工程项目部绩效考核

工程项目部绩效考核（共13篇）

1.工程项目部绩效考核 篇一

XXXXXXXXXXXX有限公司 项目经理业绩效考核办法

工程部项目经理绩效考核

一、考核方法 工程部经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行（额外分数为相关领导酌情加减分）。按月考核，每月考核一次。总分为10分，每次出现情况相关负责人都可以相应的扣分，基本绩效考核及格分为8分，关键绩效考核及格分数为6分。

二、考核量表

1、基本绩效考核指标（总分10分）奖励及惩罚考核项目 考核内容和方式 考核者 分数 主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。工作态度 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，遵守纪律

扣1分。思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。业务素养 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底 工作协调 协调对外的关系时采取的措施不得力，如被甲方及监理投诉，每次扣1分，下不保底。执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监

督执行。执行制度原则性错误，制度执行不力，每次扣1分，执行制度

下不保底。协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。

工作配合领导施工工作人员团结一致，积极有效工作。施工工作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。

2、关键绩效考核指标（总分10分）

奖励及惩罚考核项目 考核内容和方式 考核者 分数 项目经理负责项目未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣1分，下不保底。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣2 质量控制 分，一般质量事故扣1分，下不保底 技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣1分。甲方及监理投诉1次扣1分.项目经理负责项目文明施工无投诉及罚款。日常检查每发现

文明施工 文明施工被甲方投诉及罚款，每次扣1分。项目经理未制定进度计划或制定计划未及时上报，每次扣50。项目经理未完成月进度计划，由于项目经理管理原因每拖延1 天，扣 1分，其他原因酌情扣减。工程进度 项目经理完成月进度计划，每提前1天，奖励50，上不封顶。进度计划制定不合理，每次扣1分。项目经理未执行材料管理制度或未严格执行材料采购、进出库、存放制度（现场库房），每项扣1分。材料计划、库房管理、材料裁切审批、材料使用、现场管理制度执行不彻底，每次扣1分。材料使用 材料采购未按程序进行，每扣1分。材料使用现场浪费严重、工完场清较差，每次扣1分。材料使用现场浪费严重及超量订购材料或材料采购出现以权谋私造成公司资金积压及其他损失每次扣1分，上不封顶。项目未执行成本管理，每项扣1分，下不保底。项目经理未按时将月完成产值上报公司，每次扣1分。项目材料消耗报表未按时上报公司，每次扣1分。成本控制 项目现场签证出现虚假、以权谋私给公司造成损失的每次扣1分，情节严重者公司将保留采取法律手段。工程进度款按合同规定全额按时回收得1分，超额回收加1 分，没有按时回收及回收金额不足合同规定金额扣1分。资金回收 因甲方及公司原因回款不及时除外。

工程部项目经理绩效考核表 姓名： 考核期：

年 月

奖励及惩罚考核 考核项目 考核情况记录（以奖励或惩罚形式记录）分数 金额 工作态度 遵守纪律 业务素养 工作协调 执行制度 工作配合 质量控制 文明施工 工程进度 材料使用 合 计 考核人签字： 成本控制 资金回收 被考核人签字： 额外部分

2.工程项目部绩效考核 篇二

关键词：工程项目经理,绩效考核,模糊综合评价

一、工程项目经理的绩效考核指标体系构建

为了实现对工程项目经理绩效业绩的全方位衡量, 本文在设计工程项目经理绩效考核指标时, 不仅考虑其所取得的客观业绩和成就, 还考虑了其个人能力和管理水平, 将业绩指标、能力指标与态度指标有机组合, 建立了二层级的绩效考核指标体系 (见表1) 。

二、工程项目经理绩效考核的模糊综合评价模型

(一) 指标权重的确定

在绩效考核体系构建完成后, 需要确定各绩效考核指标的权重。工程项目经理绩效考核体系是由若干个相互作用、相互依赖的考核指标组合而成。将这些指标分别记作A1, A2, …B1, B2, …C2, C3, 则构成一个因素集U, U= (A1, A2, …B1, B2, …C2, C3) 。

首先确定第一层级各指标的权重, 即各大指标的权重, 然后确定第二层级各指标的权重。第二层级各指标的权重是其在本层级所占权重与所属第一层级指标的权重之积。借鉴这一方法, 需要分别确定绩效考核体系中第一层级指标的权重及第二层级指标的权重。这里选用层次分析法确定第一层级指标的权重, 用模糊层次分析法确定二级指标的权重。

1. 用专家调查权重法确定一级指标权重

该方法主要是选取企业各方面的专家, 让他们分别填写表格选取权数, 然后将他们各自选取的权数进行汇总和统计分析, 确定出各指标的权重。

专家调查权重发的具体实施步骤是:确定各考核指标的等级与权重数值;选择若干位专家, 每位专家分别确定各指标的权重数值;计算每个指标的平均权重数值;计算各指标的权重系数;按权重系数分配总分 (见表2) 。

2. 用模糊层次分析法确定二级指标权重

模糊层次分析法的最重要的作用在于确定各项指标或因素之间的相对权重。模糊层次分析法有两种:一是基于模糊数的模糊层次分析法;二是基于模糊一致判断矩阵的模糊层次分析法。这里运用基于模糊一致判断矩阵的模糊层次分析法确定二级指标权重。

第一, 定义指标标度和含义。首先我们定义指标之间相比的重要性的等级划分, 即形成模糊层次分析法的标度 (见表3) 。

第二, 构造比较矩阵。将指标集中的各指标逐一地进行两两比较, 如指标集中共n个指标, 只需要把第i个指标Ai与第j个指标Aj进行比较, 根据上面给定的权重标度确定所取得的值, 记作aij, 以此类推, 将n个指标两两对比后得到一结构评价量表 (见表4) 。

根据结构化评价量表, 易得到一个模糊互补矩阵, 设对第一行的判断比较有把握, 则对模糊互补矩阵进行调整以后形成模糊一致判断矩阵R。

第三, 计算各因素的权重。由下列公式确定论域U={A1, A2, …, An}内A1, A2, …, An间的相对权重, 即各项指标或指标间的相对权重。公式为:

其中:wi为Ai的相对权重;n为模糊一致矩阵R的阶数。需要予以特别注意的是:a越大, 权重之差越小;a越小, 权重之差则越大, 当a= (n-1) /2时, 权重之差达到最大。

(二) 用模糊综合评价的方法求出工程项目经理的绩效得分

第一, 选取绩效考核主体, 构建评分集。为了从不同角度对被考核者进行绩效评估。这里选取工程部、财务部、项目管理部、人力资源部、安全监察部等多个部门的意见, 建立全面的评分集。此评分集记作V, V= (V1, V2…, Vm) 。

第二, 构建模糊矩阵。前面已经建立了一个考核指标集U, 对于每一个评价指标, 都需要构建一个评语集Vi, V= (Vi1, Vi2, Vi3, …, Vim) 。从而构建起一个n行m列的模糊矩阵R。

第三, 计算工程项目经理的考评分。根据已知参评人员的评语模糊矩阵和每个因素的权重, 即可求得综合得分集合:B=WR= (w1, w2, …, wn)

b1, b2…, bm就是在考虑各因素不同权重的情况下, 各个方面对第i个研发人员综合考评的结果, 再将bi各分量加总求和, 即为该研发人员的考评总分。

三、实例分析

我们将权重的决策过程分两步:首先用专家调查权重法确定一级指标, 即工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的权重;再运用模糊层次分析法确定第二层级各指标的权重。

(一) 运用专家调查权重法确定一级指标权重

确定各考核指标的等级与权重数值, 首先将考核指标分为非常重要、重要、比较重要、一般4个等级, 分别赋予权重数值:4、3、2、1;选择专家, 构建评分集。本次调查共选取6名专家, 每位专家分别填写权重调查表, 确定各指标的权重数值;计算每个考核指标的平均权重数值;计算各指标的权重系数;按权重系数分配总分 (见表5) 。

由此确定第一层级的指标业绩指标A、能力指标B和态度指标C的权重分别是:0.40、0.30和0.30。

(二) 运用模糊层次分析法确定二级指标权重

根据指标标度及其涵义, 将第一层级“业绩指标”对应的第二层级的5个子指标A1, A2, A3, A4, A5分别进行两两比较后得到比较矩阵 (见表6) 。

由于指标个数只有5个, 为了很好地区分5个指标之间重要性的差异, 即5个指标之间的相对权重差别要比较大, 根据参数a取值的性质, 即a越大, 权重之差越小;a越小, 权重之差则越大。为使区分度达到最大, 则取a=2。

设指标A1、A2、A3、A4、A5的权重分别为w1、w2、w3、w4、w5, 则由公式 (1) 和a的取值, 易得w1=0.16, w2=0.18, w3=0.25, w4=0.29, w5=0.12。那么5个指标的最终权重为0.4* (0.16, 0.18, 0.25, 0.29, 0.12) 。

建立评价体系和模糊矩阵。本文选取工程部、财务部、项目管理部、人力资源部、安全监察部等多个部门的意见, 建立全面的考核评价体系。此评价体系记作V, 对参评工程项目经理的五个方面分别评分, 建立评分集。计算考评分, 得分集合为B=WR= (0.3023 0.2747 0.2945 0.28670.2886 0.2428) 。

被评价的项目经理在“业绩指标”的考评总分即为1.69。依照相同的方法可以求出其他指标得分及考评总分。

四、结束语

模糊综合评价方法是一种简单易行、容易掌握和较为成熟的方法。运用模糊综合评判对考核数据的综合分析结果, 为企业高层决策和日常的人力资源管理提供了重要依据。

参考文献

[1].康士勇, 路赵华.薪酬设计——绩效考核与薪酬分配[M].中国劳动社会保障出版社, 2006.

[2].冉斌.目标与绩效管理[M].海天出版社, 2002.

3.工程项目部绩效考核 篇三

摘要：一个企业一个项目要可持续性发展，无外乎就是做好“人、财、物”的管理工作，其中“人”是居于管理之首，“人”有不同思想，有各种性格与欲望，因此人的管理工作难度也是最高。

水利水电施工属典型野外作业项目，有运行时间长、进度起伏相对不稳定、项目涉及范围广、人员流动性大、工作地点偏僻、员工生活相对枯燥等特点。再加上国家经济高速发展，水利水电员工回城市再就业冲动逐渐增大，如何做好人资管理，打破原有的激励机制，创新激励机制留住水利水电人才成了水利水电项目必须面临的课题。其中加强绩效考核，通过科學有效的绩效考核制度使员工获得认同感、归属感，从而更乐于在水利水电项目安心工作，成为了人资创新管理的最重要手段。水电七局在上世纪90年代初已在一些项目上推行新的绩效考核工作，现制度日臻完善，在这里，笔者引水电七局某水电施工项目为例，浅谈水利水电工程项目绩效考核在人力资源管理中的作用。

关键词：水利水电工程项目；绩效考核；人力资源管理；探讨分析

一、水利水电工程项目人力资源管理的特性和主要内容

水利水电因其工程量大、工程项目实施周期长、工程项目涉及范围广、工程项目管理周期长等特点，因此，在对其人力资源的管理方面同样存在着一定的不确定性。首先，水利水电工程项目具有一定的动态性，正是由于它具有一定的动态性，因此，在人力资源的管理上也包含一定的动态性；其次，水利水电工程项目管理具有一定的专业性，对水利水电的管理需要配备专业技术人才，因此，对人力资源的管理需要备足够的专业素养；最后，水利水电工程项目管理具有一定的针对性，项目在每一时期、每一阶段都有不同的目标与任务，因此，对水利水电工程项目人力资源管理需要根据项目的不同阶段具体任务配备相应的人才【1】。

水利水电项目工程项目人力资源管理的主要内容包括对水利水电工程项目的施工现场、施工队伍、施工部门、施工个人等进行管理。管理方式需要根据工程项目的具体内容、形式、条件进行调整。其中最重要的是项目班底的建设，水利水电项目班底的建设需要通过培养、改进以及提高班底成员个人以及整体的工作和工作能力，将项目班底培养为一个充满职业素养技能的集体。在这一过程中一定的制度以及奖励机制的建设也是非常重要的，通过这种硬性制度以及软性机制的鼓励，对于优秀施工班底的建设以及人力资源的管理很有帮助【2】。

二、水电七局某水电站施工项目部绩效考核管理现状

在进入主题前，我简单介绍一下水电七局某水电施工项目部（以下简称某项目部）绩效考核制度的一些情况。该项目部于2012年4月份为承建某巨型水电站左岸导流洞、左岸地下厂房系统而成立，承建静态合同份额约50亿人民币，为典型的水利水电项目。

一般情况下，施工企业员工的薪酬由岗位工资和绩效工资构成，绩效工资管理由项目部进行，岗位工资标准执行公司有关规定【3】。该项目部成立后着手进行的第一项工作就是加紧人资管理制度的建立，其中建立的最核心制度就是绩效考核制度，该项目部意图通过科学、有效、动态的绩效考核制度来达到奖优罚劣，促使员工更有价值的工作，保证项目部履约与经营目标的顺利完成。

项目部绩效考核首先要考虑是按照一定时期内项目已有人员所拥有的能够被项目所用并且对价值的创造能够起着一定贡献作用的教育、能力、技能、经验、健康状况等综合因素对人员进行岗位岗级划分，由于项目部高层管理人员、部门中层管理人员由公司总部任命，基础管理人员由公司总部调入，项目部绩效考核制度中的岗位岗级划分主要是针对中层和基础管理人员，项目部对每个岗位岗级设定不同基本工资系数，绩效工资系数，其它奖励系数。

其次，项目部在固定系数保证员工取得宏观收入的基础上，加强对绩效工资这块最大收入的微观调整，方式就是结合每个员工的工作实绩和其它综合表现形成月度、季度、年度考核表，考核表中列出各种考核指标进行评分，评分结果作为员工获得实际绩效工资的依据。

对于考核连续靠前的员工，项目部作为每年向公司总部评优的重点推荐人选和重点培养对象；对于考核连续落后的员工，项目部实行了提醒、警告、诫勉谈话、调整岗位等处理方式。

这种动静结合的绩效考核制度保证了该项目部的人力资源管理活力，消除了诸多管理弊端，当然该项目部在绩效考核制度创建中仍有诸多需要解决的问题，因此亟待进一步探索与实践。

科学及有效的绩效考核制度对于水利水电项目人力资源管理中到底有哪些作用？笔者通过考察该项目部的一些管理事例并结合相关资料，直接进行阐述与说明，概念性的东西笔者不再赘述。

三、合理的绩效考核在水利水电项目部人力资源管理中的作用

作用1、制定合理的绩效考核，推动人力资源战略发展

推进水利水电工程项目管理需要将绩效考核与人力资源管理进行系统性的结合。水利水电项目绩效考核与人力资源管理是一个相辅相成的关系，推动项目战略性绩效考核体系的发展需要按照企业人力资源管理发展战略，灵活的对管理组织进行定义、制定相应的员工考核体系，并提供多种可供参考的考核模式。

作用2、制定合理的绩效考核，合理组织人力资源规划

人力资源规划在水利水电项目中常常被忽视，一方面容易导致出现人手总是不够用，另一方面出现一些人整天无事可做的现象。形成人力资源浪费的现象在许多水利水电项目，可能是司空见惯的事情。因此，借助于对员工的绩效、技能的评定，制定合理的绩效考核制度，使得“合适的人在合适的位置上”，及时发现项目中的人力缺失情况，从而逐步的建立起多方位、多方法、多指标的全方位绩效考核体系【4】。

作用3、制定合理的绩效考核，激发创造人力资源价值

进行水利水电项目人力资源绩效评价主要目的在于建立项目激励机制，鉴定和诊断项目人员劳动成果和工作效率，激发项目人员的积极性和创造性，具有很强的行为导向性和预期性，不是简单的“秋后算账”，评价的结果将直接影响到员工的工作行为甚至行为的价值取向。通过定性、定量、目标、综合指标等考核方法灵活设定进而针对各个部门，将绩效、薪酬、人力资源、管理进行一个系统的划分与重组，鞭策后进，促进进步。

作用4、制定合理的绩效考核，开展平等竞争良好环境

在水利水电项目中，由于施工人员素质及施工环境等原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象，为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动及人与岗位的最佳匹配，因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。让项目施工的生产、经营、管理都实现最大化的提升。

作用5、制定合理的绩效考核，改革发展人力资源新局面

随着近几年水利水电企业改革的不断深入，水利水電企业在用人制度方面有了很大的改变，尤其是在一些人才派遣用公制度的实施，从根本上改变了水利水电企业的用工理念，因此，水利水电项目施工过程中对人力资源的考虑以及管理开始不再只是注重提高员工的积极性、凝聚力、工作能力等问题。而是希望在一种新型的绩效考核与人力资源管理相结合的新模式下提高企业的生产力，进而一点点的去提升水利企业的施工管理以及人员管理能力。

结束语

近年来，党和政府高度重视水利水电工作，加大了对水利水电项目的投资与建设，但在现实中，各水电企业又面临着乐于奉献水利水电这种野外作业项目的人才日渐减少的客观原因，这不断在考验着水利水电项目人力资源管理从业者的智慧，但笔者相信，在水利水电人力资源管理者的共同努力下，通过不断创新水利水电工程项目绩效考核制度，人力资源的管理将会迸发出更多地内涵与活力，但愿笔者能起到抛砖引玉的作用，吸引更多的智慧人才投入到水利水电项目的人力资源管理工作中，一起探索、一起实践。

参考文献：

[1]李军.电力设计院转型期人力资源体系研究[J].华北电力大学，2012.12（03）：123-124.

[2]车瑜.H水利水电建设公司人力资源管理研究[J].云南大学，2013.24（12）：34-35.

[3]刘细军.水电八局工程施工项目人力资源优化配置研究[J].国防科学技术大学，2013.18（12）：58-59.

[4]孙元文.水利施工企业项目管理关键问题探讨[J].山东大学，2013.03（24）：112-113.

作者简介：

4.施工项目部绩效考核方案 篇四

武威公路总段养护维修工程处

施工项目部绩效考核方案（讨论稿）、目的为加强单位建设工程项目施工管理，落实各级管理人员工作责任，合理评价施工项目部各类人员的工作绩效，顺利实现目标，提高单位的经济效益，特制定本方案。、考核方式分类

结合项目施工特点,绩效考核分为日常绩效考核和项目周期绩效考核。

（一）、日常绩效考核

日常绩效考核是指每月以不定期1-3次（包括上级领导或本单位领导的抽查、督察）对项目部工作人员进行检查，记录检查结果并进行信息汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行百分制。日常考核占整个项目绩效考核的50%。

每月项目绩效计算方式：（第一次得分＋第二次得分＋第三次得分）／3﹦当月绩效分

具体考核目标说明见施工项目部日常绩效考核评分表。

（二）、项目周期绩效考核

项目周期考核是指在项目结束时对项目部在项目实施期间完成各项指标的情况进行综合测评。项目周期考核实行百分制，项目周期考核占整个项目绩效考核的50%。

5.绩效考核评价项目 篇五

常州亚能热电有限公司

员工绩效考核评价项目

以下1—7项适用对全员之考核

1、专业知识及技能(20%)

☆对本岗位知识了解总量及实际应用。在胜任本岗位的前提下，工作深度

化、扩大化，做到一专多能，可随时支援其他岗位工作。——岗位工作所具备的基本专业知识与技能

☆能在管理、运行、维修中及时发现问题，并在分析解决中能提出合适的管理方法、技改方案，表现出一定的动手和创新能力。——专业知识及技能在实际工作中的运用与表现状况

☆注重专业知识和技能的学习与提高，能勤于思考，精益求精，表现出一

定的进取心。与以往相比，各方面能力显著提高。——专业知识及技能的动态进步比较

2、完成工作的数量与质量(20%)

☆ 及时完成各项职责范围以及领导安排的目标任务，绩效显现。

☆ 按操作规程、技术要求办事。设备巡检、维护到位，技术改造、节能降

耗，效益明显。工作比以往做得更好，更可靠。

3、岗位责任心(15%)

☆ 不会做一点讲一堆，遇到责任到处推。

☆ 对岗位工作深具责任意识和责任感，脚踏实地努力工作。

☆ 充分表现敬业理念与精神。

4、工作主动性（10%）

☆ 不须主管督导，自行做好各项例行工作。

☆ 工作积极、主动、及时，注重效率。

☆ 充分表现乐业精神。

5、与人共事（10%）、沟通协调（5%）、可信赖度（10%）

☆ 与同事团结和睦，互相尊重，相互支持，表现团队合作精神。☆ 不刚愎自用，不争胜好勇，与同侪格格不入。

☆ 工作方法与同事沟通，工作成果与同事共享。

☆ 责任到位，诚实守信，廉洁清白，可予信赖。

考核评价项目

6、适应弹性（5%）

☆ 乐意接受不同岗位调派历练，增广工作领域。

☆ 对不同技术、岗位，困难工作、环境适应良好，并在短时间内可执行工

作任务。

7、工作习惯（5%）

☆ 准时上岗，不阅读与岗位无关之资料书报，不从事与岗位无关之工作。☆ 工作精神充沛，工作状态良好。

☆ 遵守劳动纪律、安全纪律；

☆ 言行文明，保持工作环境整洁卫生。

☆ 经常自行到厂工作，不报支加班费。

以下8—10项适用对各级主管之考核

8、判断决策

☆ 对事件、问题、技术等有一定的观察和洞悉能力，判断决策具备可行性、整体性和前瞻性。

☆ 判断决策果断而准确。

9、领导统御

☆ 工作有原则，并能以身作则，管理到位，有一定的威信。

☆ 工作有计划性，能科学合理的指挥调动人员;内外协调灵活有度，积极

维护公司利益。

☆ 能勇于负责、承担责任。

10、组织规划

☆ 组织工作条理分明，井然有序。

6.绩效考核项目推行方案 篇六

一、成立各类推行组织，建立组织职能。

1、绩效推行小组（筹备期及建设期）

2、绩效管理委员会

3、绩效日常管理小组

二、绩效管理系统的设计：

（一）绩效考评指标体系设计

1、指标的提取的类型及途径：品质特征型、行为过程型、工作结果型，结合客观数据及公司各项信息化系统。

2、指标的提取来源：KPIPRIWAIPCINNI。

3、考核指标体系的设计方法：

（1）要素图示法来设定某类指标的权重（极为需要、较为需要、需要）；（2）指标收集的方法有问卷调查、面谈、经验总结、BSC、绩效棱镜、目标分解鱼骨图等等；

4、提取关键绩效指标的程序和步骤：

（1）利用客户关系图分析工作产出；

（2）提出和设定绩效考评的指标，参照SMART原则；（3）根据提取的关键指标设定考评标准；（4）审核关键绩效指标和标准；（5）修改和完善关键绩效指标和标准。

3、指标库的建立。

（二）绩效考评运作体系的设计

1、考评组织建立；

2、确定考评者与被考评者；

3、考评方式方法和考评程序的确定；

4、考评信息数据的收集与管理；

5、绩效管理制度的确立与运行。

（三）绩效考评过程中培训沟通与结果的反馈体系设计

1、对绩效推行小组培训;

2、对绩效日常管理小组的培训；

3、对考评者的培训（RET);

4、对部门主管绩效结果反馈给员工的沟通方法培训；

5、对部门主管绩效辅导员工与绩效监控沟能方法培训。

（四）制定绩效管理制度

三、基于信息化绩效考评系统的构建：三大块工作

（一）绩效考评后台系统构建：搭建组织架构、构建考评体系、明确考评权限、设定运算方法、管理考评结果；

（二）绩效考评实施系统构建；

（三）绩效结果分析系统。

四、绩效管理系统总体检验评估与改善：用调查表、座谈、查看工作记录、外请专家。

（一）对绩效管理制度的评估；

（二）对绩效管理体系的评估；

（三）对考评指标体系的评估；

（四）对考评全面全过程的评估；

（五）绩效管理系统与人力资源管理其他工作衔接的评估；

（六）针对以上各系统的评估进行总结与改善。

曹春红

7.工程项目部绩效考核 篇七

关键绩效指标, 又称KPI, 是Key Performance Indicator 的缩写, 即企业运营中关键的业绩驱动因素, 这些业绩驱动因素对企业整体的业绩目标实现至关重要。

KPI即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理或结果驱动管理的指标。目的在于鼓励业主、承包商、供应商等项目参与方准确地评价自己的绩效表现, 以便采取积极的措施, 建立持续改进的氛围。KPI体系基于战略目标而建立, 项目的绩效结果都必须与战略目标相一致。只有对项目流程进行KPI管理, 过程和行为才真正可度量、可管理。制订KPI的基本出发点还在于项目业主希望项目达到质量、工期、成本、安全、高效和持续改进绩效水平的目的。关键业绩指标是沟通战略管理与绩效管理的桥梁, 它能有效反映关键业绩驱动因素的变化程度, 使管理者及时对经营和管理问题采取有效措施。

2 关键绩效指标体系的确定

按照公司战略目标的重要程度和优先次序, 首先, 要明确进行合理的资源配置。特别是按计划需求的重点进行资源配置, 设定相应的关键绩效指标和目标, 充分发挥资源作用, 把有限的资源用到关键战略行为的实施中, 确保战略规划的有效实施。其次, 过程是获得结果必须的通道和桥梁。在战略实施时, 对主要价值创造过程和关键支持过程要设定相应的关键绩效指标和目标, 通过对过程的监控, 确保过程目标实现。再次, 项目是企业经营管理工作的重点。需求方的主导作用日益凸显, 力求项目参与各方满意也成为企业生存和发展的关键, 因此, 为获得更大的市场份额须作好资源配置和加强内部过程, 设定相应的关键绩效指标和目标。最后, 财务指标就是衡量项目经营和管理活动的重要指标。追求财务指标实现, 促进公司不断提高治理水平。

通过对既定的战略和战略主题的深入分析, 确定关键成功因素 (CSF) , 要进一步分解并整合目标与市场、财务、资源、过程、组织治理等核心构成要素及相对重要性。这些要素之间构成实现战略的因果逻辑关系。确定了CSF, 就解决了“不能描述和无法衡量”的战略实施难题, 将抽象的战略变成了清晰的可视化描述。

在确定KPI体系关键绩效指标的基础上, 还需定义关键绩效指标的计算方法、计算周期和权重, 避免产生指标歧义和导向不一致, 使得不同职位的同一业务、目标因素的考核具有统一的标准。确定KPI体系的主要步骤:根据项目目标, 调整组织结构, 优化流程;明确职能部门和相应岗位的工作范围和工作重点;确定职能部门相应岗位的职权定位或职责标准, 并规范相应的工作流程;对关键业绩指标从部门到岗位, 确定具体的KPI体系;设定KPI的权重和评价方法;建立KPI库。KPI库能提供更为有效的设定关键绩效指标的方法, 它不仅被运用于绩效管理的各个阶段, 还可作为一种管理手段运用于组织的设计、业务流程的优化。

在项目实践过程中, 项目绩效指标过多、工作巨细不分、重点不明会造成混乱和低效率, 项目绩效指标大而化之、关键指标遗漏又会失去说服力, 使考核作用失效。究竟应从哪些方面来评估项目绩效, 标准的绩效评价体系应当包括哪些关键的指标, 便成为一个非常关键的问题。而KPI的研究者们给出了一系列的关键绩效指标作为一个模板, 业主和承包商在进行项目绩效评价时, 可以根据实际需要选用: (1) 客户对于产品的满意度。该指标评估业主对于完成的建筑产品的质量的满意程度。 (2) 质量。该指标评估已完成的项目质量状况。 (3) 安全。该指标评估项目安全保障的程度。 (4) 对于进度的预测能力。该指标评估与进度计划相比的实际工期。 (5) 对于成本的预测能力。该指标评估与估算成本相比的实际成本。 (6) 生产率。该指标评估员工的产出价值。 (7) 利润率。该指标评估税息前的利润率。 (8) 施工成本。该指标评估成本的变化程度。 (9) 施工进度。该指标评估进度的变化程度。

3 KPI的实施过程

3.1 决定关键绩效指标

关键绩效指标的制订过程是一个自上而下的过程, 要依据阶段性目标, 对比竞争者的相关数据, 结合前期目标实现情况来确定KPI目标。挑选关键绩效指标是非常重要的一件事情。如果指标过多, 面面俱到, 会造成评价结果混乱, 重点无法突出。如果指标过少, 挂一漏万, 又会使整个绩效评价失去意义, 漏掉关键指标。研究表明, 科学选择关键绩效指标应遵循两条基本的规则:正确判断自己的需要;正确判断客户的需要。

在初步确定关键绩效的基础上, 还应对关键绩效指标实行横向 (部门) 、纵向 (层级) 分解。KPI指标是依据工作职责和工作性质而设定, 反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素下部门或职位的最主要工作效果。因此, 在进行指标体系的横向和纵向分解时, KPI指标并不一定能直接用于所有部门的成员。横向分解是把KPI按照各部门工作职责分解到主责部门, 包括生产、质量、技术、安全、财务、材料等管理部门。职能部门再依据本部门工作岗位设置情况, 将KPI指标落实和分解到具体工作岗位;纵向分解是在横向分解的同时, 把公司KPI体系分解到分公司及项目部。分公司和项目经理部依据本单位的工作岗位设置情况, 将KPI指标落实和分解到具体的工作岗位, 制订清晰的、目标值应可量化的岗位说明和工作流程。

3.2 收集数据并计算绩效指标

承包商掌握着成本、进度、安全、生产率、利润率等有关数据, 但是必须从业主那里获取有关客户满意度和质量缺陷的信息。业主掌握着客户满意度和质量缺陷的信息, 但是必须从承包商那里获取生产率和利润率等数据。计算关键绩效指标是通过定性或定量的方法来确定这些指标的评价值。要确定指标的评价值, 权重的设置是数字化评估的基础。在设定KPI权重时, 首先采用权值因素法来初步确定权重, 然后通过专家评估法来调整权重, 最后根据项目意图和绩效奖励导向确定最终权重。KPI权重可以运用权值因素法确定并对KPI权重进行修正, 在此基础上进行关键绩效指标的计算。更为重要的是, 计算关键绩效指标之后, 还应当合理选择关键绩效指标的比较基准。工程项目按不同的分类标准可以分为新建项目和修缮项目、民用项目和工业项目、公共项目和私人项目、大中小型项目等。我们既可以将建筑业内同类项目的最佳绩效作为基准值, 也可以将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值。当然, 绝大多数情况下, 我们是将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值, 用本项目的绩效表现与之进行对比。

3.3 绩效结果分析

对于每个关键绩效指标, 以所有同类项目或所有各类项目的最佳绩效作为基准值, 用项目的绩效表现与之进行对比, 可以得到0~100%的一个比值。如果项目所有的关键绩效指标与基准的比值放到KPI雷达图中, 则会清晰地看到项目绩效表现的整体轮廓。在此基础上, 还可以计算出这些比值的平均值, 以反映项目的平均绩效水平。

得到关键绩效指标KPI雷达图后, 可以进一步加以分析, 以发现项目绩效表现的强项和弱项。如果是以业内最佳绩效作为基准, 关键绩效指标与基准值的比值越接近100%, 则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最佳水平。反之, 关键绩效指标与基准值的比值越接近0, 则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最差水平, 越需要采取相应的措施进行绩效改进。至于判断绩效水平不可接受的标准, 可以将业内同类项目或所有项目的平均绩效作为临界值, 一旦绩效水平低于这个临界值, 必须采取相应的绩效改进措施。公司职能管理部门应采用科学适用的分析方法, 对公司的绩效测量结果进行动态分析和评价, 同时, 运用关键绩效指标测量结果和分析报告, 与竞争对手和标杆企业数据进行对比, 不断改进部门内绩效和指导分公司和项目经理部绩效的改进。通过一段时期的运行, KPI体系的管理流程较为顺畅时, 可以将KPI体系与绩效管理体系进行融合, 建立基于战略的、包含KPI体系的公司绩效管理体系框架。

3.4 采取必要措施

必须认识到, 绩效评价只不过是一种手段, 持续改进绩效才是最终目的。采取措施进行绩效改进时, 还要注意: (1) 绩效指标之间具有正相关与负相关关系, 不可为改进某一个绩效而损害其它绩效, 这样对总体目标的达成不利。例如不能为了提高利润率水平而影响项目质量水平, 造成质量缺陷增多。 (2) 绩效改进需要时间和资源, 要各方主体采取联合行动。因此, 项目参与各方的良好合作关系对于持续的绩效评价和改进十分重要。 (3) 要计算绩效改进和资源投入之间的关系, 在特定时期的环境之下并不是绩效越高越好, 还应考虑绩效改进的效率。

3.5 进入新一轮循环

当KPI体系完全建立并运行后, 要把KPI实施过程和结果信息的及时反馈作为KPI绩效考评的关键环节来抓。只有通过及时的反馈和激励, 最终促使项目业绩按照导向发生转变, 才能达到绩效管理的真正目的。而且绩效评价与改进不是一次性任务, 是需要循环进行的持续性工作。只有不断在改进中重复这一循环, 整个项目的绩效管理才会呈螺旋上升的态势, 项目的绩效管理才能不断提升。籍此, 我们既可以在项目完成时进行绩效评价, 为后续项目积累经验, 也可以在项目进行过程中分期或分阶段地进行绩效评价和改进, 以求最终绩效的完美。

综上所述, 关键绩效指标KPI建立了一套完整的工程项目绩效指标体系和评价标准, 为工程项目绩效的持续改进提供了动力。然而, 对比的基准建立在全行业相关数据的统计和分析的基础上, 需要付出艰苦的努力, 需要全行业的理解和支持。

参考文献

[1]黄丹, 余颖.战略管理[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[2]方振邦.战略与战略性绩效管理[M].北京:经济科学出版社, 2005.

8.工程项目部绩效考核 篇八

关键词：施工；企业；绩效考核；问题；对策

现在越来越多的工程施工企业意识到绩效考核是提高企业和员工绩效的有效手段，它的作用在施工企业的发展中变得越来越重要。合理地进行绩效考核，不仅能够成功地提高员工的工作绩效，同样也可以为企业人力资源管理决策提供依据，例如，员工的职务调整、奖惩及培训等。通过绩效考核可以确保员工能够在一个相对公平竞争的工作氛围下工作，从而提高施工企业的工作效率，增强企业的竞争能力。所以，如何建立健全企业的绩效考核方案，真正起到激励员工的作用，最终实现企业的经营目标，就成为工程施工企业关心的一个重要问题。

1 关于绩效考核的相关概念

1.1 绩效。绩效同时也被称为业绩，它反映了人们从事过某一活动后所产生的效果。员工的绩效指的是员工在一定时间段内所承担的一定量的工作，和完成这些工作后的质量。即员工完成既定工作后达成的结果，也可以理解为团队成员为团队发展贡献的价值。在一个企业中，通常将员工的绩效分为，完成工作的数量质量、投入的成本以及对企业做出的额外贡献等。所以我们可以这样说，绩效是一个企业在一定的时期内希望一个员工工作达到的程度。

1.2 绩效考核。绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

2 工程施工企业绩效考核中存在的主要问题

工程施工企业目前一直沿用事业单位的老一套的考核方法。绩效考核的维度，主要从“德”“勤”“能”“绩”四个方面进行考核，迄今为止都没有建立一套符合市场经济竞争规律的绩效考核方案。由于工程施工企业的绩效考核缺乏针对性和操作性，绩效考核流于形式，导致员工工作的积极性不高，内部的管理出现了极大的问题。主要体现在以下几个方面。

2.1 绩效考核的目标与公司的发展战略脱节。工程施工企业发展战略实施需要绩效考核的积极配合才能得以实现。企业领导和员工对绩效管理的理解不深刻，没有认识到绩效考核的目的是提高员工的素质和使企业发展壮大。由于工程施工企业的管理主要是粗放式管理，虽制定了绩效考核目标，但大多数只是摆设，并没有落实到行动上。在绩效考核的实际操作中也发现，部门和员工的绩效考核结果一般都很好，但是企业的整体绩效却不高。分析原因是在绩效考核的目标出现了问题，企业的每个部门和员工的绩效目标不是从企业的发展战略出发，进行逐层分解得出来的，而是各个部门按照自己的工作内容制定的，绩效考核没有与公司发展战略的实现联系起来。

2.2 对绩效考核的认识存在偏差。工程施工企业的员工在进行绩效考核时基本上是流于形式和当作完成上级领导交办的任务，认为绩效考核就是到了一定的时候进行填表和进行考核工作，其结果只是可能会对绩效工资有影响。同时企业的部分领导认为考核是迫使员工更好、更努力工作的方法，绩效考核的目的寻找到员工的过错，通过扣员工的工资，可以达到减少员工在工作中失误的目的。工程施工企业的部分领导还认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所应当由负责人力资源的部门来做，下达了关于实施绩效考核的方案后，剩下的工作就应该全部交给负责人力资源的部门，与其他部门就没有关系了。由于，企业领导和员工的认识的片面性，不能系统的看待绩效考核，绩效考核在日常管理中的效果和作用不能得到发挥。

2.3 在绩效考核的过程中存在主观性和片面性。工程施工企业在实施绩效考核的过程中，考核结果往往因为人为因素的影响而产生偏差。有些领导在进行绩效考核的时候，往往以自己的经验或好恶作为标准来评价下属。绩效考核的正确性会因晕轮效应误差、感情效应误差、暗示效应误差、偏见误差等而受到影响。在绩效考核中，往往掺杂着过多的人为因素，考核者以个人的主观感觉为主，将客观的标准主观化，并存在着以偏概全的现象，对此人有意见，便给予较低的评价，而对于喜欢的人则给较高的评价。考核中存在片面性与主观性，影响了考核的可信度。企业在绩效考核时，没有对不同岗位的员工采取不同的考核方法。如行政管理人员、财务人员、工程技术人员等，他们由于岗位不同、工作内容、工作性质都不同，对他们的考核周期、考核指标没有进行区别对待，导致影响了他们工作的积极性，达不到预期的考核效果。

2.4 绩效考核指标的设计不合理、不科学。工程施工企业绩效考核的现状是岗位职责模糊不清，缺乏科学合理的工作说明书，以致绩效考核指标设计困难重重，问题频出。在进行绩效考核的指标设计时，对具有代表性的问题的定性指标多、定性评价多，但缺乏切实可行的定量指标。企业在对绩效考核指标设计时，考核者与被考核者之间未进行充分的沟通，未明确绩效指标、工作目标及相应的权重。只有通过工作分析、岗位职责的界定才能科学的制定出适合本企业的绩效考核指标。目前工程施工企业制定的工作职责和工作目标主要是个别领导和部门经理进行商量后定下的。由于采用了不科学、不合理的绩效考核指标，考核结果很难使被考核者感到信服。

2.5 在績效考核的实施过程中缺乏有效的沟通。工程施工企业为使绩效考核更具有权威性，所以更多强调考核的强制力，在企业内部没有形成对绩效考核的统一认识，更多的认识只是停留在管理层面。在考核的过程中负责考核的部门并没有与员工进行充分沟通，也未详细的阐述绩效考核的目的、重要性、意图。绩效考核的结果也没有及时反馈到员工那里，员工不知道自己在哪些地方有不足，哪些地方做得好，对现在的工作还需要在哪些方面进行提高。这样的考核方式不利于员工工作方式的改进和工作能力的提高。

2.6 绩效考核的结果没有与其他人力资源管理模块结合。工程施工企业的管理者没有认真考虑和分析绩效考核的结果，没有对绩效考核的结果加以合理利用。同时企业没有将绩效考核的结果应用到其他人力资源管理的模块上去，具体来说就是没有与员工的薪酬、培训、职业生涯规划等相结合。在这种情况下，员工逐渐的表现出了消极怠工的情绪。由于考核的结果只是对员工工作近况的一种反映和描述，并没有与员工的切身利益和员工的自身发展相结合，使绩效考核无法发挥作用。

3 工程施工企业绩效考核存在问题的解决对策

3.1 绩效考核目标与公司发展战略结合。工程施工企业必须要建立明确的发展战略目标，这样才能将企业的目标进一步划分为部门的目标，再进一步划分为员工自身的工作目标，就可以建立一个由上而下的保障企业战略发展目标实现的体制。在绩效考核过程中要将这些工作目标和关键指标进行对比才能有效的发挥绩效考核的作用。

3.2 纠正绩效考核的认识存在偏差。工程施工企业只有通过对员工进行绩效考核，使得员工明白自己所在岗位的工作标准、工作目标，这样就能让员工明确的知道自己在这段时期内要做什么，应该怎么做，才能达到工作标准实现工作的目标，要将企业的整个发展目标分配到各个部门，形成部门目标，然后对部门的目标进行再次分配让其成为员工具体的工作目标，并积极地引导企业员工将工作目标与自身的发展目标有效的结合起来，这样才能有效的调动他们的积极性和对工作的热情。故此，只有员工实现了自己的工作目标，部门的目标才能完成，部门将部门目标完成后，企业的目标才能完成，在这个过程中可以让员工充分的实现自身价值。所以工程施工企业在制定考核标准和指标时可以将这个目标作为依据。

3.3 绩效考核的过程中注意客观性和公正性。工程施工企业将公平公正原则贯穿于绩效考核的整个过程当中的各个环节。而且在制定绩效考核的各种制度时，为了避免绩效考核制度的制定人受自身主观因素的限制必须将绩效考核的相关制度文件进行公开，给企业员工营造一个能够有效竞争的环境。在落实开放性原则时，上下级通过直接对话，尽量做到面对面的交流，了解员工的真实想法和要求。同时要在绩效考核管理体系中设立反馈、申诉等机制。

3.4 绩效考核指标的设计要合理、科学。总的要求就是把企业的目标分解成部门目标，对部门的目标再进行进一步的分解到员工个人，使之成为员工个人的目标，然后再从不同的角度对员工的目标进行分析，通过考核员工对工作指标的完成情况来总结出员工的工作绩效成果。在绩效考核的过程中根据相应的职位需要的能力和知识规范绩效考核的指标和标准，规定一段时期内工作的质量与数量，从而设立出该职位的相应的考核指标，只有规范绩效考核制度，才能使其具有普遍性，就可以适用于企业的每一个部门，每一个员工。这就要求工程施工企业实施规范化的绩效考核系统，要具有很强的稳定性，不能说改就改，这样就失去了绩效考核制度的严肃性，但是这不是说绩效考核不能改，要通过长期运行，不断地总结现行的绩效考核的不足之处，再对这些不足之处进行改革、调整，才能找出适合企业战略发展目标的有效的绩效管理方法。

3.5 在绩效考核的实施中进行有效的沟通。工程施工企业进行绩效考核的真實用意是提高员工对工作的热情，提高他们的积极性和创造性，只有管理者起好引导作用，才能达到绩效考核的目的。目前在绩效考核时，评定的部门主管对员工扣分的地方很少与员工沟通，而是直接交给了人力资源管理部门的工作人员。这样使得员工没有归属感，无法认同绩效管理的各个环节。这样就会导致企业员工的工作热情受到打击，降低工作效率。

3.6 绩效考核的结果与人力资源管理模块结合。如果工程施工企业只重视考核，不处理结果，那么考核同样起不到预期的作用，所以在绩效考核结果出来以后，企业就要采取相应的激励手段，只有这样才可以激发员工的热情。故而，企业在建立绩效管理体制时要建立激励机制，通过肯定或警示员工的工作结果推动员工不断进取，只有员工有活力，整个企业才会有活力。所以，工程施工企业在绩效考核管理中必须将精神奖励和物质奖励相结合，了解公司员工的真实需求。同时要注意激励手段使用的层次性和时间性，运用好激励机制，按照员工不同的需求和特点，将激励模式进行有效的组合，例如调整工资、调整职位、奖金分配等。只有这样企业才可以提升员工的向心力，达到员工和企业双赢的目的。

4 结论

本文通过分析工程施工企业在绩效考核中存在的问题，找到了一些针对性的解决办法，只有在绩效考核实施过程中按照解决的对策进行实施，才能使企业的绩效管理水平得到提高，才能提升企业的市场竞争力并实现公司战略目标。绩效考核的水平提高了，工程施工企业的竞争能力才能提高，才能更好地去面对激烈的市场竞争，从而实现企业制定的战略目标。

参考文献：

[1]彭剑锋，荆小娟.衡计分卡在中国企业绩效管理中的应用[J].中国人力资源开发，2004（03）：76.

[2]牟洪伟，李娟.企业绩效考核体系重建与实践[J].中国商界，2010（09）：182-183.

[3]陈晓翠.基于KPI的企业部门绩效考核体系设计——以某能源公司为例[J].中国人力资源开发，2007（02）：61-64.

[4]顾英伟.中小企业如何建立人力资源绩效考核体系[J].现代管理科学，2007（06）：79-80.

[5]马晶中.企业绩效考核存在的问题及对策[J].人民论坛，2010（02）.

[6]周燕，李明德.企业如何进行高效的绩效考核[J].决策咨询通讯，2006（2）：32-33.

9.采购检验主管绩效考核项目 篇九

绩效考核指标的制定，是为了激发员工的工作积极性，为其晋升、薪资调整、培训与发展等提供决策依据。易派管理咨询师详解采购检验主管绩效考核项目内容：

对于采购检验主管的考核主要包括工作业绩、工作能力、工作态度三个部分，具体内容如下：

1、工作业绩。

①采购检验工作按时完成率，权重20%，目标值为100%，每减少--%，扣除—分，低于--%，此项得分为0，目标值=实际完成的采购检工作项数/计划的采购检验工作项数*100%

②采购检验标准制定及时率，权重10%，目标值为100%，每减少--%，扣除—分，低于--%，此项得分为0。目标值=及时制定的采购检验标准数目/应人民警察定的采购检验标准数目*100%

③采购检验方案编制及时率，权重10%，目标值为100%，每减少--%，扣除—分，低于--%，此项得分为0，目标值=及时编制的采购检验方案数目/应编制的采购检验方案数目*100%

④采购检验异常情况处理及时性，权重10%。拖延时间，多数质量异常情况未能处理，0或1分；处理质量异常情况超出预期，2-4分；处理质量异常情况在预期内，5-7分；处理质量异常情况低于预期，8-10分。

⑤原辅材料现场使用合格率，权重15%，目标值为100%，每减少--%，扣除—分，低于--%，此项得分为0，目标值=能正常使用的原辅材料数量/投入使用的原辅材料数量*100%

⑥下属员工管理，权重15%，下属人员严重违反企业纪律，扣除—分，一般性的违纪违规，扣除—分；下属员工配村计划完成率目标值为100%，每减少--%，扣除—分，低于--%，此项得分为0。目标值=实际培训人数/计划培训总人数*100%

2、工作能力。①沟通能力；②组织协调能力；③问题解决能力。

3、工作态度。①积极性；②责任感。

10.注塑车间班长绩效考核项目1 篇十

为规范管理，提高班长工作绩效，加强工作责任感，提升工作能力和业务

综合素质，特制定相关岗位职责及绩效考核制度如下：

一、注塑班长工作职责

1.配合车间主管工作，向其汇报工作，服从管理和工作安排。2.带头遵守车间以及公司的各项管理制度，并监督下属严格执行。3.全面负责本班的生产运作安排、组织和管理工作。

4.做好交接班工作和文件资料/生产报表的审批以及管理工作，每日需提前15分钟到车间了解生产状况。

5.做好本班员工的考勤记录工作，针对异常状况及时上报。

6.上班后第一时间对各成型机台进行全面检查，确认接机人员是否已经到位。

7.根据车间每日的生产任务合理的做好本班长的生产计划安排，并跟进生产计划的完成状况，采取有效措施确保按时、按质、按量的完成生产任务以确保交期。

8.严格控制本班的产品质量，坚持“不制造不良品、不流出不良品”的原则，确保产品质量满足客户需求。

9.负责本班的安全生产管理工作，严格执行公司制定的安全生产管理规定，并监督实施，消除安全隐患确保生产安全。

10.严格控制“物料、工时、费时”以及各种物料的损耗，增强成本管理，不断采取有效措施降低物耗以及生产成本。

11.搞好本班的现场“6Ｓ”管理工作，确保工作环境清洁、整齐有序、一切物品分类标示／整齐摆放。

12.随时掌控本班的生产进度、产品质量状况、物料供应状况、生产效率/物料损耗、模具/设备状态以及人员状态，对其存在的异常状况，及时有效地进行分析、协调沟通处理，确保生产运作顺利正常。13.针对生产过程每1—2小时必须巡回检查1次，并指导作业人员加工作业方法，提示质量要求、包装方式以及相关注意事项（针对新进作业人员要特别培训教育，时时关心其工作状态。

14.当班生产出来的产品需返工处理，必须当班完成，如未完成需写申请主任核准后可移交下班处理。

15.坚持“公平、公正、公开”和“对事不对人”的原则，对下属员工进行公正考评，充分调动各级员工的工作积极性。

16.认真监督填写各类生产报表，确保生产数据的真实性、准确性。17.对下属各岗位人员进行岗位技能培训、品质标准、安全生产、“6S”管理等方面的培训，不断提升其工作质量和工作效率.。

二、班长绩效考核细则.[实行100分制]

第一条：班长应提前十分钟到达生产车间，安排员工做好接机准备，否则扣2分；

第二条：班长应对上一班产品及各机台周围卫生仔细检查，否则扣2分；

第三条：班长应对上一班最后一模产品观察其质量及是否完整，否则扣2分；

第四条：在员工接机前班长要将样品、操作技术和程序告知接机人员，否则扣2分；

第五条：员工在生产过程中造成废品率较大，班长及工艺员负主要责任并扣10分，机台操作人员扣10分；

第六条：班长如班内将原材料加错或加混每次扣10分； 第七条：班长在加料过程中，如有塑料洒落机台和通道，不及时清扫干净，每次扣3分；

第八条：烘斗、烘门受到油污、水分、灰尘严重影响，导致风干机不能正常工作的每次扣5分；

第九条：在本班范围，不检查风机温度是否正常，只顾上料，导致原材料烘焦的每次扣10分；

第十条：机台出现小故障，员工告诉班长或工艺员，班长或工艺员不及时处理的，每次扣3分；

第十一条：夜班领班不巡检车间，在一边睡觉的，发现一次，通报批评并扣除10分；

第十二条：班长如在工作人员面前谈论与工作无关的事情，并影响他人工作的，每次扣5分；

第十三条：班长除本职工作需要，不得无故串岗、远离车间，否则每次扣3分；

第十四条：未对生产任务、日程统计做好详细记录的，每次扣3分；

第十五条：班长应对本班所有的生产品做好标识，否则每次扣3分；

第十六条：班长教育员工禁止私自调整模具及设备，自作主张将设备模具造成重大损坏的每次扣10分； 第十九条：班长要做好班组内所有岗位安全教育工作，如出现人员安全事故每次扣20分。

11.工程项目部绩效考核 篇十一

关键词：制图课“班内分层次”；“工程项目”；“过程考核”

我校制图课进行了“班内分层次”“工程项目”和“过程考核”三项综合改革，通过改革充分调动了学生的学习积极性与主动性。考核模式的改革，能够全面客观评价学生，使教学效果得到明显改善。本文将介绍本校制图课的“班内分层次”“工程项目”和“过程考核”三项综合改革的实施过程。

针对目前学生的学习现状，本学科对机电类制图课的教学模式进行了“班内分层次”“工程项目”和“过程考核”三项综合改革，它既能体现因材施教、人人成材的理念，又能通过工程项目带动理论教学，提高学生的动手能力。在工程项目教学中，使用分层次教学法，能取得最佳效果。采取过程考核方法，要求学生上好每节课，做好每次作业，让所有学生学有所得，对自律性差、学习主动性差的学生是一种有效的督促。“过程考核”方法即过程监控法，这种方法保证每个步骤、每个环节都合格，最终实现本门课程的教学目标。这种检验方法胜于最终检验方法——即一次考试定成绩。

一、“班内分层次”教学

“班内分层次”教学就是在教学中，根据用人单位对学生知识和能力的要求，专业课对制图课的具体要求，制定出分层次教学的教学大纲，采用班级统一讲授：分层辅导、分层练习、因材施教的教学方法，使每个层次的培养目标、教学目标、考核方法不同。“班内分层次”教学可归纳为“四分一统”，即培养目标分层、作业分层、辅导分层、考试分层和统一讲授。具体实施方法如下：

课前，任课教师找班主任进行调研，根据学生的学习态度和上学期的期末成绩，将学生分为三层：A层约10名，C层约10名，剩下为B层。再让学生自愿选择，任课教师与班长、学习委员、课代表一起，最后确定A、B、C三个层次。其中，根据学生的考试成绩、工程项目的完成度，进行层间流动，实行“首位上升，未位淘汰，层间流动”制，即低层学生成绩优秀者——首几位，可以升入到高一层次，而高一层次的学生成绩较差者——末几位，也会降至低一层次，这种层间流动方式，给学生的学习引入了竞争机制，最大限度地调动了学生的学习积极性，培养了学生的竞争意识。

在座位的排上，让学生按层次分开坐：A层坐教室右边、C层坐教室左边、B层坐教室中间。学生按层集中坐，便于监督、辅导、提问、管理等。

为了进行制图课的“班内分层次教学”，我组编写了“班内分层次教学”与“工程项目”相结合的《机械制图习题集》，使不同层次学生使用不同习题。

二、“工程项目”教学法

将六个工程项目带入教学中，把制图课的主要知识点与能力点连接起来。学生在完成工程项目过程中，掌握课程的知识点，能够提高画图能力与看图能力，培养动手能力和操作技能与技巧，为日后专业课及到企业工作打下基础，增强学生就业的竞争力。正如我校潘校长在开学典礼上说：“我们中专毕业生要有很强的动手能力，在社会上我们靠技能、技巧和双手吃饭。”通过工程项目教学，可以培养学生三维空间想象能力、绘图与识图能力、动手能力、常用测量工具的使用技能，运用国家标准与行业标准等表达技术要求的能力，以及根据所学知识解决工程实际问题的综合表达应用能力。这种教学方法极大地提高了学生的学习兴趣，学习的主动性与自觉性，培养了学生的自信心，教与学都向着良性方向发展。

制图课的知识点骨架是：三视图→基本体→组合体→零件图→装配图，通过六个工程项目把它们串起来。本学期，先完成四个工程项目，下学期将完成剩下的两个工程项目。

三、“过程考核”

（一）“过程考核”模式的实施

教学模式的改革必然引起考核模式的改革，针对目前实行的教学模式，本课程采用“过程考核”方法。在制图课授课过程中综合考核学生的学习态度、课堂练习、课堂笔记、课下作业、大作业、测验以及四个项目的完成情况等多方面。

1.通过过程考核模式，本学期重点抓学生的学习态度和学风。规范学生的课堂行为，必备的学习用品必须齐全，课堂笔记和作业必须完整。

2.措施：（1）每次课前，先检查学生的学习用品是否齐全，重点检查C层学生。（2）每次课后，抽查学生的课堂笔记是否齐全，重点检查C层学生。（3）每次收作业，检查作业上交情况，重点检查C层学生。此种方法是为了督促中下层学生更好地学习，从课前准备、课堂听课至课后作业，每一个环节都要落实，加大监督力度，以提高学生的学习成绩。

3.奖励方法。班内为分层次教学，为了解决学生期末评优与评奖学金的问题，A、B、C三层的学生成绩进行横向比较，采取“兼顾层次，奖励先进”的原则。每层学生的成绩乘以相应系数，为期末最终成绩，A层系数为1.1，B层系数为1.05，C层系数为1，即：A层=1.1F，B层=1.05F，C层=1F（F为汇总成绩）。A、B层的成绩大于100分时，计为100分。

4.考试。在第六和十六周测验的考试试卷中，按大纲要求将试题分为A、B、C三层，分别进行考核。

（二）预期的目标

1.通过“班内分层次”“工程项目”和“过程考核”三项综合改革，达到A层的学生“吃得饱、成长快”，培养成为企业的管理者或技术人员，能够为企业做出更大贡献，成为学校的“优秀产品”“拳头产品”；B层学生成为企业欢迎的人才；C层的学生不掉队、不流失、学有专长，成为德、智、体合格的生产一线的劳动者。这样的教学培养模式为社会、学校、家庭做出了最大程度的贡献。

2.在教学过程中，本课程贯彻“以服务为宗旨，以就业为导向”的职业教育方针，使A层的学生出色发展，B层学生稳定发展，C层的学生不掉队、不流失，学有所得、学有专长。一技在手，顺利就业，就是本校最好的教学效果。

3.学生进入企业后，企业对员工的基本要求为：说话有礼貌、遵守纪律、做事认真。在“过程考核”这一过程中，教师对学生严格管理，使学生按教师的要求进行，培养文明礼貌的习惯。对课堂进行严格管理，对课后作业及时督促，使学生养成做事认真的习惯。

4.“班内分层次”“工程项目”和“过程考核”三项综合改革。在制图课授课过程中综合考核学生的学习态度、课堂练习、课下作业、笔记、大作业、测验以及四个项目的完成情况等多方面。实践证明，采用过程考核制度更有利于调动学生学习的积极性，培养学生多方面的能力。

四、总结

第一，制图课的“班内分层次”“工程项目”和“过程考核”三项教学综合改革，是不断深入、不断完善的过程。

第二，由于中等职业学校的生源质量明显下降，一些学生因为基础较差，在课堂上跟不上教学进度而产生厌学情绪，严重影响了教学效果。运用“班内分层次”、“工程项目”和“过程考核”这三种方法，可及时有力地督促学生学习，使不同层次学生都能较好地接收所学知识。

第三，通过“工程项目”教学法，可以培养学生三维空间想象力、绘图与识图能力、动手能力、常用测量工具的使用技能，使学生的综合能力得到明显的提高。

第四，通过“过程考核”教学法，在制图课授课过程中综合考核学生的学习态度、课堂练习、四个项目等多方面的完成情况，对创建优良学风和严肃学习纪律有显著的效果。

第五，通过教学改革，教师在教学中改变教学理念，把过去备课主要备教材，变为研究学生，分析学生。教师掌握不同层次学生的学习情况，针对学生层次，根据教学目标，设计课堂教学，真正以“学生为本”，一切为了学生。

参考文献：

[1]金大鹰.机械制图[M].北京：机械工业出版社，2008.

12.浅析工程训练中心绩效考核 篇十二

一、确定实习教学工作产出

确定工作产出, 主要是界定某个个体或团队的工作结果是什么。工作产出是设定关键绩效指标的基础。工作产出可以是一种有形的产品, 也可以是某种作为结果的状态。

确定工作产出的原则: (1) 增值产出原则, 即工作必须与组织目标一致, 即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出; (2) 客户导向的原则, 凡是被评估者的工作产出输出的对象, 无论是组织外部还是内部的都构成客户, 定义工作产出需要从客户的需求出发; (3) 结果优先原则, 工作产出应尽量为某项活动的结果, 实在难以界定, 就采用过程中的关键行为。

根据以上原则, 首先对实习教学部的年度工作目标进行分析, 确定实习教学部门的主要产出为: (1) 全员政治素质的提高; (2) 学生实习成绩优良率; (3) 职业技能、教学水平的提高; (4) 实习指导技能的改进; (5) 管理干部的管理能力的提高; (6) 优秀管理、科技人才的数量增加; (7) 各项实习教学工作的顺利开展; (8) 实习教学费用的合理使用。

二、建立评估指标和标准

在确定了教学产出之后, 我们需要确定应分别从什么角度去衡量各项教学产出, 从那些方面评估各项教学产出。通常, 我们可以从数量、质量、成本和时限四个方面对教学产出进行评估。在建立绩效指标时, 我们要回答以下几个问题: (1) 在评估教学产出时, 我们关心什么?是数量、质量、成本还是时限; (2) 我们怎么来衡量这些教学产出的数量、质量、成本和时限; (3) 是否存在我们可以追踪的数量或百分比?如果存在, 就把它们列出来; (4) 如果没有数量化的指标来评估教学产出, 那么谁可以评估教学结果完成得好不好呢?

对于岗位的评估指标和标准, 我们按照关键绩效指标的制定原则和目标责任的具体要求, 分别针对每个岗位的每个产出进行逐项分析, 然后合并同类项, 最后整理出岗位的考核指标和标准。各项考核指标与标准见下表。

“各实习教学项目的顺利开展”这一产出可以转化成1-5项产出的结果, 符合关键绩效指标制定的原则。

根据对目标的要求, 我们将实习教学业绩指标分为四类:目标数量、目标质量、目标时限和成本节约。目标数量在这里即工程训练中心的举办学习班的期数、各类实习教学班的数量等指标;目标质量即管理者胜任力、学生实习技能的提高、成果、考试合格率等指标;目标时限即对实习教学计划书及时上交、各项目标按时完成等指标。

三、各项指标的证据来源

按照教学业绩的主要内容, 我们将指标的证据来源分为三部分:人事记录、实习教学效果评估记录及其他记录。

四、考核结果的应用

绩效考核结果主要运用于以下几个方面:作为绩效改进与制定实习教学计划的主要依据;作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据, 与薪酬制度接轨;作为职位等级晋升 (降) 和岗位调整的依据;记入实习指导教师发展档案, 为制定实习指导教师职业生涯发展规划提供依据。

(一) 绩效改进计划

各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因, 制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导, 帮助以及必要的实习教学, 并予以跟踪检查。

(二) 奖金分配

依据绩效考核A结果, 按照对应的系数领取年终奖金。考核得分与绩效系数换算见下表。

(三) 任、免职

考核B结果作为任免职决策的依据。对于年度绩效评估结果得分在70以下的管理干部者, 则在下一绩效期开始前被免去当前职务, 级别降一级, 工资、福利等级也做相应调整。非管理人员的考核得分低于60分的, 除按制度规定降低其职位工资等级外, 还应酌情给予调离原教学岗位, 参加学校人事处的学习, 经学习考试合格后方可重新上岗, 在下一次绩效考核中结果仍不足60分的实习指导教师, 予以解除工程训练中心劳动关系。

(四) 实习指导教师发展档案

各级管理者应将实习指导教师历次评估结果记入实习指导教师发展档案, 作为实习指导教师培A发展的依据, 人力资源部有责任依据学校目前的实习指导教师状况, 从绩效考核中获取实习教学需求信息, 制定有针对性的实习教学计划, 编写或修改长、短期实习教学计划表。对于绩效不足者要编写专门的绩效实习教学表。

参考文献

13.项目经理绩效考核指标设计与评价 篇十三

A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003趋势科技企业安全供应商”及“2003SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。

一、A公司项目经理绩效指标设计实践

1.项目经理绩效管理定位

首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。

2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联

卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡计分卡，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩效目标必须与企业绩效目标有机关联。一个成功的软件项。S取决于客户需求是否真正得到满足，检验的标准是软件项目产品是否成功，因此，项目产品成功是企业满足客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标，而项目产品要获得成功依托于出色的项目管理绩效。

3．项目经理绩效指标设计

在落实上述工作的基础上，公司着手构建项目经理绩效指标：首先，除了设立目标的 SMART原则、FEW原则外，还明确两条绩效指标设计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾项目管理的特征；二是既要重视项目成功的产品因素，又要重视项目成功的管理因素。其次，根据企业与项目的绩效目标关联关系及项目管理特征，明确项目经理的根本职责，项目经理在项目管理过程中有两大任务，一是保证项目产品的高品质，即促使项目在规定的时限与预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的项目产品；二是为了保证项目产品的高品质，必需重视项目的一系列过程管理，提升项目管理的核心能力。最后，结合项目各生命阶段的管理要素，特别是导入利益相关者需求分析，归纳出项目关键成功因素：项目产品品质、项目管理效率（如时间管理、成本管理）、风险控制能力、客户关系协调能力团队凝聚力，以及技术创新能力、内部关系协调能力等方面，并按照项目产品成功和项目管理绩效两大绩效目标分解、构建出M项目经理绩效评价指标（如表）。

基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采用了专家判断法结合客户调研法综合确定。项目正式启动前，项目管理委员会就绩效指标、计划与项目经理进行充分沟通，确保项目经理对指标内涵的掌握。

4．项目绩效监控、沟通与过程改进

高效、有序、规范的项目信息管理将有助于企业最高管理者对企业项目整体情况的掌握和控制，是现代企业项目管理的重要环节。在项目正式启动后，公司采取了项目状态报告的方式，通过管理信息平台技术手段来实现项目过程监控，同步积累项目绩效信息。M项目从论证、立项，到计划、实施及收尾阶段共运用了20多种不同级别的项目状态报告，比如，论证阶段的《项目论证报告》；立项阶段的《立项报告》等。

项目状态报告不仅实现了企业高层对重点项目的控制，加强了考核双方的双向沟通，还促使项目经理围绕绩效指标，监控过程中的要点，发现问题，及时改进。比如，M项目生命周期长达一年，在这个过程中，需求范围的变化在所难免，项目经理高度关注需求变化导致的项目风险，带领项目团队总结出了一套应对需求变化及管理的办法。

5．项目经理绩效考核与结果应用

A公司对项目经理实行了 360度绩效考核。项目经理来自项目管理部（属资源部门），项目管理委员会是所有项目的最高管理机构，人力资源部是公司绩效管理机构。就项目经理绩效评价环节而言，项目管理委员会负责绩效指标的考核，项目管理部侧重能力、素质的评估，项目经理进行自我评价，人力资源部则负责对前三者的评估结果与特殊事件；（如为公司赢得荣誉、特殊的才能表现、违背制度）进行总结性评议。为保证绩效评价既重结果又重过程，按评价周期，A公司项目经理的绩效评价分为季度评价和结项评价，基本步骤是：

①项目启动前，项目管理委员会与项目经理进行绩效目标、指标的制定与绩效计划沟通；

②项目启动后，根据项目经理绩效指标，分解制定详细的项目季度绩效计划并确定季度中需检查的里程碑事件并备案；

③项目实施、监控及过程改进，项目经理逐月积累过程绩效数据，项目管理委员会进行里程碑事件检查，结果记录在案；

④季度结束，针对项目季度绩效计划和里程碑事件执行情况等进行360度绩效考核，评价结果直接与绩效工资挂钩，同时制定下个季度的绩效计划并确定里程碑事件，即季度评价；

⑤项目结束后，根据项目经理的整体绩效指标实现情况并结合季度评价情况展开360度绩效考核，评价结果直接与项目奖金挂钩，奖金在项目结束后的第三个月发放，以便由客户来检验项目成果是否经受住考验，即结项评价；

⑥根据项目季度和结项评价结果，项目管理委员会和项目经理总结经验教训并制定绩效改进计划。

公司在评价过程中努力营造一种民主的沟通氛围，给项目经理提供充分表述意见及申诉的渠道与环境，并鼓励直言不讳。

绩效考核结果的应用着重于与绩效紧密挂钩的保健机制和激励机制的建立及落实：保健机制主要是制定薪酬、奖金、福利等价值分配制度以及培训计划，其中，针对项目经理建立了个性化薪酬制度；激励机制主要是制定职位晋升与岗位轮换制度，职业生涯发展计划，优秀管理者评选制度，尤其是针对项目经理探索性地建立了公司股权分配激励机制，采取了股份期权、赠予股份、4 业绩股份等多种股份激励模式。二元激励机制很大程度上推动了考核的规范化、评价结果的公正性及对项目经理的切实激励。

二、A公司项目经理绩效考核效果

M项目实施这套绩效考核指标和评价办法后，有力保证了项目的顺利完成，最终驱动企业绩效目标的达成；绩效指标客观地反映了项目经理的绩效领域，对项目经理乃至整个项目团队在工作中的牵引作用很显著，鞭策项目成员既关注结果也重视过程；各种绩效管理制度如激励机制充分保障了对绩效考核的认同感与参与度。M项目经理绩效管理较以往的绩效考评取得了长足进步，主要体现在：

①建立了一套以企业战略和绩效目标为导向同时兼顾项目管理过程的绩效指标，而不仅仅是以财务结果为衡量标准；

②建立起了一整套项目绩效管理机制，不仅包括绩效评价，还包括指标制定、绩效沟通、过程改进及评价结果应用等，同时开发了一系列实用的过程监管工具，如成套的项目状态监控报告；

③在项目团队里树立了一种良好绩效意识，即首先项目团队的绩效将有力提升企业绩效，然后包括项目经理在内的项目成员的劳动回报、成长发展与项目绩效紧密挂钩。

在指标构建与评价过程中也发现一些问题。比如，项目进度指标评价采用净值法，成本控制指标采用人工费率法，这两种方法对绩效信息的质量和数据采集手段要求较高，需要企业强有力的财务系统的支持。总的来看，M项目的实施是比较成功的，不仅为A公司其他项目的绩效管理树立了典范，也为项目的二期工程奠定了坚实基础。

三、A公司项目经理绩效考核的启示

1．设计项目经理绩效指标时，应当把项目绩效指标和企业绩效指标结合，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查，充分考虑项目成功的产品与管理因素，保证指标因果关联、全面、客观。项目经理绩效从绩效的层次上看，介于企业与员工之间，因此，项目经理的绩效指标应能体现公司的战略意图并对公司层的绩效目标起到驱动作用。同时，项目经理绩效指标还应发挥承上启下的作用，即项目经理绩效指标是制定项目组成员绩效计划与指标的重要依据。项目管理是一种有别于传统职能式的管理方式，项目型企业应当把握住项目管理的一些主要特征。比如，不同的项目生命周期阶段具有不同的管理侧重点；项目二维的矩阵组织结构，强调项目管理过程中必需重视团队建设；项目必须在有限的时间、资金、技术手段及人力资源的约束下实现项目成果等。掌握这些特征能够更好地把握项目成功的关键因素。

2．软件项目绩效管理是一种知识管理，在把握知识员工基本特性基础上来设计项目绩效评价机制，更有利于对知识员工的激励。有研究者把知识员工的特性归纳为高自主性、高成就性、易流动性、工作过程难以观察和监督等，为了增强对知识员工绩效评价的信度，可以选择多个评价主体，如A公司所采取的360度考核，由上级、下级、同级乃至客户直接参与评价；为了增强绩效衡量的公正性，不仅要重视结果的评价还要重视过程的评价，如A公司采取了项目季度评价与结项评价相结合的办法；为了真正激发知识员工的积极性与潜能，激励方式的多元化非常重要，应敢于突破传统的事后奖惩范式，实行事前、事中、事后全程激励，强调使命感、长期物质回报、个人发展、精神鼓励等因素对知识型员工长期的组合激励作用。

3．软件项目是一个复杂性智力劳动过程，要想使得项目的绩效评价落到实处，应当把过程控制与绩效沟通有机结合。A公司在项目绩效监控过程中的做法行之有效，那就是建立项目各个阶段的状态监控报告，对原始数据资料进行统计并建立起配套的流程与制度作为保障；另外，通过建设信息化管理平台来实现项目过程中的信息积累与共享也是A公司项目绩效跟踪与评价得以顺利开展的重要基石。需要注意的是，项目状态报告及信息化管理平台不仅是一种控制手段，也是一种双向交流与沟通的重要渠道，项目成员可以通过这一渠道充分反映遇到的困难、问题以及建议；项目管理者在利用这些手段进行控制的同时，还必须重视“人性化”的沟通，通过全方位“人性化”沟通树立一种人本管理文化，确保考核的民主、开放，并激发项目经理强烈的参与意识和团队领导力。