海尔大客户销售管理（精选10篇）
1.海尔大客户销售管理 篇一
海尔扎根客户关系
海尔集团副总裁周云杰每天上班的第一件事是登陆海尔的 CRM网站，按地域和产品查看销售信息。作为海尔集团商流本部的负责人，他会敏感地发现任何异常的情况。事实上，此类信息在 14 年前也有，那时周云杰刚刚分配到海尔一年。“那时是铁制的档案盒，里头有海尔的销售员手写的每家商场的销售档案。”
如今，海尔的客户档案盒已经被 CRM 信息系统取代，但是周云杰强调，CRM（客户关系管理）不仅仅是一个技术手段，而是企业对待客户的态度，即使没有这些软件系统，海尔仍然会非常重视与客户的关系。
就像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。
C：客户
海尔的客户主要包括以下 5 类：跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店、专营店。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的 1/3 左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42 个工贸公司中都设有专人为大客户服务。
海尔目前在全国的客户经理有 600 多个，平均 1 个人负责 10 个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在 6000-7000 个之间。从2000 年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。
“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就需要全身心投入了。”周云杰说，对海尔目前 1.6 万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍待加强。如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。R：关系
国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003 年 1-4 月，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4 倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。
负责海尔在北京地区销售的北京海尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大客户的营销态度发生了变化。“说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。”而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。同时，CRM 信息系统为差异化营销提供了支持。具体说来，张鹏每天登陆的海尔CRM网络为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建整体营销舞台又使各地区获得极大支持。而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。
张鹏发现，海尔和国美市场定位冲突是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。“举个例子来说，尽管同为低
价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求有很大的不同。以冰箱为例，国美需要180－220 升、价格在2000 元左右的产品，功能上需要耗电少。而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。”从去年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助客户完成差异化定单。
国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。“以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。随着海尔提供的定制产品策略推出，以往包销买断的矛盾就可以规避了。去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现在这么通畅。”李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。以国美销售的海尔产品为例，其中 70％-80％是应消费者需求而定制。
张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。“像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。”李俊涛说，“这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。”M：管理
和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998 年至今的国际化阶段）。不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念：“质量”、“服务”和“文化”，周云杰则侧重于不同的管理实践。
在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了“抓质量抓服务”外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984 年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了 10 家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。
在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。
周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。这让海尔有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的“日清日毕、日清日高”的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。
周云杰说，海尔此时的客户关系管理处于“人盯人”战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。而海尔的 Call Center（电话服务中心）体系也开始在全国建立起来。1997 年，海尔第一个电话中心在青岛建立。此后的一年时间里，海尔在全国29 个省市纷纷成立了电话服务中心，2000 年省市范围扩大到了 34 个。
在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。2000年春节后，海尔上了由 IBM 和吉林大学合作研发的 CRM 系统。事实上，在此之前海尔就采用了 SAP 的ERP 系统整合物流等内部流程。周云杰说，海尔对 CRM 系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。
目前，海尔通过CRM 技术实现了与客户的“零距离接触”。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体说来，客户可以通过海尔的 CRM 网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。
周云杰说，CRM 是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。
最后，肩负海尔营销重任的周云杰概括说，就客户关系管理而言：“客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。”
2.海尔大客户销售管理 篇二
揭开LEAD理念新篇章
三菱重工海尔以市场为导向, 以树立行业科技品质及营销理念的典范为己任。在会议中, 由渡部总经理、王瑞生副总经理、优秀大客户代表共同牵起丝带, 成功揭幕LEAD品牌战略。
LEAD寓意三菱重工海尔在未来发展中的定位, 2009年度, 公司在产品技术与质保方面将继续保持与日本母公司同步精细化的行业优势, 在未来竞争愈加激烈的市场中, 以产品推广与服务意识为出发点, 依靠技术、产业供应链、渠道效率及服务实力的综合发展, 保证产品“素质”的同时为客户带来高附加值, 成为新行业规范的领头人。
创新方案, 客户化产品组合
三菱重工海尔于2008年启动的“绿色智能中央空调系统”, 主要以中高端中央空调机型为主, 产品结合了R410A环保冷媒、全直流变频、数码涡旋、3D涡旋、网络控制等行业领先技术, 并且注重合理营销体制的制定, 在市场推广中获得好评。会议中, KX6超级多联楼宇空调系列、SV变频多联机系列等多款高端新品的亮相, 吸引了在场经销商及嘉宾的目光。
2009年, 三菱重工海尔将在“节能环保”领域把整个空调系统的潜能挖掘出来, 为客户带来真正的节能高效系统, 实现附加值最高化, 带给客户的是在产品全生命周期以内获得最大化的一个价值, 而不光是初投资的费用。
稳中求胜, 向艰巨市场挑战
尽管2008年大环境非常恶劣, 三菱重工海尔依然保持强劲的态势。“绿色智能中央空调系统”一经推广, 就取得显著市场增幅, 国内市场销售额增幅高达50%;海外订单量更是猛增200%。强劲的市场表现, 让三菱重工海尔中央空调品牌知名度和美誉度得到了迅速提升。2008年, 北京中国藏学研究中心、天津海逸长洲、上海维也纳广场等一系列精品工程的成功中标, 让三菱重工海尔的品牌影响力进一步扩大。
3.海尔的5S管理 篇三
现在很多企业都在推行5S管理，其中比较典型的应该是海尔集团的5S。而且它还在日本创建的“5S”现场管理模式基础上进行了补充，形成了“6S”管理体系。
一、“6S”管理的含义
日本企业流行“5S”管理法的内容包括：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seisu）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）管理活动。“5S”是对生产企业现场环境的综合治理，由此可以看出一个企业的管理水平，看出企业员工的素质。“5S”的核心是素养，没有职工队伍素养的相应提高，“5S”管理法难以开展和坚持下去。
海尔增加了“安全（Safety）”，仍是S开头。海尔“6S”管理的基本含义如下：
整理：通过清理，将办公场所和工作现场中的物品按用和不用分开，需要品留下来，妥善保管，不需要品进行处理或报废，现场只保留必要的物品，进而改善作业环境，增加作业面积，提高工作效率。
整顿：在清理的基础上，合理规划现场空间和工作场所，将需要品依据定位、定品、定量的标准，摆放整齐，予以标识，令所有人都清楚、都明白，使寻找需要品的时间减少为零，提高工作效率。
清扫：将办公场所和工作现场看得见、看不见的地方全部清扫干净，保持无垃圾、无灰尘、无脏污的干净整洁状态，防止污染发生，维护保养设备，改善生产经营环境，提升作业品质。
清洁：维护整理、整顿、清扫的成果，实行标准化、制度化，形成干净、卫生的工作环境，经常保持环境美观，创造明朗、干净的生产或工作现场。
素养：从根本上提升员工的素养，建立习惯与意识，养成严格遵守规章制度的好习惯、好作风，使整理、整顿、清扫、清洁等改善活动成为员工的自觉行动；进而提高企业管理水平，提升企业的美誉度。
安全：采取系统措施，建立人员、场地、物品的安全系统，建立发现安全隐患、避免和消除安全事故的机制，采取有效措施，使防伤病、防污、防火、防水、防盗、防损等保安措施落到实处，在工作状态、行为、设备及管理等一系列活动中，给员工带来既安全又舒适的工作环境。
二、“6S大脚印”的方法
在海尔的每个生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，颜色是黄的，被称为“6S大脚印”。“6S大脚印”前方一般都有高悬的一块大牌子，上面写着整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全几个大字。“6S”脚印旨在提醒上、下岗的员工，其责任区是否按“6S”要求做了，符合不符合“6S”标准。每日班后，班长都站在此处，总结当日“6S”及其它工作指标完成情况。班前会班长站在脚印上讲评昨日“6S”工作和当日要求，并要求昨日执行“6S”较差员工站在脚印上，检讨自己的工作，比如违背了“6S”中的哪一条，对自己工作中的缺点、不足，进行自我反省，负责人说明情况，进行沟通，并给予批评、帮助。
一开始，海尔只让工作中出了问题的员工站到大脚印上进行反省，以改进工作为目的，就事论事，制度公开，执行公正，这种当众自我批评的方式，对规范员工行为，起了显著作用，受到员工的普遍接受。
1998年，江泽民主席到海尔参观时，欣然站到大脚印上，人大常委会委员长吴邦国说：“主席，您站错了，那是工作有问题才站的”，江泽民反应机敏，马上说：“吾日三省吾身吗！”
这件事触动了海尔集团。此后，海尔把大脚印的黄角板改为绿角板，海尔不仅让当天工作上出错的员工站在上面，勇于承认错误，接受同事的批评，并进行自我反省。同时，鼓励当天做出成绩的员工站在上面，介绍工作经验和事迹，进而起到表彰先进、鞭策后进、激励全体的作用。
2000年以后，海尔开始在海外建立工厂，由于文化差异，海尔在美国南卡工厂的美国员工们不愿意站在大脚印上充当“反面教员”，他们说，让员工站在“6S大脚印”上，是对员工的一种侮辱。经研究，工厂决定，变有问题反省为有成绩表扬，鼓励工作优秀员工站在“6S大脚印”上，与大家分享经验。
另外，海尔还坚持开“6S”班前会，在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次，工作表现优异的员工要站在“6S大脚印”前，面向同事们介绍经验。
三、“6S大脚印”的推行
一是达成共识。在推行“6S”管理时，必须认识“6S”管理的真正意义，消除心理障碍，克服自以为是的排斥心理；树立严格、认真、执著、持之以恒精神，要让员工内心真正接受“6S”管理。
二是成立推行组织、明确责任。谁是“6S大脚印”的推行者？应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任推行者，一般是直接管理生产的最高领导者。领导者必须身体力行，自己首先实行“6S大脚印”法，这样，在企业员工中全面推行“6S大脚印”方法，也就有了基础。
三是先试点后推广。通过样板解决引导问题。在试点中，要找出推行“6S大脚印”遇到的问题，为全面推行找出规律，扫除心理障碍，注重解决员工主动接受“6S大脚印”管理法问题。
四是全面推广。按单位制定实施“6S大脚印”管理方法的规划，包括宣传手段、思想沟通、教育训练、过程控制、检查评估等。
五是总结经验，使之规范化。要按单位总结“6S大脚印”管理方法的经验，形成管理制度，长期贯彻实施，并不断检查改进。“6S大脚印”方法已经深入到了海尔每一个员工的血液中，做到了“6S”，就是榜样，感到荣耀、自豪；做不到“6S”，感到羞耻，进而修正自己行为，直到完成“6S”要求。它不仅是一种有效的生产管理方法，更是融入了企业文化的现场管理法。
四、“6S”管理法的效果
企业追求卓越是建立在员工追求卓越的基础上。企业和员工追求卓越的前提是素质不断提升，理念、方法、机制、制度、执行、结果都要不断的自我超越。自我超越的人，必须具有批评和自我批评的素养，必须永不自满、永远进取。
海尔“6S”管理法的表现是“就事论事”，实质上是塑造企业和员工的“工作伦理”，真正意义在于追求卓越。“6S”管理法的实践证明，其效果显著。
首先是八个为零：亏损为零；不良为零；浪费为零；故障为零；切换产品时间为零；事故为零；投诉为零；缺勤率为零。
其次是树立海尔形象，6S成为最佳的推销员，在行业内被称赞为最干净、整洁的工场，无缺陷、无不良、配合度好的声誉远扬，忠实的顾客越来越多，来参观的人越来越多，争着到海尔工作的人越来越多。
4.海尔供应链管理（范文） 篇四
海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。1.供应链管理关键是核心业务和竞争力 正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。
众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。2.强化创新能力
要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场引导消费来领先市场。而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。
在这方面，海尔有足够的发言权。在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了“想出商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。3.以供应链为基础的业务流程再造
业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。以客户需求为切入点，对原来的业务流程进行重新思考和重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程来代替过去的被各职能部门割裂的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。
海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造。它通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。4.注重供应链管理中的信息技术
供应链管理中的信息流程是企业员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真甚至见面达成信息交流的目的，现在利用电子商务、电子邮件甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。
为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。目前，海尔集团平均每天接到销售订单200多个，每个月平均接到6000多个销售订单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天；所有的生产基于订单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8%，同时海尔的运输和储存空间的利用率也得到了提高。
5.海尔与OEC管理模式 篇五
OEC模式内容
OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：
1、日清栏 日清栏由下面两部分组成：① 在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。② 职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
2、3E卡 即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。
OEC体系
1、目标体系 在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，需将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标；然后再将它们进行串接，形成一条完整、系统、有机、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。这一目标锁链的运作有以下几个具体步骤：① 目标的分解。② 目标的执行与控制。通过几本账解决目标如何执行和控制这一问题，即从集团到个人的目标细化中，每一级目标都要有一本详尽的“账本”，即OEC台账。通过它将某一个目标执行的详细进度计划按时间先后顺序分解到每一月、每一周乃至每一天，即开成OEC台账、月度OEC台账和日清表。③ 目标的动态管理。④ 目标的协调一致。⑤ 目标效果的评价——闸口论。即当预定的目标到达期限时，要对目标实行的结果进行评价，“闸口论”就是指多个被称为“闸口”部门从不同的角度对目标的效果来进行考核和确认。
2、日清控制体系① “日事日毕”。即当天所发生的各类问题，当天弄清原因、分清责任，及时采取处理措施，避免问题堆积，确保目标及时得以实现。② “日清日高”。即对工作中的薄弱环节进行不断地改善和提高。
3、有效激励体系① 公开、公平、公正。每天通过3E卡公布每个员工的收入，不搞模糊工资，使员工在心理上感到相对公平。② 要有合理的计算依据。
6.海尔成功管理模式全解析 篇六
2007-07-27
海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——
一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！
OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。[Page]
我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行ＯＥＣ管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行ＯＥＣ太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。
二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。
分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。
三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管
理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：
1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；
2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；
3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。
海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。[Page]
张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。
四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。
分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括
1、指标的合理性；
2、数据的真实性；
3、激励的公正性；
4、让每一个员工参与；
4、创立即时激励机制。
五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。
分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。
六、其它管理提示。
（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。
（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。
（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。[Page]
（四）6S大脚印：6S大脚印是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。6S大脚印的位置在生产现场；6S大脚印的使用方法是：站在6S大脚印上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在6S大脚印上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。
（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。
（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！
启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。
启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学ＭＢＡ毕业，为学习海尔而推行的是７Ｓ管理，比海尔的６Ｓ还多１Ｓ，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的７Ｓ管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。
启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到３０％，而更重要的执行制度的落实要占到６０％到７０％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。
启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在ＷＴＯ面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。
启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。
7.海尔集团企业管理模式是 篇七
就是海尔经典的“6S”大脚印管理和“OEC”理论。
最初的“大脚印”是每天早晨让工作最差的站出来，由主管或班长指出不足，当面提出整改意见。后来发展到美洲，由于尊重人权，不允许将犯错误的人拎出来，就改为做的最好的站出来。
“OEC”就是“PDCA循环”+“止动力”，让每天进步一点不至于倒退，72天进步翻一倍。
8.海尔大客户销售管理 篇八
——刘延福（09252011）运输09082008年中国品牌研究院公布《第三届中国最有价值商标500强》排行榜，“海尔”商标荣获中国综合行业标王和山东省标王，成为唯一一个荣获“双标王”的家电商标。我们可以从四大方面的管理模式去归纳总结，系统性地论述了中国一流企业海尔的管理模式。
第一：制定长期的战略规划。“海尔”首先让企业内部市场化，并秉承一切客户说的算的原则，采用多元化战略与其余的竞争对手竞争，而且从来不打价格战。这个长期的战略规划使“海尔”走的更远。第二：建立周密的危机管理机制。“海尔”要求职员要有居安思危的思想，永远如履薄冰，吧危机消灭在萌芽阶段。同时管理层做到“管理无小事”。这个机制是“海尔”成功至今的有一个基石。“海尔”同时坚持执行只有创新，没有守业的原则，用微笑的脸，奋斗的心来赢得客户，赢得最后的胜利。
第三：卓越的市场运营。“海尔”最成功之处无疑就是它的市场运营。首先它与客户零距离接触，并做到国际星级服务、一站到位有益于客户的方案，赢得了客户的心。
第四：保持品牌的内在一致性。“海尔”一职把品牌提高到核心战略的地位，种植品牌国际化基因。
9.浅谈海尔企业家的管理之道 篇九
前言
很感谢老师能利用课堂时间给我们看了《海尔首席执行官》，这部关于海尔从起步到成长壮大的历程再现。说实话，我感到非常遗憾，因为在此之前，我对海尔并没有做深入了解，除了佩服张瑞敏的卓越领导力和欣赏海尔“真诚到永远”企业文化，关于海尔的发展历程和内部管理却从来没有好好研究和思考。这次在课堂上，通过自己对海尔一路走来艰难过程的所见和老师细致深入的剖析，让我对海尔不仅有一个深刻认识，而且充满了无限敬意。作为一个民族企业，海尔的壮大似一个奇迹，已展现在世人面前，海尔的成长似一棵大树，已默默送来清凉的绿荫；海尔企业似一面红旗，已经飘扬在中国大地。
海尔创立于1884年，从创立初亏损147万元，到2002年全球营业额达到711亿元，从小作坊发展到国际化集团；从一个濒临倒闭的小厂成长为中国家电第一品牌，世界第四大白色家电制造商。到目前它用25年的时间走过了国外著名企业100多年走过的历程，这不得不让我们为之惊叹、为之沉思。一个企业的失败是值得我们去探究原因的，而一个企业的成功则更需要我们去总结经验，仔细研究海尔的整个发展历程，不难得出海尔是中国制造的优秀代表，是中华民族企业成功的标志，在我看来海尔的成功主要得益于海尔企业家的有效管理，而它有效的管理运作主要体现在四个大的方面。
一、海尔的生产经营管理(一)从抓纪律开始
1984年12月，青岛电冰箱总厂，35岁的张瑞敏成为当年第四任厂长，当时厂里只有600多人是一家亏空14万的集团所有制小厂，工人们都觉得没什么指望，生产的产品都卖不出去，没什么任干活。据资料得知，“每天8点钟上班，但到9点钟就没人在厂里了，扔手榴弹都炸不到人”，厂房力连窗都没有，在冬天，工人们还把木质的窗框全部拆下来烤火用，其实，这一点都不夸张，我们从视频上看到当时的海尔也确实是这样一种冷冷清清、破败不堪得经营场面，但自张瑞敏肩负起重担时，他就从抓劳动纪律开始，制定了13条劳动纪律，包括不准在车间大小便，不准偷抢厂里物资等最基础的条例，对于违反规章制度的员工，讲究抓出来严肃处理，似秋风扫落叶般无情。通过整顿纪律，很多人开始开始收敛，对工厂恢复了信心，至此，工厂整个生产经营才开始慢慢走向正规。
（二）引进技术与改革开放同步
1984年，改革开放初期，国内数十家企业都从国外引进了电冰箱生产技术和设备，而现在讲海尔的前身，即青岛电冰箱总厂就是其中之一。那年，张瑞敏及主要负责人去了德国，与利勃海尔签约引进技术。
就在德国的啊那个晚上，恰好是当地的一个节目，天空中燃放着焰火，陪同张瑞敏的德国人指着焰火说，“|这是从中国进口的烟花，中国的工业落后，但你们祖先的人四大发明非常棒。”这一句无意的话却深深刺痛了张瑞敏的心，“中国一定要有属于自己的世界名牌。”回国后，张瑞敏向全厂干部表明了自己的决心，提出“起步晚、起点高”的原则，与利勃海尔签约时就引进了当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线，开启了海尔的生产运作方式和创品牌的道路。说道引进生产线，可算是费了很大的波折。因为在当时中国的硬件设备是在生太差，管理水平更是达不到要求，但张瑞敏却能够以最具成败的因素——人，来使德国合作者信服。海尔引进生产线后，也幸运赶上了那个时代，改革开放力度越来越大，外汇管制逐渐放开，额度也越来越放开，这使海尔的生产运作方式有对内转向对外。政策上的宽松无疑对引进设备是天赐良机，改革开放无疑给海尔创造了一个平台和机会，自此，海尔的生产效率不断提高，生产规模不断扩大，有一间小作坊工厂很快成为国际化的企业。
（三）“砸冰箱”抓质量
“1956年，那是中国家电市场爆炸式的增长时代，由于当时中国物资的极度短缺，各种商品商品严重供不应求，市场上流行“纸糊的冰箱也能卖出去”的说法，很多工厂都在不计质量拼命赶规模。而海尔却反其道而行，在海尔创业第二年，也就是1985年，因为收到一客户来信说：“冰箱有质量问题”据检查，其实也不是什么好大的问题，只是有些痕印，多数人都反对张瑞敏提出砸冰箱这一损失重大的举措，认为可以把它用来奖励员工或公关，但张瑞敏却极力坚持砸掉，狠狠的挥着大锤，76台冰箱就当众被砸掉了。也许在很多人看来有点不可思议，为这么大的损失而可惜，但是事实证明那个“败家”的砸冰箱事件，却砸除了海尔员工“零缺陷”的质量意识。
1989年，当市场供大于求，各厂商冰箱纷纷降价时，海尔冰箱却逆市场提价12%，用户还纷纷排队购买。这让我们不得不想到“物竞天择，适者生存”这个道理，当今的世界，是开放的世界，发展浪潮波涛汹涌，创业意识势不可挡，一个企业要在竞争中乘风破浪，立于不败之地，靠的是什么呢？靠的是——优良的产品质量。如果说水是生命之源，那么质量又何尝不是企业的生命呢？一个企业，并非生产出大批量的产品，就能风雨不动安如山。消费者是企业的上帝。只有以生产的过程为重点，提高质量，降低消耗，生产出物美价廉，适销对路的产品，才能令顾客满意，从而赢得上帝的心。任何企业，若想在星罗棋布的同行中立足，若不讲求质量，注重信誉，那么后果不堪设想。千里之堤，溃于蚁穴，试想如果企业质量把关不严格，那么就会生产出不合格的产品，投入到市场中，损害了消费者的利益，那么企业的形象将会一落千丈，产品滞销在所难免。海尔将有缺陷的产品就是废品的质量观念在每个员工心中树起来，它的砸冰箱事件，也由此深入人心，且开始实行国际化和全球化的战略。目前，海尔已经在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，逐步成长为一个全球化的品牌。
二、海尔的“本土化”管理
张瑞敏说：要国际化就要本土化，面对中国企业走向国际市场中频繁遭遇的反倾销问题，我们必须从以下两点来努力，一是，企业在国际市场上的竞争就是竞争用户资源，因此不要盯着竞争对手，而是应盯着用户的需求。二是，企业在海外必须本土化，如果不是本土化，一旦发生问题，就只能被动的等着应诉，而实现本土化就可以比较好的解决这个问题。本着这一原则，经过20多年的努力，海尔在创品牌，走全球化战略的路上很好的实现了本土化战略，近乎达到与消费者零距离的目标。
在美国，1999年海尔在南卡州建立了美国海尔工业园，2002年，买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部，并获得多项殊荣，其设计充分满足当地消费者需求，譬如，海尔设计了500多升容积的大冰箱，抽屉能放下一只完整的火鸡，以方便美国客户过感恩节。
在意大利，海尔本土化设计生产的意式三门冰箱在美国、欧洲、印度、泰国、中国等地销售，而且受到消费者的喜爱，成为时尚冰箱的引领者；在中东，为了满足当地消费者对产品的特别需求，海尔陆续开发出了大容量洗衣机、大容量冰箱、热带空调、阿拉伯文电视等产品。其中为巴基斯坦用户设计了一种能洗32件大袍子的大容量洗衣机，风靡中东。甚至在被公认为“家电”王国的日本，海尔也通过小巧时尚、轻松易用的“小小神通”洗衣机以及“复古式”冰箱，博得了日本单身贵族和女性消费着的青睐。
海尔不仅在技术研发和产品设计上注重本土化，而且在用人和内部管理上更是实行的一种本土化管理。如在美国建厂，海尔全部使用本地人，充分利用当地资源，当地制造、当地销售以及当地融资。考虑搭到美国人崇尚自由，喜欢自我张扬，特别强调人权主义，为了充分尊重和融合当地文化，一直在海尔延用的“6S”大脚印，也又负面惩罚改为正向激励。这些都很好的体现了海尔高效灵活的本土化管理，正是这样的管理使海尔深深扎根于心，使多数的员工愿意为之奉献一生。
三 海尔的物流化、信息化管理
对于海尔来说，物流管理有着举足轻重的作用。海尔领导人强调，物流对海尔的发展是非常重要的。因此，海尔在2000年3月底正式启用了海尔国际物流中心，使海尔的物流管理发展到了一个更高的层次，该中心全部使用现代物流的自动化和智能化管理，形成了具有海尔特色的物流管理。而其以订单信息流为中心，通过全球供应链资源网络、计算机信息网络和全球用户资源网络的同步运动使订单信息流增值等特点充分体现了现代物流的特征。这样按订单进行采购、制造等，从而消灭了库存现象，提高了资金周转效率。而高效的信息化网络，使海尔能够更好的把握市场动向，从而更好的研制适应市场需要的新产品。现代化的物流管理不仅实现了“三个零”的目标，而最重要的则是给企业带来了竞争力。海尔产品适应了市场需要、在市场上得到了用户的信任，从而提高了整个企业的核心竞争力。
现代社会，信息化建设在一个企业发展中起着举足轻重的作用。信息是企业发展的向导，也是企业发展的依据。海尔利用信息在不断的发展，同时在发展中也不断的完善信息网络。海尔进行信息化建设是以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，从而带动了物流和信息流的运动。现代社会是一个全球化的社会，国际互联网成为全世界普遍应用的信息工具。同时，互联网也成为企业宣传其形象的重要渠道。因此，海尔于1996年建立了自己的网站，为消费者提供了一个了解海尔产品、海尔文化的平台。
四 海尔的人力资源管理
作为海尔的首席执行官，张瑞敏清醒的认识到：企业战略目标的实现从根本上来说，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择；而在人力资源管理中，只有讲企业目标与个人目标相结合，才能收到良好的激励效果。
（一）OEC让每个人做自己的“CEO”
全面质量管理是20世纪80年代海尔品牌战略的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。当时由于海尔的员工整体素质不高，许多员工不能真正理解，更难以自觉接受质量理念。为了提高员工的质量意识，张锐敏采用了特殊的质量观念教育，砸冰箱事件对员工内心的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”的质量理念有了刻骨铭心的理解和记忆，对“品牌”和“饭碗”直间的关系有了更切实的感受。1989年开始，海尔正式实施OEC管理法即“日事日毕，日清日高”。由OEC形成的监督体系囊括了所有员工，在海尔任何一家下属公司都可以看到“日清栏”上的表扬和批评，并且都会在下月的工资单上得到相应体现。对这种管理办法，海尔员工说：“OEC就是让每个人都做自己的CEO。它鞭策着我们，是我们日事日毕，日清日高”。海尔这种独特、科学而严格的管理方法从人力资源层面有利配合和推动了品牌战略的实施，使海尔集团创造了产品质量的的“零缺陷”，用户使用“零抱怨，零投诉”。
（二）挑战满足感，经营自我，挑战自我 为配合实施多元化的企业战略，海尔提出“挑战满足感，经营自我，挑战自我”的人力资源管理理念，设计了吧“外部市场效益内部化”的市场链机制。
张瑞敏认为，企业将资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每个员工都应追求达到最好的效益，必须通过经营使资源增值。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来实现自己的价值，这样才能实现经营自我，不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。
相应的，在多元化阶段海尔的薪酬制度由原来的4种模式完善规范成13种模式，实行分层。分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公平、公开、公正”的原则，对每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。在海尔，高素质、高技能能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。
(二)国际化的企业国际化的人
张瑞敏清醒地意识到：企业要打造国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团的人力资源管理是企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。为了形成与国际接轨的、有应变能力的管理体制，海尔探究实施了市场链管理模式，把外部市场竞争效应内部化，构建一个让每个人都能充分发挥自身才能的新天地。相应地，在人力资源管理与开发方面，在“人人是人才，赛马不相马”理念的指导下，海尔创造了了“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造了“人才自荐与储备系统”、“末位淘汰，”多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系，为了打造国际化的人才队伍，海尔开设了内部培训管理员网络，以SST流程
10.海尔大客户销售管理 篇十
目 录 一、引言 3 二、公司简介 3 三、行业概况 4 四、海尔集团财务报表分析 4（一）财务比率分析 4 1．偿债能力分析 4 2．盈利能力分析 10 3．营运能力分析 15 4．现金流量分析 17 5．发展能力分析 22 6．单股指标分析 23 7．杜邦综合指标分析 26（二）结构百分比分析（common-size analysis）31（三）指数分析（index analysis）36（四）所有者权益变动分析 38（五）股利政策分析 39 五、股价变动情况 40 六、综合评价和建议 41 一、引言 家电行业是一个全球化特征非常明显的行业，中国加入WTO以后，一方面，作为中国最具国际竞争力和比较优势的制造部门之一，家电行业迎来了更好的发展机遇和空间；
但另一方面，随着外资企业不断地涌入，纷纷抢滩中国市场，家电行业的竞争势必日趋激烈。可以肯定，一些缺乏竞争力的家电企业将肯定被淘汰，或者被竞争力更强的企业所兼并与联合，中国家电业的竞争格局将随着产业重组的进程而有所改变。海尔集团可以说是我国最具代表性的家电生产企业，在这种背景下，对它的财务状况进行深入分析，找出影响企业财务状况的重要指标和关键，并进一步提出解决方法和改进建议，不仅能对企业自身的经营决策起到参谋作用，而且会为整个家电行业的发展带来一定的启示。
二、公司简介 青岛海尔股份有限公司（股票代码 600690 以下简称 青岛海尔）1984年创立于中国青岛，是世界白色家电第一品牌。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首，用户遍布世界100多个国家和地区,。
青岛海尔主营业务涉及电器、电子产品、机械产品、通讯设备制造及其相关配件制造。其中空调和冰箱是公司的主力产品，其销售收入是公司收入的主要来源，两者占到公司主业收入的80％以上。其产品的国内市场占有率一直稳居同行业之首，在国外也占有相当的市场份额。海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；
累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。
三、行业概况 2010 年国内经济保持高速发展，国际市场逐步复苏，全面推动家电产业再创新高，家电行业呈现出口、内销两旺的局面。家电下乡、“以旧换新”、“节能惠民”等扩大内需政策驱动行业销售创新高。消费升级带动产品走向高端、节能、环保。在行业整体规模发展的同时，大宗原材料价格上涨、人民币升值、行业竞争加剧等因素给行业盈利带来一定压力。2011年，受全球经济持续低迷、国内房地产行业景气度下行、“家电下乡、以旧换新及节能惠民”等政策退出的影响，白电行业增速较2010 年明显放缓，家电企业面临较为严峻的挑战。2012年，全球宏观经济不景气对家电出口市场带来严峻挑战，国内家电市场受宏观经济增速放缓、房地产市场持续调控、家电行业刺激政策陆续退出等因素影响，行业增速下滑明显。根据北京中怡康时代市场研究有限公司零售监测报告显示，2012年冰箱、洗衣机、家用空调产品零售额分别同比下降12.62%、11.42%、15.82%。
四、海尔集团财务报表分析 （一）财务比率分析 1.偿债能力分析 偿债能力是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力。企业有无支付现金的能力和偿还债务能力，企业偿债能力是反映企业财务状况和经营能力的重要标志。下面我用流动比率（current ratio）、速动比率（quick ratio）和现金比率（cash ratio）这三个指标来分析青岛海尔集团的短期偿债能力，用资产负债率（debt—to—total—assets）、利息支付倍数（interest coverage ratio）、资本化比率（long-term capitalization）、负债和产权比率(debt-to-equity ratio)来分析其长期偿债能力。
表1.1 2010-2012财务报表概要 报告期 2010 2011 2012 货币资金 10,098,119,515.96 12,888,270,252.98 16,283,769,901.77 流动资产合计 23,571,164,980.18 31,333,999,180.73 39,699,687,411.83 非流动资产合计 5,695,991,211.47 8,389,484,902.78 9,988,629,284.59 存货 3,557,067,650.22 5,969,111,117.43 7,098,645,195.69 资产总计 29,267,156,191.65 39,723,484,083.51 49,688,316,696.42 流动负债合计 18,673,348,412.75 25,932,658,465.33 31,341,237,107.01 非流动负债合计 1,105,020,347.83 2,251,876,875.36 2,920,940,577.92 负债合计 19,778,368,760.58 28,184,535,340.69 34,262,177,684.93 所有者权益合计 9,488,787,431.07 11,538,948,742.82 15,426,139,011.49 长期资本 10,593,807,778.90 13,790,825,618.18 18,347,079,589.41 纵向对比：
Current ratio(流动比率)=current assets/current liabilities Quick ratio（速冻比率）=(current assets—inventory)/current liabilities Cash ratio（现金比率）=(cash+CE)/current liabilities 表1.2 相关比率 年度 流动比率 速动比率 现金比率 2010 1.26 1.07 0.54 2011 1.21 0.98 0.50 2012 1.27 1.04 0.52 图1.1 从图1.1 我们可以看出，2011年对海尔来说，三个指标都达到了最低值，2010年和2012年的短期偿债能力基本持平。
表1.3 相关比率 年度 资本化比率（%）负债和产权比率 资产负债率(%)利息支付倍数 2010 10.43 2.08 78.86 55854.8531 2011 16.33 2.44 70.95 3925.2082 2012 15.92 2.22 67.58-24410.0555 资本结构（long-term capitalization）=long-term debt/total capitalization =long-term debt/(long-term debt+shareholders’ equity)负债和产权比率（debt-to-equity ratio）=total debt/ shareholders’ equity 资产负债率（debt-to-total assets）=total debt/total assets 利息支付倍数（interest coverage ratio）= EBIT/interest expenses 图1.2 从图1.2我们可以看出资本化比率、负债和产权比率先增后减，即长期融资中长期负债占的比例先大后小，所以二者的变化是同步的。资产负债率持续下降，说明债务融资对企业的重要性持续降低。
图1.3 在这三年来，利息支付倍数急速下降，到2012年更是为负值，一般认为利息支付倍数要高于1.5才是比较理想的状态，所以海尔在2012年面临无法支付利息的风险。
2012年横向对比：
表1.4 2012年同行业间偿债能力财务比率 横向名称 流动比率 速动比率 现金比率 青岛海尔 1.26 1.07 0.52 TCL集团 1.13 0.87 0.39 美菱电器 1.34 0.99 0.39 格力电器 1.08 0.86 0.37 图1.4 表1.5 2012年度中华工商上市公司财务指标指数 财务比率 阈值下限(15%)阈值上限(85%)均值（70%阈值范围）中位数 1.流动比率 1.14 3.69 1.79 1.43 2.速动比率 0.85 2.91 1.35 1.24 3资产负债率% 23.38 72.30 48.76 54.65 由图1.1和表1.5可以看到青岛海尔的流动比率、速动比率和现金比率都在2011年达到最低，2010和2012的数据基本保持持平，结合表1.5可知数值仍在行业正常标准之内，但数值明显偏低，流动比率在100%时短期偿债能力较高，因此海尔的短期偿债能力不高，自身面临着一定程度的偿债风险。速动比率和现金比率均为第一，流动比率居于行业前列，仅次于美菱电器，说明行业中较多企业也是面临着一定程度的债务风险。只观察以上指标就断定青岛海尔的偿债能力弱还比较片面，还需与盈利水平和营运能力指标综合起来分析。
表1.6 2012年度行业长期偿债能力 名称 资本化比率（%）负债和产权比率 资产负债率（%）青岛海尔 15.92 2.22 67.58 TCL集团 28.98 2.64 74.63 美菱电器 4.21 1.49 62.19 格力电器 3.45 2.89 74.36 图1.5 由图1.2可知海尔在这三年中资产负债率持续下降，资本化比率稳定上升，产权比率基本保持稳定。虽然资产负债率缓慢下降，但仍在行业标准之内，国际上认为资产负债率等于60%时较为适当，海尔的资产负债率已明显高于行业均值，也超过了60%，说明随着海尔近几年经营规模的扩大，长期债务较多。与同行业的几家公司相比，青岛海尔资产负债率并不高，低于TCL和格力电器，高于美菱电器，说明行业中较多企业也是负债经营，面临着一定程度的债务风险。海尔的资本化比率这三年持续上升，仅低于TCL，位于行业前列。说明在长期融资中长期债务所占的比率越来越大，所以面临的偿债风险也在提高。
只观察以上指标就断定青岛海尔的偿债能力弱还比较片面，还需与盈利水平和营运能力指标综合起来分析。因为较大的资产负债率可以扩大生产经营规模，在良好的经营状况下可以充分利用财务杠杆，得到较多的利润，带来较好的盈利。如果经营状况良好，那企业的偿债能力也会得到提升。
2.盈利能力分析 盈利能力是指企业在一定期间内获取利润的能力。企业的经营活动是否具有较强的盈利能力，对企业的生存发展至关重要。对海尔来说，这是一个庞大的集团企业，如果没有高额的利润支撑，想要获取继续发展的能力显然是不可能的。我将通过计算主营业务利用率、销售净利率（net profit margin）、ROI和ROE来分析海尔的盈利能力。
（1）主营业务利润率=（主营业务利润/主营业务收入）*100% 主营业务利润率的指标说明 a:主营业务利润率是从企业主营业务的盈利能力和获利水平方面对资本金收益率指标的进一步补充，体现了企业主营业务利润对利润总额的贡献，以及对企业全部收益的影响程度。
b:该指标体现了企业经营活动最基本的获利能力，没有足够大的主营业务利润率就无法形成企业的最终利润，为此，结合企业的主营业务收入和主营业务成本分析，能够充分反映出企业成本控制、费用管理、产品营销、经营策略等方面的不足与成绩。
c:该指标越高，说明企业产品或商品定价科学，产品附加值高，营销策略得当，主营业务市场竞争力强，发展潜力大，获利水平高。
（2）销售净利率(net profit margin)=（净利润/销售收入）*100%（3）总资产收益率（ROI）=（净利润/总资产）*100%（4）净资产收益率（ROE）=（净利润/所有者权益）*100% 表2.1 青岛海尔2010-2012年度利润表 报告期 2010/12/31 2011/12/31 2012/12/31 一、营业总收入 60,588,248,129.75 73,662,501,627.24 79,856,597,810.97 营业收入 60,588,248,129.75 73,662,501,627.24 79,856,597,810.97 二、营业总成本 57,865,369,583.78 70,020,458,413.85 75,129,270,897.21 营业成本 46,420,009,145.90 56,263,081,343.94 59,703,870,817.98 营业税金及附加 160,226,116.51 331,881,010.10 429,872,234.17 销售费用 7,815,461,209.67 9,099,342,578.93 9,628,798,167.66 管理费用 3,416,664,435.09 4,053,202,612.90 5,188,995,999.97 财务费用 6,658,266.14 115,380,434.91-22,147,108.29 资产减值损失 46,350,410.47 157,570,433.07 199,880,785.72 三、其他经营收益 37,929,531.76-3,893,627.44 公允价值变动净收益------投资净收益 263,666,041.69 420,764,850.88 542,586,538.35 联营、合营企业投资收益------汇兑净收益------四、营业利润 2,986,544,587.66 4,062,808,064.27 5,269,913,452.11 营业外收入 737,470,704.78 369,722,503.94 197,365,194.82 营业外支出 11,708,789.80 18,988,725.84 39,010,123.54 非流动资产处置净损失 3,892,986.26 4,633,281.56--五、利润总额 3,712,306,502.64 4,413,541,842.37 5,428,268,523.39 所得税 888,022,311.38 765,879,164.87 1,067,657,942.46 未确认的投资损失------六、净利润 2,824,284,191.26 3,647,662,677.50 4,360,610,580.93 少数股东损益 789,689,525.42 957,640,470.09 1,091,151,179.71 归属于母公司股东的净利润 2,034,594,665.84 2,690,022,207.41 3,269,459,401.22 七、每股收益 基本每股收益 1.52 1 1.218 稀释每股收益 1.51 1 1.215 纵向对比：
表2.2 青岛海尔盈利能力指标 截止日期 主营业务利润率（％）同比增长 销售净利率（％）同比增长 总资产收益率（ROI）净资产收益率（ROE）2010/12/31 4.93 4.66 9．7 29.76 2011/12/31 5.52 11.97% 4.95 6.22% 9.2 31.61 2012/12/31 6.60 19.57% 5.46 10.30% 8.8 28.27 图2.1 表2.3 报告期 2010/12/31 2011/12/31 2012/12/31 销售费用 7,815,461,209.67 9,099,342,578.93 9,628,798,167.66 管理费用 3,416,664,435.09 4,053,202,612.90 5,188,995,999.97 财务费用 6,658,266.14 115,380,434.91-22,147,108.29 营业收入 60,588,248,129.75 73,662,501,627.24 79,856,597,810.97 图2.2 由表2.2和图2.1可以看出，海尔的主营业务收益率和销售净利率呈逐年上升趋势,2010年扩大了经营规模和进行市场拓展，2011年主营业务利润率同比增长11.97%，销售净利率同比增长8.63%；
2012年主营业务利润率同比增长19.57%，销售净利率同比增长10.30%。由表2.3和图2.2可以看出，各项期间费用逐年增高偏高。销售费用大幅增长是因为海尔在开拓国际市场过程中投入了较多的广告费用；
此外，2010年海尔管理模式进行转变，采取“人单合一”的模式，另外，海尔一直注重创新，拥有自己的核心技术，研发费用的投入较多，海尔实行前瞻性的绿色战略，研发全球领先的绿色产品，注重创新，并拥有自己的核心技术，同时举办一系列创新的绿色活动，所以2011年管理费用的投入也有所增长。海尔三年来总资产收益率趋势稳定，但呈现下降趋势；
净值产收益率基本维持在30%左右。以上指标的趋势表明海尔的盈利能力这几年在逐渐上升。
表2.4 2012年度家电行业盈利能力指标横向对比 指标 阈值下限(15%)阈值上限(85%)均值（70%阈值范围）销售净利率% 1.24 8.34 5.39 净资产收益率% 3.88 26.83 11.76 表2.5 2012年度各企业的盈利指标 名称 主营业务利润率（％）销售净利率（％）总资产收益率（％）净资产收益率（％）青岛海尔 6.6 5.46 8.8 28.27 TCL集团 15.74 1.83 1.66 6.78 美菱电器 22.84 1.73 2.08 6.5 格力电器 5.46 6.3 7.72 27.59 图2.3 由表2.4和图2.3可以看出，海尔的销售净利率稍高于行业均值，但稍低于竞争对手格力电器；
主营业务利润率位于行业后列，远远低于低于格力电器和TCL，这表明企业的期间费用过高，对企业的利润增长造成过大的负面作用。总资产收益率集中体现了资产运用效率与资金运用效率之间的关系，海尔此项数值也高于其他三企业，且近三年保持稳定，表明企业的资产利用效益较好，具有稳定而持久的盈利性。净资产收益率反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。指标值越高，说明投资带来的收益越高。海尔的该项指标达到了行业上限，已高于格力电器，说明海尔的盈利能力较强，在行业中处于领先地位。
3.营运能力分析 资产的运营能力取决于资产的周转速度、资产的运行状况和资产的管理水平等多种因素。比如资产的周转速度，一般说来，资产的周转速度越快，资产的使用效率越高，则资产的营运能力越强。营运能力指标包括应收账款周转率、存货周转率和总资产周转率。
应收账款周转率（receivable turnover）=net credit sales/accounts receivable 存货周转率（inventory turnover）=cost of goods sold/ inventory 总资产周转率（total assets turnover）=net sales/ total assets 表3.1 相关指标纵向对比 截止日期 应收账款周转率 存货周转率 总资产周转率 2010/12/31 28.29 13.05 2.07 2011/12/31 23.90 9.43 1.85 2012/12/31 19.03 8.41 1.61 图3.1 由图3.1可以看出，应收账款周转率、存货周转率和总资产周转率三年来持续下降。这表明海尔三年来的营运能力有所降低。
表3.2 2012年度营运指标横向对比 名称 应收账款周转率 存货周转率 总资产周转率 青岛海尔 23.90 9.43 1.85 TCL集团 9.38 5.69 0.90 美菱电器 14.05 4.22 1.20 格力电器 73.52 4.21 1.03 图3.2 表3.3 相关指标行业平均 指标 阈值下限(15%)阈值上限(85%)均值（70%阈值范围）应收账款周转率 5.27 26.58 10.99 总资产周转率 0.77 1.69 1.13 存货周转率 4.03 7.48 5.46 由表3.1得出企业的各项指标虽然整体呈现下降趋势，但仍处于行业较高水平。图3.2也充分表现这种现象。
与美菱、格力和TCL相比，海尔的存货周转率在行业排名第一，充分说明海尔的产品定价合理、符合市场的要求，企业的销售部门业绩较好，能够及时卖出存货，使成本得到补偿。总资产周转率较高说明企业的全部资产使用效率较高，对企业的盈利提供了很好的支持。应收账款周转率较高，但仍低于格力电器。应收账款周转率逐年降低，说明企业的赊销政策及赊销期限等制度三年来充分发挥作用。相比同行业海尔的应收账款周转率处于业内中等偏上位置，企业应加强应收账款的及时回收，防止发生坏账损失；
另一方面不会对企业的销售竞争力产生影响，有利于企业发展壮大。总体来看，除应收账款周转率低于格力电器之外，其余都高于格力，明显高于TCL和美菱电器，表明在全行业中海尔的营运能力虽然有所降低，但整体营运水平较高。
4.现金流量分析 表4.1 2010-2012年相关现金流量表摘要 报告期 2010/12/31 2011/12/31 2012/12/31 2012年同比增长 经营活动产生现金流量净额 5,583,625,397.34 6,206,678,800.94 5,518,791,862.41-0.110830 投资活动产生现金流量净额-3,530,431,120.03-4,512,028,150.97 87,437,240.80 1.019379 筹资活动产生现金流量净额-171,129,623.08 755,248,044.44-243,746,497.94-1.322737 由图可以看出经营活动现金净额从2010年到2011年呈现增长态势，说明公司的主营业务突出、营销表现卓越、销售回款好、创现和收现能力强，坏账风险减小，营销能力也有所提高。但2012年有所下降，与2010年的基本持平，这说明主营业务的经营出现问题，创收和收现能力下降，需要采取措施刺激销售，加速回款。投资活动现金流量净额在2010年和2011年都是负值，表明公司在2010年和2011年为扩大生产规模进行了大手笔的投资，体 图4.1 现了公司在扩张方面的努力与尝试，也预示着公司未来仍会有较强的创造现金流量的潜力，所以在2012年，公司的投资活动产生的净现金流量已成为正值。筹资活动现金流量净额由负转正再转为负值。2011年为正值，说明公司自身资金不足，公司债务负担相对较重，海尔的经营活动现金净流量为正数，投资活动现金净流量为负数，筹资活动现金净流量为正数时，由此可以判断出企业处于高速发展期。近年，海尔的各项产品迅速占领市场，销售量呈现快速上升趋势，表现为经营活动中大量货币资金回笼，同时为了扩大市场份额，企业仍需要大量追加投资，而仅靠经营活动现金流量净额可能无法满足所需投资，必须筹集必要的外部资金作为补充。在2012年，经营活动现金净流量为正数，投资活动现金净流量为正数，筹资活动现金净流量为负数，由此可以判断出企业的经营活动和投资活动都能产生可观的现金流，不用依赖从公司外部融资。
表4.2 现金流量指标 会计年度 2010/12/31 2011/12/31 2012/12/31 资产的经营现金流量回报率(%)0.19 0.16 0.11 经营现金净流量对负债的比率(%)0.28 0.22 0.16 经营现金净流量对销售收入的比率(%)0.09 0.08 0.07 经营现金净流量对净利润的比率(%)1.98 1.70 1.27 表4.3 2012年度企业现金流量指标横向比较 名称 经营现金净流量对负债比率 经营现金净流量对销售收入的比率 经营现金净流量对净利润的比率 资产的经营现金净流量回报率 青岛海尔 0.16 0.17 1.27 0.11 TCL集团 0.07 0.06 3.08 0.07 美菱电器 0.09 0.05 2.60 0.05 格力电器 0.05 0.04 1.19 0.63 图4.2 图4.3 经营现金净流量负债比率=经营活动现金净流量÷ 负债总额×100％，该指标反映企业一定时期，每1元负债由多少经营活动现金流入量所补充，体现了企业偿债风险的高低。
青岛海尔经营现金净流量负债比率与同行业的TCL、美菱电器和格力电器相比是最高的，因此在行业中的偿债能力不弱，暂时不会出现财务风险，但又图4.3可以看到比率连年下降，说明公司偿债能力近两年处于下降状态，现金净流量对当期债务清偿的保障程度正在降低。
图4.4 资产的经营现金流量回报率等于经营活动产生的现金流量净额/总资产，是借助于“套现能力”来衡量资产质量的评价指标。通过观察图4.4得知海尔的资产现金回收率逐渐降低，观察图4.2可以看出海尔的比率远远低于格力电器，表明海尔在现金管理方面仍有较大不足，资产的收现能力持续降低且在行业中表现差强人意，现金流量在企业的经营安全方面能力越来越弱。
图4.5 销售现金比率是指经营现金净流入和投入资源的比值。销售现金利率计算公式: 销售现金比率=经营现金净流量/营业收入。该指标反映企业销售质量的高低，与企业的赊销政策有关。如果企业有虚假收入，也会使该指标过低。销售现金比率是指企业经营活动现金流量净额与企业销售额的比值。该比率反映每元销售收入得到的现金流量净额，其数值越大越好，表明企业的收入质量越好，资金利用效果越好。
由图4.2和图4.5我们可以看出，虽然海尔的该指标连续三年降低，但仍远远高于其他企业，这说明企业的收入质量很好，资金利用效果好，但该优势正在逐渐降低，需引起重视。
图4.6 净利润现金比率是指企业本期经营活动产生的现金净流量与净利润之间的比率关系。
净利润和现金净额存在差异。在一般情况下，比率越大，企业盈利质量越高。如果净利润高，而经营活动产生现金流量很低，说明本期净利润中存在尚未实现现金的流入，企业净收益质量很差，即使盈利，也可能发生现金短缺，严重时会导致企业破产。由图4.2和图4.6我们可以看出海尔的净利润现金比率低于美菱电器和TCL，仅仅高于格力电器，所以企业的利润质量有待提高。
5.发展能力分析 表5.1 青岛海尔发展能力指标纵向比较 截止日期 主营业务收入增长率 净利润增长率 净资产增长率 总资产增长率 2010/12/31 83.72 77-9.97 32.64 2011/12/31 21.58 32.21 18.77 35.73 2012/12/31 8.41 19.55 33.69 25.09 图5.1 表5.2 家电行业2012年度发展能力指标横向比较 名称 主营业务收入增长率 净利润增长率 净资产增长率 总资产增长率 青岛海尔 8.41 19.55 33.69 25.09 TCL集团 14.31-23.84 4.93 7.74 美菱电器 3.36 81.02 4.46 3.73 格力电器 19.43 40.56 50.08 26．24 图5.2 主营业务收入增长率可以用来衡量公司的产品生命周期，判断公司发展所处的阶段。一般来说，如果主营业务收入增长率超过10%，说明公司产品处于成长期。青岛海尔在2010年和2011年来主营业收入增长率增幅很大，2010年达到83.72%，2011年降至21.58%，但在2012年，跌至10%以内，增速急剧放缓，低于格力电器和TCL,所以面临产品更新的风险。
净利润增长率代表企业当期净利润比上期净利润的增长幅度，指标值越大代表企业盈利能力越强。青岛海尔的此项指标在2010年达到77%，2011年降至32.21%，2012年持续下降，仅有19.55%。增速远远落后于美菱和格力，基于海尔本身经营规模和行业实力，因此企业的盈利能力在行业中处于后列。
净资产增长率反映了企业资本规模的扩张速度，反应企业资产保值增值的情况，是衡量企业总量规模变动和成长状况的重要指标。如果在较高净资产收益率的情况下，有保持较高的净资产增长率，表示企业未来发展更加强劲。青岛海尔的净资产增长率持续高速增长，处于行业前列，仅低于格力，因此企业的企业资本规模的扩张速度较快，盈利能力水平高且未来发展会更加强劲。总资产增长率虽有波动但比较平稳，在行业中中等偏上，表明这三年内资产经营规模扩张的速度快，保持比较稳定的总资产增长率意味着企业有着良好的发展。
综合以上指标分析得出，青岛海尔在这三年内的发展呈现颓势，必须采取措施来提高主营业务收入增长率和净利润增长率，加快新产品开发等等。净资产增长率和总资产增长率都大幅增长或基本稳定，所以未来发展依然有上升空间。
6.单股指标分析 市盈率（price to earnings ratio=stock price/EPS），或称价格收益比率，是指在一个考察期内，普通股每股市场价格和每股收益的比率。市盈率越高，往往表明市场对于公司的未来发展前景越看好，表明公司越是赢得了社会的认可和信赖。通常情况下，充满了扩展机会的新兴企业的市盈率普遍偏高，而成熟稳健的行业市盈率普遍较低。
每股净资产(每股净资产=股东权益/总股数)是衡量股票投资价值的又一重要指标。公司净资产及股东权益、所有者权益。每股净资产反映了每股股票所代表的公司净资产价值，公司净资产的多少主要是由公司经营状况决定的，公司的经营业绩越好，其资产增值越快，股票净值就越高，因此股东所拥有的权益也就越多。可以认为，股票净值是支撑股票市场价格的重要基础。每股净资产显然是越高越好，每股净资产值越大，表明公司股票代表的财务越雄厚，通常创造利润的能力和抵御外来因素影响的能力也越强。
表6.1 市盈率比较 时间 2010/12/31 2011/12/31 2012/12/31 青岛海尔 18.5592 8.9122 11.0016 TCL 27.5945 15.3975 23.54 美菱 14.5468 26.4478 19.15 格力 11.9276 9.2957 14.65 图6.1 由图6.1可以看出青岛海尔近三年的市盈率先大幅下降在缓慢提升，2011年市盈率在四家企业中最低，海尔的每股市场价格并不低，只是每股收益在行业中处于较高水平。说明海尔是一个比较成熟稳健的企业。股票价格已经很高，投资的意义并不是很大。
表6.2 相关指标比较 会计年度 2010/12/31 2011/12/31 2012/12/31 每股净资产 青岛海尔 3.11 5.24 3.97 TCL 1.33 2.42 1.39 美菱电器 4.39 5.12 3.82 格力电器 6.25 4.72 8.89 每股收益 青岛海尔 1 1.52 1.18 TCL 0.12 0.1 0.03 美菱电器 0.17 0.61 0.22 格力电器 1.86 1.52 2.34 注：青岛海尔和美菱电器2012年12月31日的每股净资产未给出数据，表格中的数据位9月30日的数据。
图6.2 图6.3 2010-2012年海尔每股净资产呈现先升后降的趋势，表明每股股票所代表的公司净资产价值在先增加又减少，海尔创造利润的能力和抵御外来因素影响的能力也会先增强再减弱。有一点需要特别说明，净资产多少不是关键，关键是资产的盈利能力投资理论告诉我们企业的价值是企业长期获利能力和长期现金收益的多少，在这里我们看到企业价值理论中股票的价值主要决定于企业的长期获利能力，和长期收益的多少，显然长期获利能力和和长期收益的多少与净资产的大小关系并不密切，只是有一定的关系而已。拥有长期长期现金收益能力的企业肯定有一定的净资产，但是拥有很多净资产的企业并不一定拥有很好的长期获利能力。所以在选择股票时有长期获利能力是关键，净资产不是很重要的。基于青岛海尔的获利能力较强，投资者在决定是否投资青岛海尔时应对这两个因素同时考虑。
海尔的每股收益处于行业前列，仅低于格力电器。
7.杜邦综合指标分析 净资产收益率 || 总资产收益率×权益乘数 || 销售净利率×总资产周转率 || || 净利润÷销售收入 销售收入÷资产总额 || || 销售收入-全部成本+其他利润-所得税 长期资产+流动资产 || || 制造成本+销售费用+管理费用+财务费用 现金有价证券+应收账款+存货+其他流动资产 ROE ROA Net profit margin Net sales after tax ÷ Net sales Net sales Expenses Taxes Equity multiplier × Total assets turnover Net sales Total assets Fixed assets Current assets ÷ × ＋ Shareholders’ equity Total assets Total liabilities ÷ Shareholders’ equity ＋ Current liabilities Long-term debt6 ＋ 表7.1 2010-2012年青岛海尔财务指标纵向比较 日期 净资产收益率 总资产收益率 销售净利率 总资产周转率 权益乘数 2010 29.76 9.7 4.66 2.07 3.08 2011 31.61 9.2 4.95 1.85 3.44 2012 28.27 8.8 5.46 1.61 3.22 图7.1 由上表，我们可以看出，海尔的总资产收益率（ROA）呈现缓慢下降趋势，净资产收益率(ROE)先增后减，权益乘数(Equity multiplier)也是同步变化，因此权益乘数的效用对海尔的净资产收益率作用明显。权益乘数反映所有者权益与总资产的关系，权益乘数越大说明企业负债程度越高，与资产负债率成正比，能带来了较大的偿债风险，但同时也能给企业带来较大的财务杠杆效益。因此海尔作为一个成长期的企业，发展迅速，虽然目前负债较重，但也凭借负债给企业带来了利润，给所有者带来了收益，发挥出了财务杠杆的作用。
进一步观察净资产收益率的另一个驱动因素总资产收益率，该指标的趋势取决于销售净利率和总资产周转率，在2010至2012中，销售净利率持续上升，总资产周转率持续下降，ROA总体上出现小幅减少，两者变动的结果就是总资产收益率的小幅下降，总体趋势平稳。
2010-2012年度的净资产收益率先升后降的主要原因是权益乘数的先升后降，其次是销售净利率(net profit margin)的增加，海尔通过进军国际市场，开发新产品，追求创新，在扩大了自己的生产规模的同时利用负债经营发挥出了财务杠杆的效用，为企业带来了盈利。
表7.2 2012年度行业指标比较 名称 净资产收益率 总资产收益率 销售净利率 总资产周转率 权益乘数 青岛海尔 28.27 8.8 5.46 1.61 3.22 TCL集团 6.78 1.66 1.83 0.90 6.55 美菱电器 6.5 2.08 1.73 1.22 2.72 格力电器 27.59 7.72 6.3 1.03 4.84 图7.2 在行业中进一步分析净资产收益率的三大驱动因素，我们发现海尔的销售净利率、总资产周转率和总资产收益率一直处于行业高水平，权益乘数居中等水平，说明海尔的财务杠杆还有发挥的潜力，应在经营状况良好的情况下进一步发掘杠杆效应，以保证企业的持续健康发展。
（二）结构百分比分析（common-size analysis）表4-1 2010-2012年简要资产负债表 报告期 2010 2011 2012 货币资金 10,098,119,515.96 12,888,270,252.98 16,283,769,901.77 应收账款 2,141,519,625.34 3,081,828,050.72 4,196,720,339.90 存货 3,557,067,650.22 5,969,111,117.43 7,098,645,195.69 流动资产合计 23,571,164,980.18 31,333,999,180.73 39,699,687,411.83 非流动资产合计 5,695,991,211.47 8,389,484,902.78 9,988,629,284.59 资产总计 29,267,156,191.65 39,723,484,083.51 49,688,316,696.42 流动负债合计 18,673,348,412.75 25,932,658,465.33 31,341,237,107.01 非流动负债合计 1,105,020,347.83 2,251,876,875.36 2,920,940,577.92 负债合计 19,778,368,760.58 28,184,535,340.69 34,262,177,684.93 所有者权益合计 9,488,787,431.07 11,538,948,742.82 15,426,139,011.49 表4-2 资产负债表结构百分比（%）报告期 2010 2011 2012 货币资金 34.50 32.44 32.77 应收账款 7.32 7.76 8.45 存货 12.15 15.03 14.29 流动资产合计 80.54 78.88 79.90 非流动资产合计 19.46 21.12 20.10 资产总计 1 1 1 流动负债合计 63.80 65.28 63.08 非流动负债合计 15.06 5.67 4.50 负债合计 78.86 70.95 67.58 所有者权益合计 21.14 29.05 32.42 图4-1 由图4-1我们可以看出流动资产所占的百分比在这三年来保持在80左右%，2011年出现小幅下降。
图4-2 由图4-2我们可以看出货币资金百分比在这三年内呈现下降趋势，主要原因就是应收账款的大量增加，所以应收账款百分比呈现上升趋势，存货在这三年内是先大幅增加而后略有减少。
图4-3 负债所占的百分比在这三年中持续下降，所有者权益所占的百分比持续上升，说明权益融资在企业中所占的重要性越来越大。
图4-4 由图4-4我们可以看出流动负债所占百分比基本维持稳定，负债百分比的下降主要是由于非流动负债百分比下降引起的。这说明海尔在进行长期融资时，越来越倾向权益融资而不是长期负债融资。
表4-3 2010-2012年简要利润表 报告期 2010/12/31 2011/12/31 2012/12/31 营业总收入 60,588,248,129.75 73,662,501,627.24 79,856,597,810.97 营业总成本 57,865,369,583.78 70,020,458,413.85 75,129,270,897.21 营业成本 46,420,009,145.90 56,263,081,343.94 59,703,870,817.98 销售费用 7,815,461,209.67 9,099,342,578.93 9,628,798,167.66 管理费用 3,416,664,435.09 4,053,202,612.90 5,188,995,999.97 财务费用 6,658,266.14 115,380,434.91-22,147,108.29 资产减值损失 46,350,410.47 157,570,433.07 199,880,785.72 营业利润 2,986,544,587.66 4,062,808,064.27 5,269,913,452.11 利润总额 3,712,306,502.64 4,413,541,842.37 5,428,268,523.39 净利润 2,824,284,191.26 3,647,662,677.50 4,360,610,580.93 表4-4 2010-2012年利润表百分比结构（%）报告期 2010/12/31 2011/12/31 2012/12/31 营业总收入 1 1 1 营业总成本 95.51 95.06 94.08 营业成本 76.62 76.38 74.76 销售费用 12.90 12.35 12.06 管理费用 5.64 5.50 6.50 财务费用 0.011 1.57-0.028 资产减值损失 0.077 0.214 0.25 营业利润 4.93 5.52 6.60 利润总额 6.13 5.99 6.80 净利润 4.66 4.95 5.46 图4-5 由图4-5我们可以看出营业利润百分比和利润总额百分比都呈上升趋势，利润总额百分比在2011年有所下降，主要是因为净营业务外收入所占的百分比减少。
图4-6 由图4-6我们可以看出营业总成本所占百分比在这三年来持续下降，说明企业控制成本的举措已出现效果。
图4-7 由图4-7我们可以看出销售费用百分比在这三年内持续下降，管理费用先小幅下降再上升，财务费用百分比在2011年非常高，2012年即为负，说明2011年海尔计提了大量的利息。资产减值损失百分比呈现缓慢上升趋势。
（三）指数分析（index analysis）表5-1 2010-2012年资产负债表指数化（%）会计年度 2010 2011 2012 货币资金 100 128.63 161.26 应收账款 100 143.91 195.97 存货 100 167.81 199.56 流动资产合计 100 132.93 168.42 非流动资产合计 100 147.29 175.36 资产总计 100 135.73 169.78 流动负债合计 100 138.88 167.84 非流动负债合计 100 203.79 264.33 负债合计 100 142.50 173.23 所有者权益合计 100 121.61 162.57 图5-1 对于正常的、运营状况良好的公司，其流动资产的一些账户（即货币现金、应收账款、存货）应大致随着营业收入一起变动。由图5-1我们可以看出货币现金、应收账款、存货和营业收入的增长趋势一致，但存货和应收账款的增长过快，超过营业收入的增长，所以应当采取措施控制应收账款和存货的水平。货币现金的增长也很快，说明企业的流动性很强，运营状况良好。
表5-2 2010-2012年利润表指数化（%）会计年度 2010/12/31 2011/12/31 2012/12/31 营业总收入 100 121.58 131.80 营业总成本 100 121.01 129.83 营业成本 100 121.20 128.62 销售费用 100 116.43 123.20 管理费用 100 118.63 151.87 财务费用 100 1732.89-332.63 资产减值损失 100 339.95 431.24 营业利润 100 136.04 176.46 利润总额 100 118.89 146.22 净利润 100 129.15 154.40 图5-2 对于正常的、运营状况良好的公司，营业成本、营业利润、利润总额和净利润应大致随着营业收入一起变动。由图5-2我们可以看出，营业成本、营业利润、利润总额和净利润在这三年中与营业收入变化一致。营业陈本的变动 与营业收入的变动基本重合，营业利润、利润总额和净利润的增长情况比营业收入的增长状况还要好。
（四）所有者权益变动分析 所有者权益保值增值率=年末所有者权益/年初所有者权益 资本保值增值率=（期初所有者权益+本期利润）/期初所有者权益*100% 表6-1 2009-2012年所有者权益表 会计年度 2009/12/31 2010/12/31 2011/12/31 2012/12/31 所有者权益 8,752,239,042.94 9,488,787,431.07 11,538,948,742.82 15,426,139,011.49 表6-2 会计年度 2010 2011 2012 净利润 2,824,284,191.26 3,647,662,677.50 4,360,610,580.93 所有者资产保值增值率（%）108.42 121.61 133.69 真正意义资本保值增值率（%）132.27 138.44 137.79 图6-1 所有者资产保值增值率反映了企业资本的运营效益与安全状况。真正意义的资本保值增值率这个指标扣除了本期投资者的追加投资、本期接受的外来捐赠和资产评估带来的增值，表示企业当年资本在企业自身的努力下的实际增减变动情况，是评价企业财务效益状况的辅助指标。反映了投资者投入企业资本的保全性和增长性，该指标越高，表明企业的资本保全状况越好，所有者权益增长越快，债权人的债务越有保障，企业发展后劲越强。
由图6-1我们可以看出所有者资产保值增值率呈上升趋势，而真正意义上的资本保值增值率先上升，后下降，总体趋势是上升状态，这说明企业的资本的成长性和增长性良好。2012年真正意义的资本保值增值率降低而所有者资产保值增值率上升是因为本期的资本公积增加154,433,738.26。
所有者权益的增长不全来自于利润的增加，还有一部分源于资本公积的增加。
（五）股利政策分析 青岛海尔——分红送配 TCL——分红送配 美菱电器——分红送配 格力电器——分红送配 五、股价变动情况 表7-1 2010-2012年相关指标比较 会计年度 2012/5/23 2011/5/23 2010/5/23 青岛海尔 12.88 12.14 19.27 TCL 2.15 2.16 4.01 美菱电器 4.94 2.88 4.01 格力电器 21.73 21.95 22.10 由图可以看出海尔的股价在2012年有了明显的上升，但仍然低于格力电器，处于行业的前列，远远高于TCL和美菱电器。从传统股票投资学的定义看，股价即为发行公司“实质”的反映，而发行公司的实质，就是它的营运情况、财务情况及盈利情况。海尔的股价还相对比较理想，说明海尔的经营没有出现显著的严重问题，发展态势良好，仍有成长的空间。
六、综合评价和建议 1.偿债能力 目前，公司资产总体质量较好，流动性和安全性较高，2010——2013年度，公司加大了通过长期借款方式筹资的力度，通过举借长期借款来筹措长期占用的资金，通过正确有效地使用和运作，也给企业带来了较好的盈利，因此虽然短期偿债能力欠佳，但长期的偿债能力不弱，为了公司的长期本定发展，仍有采取积极措施以进一步提高偿债能力的必要。
2.盈利能力 公司在三年内在营业收入上有了大幅度的提高，主营业务利润在行业中也处于高水平，盈利能力也在逐年提升，但是在扩大销售和生产规模的同时，也暴露出了销售费用，财务费用，管理费用的增加问题，以至于企业的净利润并没有同比例增长。虽然海尔目前总体盈利能力较高，但各指标增速放缓，销售净利率又明显低于行业均值，会影响到未来盈利的稳定性与持久性，盲目扩大生产和销售规模未必会为企业带来正的收益，海尔在扩大销售的追求创新的同时，应注意改进经营管理,控制住营业成本的增幅，在有较高盈利能力的基础上保持盈利水平的稳步提高。
3.营运能力 从整个营运的角度看，青岛海尔营运能力较高，但是鉴于近几年各项指标的的下降趋势，企业在将来的发展中应该注意保持资产占用和营业收入的稳定增长，继续推行零库存战略以保证库存周转率保持在较高水平。要提高应收账款的周转率最好的办法并不是加紧催讨，因为那已经是行为，最好的爆发式在指定赊销政策时就缩短赊销期限，这样就大幅提高应收账款的周转率了，但是，这样也会损害企业的销售竞争力，影响销售额。因此，从整个营运角度看，应收账款周转率也是一个两难选择的权衡，二者是有应收账款先进本质决定的。同时还要加强相关企业的信用考核。