中。企业要发展，就要抓住机遇，而能够抓住机遇的那一支强有力得手就是质量。任何企业，并非在以优质的产品谋求生存之后就高枕无忧了。树欲静而风不止，一个企业就像一棵大树，而发展竞争之势如狂风肆虐。若企业不思进取，那么即使是棵参天大树，也难逃狂风漫卷之灾。

质量是一个准则，质量是一个忠诚，质量是一个责任，质量就是企业的生命。一个企业没有了质量，就没有了诚信；没有了诚信，就没有了市场，也就失去了生存的能力。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，愿不久的将来，那些扎扎实实的质量理念和质量措施如源源不断的活水，在我们的心头奔流不息，让我们以一流的质量，一流的产品打造一流的品牌，让烟机中心的明天更加灿烂辉煌！

10.质量是企业的生命 篇十

血液是我们的生命，质量就是企业的命脉。企业若想在星罗棋布的行业中立足就要讲求质量注重信誉。我们公司是专门生产压力容器，它对质量有提出更高的要求。如果有一道焊缝没有过关，一个沙眼存在就会带来不堪设想的后果。此刻公司化大力气进行全员质量技术培训，让我们从思想上认清当前严峻形势，从技术上提高个人素质，为振兴康泰储存雄厚的底蕴。

捍卫质量人人有责阿!企业以质量求发展，以质量求生存，才能在日益激烈的竞争中生命不息。作为一名康泰的职工，我们要对康泰负责，增强质量意识，群策群力进行质量攻关。质量是企业的生存基石，质量是企业发展的“金钥匙”是我们的饭碗---质量是企业的生命!

总结精选（12）：

质量是企业的生命，它是每个企业发展的灵魂和竞争的核心，作为市场竞争日益严峻的这天，产品的质量好坏，直接关系到每个企业的发展和盈利，甚至是生死存亡。在社会高速发展的这天，“质量就是效益”，“质量就是生命”，“质量就是企业长远生存的根基”。

质量和安全一样重要，安全以人为本，而质量确是企业的生存之根本。为提高企业竞争力，首先需要提高质量。而质量的提高，需从三个方面做起：产品质量、交付质量和服务质量。

一、产品质量，我们生产的产品，是需要客户来买单，而质量的好坏，直接关系到客户对我们企业的信心和合作。产品质量的提高，需要全体员工共同参与，严格按照工艺操作规程进行操作，细心关注每一个控制参数，确保每个控制环节都按照正常程序进行，才能生产出质量高，性能稳定的产品，客户才会对我们的产品有信心，才能提高企业的竞争力。

二、交付质量，客户作为产品的购买者和使用者，都期望到达客户手中的产品，除了产品本身的质量外，还对交付有严格的要求。而交付质量主要体此刻产品外包装、交货的准去性和及时性。这需要生产计划部精确的安排排产，及时生产出客户所需的货物，同时，需要物流及运输方承诺到货的及时性，更需要，运输方在运输过程对产品运输防护，确保抵达客户处的产品交付质量。客户才更愿意购买我们的产品。

三、服务质量，要使企业服务质量切实得到提高，首先要树立以顾客为中心的服务理念，一切以是否满足顾客需要为前提。用以“顾客为中心”的理念强化服务的重要性，使员工真切体会企业生存、发展、繁荣的根本是顾客。所以，要提高企业的服务质量，到达顾客的满意与忠诚，首先要做的，就是以顾客为中心。

优秀的售后服务是服务质量的重点，客户购买我们产品的同时，也是在购买我们服务。我们企业设立的研发团队、技术服务团队、商务运营团队、以及客户投诉团队都是以提高服务质量，响应客户需求，提高客户满意度为焦点。

11.企业文化是生命力 篇十一

卓越每个人应该尽自己的最大努力，发挥自身的天赋优势，尽可能实现自身的价值。怎么才叫实现了自我的价值?首先要做自己最喜欢做的事，其次是把喜欢做的事做到最好。15年来，不断进取，追求卓越已成为我们的信念，从车间工人，到公司高层，所有人都秉持着行业第一的目标，正是这份信念和执着，让罗莱15年磨成一剑。

专注要有所取舍，有所为有所不为。一旦选准了自己喜欢的能发挥自身优势的领域，就要集中精力，持之以恒地做下去，才能达到一定的高度，才能领略到更好的风光，让自己更满意。所以有人说，“天才就是集中精力”。十五年来，罗莱只专注于家纺行业，因为我们坚信，只有专注，才能做强。

伙伴凭一人之力所能达到的高度是有限的，一个平凡人要做出一番不平凡的事业来，须找到志同道合的人，相互取长补短，团结协作，才能够登上更高的高度，一起分享成功的快乐。十五年来，无论遇到什么样的困难和挫折，对企业员工、加盟商，我们始终不离不弃，久而久之与他们建立起牢固的伙伴关系，正是这种伙伴关系，让罗莱的专卖店有很高的成功率。

核心价值观不是一句简单的口号，也不是企业领导者哪天一拍脑袋凭空想出来的，一个能够被企业成员践行的价值观，往往都是一个企业在十几年、几十年的发展历程中，许多优秀品质沉淀的结晶。

可能有人会质疑，对企业核心价值观深度落实的人，往往也是在企业工作多年的老员工，他们的个人价值观已经和企业价值观完全融为一体了，但随着企业的高速发展， 会有更多优秀的外来人才加入企业。这时候，如何保证员工团队思想一致?如何保证企业的本质精神不变7我想，核心价值观的贯彻是一个有效的办法。我们在实践中摸索出了一套行之有效的办法，

第一，为了让价值观能切实指导员工的日常工作，我们把价值观分解成20条可执行、可对照的行为标准，并把它列入到员工的绩效考核体系里面。

第二，建立两周一次的价值观例会制度，群策群力，寻找落实价值观的更有效办法。

第三，定期编撰《罗莱文化读本》，以案例教育的方式，记录罗莱人在实践价值观时的言行典范，让所有的员工能够更好地理解罗莱的核心价值观。

第四，严把招聘关，我们欢迎每一位有个性有想法的优秀人才，但最终能加入我们的，必定是认同并遵守罗莱价值观和文化的。

第五，做好新员工的培训工作，让新员工能最快速度融入到罗莱的企业文化中来，避免因为文化冲突增加岗位的时间成本。

12.基于企业生命周期的成本战略研究 篇十二

关键词：企业生命周期,成本战略,成本优势

本文结合企业发展的特点，将企业的生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，并对各阶段的特征和成本战略模式进行了分析。

一、初创期企业的特征和成本战略模式

1. 初创期企业的特征。

实力较弱、依赖性强、发展速度不稳定、产品方向不明确是这一阶段企业的基本特征。

2. 初创期企业的成本战略分析。

在初创期，企业的首要目标是在激烈的市场竞争中求得生存，因此需要通过增加固定资产投资、存货和劳动力来扩大生产，明确产品的市场定位，筹集大量资金来实现企业的发展战略。此时，企业的成本战略应该密切配合其投资战略和产品定位，为实现企业战略目标保驾护航。

(1)把握投资时机，降低风险投资成本。由于初创期企业的综合竞争力较弱，超越企业发展阶段和潜在发展能力的投资决策都会导致企业各项成本的升高，投资项目管理不善甚至可能导致企业经营失败。因此必须做好投资前的成本控制工作，把握好投资进入的领域、时机，充分预测投资风险。企业应进行投资的可行性研究，通过有效的市场分析和技术分析为科学的投资决策付出必要的成本，从而选定适当的投资项目。

(2)明确产品的市场定位，确立适度的产品开发成本。独立研发需要雄厚的财力支持和技术支持，研发失败的财务风险也较大;产品仿制虽然可以缩短产品投放市场的时间，但作为行业中的后进竞争者，消费者对其产品的认同度低，企业很可能需要付出高额的营销成本才能打开市场销路。因此，确立适度的产品开发成本对初创期企业来说是非常有必要的，既能节约大量研发、投资费用，降低财务风险，又能实现产品功能和特性方面的差异化。

(3)运用目标成本法和价值工程法进行成本控制。目标成本法是以具有竞争性的市场价格和企业目标利润倒推出目标成本，将企业内部发展战略与外部市场机会有机地结合起来，以市场为导向，全面指导企业内部成本管理工作，从而将企业成本管理提高到战略高度。价值工程法是通过功能分析，去掉不必要的功能，削减过剩的功能，补充不足的功能，使产品的功能更加合理，在满足产品必要功能的前提下降低产品成本，实现技术与经济一体化，增强产品竞争力。

(4)利用有限的企业资源，降低变动生产成本。初创期企业可以通过对供应商投资或者自行组织原材料及配件的供应，对原材料及配件的供应数量、质量进行控制，掌握原材料和配件供应的主动权，从而免受市场行情的左右，达到降低直接材料的采购成本进而降低变动生产成本的目的。

二、成长期企业的特征和成本战略模式

1. 成长期企业的特征。

处于成长期的企业已具有一定的资源基础、生产规模和比较好的市场发展前景，处于急剧扩张、不断加大资源投入的阶段。

2. 成长期企业的成本战略分析。

企业在成长期会将主要精力投入到生产规模的扩张、市场份额的扩大、销售和利润的增长上，此时利润的显性增长很有可能使经营者忽视成本的隐性增长。因此，明确成本管理重点有助于此阶段企业建立和维持竞争优势，培育企业核心竞争力。

(1)成本避免战略。运用基于空间维度的作业成本管理重构企业内部价值链，尽量剔除不增值作业，改善增值作业，努力将成本控制在最能创造顾客价值的水平，是实现成本避免的有效途径。

(2)成本拓展战略。全面成本管理实施的重点应放在产品设计、建立适时生产系统和实施全面质量管理等基本环节上。产品设计对产品性能、所用材料、工艺流程和成本乃至企业整体的价值链都具有关键性的影响。在产品设计阶段，产品生命周期的成本有60%～80%都已经锁定，因此必须认真考虑产品设计方案对成本乃至企业整体价值链的影响。适时生产系统要求，企业在原材料供应和生产环节，适时地、保质保量地供应原材料和半成品;在销售环节，按客户的要求，适时地将产品送到客户手中，尽量实现“零存货”。全面质量管理强调顾客满意以及社会福利最大化，保证在信赖程度、质量、交货期、合理的售价、用户使用成本和售后服务等方面让顾客满意。

三、成熟期企业的特征和成本战略模式

1. 成熟期企业的特征。

处于成熟期的企业灵活性与可控性基本达到平衡，主要业务已经稳定下来，投资向多元化方向发展;企业的品牌知名度渐渐扩大，市场占有率大幅度提高，在与顾客关系的处理上表现得更加成熟;企业的实力决定了企业经营将从一地向多地发展，甚至实现跨国经营，以扩大规模，实现规模经济。

2. 成熟期企业的成本战略分析。

(1)纵向整合成本战略。一方面，价值链的纵向整合可以将上下游企业吸纳到本企业的价值链中来，提高企业的整体运作效率，为企业迎来新的发展契机;另一方面，纵向价值链的整合和延伸可以为企业带来新的成本避免和成本控制点，有利于降低整条价值链的综合成本。

(2)规模经济成本战略。首先，企业需要进行产品结构分析，淘汰无利产品，将注意力集中于利润较高、客户急需的产品上。其次，企业需要对不同产品的生产规模进行成本分析。进行大批量生产的产品，可以实施成本领先战略。此时企业可以考虑并购战略，设法使本企业实现规模经济，创造低成本优势，进一步增强企业的竞争力。进行小批量生产的产品，可以采用差异化战略或目标集聚战略。此时企业应增加设计和研究开发费用，采用高档的原材料和精密的仪器设备，致力于生产工艺和制造方法的改革，并加大对营销成本的投入。也就是说，此时的成本战略应当服务于差异化战略或目标集聚战略，通过产品的高价格对高成本进行补偿，从而取得竞争优势，获得丰厚的利润。

四、衰退期企业的特征和成本战略模式

1. 衰退期企业的特征。

处于衰退期的企业业绩快速滑坡，产品销量急剧下降、价格下调，设备开工不足，厂房、设备等固定资产大量闲置，企业内部闲置的人力资源也不断增加，利润大幅度减少，财务状况逐渐恶化，员工流失率增大。

2. 衰退期企业的成本战略分析。

处于衰退期的企业应当分清楚其衰退的具体原因，或者通过进入新的业务领域，使过量产能得到利用;或者研制新的替代产品，扭转企业业绩下滑的颓势。

(1)快速退出成本战略。当企业所处行业的总体需求持续下降，并且在可预见的未来难以回升时，企业可以考虑适时将过量产能转移到新业务领域。此时的成本战略就应权衡企业的各项退出成本，使退出成本降到最低。衰退期企业要想降低退出成本，可以对上下游企业进行剥离，缩小企业生产经营所涉及的价值链的范围，并将企业过量产能最集中的部分转移到新业务的经营中。

(2)替代产品成本战略。如果企业衰退的原因是由于竞争对手取得先机，通过技术革新生产出了替代产品，从而影响了企业的产品销路，那么企业应针对变化的市场需求，增加研发投入和技术革新力量，加速企业产品的更新换代。价值链整合的成本优势可以在企业衰退期显示出来。首先，价值链的延伸具有需求导向作用，能够给企业提供关键的市场信息，使企业在第一时间确定研发资金的投向，更快地决定产品的需求量，较早地根据市场信息调整生产，使价值链更加有效地运转。其次，由于企业可以获得对关键上游产品生产的控制，也可以整合产品的销售方式，这些都有助于提高产品的差异化水平，使替代产品的研发具有不可模仿性。

参考文献

[1].陈佳贵.关于企业生命周期与企业蜕变的探讨.中国工业经济, 1995;11

[2].李业.企业生命周期的修正模型及思考.南方经济, 2000;2

[3].许亚湖.企业战略成本管理理论框架研究.中南财经政法大学学报, 2005;5

[4].伊查克·爱迪思著.赵睿译.企业生命周期.北京:华夏出版社, 2004

13.质量是企业的生命 050413 篇十三

福娃

我们也许知道没有优良而稳定的品质，就没有稳定而忠实的客户，就没有稳定的市场份额，也就没有稳定的销售收入，企业就不能从中获利，改善职工福利就是空话。而维持企业的正常运行，需要投入资金。资本以追逐利润为目的，没有一个企业想做赔本的生意，所以一个长期亏损的企业时刻都面临着生存的考验。

然而，品质并不等于质量。

质量泛指包含了在供应链过程包括采购、生产、销售及售后服务的每一个环节中的工作有效性即工作质量。试想如果一个销售人员不能准确而有效地解答客户关于产品供应及其品质的疑问，会导致怎样的结果——该客户从你的竞争对手那里就得到了满意的解答，找到了“知音”。质量管理的目标就是使客户满意最大化。质量管理不是单纯抓产品质量，整个运营过程中的工作质量才是最根本的，产品质量只是团队整体工作质量的具体体现或直接结果罢了。这也就解释了为什么我们在产品质量稳定方面做了很多事，但还是按下葫芦起了瓢，相关部门人员扮演着“救火队”的角色，这难免不影响最终客户的需求。

质量需要管理，质量管理是一门科学。正需要“君子深造之以道，欲其自得之。自得之，则居之安；居之安，则资之深；资之深，则取之左右逢其原”。在此，孟子是说对学问或理念，人们只有以正确的方法才能理解，理解了，就能掌握，掌握了，才可以积累，有了积累，才能变通运用。ISO9000是实现管理目标的管理标准，推行标准化管理是一项艰巨的工作。只有使所有管理者和员工懂得了9000体系的精髓，企业才能实现全面质量管理（TQM）并取得预期的效果。

14.质量诚信是企业的信誉和生命 篇十四

人们常说：“质量是企业之本，质量是企业是生命”，而信誉是建立企业形象的关键。先辈们用他们“敬业报国,追求卓越”的企业精神,让我们的企业，走过了艰辛而光辉的50多年的历程。

“诚信”就是诚实守信。“立身之本”即处世之根基。为什么大公司都讲诚信？是因为诚信成就了大公司。诚信是企业赖以生存的基本条件，而产品质量承载了企业的诚信。质量诚信问题已是中国所必须面临的重大国情之一，它与农业问题、环保问题、人口问题、失业问题、腐败问题等相比，好像并不直观显露，但它在社会经济生活各个层面已曲折凸显出来的破坏性是如此触目惊心。近几年发生的震撼全国的各类造假制假伪略产品事件，其深层原因就是诚信在市场中的缺失与缺席。质量诚信问题已经危机到社会经济生活的各个层面。

质量诚信是安全的保障是企业的生命。“质量”不是一个空洞的词语。自行车需要讲质量，飞机需要讲质量，就连我们日用的小家电也需要讲质量，不然的话，我们骑着车子会突然发生事故，小则擦伤拗脚，大则可能会没了性命；一个小小的部件，因质量不合格，也可能会导致飞机飞不起来，或者可能会把百余条生命瞬间烟消云散。朋友，别以为我在故弄玄虚，我是想说：质量问题无处不在，不可回避。质量是一切东西的基础，没有质量，谈什么品牌、发展、竞争都是空话。质量更是我们企业赖以生存和发展的基石。

对于我们运输部来说，我们属于服务厂矿，而我们耐火站更是其中的一份子。优质的运输服务是实现各服务单位稳产高产的前提条件。为了提高运输组织能力及时掌握和了解各服务单位生产工艺流程，有效地保证各生产单位对铁路运输服务的要求，及时正确掌握各个装卸场的装卸机械人力和货位库存情况以及生产厂矿的用料情况，正确及时组织配车、装车和卸车，坚持计划运输，合理运输的原则，切实加强货运组织工作，不断提高运输效率，把由货流到车流的工作组织的更加合理，更好地为用户服务，进一步提高我们的服务质量，有效地保证各生产单位对铁路运输服务的要求，从8月份开始，耐火站四个班组充分利用下夜班的时间深入各服务单位进行调研。在调研过程中，所有成员都本着“三心、两意”的调研思路积极走访各服务单位。

一是“细心”，即在走访中细心了解参观各单位工艺流程，细心了解设备、环境以及线路容车数、装卸能力。

二是“多心”，即在走访中多掌握观察各运输线路使用情况以及是否存在安全隐患，各单位装车是否违反车辆使用限制现象。

三是“专心”，即在走访中，认真专心听取货主的意见和建议以及在工作中存在的需要改进的问题专心做好记录。

“两意”即在交流中结合日常工作存在的问题，多提意见及时把发现的隐患及时提出来并落实到具体的整改中。其次，是多留意整改后的后果，杜绝提完意见就完事的现象发生。

（一）炼铁厂北受料槽

炼铁厂分为南受料槽和北受料槽，而耐火站服务的是北受料槽。保钢保铁是运输的重点工作，所以我们必须做好服务工作。由于北受料槽货位短，用料品种多，铁厂有时需要的用料也不固定所以带来捣调频繁的因素。在工作中，如果和当班调度联系不勤不彻底，那么很容易造成影响生产。而我们在实际工作当中也正是经常出现不是车去了货物没卸完就是实际卸车情况和联系的有出入，造成耽误时间和计划经常变更的不利因素。带着这个问题我们来到了北受料槽。首先，我们先来到了货场，了解了115#和116#两条卸车线路，北受料槽共有24个槽，115#和116#各12个槽。115#里是焦粉货位，外是瓦斯灰货位；116#里是白云石货位，外是瓦斯灰货位。因为铁厂生产用料情况不固定所以造成货位也会经常变。我们来到了调度室与调度进行了交谈，我们提出了上述的问题，调度也一一作出了解答，是由于自己懒惰的原因，没有亲自到现场了解卸车情况，而是听队长盲目汇报的情况而造成了所说卸车情况和现场实际卸车情况不符的原因。至于用料数量掌握不准，这个北受槽调度也作出了解答，因为生产情况经常变化所以用料很难掌握，这个因素就需要双方共同克服了。此外，受料槽调度也给我们提出了意见，希望我们在接到需要捣调的通知后要尽量及时下计划倒调，以免造成在等待捣调的期间又接着卸车出现卸车情况有变动的情况，我们认真听取了他们的意见和建议。保证在今后的工作中提前了解卸车情况，为调度提供更加准确的信息，做到及时地捣调。针对空车车门关闭不良和车底未清理干净等问题，我们对他们也提出了要求。

（二）鹿畅达

包钢集团鹿畅达物流有限公司占地40多万平方米，料场面积２０多万平方米（其中固定料场５万平方米，流动料场15万平方米），可一次性存放钢材30万吨。是一个以钢材交易为主的大型物流市场。有铁路专用线九条，可一次性容纳火车皮200节，铁路运输纳入大包钢运输体系，安全顺畅，可将货物直发全国各地。拥有大型吊装设备16台，电子衡3台，日装卸能力达5000多吨。

由于鹿畅达线路多，所卸外购和厂内倒库钢的品种之多，实际货位短，造成货位不固定，倒库钢的货位经常变化，造成一钩车经常要里外倒一下或所卸货位满需要转线才能卸完。这样以来，给我们的工作就带来了很大的不便。我们与调度谈了关于厂内钢倒调频繁的问题，调度也说明了原因，在以后的工作中尽量做到有计划的装车和卸车工作，优先装货位货物满的，减少由于一钩车由于货位满而需二次倒调的次数。针对捣库钢材侵界以及坡道配车使用铁鞋的相关规定与他们的领导做了相互的沟通。

（三）带钢厂

包钢带钢厂主要生产带钢，厂内装车线路主要有付线和新线。付线的货位是10车，新线的货位是6车。由于为保证按时完成日装车计划，所以我们要及时掌握现场的装车情况。在平时总会出现装车和配车情况掌握不准确和危及行车安全的不利因素。来到现场，我们观看了现场装车情况，也发现在线路的附近经常会有装自提的汽车在穿梭行驶，这对我们的安全十分不利。在调度室我们与调度进行了亲切的会谈，调度给我们解释了由于交接班两个班的调度没有更好的掌握现场的货物数量情况，所以造成了在交接班时总会出现的配车有变动的情况，还有就是汽车占道的问题，这是个很重要的问题，调度也给我们解释了，装自提是不可避免的，但只要提前通知倒调车的准确时间，是可以避免的。同时也给我们提出了，希望我们在以后的工作中，去捣调一定要提前通知，时间一定要准确，这样，调度才能准确的通知现场的汽车停止作业，什么都需要一个过程。我们对带钢提出的宝贵建议做了认真的听取，同时我们在今后的工作中也一定要认真执行！

（四）原料库

原料库是耐火站所服务的最大的卸车单位（同时还进行装车工作），线路多，实际货位比规定的货位短，货位也经常变化，所卸货物品种也很多。道口多而且危及行车安全的汽车也很多，这些诸多不利因素都是需要我们解决的。

我们先来到的现场，货物堆积如山，这是货位缩短的其中一个原因，还有就是现场的汽车穿行于道口，把道口掩埋了，这样机车车辆通过时如不能及时清理好很容易发生事故！就这一系列的问题，我们和调度进行了交谈。首先，是关于所卸货物提前通知的工作，就是提前通知原料库调度预计要到达的货物，让调度提前查看货位情况，准备卸车机具和人力；其次，就是在开车前一定要提前通知清道口，这是最重要的工作，原料库调度也表示一定要做好此项工作。再次，就是装卸作业情况一定要及时了解向耐火站准确的汇报，以便让我们更及时准确的组织取送调配工作。

（五）其他服务厂矿

最后，我们对基建库、设备处、木材库、矿机、炼铁厂白灰车间等等厂矿一一进行了走访。了解了各个现场线路和货位情况，并进行了交换意见和建议。

总之，通过这一个月来对各个服务厂矿的走访和了解，我们觉得自己的收获很大。使自己了解了各个厂矿的线路和货位情况，这是很重要的，还有就是和服务单位进行了很好的沟通，便于以后更能很好的开展工作。最主要的就是让我们知道了各个货场所存在的危险因素，这样在工作中就能做到提醒和通知有关人员对危险因素的防范，利于我们安全圆满的完成工作任务，从中提高我们的服务质量！

我们常说质量在我心中——表明质量是人控制的，强调的是人的责任。我们认为：不管在什么情况和条件下，人的因素是第一位，人是服务的主体，人决定服务质量，而非机器决定质量。服务质量也是一种责任心的培养。实际上，我们都知道，服务质量是我们每一个职工干出来的，而不是我们说出来的！因此应该提高职工的业务素质，把服务质量深入到每个职工的心中。严把服务质量关，从现在做起，从我们做起。

总之，质量是企业之本，质量是企业的生命。企业只有把讲究质量放在整个企业工作的第一位，把它作为企业的生命来抓，一丝不苟，精益求精，始终保持优质高效，只有这样，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

15.基于企业生命周期的财务战略研究 篇十五

企业战略大体可以分为两类,财务战略和非财务战略,非财务战略又被称为经营战略。财务战略主要包括筹资策略、投资策略和股利分配策略的选择,它为企业总体战略提供资金支持,是决定其总体战略能否成功的一个关键因素,对于企业长期生存和健康发展具有重要意义。本文结合企业生命周期理论,在考虑企业运营风险的基础上,简要分析了在企业各个生命周期阶段的财务战略选择问题。

1 企业生命周期简介

企业的生命周期理论假设企业在其发展过程中要经历四个阶段,即创业期、成长期、成熟期和衰退期,这些阶段的划分以企业产品的销售和市场份额为标准。

1.1 创业期在创业期企业产品不为市场所认知,没有稳定的市场。因此,此时主要目标是能在市场上站稳脚跟。企业管理者的行业经验和管理经验还有待积累,企业没有建立完整的管理体系,总体价值较低。这一时期,企业经营规模小、盈利水平低、结构简单,拥有的各种资源都很有限,未能树立起企业声望和企业形象。

1.2 成长期在成长期,企业的主要目标是快速发展壮大,由此导致资本需求绝对数不断增加。这一时期,企业的产品或服务已基本上得到了市场的认可和接受,市场份额不断扩大,企业盈利不断增长,规模逐渐变大,固定资产和库存持续增加。此时,企业的主要任务是争夺市场份额、提高企业知名度和形象、赢得更多忠诚的顾客。

1.3 成熟期这一时期,企业的主要业务已经稳定,拥有比较稳定的市场份额和顾客群,企业管理走上了正规化的轨道,企业进入经营的黄金时期。市场竞争逐渐加剧,产品售价降低,销售费用增加,企业利润开始下降。企业的目标是巩固和改进已有的地位,延缓衰退期的到来。

1.4 衰退期在衰退期,市场对产品的需求逐渐萎缩,产品供大于求的状况日趋严重,替代品出现,市场份额不断减少,企业获利水平不断下降,经营会出现危机。另外,企业财务状况日益恶化,资产负债率节节攀升。此时,企业主要的工作是在应付、处理不断来临的危机。

2 企业运营风险概述

企业在运营过程中面临的风险主要有两种:经营风险和财务风险。经营风险的大小是由特定的经营战略决定的,财务风险的大小是由资本结构决定的,它们共同决定了企业的总风险。经营风险和财务风险的组合方式,主要有以下四种类型。

2.1 低经营风险和低财务风险组合在这种组合方式下,企业的总风险很低,有稳定的现金流,并且债务不多,有很强的偿债能力,对于债权人是非常有利的,自己的债权可以得到保障,因此,可以放心的为企业提供贷款。对于权益人来说,这种方式很难得到他们的认可,低风险意味着低收益。另外,这种结构的企业往往会成为其他企业的收购目标,只需改变财务战略,就可以增加企业价值。因此,这种搭配方式不符合权益人的利益,不是一种现实的搭配。

2.2 低经营风险和高财务风险组合这种情况下,企业的总体风险是中等水平。对于债权人来说,企业经营风险低,意味着有稳定的现金流,可以为债权提供保障,虽然高财务风险会在一定程度上影响企业的偿债能力,但从总体上看,自己的债权是安全的,可以向其提供贷款。对权益人来说,这种搭配可以使企业充分利用财务杠杆,使用债权人的资金为自己赚取收益,提高企业的权益报酬率,因此,可以接受这种组合方式。

2.3 高经营风险和低财务风险组合这种搭配具有中等程度的总体风险。这种资本结构对于债权人来说风险比较小,虽然高经验风险企业现金流不太稳定,但企业负债少,偿债能力比较强,因此,债权人可以接受这种组合方式。对于权益人来说,较高的经营风险可以带来更多的预期收益,符合他们的要求,所以,高经营风险和低财务风险搭配是一种同时符合股东和债权人期望的方式。

2.4 高经营风险和高财务风险组合这种组合方式具有很高的总体风险。对于股东来说,高风险可以获得高收益,如果经营失败,债权人会与他们共同承担损失,所以,他们愿意采取这种方式。对于债权人来说,高风险带来的高收益大多被股东获取,自己只是取得固定的利息收入,但是企业的现金流不稳定,同时负债较多,自己债权的安全性得不到保证,所以他们不会接受这种方式。

综上所述,经营风险与财务风险反向组合是企业制定资本结构的一项原则,企业应根据不同发展阶段的经营风险制定相应的财务战略。

3 企业生命周期各阶段财务战略的选择

3.1 创业期的财务战略

3.1.1 筹资策略:

创业期的企业经营风险比较高,债权人要求的利率会较高,另外企业在创业期的利润较少甚至是负数,借款的抵税效应不明显,所以,应该采用低财务风险策略,主要依靠股东投资,减少借款。

3.1.2 投资策略:

企业在创业期未能树立起企业声望和形象,得不到市场的广泛认同,因此,这时应采取集中化投资战略,利用有限资金投资于某个特定市场,最大限度发挥企业的能力,站稳这一特定市场,为企业以后的发展奠定基础。

3.1.3 股利分配策略:

创业期的企业利润较少,缺少支付股利的现金,同时企业发展需要大量资金,这时应该少分或者不分股利。

3.2 成长期的财务战略

3.2.1 筹资策略:

成长期的企业经营风险较低,但是企业的经营状况并不是很稳定,这时可以适量增加负债,但是要注意资产负债率,保证企业较强的偿债能力。

3.2.2 投资策略:

这时企业的产品有一定的社会认可度,同时企业业务进入高速发展阶段,这时应采取一体化投资战略,利用企业产品发展的优势,在现有的业务基础上同时向广度和深度发展,实现企业的快速扩张。

3.2.3 股利分配策略:

进入成长期后,企业开始出现盈利,但是企业正处于高速发展阶段,需要大量投资,因此,应采用低股利政策。

3.3 成熟期的财务战略

3.3.1 筹资策略:

成熟期的企业经营风险降低,同时盈利较多,采用负债筹资,会获得节税的好处,另外企业的经营状况较好,债权人愿意以较低的利率为企业提供资金,所以这时企业应扩大负债筹资的比例。

3.3.2 投资策略:

此时企业的产品在技术上已经完全成熟,得到社会的广泛认可,继续发展的机会较小,这时可以采用多元化投资战略,开发其他产品,分散企业经营风险。

3.3.3 股利分配策略:

成熟期的企业盈利较多,同时企业进入稳定发展阶段,不需要太多的投资资金,因此,应采用高股利政策,把多余的资金分配给投资者。

3.4 衰退期的财务战略

3.4.1 筹资策略:

进入衰退期后,企业的经营状况逐渐恶化,经营风险加大,企业应该设法进一步提高负债筹资的比例,让债权人与股东共同承担风险,同时可以获得抵税效应。

3.4.2 投资策略:

在这一阶段,市场上的替代品出现,市场份额不断减少,企业可以考虑实施并购重组战略,通过兼并小的竞争对手来控制市场份额,从而获得一定的财务回报。如果产品已经没有继续投资的价值,企业就应果断采取退出策略,将这部分业务剥离。

3.4.3 股利分配策略:

衰退期的企业投资需求很少,经营中的盈利可以全部用来分配股利,同时以前预留的盈余也要向股东分配,支付的股利甚至会超过本期盈利。

4 结论

财务战略不仅为企业发展提供资金支持,更可以决定企业的生存和发展。有效的财务战略可以保证企业健康发展,失败的财务战略可以使成功的企业走向衰退。同时,企业在不同的发展阶段有着不同的经营风险,经营风险对财务战略的选择有很大的影响。因此,在考虑企业经营风险的基础上选择正确的财务策略对企业的生存和发展有着极其重要的意义。

参考文献

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[2]许世英.企业生命周期财务政策的选择[J].财会通讯,2006(7):33-34.

[3]余国杰,曹芳,王艳.企业在生命周期各阶段的财务特征与财务战略[J].商业时代,2009(25):94-95.

[4]周三多.管理学[M].北京:高等教育出版社,2005.

16.渠道管理：掌控中国企业生命线 篇十六

本土企业渠道的基本特点

纵观本土企业渠道30年之历程，主要呈现三个基本特点，即关键性、复杂性和动态性。

关键性

中国本土企业自脱离计划经济体制的那一刻起，便意识到“让顾客买得到货”的重要性。“渠道为主”、“通路制胜”、“得渠道者行天下”，在一定程度上，渠道成为本土企业制胜市场的关键。在产品、价格高度同质化的背景下，通路建设及渠道差异化成为本土企业用力的关键点。只有不断拓展、深耕销售网络，在产品配送、终端促销方面做足文章，才可能提高产品的铺货率和销售量。生产商的终端大战、零售商的终端圈地，无不说明通路对于中国本土企业的关键性地位和作用。

复杂性

由于中国市场尚处于转型期，加之自身的特殊性，使本土企业渠道表现出异常的复杂性。渠道复杂性的主要表现有：跨区域窜货现象严重、地方保护主义导致市场进入障碍很高、终端铺货促销成本高以及通路管理不规范等问题。造成渠道复杂化的深层原因主要包括：利益冲突和博弈(生产商与中间商之间)、法律制度和市场规则不健全、现代物流体系缺失以及商业伦理和商业道德低下等。

动态性

正因为渠道复杂多变，所以本土企业不断地尝试创新和突破，试图通过渠道改造构建企业的差异化优势，这即为渠道的动态性特点。本土企业正在不断尝试通路再造和渠道创新，典型案例如联想集团。“唯一不变的就是变”，描绘了中国本土企业渠道管理模式动态性特点。

对通路控制权的基本模式

本土企业渠道复杂而动态，相应的渠道管理模式充满变数，且不同行业的渠道模式各不相同。营销人员和研究学者从不同的角度，基于不同行业总结了多种渠道模式，甚至一个企业就是一种模式。在《销售与市场》杂志官方网站输入“渠道模式”作为关键字，结果显示，在2000年12月至2007年12月期间，出现“渠道模式”相关的主题文章12篇。专家学者针对不同行业，基于不同视角，总结出不同渠道模式，如食品饮料行业的厂家直销模式(三株为代表)、网络销售模式(娃哈哈为代表)、平台式销售模式(上海三得利啤酒为代表)，空调行业的美的模式(批发商带动零售商)、海尔模式(零售商为主)、格力模式(厂商股份合作)和志高模式(区域总代理制)等。由此可见，由于所采取的标准和分类的角度不同，渠道模式也不尽相同。

渠道主体之间信息不对称是一种常态情形，因此，交易成本理论认为，控制机制是企业进行交易关系管理时不可或缺的重要基础，它是降低渠道成员机会主义行为、提高渠道关系绩效的有效手段。在中国市场，对通路的控制权是一个最重要的因素。以对通路的控制权作依据，可以将本土企业的渠道模式分为三大类：制造商主控的M通路模式(Manufacturer)，如长虹、联想模式等；经销商主控的W通路模式(Wholesale r)，如苏宁、国美模式等；零售商主控的R通路模式(Retailer)，如华联模式等。

M通路模式

制造商主控的M通路模式最大的优点在于不依靠中间商，企业自己控制通路，可控制性高，竞争反应快，便于公司的快速发展。同时，M通路模式还有利于多品牌和多品种的市场推进，并在市场一线培养自己的营销队伍。然而，M通路模式的缺点也很明显企业通路运作成本非常高，自建渠道费用、人员成本昂贵等。此外，由于销售队伍庞大，营销内部管理和控制难度加大。

[案例]TCL：曾经的辉煌

1990年代初，TCL通过建立各地销售分公司，组建自己的推销队伍、车队及周转仓库，以摆脱家电销售大户的控制，而自己掌握零售终端。自建通路不但提升了TCL彩电销售业绩，而且通过自建渠道占领了二、三线市场，带动TCL手机业绩取得突飞猛进的增长。在中国通路容易失控的复杂市场环境下，通过自建通路掌握通路主动权和控制权，在当时发挥了巨大作用，拥有了相对优势，从而产生了强大的销售力。

M通路模式要求企业实力雄厚，具有较强的管理能力。这种渠道模式在中国早期市场较为流行和普遍，其原因除了企业内部增加控制权之外，主要是专业化大型批发商和零售商业态尚未形成气候。当然，从财务绩效的角度来看，只有在自建渠道所获收益大于相应成本的前提下，M通路模式才具有价值和效益。反面的例子是，当年三株“联络处+分公司+子公司+工作站”式的制造商主控模式，由于难以治理的渠道机会主义行为导致管理成本与难度大大增加，渠道效率大打折扣，并最终走向解体。

W通路模式和R通路模式

经销商主控的W通路模式和零售商主控的R通路模式本质一样，都是专业化分工的必然结果。这两种渠道模式最大的优点是节约厂商自建通路的成本，降低企业的投资风险，并减少制造商销售管理的难度。当然，对于生产商而言，这两种通路模式则会造成渠道控制权的稀释，甚至无法及时了解一线的市场信息，从而影响企业对市场的响应速度。

经销商主控的渠道已经从家电、药品发展到文化用品、装饰及建材等专业化领域，其中家电行业国美、苏宁的跑马圈地最为业内瞩目。

从理论上讲，W或R通路模式主要适用于实力不强、规模不大的成长型企业，这类企业可以通过借助经销商的专业化渠道使产品抵达终端消费者。然而，由于通路依然是中国市场的稀缺性资源，因此，强势品牌更是试图抢占经销商货架。

生产企业在和渠道成员合作的问题上，除了要考虑所有权控制发挥效应的相应情境和标准外，还应考虑渠道伙伴选择的效应条件，同样要兼顾渠道伙伴选择所需要的特定程序以及其独特的标准。其中零供战略联盟的商业合作战略，是双方对渠道控制权的一种约束。双方利用合约形式，通过优势互补、风险共担、信息共享，并通过供应链优化和整合，形成更加紧密的合作关系，达到多赢局面。零供战略联盟合作形式在电器类消费品中表现尤为突出，如索尼、海信等首批350家核心供应商通过ERP系统与国美进行信息系统对接，海尔、三星与苏宁实现订单、结算系统的合作等。格力“利益共同体”模式则兼顾了M通路模式和R通路模式的优点。

[案例]格力“利益共同体”：共担风险，控制渠道

格力虽然也采用了所有权的形式建立自己的渠道，不同的是经销商必须承担一定的渠道资产投资，或采用“区域股份制销售公司模式”的渠道结构形式，或采用零售商主导的渠道结构形式。格力联合有实力的经销商采取共同

出资、各占股份、年底分红的方式纽建销售公司，这样，形成以利益为纽带、以格力品牌为旗帜的“利益共同体”。对这种以股份制为基础的销售公司，格力公司具有一定的所有权(控股)，渠道的合作方注资形成了专用性抵押投资，此时，渠道价值链的上下游不仅因为所有权相互依赖，而且由于专用性投资“专用此处，别无他用”的胶结作用，使得渠道结构相对稳定，并最终成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。

本土企业渠道管理模式的演进路径

纵观本土企业渠道模式的变化与发展，其演进路径主要依赖两条主线：一是渠道长度维度，基本上是遵循从“多层级”到“扁平化”的趋势；二是渠道战略维度，大体上是遵循从“单一渠道”到“多元渠道”的方向。

从单一渠道到多元渠道

营销渠道战略是企业为了实现特定的营销渠道目标而制定的一整套系统化的指导方针，营销渠道战略正确与否直接关系到企业的兴衰成败。渠道多元化战略是满足不同细分市场、尽可能覆盖多元市场的需要。多元渠道战略在快速消费品、消费类电子产品(如手机、电视、数码产品)等领域尤其明显。企业采取多元、复合渠道模式，同时有多种流通模式并存：如既有直营，亦有分销，甚至包括直销等。多元渠道模式的出现，主要有两个原因：一是随着消费者细分程度的提高以及零售业态的丰富，单一的渠道模式不足以覆盖大部分消费群体以及零售卖场、网点；二是厂家在渠道变革的过程中，原有渠道体系和新导入渠道体系同时存在，从整个渠道体系的横截面看，呈现出多元、复合的特征。当然，企业渠道战略的转变，还决定于企业自身的实力和发展阶段。

[案例]娃哈哈从单一渠道到多元渠道

娃哈哈堪称由单一化渠道成功转型多元化渠道战略的典范。公司创立之初，限于人力和财力，主要通过糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业，销售公司第一个产品儿童营养液。随着公司的稳健发展和产品多元化，其单一渠道模式很快成为企业的销售瓶颈，娃哈哈开始基于“联销体”制度(联销体制度是娃哈哈和代理商之间建立的一个共同经营产品的渠道体制，从厂家、经销商到终端每个环节的利益和义务都会得到明确)的渠道再设计：首先，娃哈哈自建销售队伍，拥有一支约2000人的销售大军，隶属公司总部并派驻各地，负责厂商联络，为经销商提供服务并负责开发市场、甄选经销商；其次，娃哈哈在全国各地开发1000多家业绩优异、信誉较好的一级代理商，以及数量众多的二级代理商，确保娃哈哈渠道重心下移到二、三线市场。这充分保证了娃哈哈渠道多元化战略的实施。娃哈哈针对多种零售业态，分别设计开发不同的渠道模式：对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销；对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，采用直接供货；对于一般超市、酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商密集辐射。这种“复合”结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。

从娃哈哈案例可以看出，渠道多元化是实施企业战略多元化的必然结果，也是企业生命周期发展的必然阶段。娃哈哈渠道多元化战略对于公司的快速发展功不可没。

同时，渠道多元化对于企业的营销管理能力提出了巨大挑战。如前文所述，中国市场通路表现出较高的复杂性和动态性，因此，当企业采取多元化渠道战略时，必然面临渠道；中突、渠道效能控制的难题。窜货是中国渠道冲突的典型“疑难杂症”，许多采取渠道多元化战略的企业由于窜货顽疾而不医身亡。

渠道冲突的缘由是由于各方利益分配不一致。多元渠道并存，冲突在所难免，如直营体系和分销体系之间、经销商之间。但采用多元渠道也并非意味均衡用力、不分主次。企业资源有限，当采取多元化渠道模式时，必然面临资源分配难题，甚至因此影响渠道的整体效能。

渠道多元化存在上述问题，但不能因有困难而死守单一渠道。上述两个难题的解决办法有三：一是制定合理的级差价格体系，保护各级渠道成员利益，从源头解决多元渠道冲突难题；二是设计经销商合作标准与选拔制度，优选信誉优良、实力雄厚的经销商作为长期战略合作伙伴，从渠道成员方面防范渠道冲突；三是针对不同渠道体系专门设计不同产品，以产品或品牌区别不同渠道。娃哈哈通过“联销体”制度创新，实现了从单一渠道到多元渠道模式的创新与转变。

从多层渠道到扁平渠道

渠道扁平化是出于竞争、控制的需要。渠道层级过长，增加了通路的中间环节，导致成本上升，核心竞争力下降：通路过长，削弱了供应商对终端的控制力。随着竞争的加剧、利润的摊薄及产品生命周期的缩短，最初的分销渠道(如大户制)开始落伍。尤其随着大卖场、大型超市及专业连锁的发展，零售环节可以越过批发商而直接向厂家大批量采购，已成为大中城市的重要渠道模式。而在二、三线市场，随着原有的层级批发体系以及大户代理制的解体，厂家逐渐转向更贴近终端市场的中小型批发商。

[案例]联想通路三部曲：从多层级到扁平化

联想集团是渠道扁平化发展的成功案例。作为中国IT行业的领先者，其渠道再造经历了三个具有标志性的阶段。1990年代中期，联想实行代理渠道制。在全国范围内，联想拥有几千家分销代理商，从分销商再铺到零售商。由于渠道过长，导致管理混乱甚至失控，尤其是随着联想产品线的增长，通路已达不到共享的效率。1998年，联想开始第二阶段渠道模式的重构，引入专卖店的特许经营模式，加速构建直营店，2000年年底，联想专卖店的销售增长超过分销和代理渠道。2004年，受DELL电脑直销模式在中国市场迅速进展的挑战，联想再次进行通路改造，建立第三阶段的新渠道模式“通路短链+客户营销”，以更短的渠道和强化客户为中心的营销模式赢得竞争优势。

从联想渠道演进的路径可以看出，联想早期以层级较长的分销为主，虽然最大程度地利用了社会资源，但企业对渠道的控制力被削弱，并且增加了产品成本。而第二、三阶段渠道模式以终端为突破口，贴近最终用户，并通过加盟专卖店塑造了品牌形象。

渠道扁平化的好处显而易见，但由于扁平化的路径和方式不同，渠道扁平化也存在一定的风险。中国本土企业渠道扁平化的典型路径有：调整渠道结构使渠道重心下沉、自建渠道和基于互联网技术建立e渠道等。其中自建渠道的风险最大，在增强企业控制力的同时，带来成本的巨大风险，耗费企业大量资金、人力、精力。因此，自建渠道的扁平化策略，需要企业在收益与成本之间进行权衡。

自建渠道的初衷在于实现通路扁平化，以增加对通路的控制，使公司应对市场竞争的响应加快，利于公司多品牌和多品种的市场推进。然而，当自建渠道大幅增加企业成本时，企业只能进行通路再造，通过基于信息技术的渠道“瘦身”举措，降低通路成本，以提高渠道整体效率。渠道扁平化目标从“通路控制第一”转向“通路效率第一”，才能适应市场环境的变化。

网络直销渠道

渠道扁平化的极端是直销模式。网络直销是基于B2C模式的新型渠道，渠道长度为零。诞生于21世纪的诸多新型企业直接定位于B2C网络营销渠道模式，并构筑为企业独特的核心竞争力，受到投资者热捧，如当当网、卓越网以及近期引人注目的B2C新秀Vancl、京东商城和红孩子等。这些企业的快速发展得益于电子商务市场的迅速增长。据2008年7月31日《21世纪经济报道》数据显示，国内电子商务市场每年以50％以上的速度增长，而2008年B2C模式将增长100％以上，2009年甚至将达到400％的增长。中国互联网用户规模庞大，电子商务环境日趋成熟，结算方式和物流体系日益完善，越来越多的消费者开始接受和体验网络购物这种新型渠道模式，一些消费者甚至产生了依赖性。

网络直销模式的特殊性对其出售产品一定的特性要求。由于B2C渠道模式无法解决消费者的体验问题，因此网上产品通常对顾客感官体验要求较低。目前本土企业中较为出众的B2C模式企业，都是定位于某一特定行业，品类以图书、音像制品、数码产品等标准化程度较高的产品为主，这在一定程度上符合顾客对消费体验要求不高的特点，因此快速获得了成功。

由于没有物理店面成本，加之渠道中间环节成本的节约，网络直销的成本优势非常显著。然而，从供应链角度来看，网络直销渠道对于网站后台的产品供应、配送中心的建设、网站的吸引力、顾客下单及配送的准确性和时效性均有较高要求，也就是说，电子商务最终是后台物流管理系统之间的竞争。此外，多元渠道战略下传统分销与网络直销可能存在的双重渠道冲突问题，也是需要努力解决的。

[案例]VANCL网络直销男士服装

2008年电子商务圈中的最轰动事件之一，便是由原卓越网创始人陈年先生新近创办不足一年便获5000万美金高额风投的Vancl网站。Vancl专注于男士服装销售，提供标准化产品，是典型的B2C渠道运作模式。2008年4月16日的《南方周末》以如下开场白描绘Vancl：“争议不断的PPG，现在有了一个追赶者——Vancl，一家以68元或88元的低价衬衫吸引顾客购买的男士服装直销企业。Vancl一方面复制前辈PPG的经验——在传统媒体上大规模投放广告，同时它还通过网络推广，取得超越PPG的成功。”出身互联网的陈年，在Vancl中采用的推广模式，主要是通过“按效果付费”的互联网广告宣传。

Vancl作为电子商务企业，直接利于零层级通路获得竞争优势无可非议，而本土制造业进行通路再造，形成渠道多元化和扁平化格局，更是充分说明了本土企业渠道管理模式的演进态势和发展格局。

总结与展望

渠道多元化、扁平化已成为本土企业的必然格局，依靠单一渠道制胜的时代已成为过去。在竞争日益激烈、买方驱动的市场中，企业不仅应通过渠道扁平化获取成本优势，还必须通过实现渠道扁平化来加强对目标市场的了解和控制，增强企业的竞争能力。

本土企业渠道多元化和扁平化演进的驱动因素可归纳为两类：其一是内因，主要源于企业战略多元化的驱动、企业细分市场和深耕渠道的驱动、企业自身降低和控制渠道环节成本的驱动、增强对渠道终端控制的驱动以及加快对市场竞争响应速度的驱动等。其二是外因，其中最重要的外部因素是跨国公司的影响。在“与狼共舞”时代，本土企业首先是直面“短兵相接”的市场竞争，其次是适用性调整和学习，而通路是重要环节。如戴尔和安利几乎成为直销模式的代名词、沃尔玛与家乐福是零售商渠道模式的典范、肯德基和麦当劳则是特许经营模式的楷模等等。跨国公司依靠品牌、渠道、广告和供应链四大法宝在中国市场呼风唤雨，在实施跨国公司本土化战略布局的同时，也改变和影响着中国本土企业通路再造和渠道创新的格局。影响本土企业渠道演进的外因还包括政策因素(如直销管理条例的颁布与实施)、消费基础设施因素(如物流配送、刷卡支付)和信息技术因素(如网络普及、网上支付)等。

渠道多变，未来渠道模式创新何去何从?我们认为，将至少有两个创新方向：

注重顾客体验和顾客价值

随着“消费者主权”概念的深入及实质性发生作用，未来的通路模式势必更加贴近终端消费者，企业将在渠道和市场一线与顾客进行更加广泛、更加深入的互动。当消费者由“猎物”角色转变为“猎人”角色后，企业渠道战略将实现两个关键性转变一是由“竞争导向”向“顾客导向”转变，二是由“交易型导向”向“关系型导向”转变。消费者参与性增强、话语权增大，要求企业深入拓展多种形式的直销通路模式，加强与顾客直接接触，深化与顾客的关系，让顾客和企业成为互动的利益共同体，并一起参与价值创造。具体途径包括封闭式的消费者俱乐部内部销售、社区及楼盘直销、数据库营销、B2C电子商务、一对一的人际直销等。

注重战略性渠道合作伙伴关系

17.质量是企业发展的第一生命 篇十七

——冷库改造有感

5月初，我们商丘公司对在用的冷库进行了改造，我做为经办人一直跟踪冷库改造的全过程。在改造的过程中，我切身体会到公司对在库药品质量的重视和对人民健康的高度责任感。

为了确保冷库的正常运行和在库药品质量，公司决定对在用的冷库进行改造，以保证在库药品储存时的质量，我做为商丘公司质量主管直接参与了此次冷库的改造工作。因为我们商丘公司的冷库是水循环制冷，因此要保证冷库的正常运行，水源和电源都必须同时具备，为此我们进行了自备井安装和备用发电机组的购置。另外，为保证冷库运行异常能够及时发现，还特意安装了冷库异常电子报警系统。

在我进入国药控股商丘有限公司参加培训时，领导及讲师都讲到国药控股是中国最大的医药健康产业集团，为全国人民的健康担负着重要职责，公司的使命就是搭建药品安全供应保障体系。当时在培训时感触并不深，认为很多企业都会大力宣扬自己积极的一面，通过这次冷库改造，我深刻体会到国药控股承诺这句话的份量有多重，责任有多大。在别的公司认为是浪费、是无所谓的小事情，国药控股看到的却是责任和义务，并且不惜成本的去担负这份责任和义务，为确保冷库的安全，商丘公司26平方米冷库的改造就投入了几万元的费用，可见国药控股在药品质量安全方面所下的决心和为实现人民群众安全用药所付出的努力。

通过这次冷库的改造，使我进一步理解了国药控股“关爱生命、呵护健康”企业理念的深层含义和将药品质量视为企业第一生命的质量意识，只有这样才能确保所供药品的安全有效，才能为人民群众的健康事业添砖加瓦，真正实现以药品质量安全为前提的供应保障体系建设。

国药控股商丘有限公司

18.质量是企业的生命 篇十八

质量是准则，质量是忠诚，质量是责任，质量就是企业的生命。

质量在我心中，强调的是人的责任。这是一个态度问题。质量代表着诚信，质量就是一个品牌！一个没有诚信的企业，根本无法在激烈的市场竞争中立足。我们都是企业的主人。产品质量是我们每一个职工干出来的，而不是质检员检出来的！因此应该提高自身的工作素质，把产品质量深入到每个职工的心中。严把质量关，从现在做起，从我做起。一个木桶所能盛水的高度取决于最低的那块木板。我们提供给顾客的是一批批合格的产品，每一批产品都要经过操作者认真操作，我们就是那一块一块木板，互相镶嵌，构成了整个木桶并且决定了木桶所能盛水的高度。只有一道工序好不是真好，每一道工序都好才是真好。只有每一道工序都环环相扣，才能做到滴水不漏。

质量是一种态度。产品质量是企业生存的根本。企业的发展才能带动我们的发展。在工作中，每个细微环节都需要员工认真敬业的完成。如果工作不细心，操作不规范，那么就可能造成质量事故。一个疵点，一次粗心，都是些不起眼的小问题，但正是这些细节决定了成败。质量是一种态度，不仅仅是体现在作业层，更重要的要体现在管理层，执行层。一个企业对待“质量”的态度是这个企业领导者带头引导，管理层专注不二执行的结果。长期下来在作业层形成的一种品质，是拿不走，跑不掉，深入到每一个人心里的一种潜在的不用明示的规则；是一个企业产品质量稳定被广泛认可的强有力保障；是一个企业的质量文化。是一个企业的企业文化的重要组成部分。只有把这种认真对待质量的态度自始至终贯穿于工作的各个环节，无论是工作质量，还是产品质量才会有根本保证，否则，单纯谈质量是平面化的，单一的，偏颇的。现在人人都在讲质量，人人都在说质量，真可谓质量意识“遍地开花”。态度决定一切！让我们把对质量的“心动”，付之于“行动”！

“质量”不是一个空洞的词语。一个小小的部件，因质量不合格，也可能会导致重大事故。作为企业，生产过程，质量控制，环环相扣，每个细微环节都需要员工认真敬业的工作,稍有不甚,就会造成事故隐患。

质量问题无处不在，不可回避。质量是企业之本，质量是企业的生命，而信誉是建立企业形象的关键。质量保证只靠某个人的力量是远远不够的，需要大家共同努力！增强内部凝聚力！所以尽管时间紧，任务重，但是为了保证产品质量，我们会义无反顾的坚持下去！知必言,言必行,行必果,是我们全体员工的工作理念！

质量意识在我心中，更在我们全体员工的心中！在公司及车间各级领导的带领下, 在全体员工团结一致的努力拼搏下,达标创优，100%按着标准完成岗位操作,我们会安全高效地生产出高品质产品。产品在我手中,质量在我心中。以质量诚信为荣，提高员工质量意识，树立质量法制观念。

一个真正有生命的企业是因为有着重厚的质量基础作保证，一个企业的质量形象是靠每一位员工精心打造出来的。质量是生产过程的积累，只有生产过程中做到层层把关，点点控制，我们的产品才有可能保证质量。