物联网企业销售人员薪酬和业绩考核管理暂行办法(2014版)

物联网企业销售人员薪酬和业绩考核管理暂行办法(2014版)

1.物联网企业销售人员薪酬和业绩考核管理暂行办法(2014版) 篇一

对销售人员业绩考核和薪酬的几点思考发表时间： 2005-1-8

一、前言

销售管理中销售人员业绩考核制度和薪酬制度的重要性人人皆知，我们不需要太多的理论的阐述说明。我们用下面这个故事就能很恰当地说明这两个制度的重要性。几年前，一个偶然的机会，笔者与江西某制药公司的销售人员在一家宾馆认识并共处了几天，这位销售人员给笔者详细介绍了他们公司的业绩考核体系和薪酬体系以及由此带来的市场上的和销售队伍内部的冲突，也发泄了他对公司的不满，他的不满表现在行为上是消极怠工和“吃里扒外”。自那时候起笔者便非常关注销售管理制度中的业绩考核制度和薪酬制度方面的问题，也有意地从企业的销售管理者、销售人员和相关文献中更多地搜集了这方面的资料。

笔者希望通过本文的论述，能较精练地对销售人员业绩考核制度和薪酬制度的基本内容予以表达，同时对当前在这个问题上的的做法加以评论。

二、销售人员业绩考核制度和薪酬制度的基本内容

业绩考核和薪酬计算是不同但又密切相关的概念，因此我们把两个概念放到一起进行穿插性的、综合性的分析是可行的。当今，企业对销售人员的业绩考核主要是对容易量化的定量指标进行考核，并以此为基础计算薪酬，而对定性指标的关注较少。

（一）对销售人员业绩考核是销售管理中的重要内容，我国目前大多数企业在对销售人员业绩考核时的基本做法主要注重可量化指标的考核，可量化的考核主要可分成非定额考核和定额考核两种。非定额考核的基本做法是按销售人员的实际销售额（或量）来衡量业绩，即按卖出的数量或总额来进行考核，也就是按绝对数考核；定额考核的基本作法是给每一个销售人员制定一个基本销售额（或量）即定额，销售人员业绩的衡量更注重以超过基本销售额部分来计算，基本销售额的制定一般要考虑销售区域、产品线、人口统计特征、宏观经济环境等的具体情况。

（二）销售人员业绩考核制度是薪酬的基础。不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬制度。销售人员的显性薪酬（如果存在隐性薪酬的话）的算法最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加业绩提成加奖金制，其中最经常采用的方法是第二、第三种。这里最值得关注的是业绩提成方案的设计，业绩提成的计算方法是与业绩的定量考核方法联系在一起的，在实际管理中，提成大致有三种：

1、总额（量）直线提成，即以销售总额作为提成基础，每单位的销售额（量）的提成比率相同；

2、分段递增提成，其计算方法可类比为个人所得税的累进法；

3、分段递减提成，其计算方法可类比为个人所得税的累退法。在两种分段提成法中，更多的公司以超过定额部分为分段提成的基础，也有的公司则以总的销售业绩作为分段提成的基础。

三、对销售人员业绩考核制度和薪酬制度的评论和建议经过实践调查和理论上的逻辑推理，笔者对上述业绩考核制度和薪酬制度有一些想法和建议，现将这些看法表述如下，以供讨论：

（一）只对易量化指标进行的定量业绩考核导致销售人员在薪酬及晋升上的不公平。只对易量化指标进行的定量业绩考核以及相应的薪酬制度在理论上是有显著缺陷的。仅对易量化指标进行的定量业绩考核来自： 作者： 浏览次数：42的优点是便于操作，但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标没有纳入业绩考核体系，从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。这些定性指标主要有顾客满意度、销售人员反馈信息的质量水平等等。按现有的考核制度，在其他条件相同的情况下，一个年销售额高的业务员比一个年销售额低的业务员的业绩考评结果要好，从而收入也要更高。但是，这种考核方法的缺点是明显的。譬如，如果销售额高的销售人员所服务过的客户的满意度低的话，那么与其说该销售人员的业绩水平高还不如说他在破坏公司的市场基础。再加上不满意顾客的“广播效应”，我们更可以认为顾客满意度低而年销售额高的销售人员是有害于公司的。同样，有些销售人员的推销能力虽然差一些，但他的市场观察能力要强一些，能为公司提供准确的、及时的、高质量的市场信息，所以对这一部分销售人员使用定量的考核方法也是有问题的。

可见，对业务人员的业绩考核应该结合采用定量与定性的指标，对定量的与定性的指标予以分解，赋以权数，然后加权计算，评定业绩考核等级。当然，这样一来，薪酬的计算可能会更复杂从而难以在实践中操作。因此，我们认为可以采用如下方法来简化薪酬的计算：销售额决定业绩提成，定性因素部分地决定奖金额。当然，这只是一个建议，也许有更好的方法，但不管怎样，基本的原则是将定性的因素纳入业绩考核体系，并且能对薪酬计算产生影响。

（二）在定额考核与非定额定额考核从定量的业绩考核通常结果来看，定额考核比非定额考核要好。非定额考核没有考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等的具体情况，因而显失公平。但如果采用定额考核法，定额制定的合理化将是一个挑战。定额是一个综合了多种因素的结果，因而只能依靠历史数据的经验估计加以测算。譬如：某啤酒公司在上海市场业务员的销售定额一定比长沙市场的业务员的销售定额是高还是低，我们只能通过历史数据和最新的信息资料加以分析才能确定。其实，诸如此类问题，在实际工作中都是难以解答的问题。

（三）实践中通常的定量业绩考核实际上是建立在销售额指标上的。笔者认为，即使不考虑定性指标的考核问题，这种定量考核的指标设置也是有问题的。在其他条件相同的假设下，销售额的多少与市场份额的大小、企业生产能力的利用率有一定关系，所以对销售额指标的关注是很自然的。但我们认为，业绩考核体系的设计不仅要考虑销售额指标，而且也要考虑利润率指标。利润率指标可以用“（某业务员销售收入—某业务员推销费用－已销售产品的成本）/某业务员销售收入”来表示）。也就是说，我们既要考虑业务员的推销效率问题，也要考虑业务员的推销效益问题。这样我们可以解决“假如有甲乙两个销售员，年销售额相同但甲的费用是乙的费用的2倍，我们的业绩考核体系如何识别两个业务员的优劣呢？”等问题。可见，业绩考核体系由定量指标和定性指标构成，其中定量指标主要包括销售额和利润率，定性指标主要包括顾客满意度、反馈信息的质量水平等。

业绩考核制度将会对薪酬制度产生影响，其中的销售额指标和两个定性指标在薪酬计算上的运用原则已在前文中讨论过。我们要问的是：如何使利润率指标在薪酬计算上具有可操作性呢？笔者认为，将利润率指标转化为销售定额和推销费用定额。利润率指标在薪酬制度中的具体运用可转化为：实际推销费用小于推销费用定额的，按差额的一定比例计算为销售人员的收入；实际推销费用小大于推销费用定额的，按差额的一定比例从销售人员收入中扣回。

（四）薪酬制度的业务提成方案中，总额（量）直线提成法是与无定额业绩考核方法相对应的。总额（量）直线提成法背后的理论基础是基于如下假设：所有销售人员销售每一单位产品所付出的努力是相同的，而不管销售区域、产品线等是否相同。显然，这个假设是荒谬的，从而总额（量）直线提成法不管在理论上还是在实践中都是不可取的。

分段提成法一般与定额业绩考核方法相对应，这种方案背后的理论基础是假设：如果销售区域、产品线等销售人员以外的因素不同，那么销售人员所销售的每一单位产品付出的努力是不同的。当然，对每一单位产品分别确定提成比例显然不现实，所以实践中采用分段确定提成比例的办法来达到可操作性的目的，同时也达到对真实情况的尽可能的逼近。通常，如前文所说，分段确定提成比例的办法有分段递增提成法和分段递减提成法。

分段递增提成背后的理论假设是：假定销售人员销售产品时，销售每增加一单位产品，边际努力是递增的，对销售人员来说，也就是边际成本递增，并且认为这种边际努力递增是由产品本身的特点和某类产品的销售具有自动的反规模效应来决定的。

分段递减提成背后的理论假设是：假定销售人员销售产品时，销售每增加一单位产品，边际努力递减，对销售人员来说，也就是边际成本递减，并且认为这种边际努力递减是由产品本身的特点和某类产品的销售具有自动的规模效应来决定的。

对于分段递增提成和分段递减提成两种方法，我们在理论上作出的这种解释的可靠性和科学性，其实我们无从证实。不过我们从中可以看出，在销售管理实践中，提成方案究竟应该如何设计，应该具体情况具体分析，问题的解决可能最终来自于实践的摸索而没有现成的理论模式可套用。另外，提成的基础是否扣除定额部分关系到对定额思想的贯彻是否彻底，显然，不扣除定额的分段提成是违背定额思想的，一般不宜采用。

八种坏习惯阻碍成功！发表时间： 2005-1-8

在工作当中，每个人都有自己的行为习惯，但有些坏习惯会成为你实现目标的障碍。下面是八种职场常见的坏习惯，虽然它们不像酗酒和吸毒具有那么明显的破坏性，但绝对会阻碍你取得事业的成功。

一，办事拖拉。一名信奉完美主义的美术设计师总是很晚才交上作品，但他没有意识到，准时与作品质量具有同等的重要性。在现代企业，每个人的工作往往要等到前一个人完成其分工部分后才能开始。如果你在竞争中拖拖拉拉，其他人就不再依赖你，甚至开始怨恨你、抛弃你。来自： 作者： 浏览次数：59

二，准备不足。你所卖的东西一定就是人家想买的吗？除非你详尽调查市场，否则那种思维只会带来失败。一根制作精良的马车皮鞭算是个工艺品，挂在居室内想必也不错，不过倘若你的顾客对马和马车没什么爱好，就别老提你的马鞭。

三，不能坚持到底。一名相当成功的健身俱乐部经理告诉我，他不再参加管理讲座了，尽管讲座讲的东西很好，但要员工去执行新规定却很少奏效。我的看法是，如果新技术确实很重要，经理人就应当拿出足够时间来设法实现这些目标。

四，不吸取教训。成功人士之所以成功，不在于他们比其他人犯的错误更少，而在于他们不重复过去的错误。从错误中学到的东西常比成功教我们的更多，犯了错却不吸取教训，白白放弃如此宝贵的受教育机会实在可惜。在你从错误中学习之前，你必须承认犯错，不幸的是许多人拒绝认错。

五，有能力，无魅力。随着年龄的增长，人们更喜欢和有一定能力且平易近人的人交往，而不是那些脑瓜聪明却不可一世的人。我认识一位绝顶聪明的管理咨询师，他因为不擅人际交往而一再失败，对此他还牢骚满腹：“请根据我的成绩来评判我，别在意我的态度。我可不是那些马屁精。”他不明白，魅力是使人保持平和，而非教人溜须拍马。以他的能力和资质完全可以登上成功之舟，可是他却失之交臂。

六，当老好人。如果你总是为了取悦他人而唯唯诺诺，最后你反而会失去人们的尊敬。当你失去他人的尊敬后，要想重新获得就很难。偶尔在与你持不同意见的人面前说不，同时保持弹性并能坚持工作，也是获得尊敬的方法。有位猎头公司管理人经常对应聘者说“不”，因为人们对拒绝的反应，最能表现出他们是否具有领导才能。

七，不切实际的幻想。当分不清理想与现实的区别时，失败的陷阱差不多就布好了。重组公司是合理的，但一下子达到许多目标是不切实际的。洛杉矶一家文具店既在调整销售，又修改公司流程，同时还改变了退货政策。尽管这些措施都很必要，但6个月后，这家商店申请了破产。

八，用人不当。一家五金连锁店的“好人”老板聘用了一名他认为“强硬”的首席运营官。老板最大的错误在于，把顽固不化与坚持原则混为一谈。最后，老板被迫解雇了这名运营官，但此时好几名高级职员已经离开企业。世界上确实存在着坏人。假如你给了他们发挥的机会，最后吃亏的只能是你自己

组织内沟通的艺术发表时间： 2005-1-10

一、沟通的技巧

一般而言，具有高EQ与前瞻性的领导者和组织成员在面对反弹与批评时大多能保持开放的心胸，综合好奇心、同理心与学习心，并认为有争议才能刺激改革与创新。任何公司内部必然有杂音、因此，部门主管或会议领导人必须融合所有的杂音成为和谐的曲调，公司也不能太和谐，必须乱中有序才不致削弱企业的竞争力。本节将介绍几种化解沟通冲突的技巧，分述如后（McLagan, 1996）:

(一)语气和缓平静

在一般会议或沟通场合，当意见不同时，场面往往较为火爆；此时，当事人应该尽量以平静而缓和的语气说话，其目的是希望减少受到现场情绪与气氛的影响。如果意见不同的一方能语气缓和，对方无形中会受到影响，当争论持续时，不致流于口舌之口争，较能针对主题来表示意见，减少人身攻击。

(二)保持心胸开放

当议场或沟通双方争辩时，对方的意见往往很刺耳或被视为无稽之谈。此时，当事人一定要忍耐，切忌因冲动而反击。当别人在批评时，心里虽有反击与愤怒的情绪，此时应使用同理心或好奇心，告诉自己来自： 作者： 浏览次数：17

对方只不过是在发泄心中困扰，能说出来反而好，并且自问自己能从其中学到什么经验或感觉。

(三)多倾听少说

听是一种单纯的生理现象，倾听则是由大脑来解释并参考过去的经验以了解讯息的行为。善于倾听的人，往往会表覝出一种轻松而留神的心态，所谓轻松是指传递出愉快的讯息，留神是指很在意对方的谘话内容，善于倾听者所呈现出的动作是：身体微倾向对方、正向对方、眼神的接触、适时发问、精确的反映出对方的内容、反映出说话者当时的情感。

(四)提出自己的经验

在争辩中若能以自己的经验为出发点，提供个人本身相类似的经验给对方参考，同时鼓励大家提出个人的经验，则将有助于化解互相指责的恶性循环，运用实际的案例支持自己的看法。

(五)用辞清晰而明确

在争辩时模拟两可的用辞往往更易造成双方的误会；因此，如何使用最明确的字眼来表达自己的立场，往往较能取得对方的信赖，在自重之际也尊重别人。降低冲突的可能性。

(六)适切表达自己的情绪

很多人在争论中不敢说实话主要是怕激怒别人。然而，短暂的怒气有时可以让对方知道自己的关切与重视。只要不涉及人身攻击则火爆产生的负面；影响就会降低。藉由愤怒表达自己强烈的感受亦可偶尔用之。也就是所谓的君子之怒，发而中节。

二、沟通的原则

许多行为学家均强调三种沟通的基本态度：真诚、非占有的爱以及同理心。真诚是指忠于自己的观念与感情；非占有的爱是强调接纳与尊重别人；同理心，则是以别人的立场来看事情。现在针对这三项内涵分述如后(Rothwell, 1992)：

(一)真诚－－是指个人能够诚心的体验并表达自己的感情。

一般人习惯于隐藏自己，因而无法了解自己，也无法真正的别人相处融洽。前加州柏克莱大学校长田长霜先生强调，「真诚待人、勤奋做事」，就是主张以真诚为出发点的重要性。

基本上，一般人若希望能做到凡事真诚待人，有三项要素必须先认清：

(1)了解自己：

了解自己虽然这是件不容易的事，但只要能用心去做，还是可以逐渐感觉 出自己的心理状态，例如，有些人很喜欢打电动玩具，其原因可能只是为 了消除寂寞；有些人有工作狂，真正的原因可能只是觉得自己太渺小，无 足轻重之故。因此，唯有当自己能真正认识自己，才能知道自己的需求，或想做什么事。

(2)接纳自己：

是能在认清自己的优缺点后，能够进一步欣赏并发挥自己的优点，管理自己的短处但不一定要改正自己的短处。如果长期忽视自己，觉得自己不好、有罪恶感，则很难与人平起平坐，适时的表达自己的意见。

(3)表达自我：

当自己感到有话要说，而且能将自己的思想与感情适当的表达出来；例如，成功时，显现出自己的喜悦；做错事、勇于承认，悲伤时，不压抑自己的感受等等。

二)非占有的爱－－是指同事爱，也訧是以耐心、公平、爱心去对待别人。

非占有的爱有三项原则：

(1)爱不等于喜欢：

有些人你并不喜欢他们，但是仍然可以爱他们，换句话说，仍然很公正、有耐心的关怀或对待别人。在某些时间，或某些事情，你可以回避，这也是所谓意志的爱；但是在平时，处事待人应尽量公平公正。

(2)适当的接受：

接受不等于同意或允许，我们可以接受别人的情绪但不同意其行为，例如，妈妈对名绮说：「你可以生气，但不可以打弟弟」，有些人天生较 受欢迎，或较能接受别人，有些人则否。虽然每个人都有偏好，但只要我们能加大接纳的尺度，就可以比较容易接受别人的较特别的言行举止。

(3)尊重别人：

爱不能侵犯别人的隐私，不可过分要求别人。要使人感觉受尊重，首先应让别人拥有保留自己不想说的权利，鼓励别人说出自己想讲的事。

(三)同理心－－同理心并不表示同意，而是一种了解别人感觉的能力。

同理心并不包含情的成分；因此，彼此之间还是有距离，以免过分投入反而无法成事。同理心是指能够理解造成情况的因素，当你发出这个讯息后，别人会觉得被接受与了解。

三、沟通的层次

台北亚都饭店总裁严长寿先生认为沟通有三个层次：

(一)对上沟通首重培养默契

(二)对下沟通要聆听部属的声音

(三)平行沟通的艺术则在于忘掉自己

(一)对上沟通首重培养默契

在对上司的沟通方面，最好是以提出问题的方式，询问主管对某方案的看法，以了解公司的政策或立场，听了之后复述一遍，并且在其中加入自己已经思考过的意见，并询问主管对自己所提意见的看法。换句话说，一个成功中级主管，在与主管沟通前应该将任何可能解决问题的方法都先想过，并分析不同方案的利弊得失，最后提出自己的建议，征询主管的意见与裁定。

(二)对下沟通要聆听部属的声音

在对部属的沟通方面－－

首先是指令要明确，同时必须让部属有发表意见的机会。因此，在传达决策之际，一定要对任务或工作加以分析说明。

其次，也必须能代表部属传达在执行时可能遭遇的阻力或困难，也就是将员工的反应告诉老板。如果员工越级报告，往往只是表达自己工作上看到的单向问题，缺乏整体的认识，或是立场有偏。因此，若有越级报告的情况发生，主管应就已知的背景向员工说明。

再者，中阶主管也要培养与部属之间的默契。

(三)平行沟通的艺术则在于忘掉自己

至于与同阶或平行职务的同事沟通时，就必须无我，忘掉自己，不要硬想把自己的想法强求别人接受。如果能揣摩对方的立场，以同样或并排的角度来看问题，再加自己的观点，如此才容易获得共识，达到沟通的效果。

本节所介绍的沟通与化解冲突技巧，三种沟通原则与沟通的三层次，不仅在工作上或会议上的沟通有效，亦可适用于日常生活待人处事如下(表 1)。

一般而言，善于沟通的人对于不满会用建设性的方式来做反应，其方式包含：避免不必要的冲突，响应别人有意的挑衅但不会记在心上，确切的表明自己的立场。一般管理者多半希望塑造组织和谐的形像，深恐对立或不满的声浪会造成失控，结果遂造成所谓的妥协，也就是所有人都不满意的解决方案。其实，行政主管或管理者若是一昧的压制或反对不满的声音极易造成员工强烈的挫折感或愤恨不平的心理。

因此，在工作上的争议或冲突产生时，若能运用本文所介绍冲突化解技巧与沟通原则：语气和缓、心胸开放、多听少讲、适切表达并确认沟通的对象，则一定会对双方的互信、互助的议事态度有所帮助。