营销部经理岗责

营销部经理岗责（精选12篇）

1.营销部经理岗责 篇一

煤矿常务副总经理安全生产岗位责任制

一、协助矿长贯彻执行党和国家以及集团公司安全生产方针、政策、对全矿的安全生产工作负责，对矿长负责。

二、组织制定、修定和审批安全生产规章制度，安全规程和安全技术措施，并负责组织实施。

三、牢固树立“安全第一”的思想，支持安检部门的工作，按照“三大规程”组织生产。

四、深入井下，了解掌握安全生产情况，解决安全生产中的重大问题，完成上级规定的下井次数。

五、组织开展安全生产大检查，落实重大隐患的整改，协助矿长组织重大工程的验收移交。

六、定期召开安全生产工作会议，分析安全生产动态，研究解决存在的问题。

七、矿井发生重大事故时，要立即赶赴现场组织抢救，协助矿长按“四不放过”的大原则组织追查、并制定相应的防范措施，严防同类事故重复发生。

八、正确处理安全与生产的关系，当生产与安全发生矛盾时，必须把安全放在首位，做到不安全不生产。

九、安排好矿领导24小时调度值班制定，并监督落实，按时组织召开安全调度会议，协调处理好各级安全生产工作。

十、有权拒绝和执行上级有关违反安全生产法规、政策的指令，并及时提出不执行的理由和意见。

2.营销部经理岗责 篇二

供电企业作为电力产品的服务商已重视提高服务质量, 开始自觉或不自觉地采取一些内部营销活动, 然而还未形成理论和执行体系。本文旨在通过对内部营销要素的分析, 阐述内部营销对打造优秀客户经理团队的作用, 从而作为供电企业客户经理团队建设的理论基础。

一、内部营销的定义

约翰逊、西莫尔和盖达 (Johnson, Seymour and Gaida, 1986) 给内部营销下的定义是:内部营销是服务业公司的一种努力, 这种努力使组织中的所有成员了解组织的目标, 并通过对雇员的培训、推动和评价来达到预期的目标。内部营销主张将服务企业的员工视为“内部顾客”, 追求实现“内部顾客”的满意, 从而实现组织的目标。从本质上看, 内部营销就是将营销学理论和方法引入企业内部管理的一种管理哲学和管理职能。服务是一种操作性很强的工作, 服务员工可以看做是服务的一部分。因此, 服务企业的内部营销所实现的“内部顾客”满意必然同顾客感知到的服务质量密切相关。

但是内部营销不等同于人力资源管理, 两者的出发点是不同的。内部营销是从营销角度进行人力资源管理的一种哲学 (George, 1990) 。

二、内部营销的先决条件

内部营销的实现要以一定的服务文化为基础, 而服务文化的建立必须获得组织结构和企业战略的支持。同时, 管理方法和领导风格也要与服务文化相适应。首先, 可把实施内部营销的对象分为四个目标群体:高层管理者;中层管理者;联系员工;支持员工。

所谓的联系员工就是指与客户直接接触, 执行互动营销任务的人, 对供电企业来说, 窗口的客户代表和客户经理都是联系员工。而所谓的支持员工是指不与客户直接接触, 但工作表现影响到提供客户服务的人, 例如人力资源管理人员。其次, 内部营销有三个先决条件:

内部营销必须是战略管理的组成部分;

内部营销过程应该受到组织结构和管理层支持;

高层管理者必须始终如一地支持内部营销过程。

服务企业进行内部营销是长期的、连续的过程, 而不是短期的交易行为, 因此内部营销必须成为企业战略的一部分。同样的, 在客户经理团队中实施内部营销, 必须在团队中构建以客户为导向的服务文化, 同时必须获得企业战略的支持。为了取得成功, 内部营销必须从管理者开始, 只有这样, 以客户为导向的观念才能持续保持下去。

三、内部营销对打造优秀客户经理团队的作用

第一, 通过内部员工市场研究了解客户经理的差异性需求

内部员工市场研究是指服务企业对内部员工市场的雇佣关系、需求等进行的研究, 寻找企业向内部员工进行营销的机会。供电企业要打造优秀的客户经理团队首先必须判断和了解客户经理与组织交易的价值所在。他们期望从工作中寻找到什么, 为了得到这个东西他们愿意放弃什么以及企业的竞争者能为他们提供什么, 这些信息都是不断变化的, 而这些信息又正是企业把握员工需求的基础。供电企业只有掌握了客户经理需求的基础信息, 才能设计出能吸引、发展、激励、保留客户经理提供高质量服务的政策。

第二, 通过内部营销的沟通机制构建客户经理团队的双向沟通系统

内部营销旨在建立一个有效的双向沟通系统, 在该系统中, 员工的可行性建议能够被及时采纳, 员工的要求能使管理者在充分考虑后, 把答复信息反馈给员工, 从中每个员工可深切意识到自己在组织中的价值, 并通过自身努力去实现自己和企业的共同目标。因此, 通过内部营销构建客户经理团队的双向沟通系统不仅有利于加强客户经理团队对管理层的支持, 也有利于提高客户经理团队的服务绩效。内部沟通的范围和深度直接影响服务企业员工对待工作和服务企业的态度以及他们服务外部顾客的态度和行为。由此可知, 内部营销所建立的内部沟通系统的有效性是决定客户经理团队是否优秀的关键因素。

第三, 通过内部营销的反应策略实现客户经理团队的满意以提升服务质量

在了解客户经理的差异性需求和沟通的基础上, 内部营销才能真正实现客户经理团队的满意, 从而提升企业的整体服务质量。只有满意的客户经理团队才能成为令顾客感到满意的客户经理团队, 也才是优秀的客户经理团队。内部营销要素之一的反应策略是指服务企业在内部市场研究和内部沟通的基础上所采取的激励内部员工的相应策略, 它主要包括一些人力资源管理措施和组织方法, 包括工作设计、挑选和招聘、激励制度设计、培训和教育、授权、信息共享以及减少地位差异。

(1) 基于客户经理需求的工作设计

工作设计是指在工作内容、工作职能和工作关系等方面进行的变革和设计。这种变革和设计不仅要从企业的角度出发而且还应考虑客户经理的差异化需求。例如, 可以把客户经理团队划分为高层团队、流程团队和行动团队, 根据客户经理差异化的社会、学历背景和需要, 分在不同的团队, 以承担不同的角色和职责。从传统的让人去从事既定的工作到工作设计使工作与人相互适应是巨大的飞跃。这种工作设计形成了新型的工作关系, 使客户经理更能感受到工作中的自主权、责任感和挑战性;与组织之间的联结也更为紧密, 更能融入到以客户为导向的服务文化中。

(2) 挑选和招聘具备顾客意识的客户经理

供电企业客户经理的知识水平、应变能力、服务技巧、语言表达能力及外观形象与顾客感受到的服务质量有直接关系。选择合适的、具有顾客意识的员工从事客户经理工作, 是打造优秀客户经理团队的关键要素之一。通过运用岗位责任书和有效的招聘程序, 把客户服务工作同客户经理结合起来。在招聘过程中就寻找到具有顾客导向的客户经理, 这比对客户经理进行服务意识培训更加有效。

(3) 顾客导向型的激励制度设计

激励是通过适当的刺激方法使员工以更高的水平从事服务, 它包括对员工进行绩效评估并给予报酬和奖励、管理层对员工工作的支持, 建立合作小组以及开展内部竞争等诸多方面。作为内部营销要素的激励制度设计, 必须能够满足员工的不同需求, 并且激励他们采取顾客导向的行为和态度。

外部营销要考虑产品的价格水平和价格弹性, 而内部营销则是要注意员工的相对工资水平。客户经理的工资应与其服务时间、服务量相联系, 奖金则应同服务质量、顾客满意、顾客忠诚挂钩。有许多前期的研究表明, 薪酬体系是塑造员工行为的重要工具 (Jaworski, 1988) 。供电企业可以通过薪酬体系促使客户经理采取顾客导向的行为和态度, 也就是说, 供电企业应该奖励那些已具有顾客导向观念并服务杰出的客户经理, 其他客户经理很有可能受此正向激励而效仿杰出客户经理的行为。除薪酬奖励之外, 管理者也可以给予杰出客户经理以表扬或晋升, 在某些情况下这会比物质奖励有更大的激励作用。

(4) 培训和教育

客户经理对企业的服务理念、企业向外部做出的承诺以及自己所在岗位的服务职责缺乏深入了解。一方面, 说明客户经理的态度问题。消极、漠不关心的态度必须得到调整和纠正。另一方面, 说明企业对员工的营销信息输入的经常性缺位, 使他们对市场的现实环境及面临的危机缺乏认识。因此, 内部营销的培训和教育的目的不仅仅在于提升服务技术, 传授服务技巧, 更要把重点放在提高客户经理的市场导向意识和顾客导向意识上。客户经理缺乏对供电企业的营销战略和市场环境的理解, 其服务行为只能是短暂和盲目的, 对企业的长期发展不利。具体来说, 供电企业对客户经理实施内部营销的培训和教育任务可归纳为以下三点:

a、传递市场导向观念尤其是顾客导向观念的本质和重要性;

b、提高服务技巧以及对顾客需求变化的敏感度;

c、帮助客户经理建立一种看待组织战略的全面的视角, 使他们理解自己在组织中的角色以及对外部顾客的角色。

(5) 授予服务自主权

所谓授权, 实际上就是使员工拥有解决问题的决策范围, 不用害怕将事情搞砸而受到责备。由于服务是人与人之间的接触, 具有很大的灵活性与主动性, 顾客的不同需求是提供灵活性服务的依据。因此, 客户经理作为服务接触人员有让他 (他) 们自由发挥服务能力的需求, 管理者不是把每项服务的每个环节都规则化, 而是在最基本的规则限制下, 给客户经理以较大的自由度去发挥创造性, 使顾客获得最大的满足。供电企业向客户经理授予服务自主权具有两种意义, 一方面是对客户经理个体和客户经理团队的尊重, 另一方面是对客户经理个体和客户经理团队的素质和顾客意识导向的信任和期望。

(6) 信息共享

信息共享是指组织必须与其成员公开共享关于战略、财务绩效、市场、业务经验的所有信息。在服务型企业中, 服务员工都必须具备向顾客提供有用信息和更好的服务的能力, 因此他 (她) 们有对信息共享的需求。供电企业应该将内外部信息公开化、透明化, 同时将客户经理团队的服务经验放在共享平台上, 这不仅增加客户经理对组织的信任感, 也提升了客户经理团队服务外部顾客的能力。

(7) 减少地位差异

内部营销要求组织重视每一位“内部顾客”, 尽量减少组织内部人与人之间的地位差异, 在组织内部建立起一种开放、信任的氛围。这种氛围对于授权和信息共享也是非常有利的。在客户经理团队中减少成员之间的地位差异, 营造“家庭氛围”也是非常重要的。客户经理只有在彼此信任的工作环境和展现自我才华的平台上, 在充分感受到家庭主人一般的自信和自主的环境下, 才能发挥自身的潜能, 为顾客提供最优质的服务。

总之, 基于电力产品的无形性, 供电企业的服务质量是决定客户满意度的关键要素。内部营销要素和策略能够把客户经理视为供电服务的一部分, 通过追求客户经理团队的满意以实现提升客户感知的服务质量的目的。由此可见, 内部营销有助于供电企业客户经理团队的建设, 有助于供电企业打造出一支服务水平过硬、令客户感到满意的优秀的客户经理团队。

摘要：供电企业作为服务型企业, 必须培育出优秀的客户经理团队以提升服务质量, 构筑企业的竞争优势。内部营销主张将服务企业的员工视为“内部顾客”, 通过追求实现“内部顾客”的满意从而达成企业的目标。因此, 在供电企业的客户经理团队中实施内部营销, 把客户经理看做是供电服务的一部分, 追求客户经理团队的满意, 提升外部顾客感知到的服务质量。内部营销有助于供电企业打造出一支优秀的客户经理团队。

关键词：内部营销,客户经理团队,供电企业

参考文献

[1][美]丹尼斯J·克希尔著.刘京安, 臧恒佳译.《内部营销》[M].北京:机械工业出版社, 2000.1

[2][美]克里斯托弗·H·洛夫洛克著.陆雄文, 庄莉主译.《服务营销》 (第三版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2001.5

[3][美]菲利普·科特勒, 梅如和等译.《营销管理》 (第9版) .上海:上海人民出版社, 1999

3.顶尖营销经理的 七大品质 篇三

与许多新上任的经理一样,凭借自己的销售能力,Anderson得以提升到领导岗位,但是对于如何处理人际关系,他没有任何思路。因此,尽管他让销售代表担负起责任来,但是对于期望他们做什么,他不能够进行沟通。他通过胁迫来进行管理,而不是激励和诱导。他不是指导和训练他的团队,而是远离他们,把自己锁在办公室,一个人沉浸于繁琐的行政管理工作中。

他说:“我通过高压控制来进行管理。我不知道人们是如何忍受我并与我共事的。”

目前,Anderson对营销管理有了更深刻的认识。事实上,他写了两本有关此主题的书:《领先于众人之上的营销》和《胡言乱语的领导力》。而且他还是位于加州Los Altos从事营销和领导力培训的LearntoLead公司总裁。 Anderson的经历证明,成为顶尖销售代表并不意味着你能够管理下属。

成为变革的主人

对一个营销经理来说,最大和最具挑战性的任务,是让整个销售团队准备好面对不断变化的市场。“每一个组织,”彼得·德鲁克说,“必须准备放弃它所做的一切事情。”伟大的营销经理是变革的主要角色。商业从来不是一系列可以预测的、让人惬意的、有明确方向的直线演变。今天的商业是金融、技术和经济革命爆发所带来的结果。理想的营销经理将能冷静地面对这些混乱,热情地拥抱变革,并且总是能够适应任何艰难的挑战。

这就是为什么那些伟大的经理为自己制定那么高的工作伦理,而且能够领导变革管理。Leilani Lutali是纽约Comforce Technical Services咨询公司的销售代表,她认为她的前任经理Diana就是这样的一个人。“Diana对自己和销售团队的期望值是一样的。她不担心她手下的销售代表超过她。事实上,她鼓励这种情况发生。通过她的指导,她帮助我们提升到我们的最高水准。”

“当我们面对变革的时候,”销售培训顾问师Tom Miller说,“销售人员将能够意识到他们必须放弃的东西。对他们来说,实际上所有的变革都被认为是损失。这就是为什么在痛苦地衡量销售收益时,优秀的营销经理能够增加价值。他们帮助销售人员生动地想象一个巨大蛋糕上的葡萄干,然后告诉销售人员他将领导他们穿过一个麻木不仁的封锁区,最终面对一个巨大的蛋糕。”

赢得销售人员的信任

销售人员不大注意他们的营销经理所说的话,他们通过营销经理的所做所为来判断他们。信任是双方良好关系的基础。信任意味着你的话像黄金一样珍贵,销售人员不需要猜测你告诉他们的任何事情,因为他们信任你。信任不是你对团队的告诫,而是在没人注意的情况下你的所做所为。 这就意味着你制定了规则,你自己先要遵守。否则,你就成了员工的笑柄。 最重要地是,销售代表必须相信他们的经理正在为这个团队努力工作,并且在他们需要的时候能够与他们一起并肩作战。如果你骄傲自大,态度恶劣,出语粗鲁尖刻,或者被发现撒谎或欺骗,你将辜负他们的信任,最后,整个销售团队将丧失斗志,没有激情。

当你作为一个经理犯了错误,不要忌讳它,也不要掩盖它,要迅速承认错误:“我犯了一个错误,我来承担全部责任。”你的诚实反应将平息那些批评者的怨气,而且任何曾经犯过错误的人都将会被员工理解并尊重你的诚实。如果你太过骄傲而不肯承认你的错误,你将失去人们的信任。双方一旦失去信任,你的团队将不能平稳地运作,而且你的管理能力也将受到损害。

给予反馈

当营销经理没有根据销售人员的工作作出客观评价的时候,优秀的销售人员就会停止努力工作。如果销售人员不用承担没有完成任务的后果,同时超额完成销售任务也没有奖赏,那么销售业绩将会下降。优秀的经理会设立明确的销售目标,给予足够的反馈,并且让销售人员了解自己的进度。“延迟反馈的后果就是使他们失去动力,因此你应该不断地给予反馈。”Anderson说,“如果销售人员知道标准是什么,他们将努力达到那个标准。如果你没有设立一个明确的标准,你如何能够确定工作的责任?如果销售人员不了解标准是什么,他们怎么能够知道他们是否降低了标准?”

有这么一个真实的故事。在一家公司里,营销副总裁太在意自己的地位是否稳固,他非常渴望得到首席执行官的赞美。然而对于下属卓有成效的工作,他却不肯表示感谢,予以赞美。每当区域经理完成他们的工作目标时,这位营销副总裁会给他们设立更高的工作目标,要求销售人员做得更多。一年内,他的12个区域经理中有5个人离开了他的部门,销售量由此开始下降。当首席执行官换人后,他被辞退了。记住,要在批评和优雅、积极的赞美之间取得平衡。

创造激情

“我希望能够保持营销人员愉快的心情和忙碌的状态。”All Copy Products首席执行官Brad Knepper如此说。在他掌管公司的3年里,他把公司的销售收入从120万美元提高到1100万美元。他认为,创意性的竞争能够保持高昂的激情。例如,在最近持续一周的利用棕榈叶、草裙和火把完成挑战的生存者竞赛中,赢够点数的销售人员就可以打电话安排约会和展示产品,而那些赢得最少点数的销售人员就会被踢出他们的团队。

“我真心希望销售人员能够融入到这个主题中,而且他们做到了。”Knepper说,“生产力得到了迅速提高,人们在办公室工作到很晚。这项竞赛减少了销售人员彼此之间的冷漠,他们相互分享经验和创意,竞争精神更为强烈。” 如果公司在最近的经济不景气中经历了裁员的痛苦,那么保持高昂的激情就更难了。“我们经历了一个非常艰难的时期,”一家在线媒体公司的营销经理说,“在一个星期里,我们整个销售团队一半的销售人员被解雇了。

在最初的震荡之后,我决定与每一个成员进行一次真诚的对话。我告诉他们,没有谁敢保证公司不会继续解雇员工。但如果我们以一个团队来进行工作,尽我们最大的努力,并且调整我们的方法,我们就有获胜的机会。在接下来的9个月里,我们打了一个翻身仗。”

亲身参与

很多销售人员过分关注他们的努力过程而不是结果。他们不肯承担工作的全部责任,反而认为是他们的经理亏欠他们。因此,他们变得毫无效率。

管理大师彼得·德鲁克曾经说过,“关注业绩并且对结果承担责任的经理,无论资历多么浅,都是对‘高级管理’这一短语最本质的阐述,因为他自己负责承担了整个的绩效。”

营销管理的关键是亲自参与其中,对你的客户保持频繁的接触,并且与你的销售团队打成一片。“糟糕的经理整天待在办公室里。优秀的经理亲临销售第一线,向手下展示如何完成工作。”Anderson说。 营销经理在客户层面上的关键性参与能够使销售组织深深地植根于市场。而且这样一来,客户就会感觉与公司有更密切的联系。例如,在Ritz Carlton酒店,我们经常看到客房经理或者餐厅经理在大厅门口问候客人,对他们的光临表示感谢。为什么?研究表明,当管理层出现的时候,客户就感觉受到了尊重。

培养和发展你的团队

我们生活在一个以知识为基础的社会中,信息以光的速度进行传播。信息的传播速度和容量向人们提出了新的挑战。虽然销售人员比客户更多地接触到自己公司的知识领域,但是客户对他们自己的情况有更深入的了解。在知识爆炸时代,高质量的人际沟通就成为了稀有商品。最佳的销售培训就是鼓励销售人员花费更多的时间去了解客户的情况,然后投入更多的时间去深入地挖掘客户的需求,并为客户提供更合适的解决方案。

优秀的营销经理为下属提供持续的培训和发展机会。“你不能指望人们在两周的初级培训后就能迅速地奔跑起来。销售培训是持续的投资。”Anderson说,“不要让你的员工去碰机会,要给他们一个周密的计划,并对整个过程予以评估。”

优秀的经理也把职业发展和技能发展区分开来。尽管销售谈判课程有助于销售人员的短期成长,但是它不会改进销售人员长期的职业发展。为促进销售人员的职业发展,就要拓展销售人员的商业敏锐力以及对人、对商业行为的判断能力。最后,成功的营销经理要在支持每一个销售代表的个人发展与完成公司任务之间保持微妙的平衡。这与其说是一门科学,不如说是一门艺术。

领导员工永无止境地改进

卓越的销售意味着每一个销售人员都必须全身心地投入到永无休止的持续的改进过程中。一个新的营销经理能够给一家公司带来一些迅速而有效的变化,但要把这种动力长期保持下去并不是一件容易的事。因为营销经理更关心他们能否完成季度销售目标,这就会导致他们在创新和持续改进之间犹豫不决。创新和持续改进之间有着微妙而又巨大的差异。创新是大跨越,要求能够带来突破和迅速的结果。持续改进依靠小的步骤,依靠对传统的共识,更注重过程,并且随着时间的变化一点一点地梳理结果。

当商业前景乐观时,关注于创新的营销经理将会出台新的CRM解决方案,培训所有的销售人员,或者设立一个慷慨的激励计划。换句话说,口袋里面的钱刺激了创新的动力。但是在今天颇具挑战性的经济环境里,持续改进也许是一种更理想的选择。

营销经理可以从以下5个方面持

续不断地改进自己的工作。

第一,改进你的考核方法。从销售预测开始,考核每一个销售人员的交易率。对各种活动进行更准确的考核,能够更好地帮助你理解哪些因素带来了更好的结果。

第二,改进你的销售流程。查看每一个环节,并且让你的团队找出完成每一项工作的最好方式。

第三,观察一下你的管理过程。你花费多少时间与优秀的销售人员在一起,帮助他们做得更好,捕捉到更多的机会?你投入多少时间培训业绩不佳的销售人员?

第四,你是如何激励员工的。问一下你的销售人员:“我做得怎样?我怎么做能帮助你获得胜利?”他们会告诉你你该怎么做。

4.营销部经理岗责 篇四

——**州地税局副局长X一行深入基层学习实践科学发展观调研报告

近年来，**州地税局认真落实税收执法责任制工作，充分利用科学发展观的基本要求和基本理论，着力解决税收执法中的重点和难点问题，将创新和深化税收执法岗责评价体系建设作为切入点，以不断提高税收执法水平，整体推进州直地税系统税收工作全面协调可持续发展。

一、税收执法责任制框架初步形成并已取得实效

（一）推行税收执法责任制的目的和意义

税收执法责任制是新时期推行依法治税工作的主要内容。推行税收执法责任制有利于促进税务机关内部税收征收管理规范化、法制化，有利于保证各项税收法律、行政法规和规章得以正确贯彻实施。它也是我国税收管理制度中的一个重要组成部分。地税部门如何服从服务于当地经济社会发展，保持和推进地税收入可持续快速增长，最关键的就是要以岗责体系建设为根本抓手，来破解地税事业科学发展中的难题，并且把加强岗责体系建设作为地税系统必须长期坚持的基本工作方针，作为促进、保证和检验地税收入可持续快速增长的重大举措和载体，作为做好税收各项工作的总纲。

（二）税收执法责任制涵盖的基本内容

税收执法责任制的基本内容主要由四个部分组成，即岗位职责，明白“做什么”；工作规程，明白“怎么做”；评议考核，清楚“做得怎么样”；过错追究，解决“做得不好怎么办”。其中，考核评议是执法责任制的主要内容，岗位职责是基础，工作规程是关键，过错追究是保障。这四个部分是相互衔接、相辅相成的统一整体，共同形成了以法律法规赋予税务机关的职责与权力为依据，以严密科学的岗位责任体系为基础，以量化细致的工作规程为基点，以评议考核为手段，以过错责任追究为保障，以信息化手段为依托的税收执法行为监督制约机制。

（三）改革创新深入推进、成效凸显

**州地税局始终把创新作为事业发展的不竭动力。坚持创新方法，凸显依法治税的中心地位，认真推行税收执法责任制，依法促收履责意识进一步增强，初步形成了税收执法岗责评价体系基本框架。

根据国家税务总局和自治区地方税务局关于深入推行税收执法责任制工作的实施意见，本着在税收执法上要中规中矩，在机制创新上要不拘一格的要求，2003年6月，州局制定了《**州地税系统税收执法过错责任追究办法（试行）》及相应的考核办法，考核内容涉及基层局征收、管理、稽查等各个方面。2006年5月，经过认真调研，根据县市地税局税收执法现状，确定了州直地税系统42个执法岗位，签订岗位确认书，明确职责和工作规程，并以执法人员岗位公示牌的形式向纳税人公示，真正让执法人员明白了“做什么”和“怎么做”，通过执法检查和评议考核，清楚了执法人员“做得怎么样”，通过严格的过错追究，解决了执法人员“做得不好怎么办”的问题。

为强化基层局推行税收执法责任制，真正将执法责任落到实处，最大限度地减少执法随意性、盲目性，州局又制定实施了兼职税收法制员制度，在县（市）地税局具有执法主体资格的基层税务所（稽查局、分局）均设立一名兼职法制员。对基层执法人员做出的每一项具体行政行为（行政处罚、核定税款、减免税审批、停歇业、延期申报、延期缴纳税款审批等），由兼职法制员进行严格的审核把关，一事一审，使执法监督检查工作关口前移，从源头抓起，严把第一道执法防线。

经过三年多的努力，基层局现已初步建立了以科学的岗责为基础，以明晰的工作规程为重点，以严密的考核评议办法为手段，以严格的过错追究为保障的覆盖税收执法各岗位、贯穿税收执法工作全过程的制度体系和运行机制。形成了执法有依据、操作有规范、权力有制约、过程有监控、责任有追究的执法格局。

（四）推行税收执法责任制工作已取得了阶段性成效

税收执法责任制的全面推行，保证了每位税收执法人员对在税收执法过程中应该做什么、按照什么方式做、以及出现税收执法过错应当承担什么责任都已心中有数，促使了税收执法人员时时、处处尽心做好每一项执法工作，有效地解决了税收管理中淡化责任、疏于管理的问题，滥用权力、随意执法的现象也大为减少。

税收执法责任制促使税收执法人员必须按照规定的标准和程序处理执法事项，促进了执法行为的规范和执法水平的提升。从近几年税收执法检查和考核结果看，州直地税系统税收执法的随意性得到了有效控制，执法行为的过错量呈逐年递减趋势。据统计，2005年州直地税系统共追究278人次，其中告诫15人次，责令书面检查38人次，通报批评19人次，处罚123人次，处罚金额58415元；2006年追究117人次，其中告诫12人次，责令书面检查21人次，通报批评11人次，处罚98人，处罚金额21343元；2007年追究87人次，其中告诫9人次，责令书面检查21人次，通报批评15人次，处罚43人次，处罚金额12390元。

二、税收执法责任制工作还需完善和提高

虽然**州直地税系统在推行税收执法责任制工作中已取得了一定的成效，但通过这次深入学习实践科学发展观实地调研活动，仍然发现税收执法过程中还存在着诸多的问题。

（一）基层局落实税收执法责任制工作参差不齐

一是对工作规程学习培训没有跟上，分解、细化不够，造成部分执法人员不清楚自己岗位的工作规程，工作上仍然存在按照习惯的、想当然的、不规范的方法去操作。

二是在执法评议考核上，基层局虽然做到了内部考核与外部评议相结合，但在考核的方法上还存在着没有从每个岗位考核入手的现象。

（二）税收执法要求与税收法制环境存在着差距

1、税收执法中人为因素使执法过错时有发生。表现在一是少数地方政府的行政干预，一定程度上影响了税务机关正常的依法行政活动；二是部门考核机制不合理，税收收入任务完成与否、征管质量指标考核是否达标、排名是否靠前等因素，导致了税务机关变通执法。

2、税收执法要求与税务人员业务素质存在着差距。

（1）部分税收执法人员认为依法治税、推行税收执法责任制，特别是落实税收执法责任过错追究、搞评议考核完全是自己人给自己人“下套子”、上“紧箍咒”，制定的各项税收执法规程把基层税务人员的手脚完全捆死了。

（2）部分税收执法人员业务素质低和法律意识淡薄，执法过程中存在执法不严，违法不究的情况，税收执法缺乏刚性。具体表现为该履行的职责不履行，该报批的事项不报批，不按法定程序办事，重实体轻程序，使用文书不规范，适用法律法规不准确，甚至滥用职权或徇私枉法；或者碍于说情，削弱执法力度，大事化小，小事化了，使原本很严肃的执法行为如同儿戏，执法失去应有的威慑力。

（3）在税收法律、法规的学习和宣传上，存在不深不实的问题。

（4）税收执法责任制考核追究工作由于基层局主要依靠手工进行，考核工作存在着人情、面子问题，追究方法也过于单一和表面化。一方面从历年的税务日常管理和税务稽查工作情况看，纳税人的税收违法行为普遍存在，这固然与纳税人的法律意识不强有关，但与税务干部对纳税人的纳税辅导不到位也有很大关系；另一方面从历年执法检查情况看税务执法人员执法不到位、随意执法现象也普遍存在，特别是对诸如：“应收而未收”、“应处罚而不处罚”“应移送案件而未移送”等违法现象，由于过错责任的主客观原因难以彻底追查清楚，因此责任追究难以实施。

（三）责任追究难以到位

1、经济惩戒标准难统一。

由于基层局工作条件、工作人数、工作任务等均有所不同，考核系数大小也不一样，税收执法责任制考核只是整个税收工作考核中的一个部分，部分统一难，整体统一就更难。

2、执法过错责任难发现。

当前，地税税收执法监督领域的信息化程度较低，尚不能实现对税收执法的完全监控。同时，内部各执法环节间的工作衔接有时不够紧密，信息传递不及时，导致一些过错行为不能及时发现。

3、执法考核重追究轻激励。

执法责任制的考核与目标（绩效）管理考核、公务员年终考核等缺乏有机结合，也没有明确的激励机制，特别是目前经费相对固定的情况下，更是缺乏奖励经费的来源。

三、创新和深化税收执法岗责评价体系建设的意见

（一）进一步端正对税收执法岗责评价体系建设的认识

1、继续提高对税收执法岗责评价体系建设重要性和必要性的认识。根据科学发展观的要求，今后税收执法工作的重心必须是以执法人员为基础，坚持依法治税，公平税负，提高服务，在总结实践经验的基础上，按照“管用、统一、革新”的指导思想，结合上级和新形势下的要求，不断完善各项制度，特别在横向税收执法岗责体系建设上，积极探索，勇于实践。并把深入推进机制创新、促进税收执法工作的质量和效率，作为长期坚持的税收执法工作指导方针。

2、增强税收执法岗责评价体系建设的紧迫性和自觉性。税收执法岗责评价体系建设是一项打基础、建平台、利长远的基础性工作，是解决执法制度缺失、执法责任不落实、消除执法失职违法行为的有效举措。充分认识到税收执法岗责评价体系建设的紧迫性，进一步增强落实税收执法岗责评价体系的自觉性，在税收执法岗责评价体系建设上不甘落后，勇往直前。

（二）税收执法岗责评价体系建设规划和目标

1、做好税收执法质量评价体系建设试点和推行工作。州局岗责体系建设领导小组确定在霍城局进行试点，按照修改后的《税收执法质量评价考核体系》开始运行，对所定的岗、所定的职、所定的责、所定的流程、所定的评议、所定的奖惩，从效果上进行检验。

2、积极探索州地税局本级税收执法岗责评价体系建设。税收执法岗责体系建设，难度主要在于综合执法岗责事务纷杂、不便量化，反反复复在所难免。我们要有充分的思想准备，自觉融入到探索实践中去，尽快闯出路子。实现税收执法岗责评价体系建设从基层局向上级局延伸、上级局与下级局税收执法岗责评价体系的联动。

3、统一规范各项考核。结合州党委效能建设的要求，进一步修订完善我局《绩效目标管理考核办法》，将税收执法质量评价与绩效考核融入一体，减少各种考核名目和考核次数，把集中考核、重复考核、多头考核向日常化的联动监督考核转化，真正为基层减压减负。

4、实现税收执法岗责评价体系建设的总目标。到2009年底，基本达到岗位设置合理、责任明确清晰、流程运转顺畅、评价标准统一、制度管人管事、监督考核到位、执法质量效率提高、执法工作绩效明显。

（三）加强对信息化建设的领导，发挥信息化在税收执法岗责评价体系建设中的支撑作用。

一是要加大对执法人员的的信息化培训力度，提高税务人员利用信息化手段的执法水平；二是要想方设法加快信息化建设步伐，积极筹措资金，及时更新硬件设备，提高办税效率；三是要通过软件设计在工作流程上对执法程序进行约束，减少和避免随意执法或不作为、乱作为的现象发生。

（四）认真做好税收执法岗责评价体系建设保障工作

1、加强领导。要发挥各级党组在税收执法岗责评价体系建设中的领导和组织作用，进一步加强税收执法岗责评价体系建设领导小组的力量，加大对基层局的指导力度。提高抓好当前、注重长远的能力，在税收执法岗责评价体系建设上做实干家，在持续发展上当好谋略家。

2、统一协调。各基层局在税收执法岗责评价体系建设中，必须按照区局的要求和州局的统一部署，步调一致，积极行动，不能畏缩不前，以各种理由和借口迟滞拖延。

3、对干部加强遵章守纪、爱岗守责的教育，使每个干部熟知岗位职责，熟知工作程序，熟知质量考核点，做到人人遵章守责、个个照章办事。

4、不断巩固作风整顿成果，把作风整顿与效能建设作为促进税收执法岗责评价体系建设的动力，使地税执法工作达到严谨、科学、规范、高效，保证税收执法岗责评价体系建设不断深化、完善和落实。

5、加强思想政治工作，以人为本，创建和谐的社会基础。税收执法岗责评价体系建设，是一项基础性、长期性、根本性的系统工程，需举全局之力、需全方位举动、需全员积极参与，因此要充分发挥思想政治工作的导向性、服务性、启发性作用，引导群众，发动群众，凝聚人心，形成合力，共同促进，全面落实。

6、积极整合人力资源。人员老化和人力不足是各基层局的共性问题，面对现实，要在挖潜素质、整合人力上下功夫。各级领导干部要积极带头，身先士卒，不做甩手掌柜，主动承担具体岗责，既当指挥员又当战斗员。

7、质与量是税收执法岗责评价体系考核的关键，要根据质与量合理分配奖金。按照《关于发放自治区地税系统津贴补贴和岗位目标考核奖励的补充通知》和《**州直地税系统税收工作过错失职责任追究办法》认真执行。

5.营销部客户经理宝典 篇五

随着竞争加剧以及客户需求的不断提高，对重要客户的精细化管理已经提高到了企业客户关系战略管理的新高度。从推销员到销售代表,又从销售代表演进到客户经理,这是从产品化导向向客户导向转变的重要一步和标志性里程碑。“金玉其外,败絮其中”,是我接触了许多公司客户经理以后发现他们存在的一大常见问题。

客户经理只知其然，不知其所以然。只知道自己是一个客户经理，但不知道客户经理该做什么,该怎么做好。拳头打拳的时候,一手在前,一手在后,前面的拳头是在进攻,后面的拳头在防守；对于客户经理而言,进攻意味着开发客户、开拓新市场；防守意味着维护老客户关系。

所以,营销与维护构成了客户经理的两大职责。

作为客户经理,当出现在客户面前时，就要理解自己的服务与营销一体化职责；明确了职责,才可以谈到下一步如何去做好工作的问题。

很多客户经理抱怨:客户数量庞大,精力不够---他们反映的是事实,但是因为时间长了没有被解决也就变成了抱怨,这种态度对于做好客户服务与管理工作其实是毫无裨益的。

这是一个观念问题,因为抱怨解决不了问题,只有积极的想办法去应对和解决才是正确的方法。摆在客户经理面前的问题是公司不准备增加人手,同时不准备降低指标,那么客户经理该怎么办呢?

二、提高工作效率——成功一定有方法；

二、做好客户细分。

说到客户细分,20/80法则告诉我们,20%大客户为我们提供着80%的利润。

所以需要客户经理协调工作时间,从20%大客户开始关注起,为他们提供更优质的服务和更专业的拜访,以及更有效的客户管理关系方案,在这里要注意一点:今天的企业更多的存在着一种观念上的误区,片面的认为只有对我们营业额贡献大的才算大客户。

这种思路使得我们忽略了另外一部分很重要的客户群,他们同时或部分符合下面5个条件:

1、如果按照营业额划分,他们属于C级；

2、他们已经忠诚于我们两年以上,并且采购量始终比较稳定；

3、当我们为他们提供的服务出现问题时,他们会比新客户对我们更宽容更理解；

4、当我们对他们做顾客意见征询时,他们更愿意把他们的想法和建议分享给我们；

5、当我们为他们提供的服务令他们满意时,他们会更忠诚于我们并愿意帮助我们推荐新客户。这种客户如果按照营业额来划分,他们不属于大客户,但他们对我们有没有价值?答案是肯定的。无须同时符合以上五个因素:只要符合其中三到四个条件的客户，对我们而言，他们其实已经可以说有很大价值了。

然而,他们享受到了大客户的待遇吗？没有。

所以,客户经理在实施客户服务和管理过程中，要学会观察、学习、实践、交流、思考、总结、改进。

学会发现这种“特殊的大客户”，把他们从你的客户档案和数据库中找出来,施之以大客户的礼遇，他们早晚会给你意想不到的回报。

相信这样做一段时间，你不仅可以招架得过来,而且可以令更多的客户对你满意并忠诚。

1、营销部人员须知

（1）酒店营销策略：以房务为基础、中餐为重点、西餐为辅助

房务营销策略：散客为基础、会议为重点、团队及长包房等为辅助

中餐营销策略：大厅为基础、厅房为重点

（2）酒店营销战略：房务抢占市场、中餐领导市场、西餐引导市场

（3）营销人员的五点要求：

有敏锐的眼光、有丰富的知识、具有影响力的谈吐、得体的仪容仪表、有坚强的承受力

2、酒店营销的基本任务

A 确定目标市场

（1）市场调研

（2）市场细分

（3）市场选择

（4）市场定位

B 占领目标市场

（1）产品策略

（2）价格策略

（3）渠道策略

6.营销部经理岗位职1 篇六

1、执行副总的KTV经营管理指令，坚持以“市场为导向、以效益为中心、以质量为生命”和“以部门为成本中心”的方针，向副总负责并报告工作。

2、负责编制KTV市场销售计划，制定包房营收，和综合服务营收及公关广告宣传和促销的计划与经费的预算，在政府政策领导的市场大环境下作出相应的政策性建议和措施方案。

3、负责制定KTV市场营销部的各项业务计划、组织、协调、指挥控制本部门各项工作的准确实施。在市场营销下做有针对性，整个营销方案必须符合当地市场和本公司的形象标准，在整个营销法案注重成本的基础上，注重实际可操作性，和利润空间价值，及品牌文化的推广，结合加强成本费用控制管理，切实抓出KTV市场营销实效。

4、主持本部门的工作例会，听取汇报，督促工作进度，解决工作中的问题。

5、负责本部门日常工作的管理，检查督促本部门工作人员按工作流程和要求进行工作，实行规范作业。

6、负责本部门员工的KTV服务宗旨教育和岗位业务培训并深入开展“学先进、找差距”活动，不断提高销售人员的业务知识和工作技能，全面提高销售人员的总体素质。

7、协调本部门与KTV其他部门的联系，协调配合，搞好工作。

8、建立良好的公共关系，协调好KTV与重要客户、旅行社、合作单位、等方面的关系，保持经常的联系和沟通，不断改进工作。

9、审阅部门每天的业务报表，全面掌握KTV的销售情况、预定情况及计划和实绩对比情况，建立信息沟通网络，负责各类信息的分析和处理，特别是竞争对手的有关市场动向、KTV经营管理和服务项目及设施等方面最新情况，结合本KTV的特点，提出有效改进措施，供总经理决策和参考。

10、负责各类对外合约的签定，亲自洽谈主要客户业务，接待他们的来访，并经常随同销售代表走访主要客户，与主要客户保持并发展良好的业务关系。

11、掌握重要的销售和接待任务的情况，即时检查和督导销售人员作好促销和接待工作。

12、掌握员工的日常工作业绩，创导民主管理气氛，奖励员工的士气和积极性，不断提高KTV管理效能，对销售人员进行激励、考核、评估。

13、在正对本市场同行业营销基础方案上，注重创新，要做到人无我有，人有我新，做到每月对本地同行业知名五家市场做到两次以上的实际调查，在结合市场推广营销方案的基础上做到月月创新。

14、关心员工生活，作好政治思想工作，抓好部门文明建设。

7.营销部经理岗责 篇七

记者:李总, 我们一直只知道伟业是国内著名的铝型材的制造商, 现在才了解到原来伟业也从事门窗的生产。

李总:其实我们很早就立项系统门窗, 早期组建了专家驻点的伟业门窗幕墙专家组, 从市场需求、性能要求、政策方向等多方面考虑, 研发了一系列具有节能环保的“伟家业”门窗系统。

在产品市场推广上, 我们采用伟业首创总部管理模式和5S品牌管理体系, 通过全国1000多家的经销网店在工程市场、家装市场推广整套“伟家业”系统门窗, 其中50、65平开隔热门窗、80、90、86推拉隔热门窗、100隔热地弹簧门及玻璃幕墙等系列受到市场追捧。在经过国家研究认证, “伟家业”的“50型铝合金节能平开窗”、“140系列单元式幕墙”项目列为2009年全国建设行业科技专家推广项目, 这一成果鼓励了我们对系统门窗的深入研发。

近年来, 市场对家装产品要求不断提升, 因此我们乘胜追击, 再接再厉, 通过研发中心系统论证, 今年, 我将推出“伟家业”新一代系统门窗, 新产品在外观、性能上将会带给消费者崭新的体验, 高附加值的节能性能会是系统门窗发展的新动力。

记者:伟业作为型材供应商为什么要大力投入研发系统门窗?

李总:我们服务的宗旨是为客户提供全方位的技术解决方案, 而型材在系统门窗中承担着主干作用, 只有利用优质型材、五金配件在精湛安装技术配套的情况下, 才能达到系统门窗的优异性能。因此, 我们与房地产商和门窗厂商等客户合作的时候, 必定先与客户沟通产品上的需求, 切实解决客户问题。服务是构造长胜品牌的原动力, 我们将研发、人才、质量管理注入战略体系、持续完善售前售后服务体系, 做到服务护航, 制胜终端。

记者:如此一来, 伟业实际上是将型材和设计方案交给客户来加工生产?

李总:是的, 门窗厂的客户群体大多是终端客户, 他们能快捷取得市场的需求, 我们在型材生产的时就能做得更到位, 也能碰撞一些火花, 促使双方得到提升。我们采用总部统一管理模式, 提供给客户的技术服务是免费的, 在与客户沟通的过程中, 更能及时收集反馈信息, 对外输出生产技术、经营模式, 还将先进的品牌文化植入生产基地和经销网店, 提升企业形象, 丰富品牌文化。

记者:如果在投标时遇到了门窗厂客户怎么解决竞争问题?

李总:这要看客户的选择。系统门窗是我们的市场方向, 如果客户也是做系统门窗, 我们可以达成大联盟, 让客户去做门窗, 我们还是背后的型材供应商。节能系统门窗我们更注重家装市场, 上世纪80年代末到90年代初的门窗都是很简陋的, 大都是采用普通材料, 防水、隔热等性能很差, 谈不上节能, 有高楼龄的房屋窗户, 甚至会有高空跌落的危险性。现今, 国家提高对房屋建筑型材节能环保的要求, 个人消费二次装修注重高性能门窗的选择, 这会是一个巨大的市场。

再者, 我们认为我们设计了一个很好的产品, 但是受房地产商和门窗厂的制约, 他们可能不会按我的要求做, 那最后就不是系统门窗, 最后受害的还是我的产品, 所以我们必须要两条腿走路。终端客户的要求是市场发展的动向, 在研发门窗产品的时候, 制定标准并不断提升产品质量, 通过营销创新, 向客户推送优质产品。

记者:那伟业做系统门窗的优势在哪里?

李总:首先我们在生产上坚持技术创新和科学管理, 引进先进门窗生产设备和顶尖技术, 以市场为导向, 生产节能性能较高的门窗产品, 拥有自主研发制造的“铝金刚”、“伟业牌·伟家业”门窗幕墙系统, “伟家业”系统产品达到铝合金节能平开窗达国际先进水平, 曾获“节能窗国际领军品牌”、“创新产品奖”而且, 我们对产品研发加大投入, 每年的一些发明专利保证产品质量上有优势。

我们在产品营销方面屡屡创新:总以顾客需求为驱动, 独创产业联盟盈利模式, 与经销商合作生产铝合金门窗, 并设有专项门窗公司, 创立线上营销推广平台“伟业门窗商城”, 保证新产品上市的效率, 也为为广大消费者推送铝合金门窗、高端大气的豪宅门窗、节能环保系统门窗等产品, 直接占领终端市场。

记者:我们走访过广东一些民企, 了解到很多现在的大企业在过去都是几台机器起家, 您能介绍一下伟业的发展历程么?

李总:我们董事长很早就出来创业, 最开始的时候是生产铜产品, 后来认为铝产品的性能更具环保, 符合社会的发展方向, 并可塑性强, 于是, 我们就开始铝型材的探索道路。

90年代初的时候, 我们只有十几台机器, 生产的产品也比较单一, 随着使用铝产品的兴起, 我们的产品也逐渐走向多元化, 至今产品范围涉及建筑型材、工业铝材、节能型材等不同领域。

为让消费者更清晰了解我们的品牌, 我们一直沿用创办之初的伟业品牌。自1999年在江苏新沂市设立分厂, 2000年我们首创总部管理模式, 形成了以珠江三角洲、长三角洲为核心辐射全国的营销网络。2003年, 我们的产品获得国家首批“产品质量免检”称号, 伟业品牌的知名度大大提升, 公司从2009年起全面导入卓越绩效管理模式, 围绕“超百亿民企, 创世界名牌”的战略目标, 全面提升各项经营管理。我们引进7000吨大型挤压机等先进的铝型材生产设备、独立的检测中心, 组建由多名铝材行业专家组建的产、学、研科技专家委员会, 并取得省级企业技术中心及国家建设部中建机门窗幕墙型材研发检测中心认证。因此, 我们聚焦科技创新, 持续研发新产品、新专利、新材料。我们在合金优化、熔铸、挤压、热处理、模具设计与制造等关键领域拥有10大自主核心技术, 至今已获113项授权专利, 2008被南海区政府认定为“雄鹰计划”重点扶持企业、2010年认定为国家高新技术企业。

现今铝行业市场竞争剧烈, 我们必须不断升级营销模式, 利用网络推广及线上推广相结合, 与广大经销商实施战略发展。

记者:伟业国内著名的铝型材的供应商, 您觉得伟业有什么独特的企业文化呢?

李总:广东很多企业都是家族企业, 我们伟业也是。但我们不会任人唯亲, 重要岗位要有能力的人才能做。我们坚持人才理念, 20多年一脉相承的不只是企业规模的扩大和产能的显著增加, 更是我们伟业精神的薪火相传。为了实现持续的创新提高, 公司为员工提供广阔的学习平台, 与诸多著名学府如华南理工大学建立长期战略合作伙伴关系, 组建具有自我提升的“伟业学院”, 让技术、工艺、设计融汇到每一个伟业人的事业和生活中, 使厂区也形成积极学习、不断进取的氛围。

伟业在快速成长的同时, 还回馈社会, 以多种形式履行社会责任。伟业成立了365基本, 积极帮助遇到重疾和意外的员工及社会困难人士, 参与各项公益慈善活动, 如赞助举办“伟业杯”珠三角首届青年少年歌唱比赛、赞助第二届广佛自闭症孩子家长分享交流会, 赞助2013年“沥桂一体·美丽家园”龙舟赛、赞助江苏省新沂市“爱老敬老”及“青少年希望工程“捐款等活动, 并获得过“佛山市南海区慈善奖”的荣誉。

记者:伟业现在已经做得很大了, 是否还想继续开拓国际市场呢?

李总:发展至今, 我们已经是综合实力位居铝型材行业前十, 是销售覆盖面最广、装备技术最先进、管理效益最佳的标杆企业, 相对海外市场, 我们更重视国内市场的发展, 因为我们认为全国每一个经销网点都伟业必不可少的, 因此, 我们将继续以内需为驱动, 培育县级经销商, 打造庞大的的经销网络, 不断地提高国内市场占有率。

“精益求精”是我们对产品的追求, 我们要做消费者钟爱的产品。我们在保持国内增长的前提下, 与国外优秀的企业合作并相互学习借鉴, 以此优化公司的技术配置, 促使产品升级。

记者:伟业未来会向什么方向发展呢?

李总:未来我们还是注重产品创新和销售模式创新, 尝试不同领域实现营销创新, 如利用网络平台开设伟业门窗商城、进驻天猫网店, 向终端客户快速地展示产品, 开启伟业门窗线上网络营销新模式。

8.营销经理人的6项修炼 篇八

如果按照钱的多少及赚钱能力的强弱把人分成四类，母亲这般既没钱又没赚钱能力的，就是最基础的劳动者；有钱没能力的，是那些挣了点小钱却发展不大的小老板；有钱又有能力的，是那些有远见卓识的企业家；而没有太多钱，但是通过教育拥有赚钱的能力，这类人是帮别人做事的人，也就是打工者，属于经理人的范畴。所谓“职业经理人”，在我看来，并不是一个职位概念。只要自我经营意识强，基层打工者也是职业经理人；如果自我经营意识弱，哪怕混成CEO，也只能算业余的经理人。在太阳雨营销系统内，我要求人人都以职业经理人的标准要求自己。成为一名优秀的营销经理人，要经过6项修炼。

第一项修炼是信仰。柴静有一篇文章《人最大的痛苦就是心灵没有归属》。有信仰的人，心灵有所归属，不会像行尸走肉一样活在世上。他有自己的行为规范，也有自己的追求。这种信仰可以是一种宗教，也可以是一种信念。每个人可以自己去体悟，去寻找属于自己的信仰。以此为基础，找到自己的职业方向。

第二项修炼是品格。品格即品质与性格。专家说人的品格早在6岁时就已经形成，后期只能进行有意识的调整，不能彻底改变。我对这种“调整”的理解，就是去直面自己的阴暗面，通过自己和自己对话，与自己握手言和。

第三项修炼是态度。有同事说，每次营销例会听我讲话都觉得激情万分，但不到一个月的时间，就需要听第二次了。他的态度就是不合格的，只能靠外界持续的刺激，收效甚微。罗永浩在考新东方老师时，成功学的书论斤买，但他自己说，那些东西是用来打鸡血的，只能陪伴一个人完成阶段性目标。一个人的思想是乐观还是悲观，早就形成了。态度的革命很重要，但态度的革命很难。在我们的团队里，能一起做事的人必定是积极的人。有相似价值观的人聚在一起，其他的人会被慢慢淘汰，或归为另一个团队。

信仰、品格和态度是价值观层面的，在短期内很难得到改善，只能在工作、学习和生活中不断有意识地修炼；后天比较容易改变的，是另外三个方面：知识、技能和经验。

第四项修炼是知识。营销经理人要懂得管理学、经济学、战略管理学、组织行为学和变革管理学五项基本知识，以及市场营销、财务管理、人力资源管理、运营管理和创新管理五项工具性知识。我们要进行个人知识管理（PKM），积累、扩大自己的显性知识和隐性知识，建立个人知识库，把知识作为资产来管理。

第五项修炼是技能。第一类是个人技能，集中体现在一个人解决问题的能力。我认识一位高管，如果有经销商把问题反映到他那里，他就会给那位经销商所在的大区负责人负激励。原因很简单，你自己区域的问题，要自己解决彻底，遇到问题只知道找上一级，是渎职的表现。第二类是合作技能。在团队里沟通和合作是法宝。一次，我在会议上批评了一位不在场的同事，然后她的领导就把我批评她这件事直接传达给了她。我十分怀疑这种传达的效果。一个基层工作者，乍一听说被高管批评了，不明就里，会低落很长时间。那位干部在传递我的话时，应该就事，告诉她哪里做得不对，而不是就人，劈头盖脸就说你被骂了，这样对于工作的改进一点作用也没有。在团队合作中，要以效益最大化为目标。第三类是领导技能。管理者的特点是需要通过别人来完成工作，理清工作思路，抓住重点人物，教他们干你想干的事。

第六项修炼是经验。每一位入职的新人，太阳雨都会把他先“扔”到市场上，因为经验这个东西学不来，只能自己去总结。就好比开车，无论你看了多少书，或者别人跟你说再多，只要你没摸过车，就不会驾驶。做市场也是一个样，你自己不去卖货、不去搞活动、不去安装、不去培训、不去谈工程、不去开会，只知道听别人介绍经验，一定不知道到底该怎么做。我常跟业务人员说，一定要重视一线作战的经验，它是惠及一个人整个营销生涯的财富。

9.营销部市场经理述职报告 篇九

一、以经济效益为中心，较好完成各项指标任务

1、脚踏实地，确保目标任务的完成

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2、抓落实，花大力气做好品牌培育工作

二、以“决战网建”为动力，狠抓基础工作，提升服务质量

1、严格要求，提高各项基础工作质量

我深刻地意识到，上海网建“精细、严谨、扎实、创新”的作风贯穿于工作的各项环节中。因此我首先严格要求自己的营销报告、早会记录等基础工作的规范化和标准化，并在不断的学习与总结中提升质量，带领整个营销部做好网建基础工作，使雁江城区营销部的网建基础工作水平始终保持在全市前列，并得到盛市网建检查的一致好评。版权归属原作者

2、做好电话订货初期摸底工作、电子结算推广工作

作为城区市场经理，我一刻也不敢放松电话订货、电子结算工作的推进。带领客户经理收集客户基础资料，做好卷烟销售系统信息维护，确保了电话订货软件正常运行。采取深入细致的宣传工作、紧俏品牌的吸引、耐心周到的服务等措施，大力发展电子结算，距今发展在线代扣604户，圆满完成局(中心)下达的40%(600户)指标。并在提升入网率的同时积极反馈结算中存在问题，加强与银行方的联系，做好客户思想工作，努力提高结算成功率。

3、竭力追求“三满意”，大力提升服务质量

从以销量为中心到以客户为中心，营销部职能发生了根本改变。我深刻意识到客户关系管理是提升网建质量的关键，带领客户经理随时随地处理好与客户关系，倡导“服务他人,快乐自己”的服务理念，真心为客户：一方面积极配合厂方进行品牌宣传活动，并及时反馈销售信息，使各厂方业务员与我们合作愉快;另一方面想尽办法为零售户排忧解难，妥善处理客服矛盾，使经营户与我们的心贴得更近了。现客户满意度调查城区平均分值达到70分以上，其中不满多为对紧俏品牌供给不足及赢利方面，对我人员无不满现象。

4、强化专销结合工作，确保专销结合落到实处

要实现“决战网建”的目标，专销结合是关键。作为专销结合会主持人，我严格按公司要求坚持一周一次召开专销结合会，与呼叫中心、稽查中队、配送中心负责人互通信息，并做到有记录、有分析，有措施，有结果。在平时也与各部门密切联系，及时处理突发事件，并制定“有问有答”制，真正做到发现问题解决问题。树立“全员专卖”意识,要求客户经理将自己在经营管理和服务中掌握的市场情况及时提供给稽查员，互相配合净化市场,提高市场占有率。

三、加强内部管理，促进客户经理的转型

10.营销部经理竞聘演讲稿 篇十

尊敬的各位领导、各位同事：

大家上午好，我是来自营销部的李小丁，现年24岁，共青团员，于09年毕业于四川乐山师范学院，先后尝试过医疗器械推销员、教师等工作。10年3月进入公司后主要负责景区的媒体宣传工作，回顾一年的工作历程，成功与失败交替，机遇与挑战并存，付出与收获同等。这一年，在领导的言传身教，同事们的悉心帮助，和自己的努力工作下，我对旅游营销工作有了一个整体的、全面的认识。也因此，今天我怀着忐忑的心情站上这个演讲台，竞聘营销部经理一职，只为更好的服务于四面山的发展建设。

首先我想谈一谈我对这一岗位的认识。旅游营销与传统营销一样，都是为了提升企业销量，不同的是传统营销着重于产品销售，而旅游营销侧重于品牌形象的塑造。因此公司营销部不仅承担着提升销售业绩的重任，更肩负着提升景区知名度的使命。这个岗位需要一个既能够在宣传上打开局面，又能在营销渠道上有所突破，而且还能把握市场脉搏制定相应促销方案的人。

也许我离这个要求还有一定差距，但就自身优势讲：首先，我熟悉旅游营销工作，对媒体宣传、旅行社营销以及制定优惠活动方案都非常熟悉，有胜任该岗位工作的基本能力；其次，我的学习能力非常强，就营销部经理这一职位来说，我欠缺的是经验，但我的学习能力和接受能力能让我迅速进入角色，适应该岗位的要求，这在以往的工作中已经得到证明；再次，我胸怀建设四面山的满腔热情，作为一个

江津人，能够将家乡的美景推介给更多游客，这不仅是一份工作，更是一种快乐，只有怀着激情的人才能在工作中全力以赴，克服营销工作中的千难万险；最后，我拥有一样最宝贵的财富，那就是敢想敢干的闯劲，营销工作是一个对创新能力要求非常高的工种，做好营销需要在宣传点上有创新，在营销模式上有创新，一个有创新能力的营销管理者才是一个合格的营销人。

如果竞聘成功，我将围绕以下几个方面做出努力

一、认真贯彻落实管委会（旅游局）营销发展计划，配合开展全区旅游营销工作。今年区旅游营销宣传计划已经出台，作为这个计划的起草者、参与者之一。我将继续在管委会的强有力领导下，做精做细媒体宣传，在电视、报纸、网络、平面上等媒体上形成立体化的包围式宣传；做大做强旅游节庆活动，积极投入到“渝、川、黔”穿越活动和第四届七夕东方爱情节的筹备中去；做好做宽旅行社营销渠道，继续深挖川黔两地的潜在客户资源，配合旅游局广泛开展各类旅游推介活动。

二、组建一只精干的营销队伍。吸纳优秀的人才、建立完善规章制度，将媒体宣传、旅行社单位团队销售、促销活动执行等工作进行职责细化，严格管理，使营销部在家是一个好的“参谋部”，拉出去是一支反映迅速、机动灵活的“战斗部队”，一如既往的发扬营销部团结进取的合作精神。

三、完善客户档案，做好客户管理。建立一套客户回访机制，实时掌握旅行社对景区各类营销活动的反馈信息，培育区域性的大客

户，以此作为提升销售业绩的着力点。

四、在稳固现有客源的基础上，努力开拓市场，增加新客户，争取占领更大的市场份额。稳定现有旅行社客源的基础上，投入精力拿下重庆市各大企事业单位这块蛋糕，通过团队优惠促销，电话营销、网络营销等方式进一步提升市场占有率。

五、加强与各兄弟部门的协调沟通，做到优惠活动信息及时传达，避免部门间信息不对称的情况出现。

六、进一步加强营销知识的学习，完善自身知识结构，提升自身能力水平。这需要我从两方面进行努力，一方面我将认真学习管理基础知识，在最短时间内完成从基层执行者到中层管理者的角色转变；另一方面我将努力提升自身专业能力，从写作能力到活动策划能力都应有一个质的飞越。

11.营销部经理岗责 篇十一

2003年4月，一位名叫吕燕军的年轻人犹如一匹黑马，从中原保险业界脱颖而出——他带领中国人寿河南分公司金茂营销部的同事们创新营销，激流勇进，取得了不凡的成绩，令同行刮目相看。

“国寿”品牌，在这个保险营销总经理的心中，比什么都重；“国寿”品牌，在这个保险营销总经理的身上，熠熠闪光。

让我们先看一看这组能够反映其工作业绩的数字：2003年底，金茂营销部期交保费由吕燕军上任之初的2000多万元，猛增至4500多万元；2004、2005连续两年，金茂营销总规模突破3亿元。

在老总吕燕军的带领下，金茂的保险营销业务量节节上升，不断刷新其历史记录。

非典是灾难，也是机遇

金茂营销部即国寿河南分公司第二营销部(简称二营)，是河南国寿三大主力军之一，直接驻守省城郑州。

在中原保险市场和河南国寿的整个战略布局中，郑州无疑都占据着举足轻重的地位，拥有巨大的市场份额和广阔的发展空间。因此，二营由谁掌舵，由谁担当重任，对于分公司来说可是件大事。

2003年4月8日，吕燕军被任命为二营总经理。在此之前，他任……角色从后方的策划者一下子转变为一线总指挥。

二营怎样保持业务发展势头和在同行业的领先地位，成了摆在他面前的一道难题。

上任之初，吕燕军根据他多年的从业经验，冷静地分析了同业。市场及二营自身的情况，制定了金茂今后的发展策略：要走“大营销、大服务、大团队”的发展之路，用大力增员和加大培训做依托，使二营持续、健康、快速发展。

新策略营造新速度。二营上下迅速掀起了一场创新发展的风暴。

然而，天有不测风云。一场突如其来的非典疫情，使公司业务一下子跌入低谷。

面对前所未有的困境和当时市场的新情况，吕燕军敏锐地洞察到，对于保险人来说，非典危机中潜藏着巨大的市场机遇。于是，他果断提出了“变不利因素为可使用因素”的工作思路。吕燕军首先要大家树立信心，鼓励公司员工，作为保险人此时应该挺身而出，勇敢地承担起献爱心。送保障的社会责任。越是危急的时候，越是危险的地方，越有保险人大显身手的空间。

在他带领下，公司紧紧抓住五一节、母亲节、护士节的机遇，找准市场切入点，积极出击。公司员工纷纷以短信、电话，邮件和书信等形式不断为客户送去慰问，使广大客户真切地感受到“非典无情、国寿有爱”，并结合公司的险种做有针对性的业务推介。

这一针对市场需求的业务策略，受到客户的广泛欢迎，使公司业务量迅速上升，不仅挽回了非典时期业务所受的影响，而且还创了新高记录。

非典考验了金茂，也考验了吕燕军这员年轻的国寿大将的胆识和能力。从他身上，金茂员工们既看到了领导者敏锐的市场洞察力和决策把握能力，更感受到了一种果敢进取和不服输的独特个性。

不经风雨怎么见彩虹。非典时期都挺过来了，还有什么困难不能克服？于是，金茂在吕燕军这个勇敢骑手的跨下狂奔而出，成为中原保险业一匹耀眼的“黑马”就毫不奇怪了。

在以后的历次业务推动活动中，吕燕军都能科学地分析市场，拿出切实可行的市场策略，带领金茂一路高歌猛进，并成功突破规模保费3亿元的大关，受到省公司领导的高度赞扬。

大团队营销之路

好的战略只是成功的开始，还不能说一定能够最后取胜。执行力，在现代企业管理中被列为第一位的要素，被很多企业老总强调或推崇。没有强大的执行力，公司决策者的战略部署就会落空，公司的发展目标要想顺利实现将很困难。

因此，强化管理、强化执行力、狠抓工作落实就成为吕燕军上任总经理以来工作的一大重心。

在吕燕军的领导下，金茂迅速建立健全了一整套科学的责任目标考核体系和各项管理规章制度。经理室成员分工明确，责权分明；区域督导量化考核，风险和利益共担；部门经理、组训、讲师实行综合测评；财务管理严格按照总公司404项目条款细化执行。金茂上下提倡重过程、更重结果的风气，最终形成了以数字论英雄的管理文化。

由于历史原因，金茂所辖团队规模相对较小。缺少业务人员，怎么可能有业务成绩?在未来的发展中，小团队是顶不住市场冲击的。吕燕军早已认识到团队发展的重要性和二营团队的问题，他及时提出了“大团队”的思路和大团队营销的发展策略。

他有一个形象的比喻：寿险营销团队就是一艘航船，在市场竞争这个汪洋大海中，小团队是小船，而大团队是大船、是航母，再大的风浪也能承受。

吕燕军在二营实施了一系列扩充团队、增强战斗力的战略举措，创建了“百人团队”。这样规模的百人团队，金茂现已有4个，其中两个团队的业绩已经超千万元。

为了提高下属的执行力，吕燕军还不断对公司各级主管进行观念指导。他经常强调主管要树立自主经营观念，要发挥各自的主观能动性。公司提供发展的舞台，主管要根据自己团队的实际情况，具体规划并组织实施公司的策略，完成公司下达的目标任务，并根据实际工作情况分析市场，以数字验证策略和管理绩效。

作为班子一把手，吕燕军积极营造讲政治，讲正气，谋发展，干实事的良好风气，经常带领班子成员学习时事、学习政策，分析市场，不断提高大家的决策能力和管理水平。

工作中，他要求大家实事求是，大胆创新，不断摸索总结新的方法，跟踪并探索市场新的方向。

经过吕总的管理调整，金茂营销部班子稳定团结，员工齐心协力，三年来在业务发展更是处处胜人一筹，快人一步，把国寿打造成为郑州寿险市场上最具影响力、最具市场前瞻性的知名品牌。

核心的力量

翻开吕燕军的档案，是大大小小闪光的荣誉，点点滴滴都记录着他工作过程中的每一个坚实的脚印。

从一名军人到中国人保的普通员工、西华支公司经理，从周口市公司营业部经理到市公司副总经理、河南金茂总经理，吕燕军带着军人的果敢、坚定，带着与时俱进的进取精神，一路高歌，阔步走来。

就任金茂总经理后，吕燕军深知，作为一个领导班子的“班长”和一个统领两千多名员工队伍的决策者，自己的经营思路、价值取向是否超前。正确，自己的决心、意志、作风是否果敢、坚定，都将对各级干部、职工的思想及对事业的信心产生巨大的影响，对各项工作的顺利开展起着极为关键的作用。因此，他在工作中不仅认真学习有关政策，文件和各级领导

指示精神，还坚持深入市场搞调研，深入团队摸思想、把脉搏。

刚到任的头半年里，吕燕军没有睡过一个囫囵觉，满脑子全是如何带好这支老团队，如何重振老二营雄风……严峻的市场形势和强烈的责任感使他夜不能寐，连最亲近的家人也难看到他的笑脸。当时的情形用他的话说“压力真是相当的大”。

当时金茂还隶属于郑州市公司，内部架构不完善，团队管理涣散，业务结构、水平都正处在低落状态，怎样接好手中的班，怎样让金茂走上快速、健康的发展轨道成了他工作和生活的全部。经过慎重的思考，吕燕军决定从抓团队入手，他认为要想管理好一个业务单位，首先就要摸清基层团队的思想，要让大家的思路同自己的思路统一到一起来，这样才能让工作思路得到更高效地执行。

在他的带领下，经理室成员深入团队。区域摸思想、做分析，同业务员一同开晨会，与主管们充分交换意见，与大家一同研究新的发展方向。

吕燕军的实干与坦诚赢得了全体干部、员工的信任与支持，也使金茂的业务飞速提升。在业务发展步入快车道后，他又着手建立建全了内部组织结构，调整任用了一批文化程度高。业务能力强、有一定管理能力的年轻干部充实到了各个管理岗位，大大增强了金茂的整体实力和市场竞争力。他把这种自下而上、先基层再机关的管理方法笑称为“农村包围城市”。

在总、省公司战略指引下，吕燕军大胆改革收展制，全面整合专。兼职保全员队伍，统一上AMIS系统，按《基本法》进行考核，真正实现了保全服务，既收又展。由于思想发动充分，组织措施得力．现在这支既收又展的保全队伍，在提升保险服务质量的同时，更是开辟出了金茂业务发展的新渠道。

战略定位关乎成败，观念。思路决定出路，正是由于以吕燕军为班长的金茂总经理室能够审时度势，超前思维。紧抓发展、不断创新，才使得金茂在日趋激烈的市场竞争中能够立于不败之地，并逐步走上了一条健康、协调和可持续发展的道路。

打造中原国寿第一品牌

无论任何时候，吕燕军都不会忘记自己的身份：不仅是一名领导干部，更是一名共产党员。在工作中，他时刻都会以模范共产党员的标准来严格要求自己。他认识到自己的言行就像一面镜子，其他人都会从这面镜子里看公司的形象和精神面貌。因此，他不敢有少许懈怠。其他员工做到的，他要求自己必须首先做到。只有这样，才能真正打造出金茂高素质。高效率，高执行力的管理干部队伍。

一种强烈的责任感在他心中激荡，同时这种责任感也会通过他的言行感染着，激励着他的同事。他说：“为官一任就要造福一方，一个人无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的单位、对自己的服务对象负责，只有这样生命才有价值，生活才会有乐趣。”他是这样说的，更是这样带头去做的。他经常加班工作，节假日几乎也都在工作岗位上。对此，爱人起初并不理解，不时会抱怨他几声，但是时间久了，也就慢慢理解了，习惯了。

他的一双儿女也很懂事，从没让他为他们的学习和生活操过心。劳过神。他们都为有这样优秀的父亲而感到骄傲和自豪。

一个团结的集体才有战斗力，一个高效的团队才能出成绩、出效益。金茂的中层干部早已养成这个习惯：哪个中午，如果公司发盒饭，他们就知道十五分钟后公司要开会，他们必须准时赶到会议室。这也是吕燕军的工作习惯，为了节约时间，他们多利用中午时间召开工作会议。

正是因为有着这样敢打敢创的工作精神和高效务实的工作作风，国寿总部和省公司的发展战略才能够在金茂得到不折不扣的贯彻执行，金茂经理室的经营决策和领导意志才能够成为广大干部、员工的奋斗目标和精神动力。

在金茂，虽然工作是紧张的，但每个员工的心情总是愉快的。

吕燕军特别看重这样和谐愉快的工作氛围。作为领导者，他总是宽厚待人，爱惜人才。

他经常说，企业的核心竞争力就是人才。没有一流的人才就不会有一流的队伍，没有一流的队伍就不会有一流的业绩。要想在激烈的市场竞争中傲立潮头，企业就必须有一套发现人才、培养人才，吸引人才。留住人才的有效机制。

“二营肯定要为优秀的人才搭建施展才华的大舞台。二营必须做到人尽其才。”他说。

为此，二营全面改革了人事管理制度，中层干部统统实行竞聘上岗，择优使用。

对在工作实践中成长起来的业务精英或骨干人员加大培养和扶持力度，为他们个人的进一步发展创造更大的舞台，开辟更广阔的空间。

同时，公司高度重视讲师，组训队伍的建设，每年都会不惜财力、物力，为他们举办各种级别的培训班，组织他们参加省内外的各项教育培训活动。

在上级领导的眼中，吕燕军是一支能打硬仗的英雄队伍的领军者；在同事眼里，他既是领导更是朋友。工作中，他总是严格要求、一丝不苟，在关键问题上总是审慎考察，亲自把关；生活中他和同事们真诚相待，从没有领导架子，不仅同管理干部们充分交流思想，还经常和部门经理和业务骨干们沟通情况、聊聊家常，了解他们的思想动向，帮助他们解决工作、生活中的困难。

由于实施了一系列行之有效的人才战略，几年来，二营的骨干人才不仅没有流失，而且还吸引了一批同业和社会精英加盟。

对此，吕燕军自豪地说：在我们二营，要让优秀者尽显身手，平凡者进步成长，彷徨者坚定信念，迷茫者找到方向，消沉者再展雄风。要让二营成为创业者的天堂，有为者的乐土，在业内形成“做寿险，就到二营”的良好口碑。

优异的成绩和快速高效的发展，让业界同仁不禁为之惊。

省公司陈总在视察金茂后，充分地肯定了金茂的发展思路，并殷切寄语吕燕军和金茂：“坚持做大、做强，打造中原国寿第一品牌。要跳出河南，站在全国看二营，争取更高更远地腾飞。”领导的殷切期许和鼓励，使吕燕军热血沸腾，更感到自己肩上责任的重大。在保险业已经奋斗了整整二十年的他，对寿险业的未来充满了信心与期待。

12.营销部经理岗责 篇十二

近年来,随着中国工程机械主机市场的低迷,关键零部件市场也受到了较大影响。但是,面对市场的平淡,在零部件行业仍占有主动的外资企业却在挑战中看到了机遇。其中,发动机领域的佼佼者英国Perkins (珀金斯)发动机有限公司就决定不断推进中国战略,为迎战可能很快复苏的中国市场做好准备。

从中国市场的实际需求来看,珀金斯将首先加紧推进在中国的本土化生产。其实,过去几年,珀金斯无锡工厂的发展就为本土化打下了坚实基础。珀金斯新兴市场产品营销经理葛赛民(Simon Gray)表示,“无锡工厂主要致力于部分系列发动机的研发、设计、制造与推广,通过本地化的生产为中国用户提供融合性更强的产品。”本届展会,珀金斯就带来了由无锡工厂负责制造的1104型和1106型发动机,受到了用户青睐。未来,珀金斯将继续加大在中国的研发投入,引入世界一流的生产设备,以不断丰富产品线。珀金斯期望通过提高产品适应性,促使产品能够参与到更多中国主机厂的产品匹配中,从而提升在全球范围内的核心竞争力。

除了关注产品的创新,珀金斯也不断深化营销战略。葛赛民说,“目前,珀金斯在中国有3家代理商以及庞大的分销网络。而珀金斯的目标是至2013年将分销点辐射至中国的每一个省市,至2015年服务点将达到约600个。”从珀金斯的营销战略可以看出,珀金斯在中国的目标并不止步于简单的市场销量,更期望能够将自己的产品与品牌推广至整个中国。

在后市场方面,珀金斯计划与OEM合作,实施“OEMD”计划,即通过为主机企业维修人员进行培训,提高主机企业维修能力,以促使直接用户受益。但葛赛民强调,“主机企业的维修水平必须达到珀金斯原有的标准,以保障产品最佳性能的实现。”

具体至服务领域,葛赛民表示,珀金斯将根据用户的不同需求调试产品,不断扩大定制化服务范围并加大服务力度,凭借完善的服务网络和能力为用户提供全方位的服务。