网络营销企业的战略选择

网络营销企业的战略选择（共12篇）

1.网络营销企业的战略选择 篇一

新经济带我们进入了一个全新的时代，企业的经营环境、市场竞争态势、客户不断变化的需求，一切都充满着变数和风险，企业的管理者殚精竭虑地寻求一条通往成功的道路，他们努力地朝着设定的企业目标，不断进行创新、变革和演进，

这个设定的目标即是基于企业战略选择的，企业的生存和发展是在竞争中求胜，这种求胜之道即是企业的竞争战略。企业选择什么样的战略，就决定了企业有所为和有所不为，尤其在企业的市场营销方面，选择正确的营销战略进入市场是至关重要。因为，营销也进入了战略制胜的时代。

2.网络营销企业的战略选择 篇二

1、企业高层经营管理者的经营思想落后。

一些企业领导人市场营销的专业素质较差, 市场营销或不被他们认识和接受, 或被他们错误地将营销等同于推销或销售。而且, 很多中小企业的高层管理不到位, 高层管理缺位带来了许多危害。

2、创新能力和动力不足, 技术与产品创新能力普遍较低。

众多中小企业没有经营特色, 缺乏核心技术和核心产品, 在自己所从事的行业和领域内不能做到“人无我有, 人有我精”。而且中小企业常常在规模小时贪大, 规模大时又盲目进行多元化经营, 大多数中小企业不能通过研究市场需求去开发产品并使自身在一个行业或领域取得优势。

3、营销方法和手段基本上以模仿为主, 不切实际。

我国中小企业市场营销, 应该说走的是一条以模仿为主的道路。我国企业基本上是模仿外国企业, 主要表现为机械地套用营销理论, 不能根据企业的实际情况制定相应的营销策略, 营销方式跟风现象明显。在促销的过程中, 也只注重自己产品的销售量情况, 而忽视促销行为中应承担的社会道德与法律责任。

4、资金短缺的矛盾突出, 融资困难。

融资困难是影响中小企业经济效益的首要问题, 也是当前面临的最主要最棘手的问题。小企业由于市场知名度较小, 资本实力较弱, 融资人才缺乏, 因而筹资难度很大, 很难得到商业银行支持。

二、中小企业提升市场营销能力的战略选择

针对以上中小企业市场营销能力低下的问题, 必须制定适合中小企业发展的策略, 以改变中小企业市场营销能力低下的现状。

1、建立和完善中小企业的金融政策体系, 扶植中小企业。

首先提供融资辅导。中小企业一般缺少金融、财会方面的专门人才, 由政府牵头建立的融资辅导体系, 有助于中小企业改进财务结构, 改善经营管理, 增加金融知识, 加强与资金供应方的联系。其次, 建立中小企业信用保险制度。再次, 组织开展各种形式的中小企业与银行业金融机构融资合作, 加强银企沟通。

2、寻找空白营销策略。

中小企业竞争实力弱, 不能与大企业直接竞争;但它灵活, 适应性强, 宜采取寻找空白的策略, 即寻找市场上被大企业忽视或没有提供足够有效的服务又具有开发价值的市场。首先要做好市场营销工作, 尤其是要做好企业的广告与推销工作。因此, 企业必须以最快的速度将产品的信息传递给消费者。由于大企业追求规模经济而留下的空隙市场广泛存在, 中小企业可以集中资金投入, 满足这些需求有限但种类多样的市场。

3、联盟战略。

中小企业营销联盟是指中小企业为了达到共同的目标, 提升企业形象和增强企业竞争优势等目的, 通过达成各种协议或契约而结成的一种优势互补、分工协作的松散联合。目前, 中小企业之间的联合方式, 一是中小企业之间的联盟, 这种联合是以中小企业间的合同为纽带, 在市场营销中的各个方面展开合作, 使中小企业的资源得到合理配置, 以较少的资金在较短的时间内形成较大的销售能力;二是与经营商联盟。是由生产者、批发商和零售商组成的垂直营销系统联合体, 实现生产和销售相结合, 扩大营销网络面, 减少销售资金的流量。三是与大企业联盟。在大企业的技术指导下, 其成品借大企业的品牌进入市场;也可是为大企业生产部分附件产品;还可以是借大企业的生产与技术优势和销售网络进行产品的生产与销售。

4、特许经营战略。

特许经营是指拥有特许权的授予方授权特许接受从事其特定的生产或经营活动特许经营实质上是用别人的品牌, 成自己的事业。中小企业获得知名大企业的特许, 使用其品牌、销售渠道、或信息、技术等, 并向授予企业交纳一定费用。特许经营的主要形式有:代销、代理、制造许可证、使用商标或特定名称、使用特定经营方式与管理模式等。

5、卫星营销战略。

卫星营销策略师中小企业善于借助大企业的优势来发展自己。许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势, 它们是市场上光芒四射的恒星。而这些企业并不是万能的, 它们的发展需要很多的配套工程, 如非核心的相关零部件, 某些服务等都需外部支援提供。所以中小企业要具有整合资源的良好能力, 借助大企业培育出来的市场需求和先进的理念, 借大企业的优势, 一切为我所用。所以中小企业在势力比较弱小时可以为它们服务来争取自己的发展机会, 首先充当它们的配角, 即围绕大企业这些恒星旋转的卫星。

6、专精战略。

企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货、售后服务等经营活动为顾客所创造的价值, 每一个环节都可能成为企业的竞争优势。中小企业可以寻求为大企业所忽视的细分市场, 通过专业化经营来获取最大收益。采取这种战略对中小企业来说有这样三方面的好处:一是中小企业可以通过扩大生产量和提高产品的专业化程度, 实现规模效益。二是许多大企业也欢迎这些专业化程度高、质量好的中小企业为其提供配套产品, 形成稳定的企业协作关系, 取得较高的经济效益。三是集中一种或几种产品生产经营, 可以充分提高企业经营管理和技术水平, 在市场竞争中取得优势地位。

7、创新战略。

创新战略是企业依据多变的环境, 积极主动地在经营战略、工艺、技术、产品、组织等方面不断进行创新, 从而在激烈竞争中保持独特的优势的战略。对于实力弱小的中小企业来说, 可考虑在包装、颜色、造型、外观美化等方面进行改善和创新, 对产品外观及包装等方面做适当的改进以取得优势;而对于能力较强的企业而言, 可对产品进行性能的改进、进行新颖的创意设计、使款使款式更加多样化, 这样来争取更多的客户, 提升企业的市场营销能力。

摘要：中小企业在我国国民经济发展过程中占据着越来越重要的地位。然而, 我国中小企业的营销能力低的现状, 成为中小企业发展的瓶颈。本文试图从分析我国中小企业存在的问题出发, 由此探讨提升我国中小企业市场营销能力的对策。

关键词：中小企业,问题,战略选择

参考文献

[1][美]菲利普.科特勒.营销管理[M].电子工业出版社, 2007

[2]李先国.市场营销学[M].中国财政经济出版社, 2005

3.慎重选择体育营销战略 篇三

[关键词] 慎重 体育营销 营销 战略

2007年女足世界杯在中國四大城市举行、2008年北京奥运会的举办、2010年亚运会在广州开展等国际性体育赛事，相继落户中国，势必造就体育经济的腾飞，并在未来十年里，使中国体育产业进入黄金时代。体育营销也在惹火的体育经济时代里应运而生，并快速成为品牌传播的重要利器。 但是，由于国内体育营销的出现不久和实践的时间较短等原因，致使很多品牌主对体育营销产生认知的不足。同时，看到了不少企业竞相做出了一场场的“烧钱运动”。为了规避企业继续做出这种不明智的商业行为，企业必须认真分析自身的实力与特点，谨慎实施体育营销策略，以免成为体育赛事的冤大头。

一、体育营销的定义及其特点

所谓“体育营销”，就是企业通过实物、资金等手段，同体育组织、活动、项目等建立某种联系，获得相应名义、权利，进而运用广告、公关、促销等手段，围绕品牌定位、整合传播，建立独特的品牌联想和品牌认同，有目的地推进营销策略的实施。

体育本身就是一种世界性语言，它打破了信仰、文化、语言和种族等种种障碍，联结社会、企业与消费者的关系，因此非常有利于企业与目标对象进行有效的沟通，快速提升品牌价值，快速推进国际化品牌赛程及品牌国际化增值。

但是，我们清楚知道，体育营销是一种高投入、高风险、高回报的特殊传播工具。体育赞助资金投入巨大，往往在企业赞助某个项目后，占据了营销费用的很大比重，全年基本上从资金、物力、推广主线都围绕着它来进行。可见，赞助项目的成败对全年仍至长远的品牌建设影响极大。因每家企业实际情况的不一样，对体育赛事的赞助评估、计划、资金实力、执行等的不足，体育赞助并非都能够取得预计的理想效果。据统计，在赞助亚特兰大奥运会的200多个企业中，大约只有25%的企业得到回报，有些企业只得到一些短期效益，有些企业甚至血本无归。

二、体育营销的案例分析

1.TCL——1亿元的豪赌

在与法国汤姆逊结盟的一年后，TCL坐上了全球彩电业的第一把交椅。为进一步扩大在全球的市场地位，提升在全球范围内的品牌影响力和国际化形象，TCL选择夺标热门之一巴西队的主力前卫罗纳尔·迪尼奥做其代言人。TCL认为这一连获两届“世界足球先生”的巨星才与自己全球化的形象相匹配，并不惜付出高达1000万欧元的代价“押宝”，折合人民币1.3亿元。此举堪称中国企业世界杯营销历史上的最大手笔。但人算不如天算，巴西队早早止步于八强，而小罗表现也大失水准，成为“最差11人”之一。对小罗所代言的产品而言，无疑也产生了一定程度上的负面影响。

再者，在TCL的相关传播中，我们看不出它要表达的品牌理念到底是什么，小罗、世界杯又与之有什么关联，感觉就像一次短期的产品促销秀，而没有整体的营销战略。而且，巨额的明星代言费的投入使TCL举步维艰。

2.七匹狼——两次踏进同一条河

在2003年和2005年，七匹狼对皇马中国秀的两次赞助行动，给业内人士留下了不少茶余饭后的笑资。俗话说，吃一堑，长一智，精明的狼不知被什么冲昏了头，两次踏进了同一条河里。

第一次，七匹狼耗费400万元的赞助费成为皇马中国行的惟一指定服装赞助品牌，虽然，足球的精神与七匹狼相信自已、相信伙伴的文化理念不谋而合，但是，七匹狼在搭皇马顺风车的过程中，漏洞百出。其中最重要的是，七匹狼国内休闲服的领军品牌，这次在广告中出现的代言人形象全是身着运动装，人们不禁疑惑：七匹狼到底是休闲服还是运动服？此外，七匹狼对活动的控制力、执行力于此可见一斑：高德公司对七匹狼在赛场外的这些承诺一项都没有兑现。七匹狼也只能自认倒霉。

但是，皇马七位巨星身着阿迪达斯运动服出场的一幕却在2005年再次重演。

体育营销不是简单的事件炒作，“流血的狼”应该知道痛定思痛，少一些急功近利，多一些长远考虑和缜密执行，这才是狼安身立命的哲学。

三、慎重选择体育营销战略

体育营销是一种投资报酬率很高的、快速赢得市场的营销手段，也是一种高投入、高风险的营销战略。因此，企业在选择此种战略作为自己的营销手段时，必须认真考虑好自己企业的实力与实力。下面就是两个要注意的问题：

1.赛事要适合目标消费群体

如果所赞助的体育项目不是目标消费群，也不被他们所钟爱，也就无从谈商业价值，无从谈赞助了。这似乎再简单不过的了，然而却有企业在实际操作过程中觉得某个项目不贵，有很多人关注，或者受到政府部门的重视就草草决定赞助，而实际上除了与非主要目标群打个招呼，图个脸熟而已别无他用。

2.体育赞助项目与品牌定位，产品特性要相符

体育赞助不管采取什么样的形式，投入多大，其终极目标都是为建立、巩固一个强有力的品牌定位服务，从而影响销售的。品牌须有产品载体，首先我们所想要赞助的体育项目与销售的产品特性是否相一致。比如一家区域性销售的女性保健品就不太适合赞助全国性的足球联赛。

4.基于企业生命周期的创新战略选择 篇四

1.产品创新战略与工艺创新战略

2.持续性创新战略和破坏性创新战略

3.先动创新战略和跟进创新战略企业是一个有生命力的有机体，成长和发展是企业所追求的永恒主题，任何一个企业从其诞生的那一刻起，就有追求成长和发展的内在冲动。企业在成长过程中会经历具有不同特点和危机的若干发展阶段，这要求企业要在各个方面实施不断的变革与之相适应，其中尤以企业组织结构形式为重。企业组织结构与企业特定成长阶段的适应性强弱，关系到整个企业的应变能力和管理效率，直接影响着企业经营效果的好坏和目标的实现，只有适应企业特定成长阶段的组织结构才能促进企业健康持续地成长与发展。生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避。

一．初创阶段 是指企业的初创的1-3年左右时间。一般说来，企业处于初创阶段时，知名度不高，资金不充裕。整个生产经营活动过程中出现的任何差错都可能导致企业的夭折。新产品开发的成败以及未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性，因此经营风险非常高。企业都是在投资人发现一个新的市场机会(有盈利前途)或开发出一种新产品的情况下，才会进行投资。建设一个新企业需要花费大量资金，厂房设施、机器购买也需要大量时间。另一方面，市场千变万化，具有很大的不确定性。

对于初创阶段，我们要根据企业的生产特点来选择创新战略。产品创新战略是改善或创造产品，进一步满足顾客需求或开辟新的市场；工艺创新战略是改善或变革产品的生产技术及流程，包括新工艺和新设备的变革。工艺创新和产品创新都是为了提高企业的社会经济效益，但二者途径不同，方式也不一样。产品创新侧重于活动的结果，而工艺创新侧重于活动的过程；产品创新的成果主要体现在物质形态的产品上，而工艺创新的成果既可以渗透于劳动者、劳动资料和劳动对象之中，还可以渗透在各种生产力要素的结合方式上；产品创新的生产者主要是为用户提供新产品，而工艺创新的生产者也是创新的使用者。

二．成长阶段 企业创立以后，经过4-6年的生存和发展，就将进入高速成长期。在这一时期，企业的实力得到明显增强，管理经验比较丰富，职工的技术水平有所提高，融资能力增强，生产规模扩大，业

务迅速增长，发展速度加快，形成了自己的主导产品并得到用户的认可。成长期企业的产品逐渐被市场所接受，销售能力增强，主导产品一般占企业销售额的70%以上。但在这样的情况下企业的经营风险仍然比较大，企业很容易跌入多元化陷阱。这主要是由于企业的市场营销费用加大，企业需要募集大量资金进行项目投资，企业的创业者往往会想当然地认为其过去成功的经验可以在多种领域中适用，于是会“大胆”地进入了多个行业领域，甚至是自己极其不熟悉的非相关行业。诚然，多元化在初始阶段可能使企业的销售量大幅度增长，但盈利却未必会随着销售量的扩大而越来越多，而是赔钱越来越多。但企业的现金流量却仍然是不确定的，且市场环境是多变的。因此，企业需要不断完善企业的管理制度、更新企业未来发展规划，提高企业对市场的应变能力，以保证企业的快速成长。在成长阶段企业面临很大的压力，对于企业来说成长的过程是很艰辛的。延续性创新是指生产商按照现有客户的需求，改良和提升现有产品的技术。也就可以说，延续性创新是渐进的，不是一步登天的。相反，破坏性创新是指创新者把产品进行翻天覆地的改造，然后把新的产品推广给消费者，目的是颠覆现有的市场。破坏性创新的产品可能比原有的产品更简单，性能亦可能不及原先市场的同类产品。但它们往往是较便宜和方便的，可以吸引到更多人试用产品。所以破坏性创新的特点是高风险和不稳定的。可以这样说，当你把制成品造出来之前，你都不知道哪一类型的消费者会比较喜欢和接受你的产品。诚然，高风险换来的自然是高回报。事实上，现在有不少成功破坏性创新的例子。一般

来说，中小企比较多采用破坏性创新。原因是市场上大部分时间都被现有的大公司垄断了。它们希望可以利用破坏性创新颠覆现有的市场，为自己杀出一条血路。历史上亦有很多成功的例子：约50年前，破坏性创新者制造的液压挖掘机取代当时最流行的缆控机械铲土机。此举颠覆了当时挖掘机的市场，不少行业的龙头大佬被小企业淘汰了。

三．成熟阶段 在这一阶段，企业的发展速度有所放慢，产品标准化有所提高，企业的经营领域有所拓宽，管理走向正规化，企业产品的知名度和市场占有率都有很大的提高，并且通过各种媒体渠道在公众中树立了形象。显然，企业产品进入了成熟期，但许多企业发展对某一产品的依赖性很强，成熟期后，再过一段时间必然会出现衰败，就有可能使企业发展后劲受到影响，导致创新精神减退。这是因为，企业经过孕育期、高速成长期的艰苦奋斗、勇往直前后，往往会在环境相对舒适的成熟期里趋向保守，缺乏对新事物的敏感性和强烈的改革要求。成熟期创新精神减退的问题还与企业规章制度的健全有关。创新强调变化，而制度要求遵守，再加上成熟期企业的规章制度己经较为健全，各级人员只要按规定办事。但市场是变化的，企业创造力沉睡时间过长，就会影响到满足顾客需要的能力，企业的市场竞争力随之下降。成熟期企业的最大风险是成熟期过于短暂。成熟期是企业生命周期中的最理想阶段，进入成熟很困难，要想停留在成熟期就更为困难。如果能够一直停留在成熟期，对企业来说是再好不过了，问题是现实中，只要企业一不留神，马上就陷入衰退阶段。

四．衰退阶段 衰退期是指企业的发展在走下坡路，面临衰亡和蜕变。企业工作的重点是尽量缩短衰退期，促进企业蜕变。这一时期企业内部的管理机构庞大，决策过程复杂，安于现状，各部门本位主义日趋严重，已经出现了严重的“大企业”病。生产手段落后，产品老化，导致企业生产萎缩，效益低下，财务状况恶化。衰退期企业的生命还是有延长的可能性的。只要企业进行蜕变，成功地转换产品，灵活地转换企业形态，准确地选择新的产业领域，企业就可能重获新生。在衰退期考虑蜕变，时间上已经晚了点，其实，企业在成熟期发现开始下滑或上升缓慢时，就应该考虑蜕变的事情了。

5.为企业选择真正的战略型人才 篇五

中国的战略专家的成长故事，还要从九十年代讲起：九十年代初期，我国信息咨询业开始进入起步发展阶段，但管理咨询业仍处在初级发展阶段。最典型的就是早期的“点子公司”、“策划公司”。大概是1992年北京的何阳一个“点子”卖了40万元，被媒体炒得沸沸扬扬，加之紧随其后的“点子公司”和几本宣传“点子”的畅销书，让策划的名头火了一阵。

而当企业战略的概念进入到中国企业的时候，八十年代的企业家逐渐退出市场竞争的舞台，新一代的企业家们受教育背景良好，思路明晰，对市场有更加深刻地了解，因此单单靠一两个点子已经不能解决企业的经营问题。因此企业战略人才成为了企业家在管理和经营方向上追求的“香馍馍”。

在市场需求的刺激下，大量的策划公司、点子大王，摇身一变成为了战略专家，而企业本身对战略人才的定义也颇为模糊，常常在招聘广告上见到“敏锐的市场洞察力、决断力”之类的要求。由于企业对管理的了解水平已经比九十年代的时候大大提升，已经知道策划与战略是两个不同的内容，但是又似乎模棱两可，无法明确区分，这在选拔相应人才时给企业带来了不少的困惑。有的企业会认为应聘者是搞产品策划的，“产品”的层次比“企业战略”似乎是要低一级别的，因此判断这个应聘者不适合做企业战略。

其实产品是企业活动形式的载体，产品策划与企业策划之间只有一层薄薄的窗户纸，从产品策划跨越到企业策划，只是从对单一产品的分析跨越到对多种产品的综合分析，但是无论是产品策划还是企业策划，都是在策划的范畴内，离真正的“战略”还有相当巨大的差距，而目前很多企业对战略人才的理解，仅仅是在“企业策划”的层面上，企业有能力将产品策划能力与企业策划能力分开，却没有能力将策划能力与战略规划能力区分开，这是造成目前战略人才奇缺的重要因素之一。金子总是在那里的，只是你没有看见他。

对战略人员的要求，除了对基本分析方法的了解之外，最重要的就是眼光。市场是充满不确实性的领域，所搜集的市场信息只能作为参考，因为这些信息有相当一部分是虚假的，或者猜测的，如战略分析中非常重要的分析竞争对手的定位。所有经分析得出的结论最终都含有大量的主观成分，而且即使战略目前是相对合理的，在执行过程中仍然会与各种各样的偶然性相接触，增加战略的不确定性并扰乱整体进程。要不断的战胜这些意外事件，使战略保持足够的柔性，必须具有两种特性：一是在这种茫茫的黑暗中仍能发出内在的微光以照亮真理的智力;二是跟随这种微光前进的勇气，

前者我们可以称之为眼光，后者就是决断力。

企业策划与战略在很多方面几乎是相同的，比如对市场的敏锐性、方法论及工具的掌握和使用、优秀的分析能力等，这种高相似度形成了企业难以进行辨别和区分策划和战略人才的关键障碍。

管理界有一种很流行的说法：策划是战术层的。这种说法似是而非，看上去对战略和企业策划在高度上作了区分，实际上操作起来毫无帮助。战略和企业策划属于同一性质，不同级别的工作，这种差距就像销售员和销售经理的差距一样，战略和企业策划人员之间真正的差距就在于他们的眼光。无论是战略还是企业策划，其很重要且基本的工作就是对市场环境、行业、竞争对手进行大量的分析，发现竞争对手在成功关键因素上或在经营活动中所暴露出的弱点。一旦发现这种发展的契机，一个合格的企业策划人员将迅速为企业带来短期的发展机会，比如使产品迅速的切入市场、迅速提高市场占有率、迅速提高品牌美誉度等，而一旦策划人员坐上了企业战略的位置，却将给企业带来很多不利，因为战略人员的工作是将捕捉到的发展契机变成企业长期获利的能力。

虽然企业策划的工作可以使企业获得短期的获利，甚至可能这种获利是较大的(企业策划的层次往往出现这样的情况)，但是无法对企业产生持续性的影响(比如品牌策划和品牌营销的工作)，这些获利虽然来源于企业策划人员对市场信息的准确把握，但由于企业策划的战术特征决定了这些获利难以在没有战略指导下形成企业的核心能力。在企业的获利大量的来源于短期的机会的时候，企业主往往会头脑发热，认为是战略正确，从而在未获得长期盈利能力的情况下，错误地作出扩张、多元化等决定，最终导致企业走向死亡。

因此，选择适合做战略的人坐在战略的职位上，对于一个企业来说是至关重要的，如何分辨产品策划、企业策划和企业战略三个级别的人才呢?从过往经历判断是一个比较好的办法，进行产品策划的人，往往操作过的是单一产品，且该产品仅仅能为企业形成短期效益，很多在产品线单一的企业即使职位和企业战略有关，其实际的经验层次还停留在产品策划;进行企业策划的人有对多种资源组合操作的经验，但是其调研范围及对行业的研究深度可能并不足够，且工作重点还是停留在“目前企业怎么做”的层面上，这时候需要深入了解其进行产品组合操作时的细节，以确认其所操作的内容是否有类似战略分析的深广度，避免错过人才。作为合格的战略人员，还需要有优秀的口才，才有可能准确地向企业管理层描述战略意图而确保正确的战略方案得到实施。

在选择战略人才的时候存在两个基本要素和两个考虑因素，两个基本要素是：工具方法论的熟悉度和口才，两个要素是眼光和经验。因此并不是说做产品或企业策划的就不能做战略，从眼光、快速反应能力、分析能力个方面进行评估，再加上对专业方法论和工具的评估考核，结合其过往经验，合适的人才越级提拔也是完全必要的。只是在操作过程中要谨记一点：战略解决的是五年以上的问题，选什么人来对五年后的企业目标进行描述应当谨慎决定。

6.企业战略类型及其选择 篇六

企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。，企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。

企业战略具有如下特征：（1）全局性。企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体行为，追求的是企业的总体效果。（2）长远性。企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。（3）竞争性。企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。（4）纲领性。纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具体的行动计划。（5）稳定性。企业战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。

从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；（3）职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。

从战略实施的时间长短来看，企业战略可以划分成为以下三种类型：（1）短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略，有时也可以称为战略计划；（2）中期战略，一般的时间跨度是在一年以上，五年以内的战略，（3）长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十年之内。一般来说，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。

按发展战略的性质和特点划分的类型：（1）稳定战略。指企业维持其经营范围和目标不变, 每年以大致相同的水平提高企业的销售额和利润额。它强调企业资源在现有各业务单位之间的合理分配, 注重各职能部门工作效率的提高。（2）增长战略。指企业为了增加销售额, 提高市场占有率, 而努力扩大商品销售的范围和规模, 以利发挥规模经济的优势, 提高企业经济效益。（3）紧缩战略。指企业在原有行业中处于不利的竞争地位, 为了改变这种状况, 通过紧缩业务范围, 回笼资金, 或者退出原行业, 转向其它行业。（4）定位战略。主要有三种定位: 一是竞争定位, 即企业依据行业的竞争状况和企业自身优势, 给企业的近期经营和远期发展确定一个适当的竞争地位。二是市场定位, 即企业确定以什么样的市场或消费者群体作为自己的目标市场。三是商品定位, 即企业试图使自己的主营商品在目标市场上处于什么样的位置。

按发展战略的内容和形式划分的类型：（1）一体化战略。指企业通过联合而求得发展,包括工商联合、农商联合、商商联合、批零联合、内外贸联合、科工贸联合、跨行业跨地区跨所有制联合。它有利于打破 自成体系 的封闭状态, 实现投资主体多元化, 利益共享, 风险共担。关键是两条,一是资本多元化, 可以促进企业机制的转换, 增加资本金来源, 增强发展的后劲和实力。二是风险分散化, 成功了大家有利可图, 失败了损失由各方分摊。走一体联合发展的路子, 是企业发展的方向。

（2）连锁战略。指同行业的若干个经营机构实行集中管理、分散经营而形成 网络型销售体系。连锁经营是一个巨大的营销网络系统, 如美国梅尔公司拥有连锁分店6 540个, 伍尔沃思拥有连锁分店7 739个, 日本大荣公司拥有连锁分店6 500个。连锁分店的多少应符合法定数量, 如英国规定10个以上, 美国规定11个以上, 日本规定30个以上。连锁经营拥有高效率的连锁总部、高质量的物流设施和高水平的采购配送中心, 实行统一采购、统一配送、统一财务、统一人事、统一规范, 实行集权化管理, 专业化分工, 标准化经营, 规范化服务,通过庞大的经销促销网络进行大规模的集团性经营活动, 有利于减少流通费用, 降低经营成本, 增强市场竞争力。商业连锁经营是世界潮流, 是实现商业现代化的重要途径。

（3）多角战略。指企业为了尽可能多地利用市场机会, 实行跨行业、多层次、多品种、多样化经营, 有利于企业扩大业务范围和市场空间, 充分发挥自身优势和特长, 提高经济效益, 增强生存和发展能力。这种战略的具体形式, 一是地域多角化,即企业向国内外其它地区拓展, 二是产业多角化,即企业向本业以外的其它行业拓展。如北京王府井百货大楼集团股份有限公司积极开拓零售业务以外的其它行业, 发展了加工、房地产、证券、运输、综合服务等多种行业, 使企业实力得到增强。三是层次多角化。即企业将市场目标定位在多个商品档次和消费层次上, 以满足不同消费群体的需要。如大连天百集团股份有限公司贯彻 高档精、中档全、低档保必需 的经营方针, 满足不同年龄、不同地域、不同文化层次顾客的需要。

（4）外向牵动战略。指企业通过引进国外的资金、技术、人才、先进管理方式和开拓国际市场, 带动企业的发展。它的衡量指标有三项: 一是外向度。指外向型经济发展的程度, 即企业涉外经营服务收入占企业总收入的比重。二是资金引进度。指国外资金引进利用的程度, 即利用国外投资总额占全部投资总额的比重。三是嫁接改造度。指利用国外资金、技术、设备等改造企业的广度, 即主要设备和技术嫁接改造占全部设备和技术总量的比重。它的基本特征有五点: 一是形式的多样性, 如合资、合作、嫁接、技术引进等。二是范围的广泛性, 涉及一、二、三产业等各个经济领域以及国内外两个市场的开发。三是引进成果的先进性, 坚持高起点、高质量、高水平, 体现现代化。四是外向牵动战略的变革性, 学习外国先进的企业管理方式和经验, 实现经营结构、经营机制与国际惯例接轨。五是外向牵动战略的先导性, 对其它各类型发展战略起先导作用, 影响其它战略实施的广度和深度。

（5）企业形象战略。指企业通过改善企业实态,在商品质量、员工素质、服务态度、诚信守约、商品价格、购物环境等方面, 给社会公众留下良好印象, 扩大企业的知名度和美誉度。形象战略是市场竞争战略体系的重要组成部分, 是建

立社会主义市场经济体制的客观要求。企业形象的构成要素,一是外表要素, 包括企业规模、商品结构、商场外观、店堂设施、企业名称、职工服饰等;二是人的要素, 包括职工的精神面貌、价值观念、行为规范、技术水平等;三是体制要素, 包括企业经营机制、营销渠道、组织结构、经理管理方式, 以及企业的经营理念、企业哲学、企业文化等。企业形象的内容主要有商品形象、员工形象、服务形象、信誉形象、价格形象、环境形象、品牌形象、管理者形象等。企业形象战略管理的基础是全体干部职工的积极性、主动性、创造性和主人翁精神, 因此, 要坚持以人为本, 狠抓队伍建设, 使全体员工不但具备与现代化商业相适应的商品知识和业务技能, 而且具备较高的文化素质、职业道德树立较强的法律观念、服务意识和全心全意为人民服务的思想。

（6）品牌战略。指企业生产经营得到社会公众广泛认可、在较长时期内乐于消费的某类商品, 从而使企业扩大销售, 提高经济效益。这类品牌的商品一般是名牌商品。名牌商品是在市场上具有高知名度、高信誉度、高占有率和能给企业带来高效益的 四高 商品, 而且 四高 具有正相关性: 高知名度可以使更多的潜在市场转化为现实市场, 从而提高市场占有率;高信誉度可以增加 回头客并带来更多的顾客, 从而巩固市场占有率;而高市场占有率又有助于提高商品知名度和市场信誉,使名牌商品持续给企业带来高效益。推行品牌战略, 关键是要正确确定指导原则, 以市场为导向,以销售为龙头, 以管理为核心, 以质量和科技为前提, 以优质服务为基础。四川绵阳市人民商场实施品牌战略, 资金再紧也要为组织名优商品货源开绿灯, 并建立名优商品目录档案, 设立名优商品厂家专营柜台, 争取名优商品总经销总代理和独家经营权, 从而扩大了企业的市场空间, 增加了企业的市场份额。

（7）集约经营战略。指企业正确处理内涵发展与外延发展的关系, 以外延发展转向内涵发展为主, 使企业经济增长方式逐步从粗放型走上集约型的轨道。粗放型经济主要依靠生产要素的扩张而实现经济增长;集约型经济增长则主要依靠提高生产要素的有机构成或效率。转变经济增长方式, 就是从主要依靠增加投入、铺新摊子、追求数量, 转到主要依靠科技进步、提高劳动素质、提高经济效益的轨道上来。商品流通领域转变经济增长方式的重要意义在于, 一是现代市场经济条件下的商贸经济, 是带动、促进和引导整个国民经济的龙头, 这种特殊的地位和作用要求商业企业转变经济增长方式。二是现代市场经济条件下的商贸经济是以大流通、大贸易、大市场为前提的, 而目前商业企业小、散、差的状况, 难以适应市场经济的客观要求。三是现代市场经济条件下的商贸经济, 在管理手段上必须力求采用先进科学技术。科教兴商, 集约经营, 是国际经济发展的大趋势。

7.网络营销企业的战略选择 篇七

一般而言,体育营销是以运动项目为原动基础,以著名运动员群体或运动队等为感召体,以产品销售为终极目标,通过实施公共关系、市场推广、广告促销和产品测试等市场技术,来销售企业产品。它是按照市场规律,结合企业需要,整合企业优势资源,通过所赞助的体育活动来树立企业形象,推广企业品牌,创造消费需求,营造良好外部发展环境的一种独立的营销手段。同时,体育营销也是一种战略,是依托于体育活动,将产品与体育结合,把体育文化与品牌文化相融合以形成特有企业文化的系统工程。它既包括把体育作为商品销售的体育产业营销,还包括企业通过体育来进行的市场营销,它是个复杂的系统执行过程,需要企业在体育赞助的同时,对企业产品、企业形象重新设计、定位,使之与体育文化相符,还要整合企业的资源,综合运用多种形式,使体育文化融入到企业的各个环节,形成企业与消费者的共鸣。它有着其他营销战略不具备的优势:首先,体育赞助的效果自然、易于被接受。体育赞助实质上是一种软广告,但是由于广告并不单独出现,因而商业性及功利性不像硬广告那么明显。其次,体育赞助沟通对象面广量大、有针对性。在重大比赛现场,观众动辄成千上万,媒体报道更是不计其数。即使一些地方性的赛事,只要组织得好,观众也会十分踊跃,因此非常有利于企业与目标对象进行有效的沟通,达到事半功倍的效果。其三,体育营销最大的特点就是公益性。可以说,体育是人类共同的事业,赞助体育,进行体育营销的市场运作,其作用是普通广告所不能达到的。

从理论上而言,体育营销尚未形成科学的学科体系,因此对其概念至今没有权威的界定。国内存在着各种各样的定义及运作的手法。企业在实际运作中也基本上是借鉴国外的成功案例,然后再结合中国国情创造出许多中国式的体育营销,其中不乏成功的经验,但更多的是不足与缺陷。例如把体育赞助、体育明星等同于体育营销、用事件营销操作体育营销、将体育作为商品销售的体育产业营销理解成体育营销的全部等等。此外致力于体育营销的本土公司几乎为零。据一位营销界资深人士透露,目前国内虽有不少体育营销机构,但它们的市场顾问、策划几乎都带有外资、合资或由国外背景公司承担的影子。随着中国体育市场的不断繁荣,面对不断扩大的市场需求,本土营销公司在这方面明显有些力不从心。在全球性体育机构的市场合作与价值开发(包括中国市场的合作机会)以及具有全球影响力的顶级体育项目的运营及企业合作等方面,中国的体育营销尚未涉及。此外,全球顶级赞助企业体育战略的规划及实施以及如何对体育与权益进行延伸与保护、运用体育营销打造企业的内部核心竞争力方面,中国的体育营销尚未有完整的思路;而对体育明星的战略投资、体育营销与媒体的结合、体育代理的最佳组合、体育营销的价值评估及调研等,中国体育营销均缺乏足够的关注与实施的能力,而这些对中国企业而言恰恰是当前最需要了解和学习的。

2 我国体育营销的特征分析

我国体育营销是随着我国体育运动特别是体育赛事被越来越多的国人关注应运而生的。随着国人日益关注健康和追求生活质量,能为国人带来娱乐和健康的体育运动就在现代生活中扮演着越来越重要的角色,体育赛事更是成为很多人在生活中不可缺少的一部分。从微观经济学的视角来讲,每个企业都以追求自身的最大利益和自身的发展为终极目标。体育营销的功能正是在帮助企业实现自身的终极目标中得以完全展现,它向更多的观众介绍新的产品或服务;在目标市场上吸引和争取到更多的潜在客户;强化与目标市场的联系;并不断取得观众对企业的好感;以利于进入一个个新市场;同时提升企业的形象;大大提高企业的销售额,获得可观的利润。

2.1 我国体育营销的社会公益性特征

体育是人类共同的事业,赞助体育,进行体育营销的市场运作,其作用是普通广告所不能达到的。体育营销的公益性和社会性有助于企业树立良好的社会形象。体育是人类共同的事业,赞助体育、支持体育极大地体现了人文关怀,有助于树立企业良好的社会公益形象。体育运动最能集中公众的注意力和情感,体育运动热烈、紧张、激动的场面及其所代表的拼搏、平等、快乐、健康等都极易得到普遍的认同,体育营销将这些人类情感作为企业品牌形象的内涵元素,可以使赞助商的公众形象和品牌都得到更大范围的传播和认同,从而深入民心。世界上很多知名企业都是在赞助体育事业的过程中树立了全球公益形象。

2.2 我国体育营销的中国文化特特征

经济的全球化和互连网的广泛运用,使得全球采购、全球市场推广成为一股潮流。全球化营销意味着要在世界范围开展营销工作,这就需要借助一个合适的载体来表达企业的营销诉求,并能克服世界各地在文化、习惯、思维方式等方面存在的巨大差异,获得全球消费者的认同。”体育”由于其特有的激情、活力、精彩等特点,受到全球不同种族、性别、年龄的观众的喜爱,是世界上除音乐以外的“国际通用语言”,最能够集聚全世界人的目光。因此,体育营销是企业在全世界范围内推广品牌的极佳方式。世界上很多知名企业都是在赞助体育事业的过程中树立了其全球品牌的形象。全球性的体育赛事潜伏着无限商机。一项来自美国本土针对奥运赞助商形象的调查显示,64%的受访者比较愿意购买赞助厂商的产品。精明的商家早已认识到体育背后蕴藏的无限商机,借助体育赛事开展的营销活动不仅能吸引消费者的目光,达到提高销售额和利润的目标,更重要是体育运动所推崇的公正、公平更能使厂商的宣传效果和品牌价值提升到较高的水平。

2.3 我国体育营销的国际竞争特征

世界杯、奥运会等国际性体育活动往往全球瞩目,成为最具全球性的市场推广平台,因而成为大型跨国公司竞相争夺的目标。2008年北京奥运会的TOP全球赞助商包括可口可乐、柯达、斯沃琪钟表、斯伦贝谢、恒康人寿、三星、通用汽车、松下电器、VISA等大型跨国企业。与世界一流企业并驾齐驱大大抬高了赞助商的社会形象。一家国际赞助调查机构的问卷调查显示:奥运会的五环标志比任何一家企业标志都更能给人留下深刻的印象,被选为奥运会指定赞助商就意味着该产品是世界知名的产品,这无疑会提升企业和品牌的形象。我国品牌通过体育营销获得成功的案例不多,大多数案例都有给人浅尝辄止、无疾而终的感觉。只有李宁牌通过打奥运这个全球瞩目盛会的牌子,不但用体育营销战略攻占中国市场,而且正在逐渐走出国门。在28届雅典奥运会上,中国代表团的健儿们身着“李宁”领奖装备登上奥运领奖台,无疑有着非常强烈的品牌效应。李宁牌终结了中国运动员穿外国运动品牌登台领奖的尴尬历史,它已经是连续五次为国家奥运健儿提供领奖装备,它产生的品牌效益是无可估量的,对李宁牌保持其地位也有很大帮助。

3 我国体育营销的战略选择

3.1 我国体育营销战略要服从于品牌战略

赞助体育不是目的,目的是利用体育营销来达到提高品牌认知程度。国外做体育营销其实最成熟的是体育项目的营销,即体育产业化营销,对于企业如何通过体育来做自己的品牌营销,也没有相应成熟的理论体系和实操流程,最大原因就是品牌理论与体育营销理论的接口理论体系没有形成。我国很多企业在体育营销上比较热衷赞助体育明星,因为比较容易操作,同时容易赚钱,但这些和体育营销的各种内容之间是没有什么关联性的,或者说没有从品牌的内涵上进行运作,基本上属于追求时尚,最明显的是纳爱斯,在世界杯期间大力推广“买纳爱斯送世界杯球票”活动,纯粹是赶世界杯而操作,连企业产品及品牌与这个体育营销到底有什么关系,根本就不是他们所要关心的内容,纳爱斯的主要消费群体是家庭主妇,而世界杯主要关注群体却是男性观众,这归根到底显然是短期利益作怪。

3.2 我国体育营销战略要突出文化融合

体育营销与其他营销方式的最大区别在于它代表的是一种文化,年轻、健康、积极、向上,这是体育文化应有的内涵,如果企业能够寻找到品牌与体育文化的结合点,那么借助体育文化就可以建立品牌文化系统。何将体育所蕴含的因素与品牌核心理念联系在一起,是体育营销的战略重点。可口可乐有一经典笑话:”我们只需要遵循一种简单哲学。如果它是移动的,就赞助它;如果它是静止的,就把它涂成红色并刷上可口可乐的标志。”从这里一方面我们知道可口可乐对体育营销的热衷,但更多的是感受到它对品牌价值的一贯性和持续性,热情、自由、奔放是可口可乐的品牌诉求,为让这种核心价值传播到全世界每一个角落,可口可乐可谓费尽心思,自从找到体育营销载体后,它自然而然成为体育营销忠实的拥护者。

3.3 我国体育营销战略要善于以点带面

在体育营销中,如果企业抓住了一个体育热点,就要像抓住救命稻草一样,无限地将这点扩大,通过一点带动全面。金六福酒用米卢作形象代言人就是这样,既然认可米卢的影响力,就要以他个人形象及影响力为杠杆,迅速提升品牌知名度。所以金六福将米卢第一次到中国、第一次执教中国队、第一次带领中国队冲进世界杯、第一次给中国球迷带来快乐、第一次品尝金六福酒,一直到最后引出“中国人的福酒”这样的品牌定位高度联系起来,将各种决定品牌价值的因素通过米卢贯穿起来。而当时米卢正带领中国足球队在2001年冲击世界杯的预选赛中胜利出线,米卢成为拯救中国足球的英雄,毫无疑问,米卢是中国足球的大福星,正好体现金六福是“中国人的福酒”。所以说米卢是点,品牌是面。

3.4 我国体育营销战略要有充足的资金投资

我国很多企业在这一点上认识不足,以为赞助商的地位拿到手后,利用体育活动中那几块场内广告牌或者运动员身上的几个商标、或者主办方开发的几项专门为赞助商举办的营销活动就会将巨额庞大的赞助费赚回来。市场的现实是,没有多少消费者会留意到场内外的那几块广告牌,而且单纯是场地广告和营销活动所能覆盖的面积是很有限的。企业的着重点应该是多花点时间考虑如何将资金用于新的宣传和促销方式去获得更好的效果。许多公司赞助款外的预算不足,使得他们不能有效利用所购买的赞助权而失去了市场商机。国外成熟的厂商在接到一项体育活动的邀请赞助函的时候,如果厂商的营销预算在赞助体育活动后的款项不足赞助款的5倍以上,一般他们都会考虑拒绝赞助,因为他们除赞助款以外的营销预算不足以支持开发赞助权所带来的营销收益。获得赞助商地位之前,要制定详细的营销开发计划,这样才能确保企业的赞助款项有效和科学合理的使用。

3.5 我国体育营销战略要有创意竞争意识

往往在一场重大体育项目启动时,有许多企业都会努力将自己的品牌向消费者推广,要使自己的品牌在众多商家中脱颖而出,除了重金争取独特方式之外,在表现方式与策略上就要好好思考如何吸引消费者眼球,以及通过各种独特方式建立强势品牌定位。在世界杯期间企业的广告也是缺乏创意。国内的企业在世界杯赛前、赛中广告的创意不是很好,无论是产品广告还是企业形象广告让人觉得很牵强。统一的企业形象广告的冰上舞蹈让人感觉到莫名其妙,怎么也与冰红茶联系不上,广告的片尾贴上任何一家企业的标识都可以。雪花啤酒试图启用杨晨,迅速在全球提高知名度,但球星与产品之间联系不够,创意简单,只停留在表面,广告既没有激情又缺乏幽默,根本吸引不到球迷对品牌的偏好。

3.6 我国体育营销战略要界定营销边界

体育是无边界的,但体育营销却是有边界的,全世界的球迷都可以对同一场世界杯的精彩而欢呼,但不是每一场球都可以让所有的球迷心动。好像明基,虽然它想做世界品牌,但目前它向世界市场进军的焦点区域却是欧洲,所以它选择赞助欧洲杯,相反,联想期望建立世界品牌,因此舍中国足球而冒险参加了奥运会的TOP计划,营业收入远远高于联想的麦当劳认为其品牌价值与奥运并不是那么相称,就放弃了2008年的北京奥运会TOP计划,所以,体育营销并不是每个企业都需要的一种营销方式。我国体育营销战略要掌握营销边界,就必须要明确消费者需求,努力提高赛事的吸引力。既努力提高赛事的比赛水平,又努力发掘本土体育市场的潜力。随着中国体育的迅速崛起,外国代理商和赞助商对于中国市场的兴趣越来越浓厚,所以,需要相关体育协会尽快提高这些赛事的组织和管理水平,吸引更多的买家和投资。

3.7 我国体育营销战略要具备系统思维

体育营销代表着一种文化,年轻、健康、积极、向上,体育营销一定要充分发挥体育文化的功能,以期达到四两拨千金的功效,并且在运作时要确保在体育文化与商业文化之间取得平衡。体育营销还应遵循二八定律和一三原则,即体育营销项目本身工作占20%,围绕着体育营销项目的辅助工作占80%;在营销费用上,核心工作占四分之一,辅助工作起码要多三倍。同时要建立职业的代理机构。代理机构的推销能力很强,具有专业的营销水准,充分发挥代理商的作用可以更好地推动体育营销的发展。但目前中国能够职业化运作的代理机构太少,需要不断推动这个行业的发展壮大,此外,还应与赞助商建立长期良好的合作关系。不仅如此,系统思维还表现在与传媒的合作上。传媒是社会发展的最为活跃的要素,体育作为一项产业的发展,当然要以利益为首位,但体育要想获得更多的经济利益,就得吸引更多的观众,就需要有一个专业化的懂得聚敛人气的专门技巧和能力的产业,这个产业就是传媒产业。也就是说,体育需要传媒的支撑,同时体育作为传媒重要内容的来源,也是传媒获得大众市场、获得市场回报的非常重要的支撑。因此,同属朝阳产业的体育和传媒,在产业化背景下的合作是必然的,前景也将十分美好。

参考文献

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[4]关玲香.体育营销战略与后奥运时代我国体育营销的发展趋势[J].乐山师范学院学报,2009,24(5):105-106,135

8.走出企业培训误区的战略选择 篇八

一、培训对象的重点确立

企业培训对象不仅仅是企业员工与操作层，也包括管理层与决策层，这是一个自上而下的层级体系。首先是决策层的培训。必须清醒地看到，传统企业组织已纷纷向现代企业组织转变。那么，昔日的徒工，今天作为组织的“掌门人”的董事长、总经理该有怎样的变化？对他们的培训是否比普通员工的培训更为重要？恰当的做法是组织管理者进行学习，或将他们送到培养现代企业经营者和管理者的训练基地或高等学校，从决定企业经营方向、生产营销规划、分配制度和人力资源配置等方面提升他们的理论知识。

其次，管理层的培训。现代企业组织里，管理人员是中坚力量，起着承上启下的沟通、衔接作用。如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容，是目前大多数企业亟待解决的问题。企业中的管理部门大致分为衔接公司各职能部门的中间管理层和对生产第一线执行管理职能的直接管理层，对这些人员的培训是未来企业培训的重点。通用电器公司总裁韦尔奇十分重视对管理人员的培训，每年都定期到总部的培训中心给管理人员授课，在其任总裁的18年中，共250次为15000名经理人员授课。

再次，应是操作层人员的培训。在企业的实际培训工作中，实施培训者往往忽视这一层人员，造成员工队伍中相当一部分人没有认清个体应当在整个系统中的本质位置和作用。实践证明，如果操作层员工缺乏相应的培训，那么其技术水平就会停滞不前，西方企业心理学者把其称为“高原现象”。因此，企业必须为操作层面的员工寻求新的训练方式，以提高他们的知识、技能和心理素质。

可见，在企业培训对象的确立上应包括所有自上而下的人员，其培训重点应是管理层。

二、培训内容的系统制定

企业培训内容是一套完整的、科学的有机体系。它应包括人格培训、心理培训、能力培训与个人成长培训。其中，人格培训是基础，即帮助员工解决如何做人的问题。其次是培养一个人良好的心理素质，如自信心、意志力、专注力、成就欲等。再次是培训他做事的能力。最后还应对其个人成长做培训，这既是员工的期望，又是企业发展的需要。只有这四者密切结合，才能达到提升人员综合素质和能力的目的。在实际确定培训内容时，还要针对不同层次的人员给予不同的培训重点。具体而言，对于一般员工应把培训技术能力和执行能力作为培训重点；对于基层管理者应把执行能力及业务决策能力作为培训重点；对于中层管理者应把管理决策能力及协调能力列为培训重点；对于高层管理者应把战略决策能力、综合分析、判断能力列为培训重点。在培训内容的确立上，一是要注意学以致用。培训内容必须是员工在工作中要用到的知识和技能。尤其是在进行专项技术的集中培训时，要注意到及时断定与育才相关的政策与措施。二是要从狭隘的单一的职业培训转向丰富多彩的全方位培训。因为在未来的培训中，不仅要求员工掌握其工作中所需的知识和技能，同时还要求员工掌握沟通技巧、团队工作技巧等诸多方面的技巧。1999年摩托罗拉公司大学的培训课程科目是一本厚厚的近300页的16开的大书，内容涉及与本企业有关的方方面面。IBM公司基层经理在走上新岗位的第一年要接受80小时的培训，内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及如何对员工进行激励、赞扬、劝告等基本管理技能；部门经理则还要接受有效沟通、人员管理、经营思想、战略计划等方面的培训。三是必须夯实在主观方面的职业道德建设、挫折承受力和责任心等方面的培训基础。

三、培训时机的正确选择

企业培训的时机选择是一个重要问题。只有因时制宜，才会收到培训效果。实践证明，以下几种时段应是企业培训员工的最佳时机。

1岗前培训。这是指员工在正式上岗或准备上岗前所作的培训。此时培训的目的是让员工尽快熟悉工作环境，以端正的心态快速进入新工作角色，提高企业工作效率，节约成本。培训主要是以现身说法，参观，课堂与实践相结合等方法调动员工的积极性、主动性和快速、熟练掌握工作技能的能力。

2技能熟练员工的培训。这是指对拥有一定技能或已对现有技能运用较熟练的员工进行的培训。此时培训的目的是防止员工产生惰性或者有跳槽的倾向，提升员工的自我控制能力，为企业留住人才做基础性工作。培训主要采用换位思考的方法，并注重课堂与实践相结合。

3轮岗、换岗前的培训。这是指对员工轮流岗位或换岗工作所做的培训。培训的目的是通过轮岗、换岗调动员工的积极性，保持工作丰富化，工作有激情，特别是使员工明确责任，提高工作效率，能为员工和企业节约时间和成本，快速展开新的工作。培训主要是给员工足够的独立思考的空间，自我总结，将理论与实践结合起来。

4晋升前的培训。这是指当员工被提拔任命到高一级管理岗位时对其所进行的培训。由于员工职位的升迁，需要更多的知识补充其头脑；尤其是由普通员工升任为管理者的员工，更需要在心理素质、管理技能等各个方面汲取营养，为正式工作而做准备。培训应采用快速充电、实际演练的方法进行。

5当新技术、新知识、新设备出现时进行的培训。由于现代社会科技高速发展，新技术、新知识不断出现，所以此是应对各级人员作相应的培训。培训的目的是使员工不断提升能力，满足其被重视、自我发展的高级需求，使员工更忠诚于企业。培训可以采取快速掌握新信息，在实践中完成培训的方法。

总之，只有根据员工成长、成熟、发展的不同阶段，进行不同的培训，抓住企业培训的最佳时机，才能有效地利用企业的资源，使员工与企业得到共同成长。

四、培训模式的选择与创新

从培训模式上看，未来企业的培训应打破原来的非灵活性和单一化的方式，应从单一化向立体化、专业化方向转变。因为培训模式的创新利于培训效果体现。我们可以考察国外优秀企业的培训模式。美国大企业一般都设有自己专业培训机构，常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等。超大型公司的培训机构多以公司大学的形式出现。同时，公司也可以委托学校代培或企业与学校联合培训，企业与企业进行联合培训。据统计，美国企业培训中68％的在企业内部进行，32％的则由社会各类学校和培训机构承担。而小型公司则把培训工作外包给专职的培训公司或管理顾问机构，即在培训方面进行虚拟管理。这样做的好处是既可以保证培训的质量，同时因为本企业不再设专职的培训师，也可以减轻本企业培训工作方面的负担，降低成本。另外像IBM公司的终身教育和微软公司的边干边学及言传身教的方式，也可以借鉴学习。

五、培训效果的落实与巩固。

9.物流企业差异化战略选择 篇九

随着物流日益被大家所重视，对物流服务的需求亦与日俱增。有分析表明，随着我国加入世贸组织后，21世纪的第一个十年，第三方物流服务提供的年增长率将达到10％以上；而近五年内的年增长可能达25％以上。中国仓储协会对1999年到2001年，物流市场供求状况进行的三次抽样调查显示：在生产企业成品销售物流中，第三方物流所占的比重分别是9.1％、16.1％和21％，呈明显上升势头。但同发达国家相比所占比例仍然较低，在日本、美国、欧洲，第三方物流配送分别占本国物流配送总量的80％、57％、60％以上。这说明了第三方物流在中国发展潜力巨大，从而对众多竞争者产生着强大的吸引力。2001年仅北京市注册为“物流”的企业就有120多家，上海截至2001年底挂“物流”名称的企业也已超过1000家；【1】国际跨国企业同样瞄准了中国巨大的物流市场。可以想象随着中国履行加入WTO后对外开放服务领域的承诺，物流服务这一市场的竞争激烈程度势必会大大的加强。面对日益增长和日益竞争激烈的物流市场，一些物流企业所表现出来的现状，主要特征是同质化服务和和低价格竞争。各个物流企业所提供的服务内容基本雷同，缺乏本质性的区别，各个企业都以降低服务价格为核心的促销手段展开竞争。努力降低成本，而为利润提供空间，为此而加强成本管理，无疑是各个企业在管理中应遵循的基本原则，而且也可能成为企业核心竞争力的重要组成部分。

物流企业的重差异化战略

迈克尔·波特在《竞争战略》（1980）中指出有三种基本竞争战略，即总成本领先战略、标岐立异差异化战略、目标集聚战略。而其中标岐立异战略，即差异化战略的含义即是企业提供在行业范围内具有独特性的产品和服务【2】。物流企业作为提供第三方物流服务，其服务的有效性，不仅能降低供应方企业的成本，而且更重要地通过服务提高了顾客的满意度。而提高顾客满意度是企业取得竞争优势最重要的标志。物流企业差异化战略指的是，各个物流企业结合自身的实力和市场的需求，提供和其它物流企业与众不同的，具有独特性的产品和服务。物流企业差异化战略，以价值创造为逻辑思路，以提高顾客满意为核心要求，这样不仅有利于提高物流企业的服务水平，提高顾客的满意度和忠诚度，而且可以避免物流企业无序竞争和盲目发展，从而使物流企业在经济发展中发挥更大的作用。物流企业差异化战略选择的动因分析

2.1 顾客差异化是差异化战略选择的外在依据

物流企业所拥有的最重要资产不是它的卡车、仓库、房子，而是它的顾客资源。顾客资源在激烈的市场竞争下变得越来越珍贵，顾客资源成为企业最宝贵的财富。获得顾客资源就有赖于顾客满意，提高顾客的满意度并把满意的顾客转变成为忠诚的顾客，最终通过留住顾客才有机会获取顾客的终身价值。因为企业的顾客具有差异性，不同的顾客具有不同的需求、偏好和财务状况等条件，不同的顾客对物流服务的满意期望值也各不相同，即使是同一顾客在不同的时间或不同的环境状况下也可能会有所不同。但是任何物流企业都不可能同时提供各种不同的服务，而让具有不同需求的顾客满意的。物流企业差异化战略在这里表现为，通过各个物流企业提供服务的差异化来使具有不同要求的顾客感到满意。例如，有的物流企业是以提供快速运输服务（如飞机）为专长，以小批量多频次快速运输，以满足对商品时效具有特殊关注的客户。有的物流企业专门提供低成本运输服务为专长，以大批量少频次的低成本运送，来满足某些对运输成本比较关注的客户。同样，有些物流企业可专业提供冷藏运输服务，或类似的特殊要求运输服务。还有的以专门地区的物流网络为专长提供服务，如以提供非洲地区物流服务为专长。顾客的需求是物流企业服务的方向，有差异化的顾客就有差异化的需求，差异化的需求就要提供差异化的服务，因此差异化顾客的客观存在，成为物流企业差异化战略选择的外在依据。

2.2组织的差异化是实施差异化战略选择的内在依据

每一个物流企业都会有其独到的竞争优势与竞争资源，同样也不可避免地会有它的短处和限制，这就构成了组织的差异化。比如有的物流企业有硬件上的优势，有自己的飞机或轮船等运输工具。有的有 “软件”上的优势。如货运代理公司，这些公司虽然没有做第三方物流所需的硬件设备，但是他们有大量的客户资源。还有“网络优势型”的，如传统的邮政服务业拥有完善的网络，无论公路、铁路、水运还是航空都能很通畅的使用。物流企业要想充分发挥自己的优势就必须综合考虑企业的优势、核心竞争力、所处产业的生命周期、竞争对手的状况、技术实力、财务能力和管理能力和外部环境等因素，只有这样才能做到扬长避短、自我自下而上与发展。如果大家都不顾自身条件的优势与限制，都盲目地以所谓迎合顾客需求提供各色服务，其结果必然是力量分散，服务质量下降，企业优势难以显现，难免会在竞争中被淘汰。物流企业能力上的差异化是实施差异化战略的内在依据，它决定了企业差异化的方向、范围与程度。

2.3 价值创造是差异化战略选择的逻辑归宿。

物流的核心功能是提供服务，服务则是为了更好的满足顾客的需求，服务是在满足顾客的需求的同时给产品增加附加值。而对顾客价值的大小的判断成为影响顾客购买决策中的重要因素。顾客价值就是顾客感知利得与感知利失的差额。感知利得是在产品购买和使用中产品的物理属性、服务属性、可获得的技术支持等；感知利失包括购买者在采购时所面临的全部成本，如购买价格、获得成本、运输、安装、订购、维护修理以及采购失败或质量不尽人意的风险。企业可以通过增加顾客的感知利得或减少感知利失来实现顾客价值的提升。顾客价值实质就是顾客对企业产品或服务满足各种需要的能力的评价。降低价格是使顾客减少感知利失的一个重要组成部分，而为顾客提供个性化的服务，按照顾客的需求来提供物流服务，是增加顾客的感知利得的有效途径。整个物流服务过程，由许许多多的经营活动组成，这些活动构成了价值链。可以通过在运输、仓储和配送系统进行差异化改造而产生新的价值。通过不同的经营活动中的差异化，从而提升整个价值链的整体顾客价值，局部的差异化会积累成整体的差异化，在各个环节价值的细微增加，加总起来就可以使整体价值的得到大幅提升。事实上，在那些直接与客户接触的人员进行小小的改进对提高顾户价值都起重要影响，如在运输的集卡上标明所运产品的公司品牌、操作人员身穿客户公司的制服都将提高产品所蕴藏的无形资产的价值，增强消费者或潜在消费者对于产品的感知。总之，差异化战略的逻辑归宿即是以创造价值为导向，它要求尽可能多的为顾客通过提高感知利得和减少感知利失来创造更多的价值。

2.4市场竞争是差异化战略选择的重要驱动因素

以服务同质化为背景的价格大战，是导致无序竞争盲目发展的重要因素。物流企业选择差异化战略，不仅是为了满足市场和顾客的需要，也是提高企业自身竞争实力的重要途径，各个具有差异化战略的企业，在为各自不同的顾客群体提供差异化服务的同时，也在通过学习和积累锤炼企业的组织体制，构筑周边协作网络，从而提高服务水平和降低单位服务成本。可以说物流企业差异化战略既是由于市场中顾客需求差异化的需要，也是物流企业自身培育核心竞争力和竞争优势的需要。物流企业差异化战略选择的基本思路

物流企业不仅要考虑选择差异化战略，而且要考虑选择什么样的差异化战略。战略选择的焦点在于，一要维护预期战略目标的实现，另一个是要清醒地避免和缩小由于战略选择可能带来的风险。选择差异化战略可能带来的一个结果是顾客群缩小和单位成本的上升。从而导致服务价格的攀升。因此在差异化战略中要十分注意以优质的独特服务来降低客户的价格敏感性，以差异化独特性的深化来阻挡替代品的威胁而维护顾客的忠诚，并通过差异化品牌的创建来集中和壮大顾客群，在企业效益不断提高的同时，实现单位服务成本和单位服务价格的下降。为此，在物流企业差异化战略的选择中，定位差异化和服务差异化是可供参考的两条基本思路。

3.1 定位差异化

定位差异化就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的定位，并以此定位来作为差异化战略的实质标志。差异化战略是以了解顾客的需求为起点，以创造高价值满足顾客的需求为终点。因此在企业决定其服务范围与服务水平时，首先要考虑的是顾客究竟需要的是什么样的服务和服务要达到何种水平。企业可以先选出在物流行业内顾客可能比较关注的服务要素，如价格、准确性、安全性、速度等要素。然后根据这些要素来设计调查表，每个要素设计0－10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分。目的是找出大多数顾客普遍认为重要的要素、不重要的要素以及企业提供的多余的因素。调查表的最后要设计两个开放性问题：

①您认为还应该提供哪些重要的服务项目？②您认为应该去掉哪些冗余的服务项目？这样企业可以明确了解到顾客需要哪些服务以及哪些服务要素对顾客来讲最重要。接下来企业要对自身的能力进行评估，看看自己能为顾客提供哪些服务。满足顾客的需求必须要与自己的能力相匹配，否则要么满足不了顾客的需求，而这种提高了顾客的期望值又实现不了的承诺反而会让顾客感到更加失望。要么就是虽然是满足了顾客的需求，但成本却太高让企业得不偿失。根据顾客的需求与企业自身能力的协调匹配，让企业明确自己可以在哪些方面有所为和有所不为。在决定企业的服务方向后，企业要制定自己的服务水准。服务水平的制定要根据顾客对服务要素重要性的感知程度和竞争对手所提供的服务水平相结合来考虑。如果顾客认为重要的关键的服务要素，企业就应努力把自己的服务提高到行业最高水平之上。顾客认为是必要的但不是关键的服务要素，企业就只需保持在行业的平均水平。对顾客认为是锦上添花的服务要素，企业可保持在行业平均水平之下，因为这些服务并非是顾客所看重的。而那些顾客认为是可有可无的服务要素，企业完全可以取消，以此来降低成本。因此，在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素综合考虑。要做到三者的协调统一。

3.2 服务差异化

服务差异化就是对不同层次的顾客提供差异化的服务。定位差异化强调的是与竞争对手不同，而服务差异化则强调的是顾客的不同。对顾客再怎么强调他的重要性也丝毫不会过分。因为顾客是有差异的，想要以一种服务水平让所有顾客都满意是不可能的。顾客本身的条件是各不相同，对满意的期望自然也各不相同。因为每个顾客对企业利润的贡献也各不相同，所以不同的顾客对企业的重要性也不会完全一样。并且重要的顾客对企业利润贡献大，自然他们要求企业提供的服务水平也要高。由于企业选择差异化战略，因此企业差异化的不同，它对重要顾客的认同，也会不一样。每个企业都会因其差异化战略而确定其重要的顾客群。

并且企业在实施差异化服务中与不同重要性的顾客建立不同的客户关系，提供不同水平的服务。一般来说，物流企业依据其差异化战略可以把顾客分为三类。第一类是对企业贡献最大的前5%的顾客；第二类是排名次之的后15%的顾客；第三类是其余的80%的顾客。根据著名的帕托累20⁄ 80原理，20%的顾客创造了企业80%的利润。所以保留住这两类顾客就可保留住企业大部分利润来源。可见第一类顾客是企业最重要的顾客，第二类顾客也是很重要的顾客，而第三类顾客则是相对次要的顾客。对于这三类顾客分别采取差异化的服务方针。差异化的服务框图见图1。

对这三类顾客，第一类顾客提供VIP服务，第二类顾客提供会员制服务，第三类顾客提供标准化服务。从而形成物流企业的服务差异化战略。对第一类顾客的VIP化服务就是企业与这类顾客保持最紧密联系甚至结成战略联盟，采取主动积极的服务甚至作出一些超前的服务设想和服务储备。企业可以在组织结构业务流程等多方面上去适应对方。为对方提供专人专项的服务，尽最大的努力去满足对的需求。可以为顾客提供一体化的物流服务，从顾客角度出发为顾客设计系统的物流流程，来降低总的物流成本和提高顾客满意度。

对第二类顾客提供会员制服务，也要求与顾客保持亲密的联系，尽可能的去满足顾客的个性化的需求。主动了解服务是否与顾客所期望的相符合，了解不足之处并征求各种改进的意见和建议。尽可能通过顾客对企业提供服务的满意度的提高，而促使这类顾客上升为第一类顾客，壮大企业的忠诚客户队伍。对第三类顾客主要提供标准化服务，也就是为顾客提供行业最基本的服务。这类顾客对企业来说相对次要，但并非不重要。这部分顾客的加入不但壮大了企业的顾客群和市场占有份额，扩大市场影响，而且也是企业在实施差异化战略中有可能摊薄成本的重要源泉。这部分顾客中有些也有可能因其它企业提供更有针对性的服务而流失，有些也可能上升为企业重要的客户。对这类顾客的服务可以仅限于事务性的反应型水平，但是服务完后应热情鼓励顾客有什么问题或不满可以尽量提出，并给予尽可能的满足或合理的解释。实施这样差异化服务可把企业宝贵的资源重点放在前面两类顾客身上。

10.我国中小企业发展战略选择 篇十

摘要:我国99%的企业都是中小企业，中小企业在我国国民经济中拥有不可忽视的地位，在推动我国经济发展的过程中发挥着越来越重要的作用，因而中小企业的发展状况将直接影响到我国经济未来的整体竞争力。基于这一现实，文章结合目前市场行情，对中小企业发展情况做出一定程度的分析，并结合SWOT分析方法，分析出中小企业具有机制上、创新时效、企业文化与空间和资源占有上的优势；存在融资困难、信息渠道不畅、经营成本较高、整体素质不高等问题；结合中小企业面临的机会和威胁，制定了适合中小企业发展的“小而专，小而精”战略、拾遗补缺战略、特色经营战略、大企业的配套企业战略、高新技术战、联营战略等战略规划。

关键词:中小企业； SWOT分析法；战略

我国自改革开放以来，中小企业迅猛发展，不仅成为推动国民经济高速发展的重要力量，而且在推动经济体制改革、促进经济的市场化和国际化、改善经济结构和城乡关系、扩大就业和保持社会安定等方面发挥着不可替代的重要作用。然而我国的企业，尤其是中小企业却因为战略问题而延缓了发展，也影响了我国企业在全球化浪潮中的对外竞争力。解决这些问题，难的不是战略意识的培养，而是企业如何制定既量力而行又对现实有所突破的发展战略。目前，业界流行的是采用SWOT(即优势、劣势、机遇、挑战)分析法来确定企业的发展战略。

一、我国中小企业发展现状

改革开放以来，经过三十余年的发展，我国的中小企业在市场经济大潮中，不断发展充实。作为商品经济的产物，我国中小企业能很好地适应市场的不断变化，有着顽强的生命力，已经成为了国民经济的“半壁江山”。

中小企业是我国经济社会和产业结构的重要组成部分，是新的经济增长点，是最活跃的生产力，是我国社会稳定的基础。我国是一个人口众多的发展中大国，经济发展水平还不高，企业规模还偏小，资本相对短缺和过多的人口，使劳动密集型中小企业在国民经济中的地位和作用显得尤为重要。另外，我国国民经济发展及改革已进入一个关键时期，无论是市场经济体制的建立和完善，还是进一步加大经济结构调整的力度、全面建设小康社会目标的实现，都与充分发挥中小企业的作用分不开。中小企业在经济社会发展中日益发挥着不可替代的功能和作用，是推动我国经济社会发展的重要力量。中小企业和民营经济的健康发展，对于吸纳新增就业人员、启动民间投资、优化经济结构、加快生产力发展、确保国民经济持续稳定增长、进一步坚持和完善社会主义初级阶段基本经济制度，具有十分重要的现实意义。促进中小企业发展有利于推进社会主义市场经济体制的建立与完善，有利于推动我国经济结构的战略性调整。中小企业贴近市场，贴近用户，长期活跃在市场竞争最激烈的领域，与市场有天然的联系，是繁荣市场、搞活流通的主要力量。中小企业对市场反应敏捷，经营方式机动灵活，能满足多样化、个性化的市场需求，充分体现了市场对资源配置的基础性作用。中小企业的发展，促进了各类所有制企业的沟通与融合，加快了多种经济成分协调发展的改革步伐。同时还促进了专业化分工和社会化协作的开展，为经济结构的战略住调整提供了运作条件。中小企业的健康发展，已经成为建立与完善社会主义市场经济体系的重要基础和前提。

按照国家统计局的晋查结果，到2001年年底，全国共有企业法人单位302.6万个(不计2377万个体工商户)，其中1000人以下的中小企业占99.4%；在全国134.46万个(2002年数)工业企业法人中，按新中小企业标准，大型企业1588个，中小企业占全部工业企业法人数99.88%；中小企业创造的最终产品和服务的价值占全国国内生产总佰的50%，中小企业提供的产品、枝术和服务出口约占全国出口总额的60%，中小企业上交的税收占全国全部税收的43%；中小企业提供了75%的城镇就业岗位。中小企业和民营经济已成为我国新增就业的主体，据劳动和社会保障部2002年年底对全国66个城市劳动力就业状况调查，国有企业下岗失业人员中有65.2%任个体、私营企业中实现了再就业。

二、我国中小企业的SWOT分析

（一）中小企业的优势(S)

从总体上看，我国中小企业具有如下优势:

1.机制上的优势。中小企业规模小、技术设备简单、运营机制灵活，能够根据消费者需求的变化及时改进产品和服务，调整经营策略。同时，企业的建立投资少、规模小、见效快、沉没成本较少，进人或退出市场也相对容易。而且企业人数较少，组织结构简单，信息沟通快，管理成本较低。

2.创新时效上的优势。中小企业的竞争激烈，市场约束力强，因此，中小企业有很强的创新动力。中小企业的企业主一般既是所有者又是管理者，个人的创新意识能很快被付诸实际，加快了新产品、新工艺、新营销策略等创新思想的转化。

3.企业文化上的优势。中小企业规模小、人数少、管理层次少，管理者与被管理者有机会经常沟通感情，有利于企业在较短时间内打造具有较强凝聚力的文化氛围。

4.空间和资源占有上的优势。市场空间层次的丰富性可以为中小企业战略定位的选择提供更多的机会。在产品定位上, 我国的中小企业是劳动密集型企业,中小企业往往具有劳动力密集和廉价的优势。

(二)中小企业的劣势。

1.融资困难。中小企业由于势单力薄，往往资金不足，需借助融资来发展企业。但由于自身资产的担保能力有限，社会上也无相应的担保机构，向银行贷款十分不易。在融资方式上，中小企业很少能够采用发行债券和融资券的方式募集资金，更谈不上发行股票上市融资。

2.信息渠道不畅。我国社会中介机构发展尚不成熟，中小企业最主要的市场、技术、人才、资源等信息都得独自搜集。但中小企业由于资金、人力、体制等原因导致信息不全面、不及时。

3.经营成本较高。中小企业规模较小，往往达不到规模经济的要求，难以获得好的规模效益。因而，与同行业生产同一产品的大企业相比，经营成本较高。

4.整体素质不高。中小企业缺乏管理人才和方法，家族式的管理占主导地位，管理方法落后;技术人员缺乏，技术开发能力弱;受资金实力的限制，生产设备落后，效率低下。

（三）中小企业的机会

1.政策法规的支持。由于中小企业在促进国民经济发展，提供就业机会等方面发挥着不可替代的作用，国家政府为了鼓励其发展先后出台了一系列优惠政策，并制定了有利于中小企业发展的法律法规.这些政策和法律法规为中小企业的健康发展创造了良好的外部环境。

2.信息技术的支持，计算机网络的发展，提高了信息资源的共享程度，改变了中小企业同大企业相比在信息获取能力上的劣势，也为其扩大产品销售提供了新渠道，从一定程度上弥补了原先销售渠道单

一、销售网络狭小的缺陷。

3.市场空间的扩大，随着消费者收入提高，他们满足消费偏好的欲望增强，消费结构也发生了较大变化。消费的多样化、个性化趋势，无疑扩大了对差异性产品的需求，这为中小企业提供了市场空间；中国加入WTO，也为中小企业利用国外市场、国外资源创造了良好的机遇；此外，中小企业以传统和劳动密集型产业为支柱的产业结构又正好与发达国家高新技术的发展方向形成互补。

4.二板市场带来了融资环境的改善。由于中小企业的信用保证差，难以从银行获得正常贷款，更难于进行直接融资，往往资金缺乏。二板市场的建立将使中小企业解决筹资难的问题。

(四）中小企业面临的威胁(T)

1.外部交易成本过高。由于市场经济制度的不完善与外部基础设施的不健全，由此导致的外部信息不对称、契约不完备、外部环境不确定等都使中小企业在进行外部市场交易时导致成本过高，使其在竞争中处于不利地位。

2.管理体制多头。体制不顺使中小企业的管理部门众多，出台政策不一致，甚至相互矛盾，致使中小企业无所适从，使中小企业错失发展的机会。

3.市场竞争不公。中小企业无法享受国家对大企业在融资、税收、土地使用政策等方面的优惠。此外，由于市场无序，而中小企业的产品更易于被假冒，打假工作也牵制了中小企业相当大的精力。

4.竞争加剧。消费结构的变化, 使以中低档商品生产为主的中小企业面临严峻挑战。新兴行业的进入门槛过高又使过多的中小企业聚集在一些相似行业, 造成过度竞争。

通过对中小企业发展形势的SWOT分析，可以发现：中小企业发展的前提在于不断完善市场制度，提高社会中介服务体系，加强孵化器功能，为中小企业的发展提供一个良好的外部市场环境；同时，企业也应注重自身核心能力的培育，即对内部资源和能力合理分析，确定最具有市场竞争优势的价值活动；其次，加快信息化建设，利用专业化分工的价值链体系，以“卫星企业”、“业务外包”、“虚拟经济”或“中小企业群聚区”等方式使企业在整个价值链分工体系中占居有利地位；再次，在与外部合作时，不断的吸收和学习，在知识和能力的量的积累上达到质的飞跃，不断创造新的竞争优势，实现中小企业的持续发展。

三、中小企业的战略选择

(一)“小而专，小而精”战略

这是根据中小企业规模小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。这就是中小企业的“小而专，小而精”战略。采用这种战略对中小企业有两方面的好处:一是中小企业可以通过扩大生产批量，提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟;二是随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高，产品质量好的中小企业为其提供配套产品，从而使中小企业能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性发展道路。

(二)拾遗补缺战略

这是根据中小企业机动灵活，适应性较强的特点而制定的一种经营战略。中小企业应根据“人无我有，人有我无”的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进入空隙的市场努力取得成功。采用这种战略是中小企业能充分发挥它的灵活性，企业“钻进空隙”后，进退自如，进可以扩大空隙，向专业化方向发展，退可以在别的企业随后进入空隙时，迅速撤离，寻求新的空隙。例如1981年国际上正流行魔方，我国某企业用一个月时间研制成功后，立即投入生产并投放市场，受到消费者的欢迎;当销路逐渐扩大，生产魔方的企业也日益增多时，他们认识到魔方不会长期流行，市场也不会很大，因此立即停止生产，半年后，当大量魔方充斥市场，许多生产魔方的企业产品大量积压时，该企业早己转产。采用这种战略的中小企业当发展到一定规模，具有一定的实力之后，就应该考虑实施战略转移，以便能够保持长远的经营优势，摆脱那种“打一枪换一个地方”的被动局面。

(三)特色经营战略

这是根据中小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，以获得竞争中的主动地位。但中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，在竞争中达到以奇制胜的效果。中小企业正确处理经营特色与成本的关系必须考虑下面三个因素。(1)企业的经营能力。即企业是否能够在激烈的市场竞争中长期保持住自己的经营特色。(2)成本差距。在与其他企业相比成本差距比较大时，买主往往会放弃特色而重视价格。(3)市场的发展状况。一般来说，当产品达到成熟阶段，消费者对特色产品的兴趣会降低从而转向低价的标准产品。

（四）大企业的配套企业战略

在合作竞争的大环境下，大企业的发展为中小企业带来新的发展契机。中小企业由于规模小、产品单一，具有较大的依附性，独立生存能力弱，故可与大企业结成某种稳定的协作关系，进行专业化分工与协作。这样，中小企业的产品开发方向较为单

一、明确，能发挥自己的专长，产品的销售渠道也相对稳定。并可使中小企业在一定程度上避开市场竞争的压力，为企业的生存和发展提供可靠的基础。作为大企业的配套企业，中小企业所追求的是与大企业稳定的关系和尽可能多的收益。与大企业稳定的关系源于企业稳定而优质的产品质量，及时、准确的交货等因素。集中化战略使企业将全部资源用于特定配件这一专门市场，有利于专业化生产水平的提高和产品质量的稳定，从而稳定与大企业的关系。同时，为了大自己的利润空间，中小企业必须有一定的讨价还价能力，但由于市场竞争的激烈，单个企业的讨价还价，很可能砸了自己的饭碗。因而，作为大企业配套的中小企业间可以形成一定的联盟，增强讨价还价的能力，扩大利润空间，达到“多赢”效果。

（五）高新技术战略

21世纪是知识经济时代，人们的消费观念和消费方式也发生了很大的变化，社会需求呈现多样化、个性化；技术和产品更新速度加快，许多高技术产品的生命周期越来越短，这就要求企业在组织生产、开发产品方面速度要不断加快。大企业一般都是从事大批量生产的，设备齐全、复杂，建设周期长，要适应多品种、少批量的需求相当困难；而中小企业的灵活经营机制，正好适应了这一要求。由于规模小，组织简单，决策快，转产的成本低，可以为满足社会多样化、个性化需求不断创新，为市场提供小批量、多品种的产品。

（六）联营战略

中小企业实力弱，技术水平差，难以形成大企业的规模优势，但可以在平等互利基础上联合起来，实施联营战略。通过取长补短，共同开发市场，从而求得生存与发展。从形式上讲，联营有松散型和紧密型两种。松散型的联营指众多中小企业间由于多年的合作形成一种信誉和信任，且保持相对稳定的关系，通过专业化合作组成了一个无形的大企业，整体的竞争力得以提高。但这种合作仅限于生产协作或专业化分工，在人员、资金、技术等方面基本不合作，而紧密型的联营是指除生产协作外，还进行资源、人力和销售方面的联合，如相互持股、联合销售等。

四、结束语

随着我国社会主义市场经济的发展，中小企业在国民经济中具有不可替代的地位，是我国市场经济体系的不可缺少的重要组成部分，将发挥越来越重要的作用。江泽民同志曾经指出，中小企业“具有大企业不可替代的作用”。中小企业要加快、加强自身的创新发展, 培育企业核心竞争力，挣脱企业发展的瓶颈，拓展新空间，就必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同于大企业的战略定位之外做出自己的战略选择，这样才能由小变大、由弱变强，立于不败之地。

参考文献：

[1]李兴旺.对企业战略决策中SWOT模型的改进———结合前景假设对SWOT模型的量化运用

11.企业文化对战略选择的影响分析 篇十一

关键词：企业文化;战略类型;战略选择

随着企业的不断发展，外在力量在保持企业的竞争优势中的作用已经逐步弱化，而各种企业软实力正在企业中发挥着较强的作用，企业文化被称作软实力的代表。由于文化本身所固有的前瞻性和长远性，企业在战略选择中必然会受到企业文化的影响。不同的企业文化匹配着不同的企业战略，只有处理好二者之间的关系才能最大限度的发挥企业文化对战略选择的导向作用。所以，本文分析企业文化对企业战略选择的影响不仅有利于企业自身文化的创建，而且对企业选择合适的战略从而提高企业战略管理的有效性有重要意义。

一、企业文化与战略选择概述

（一）企业文化的定义和分类。美国学者威廉·大内在1981年提出了企业文化。他认为企业文化是一种价值观，包含企业的守旧性、进取性、灵活性以及在平时的行动中所形成的固有模式，这些都与企业的传统风气有关。[1]约翰·P·科特和詹姆斯·

L·赫斯克特认为企业文化是企业的高层领导者们制定并认可的一种理念，包括价值观、经营观念等，下属的各个部门也都受这些理念影响而拥有相似的文化观念。[2]我国的学者刘光明认为企业文化是一个企业在经济活动中所形成的价值观念、行为准则等，在企业的所有成员中有着广泛的认可度。本文认为企业文化是一个企业中全体成员在特定的条件下经过各种实践活动所形成的共同认可的价值观念、行为模式等，是一个企业在不断发展的过程中所形成的独特的具有延续性和习惯性的管理模式。企业文化的种类有很多，本文为根据Ansoff的观点，从组织发展导向这一角度出发，把企业文化划分为稳定型文化、参与型文化、创造型文化、探索型文化、被动型文化这五种类型。

（二）战略选择的理论概述。钱德勒指出，企业制定的战略与环境的关系应该是一种适应关系，企业的组织结构与战略间也是一种适应关系，随着战略的变化，组织结构也要发生变化，企业经营的方式也要根据战略来确定。英国的约翰.柴尔德在钱德勒观点的基础上第一次引入了战略选择理论。柴尔德认为，企业的管理人员可以通过一定的行为来控制经营范围和市场，因此环境对企业结构的决定作用可以忽视，战略选择理论认为，企业的管理者在经营管理的过程中会对企业的战略进行选择。本文认为战略选择理论的核心是企业的管理者可以在企业的经营管理中进行一些选择，通过在特定环境下做出某项决策促进企业运营的发展。即企业所面临的外部环境、经营方式和组织结构不是特定的，管理者可以进行战略选择来对其进行变革。企业在战略选择的过程中，会有多种因素的影响，如战略决策者、企业过去战略、企业文化、衡量各利益主体的权力、选择战略的时间、社会义务和道德等。其中，由于企业文化和企业战略之间密切关系的存在，使得企业文化在进行战略选择过程中的影响作用尤为突出。

（三）企业文化与企业战略的关系。企业文化与企业战略有着密切的关系，Deal&Kennedy曾强调，企业战略往往是在企业文化中形成的，而企业战略又会对企业文化产生一定的作用。首先，企业文化是企业战略制定成功的前提条件。由于企业的文化都带有一定的前瞻性和长远性，基于企业文化制定的企业战略有利于员工的认可和赞同并形成共同价值观。其次，企业文化是企业战略实施成败的关键因素。企业战略在实施过程中是否顺利很大一部分取决于企业文化对其的支撑作用。最后，企业文化与企业战略之间的匹配。企业文化与企业战略之间的关系是一种适应关系。只有企业文化和企业战略相互匹配了才可以让两者都发挥出应有的效用。从企业文化和企业战略之间的合适程度上来说，这二者之间有支持、制约和非相关性这几种关系。企业文化作为企业中最核心最难以复制和模仿的东西，是企业的灵魂所在。所以企业在进行战略选择时必须以企业文化为导向，实现二者之间的合理匹配。

二、企业文化对企业战略选择的影响分析

（一）稳定型文化的企业倾向于选择稳定型战略和专业化战略。稳定型文化最大的特点就对风险的排斥，不愿意做出改变。首先，企业精神是企业文化中最重要的部分。稳定型文化的企业成员进取心理较差，在战略选择中倾向于选择基于企业目前经营态势的战略。其次，在稳定型文化中企业的使命和愿景相对比较保守，对未来没有创新性和挑战性的规划。再次，公司的领导层最关注的是内部事务，对风险有排斥心理，趋向于风险较小的战略类型。最后，在稳定型文化中，员工的价值观念也有其特性。员工追求的是稳定，不会有所创新和冒险。刘华认为企业文化稳定性较高，会使企业在战略选择中缺乏冒险和创新因素，即很可能选择稳定型战略。同时，在专业化战略中，企业不会冒险把资源大范围投入市场，而是专门进攻几个有把握的细分市场，把目标集中在特定区域从而更好地为这些区域中的顾客服务。稳定型文化对风险的厌恶、对变革的抵制会使得企业对成本进行严格的控制，选择这种专业化战略。

（二）参与型文化的企业倾向于选择发展型战略和国际化

战略。参与型文化强调的是权力的分散，为员工的交流和合作创造了条件，有利于人才的发展。首先，从企业精神上来说，参与型文化的企业进取心都比较强，有利于企业在现有基础上进行一定的扩张和发展。其次，参与型文化中企业的使命和愿景具有长远性，对有利于发展型战略的选择，甚至走向国际。最后，在参与型文化氛围中，企业领导者能接受一定的风险。同时，不断学习的员工有机会参与企业的战略选择时会提供一些有效信息，有利于企业选择适合环境发展的战略。发展型战略的特点就是积极开拓新领域，大力发展，使得企业的市场占有率不断提高。所以参与型文化的企业倾向于选择发展型战略。同时，积极的企业精神会使企业战略决策者更加具有开放性和兼容性，企业在采取发展型战略后会追寻更多的发展机会，以获得更大的利益，把目光投向国际市场选择更高层次的发展目标，即选择国际化战略。

（三）创造型文化的企业倾向于选择发展型战略和差异化

战略。创造型企业文化是在企业中形成一种勇于面对风险、拥有创造性的价值观念。首先，在创造型文化中，员工的进取心更强，创新性也较高，有利于企业的发展和创新。其次，企业的使命和愿景具有创新性和不可复制性，有利于企业进行差异化竞争。再次，企业的领导者和决策者从未来的视角出发来看待事物，敢于接受各种风险，勇于创新。最后，在创造型文化中，员工的价值观念倾向于接受变化和风险，积极为企业的发展出谋划策。通过以上分析，拥有创造型文化的企业在产品研发和市场领域上都具有一定的创新性，企业会扩大自己的经营范围和经营领域选择发展型战略。同时，在创造型文化的企业中，员工对于各种新鲜事物接受较快，在高层领导着们作出各种战略上的决策时，他们会积极配合并付诸于实际行动。 这样有利于企业将产品和服务差异化，运用自己所独有的特色在竞争中取得优势。

（四）探索型文化的企业倾向于选择一体化战略和成本领先战略。探索型文化的特点是在风险和利益之间进行权衡。首先，探索型文化的企业在经营哲学上有很强的逻辑性，为企业综合考虑各种因素提供了战略决策哲学上的支撑。其次，领导者倾向于站在未来的视角看问题，具有很强的前瞻性，其对风险和变化的接受是建立在对未来的探索的基础上。最后，在探索型文化的氛围中，员工积极探索，并从事一些开创性的工作，有利于决策者获得来自员工的各方面信息和研究成果。企业在该种文化下很容易选择一体化战略，决策者在外部环境不断变化的情况下，充分分析企业可能面对的风险和利益，把一些分散在不同区域却相互关联的企业和业务有机地结合起来，采取灵活的方式组合成一个统一的经济组织。同时，企业可以运用其探索性优势采取灵活的方式对成本进行严格的控制，通过各种方法最大限度地降低成本以达到成本领先，即所谓的成本领先战略。

（五）被动型文化的企业倾向于选择收缩型战略。被动型文化的企业最不愿意接受风险，是一种消极的态度观念。通常这种文化会使得企业拒绝作出改变。首先，被动型文化的企业中，企业精神缺乏进取性，企业倾向于被动地做出改变。其次，被动型文化的企业的使命中社会价值很小，企业的愿景往往由于缺乏对未来的预测而失去指导意义。再次，企业的领导者和决策者也是从现在的角度看待问题，决策者由于力求风险最小，退缩的心理使其不接受改变。领导者把精力主要放在满足顾客的当前需求上，但缺乏一定的主动性。最后，在被动型文化的氛围中，企业的员工往往工作热情不高，很少主动参与企业的各项事务的讨论，认为对自己来说那是没有意义的事。所以在被动型文化下，企业更容易受到外部环境的威胁从而采取这种收缩型的战略。

三、基于战略管理的企业文化的建设途径

首先，加强精神文化的培育，把握企业的战略管理中最核心的内容。精神文化作为企业文化的核心，是企业充满生机和活力的保证。一是要树立正确的价值观念，价值观是企业对一种关系的认知和评价，一个优秀的企业离不开正确的价值观。二是要制定长远的企业目标，以为企业的战略管理提供指导作用。三是要在企业内部形成高尚的风尚，为企业战略管理提供力量保证。

其次，要在企业中建设沟通型文化，对战略管理进行有效监督控制。企业的战略管理从规划到实施都需要有效地控制和监督。企业要培养沟通型文化，保证员工与员工之间、员工与领导者之间沟通渠道的畅通，方便决策制定者了解战略管理的各种情况，并在其出现偏差时进行及时纠正。

最后，企业文化的建设要与企业战略管理和战略变革相适应。现代企业所面临的外部环境变化多端，企业的战略随时都有可能需要进行变革，企业文化和企业战略之间也是一种动态平衡。企业要在战略变革之前形成新的价值观，增强员工革新意识，培养创造型文化，让员工认同企业的战略。

参考文献：

[1][美] 威廉.大内.Z理论（中文版）[M]. 北京：中国社会科学出版社，1984：169

[2] 约翰.P科特，詹姆斯.L.赫斯克特.企业文化与经营业绩（中文版）[M].北京：华夏出版社，1997：22一50.

12.网络营销企业的战略选择 篇十二

图书营销战略是各出版社在市场竞争中的制胜法宝, 不同的营销战略模式的选择视产品市场营销情形而定, 可连续用, 可选择用, 使用的先后顺序可视实际需要而定, 以变制动。好的营销模式能带动好的选题策划, 出版社好的选题是在开发源头图书信息市场的基础上, 营销终端信息对称互动的结果。

图书营销战略是出版社企业战略的主要组成部分, 对出版企业的生存、发展、壮大有着重大影响。常见的营销战略可分为以下四种:速进战略、拓展战略、稳定战略、转移战略。每一个出版企业的图书品种都较多, 每年也在生产众多新的品种, 出版社应根据对不同图书各自市场环境分析的结果, 采用不同的营销战略模式, 以求选题策划目标的实现, 在这一选择过程, 中编辑的主动性起到主要作用。

二、图书营销战略几种模式

1. 稳定战略

稳定战略是以保持原有业务经营水平为主要目标的战略。如果出版企业发现现有某些图书品种销量增长缓慢, 编辑通过分析发现, 这种缓慢不是由于营销管理失误或图书品种过时造成的, 而是因为以下两个原因: (1) 同品种图书竞争激烈; (2) 市场规模没有扩大, 从而导致增长停滞。当市场机会有限, 但同时仍有利可图时, 出版社可以对此类图书采用这种策略, 维持现有经营水平, 求得利润稳定。

2. 拓展战略

拓展战略是开发新产品进入现有市场, 或是开发、培育新市场的策略。其核心内容是产品开发和市场开发。战略目标在于业务量的增长, 而业务量增长的目标实现是靠产品开发和市场开发来实现的。拓展战略具体可分为:市场开发战略、市场渗透战略、产品衍生开发战略。 (1) 市场开发战略是以现有产品开发新市场的一种战略。选题策划编辑和市场营销人员应设法寻找可用现有产品满足其需求的新市场。市场开发战略方式主要有: (1) 认真分析当前销售区域中销量较少的地区, 分析该地区对该产品的需求情况, 如存在需求, 应制定营销计划, 采取行动, 及时迅速地进入该地区市场。 (2) 在现有销售区域内, 寻找其他的销售渠道, 增加产品的供应几率, 但这种方式容易引起本销售区域内原销售网络的争议, 处理不好会影响销售。 (3) 将现有产品销往新的地区市场, 这是增加图书销量的常用方法。 (4) 出版社通过培育目标市场, 建立对自己图书产品特异性需求的顾客群体, 达到增加销售的目的。 (2) 市场渗透战略是扩大现有产品在现有市场的销售, 提高市场占有率的一种战略。企业以已经占有的市场为依托, 利用自己在市场上的努力, 刺激需求, 增加销量, 求得企业的不断发展。运用这种战略, 出版企业应特别重视现有图书品种内容的修订更新、封面的重新装帧设计、价格的适当调整、包装的分类、送货上门等工作, 以达到以下目的:第一, 鼓励现有用户继续销售, 后续读者继续购买;第二, 吸引潜在用户和读者购买本企业现有图书。 (3) 产品衍生开发战略是企业向现有市场提供新产品, 以满足顾客的不同需要的一种战略。战略的核心是激发和满足顾客新的需求。出版企业要特别注意图书市场的新要求, 及时分析图书市场需求, 了解图书市场变化, 根据这种要求和变化开发新的图书品种, 或在原图书品种基础上, 进一步细分市场, 开发面向不同层次、不同应用、不同规格的图书系列, 充分覆盖市场, 达到扩大销售的目的。

拓展战略的目的就是千方百计开拓市场, 通过拓宽市场, 衍生和增加新的系列产品, 从而增加销量。

3. 转移战略

转移战略是在某一图书品种已经没有增长能力, 从新产品策划开发期、成熟稳定期, 进而并开始衰退时以实现短期利润为目标, 有计划地将该图书品种从现有市场退出的一种策略。

图书产品同其他产品一样是有其生命周期的, 当市场需求发生变化时, 如果原图书产品没有适应这种变化, 那么, 图书的生命活力就会下降, 直至消失。这种情况出现时, 出版企业首先要做的是分析图书生命活力下降的原因, 如果可以通过企业内部的调整来恢复活力, 则该品种图书可以实现恢复性增长, 但如果属于不可抗拒原因, 无法通过出版企业自身努力, 来改变市场要求, 则此时出版企业应及时制定转移战略, 争取将损失减为最小, 争取可能的最大利润。可采用的方式有: (1) 立即停止该图书的生产; (2) 减少此类图书的发行成本; (3) 降低发行折扣, 将现有库存图书迅速推销出去, 以免延时终成滞销产品压库。

实现转移战略时, 编辑不仅要考虑“退”, 还应考虑“进”。首先, 要调整目标市场, 积极寻找、开发新的市场适应读者新的需求。其次, 要仔细分析市场需求, 积极开发新的产品, 满足新市场的需要。

4. 速进战略

图书市场从卖方市场转向买方市场, 市场竞争十分激烈, 在市场上, 若类产品狭路相逢, 这时就要打时间差, 谁先推向市场谁就把握了市场竞争的主动权。如汶川地震后, 人民出版社出版了《地震灾害自救互救防疫》, 地质出版社出版了《地质灾害预防》、《地震32问》, 科学普及出版社出版了《家庭地震应急三点通》等, 这些出版社都是运用速进战略, 把握时机, 担负起出版责任, 赢得了较好的社会效益和经济效益。