人力资源部规划方案

人力资源部规划方案（精选8篇）

1.人力资源部规划方案 篇一

北晨羽绒制品公司

人力资源规划方案

人力资源规划是指，从人力资源的“质”和“量”入手，评估目前人力资源的质量是否能够应未来发展变化的需要；首先需预测未来对人力资源质和量的需求，由未来需求与目前人力資源质量的比较，来分析出其中的差距，并实施各项因应计划，达成未来人力资源质量需求与供給一致的管理过程。

一、人力资源规划定义

人力资源管理规划又称人力资源计划，是人力资源管理的重要部分和重要领域。一般来说，关于人力资源规划的理解，主要有三个层次的意思：

1、确保公司和部门在需要的时间和岗位上获得所需要的合格人

员，并使公司和个人得到长期的益处；

2、在公司和员工目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供

给和需求达到平衡.3、分析公司在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施以满足这些要求。

二、人力资源规划的目的1、规划人力发展

人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人

事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。

2、促使人力资源的合理运用

只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。

3、配合组织发展的需要

任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。

4、降低用人成本

影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。

三、人力资源规划的主要内容

从内容的性质上讲,人力资源规划可以分为战略计划和策略计划.战

略计划阐述了人力资源的原则和目标;策略计划则重点强调了每项具体工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源计划应该包括以下几个方面：

1、总计划

人力资源计划阐述了人力资源计划的总原则、总方针和总目标。

2、职务编制计划

职务编制计划阐述了 公司的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求内容。

3、人员配置计划

人员配置计划阐述了公司每个职务的人员数量、人员的职务变动、职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划

通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应阐明需要的职务名称，人员数量、希望到岗时间。

5、人员供给计划

人员供给计划是人员需求计划的对策性计划，主要阐述了人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6、教育培训计划

包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理政策调整计划

在该计划中应明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤

和调整范围等。

8、投资预算

投资预算是指上述各项计划的费用预算。

四、人员编制计划

1、办公室

办公室分为客服和行政管理两个岗位。

客服负责产品销售过程中的对客服务流程。遇到客户询问产品信息时，都应给予热情接待，主动询问，耐心细致地做好解释工作。

对客人投诉、来访中谈到的问题，接待人员应及时进行记录，并当天进行调查、核实，然后将处理结果汇报责任部门；实在不能解决的，要将问题和意见向有关部门汇报，由总经理决定处理办法。在处理来访、投诉时，要热情、主动、及时，要坚持原则，突出服务；不得推诿责任，为难客人，要处理完毕后将结果填写客人投拆处理单，写明时间、事由、接待人、处理结果等方便备案。人事行政部负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，加强对各项工作的督促和检查，负责对会议文件决定的事项进行催办和落实，负责公司车辆的管理，建立并完善人力资源管理与开发体系，负责公司各项人事规章制度的修订，制定及检查监督。总而言之，行政部工作的最终目标就是确保公司的正常运作及生产，稳步，正常的进行，为企业创造经济效益。

2.人力资源部规划方案 篇二

东北老工业基地的振兴战略给营口港带来了千载难逢的发展机遇。营口港将建设成布局合理、功能齐备、集疏畅通、技术先进、管理科学、服务完善、效益较高的综合性、现代化主枢纽港。实现这一目标的核心问题之一就是人力资源的科学、合理配置。人力资源是生产生活中最活跃的因素, 也是一切资源中最重要的资源。营口港目前正处于高速发展的阶段, 管理人员所起的作用是不容忽视的, 因此必须对这部分人进行有效的规划, 才能保证港口的可持续发展。

一、营口港人力资源规划

(一) 规划的原则。

企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理、组织、经营状况变化和经营目标的变化。对管理人员进行人力资源规划主要是为了保证人力资源配置与港口发展相协调, 以逐步提升人力资源综合利用率, 并在总量内动态调整、持续改进。由此, 企业的人力资源必须根据以下原则:

1. 安定原则。

安定原则要求企业不断提高工作效率, 企业的人力资源应该以企业的发展为其管理的前提和基础。

2. 成长原则。

成长原则指企业在资本积累增加, 吞吐量增加, 企业规模和市场扩大的情况下, 人员必定增加。

3. 持续原则。

人力资源应该以企业的生命力和可持续增长, 并保持企业的永远发展潜力为目的, 必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植工作。企业领导者和人力资源管理者, 需从企业长远发展大局出发, 协调劳资关系, 做好企业和人才的再造和培植接班人工作。

(二) 人力资源规划的总体目标。

通过对营口港内外部环境情况的分析, 确定本企业管理人员的人力资源规划时间范围为3年, 具体规划的总体目标如下:

1. 满足企业发展战略实施的人力资源数量、质量、绩效要求。

2. 做好中层管理队伍的接班计划, 更新管理队伍, 选拔具有从事管理工作潜质的年轻管理人才进行重点培养、锻炼。

3. 吸引和留住关键的专业技术人才、管理人才, 为形成企业的核心竞争力提供人才保证。

4. 调整核心、非核心业务专业技术人员队伍的人力资源配置, 集中优良人力资源于核心业务, 减少冗员, 降低人工成本。

(三) 人力资源规划方案。

1. 管理人员规划方案。

中、高层管理人员相对稳定, 主要以内部选拔为主。对现需求岗位的接替主要以列入后备干部人员和接受MBA培训人员为主要选拔对象, 采取选拔任命和公开竞聘相结合的方式予以任用。对中高层管理干部进行年终考核和末位淘汰制度。一般管理人员和专业技术人员要通过人才引进为港口经济发展服务, 人才数量、质量与港口的发展相适应, 专业、层次以实用为原则, 重点从大专院校引进, 直接从事管理工作。

2. 管理人员培训规划方案。

人力资源作为现代企业的第一资源, 其整体素质的提高对于企业发展是至关重要的, 培养和造就一批德才兼备、创新能力强, 能够适应市场经济和企业发展需要的高素质员工是企业的当务之急, 更是企业在市场经济竞争中赖以生存和发展的重要保证。为了大幅度提升员工的整体素质, 以适应港口高速发展的需要, 主要是采取以下途径:

(1) 通过“请进来”的“引智”方式, 聘请专家、教授来港授课, 对副处以上干部进行培训。

(2) 通过“走出去”的方式, 将高层管理人员和有发展前途的同志送到市以上党校、大专院校乃至国外进修、培训。

(3) 充分依靠和利用社会教育资源, 加强与大中专院校合作, 走联合办学之路, 通过校企合作、远程教育、委托代培等等多种有效形式, 加强对领导干部业务知识的学习、提高。

(4) 岗前培训。公司新进员工均须进行岗前培训, 在新员工报到后, 对其进行集中培训, 培训内容包括公司简介, 公司各项管理规章制度, 消防、安全知识及安全操作规程等。培训期满将深入到基层部门进行实际操作实习, 经考核合格后准许上岗。

二、人力资源规划的实施保障

(一) 硬件保障。

要制定出好的人力资源规划方案, 在其实施过程中及时、正确的进行调整, 需要一套功能强大的人力资源信息系统的支持和保证。营口港务集团目前已初步建立了人力资源信息系统。现有的人力资源管理系统, 基本具备企业内部人力资源管理所需的人力资源状况、人员配置、开发培训、薪酬福利等数据库系统及统计、分析应用软件, 能够基本满足人力资源管理的需要。

(二) 软件保障。

加强软件保障关键在于打造一支高素质的人力资源工作人员队伍。目前港口专门从事人力资源管理的工作人员数量有限, 在行使部门职能的时候, 存在着一些问题, 比如:整体素质不高, 专业人员少, 专业知识储备不够;缺乏系统的职业培训;仅有营口港的工作经验, 不熟悉其他行业活动同行业领域里的相关业务情况, 有很大的局限性。鉴于此种情况, 应采取以下方法全面提升人力资源者的素质:

在引用管理人才方面, 应加大引进人力资源管理专业人才的数量和质量, 兼顾有人力资源管理经验的人才引进, 对现有人力资源管理者加大培训力度, 提高综合素质。一方面要加强对基层人力资源管理者的专业知识培训, 另一方面要增加中高层人力资源管理者深入基层调研, 选拔一些优秀的人力资源管理者交流到其他部门、单位学习, 或派出深造学习。

(三) 组织保障。

目前营口港务集团下属公司中, 有很多是其他管理人员兼职做人力资源管理工作, 专业和精力都受到限制, 为确保人力资源管理各项工作的科学性、高效性, 有必要专设人力资源机构, 做好组织的上下协调与沟通, 提升此项工作的专业化水平。

(四) 制度保障。

人力资源规划方案的具体落实, 必须有与之适应的一系列人力资源管理制度, 并且相互配合予以保障。

1. 人力资源配置与开发。

要增强员工职业生涯管理意识, 建立员工职业生涯管理的制度。在员工进入企业时, 引导员工了解企业文化, 增强对企业的认同感;在员工早期职业阶段, 帮助员工建立职业发展目标, 发现员工的才能并委以重任;在员工的中期职业阶段, 帮助和激励员工, 使之事业再上一层楼;在员工的后期职业阶段, 鼓励、帮助其继续发挥余热, 为其他员工做好榜样。

2. 激励。

建立健全以薪酬、福利、培训培养、晋升等为手段, 物质激励和精神激励相结合, 以中层管理人员中的主要经营管理者、专业技术人员中的关键技术人才、管理人员中的优秀营销人员为重点激励对象的激励制度。

3. 绩效评估。

采取日常考核、年度考核与任期届满考核相结合, 定性与定量考核相结合的考核办法, 运用绩效评价方法重点对中高层管理人员和专业技术人员进行绩效评价。对管理人员, 考核其工作目标的完成情况及管理创新能力。对关键岗位上的专业技术人员重点考评其专业技术水平和贡献大小。

(五) 薪酬福利待遇。

薪酬分配, 根据核心业务与非核心业务划分。以经济效益、贡献大小为衡量标准, 向核心业务、关键岗位倾斜。拉开核心业务与非核心业务的差距, 形成核心业务的公平竞争, 优胜劣汰, 提高核心业务人力资源的质量、竞争力;降低非核心业务的人工成本。通过对主要经营管理者实行风险薪酬, 对关键技术人才实行特岗特贴, 对有突出贡献的员工实行嘉奖, 对因急需引进的优秀人才实行协议工资等薪酬政策。

(五) 软环境保障。

对企业发展战略和人力资源规划最有力的软环境保障便是打造与其企业发展相适应的企业文化。企业文化是企业信奉并付诸实践的价值理念。是员工共同的价值观和信念, 在依据共同的行为准则和行动的情况下, 企业能够取得杰出的成果。

聘请专家制定有营口港特色的企业文化建设规划方案, 在发展的理念上, 树立与沈阳经济区、与其他运输方式, 与广大客户共同发展“融入理念”;在发展精神上, 倡导“不畏风险”, 彰显“创新变革”, 主张“效率超越”, 要敢于自加压力, 挑战自我的全新理念。

同时在构建学习型企业, 加快人才工程建设进程, 落实后备干部培养培训计划, 不断提高干部员工的综合素质, 不断完善约束激励机制方面, 初步形成了以人为本, “发展港口、成就个人”的价值观和企业文化体系。通过企业价值观的塑造和企业精神的树立, 满足人才的精神需求, 使人产生成就感, 使员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的工作热情。

三、结语

3.企业人力资源规划分析探讨 篇三

关键词：人力资源管理、创新发展、创新模式

科学技术在不断的发展，市场竞争越发的激烈，市场竞争归根结底就是对人才的竞争。因此，企业要想在市场发展中占据一定的地位，首要任务就是要做好企业内部人才的管理，做好人力资源管理工作。人力资源管理逐渐成为企业发展过程中重要的影响因素。

一、企业人力资源管理创新的重要性

随着社会经济的不断发展，市场竞争激烈的不单单是产品和服务质量，还有技术的竞争，也就是人才的竞争，这就对企业人力资源管理工作提出了更高的要求。现在更多的企业已经认识到人力资源管理工作的重要性，也已经着手于人力资源管理工作的实施，逐渐完成由传统、落后的管理模式向新型管理模式的转变，并且取得了一定的成果。但是人的创造价值是无法进行估量的，随着科学技术的不断发展以及人们知识文化水平的不断提高，人力资源在企业发展过程中起到的作用越来越明显。随着企业不断发展，其对于人力资源管理的要求也在不断改变，只有不断进行创新完善才能为企业发展提供服务，企业才能更好地适应市场发展的需要，才能在日益激烈的市场竞争中占据一席之地。

二、企业人力资源管理存在的问题

1.企业管理机构设置不健全。有的企业设置了专门的人力资源管理机构，在具体实施时也存在一定的问题。例如没有专业的人来负责，或者是在负责人力资源工作时还要兼顾其他工作，工作人员任务比较重，工作压力大。就我国企业人力资源管理现状来看，大部分企业还是按照传统人力资源管理模式在进行工作，不能形成一个单独的工作体系，工作结构混乱，不能有效发挥其具有的功能。

2.管理体制落后。随着市场竞争力的不断增强，企业对人力资源管理工作模式逐渐向多样化发展，企业不断在尝试是否可以通过改变人力资源管理体制来增强企业的综合竞争能力。但是，就企业人力资源管理工作现状来看，工作机制并没有在根本上进行改善，只是在工作规则、奖惩制度以及员工考勤等浅显的地方做出了变动，基本上还是沿袭了传统的管理模式，不能得到员工的认同，进而不会调动员工的积极性。另外，因为管理制度的设定不合理，并且具有一定的强制性，不能得到员工的认同，员工只是强制性地参与，使企业与员工之间的发展不能做到同步。

三、对企业人力资源进行规范分析是建立人力资源规划的基础

企业人力资源规划是以企业发展战略为指南，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部环境为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等内容。在制定人力资源规划前，要对各项影响人力资源规划的内容进行分析，以确保制定的规划符合企业实际情况，指导企业生产经营。

1.环境分析。环境分析包括内部环境和外部环境分析，外部环境分析主要分析企业所从事的行业的整体行业现状及人员配置等情况，内部环境分析包括分析企业的发展战略、策略目标、各业务现状及发展规划、组织结构与管控模式、影响企业战略实施的关键内部因素等内容。

2.人力资源现状分析。从人力资源数量及结构分析，可以了解各工种员工是否满足生产经营需要，以确定未来的员工招聘及培养计划；通过员工的素质分析工业，可以了解员工的能力、经验，以确定未的培训计划；员工的流动性分析是企业未来人才储备的参考依据。通过分析，可以找到企业人力资源管理存在的问题或确定未来工作的目标，为人力资源总体规划提供可靠的理论依据。

3.组织结构和职位分析。企业组织结构和管理模式对人力资源管理影响重大，其改革的难度也最大。管理层必须要理解人力资源管理的重要性，明确企业人力资源改革的必要性，企业的组织结构、管理模式才可能按有利于人力资源管理的方向改革，人力资源管理的培训、培养、引进计划才能有序进行，人力资源的质量和数量才能有效提升。

四、企业人力资源管理创新发展策略

1.创新管理理念。企业在市场中的竞争主要就是技术的竞争，而人是技术的承载者。因此，企业在进行人力资源管理工作时必须要确定以人为本的工作理念。根据可持续发展的要求，以人为本的指导思想，加强企业人力资源管理工作，帮助企业在市场竞争中占据一席之地。

2.创新管理体制。企业应该重视人力资源管理工作在企业发展过程中的重要作用，要对企业具备的人才给予充分的尊重，为其提供更广阔的发展平台。另外，还应制定相关的制度，激励人才的不断前进。对企业原有的人力资源管理工作体制进行不断创新完善，管理体制的制定要符合社会发展的需要，可以更有效地发挥其具有的功能，促进企业不断发展。

3.创新激励机制。企业通过激励机制的制定，可以有效地激发员工工作积极性，使其发挥出最大潜能，为企业发展做出更多贡献。创新激励机制，一方面可以提升员工主人翁意识，使其可以参与企业发展方案的设定，并且要为员工创造舒适满意的工作环境，使员工保持积极向上的工作状态。另一方面，企业必须保证薪资的公正性、合理性，可以与平时工作绩效、个人综合能力以及发展潜力相结合给予一定的奖励。

五、制定科学合理和适应企业发展战略的人力资源规划

人力资源规划是为实现企业发展战略服务的，人力资源规划制定者在制定规划前要明确企业的发展战略及各阶段的战略目标，了解为实现各项目标而制定的相关措施，围绕这些措施制定详细的人员配置计划、薪资奖罚计划、工作职责规范等细节，确保制定的规划能够满足实现战略目标的需要，同时又能最大限度地发挥人的价值。

1.调整组织规划和完善制度建设。组织规划是对企业整体框架的设计与规划，主要包括对企业管理模式、组织结构等管理方式进行调整，调整后的组织结构要层次清晰、职责分明，提升人才能力发挥的空间，有利于人才职业规划的纵深发展。制度建设是管理的基础，也是人力资源总规划目标实现的重要保证。

2.定期对人员数量、岗位进行调整规划。人员数量规划是对企业人员总量、人员构成进行优化的整体规划，包括人力资源现状分析、定岗定编、人员需求和供给预测等，人力资源管理人员通过对人员情况的汇总分析、调查和反馈，并结合企业整体预算情况、发展规划，对部门提交的人力资源规划进行调整。

3.制定适合的人才招聘和培训计划。人才招聘计划要考虑人才招聘的数量、招聘方式、寻找招聘来源等内容，同时还要考虑如何安排工作岗位以防止核心骨干人才流失。培训是与人才招聘相配套的工作，对新招聘的员工进行企业文化、岗位职责、工作要领等进行全方面的指导，使新员工能够以最快的速度适应工作岗位需求。

总之，随着市场竞争的愈加激烈，企业要想在竞争中占据一席之地，必须重视人力资源管理在企业发展中的重要性，并且要根据企业的发展需要不断进行创新完善，以此来不断提升企业竞争力。

参考文献

[1]高建设，王晶.知识管理背景下的人力资源管理[J].理论前沿 2010

[2]时明德.论创新竞争背景下企业人力资源管理模式的创新[J].企业经济 2011

4.人力资源规划方案 篇四

(一)人力资源现状分析

******自20xx年成立以来，坚持以人为本的管理思想，重视人力资源开发，采取一系列的举措和政策，稳定人才，培养人才，吸引了许多中高级人才的加盟，基本满足了集团公司发展对人才的需求，初步形成了一支素质较好、层次较高的人才队伍。但随着公司规模的发展壮大，业务范围的不断拓展，对于人才的要求也逐渐强烈，尤其是在面临境外员工交替压力下，如何始终确保一支素质好、层次高的中高层管理队伍将困绕西非公司人力资源的建设。

现有的人力资源状况将从人员数量、人员年龄性别、人员素质、等方面进行分析。

1.截止至20xx年12月31日，公司有在职管理员工39人(其中返聘1人，临聘2人)。 2.员工年龄、性别结构

男员工32人，女员工7人，其中25岁以下的员工7人;26-30岁的员工12人;31-35岁的员工10人;36-40岁的员工3人;41-45岁的员工1人;46-50岁的员工3人;51-55岁的员工1人;56-60的员工2人。

3.员工学历结构

硕士及MBA学历5人;本科学历23人;大专学历的8人;中专技校3人。

4.员工职称结构

至20xx年12月高级职称的4人;中级职称的6人;初级职称的18人。

5.公司现状分析：

1)从目前公司管理人员的数量来看，是基本能够满足公司生产的需要，可以覆盖目前公司各项管理工作，但人员的数量较为精简，人员的工作负荷程度较强。

2)从目前公司管理人员的年龄结构来看基本合理，高层管理人员5人分布在30-50岁的范围中，较为均匀。应重视对于年轻干部的培养，25-35岁的人员中基本集中了公司中层的干部，是公司的中坚

力量。

3)从目前公司管理人员的资质来看，管理人员本科及以上学历占到72%，资质较高，但是受境外管理成本、岗位编制限制等客观因素影响，高中基层人员水平差别较大，单纯靠境外人员储备、培养等手段实现中高层人才梯队建设AB角配备较为困难，不利于队伍建设。 3)人员结构需要进一步优化，高职称人员只占10%，中级职称人员只占15%，公司整体的技术含量偏低，应进一步增加高、中职称的人员数量。

4)目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是需要进行全面系统的绩效考核设计，充分发挥激励因素，调动员工积极性。 (二)西非公司三年内人力资源规划描述

1.人力资源理念：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想;同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。 2.人力资源战略和策略

根据公司的人力资源现状，结合面向未来的发展战略，公司的人力资源战略是：

1)一定时期内，公司机制的作用大于人的作用;要建立发展、发挥大多数人能力的机制。

2)关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才;同时考虑更有效地利用外部人力资源。

3)强化协作，营造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力。 4)侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。5)重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效;强调对人的素质开发和培养。

3.西非公司人力资源规划

公司人员定编规划

目前公司人员的数量较为精简，人员的工作负荷程度较强，随着公司发展精细化程度越来越高，该人员数量无法满足公司发展需要，在保证关键岗位基础上招聘培养管理使用属地化人员。

公司现有管理员工39人，三年内中方管理人员编制35人，减少4人，属地化管理人员配备10人以上，分布至各部门、项目部。 2)宏观定编制：

现状：高层(领导层：总经理助理及以上)6人，占15.38%; 中层(部门经理、部门副经理、高级业务主管、项目经理)23人，占58.97%; 基层(业务主管及以下、项目其他管理人员)10人，占25.64。 规划：至20xx年，高层(领导层：总经理助理及以上)占10%; 中层(部门经理、部门副经理、高级业务主管、项目经理)占20%; 基层(业务主管及以下、项目其他管理人员)占70%，该数据含属地化管理人员。

(三)人员配置规划

员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素质倾向的原则。

1、人员职位晋升：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效优异的低层级的员工向上晋升;

2、人员职位降级：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效评价差的低层级的员工向下降级;

3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一采取竞争上岗的办法。

(四)教育培训规划

1)第一阶段：20xx年完成培训系统建设，搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科学管理，为迈向学习型组织做好基础性工作;通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争能力。

2)第二阶段：(至20xx年)文化建设，塑造西非公司的学习文化，形成良好的学习氛围。

3)第三阶段：(至20xx年)效益优化，实现学习文化的价值转化，达到文化和效益的双益。

(五)招聘选拔规划

5.公司人力资源规划方案专题 篇五

一.概述 1.目的和依据

根据公司发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本方案以保证公司战略发展目标的实现。2.适用范围

适用于江苏华辰变压器有限公司 3.基本原则

（1）人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。

（2）与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。

（3）与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调。

（4）系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。（5）企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司

和员工共同发展。4.人力资源规划概要及程序

首先，我们应当了解到，公司在成长和发展的过程中存在着众多的人力资源困境，包括：人才流失，不能有效吸引人才；员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活员工工作动力不足、心气有待提高，员工职业素质亟待提高，薪酬考核缺位等。人力资源困境对公司在成长和发展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍：（1）制约争夺市场的能力；（2）制约创新的能力；（3）制约经营品质的提高。

此报告主题是在对公司人力资源状况进行诊断的基础上，提出公司人力资源规划，以帮助公司尽快走出困境，完成未来五年的项目指标。为此，我们的总体思路是这样的：

公司内外环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→供求平衡分析→人力资源具体规划的实施

二、内外环境分析 1.外部环境信息（1）宏观经济形势

市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入；外资和民营企业对优秀人才的吸引力加

大；当地劳动力成本上升速度快，控制人工成本上升的难度加大；劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善。（2）劳动力市场状况

社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟。（4）人口和社会发展趋势

人口会持续增长，但人口增长速度会逐步降低，劳动力市场将会出现供大于求的状况。今后20年或者更长时期内，我国处于劳动力无限供给和经济体制转轨的特殊时期，就业应当作为国家近中期宏观经济政策的首要目标。2.企业内部信息（1）企业战略

公司人力资源管理的基本任务是根据公司发展战略的要求，有计划地对公司的人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整、后勤保障、企业文化积淀等一系列过程，调动员工积极性，发挥员工潜能，以确保公司战略目标的实现。人才队伍建设是推动公司自主创新、科技进步和提升企业核心竞争力的重要力量。公司正在全力打造一支素质优良、结构合理、数量充足的技能型、创新型、复合型的高层次人才梯队。公司坚持人本理念，为员工的成长和进步创造相互信任、相互尊重的文化氛围，为员工的职业规划提供更多的机遇与空间，为员工的技术创新与管理创新创造必备的条件，并对有突出表现和突出贡献的员工予以认可和奖励，力求员工价值与公司价值同步实现、员工与公司共同成长和相互促进。

尊重和保护员工权益，积极稳妥地推进薪酬、福利和保险制度的改革和完善，充分反映岗位特点，体现岗位价值和突出工作业绩，激励高层次经营管理、专业技术和关键技能人才。按照国家建立多层次社会保险体系的总体要求，积极健全各项保险制度，做好各项基本保险，维护员工的切身利益。

规范劳动用工管理。为加强一线队伍建设和规范用工管理，有效调控用工总量、合理配置和使用劳动力资源，提高劳动效率，公司制定了《关于加强和规范一线队伍管理的意见》等相关文件。

完善薪酬福利政策。对集团公司现行的薪酬福利体系进行了系统评估和研究，提出了进一步完善薪酬福利体系的建议，涉及工资、津贴、补贴、福利等多个方面。

建设人力资源管理系统。该系统的建立有利于规范、整合、集成公司各项人事数据，将在优化人力资源配置、规范人事管理、提高人事管理效率、加强员工培训等方面发挥有效作用。

（2）业务计划

第一阶段：1~4月。客户维护与业绩提升及销售队伍组建完善、售后体系的健全和实施 ；

第二阶段：5~8月。新产品的市场推广准备和代理商的整顿及忠诚度的提升及系统教育的推广 ；

第三阶段：9~12月。①建立完善的新品市场开发与售后维护体系的建立，销售和售后队伍的重组②终端网络的过度与建立及销售渠道的重组③代理商的业绩提升及业绩目标的确立和相关计划的拟订的执行

为了便于阶段性工作的了解和操作思路的清晰，下面把基础阶段的工作分别进行具体阐述：

第一阶段：客户维护与业绩提升及销售队伍组建完善、售后体系的健全和实施。

针对现阶段时间紧任务重的客观因素，同时由于人员的不齐整、不稳定性，因此我们将市场调研、客户开发重组、人员培训、队伍建设、老客户业绩提升同时同步地进行。共分以下几个环节实施：

1）完善公司售后人员结构：招聘和总部派人同时进行，以招聘为主，总部派出为辅。

2）强化培训员工服务技能和工作职能，人人过关考核并在市场实践中检验通过。

3）加强公司制度学习，规范管理，制定规范的工作标准操作指导手册；并落到实处。

4）派出市场人员，了解分销商的经营情况，并进行汇总；找出问题并协助整改；同时尽可能的了解各个分销商的市场网络情况和资料，为以后整顿打下基础。

第二阶段：新产品的市场推广准备和代理商的整顿及忠诚度的提升。

针对MT公司员工总体创新能力较弱，所以对新产品的开发产生一定的阻碍作用。因此，我们应将激励员工、奖罚分明、创造良好的团队创新氛围。而且为了提高市场的推广力度，还应与代理商进行有

效的合作。

1)召开新品上市发布会，明确新产品的主要特点和市场。2)新品上市对代理商的沟通与宣传，要求代理商做好新品上市推广配合工作，征求代理商反馈意见

3)新品上市对代理商销售人员的培训，新产品在设计理念上具有创新性，也需要区域经理对代理商进行培训，让产品的创作理念传达到客户手中。

第三阶段：建立完善的新品市场开发与售后维护体系的建立，销售和售后队伍的重组。

1)售后人员进一步转变服务意识、服务态度、提高工作责任心、工作积极性、增加合作意识，逐步提高自我技术水平，找准自己工作定位。

2)通过对服务实施过程的监督，提高作业效率与质量，明确质量发聩与技术支持渠道，以保证售后工作正常有序开展。

三、人力资源需求预测

1.公司整体人力资源结构现状分析

MT公司共有员工672人，其中一线工人近六成，技术管理人员约占22.9%，为154人，其余均为行政、文秘和销售人员，有115人。各类技术管理人员中有中高级以上技术职称的人员已达75人，技术力量相对比较强。在技术管理人员中，具有本科以上学历的有56人，具有大专学历的有84人，大专以下学历的有14人，学历结构比较合理。从技术管理人员的年龄结构来看，老、中、青配备不够合理，容

易出现人才断层问题。2.人力资源需求分析

（1）招收补充方面：一是考虑到公司对新产品开发力度、市场拓展及批量生产能力建设对人力资源的需要；二是考虑退休、内退和日常辞职、解除、终止劳动合同等减员因素的补充；三是根据公司生产经营运行状况，按照进出平衡调整原则，在内部挖潜的基础上适当补充；四是考虑公司现面临一般技术人员短缺，急需结合发展目标招收一定数量的一般技术人员进行后备人才培养。

（2）引进、素质培养提升方面：一是从人力资源配置结构上重点做好包括产品研发、生产能力建设所需的各类高级专业技术人才和技能人才的招聘引进工作；二是在现有人才基础上，选拔能与公司同心同德的优秀专业技术人员和实用型技能人员，在素质能力方面采取厂校挂钩、出国培养、公司技术顾问及部门技术指导等多种手段进行培养提升。

3.人力资源需求人员分析

根据马尔可夫分析法，经测算，公司人才机构的设置如下：（1）高层管理测算得出应有26人，实有33人，所以不需要招募。（2）中层管理测算得出应有51人，实有33人，所以不需要招募。（3）基层管理测算得出应有77人，实有69人，应招8人。（4）一般技术人员测算得出应有403人，实有315人，应招88人（5）销售人员测算得出应有63.75人，实有62人，应招1人或2人。

四、人力资源供给预测

在完成了人力资源需求预测以后，接下来要做的工作便是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要。这样便需要做供给预测。首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。

人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，组织从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。

人力资源预测对检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力，明确哪些岗位上的员工将被晋升、退休或被辞退，明确指出哪些工作的辞职率和缺勤率高的异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题，对招聘、甄选、培训和员工发展需要作出预测以便及时为工作岗位的空缺提供合格的人力供给有相当重要的作用。

内部供给的分析主要是对组织现有人力资源的存量及其在未来的变化情况作出的判断。

外部供给在大多数情况下不能由组织所直接掌握和控制，因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势出预测。

1.人力资源供给分析

通过内部劳动力市场分析和外部劳动力市场分析，得出MT公司现有人才队伍情况，如下：

（1）内部劳动力市场分析

首先，公司必须清楚自己组织内部的劳动力状况，特别是员工的构成和多样性。否则，就无法制定切合MT公司实际的人力资源政策和活动项目，从而无法实现理想的员工构成和多样性。另一方面，我们还必须了解员工志向、偏好和兴趣的转变，特别是在工作报酬方面。

企业内部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展战略。组织可根据自身发展战略进行一系列的业绩考核及评价，实施收缩和扩张战略。随着组织纵向层次的减少，管理层数有所减少，员工跨层级升迁的机会也有所减少同一级人员供给相对过剩，这时横向的职位变迁将会增多，所以组织的结构与内部劳动力的供给有着密不可分的关系。同样的企业人员流动率与内部劳动力的供给也有着至关重要的联系。一般情况下，各行业通常都会有较高的人员流动率。查明人员流动率很高（或很低）的原因对内部供给分析非常有益。人员流动率很高的原因可能是竞争者提供了更好的条件和福利，或员工对所在部门有种种不满，也可能是工作缺乏保障或管理太差。同样，对同时进入组织的员工进行更多的了解也是很有帮助的。

从内部劳动力市场来看，企业对未来人力资源可供量的预测是以当前的在职员工为基础的。根据人力资源管理的经验，推断计划期内可能流失的员工数量及其相应类型，推断组织内部劳动力市场上的变动情况(例如晋升、降职、转职等)，推断新增员工的数量。这样就能确定在未来某个时点或者时期组织内部可以提供的人力资源数量。

MT公司如果组织准备实施收缩战略，超过50岁的员工就要考虑提前退休。当企业实施扩张战略时，则可以从组织内部提拔人员补充到经理队伍中。这就要求对候选人在目前岗位上的业绩进行评价，考察他的提升潜力。

随着组织纵向层次的减少，管理层数有所减少，员工跨层升迁的机会也有所减少。同一级别的人员供给相对过剩，这时横向的职位变迁（如在某个同级工作部门中调换不同的岗位）将受到欢迎。

某些行业通常会有较高的人员流动率，如餐饮娱乐业的厨师在某一岗位的留任时间通常较短。

内部劳动力市场准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。但也可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。容易造成“近亲繁殖”。此外，组织的高层管理者如多数是从基层逐步晋升的，大多数年龄就会偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。

（2）外部劳动力市场分析

如果组织增加员工的需要不能从内部供应得到满足，就需要从外部劳动力市场招聘获得该时期组织对人才的需要。

①宏观经济状况

宏观经济状况包括一个国家或地区的经济状况、行业的经济状况，甚至跨国的经济状况。

②劳动力市场

从质的方面说，劳动力需求一方对求职者的素质(知识、技术、能力及其他的特征)会提出具体要求，对求职者的物质和精神需求也会设定一个范围。

劳动力供给一方的素质结构、激励因素在一定时期内是相对稳定的。能否满足组织特定的配备员工的需求，取决于劳动力市场上的资

源数量和结构。

③法令法规

外部劳动力市场的供给主要受人口因素、社会和地理因素、员工的类型和资质等各方面因素的影响。

2.人力资源供给预测

通过对MT公司内外不人员配置的情况进行分析，得出公司人才总量的具体情况。

（1）内部劳动力市场供给预测 内部供给预测与组织的内部条件有关。

本次对MT公司的规划主要采用接续计划法，接续计划法主要步骤如下：

①确定人力资源计划范围，即确定需要制定接续计划的管理职位；

②确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该是考虑的范围；

③评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价结果将接替人选分成不同等级，例如可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级别；

④确定职业发展需要，将个人的职业目标与组织目标结合起来，实现人力资源供给与接替。根据评价结果对接替人选进行必要培训，使之能更快胜任将来可能从事的工作。

（2）外部劳动力市场供给预测

市场调查预测是企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势的一类方法。由于市场预测方法强调调查得来的客观实际数据，较少人为的主观判断，可以在一定程度上减少主观性和片面性。

进行市场调查包括以下步骤： ①明确调查的目的和任务； ②情况分析； ③非正式调查； ④正式调查；

⑤数据资料的整理加工和分析。

对人力资源外部供给进行预测是必要的，尤其当内部供给不能满足需求时更有必要寻找外部供给的资源。很多因素会影响到外部人力资源供给，比如人口变动，经流发展状况，人员的教育文化水平，对专门技能的要求，政府政策失业率等等。

外部人力资源供给预测常可参考公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，企业的用人情况等。预测某些人员的市场供给情况是供大于求还是供小于求，以便于采取相应的对策。

五、人力资源供需平衡分析

1.预估人力资源可供量

根据以上人力资源供需预测和分析，未来5年公司的人力资源规

划基本能实现供需平衡。

首先，从需求上看，公司的发展战略对所需的人力资源（包括数量和结构）与目前人力资源状况存在一定的不平衡，然而这种不平衡是建立在公司未来战略实施的基础上。的一种数据体现，这是客观事实也给公司进行人力资源规划提出了供给补充需求。

其次，根据公司的内部人力储备和外部供给预测，随着公司战略的分步实施，公司对人力资源的供给计划将会如期实施，从而很好的确保人力资源的及时性供给。

最后，公司将会根据人才市场和公司经营发展情况，适时调整相应的激励政策，从而确保公司人力需求与内外部供给的动态平衡。

2.确定人力资源净需求

通过对公司现有人力资源存量的盘点及未来5年内人力资源流动量的预估，结合之前所进行的人力资源需求预测，得出了公司当前及未来五年内的人力资源供给和需求之间的差距，为下一步制定具体的人力资源规划以及公司其他相关规划奠定了良好的基础。从而也使企业各部门能够有效协调合作，各自职能得到最大发挥。

六、人力资源具体规划的制定

1.人员配置计划

人员配置计划是关于公司中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况的计划方案。具体描述公司未来的岗位设置、需要人员数量、资格要求以及职位空缺情况等。

2.人员补充计划

人员补充计划是结合公司确定的政策和措施，根据公司需要补充人员的岗位、数量及对人员的要求等，选择人员补充渠道、补充方法，并据此制定人员招聘计划、晋升计划、内部人员调整计划和相关预算等的计划方案。

根据人力资源规划方案，下步工作策略将主要围绕战略规划目标，对人力资源的“招、育、用、留”等四个环节工作进行深入的流程完善和价值整合。通过一系列人力资源管理制度及机制让一大批职业化、愿意并有能力为企业贡献的优秀人才脱颖而出，促成公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃，在公司形成“人才国际化”与“国际化人才”的优势，从而保障并推动公司发展战略顺利实现。在实施过程中其主要措施为：对外招聘，内部人才库中选拔和充实，现岗人员的培训和开发，公司内岗位调整和资源整合。3.培训开发计划

培训需求分析是培训工作的首要问题，主要是了解组织的培训出于何种目的及需求要素如何等。一般从组织、工作、及人员三个方面进行分析。

培训开发计划是在选择人员补充方式的基础上，为了使员工适应工作岗位的需要，制定相应的培训计划，即包括培训政策、培训需求、培训对象、培训内容、培训形式、培训师资、培训效果评估、预算等内容的计划方案。（1）培训方式

MT公司培训计划的落实可以通过两个平台：培训教育平台和高端技术平台（2）措施及要求

1）领导要高度重视，各部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划，实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观念，积极构建MT公司“大培训格局”确保培训计划如期开班，全员培训。

2）培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。公司重点抓管理层领导、项目经理、总工、高技能人才及“四新”推广培训；各部门要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员工轮训及复合型人才培训工作。

3）确保培训经费投入的落实。

4）确保培训效果的真实有效。一是加大检查指导力度，完善制度。二是建立表彰和通报制度。三是建立员工培训情况反馈制度

5）加强为基层单位现场培训工作的服务意识，充分发挥业务主管部门的主观能动性，积极主动深入现场解决培训中的实际问题，扎扎实实把培训计划落实到位。

在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持员工教育培训工作的生机和活力，才能为企业造就出一支能力强、技术精、素质高，适应市场经济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展和社会的进步做出更大的贡献。4.绩效与薪酬福利计划

此计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等内容的计划方案。

员工福利计划是企业薪酬福利制度的重要组成部分，是企业人力资源管理的重要工具。发展员工福利计划能充分调动和激发员工的积极性和创造性，增强企业的凝聚力和吸引力，形成优秀的企业文化，树立良好的社会形象。在发达国家，雇主为雇员建立福利，为员工提供如退休金计划、团体人寿保险、团体意外伤害保险、医疗费用保险及残疾保险。（1）薪酬管理：

1）公司薪酬制度、薪酬架构实行公开；

2）公司岗位薪酬实行密薪制，但根据工作需要，直接上级有权知晓直接下级的薪酬状况。

3）考勤及薪酬核算由公司人力部门实施，由总经理审批后，交财务部门实施发放。

4）对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，可以参照薪级体系，实行周薪制。（2）福利设计 福利内容分类

A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金 B、其他福利：补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等

七．人力资源规划评估与控制

人力资源规划的制定和实施是否能真正实现人力资源规划的目标，能否积极经济的服务于企业的发展战略，能否客观的适应外部变化的环境而不会变得过时，人力资源规划监控与评估起到重要的保证作用。

一旦人力资源规划方案得以确立，并推行与企业之中后，就需要对其成效加以监控与评估，将结果反馈到人力资源管理部门以便与不断调整和修正企业人力资源的整体规划和各项计划，使其更切合实际，更好的促进企业目标的实现。

八．结语

6.人力资源部规划方案 篇六

编辑：德林 时间：2010-2-25 阅读：255 次

江西省“十二五”人力资源和社会保障事业发展规划编制工作方案

根据江西省政府的统一部署，按照人力资源和社会保障部《关于开展“十二五”人力资源和社会保障事业发展规划编制工作的通知》(人社部明电[2009]33号)的要求，结合我省实际，经研究，决定编制江西省“十二五”人力资源和社会保障事业发展规划。为加强对“十二五”规划编制的指导，特制订本方案。

一、总体要求

全省“十二五”人力资源和社会保障事业发展规划的编制，要深入贯彻落实科学发展观，服务省委、省政府重大战略部署，充分体现全局性、科学性和前瞻性的要求，结合省内外环境的新变化和我省发展的新要求，着力解决“十二五”时期人力资源和社会保障事业发展面临的突出问题，努力扩大和稳定就业，建立覆盖城乡居民的社会保障体系，大力实施人才强省战略，努力深化收入分配制度改革，发展和谐劳动关系，全面推进民生工程建设，带动各项事业全面进步，推动全省人力资源社会保障事业全面协调可持续发展。通过规划的编制，进一步增强人力资源和社会保障工作合力，汇集各方面力量，增强服务和保障发展大局的能力，为实现江西在中部地区崛起和全面建设小康社会的宏伟目标作出新的贡献。

二、主要任务

（一）形成1+4规划体系。全省“十二五”人力资源和社会保障事业发展规划体系，由1个总规划，即江西省“十二五”人力资源和社会保障事业发展规划，4个专项规划，即江西省“十二五”人才发展规划、江西省“十二五”就业发展规划、江西省“十二五”社会保障发展规划、江西省“十二五”人力资源和社会保障信息化建设规划组成。

（二）开展重大课题的研究。从解决人力资源和社会保障事业发展的突出矛盾和问题入手，研究提出事业发展的政策方向和重大举措。厅里在征求有关方面意见的基础上，提出了22项需要重点研究的课题，需组织开展研究，研究成果将作为“十二五”规划的重要基础（详见附件2）。

（三）总结各地发展思路。按照省发改委的统一部署，各设区市人力资源和社会保障部门要结合各地经济社会发展实际，结合人力资源和社会保障具体工作，总结本地区人力资源和社会保障发展成就，深入分析主要问题，谋划长远发展，提出未来一段时期的发展思路。

（四）研究提出一批重大工程项目。全省“十二五”人力资源和社会保障发展规划已被列为全省“十二五”重大专项规划之一，各级人力资源和社会保障部门应积极根据事业发展的需要，采取边规划、边论证、边推进的方式，研究提出一批“十二五”期间关系全省人力资源和社会保障事业发展全局、服务全省发展重大战略、带动作用强、能有效解决事业发展的重大问题和薄弱环节、主要由政府组织实施的重大发展项目，力争取得实际成效。

三、编制进度

（一）总规划。分为筹备启动、框架形成、规划形成三个阶段。

筹备启动阶段（2009年12月—2010年3月）：下发编制工作方案，组建规划编制领导小组及办公室；将工作方案报人力资源和社会保障部及省发改委；组建专项规划小组和专项研究课题课题组；召开专题会议，对编制工作进行部署。

框架形成阶段（2010年4月—2010年8月）：开展专题调研；吸收专项规划和专题研究各项成果，研究提出“十二五”人力资源和社会保障事业发展规划的框架。

规划形成阶段（2010年9月—2011年3月）：结合有关部门专项规划和研究专题，提出规

划草案，征求对《规划纲要》草案的意见、建议，并进行修改。2011年3月左右，对《规划纲要》作进一步修改完善，提交审议,经研究同意后印发实施。

（二）专项规划。原则上与总规划保持同步，力争在2010年4月底形成基本思路，2010年下半年形成规划草案，2010年底论证发布。

（三）研究课题。2010年3月落实分工，4月底提出初步研究成果，6月底提交最终研究成果。

（四）发展思路。各设区市2010年3月落实分工，4月底提出初步思路，6月底将各地发展思路最终报告报省厅规划编制工作领导小组办公室(详见附件4)。

四、责任分工。

（一）总体规划。厅主要领导任组长，厅有关处室单位主要负责人为成员，领导小组下设办公室，负责规划编制的具体工作（详见附件1）。根据规划编制的目标和要求，设立若干专项规划编制工作小组和专题研究小组，分别由厅有关部门主要负责人和有关专家负责，各专项规划组和专题研究组应分别指定人员，负责具体事项。

（二）专项规划。江西省“十二五”人力资源和社会保障总规划由厅规划编制工作领导小组办公室直接负责，其他专项规划按照职责分工由由厅规划编制工作领导小组办公室牵头编制，厅内有关部门按照职责分工具体承担（详见附件3）。

（三）研究课题。各研究课题由由厅规划编制工作领导小组办公室牵头组织，厅内有关部门按照职责分工负责或委托研究单位具体承担。

（四）重大项目工程。由规划编制工作领导小组办公室负责，各社区市人力资源和社会保障部门、厅内部处室单位提出项目单子及方案，规划编制工作领导小组办公室负责汇总、平衡，形成重大项目表。

五、加强组织保障

（一）加强组织领导。把“十二五”规划编制工作列入重要工作日程，制定规划编制工作方案，落实工作机构、工作人员和工作经费。随着机构改革的逐步推进，各地要认真履行机构改革后大部制职能，形成规划编制工作合力，注意做好与各地经济社会发展规划、有关专门规划的衔接。

（二）保障专项经费。编制“十二五”人力资源和社会保障事业发展总规划、专项规划、研究课题、发展思路等工作所需专项经费，应列入各级财政预算，各地应积极争取将人力资源和社会保障规划及重大项目纳入地区规划，积极争取支持。

各设区市可参照省厅规划编制工作方案，制定具体方案，各设区市人力资源和社会保障部门在2010年2月31日前报送本地区人力资源和社会保障事业发展规划编制工作方案。联系人：徐延泽

电话：0791-6386271

电子信箱:xuyz@jiangxi.gov.cn

附件：

1、编制工作领导小组名单

2、重大研究课题目录

3、专项规划分工安排

4、发展思路分工安排

二〇一〇年二月十日

附件1：

江西省“十二五”人力资源和社会保障

事业发展规划编制工作领导小组名单

组 长：揭赣元

副组长：刘金炎

徐国荣

成员：厅办公室王书红

厅信访处叶志忠

厅政策法规处刘克琦

厅规划财务处姚弋霞

厅就业促进和失业保险处蔡宝琦

厅人力资源市场处袁天喜

厅军官转业安置处胡水木

厅农民工服务指导处钟天卓

厅职业能力建设处张小岗 厅专业技术人员管理处杨经琪 厅事业单位人事管理处庄文玥 厅劳动关系处付任根

厅工资福利处杨胜华

厅基金监督处廖云辉

厅调解仲裁管理处万庆华

省公务员局考试录用处谌建荣

省公务员局考核奖惩处高中尧

省公务员局培训监督处何仁缘

省社会保险事业管理局养老保险处金志良

省社会保险事业管理局工伤保险处杨乃昭

省社会保险事业管理局医疗保险处黄小刚

省社会保险事业管理局农村社会保险处章秀平

省外国专家局综合处程弋

省外国专家局引进处陈伟荣

省外国专家局培训处许建新

省社保中心万保根

省就业局万建农

省人才流动中心刘克平

厅信息中心汤立新

设立规划编制工作领导小组办公室，姚弋霞任办公室主任。

附件2：

重大研究课题目录

1、全省人力资源和社会保障工作如何更好服务鄱阳湖生态经济区建设的对策研究

2、全省人力资源和社会保障发展如何更好地服务全省经济和社会发展的对策研究

3、江西省“十二五”收入分配机制研究

4、江西省扩大和稳定就业政策研究

5、江西省人力资源市场现状及趋势研究

6、江西省职业培训和技能鉴定研究

7、江西省城镇养老保险机制研究

8、江西省医疗和生育保险机制研究

9、江西省工伤保险机制研究

10、江西省农村养老保险机制研究

11、江西省健全社会保险经办管理服务体系研究

12、江西省深化机关、事业单位工资制度改革研究

13、建立和谐劳动关系研究

14、江西省企业工资状况及正常增资机制研究

15、江西省农民工现状及对策研究

16、加强我省公务员队伍管理对策研究

17、加强我省专业技术人才队伍建设对策研究

18、加强我省技能人才队伍建设对策研究

19、江西省技工院校发展与对策研究

20、江西省事业单位人事制度改革研究

21、江西省人力资源和社会保障法制建设研究

7.国有企业人力资源规划探讨 篇七

一、人力资源规划的概念

人力资源规划也可称为是人力资源计划, 是指根据企业的发展规划, 通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。自20世纪70年代起, 人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能, 并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。不同的人力资源规划体现了不同的人事政策, 一般来说有两种:一种是仅考虑组织利益的观点, 它认为人力资源规划就是把必要数量和质量的劳动力, 安排到组织的各级工作岗位上;另一种是组织与员工利益兼顾的观点, 认为人力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下, 使组织拥有与工作任务相称的人力。不管从哪种观点上看, 为实现组织的目标与任务, 人力资源的数量、质量、结构必须符合组织特定的物质技术基础, 而至于采取什么方针政策, 则取决于企业的经营指导思想。

二、国有企业人力资源现状

(一) 国有企业人力资源现状

在现阶段, 我国国有企业的人力资源现状存在的问题主要有以下几个方面, 这是许多国有企业存在的“通病”:

1. 企业人力资源总量过剩与结构性短缺并存。

在国有企业中, 普遍存在冗员, 经常是几个人干一个人的活。但在一些关键岗位、重要岗位, 又缺乏合适人选, 结构性短缺严重, 比例失调。

2. 企业缺乏拔尖的技术人才。

这类人才有能力开发与跨国大企业相抗衡的新技术、新产品, 是企业核心能力持有者。其中包括高级管理专家, 诸如财务总监、人事总监、市场总监、信息总监等, 这样的人才相对较少。

3. 企业缺乏熟练的骨干技术工人。

企业的培训机制不完善, 熟练的骨干技术工人难以成长及脱颖而出。企业为降低成本而过多使用廉价临时工担任技术工作, 也使骨干技术工人缺乏的问题加重。

4. 国有企业员工的“身份”问题仍未解决。

原国有企业所谓的“全民身份”员工能进不能出, 工作能力及工作态度较差, 而报酬待遇却不能少, 计划经济观念依然存在。在某些垄断国有企业, “全民身份”员工与劳务派遣制员工的工作虽一样, 但报酬待遇却差别甚大, “全民身份”员工的报酬待遇是劳务派遣制员工的几倍, 同工不同酬现象的存在使国有企业的人力资源开发增加困难。

5. 企业员工缺乏精神支柱。

在原有的计划经济体制下, 以主人翁精神为核心的价值体系, 至今已风光不再。而新的、有效的价值体系尚未完全建立起来, 在一些企业中存在着信仰真空、信念危机, 使企业内部的精神发动机难以正常启动。

6. 企业缺乏强有力的主要经营者激励约束机

制, 早有的无私奉献机制收效不大, 而新的以年薪制、股权、期权为特征的物质激励约束机制也难以奏效。

7. 作为企业外部利益相关者, 政府的管理与

服务职能也相对缺乏, 政府公务员的管理业务水平、廉洁自律等综合素质有待加强, 从而使政府服务于企业做得不到位。

三、国有企业人力资源规划的措施

(一) 更新观念

国有企业人力资源规划要更新观念。首先, 要树立以人为本、人力资源是第一资源观念, 树立人是最重要、可开发创造利润、活的资源观念, 力求企业发展目标与员工发展目标一致, 共同实现企业与员工的价值。其次, 树立整体性人力资源开发观念。再次, 树立人才效益、效率观念, 在人力资源管理规划中, 要从增强企业的经济效益、工作效率出发, 加强人力成本管理。

(二) 完善用人机制

1. 切实把住录用人员入口关, 确保人员素质。

要改变以往在人员招聘、甄选时缺乏需求分析的状况, 根据企业自然减员、技术改造、生产发展及人才储备等情况, 做好人才需求预测。

2. 加强人员交流, 全面提高员工技术水平。

建立人才流动制度, 鼓励人才向生产一线流动, 开展关键岗位人员跨部门轮岗交流。改善知识结构, 提高员工的实践经验和操作能力, 改变一些部门、班组技术力量薄弱、后劲不足, 人才短缺现象。

3. 建立关键人才储备制度。

现代国有企业, 对技术含量、技术水平提出了更高的要求。在企业中, 一些岗位需要有较高管理、技术、技能水平的高层次人才, 仅从企业外“求贤纳才”是不够的。关键岗位人才空位, 犹如遇到“陷阱”, 势必影响企业正常生产和经营, 因此要建立关键人才的储备制度, 按工作流程, 对企业关键岗位进行等级划分, 培养、储备一批品质好、年纪轻、学历高、业务强的后备人才。通过适当的人才储备, 避开“人才陷阱”, 避开一个或几个连续年点出现关键人才“空位”的状况。

(三) 加强高层次人才选拔培养, 搞好三支人才队伍建设

1. 建设德才兼备、结构合理的高级管理人才队伍。

高级经营管理人才年龄结构要实现梯次配备。通过调整和补充, 国有企业领导班子40～45岁的应占主导年龄, 35岁左右的应占一定比例。

学历、能级结构应逐步优化, 通过吸收高素质人才、加强现有人员培训手段, 使国有企业领导班子成员高学历达到较高比率, 高级专业技术资格达到半数比例以上。

2. 建设一支结构合理、水平较高的管理、专业技术队伍。

根据市场经济发展需要, 加强外向型、应用型、复合型人才的培养, 重点培养一批既懂工程技术、又懂经营管理, 既精通某一专业、又能跨专业从事其他重要岗位工作的复合型人才。

3. 建设规模适度、素质优良、技能高超的技能人才队伍。

高素质的技能人才是企业实现安全生产、创建一流企业的基础, 其操作水平、工作能力, 关系到生产安全经济运行和设备的健康。要认真抓好技能人员岗位培训、技能竞赛工作, 通过多种形式的培训提升, 不断地提高技能人员的技术水平、操作能力, 促使他们在岗位上成才。

(四) 实施“大教育、大培训”战略, 加强人力资源开发

人员培训开发是提高现有人才队伍素质的重要途径。培训开发的根本目的在于提高员工的工作能力、知识水平, 把员工的潜在优势转化为人才优势、竞争优势和综合实力优势, 使企业保持旺盛的生命力、创新能力和提高企业的经济效益。

1. 强化培训与发展观念, 加强培训组织建设。

要改变当前培训工作中“满足短期岗位需求”的思想和做法, 不仅要考虑适应性、针对性和实效性, 而且必须考虑超前性、系统性, 提前计划, 提前培养。

在培训管理队伍建设的同时, 要加强培训制度建设。对企业关键生产部门、岗位, 实行后备人才培训制度, 作为人才培养、储备的手段之一。

2. 开展有针对性的多种培训。

拔尖人才培训, 既要考虑重知识能力的培养, 也要考虑心理素质在内的全面素质培养, 要由过去强调技术专长培训转变为要求受教育者不仅懂技术, 还要懂经济, 会管理, 以及注重受教育者的个性发展, 以满足企业生产发展与经营对人才的需求和增强人才对市场经济的适应能力。

关键岗位人员组织专项培训, 如生产有关人员由企业组织到有关院所、生产厂家学习、培训, 以及开展各类设备厂家培训等。

新员工实行岗位轮换实习培训, 对其中关键岗位储备的人员, 重点进行专业培训, 或采取集中组织培训, 重点提高他们的专业技术水平。

四、人力资源规划的管理与监控

(一) 提高认识, 加强领导, 把人力资源规划列入重要日程

企业的发展不只是依靠资金、设备, 关键是那些有效掌握和利用企业现有资源的人才。国有企业领导要把人力资源规划与管理工作提到战略高度去认识, 真正树立“以人为本, 人才是企业发展第一资源, 人力资源规划是企业第一要务”的观念。把人力资源规划工作列入重要议事日程, 加强领导, 精心组织, 加大投入, 深入宣传, 保证人力资源规划工作顺利进行。

(二) 人力资源规划的执行、意见反馈和调整

1. 随着国民经济的增长和需求的增加, 国有

企业的经营规模将不为断扩大, 对人力资源必将提出新的要求。因此, 人力资源规划每年应结合社会经济发展、企业发展战略、目标、建设和当前人力资源市场和变化, 滚动更新规划中的内容, 必要时对规划进行调整。

2. 人力资源规划应具有权威性, 在实际管理

工作中起指导作用, 要结合实际, 围绕人力资源开发、培养、吸引等环节, 制订一系列配套的、有针对性的和可操作的政策、制度和办法, 认真组织实施, 保证规划的顺利实现。

3. 国有企业每年应开展人力资源规划的执行和反馈评价工作, 监督和审查人力资源规划执行情况。

五、结语

人力资源规划反映了一段时期内企业既定的人事政策, 其中包含着人员补充、培训开发、激励等规划措施和内容, 相互关联, 缺一不可。战略性的人力资源规划要服从企业的发展规划, 又是企业战略规划的重要组织保证和人力支撑。规划只是目标, 关键在于落实。可操作、落到实处的规划, 有助于企业保证生产经营所需的人力, 以及科学地开展人力资源开发工作, 有益于人力成本的节约。

摘要：人力资源规划是企业发展战略的的组成部分, 也是企业各项人力资源管理工作的依据。任何企业, 要想有合格、高效的人员结构, 就必须进行人力资源规划。文章对国有企业人力资源现状、人力资源规划开发对策和措施及人力资源规划的实施与监控进行探讨。国有企业科学地开展人力资源规划工作, 有助于国有企业保证生产经营所需的人力资源, 有益于人力成本的节约。

关键词：国有企业,人力资源,规划,培训,监控

参考文献

[1]郑晓明.现代企业人力资源管理导论[M].北京:机械工业出版社, 2009.

[2]余凯成.人力资源开发与管理[M].北京:企业管理出版社, 2007.

[3]李剑.人力资源管理实务必备手册[M].北京:言实出版社, 2006.

[4]张德, 等.人力资源管理[M].北京:中国发展出版社, 2010.

8.浅谈国企人力资源规划与实施 篇八

关键词：国有企业；人力资源；规划；利益

中图分类号：C962 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0058-01

一、国有企业在人力资源规划实施方面的问题

国有企业在人力资源规划实施方面往往出现很多问题，导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略，主要表现在以下几个方面：

（一）人力资源规划没有得到重视。企业人力资源规划没有得到足够的重视，缺乏整个规划的制定和实施控制体系，在执行中仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用，整个企业人力资源工作的统筹考虑不足，因而导致企业人员配置不合理，员工技能结构出现断层等诸多问题。

（二）人力资源规划流于形式，不够务实。人力资源规划流于形式，只在满足企业的文件建设或汇报材料等，一旦使用过后，便无人问津，形成一纸空文。没有真正落实到实处，其规划实用性值得商榷。

（三）人力资源规划不具备系统性。人力资源规划只体现岗位人员的需求，但人员招聘与遣散、人岗匹配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、培训与开发、员工发展管理、能力评估等方面没有得到体现和整合，与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密，不能真正发挥规划的作用。

（四）人力资源规划缺乏执行力。人力资源规划制定后，相关的人力资源管理计划，人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻，执行力不够，导致人力资源管理工作滞后，企业人员冗余，团队缺乏活力，人才流失严重，人员结构缺乏科学配置等问题。

人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。实施工作有效与否，直接影响了人力资源规划的进程。

（一）明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能有效的推动企业人力资源规划的实施。

（二）目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。

（三）构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。

（四）人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。

二、企业人力资源规划控制

企业人力资源规划控制主要包括以下6个步骤：

第一，明确目标：这里所说的控制目标和人力资源规划的发展目标是一致的，在目标分解下达后，其分解目标作为人力资源规划实施计划的子目标，其功能都是服务于企业的总体发展目标。

第二，制定标准：通过定量和定性指标的确定，形成人力资源该规划控制的评价标准，其评价具有可行性和可操作性，内容各部门具有统一性，整个规划时间上应基本稳定，并与企业资源性匹配。

第三，建立控制系统：构建控制体统，及时反馈实施计划的结果，指导和监督其实施情况，起到一个指导和纠偏的作用。

第四，评估工作业绩：通过结果与标准的对比，找出存在的问题，通过原因分析，找出规划实施中的症结所在，为下一步提出具体措施做好准备。

第五，采取调整措施：根据评价结果，纠正偏差，包括责令相关部门改正或改进工作方法提高效率；跳帧故事是计划，提高配置效益；调整人力资源规划等，其目的都是为了人力资源规划实施达成目标，满足企业发展战略要求。

第六，规划的修订：人力资源规划的修订是人力资源规划过程中的一个环节，只有实施结果与控制目标存在偏差的时候，才会有修订的可能。

在人力资源规划中，应提高企业的灵敏反应度，主动适应内外条件的变化，定期和不定期的动态调整人力资源规划，使得企业能够持续、健康、协调发展。

作者单位：中铝昆明铜业有限公司

参考文献：