考核激励方案

考核激励方案（精选10篇）

1.考核激励方案 篇一

为强化教师工作效益意识，全力打造“比实绩、比奉献、比教学艺术、比团结拼搏”的进取精神，全面提高教学质量，经中心学校研究，综合全类教育的实际情况，本着一切从实际出发的工作原则，特制定此方案。

一、组织领导

1、成立教学质量奖惩工作领导小组，负责全镇教育教学过程各环节工作的督查、考核、评价;负责全镇奖惩数据的收集、审核及结果的计算;负责对教师的询问进行解释。

组长：胡家宝(中心学校校长)

副组长：桂腾忠(中心学校教导主任)

潘成林(中心学校办公室主任)

保明魏(中心学校总务主任)

张兴亮(中心学校工会主席)

成员：各完小校长

2、成立中心学校教学常规工作检查考核组及教学质量检测核算组。

组长：桂腾忠

成员：张兴亮、王国书

职责：

(1)、负责每周到各学校检查教学常规工作，并及时兑现奖惩;

(2)、负责每月一次教学常规工作通报;

(3)、负责组织每学期的教学质量监测、评卷及质量统计分析。

3、成立教学质量监测奖惩核算组

组长：潘成林

成员：何昌红、潘金广

职责：

(1)、负责根据教学质量监测核算组提供的分数，严格按方案计算奖惩;

(2)、负责将计算出的奖惩结果报领导小组审核通过;

(3)、负责奖惩金额的兑现;

(4)、负责初定惩调人员名单，提供领导小组审核通过。

二、工作原则

1、坚持客观公正、透明考核数据的原则。考核、评价、督查客观、公正、实事求是，每月及学期考核的成绩在校内公示，接受教师监督及查询。

2、坚持向少数民族地区倾斜的工作原则。对在乐峰村委会工作的教师实行成绩加分。

3、坚持向关键岗位倾斜的原则。适当提高毕业班教师每分值的奖励金额。

4、坚持履职考核、职务评聘、评先推优、学习培训等与教学质量挂钩的工作原则。

三、奖惩时限：以学期为单位考核。

四、岗位系数计算：每个教师的教学岗位按所任教学科和学生数综合计算工作量岗位系数。即：在村小任教的教师，工作岗位分别按任教年级及学科的`几分之几计算每一个学科的奖惩分值;完小任教的教师分以下两种情况考核计算奖惩分值：1、学生数岗位系数：班级学生数在41人及以上的按1个岗位计算;31—40人的按0.9个岗位计算;21—30的按0.8个岗位计算10—20人的按0.7个岗位计算，10人以下的按0.6个岗位计算;2、学科岗位系数：同时任语文、数学教学的各按0.5个岗位计算;同时任语文、科学或数学、科学的，语文、数学按0.625个岗位计算，科学按0.375个岗位计算，以此类推

五、奖惩项目及实施细则：

(一)、期末检测成绩奖惩。

1、学生数的界定：以首次录入学籍学生数计算(正常转学、休学、死亡等手续齐全的除外)。

2、学科成绩奖惩

(1)、非新接替班级的奖惩：学科平均分每高于类平均分1分奖40元，每低于类平均分1分惩40元(其中小学高级教师惩60元);

(2)、新接替班级的奖惩：

a、上学年末统测成绩高于类平均分的：本学期(年)成绩在原基础上有下降，但下降后仍高于类平均，则奖金按高出类平均分的分数计算，每高1分奖40元;若本学期(年)成绩低于类平均，则按在原基础上下降的分数计惩，每下降1分惩40元(其中小学高级教师惩60元)。

b、上学年末统测成绩低于类平均分的：每上升1分奖30元，每下降1分惩40元(其中小学高级教师惩60元)。

(3)、村小学生自然升级到完小就读的，原学科成绩的计算按并入学生的成绩加原班学生的成绩计算。完小教师跟班走的不按新接替班级计算。

3、乐峰村委会任教的教师因存在语言障碍，一至六年级语文、数学，三至六年级科学加类总平均分与学校总平均分之差分值的60%，科学所加分按60%计算。类平均按加分后的分数计算。

4、毕业班教师的教学成绩奖励按非毕业班的1.3倍计奖。

5、完小领导的奖惩：本人所教学科平均分占50%;完小校长、副校长、教务主任、总务主任等为一个奖惩团体，另外50%的工作量按毕业班教学质量监测的同类校平均分计算，学期教学质量监测成绩虽低于类平均分，但与五年级学年末监测相比有上升者，每上升1分奖20元。校平均分排名全镇倒数第一的完小，给予校长黄牌警告或解聘，若毕业班下学年末监测成绩仍居倒数第一且成绩在原基础上无上升的完小，免去校长职务，调离原学校任教。

6、任非统考科目的教师的奖惩：经中心学校教学常规工作考核组考核为优秀的奖200元，考核为合格的，不奖不惩，考核为差的惩500元。

7、其他教辅人员的奖惩：由完小按其工作职责进行考核，考核为优的，个人成绩按校总平均分的90%计算，考核为合格的，个人成绩按校总平均分的80%计算，考核为差的，个人成绩按校总平均分的70%计算，本人考核得分每高类平均分1分奖40元，每低类平均分1分惩40元。

8、长病假的教师按《绩效工资分配方案》的相关规定执行。

9、学科教学质量奖惩结果计算公式：学科平均分高低类平均分的分数X学生数岗位系数X学科岗位系数X每分值奖惩金额=奖惩结果。

(二)、教学常规工作奖惩

1、备课、作业(作文)布置与批改、单元检测、教研活动(听课、评课记录、教研组活动记录、集体备课教案)。备课按课时备，听评课每周一节，教研组活动以学科组为单位，每学科每两周一次，集体备课每单元一次，作业批改语文(含语文百花园)、科学一课一次，作文每单元一次，数学每次课一次，单元检测及时检测，及时批改，同时做好简要的质量分析。此系列教学过程的考核实行及时兑现，即每缺一项/次当时计扣50元;

2、课堂教学实行随机听课，不备课即上课，一节扣50元。

3、教学计划、总结。每缺一项扣50元。计划不结合班级实际和学生情况制定或者是下载的视为缺项，总结不对学生的成绩及形成原因进行分析，不对照计划所要开展的工作进行完成情况的分析(包括数据分析)或者是下载的视为缺项。

4、以上所列教学常规各单项被中心学校考核为优秀的教师，每项奖100元。

5、各完小每月必须按时上报教学常规考核结果到中心学校教导处，中心学校常规工作考核组将每周都到全镇各学校检查考核，若发现完小考核组考核成绩与中心学校检查到的结果有较大偏差的情况，每次惩考核组成员人均200元(含校长)。

(三)、其他待遇凡积极参加学校组织的教育教学活动及各项迎检工作，教学成绩居全镇同级同学科前5名的教师，享有履职考核评优、职务晋升优先、表彰奖励优先、入选“三名”教师优先、工作调动优先等待遇。

六、奖金来源

1、惩金。

2、不足部分由中心学校自筹。

本方案报教育局审核批准后执行。

2.考核激励方案 篇二

近年来,我国各地的高校行政管理岗位纷纷实施岗位绩效考核,并不同程度将绩效考核结果与绩效工资挂钩。但在实际运行中却不断出现新的问题,如绩效工资较低、没有独立的评价系统,考核目标单一而模糊,绩效工资项目构成不明确,绩效工资中可参与灵活分配的比例太低,不同地区绩效工资统计口径各异,同一单位内不同岗位之间绩效工资尚未形成梯度差等。由于各高校固定绩效和基本工资每个人员都是相同的,无论工作量是否增加,干多干少一个样,反而会出现每一绩效分值所得绩效工资减少的趋势,而且行政管理岗位很多临时性的工作没有特殊政策资金补贴,在一定程度上挫伤高校行政管理人员的工作积极性。[2]由此可见,高校行政管理人员的绩效工资激励制度很难满足职工的不同层次的需求,激励作用有限。为了保证高校行政管理人员在服务上、健康、快速的发展,建立科学、合理、可行的激励机制已迫在眉睫。

二、分析激励机制与高校行政管理岗位绩效考核结果的链接问题

行政管理人员是高校全体教职工中不可或缺的重要组成部分,是服务于全校师生各项工作的顺利开展有力保证,支撑整个高校健康发展的基础和保障,他们素质的高低和工作能力直接影响高校整体发展水平。但是他们是高校全体职工中的边缘人员,他们的地位及作用远不如一线教师和科研人员,但为了避免出现“大锅饭”倾向,学校有关部门必须采取相应地激励措施,以提高行政管理人员的工作积极性和创造性。目前,在高校行政管理岗位中,通常对不同岗位不同职务采用不同的薪酬等级,薪酬中比较稳定的部分由岗位职务决定,而岗位津贴的变化部分由科学合理绩效考核结果决定。美国心理学家赫茨伯格提出著名激励代表理论之一的双因素理论认为,将影响工作积极性的因素分为激励因素和保健因素,而薪酬具有双重属性,用固定的基薪满足职工对薪酬的最低期望作为保健因素,达到留住人才的作用,也可以用不定额薪酬与绩效挂钩的浮动奖金作为激励因素,最大限度的调动员工的积极性。就高校行政管理岗位而言,不考虑岗位贡献大小,简单化地普遍增加薪酬,其激励作用是有限的。时间一长,很多职工已经把浮动薪酬认为是自己的既得收入,致使浮动薪酬沦为保障因素,如果因高校的绩效考核不公平或不合理降低他们的浮动薪酬收入信任度,不仅起不到激励作用,反而会引起他们的不满。

高校行政管理人员在工资水平多与各个地区经济发展呈正相关,同一区域内高校本身财政相关,同一高校不同岗位不同职务相关。同时由于受工资定额所限,绩效工资总量不足,各个党政单位各个岗位的工作难易程度和工作量各不相同,无法体现多劳多得。因此,绩效工资大多数是跟职务有关,职务越高,绩效越高,跟工作量和服务质量无多大联系,现阶段的薪酬激励在高校行政管理岗位中多发挥的作用较为有限。由美国心理学家斯金纳提出强化理论可知,人们总是期望完成任务并取得阶段性成绩后,能够得到适当的奖励和大家的肯定。组织的战略目标如果没有相应的物质激励,岗位与目标激励,精神激励来持续强化,长此以往,高校行政管理人员的工作积极性逐渐消失。[4]高校行政管理岗位由于存在岗位的多样性,工作复杂性、绩效考核的群体性等特点,在建立激励机制时应结合高校内各岗位特征,采取形式各异的激励措施,以满足高校行政管理不同岗位人员的需求,最大限度地挖掘行政管理人员的工作潜力、根据激励理论及激励方法的不同,建立在高校行政管理人员的管理者可从以下几个方面强化绩效考核的激励措施。

三、高校行政管理岗位绩效考核激励机制探讨

建立高校行政管理岗位绩效考核激励机制,必须要在全面了解高校行政管理岗位内在需求和影响工作质量关键因素的基础上,找准激励的关键点和难点,根据各个单位岗位的实际情况以及岗位的具体特征及所在岗位的每个人员需求取向制定出相应地激励政策,只有这样才能充分发挥激励作用。

科学有效的激励机制应该是物质激励和精神激励相辅相成,缺一不可,缺少任何一方都是片面的、错误的。精神激励才是长久持续的激励,只有将两者激励有效结合才能调动行政管理人员的工作积极性、创造性和创新性。在高校行政管理岗位的实际工作中,决策者和管理者除了综合运用各种激励相结合,同时应该注意以下原则:

1)在激励手段的运用上,应灵活多变、合情合理、可操作性。根据高校行政管理人员性格特征和价值取向不同,需求自然有千差万别,为了调动他们的工作热情和创造性,需有针对性的选择激励手段。如:高校行政管理岗位的管理者层可能跟为关注职称、职位的晋升以及单位对个人工作优秀进行表彰,高校行政管理中层干部更多的关注的是技能的提升和外出学习深造的机会,行政管理人员底层次的更关注薪酬待遇和奖金发放等物质激励。

2)在激励时机的选择上,激励是采取各种激励手段去激发员工行为的动力,使外部激励己转化为人的自觉主动行为并朝着制定目标前进的心里过程。虽然不同岗位不同的人员激励手段各不相同,但有一点是相同的,把握激励时机和掌握激励公平性。首先,激励超过了时机,职工的激情会退减。其次,不患寡而患不均,激励中人们不仅关注自己的物质奖励或精神奖励的多少,而且会下意识的去关注校内外与自己能力或岗位情况相当的其他职工进行比较,如果别人的实物奖励或无形精神奖励比自己多,那么激励的作用就会淡化,不仅起不到激励的作用,反而挫伤他们的积极性。所以把握时机和激励的公平性是任何单位或组织正确实施激励的两个重要原则。在实践中,把握住激励的时机具有短暂性、易变性和隐蔽性三个特点,灵活多样应用激励手段才能收到良好的效果。为了保持高校行政管理人员积极向上的前进动力,因人而异选择适当的激励时机和激励的公平性。

3)在激励形式的选择上,应本着奖罚结合的原则。奖罚激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人,营造竞争环境。坚持公平性原则,该奖则奖,该罚则罚,不该奖则不奖,不该罚则不能罚。所以激励需坚持公正性、公平性和公开性为原则。要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不同的。激励越及时,越有利于将人们的工作激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。高校行政管理的管理者应该运用表扬、奖励等正强化手段,鼓励职工,巩固和强化他们为学校创造更大的贡献,同时辅以批评、教育、警告、惩罚或减少工资等负强化手段,削弱某些职工的不良行为。在强化手段是,应将奖励和惩罚有效的结合起来,有效运用正反两个激励手段,奖人所需,罚人到关键处,调动职工的工作积极性和创造性。如高校的行政岗位的领导应该结合本人的专业、综合素质、性格和价值观等与工作岗位间找到一个切合点,对具有事业心、有进取心和品学兼优的行政管理人员创造有挑战性工作岗位,给他们提供职业生涯的发展空间。对绩效考核结果低分的职工实行批评教育、转岗分流等负激励措施。通过绩效考核的结果对行政管理人员进行有效的评价并积极反馈不足,以激发每位职工的工作热情和创新精神,推动高校行政管理人员的能力发展和潜力开发,从而形成一支高效率的行政管理团队。

高校行政管理人员应因地制宜制定科学合理的绩效考核制度,并实施以结果为导向的激励机制,实行按岗考核、公平公正、按劳分配、优绩优酬为原则,加大对工作质量和效率的考核力度。使不同岗位之间形成良性竞争和外部竞争,使高校行政管理人员的价值在通过一定程度的努力取得一定成绩,获得事业成就感、满足感和职业提升。高校行政管人员机构一定要根据时代特点和每个人特殊需求,将岗位绩效考核和激励机制有机的结合起来,将考核结果有效的运用在绩效工资中,并在实践中不断总结,完善和创新,在科学的绩效评估体系下充分激励高校行政管理工作积极性,吸引和留住优秀人才从事服务于全校师生,促进高校战略目标的可持续发展。

参考文献

[1]裴宏森.绩效考核实务{M}.北京:机械工业出版社,2008:300-353

[2]鲍传友.毛亚庆.赵德成.高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建[J].国家教育行政学院学报,2010.6

[3]王杰.高精.南兆旭.哈佛模式:人力资源管理{M}.2版.北京:人民日报出版社,2001:1247-1340.

[4]程浩.黄文昌.高校知识型员工激励存在的问题及对策研究[J]华东交通大学学报,2005(6)90-92。

3.员工，我该如何考核激励你? 篇三

一个悖论是，一个合理的适应企业需要的绩效管理制度，到底应该是奖励优秀的那一部分员工，还是应该激励绝大部分的员工以提升业绩呢？显而易见，很多企业老板会选择后者，然后在设计绩效管理方案的时候，不得不遗憾地说，大部分的方案都倾向于前者。那么，该如何设计门店员工的考核内容及标准呢？怎样才能达到提升业绩和激励员工的目的？

确认员工的考核内容和方式

一般而言，考核门店的员工分为管理团队的考核和普通员工的考核，不同的对象考核内容和方法都有差异性。管理团队采取月度（季度）关键指标KPI考核法和年度能力素质考核法；而员工采取每天个人目标考核法及季度的能力素质考核法。（如下表所示）。

考核要注重过程和结果的结合，要注重长期和短期的频率，同时考核要对应到相应的薪酬待遇，让门店员工作为销售第一线能够及时得到激励和提升才是最重要的。

门店团队主要对象是店长、商品管理人员和客户服务助理人员等。个别简单的门店团队采用的是店长负责制，管理的团队主要在于店长。根据门店销售完成、利润实现、商品管理、顾客服务、员工培训、企业宣传和信息收集等职能来设计其考核指标（KPI），设计其考核原则是：以门店销售额最大化为根本导向，通过绩效管理、商品管理和顾客管理，实现门店利润最大化。

月度考核的KPI指标可能包括：日均销售指标和月均毛利率指标，同时也包括“以为了结果而设立的过程控制”考核指标，如商品管理指标和客户服务指标（可以用客户投诉、商品满足率等指标考核）。重大加减分项主要是看是否有突出的事迹或者恶劣的行为需要加减分，比如客户投诉、公关危机、客户表扬信等。年度的能力素质考核指标则可以通过360度考核打分的方式来进行，值得注意的是，由于门店平时散落在各地，店长的直接上级无法观测到被考核者的行为，而店长的下级——店员往往碍于面子不愿意给出中肯的评价，因此年度的能力素质考核指标只是参考指标，用于评估该人员的未来发展潜力，即使在考核中，占据的权重也不应过高，应以占据20%-30%为宜。

而门店员工的考核主要依靠目标考核和工作态度考核，目标考核可以采用日均销售任务指标作为考核依据，日均销售指标指的是以自然月份为考核周期，将每月的总销售分解到每天日均销售的目标考核法。工作态度考核则需要店长每个月针对不同店员进行工作态度评分，由于服装行业的店员流动性较大，因此比较客观的快频率的工作态度考核可以帮助企业快速甄选和了解个人的努力程度。

确认员工量化指标的考核标准

门店考核中主要的量化指标在于店长和店员的销售任务考核上，因此确定销售考核的标准是不容置疑的。目前，在业内有两个关于销售的现象：一是部分门店日均销售普遍下降；二是有较多门店考核时用的是月度总任务，而非日均销售任务。月总任务对店长来说是个抽象模糊的概念，而日均销售任务才是具体的最小值量化概念，方便店长每日对销售任务进行关注和调整销售策略。具体的量化指标的标准值需要根据不同企业的销售任务进行一一分解后实施。

需要特别指出的是，在确认销售任务时要根据不同门店的具体情况来确定具体的额度，千万不能一刀切，搞平均主义，因为门店开业的时间、门店的地理环境以及门店的级别都会客观影响客流，从而影响销售任务的完成。举个例子，在北京这样的一线城市核心商圈内的专卖店的销售额要远远高于二线城市的某个门店销售额，因此企业要根据不同情况对门店进行分级管理、分级定目标值。

除此之外，月均毛利率指标是指以自然月份为考核周期，要求门店按月完成的实际销售毛利率，考核结果是月度实际毛利额。那么，毛利率考核究竟应该怎样“理性”考核才是科学合理的呢？笔者认为，一是需要评估目前行业毛利率水平和企业毛利率的差异。企业毛利率水平和行业毛利率水平比较的目的，在于方便经营者对毛利率指标考核方法和力度的决策。如果企业毛利率低于行业平均水平，在一段时间内就可采取“鼓励升不允许降”的硬性考核方法。二是为了达到一个合理的利润率，在门店考核时以鼓励为主，对超额利润重奖，对未完成该项指标轻罚的方式进行激励。三是对门店毛利的考核要遵循“全员人人有责，管理人员重点考核”的原则。

在商品管理上，一般通过设置相应指标来保障。商品管理有成熟的管控体系，可以找出管控体系的关键点或者暂时经营不善的短板作为考核重点，在考核一段时间后若没有重大问题可以持续换为其他短板进行考核。针对商品管理的考核指标有：商品满足率即当月有销售且每天都有库存的品种数除以当月有销售的品种数，也称“动销商品满足率”；商品损耗率，即在总部控制门店盘点标准化作业流程下的门店商品正常损耗控制范围。根据不同业态标准为销售总额1—3‰。；商品返仓率，即按库存总额控制在1%左右。；三个月不动销商品占比：指三个月不动销商品金额除商品库存总金额。此项指标的考核依据是当月同类门店的平均值等等。而客户管理上则是通过客户满意度（公司组织第三方进行调查）、客户投诉、老客户占比等指标进行衡量。

找出门店发展瓶颈，鼓励门店员工提升业绩

考核仅仅是一种手段，但它只是激励手段的一种，而并非全部。在日常的管理行为中，除了在周期内的考核外，如何辅导门店、强化培训、完善管理制度都可以帮助门店员工提升业绩，而不仅仅是让员工感觉到公司是为了考核他们，为了达成销售任务而雇佣他们。因此，需要在考核之外找出能够激励员工业绩提升的方式，由此，笔者总结出以下方式：

1.通过文化感召力、企业的人文关怀让员工有归属感、安全感继而提升企业忠诚度，自觉自发的提升自我业绩；

2.通过不间断的培训，强化门店人员的业务能力和水平，在考核后及时指导门店找出问题点和短板，帮助员工提升和改善；

3.在重大事件发生时，尤其是负面事件发生时，企业有担当，不要将责任推向门店，保持整体统一的正面形象，为门店挽回损失；

4.强化企业的管理政策，保证门店管理的合理性，及时动态调整不合理的管理政策，使得企业管理在门店始终具有生命力。

4.销售激励考核办法 篇四

一、目的：调动整个公司的积极性，有效激励销售人员，提升工作绩效为公司的产品销售市场扩大创造更大的财富。

二、适用范围：此“办法”适用于销售部门及对公司的销售人员绩效考核使用。

三、内容：

（一）业绩定位： 1.业绩定义： 是指销售人员从事公司铝合金产品销售的过程中，实现和完成销售工作，销货收入实际到账的金额，扣除返利、业务费、运费及其他费用成本的净额后的创利。2.业绩核定公式： 业绩考核 = 销售额-销售返利-业务费。（销售人员原定的工资费用不在扣除的范围内）。

（二）销售人员的工资与销售任务目标及岗位分工 ,公司实行销售人员的工资与销售任务指标挂钩，销售部门各级岗位（职务）与工资和销售任务完成、指标完成的目标管理挂钩。销售人员的基本工资为： A、销售员：1000 元，月平均任务指标为5万元，全年60万元。B、销售副经理：1500 元，月平均任务指标为 10 万元，全年 120 万元。C、销售经理：2000 元，月平均任务指标为15万元，全年180万元。销售岗位、形式、方法的分工为：

1、外勤直销

2、网络电子商务

3、外贸出口，销售人员可以自己的专业和特长自选岗位与公司签约。业绩完成情况与工资调整对应标准（按计算），个人销售业绩在同级别岗位第一名并超额完成目标 超 30%以上的销售人员工资在上述变动基础上再增加 150/月。超 60%以上的销售人员工资在上述变动基础上再增加 300 元/月超 100%以上的销售人员工资在上述变动基础上再增加 500 元/月 并相应提升岗位职务，升职加薪。

（三）产品销售的分类和销售提成 公司将销售产品分为几类不同产品并根据公司产品的成本价以为有效期发布《产品价格目录》。（1）销售产品的分类：A、公司自产产品 B、外协采购产品（2）分类产品的提成以岗位销售及实现销售价的比例为： 外勤直销人员：A类产品提成为

%；B类产品提成为

%；网络电子商务销售：A 类产品提成为

%；B类产品提成为

%；外贸销售？？（3）提成发放标准：

1、完成任务的 60%（不含）以下无提成； 完成任务的 60--80%（含）的提成按标准 70%； 完成任务量 80%--90%（含）的提成按标准 85%发放； 完成任务 90%以上的提成按 100%发放； 完成全年任务超过 30%的提成在标准点数上+0.5%； 完成全年任务超过 50%的提成在标准点数上+1%。

2、完成目标任务销量考核：销售人员的任务指标（视销售货款回收金额* 销售人员提成比例=销售人员提成金额如完成销量 60 万元的 100%指标，销售货款回 收入账，公司给予奖 励提成如：以5%计算，直销人员可提成 3 万元人民币。

（四）提成结算时间： 每按照销售任务进行考核计算，并于次年一个月内发放上一80%的提成奖金。其余20%保留到8月底发放。

（五）、提成规定

1、公司采用的是底薪+提成的销售人员待遇标准，销售人员针对开展业务所涉及到的差旅费、招待费用采取申请报批制度，销售人员每次按出差报告可以向 公司进行费用借取。凭全额发票报销并记入业务成本，票据应是合法的、真实的 发据，以餐饮、住宿和交通（机票、火车票）和出差日报为主。、凡需要公司高层领导配合

签订的订单，需第一时间上报公司给予配合。（注：如销售人员将产品价格高于公司定价形成销售的，可另行奖励）

2、凡销售人员邀请高层领导前去配合维系客户和订单的情况，公司高层赠甲 方的礼品出现的费用由销售人员承担 20%（但销售人员必须保证在签订协议 时将该费用折算到价格上）。

3、提成根据实际回款情况：单个订单 100%回款可领取提成；未回收全部货 款的订单提成依据回款的时间计入到次月提成内。如产生应收款坏账（周期按 12 个月计算），则在当由个人承担总额的 20%，从个人工资和提成中扣除。如在 24 个月内货款回笼，则退还公司扣除个人的部 分，超过 24 个月则不返还。

5.专业人员激励与考核 篇五

第一章

总

则

第一条

为更好地营造吸引人才、留住人才、鼓励创业的良好环境，充分调动公司广大专业（技术）人员的主动性、积极性和创造性，最大限度地发挥人力资源效率，提高公司的市场竞争力，制订本办法。

第二条

公司成立专业（技术）人员考核与激励管理委员会（以下简称管理委员会），公司总经理任管理委员会主任，公司党委书记任管理委员会副主任，公司其他领导和副总师为管理委员会成员。

管理委员会下设办公室，与人力资源部合署办公，人力资源部部长兼任办公室主任，主管副部长兼任办公室副主任。

第三条

对专业（技术）人员的考核分为月度考核和考核。

月度考核内容包括专业（技术）人员的出勤、履行岗位职责及继续教育与培训情况等。月度考核由专业（技术）人员所在单位负责。

考核以月度考核为基础，着重对专业（技术）人员的工作绩效进行考核，对其专业水平进行评估。考核由管理办公室委员会组织、专业（技术）人员所在单位具体实施。

第四条

对专业（技术）人员的激励分为物质激励和非物质激励，物质激励包括提供职称津贴、技术职务津贴、科研开发与技术攻关奖励、荣誉性奖励等；非物质激励包括提供培训机会、授予荣誉称号、荣誉性疗养与体检、带薪休假、职务消费（指差旅费补助）等。

第五条

本办法中所称专业（技术）人员是指直接从事生产、技术、科研、设计的工程技术人员，直接从事行政、党群管理的基层（科级）及以下管理人员，直接从事医疗技术或教学工作的人员。

第二章

职

称

第一节

机构职责

第六条

职称改革工作领导小组（以下简称职改领导小组）负责全公司专业（技术）人员职称评聘的领导工作。

各类职称中、初级评委会成员根据实际需要和人员变动情况及时进行调整，以保证职称评聘工作的顺利进行。工程系列和政工系列的中级评委会主任及成员由职改领导小组组长（副组长）提名，或委托公司其他领导提名，报华菱集团和省职改办或省政评办批准后确定。

第七条

职称评聘工作是人力资源管理工作的重要组成部分，职称评聘日常工作由职称改革领导小组办公室（以下简称职改办）负责组织，各单位成立职称评聘考核领导小组，并指定专人负责。

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第二节

职称资格评审

第八条

职称实行评聘分开，国家通用的职称资格经评审或以考代评取得，职称业务档案由职改办统一管理。

凡申报评审或报考国家通用的职称资格，必须符合相应系列试行条例中的任职条件、报考条件和国家及省职改部门颁布的其他规定。

第九条

评审对象：符合职称评审范围和条件的专业（技术）人员。

第十条

评审程序：专业（技术）人员本人申请，填报有关表格材料；各单位职称评聘考核领导小组根据其任职条件、现实表现和考核情况，提出推荐意见；公司职改办进行资格审查；公司评审委员会或省高评会评审通过；公司或省职称改革工作领导小组审批。

第十一条

凡申请参加全国统一组织的以考代评职称资格考试者，须经公司职改办对其参考资格进行审核，符合报考条件者方可参加考试，经考试合格，可获得国家通用的专业（技术）职务任职资格。通过其它方式参加考试所获得的任职资格须经公司职改办审查并予以确认，方为有效。

第十二条

凡申请参加全国统一组织的执业资格考试者，须经公司职改办对其参考资格进行审核，符合报考条件者方可参加考试，经考试合格，可获得国家通用的执业资格；其所获执业资格与相应级别的职称资格享有同等受聘效力和相应待遇。通过其它方式参加考试所获得的执业资格须经公司职改办审查并予以确认，方为有效。

第十三条

正规全日制院校毕业生分配在公司专业对口的专业技术岗位和管理岗位上工作，或大专以上正规全日制院校毕业生分配在对口的生产操作岗位上工作，经考核合格，可按规定初定专业（技术）职务。

第十四条

因专业技术工作岗位变化而需要转换系列的专业技术人员，须在新岗位试用考察一年后，经考核合格，方可按新任职称系列的任职条件参加评审。符合晋升条件的，要转换系列一年后，才能申报评审高一级职称资格。

第十五条

从外省、外系统调入或从军队转业来公司的专业（技术）人员，其职称资格须经公司职改办审查并予以确认，方为有效。

第十六条

凡已办理离、退休手续的专业（技术）人员（不包括内退的专业技术人员），不再参加职称评审。内退人员参评的，所有评审费用由本人负责。

第三节

职称聘任

第十七条

初、中级职称聘任，由各单位自主进行。中级职称聘任比例控制在获中级职称资格人员总数的90%左右。高级职称聘任，公司根据向主体生产单位与高技术、高管理部门适当倾斜的原则确定职数，实行岗位职数控制，各单位（不含子公司）在公司下达的岗位职数范围内确定符合条件人选名单报人力资源部，经职改领导小组批准后，由公司统一下文聘任。高级职称职数设置见附表一。各子公司的高级专业（技术）职称职数设置和聘任，由子公司自行决定，并报集团公司备案。

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第四节

职称评聘纪律

第十八条 职称评聘工作坚持实事求是，严格按政策办事。对在专业（技术）职务评聘工作中弄虚作假（包括考试舞弊）的专业（技术）人员，除取消其当年的参评（参考）资格外，还要影响其三年的申报（考试）资格。对单位弄虚作假或帮助专业技术人员弄虚作假的，不仅要追究责任人的责任，还要追究单位领导的责任，并取消该单位一年的职称评聘申报资格。

第三章

专业（技术）职务聘任

第一节

机构职责

第十九条

管理委员会和办公室的主要工作职责：

（一）管理委员会职责

1．负责各级专业（技术）职务评聘的组织领导和管理； 2．负责各级专业（技术）职务评聘政策的审定；

3．负责召集专家、公司副总师、专业带头人组建评委会，评委会负责对各专业（技术）职务候选人的专业水平与能力作出评价、对科技人员参与科研开发和技术攻关所取得的成效进行评估；

4．负责对拟担任各级专业（技术）职务人员的审定和聘任。

（二）办公室职责

1．在管理委员会的领导下，负责各级专业（技术）职务评聘工作的具体组织、协调和管理； 2．负责公司各级专业（技术）职务评聘政策的制订； 3．负责落实专业（技术）职务人员的各项激励措施； 4．执行管理委员会的各项决定。

第二十条

为充分利用企业内部和社会人才，公司设立专家库，专家库的管理由专家管理委员会具体负责。

第二节

专业（技术）职务设置与聘任条件

第二十一条

公司设立以下专业（技术）职务岗位：

（一）一级研究员：在公司所急需的专业内设置一级研究员专业技术职务，聘任办法另行制订。

（二）一级专业（技术）职务：在公司范围各主体专业内设置一级工程师、一级会计师、一级经济师、一级政工师等。

（三）二级专业（技术）职务：在各二级单位设置二级工程师、二级会计师、二级经济师、二级政工师等。

第二十二条

专业（技术）职务为非领导职务。

第二十三条

严格执行各类专业（技术）职务的聘用标准，确保聘任工作的严肃性，严格把关，从严控制，宁缺勿滥。

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第二十四条

专业（技术）职务的聘任对象为公司各类专业技术人员、政工人员和管理人员等，公司基层（科级）管理人员可参加一级专业（技术）职务的竞聘，不能参加二级专业（技术）职务的竞聘，如被聘任担任一级专业（技术）职务后，不再担任行政职务。

第二十五条

根据生产经营需要，公司共设置50个一级专业（技术）职务，100个二级专业（技术）职务。职数分布既综合考虑各单位主体专业分布情况，又坚持向主体生产单位与高技术、高管理岗位倾斜的原则。专业（技术）职务的具体职数分布见附表二。

各级专业（技术）职务人员的聘用受职数限制，职数可以空缺，但不得突破。

第二十六条

具有中级及其以上职称资格，并具备下列条件之一者，可参加一级专业（技术）职务的竞聘：

（一）为公司解决过重大的专业技术难题或管理难题。

（二）科学研究成果突出。近三年来获得公司科技、管理进步二等及其以上奖励，本人为获奖项目的前三位主要负责人之一。

（三）在公司范围内被公认为本专业的拔尖人才，并具有较强的组织协调能力和管理能力。

（四）有重大发明创造或重大技术革新，获国家发明专利或实用新型专利，项目实施后为公司每年增创效益100万元以上。

（五）在公司生产、管理和科技成果推广转化中，创造了较大的经济效益，累计创效益400万元以上，且近年来每年创效益过100万元。

（六）教育工作成绩突出，获国家级教学成果三等及其以上或省级教学成果二等及其以上奖励。

（七）专业成绩突出，获国家、省有关部门或华菱集团公司奖励。

第二十七条

具有中级及其以上职称资格，并具备下列条件之一者，可参加二级专业（技术）职务的竞聘：

（一）能解决公司生产工艺、设备上的专业技术问题、管理问题，是本单位范围内公认的专业（技术）骨干。

（二）为公司解决过较大的专业技术难题或管理难题。

（三）有较大技术革新、管理创新，项目实施后为公司每年增创效益50万元以上。

（四）在公司生产、管理和科技成果推广转化中，创造了一定的经济效益，近年来每年增创效益50万元以上。

（五）教育工作成绩突出。获省级教学成果三等及其以上奖励，或地市级教学成果一等奖。

第三节

竞聘程序

第二十八条

各专业（技术）职务实行一年一聘制，竞聘工作在每年的考核结果公布之后进行。凡考核不合格的专业（技术）职务人员不能参加下各类专业（技术）职务的竞聘。考核为优秀或合格的专业（技术）职务人员和上没有担任过专业（技术）职务的人员在符合竞聘条件的前提下才能参加相应专业（技术）职务的竞聘。

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第二十九条

专业（技术）职务聘任程序：

（一）公司各单位向人力资源部推荐符合条件的人选和报送相应的推荐材料，人力资源部对被推荐人员进行资格审查。各单位上报的推荐材料须单位主要负责人签字并加盖单位公章，推荐内容必须真实，不得夸大其词，弄虚作假。

（二）公司组建各类专业（技术）职务评委会，评委会对各单位推荐的资格合格人员进行评审，确定聘任候选人，候选人可按控制职数的1：2确定。

（三）人力资源部负责对聘任侯选人进行考察。考察合格者，再提交管理委员会讨论确定聘任人员名单。

（四）人力资源部负责办理聘任手续。

第三十条

一级、二级专业（技术）职务的评审须有十三名以上的评委，其中本专业评委须七人以上。凡列为聘用候选人员必须经三分之二以上评委同意。

第三十一条

已担任专业（技术）职务的人员因工作需要经公司指定性调动的，经管理委员会审定后，其调入与调出单位的增减职数变化由人力资源部审核批准。

第四章

科研开发与技术攻关及管理成果奖励

第三十二条

科研开发与技术攻关奖励由技术中心负责组织进行，科研开发与技术攻关项目申请立项的条件、立项程序及项目实施均按照《涟钢科学技术进步奖励办法》执行。

第三十三条 管理成果奖评选条件及评选程序均按照《涟钢管理成果奖励办法》执行。

第五章

考

核

第一节

专业技术人员考核

第三十四条

为建立专业技术人员一年一考核、一年一竞聘的竞争机制，各单位必须对专业（技术）人员进行考核，做好各项考核工作。

第三十五条

考核在专业（技术）人员自我评价的基础上进行。考核采用定性考核和定量考核相结合的方法，按德（精神和品格）、能（能力和态度）、勤（勤奋和努力）、绩（业绩和结果）四个方面进行。考核结论分为优秀、合格、不合格三个档次，其中优秀的比例为20%。

第三十六条

考核一般在每年11月底进行。被考核人必须认真填写《涟钢专业（技术）人员考核表》。专业（技术）人员由所在车间、科室民主评议，车间、科室负责人提出考核建议，单位职称评聘考核领导小组确定考核结果。各单位在每年12月中旬前将考核结果向人力资源部反馈。

第三十七条

各单位为本单位的专业（技术）人员建立个人考核业绩档案，将个人考核情况存入个人（技术）业务档案，作为专业（技术）人员职称或专业（技术）职务晋升的基础依据。

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个人考核业绩档案随本人的调动而转至调入单位。

第三十八条

凡拒绝接受考核或不参加考核的人员，评审职称时不得补办考核手续，不得申报晋升高一级专业（技术）职称和竞聘相应的专业（技术）职务。

第二节

已聘专业（技术）职务人员的考核

第三十九条

各级专业（技术）职务人员由公司统一聘免，公司对各级专业（技术）职务人员实行一年一考核，一年一评聘。

第四十条

各单位要协助管理委员会办公室抓好对各级专业（技术）职务人员的日常管理与日常考核评价工作，如认为被聘专业（技术）职务人员不能胜任其专业（技术）职务，或半年不能坚持正常工作的，应及时向人力资源部提出解除其专业（技术）职务的申请，经管理委员会确认后予以解聘。

第四十一条

被聘专业（技术）职务人员如因客观原因而不能正常上班，经请假同意，则当月按比例（实际出勤天数/当月天数）取得当月津贴，当月考核不能为优秀。如因非正当原因不能正常上班，未经请假同意，按月累计达一天，则取消当月津贴，当月考核为不合格。全年出勤率达不到50%者，取消下竞聘资格。

第四十二条

被聘专业（技术）职务人员的考核每年年底由人力资源部组织进行。每年元月份人力资源部将考核材料交各评委会进行评审。人力资源部根据各单位具体情况和各专业性质科学设置考核指标，广泛征求意见后报评委会讨论，经管理委员会审定后公布实施。具体考核办法另行制定。

第六章

激

励

第一节

职称津贴

第四十三条

初级职称是上岗的基本条件，不享受职称津贴。各单位要对被聘任的中级及其以上的专业（技术）职称人员设立职称津贴，职称津贴标准及兑现办法由各单位自定。职称津贴要与本人业绩考核挂钩，凡考核为不合格者，取消津贴；凡按本条所设立的职称津贴需增发的工资额，由各单位在其工资总额中自行消化。

第二节

专业（技术）职务津贴

第四十四条 公司对被聘任的专业（技术）职务人员设立专业（技术）职务津贴，津贴标准为。

（一）一级专业（技术）职务：1000元/月；

（二）二级专业（技术）职务：400元/月。第四十五条 职称津贴的计发：

（一）公司完成月度利润目标，按标准发放；未完成月度利润目标，发标准的80%；累计免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。

完成利润目标，按标准予以补发。

（二）专业（技术）职务津贴不作为节假日及平时加班工资的基数。

第三节

科研开发与技术攻关奖励和管理成果奖励

第四十六条

科技开发与技术攻关奖励可分成科学技术进步奖与项目提成奖励两大类。科学技术进步奖的奖励标准按照《涟钢科学技术进步奖励办法》执行，科研开发与技术攻关提成奖励办法另行制订。

第四十七条

管理成果奖的奖励标准按《涟钢管理成果奖励办法》执行。

第四节

其它待遇

第四十八条

被聘的各级专业（技术）职务人员除按以上原则享受津贴与奖励外，还享有优先送外培训、荣誉性疗养、荣誉性体检、带薪休假等待遇。

第四十九条

被聘的一级专业（技术）职务人员在培训机会、荣誉性疗养、荣誉性体检、职务消费（指差旅费补助）等待遇方面与中层管理人员（正职）等同，被聘二级专业（技术）职务人员在以上待遇方面与中层管理人员（副职）等同。

第五十条

已竞聘上的各级专业（技术）人员，如有当年达到公司规定内退年龄的，可以放宽任职年限，继续任职，并可继续参加下一的竞聘，男性继续任职的最高年龄不得超过58岁，女性继续任职的最高年龄不得超过53岁。

第七章

附则

第五十一条

本办法自2002年5月1 日起执行，原《职称评聘管理办法》同时废止。第五十二条

本办法生效后，原《涟钢技术津贴管理办法（试行）》继续有效，但各单位享受技术津贴的人数需冲减本办法中担任专业（技术）职务的职数。

第五十三条

凡公司原有关规定与本办法相悖的，按本办法规定执行。第五十四条

本办法由人力资源部负责解释。

6.护士绩效考核制度及激励措施 篇六

根据护理部落实绩效考核制度及激励措施的要求，制定本科室护士绩效考核制度及激励措施：

德：1.热爱护理事业，工作责任心强，受到表扬一次加一分，投诉一次减一分；

2.遵守劳动纪律，迟到、早退一次一分；

3.上班着装整洁，符合要求，发现违规一次一分；

4.通讯畅通，违者一次一分；

5.参加周二例会，违者一次扣5分；

6.全年全勤者，年终奖励10分。

工作质量：

1.医嘱执行无误，并签名及时，违者一次一分；

2.本班工作职责落实到位，违者一次一分；

3.护理文书书写准确及时，认真，违者一次扣一分；

4.无菌观念强，有慎独精神，违者一次扣一分；

5.发生不良事件及时上报不扣分，瞒报一次扣十分；

6.发现问题及时处理杜绝差错发生者一次奖一分。

专业成长：

1.积极参加院内、科内学习，少一次扣一分；

2.科内业务学习，护理查房少参加一次扣一分；

3.各种医院理论、操作考试一次不合格扣一分；

4.专业技术水平提高，设备仪器操作熟练抽查每次奖一分，违者每次罚一分；

5.发扬主人翁精神，提出建设性意见被采纳每次奖5分；

7.论绩效考核和激励机制的有效调和 篇七

古人曾说:“矢不激不远, 人不励不奋”。如何调动每个成员积极性, 充分发挥个人潜能, 使组织始终保持高昂的士气、强大的活力, 使组织既达到最佳的活动水平, 又要使置身组织之中的成员产生满意感受, 是成功的管理者追求的目标。

管理学的行为学派认为, 要搞好一个企业, 提高劳动生产率, 增加经济效益, 最重要的是调动人的积极性, 进行人力资源的开发。一些调查表明, 人的资源潜力是很大的, 而这部分资源的开发, 对提高劳动生产率的作用是不可低估的, 人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制, 吸引、开发和留住人才, 激发人才的工作积极性和创造性。但在现今知识经济时代, 采用何种激励措施最为有效, 是我们需要研究的一个重点。本文通过对现行管理体制的研究, 提出了绩效考核与激励机制有效调和的方法。

二、激励理论内容比较

1. 内容型激励理论

内容型激励理论从探讨激励的起点和基础出发, 分折、揭示人们的内在需要的内容与结构, 以及内在需要如何推动行为。其主要代表有马斯洛 (Abraham Harold Maslow) 的需要层次理论 (见图) 、赫茨伯格 (Frederick Herxberg) 的双因素理论以及大卫·麦克利兰 (David Mc Clelland) 的成就需要理论。

2. 过程型激励理论

过程型激励理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正, 主要研究人们选择其所要做的行为过程和如何转化人的行为以达到组织预定的目标。其主要代表有弗洛姆 (V.H Vroom) 期望理论、洛克 (E.A.Lock) 的目标理论和斯金纳 (Burrbus Frederick Skinner) 的强化理论。

3. 状态型激励理论

状态型激励理论的研究重点就是弄清公平或不公平的因素和挫折对人的行为的影响, 目的是找到有效的手段或措施来消除不公平和挫折对人的行为的消极影响, 最大限度地保证人的积极性得到充分发挥。其主要代表有亚当斯 (Adams) 的公平理论和杜拉德 (J·Dollard) 的挫折理论。

4. 绩效管理中对激励理论的应用

(1) 目标和绩效的关系。激励模型认为, 两者的关系是由目标本身和个人的主客观条件决定, 如马斯洛层次理论以及弗洛姆的期望理论。

(2) 绩效与奖励关系。由洛克的目标导向理论和斯金纳的强化理论可知, 人们总是期望在达到预期成绩后, 能够得到适当的合理的奖励, 如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标, 如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化, 时间一长, 员工的积极性就会受损乃至消失。

(3) 奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要, 要考虑效价。要采取多种形式的奖励, 满足各种需要, 最大限度地挖掘人的潜力, 最有效地提高工作效率, 如弗洛姆的期望理论。

三、绩效考核激励机制存在的问题

绩效考核是建立激励与约束机制的前提和基础。与绩效考核相配套, 我们在企业运行机制上做了重大改革, 打破各个层次的“大锅饭”, 充分利用考核、评比, 发挥民主作用, 在奖金分配、职称和职务的晋升、职工培训、工作安排等相关制度上加以改革, 将职工的个人利益与考核结果挂钩, 建立有效的激励机制。

1. 物质激励

员工的物质因素包括工资、津贴、奖金等, 这些物质因素虽不是唯一, 但也是他们关心的最重要方面之一。企业可以根据上一年度的考核等级确定下一年度全年的考核奖, 相对固定, 分月发放, 不同等级人员的个人考核奖的差距拉开, 考核等级最低的员工没有考核奖;另一部分是工作目标奖, 每季度根据员工的工作负荷、工作质量、工作进度等情况进行考核发放。

2. 目标与岗位激励

由期望理论可知, 个体对目标看得越重要, 实现的概率越大。目标本身就具有激励作用, 目标能把人的需要转变为动机, 使人们的行为朝着一定的方向努力。从而保持朝向目标的积极性。我们一方面将考核等级较高的人员安排到重要的工作岗位上去, 充分发挥他们的骨干作用;另一方面强调人员的优化配置, 将不同层次、不同等级的人员合理配置到一个项目组中, 不同层次的人承担不同工作, 既保证了项目的顺利完成, 又实现了人员的最优配置, 降低了人工成本。

3. 人才培养与工作激励

工作本身的激励就是一种很有效而且成本低廉的激励手段, 不管环境如何变化, 都能持续地发挥作用。所以管理者应重视这种激励的作用。根据员工的职业生涯发展规划人才培养战略目标, 力争经过3年~5年时间培养造就一批学科、品种、专业带头人和经营管理专家。但在选拔培养对象时与考核结果密切结合起来, 将考核等级高 (A级或AB级) 的公司业务骨干列入培养对象, 有计划地进行重点培养。

四、绩效管理与激励体系的调和

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩, 这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化, 如员工个人能力的发展, 承担更多的工作责任, 获得职位的提升, 以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范, 还可以尝试股票期权等激励方式。

奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力, 有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法, 规定必须有10%的员工为C类, 这些人会被降职或淘汰。在海尔, 通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类, 并将三类员工的比例保持在4:5:1, 试用的员工必须设法提高绩效, 否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映, 管理者必须正视绩效不良员工的管理问题, 使绩效管理制度真正地运作起来。

1. 建立健全科学的绩效考核评价体系

绩效考核是对职工的工作能力与绩效作制度性评价, 其目的有三: (1) 对员工履行本职工作的态度、能力与实际进行考核排序。 (2) 为工资、奖金、职务升降、调动与教育培训提供人力资源管理方面的信息与依据。

(3) 经过考核, 进一步引导、激励、约束、管理职工。

绩效考核是对职工劳动成果和贡献的反映, 是强化和巩固职工的正确动机、正确行为的意志动力, 借以激发职工的意志, 调动职工的积极性、主动性和创造性。职工绩效考核是企业人力资源管理的重要环节。人力资源管理应坚持以人为本, 进行客观、公平的考核员工绩效, 可以更好地奖优罚劣, 实现薪酬激励。

2. 提高绩效考核的效度和信度

一个良好的绩效考核体系应满足两个条件, 即有效和可靠。但在实际运用中很多员工认为, 企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此, 在进行绩效考核时应强调几点:

(1) 正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同, 具体评价要素的选取也不一样。

(2) 确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前, 要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定, 明确评价标准所指向的具体内容, 并尽可能做到考核指标和内容简化和量化, 通过定量指标进行衡量。

(3) 在考核过程中, 员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。

(4) 把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类;过于频繁容易使员工产生厌倦情绪, 评价结果准确度难以保证。

绩效评价不仅仅是对员工做出评价, 更重要的是, 把业绩评价与薪酬奖罚制度结合, 达到业绩考核的最终目的。也就是说, 要有效使用业绩评价结果, 及时反馈, 强化薪酬的激励作用。

五、结语

在知识经济时代, 由于社会及劳动者自身需求的变化, 激励机制所涉及的范围和内容更加宽泛, 同时, 不同的人以及每个人在不同时期的需求也会不同, 激励机制必须不断的创新才能发挥重要的作用。所以, 合理完善的激励制度设计应该在充分研究心理学、社会学、人类学等有关知识的基础上, 尽可能将企业经营目标和员工需求目标相结合、物质激励和精神激励相结合、原则性和灵活性相结合, 以正面激励为主, 负面激励为辅, 力求在不损害人格尊严的前提下达到教育当事人的目的。研究如何运用绩效考核有效调动和保护人的生产积极性和创造性的方法和技巧, 对于提高员工的工作效率和劳动生产率具有非常重要的意义, 这正是现代管理对心理学规律探索的目的所在。

摘要：通过对激励理论和现行激励机制的研究, 提出了以绩效考核为核心的激励机制, 并对绩效管理和激励体制之间如何更有效的进行调和, 拿出具体实施方案。对目前绩效考核的窘境进行研究, 更好的处理绩效与激励机制的关系。

关键词：绩效考核,激励,业绩,管理

参考文献

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[8]John M. Ivancevich Human Resource Management (seventh edition) [M].北京:机械工业出版社, 1998

8.考核激励方案 篇八

【关键词】人力资源管理；绩效考核

1.人力资源管理中绩效考核的意义及重要地位

目前，我国大部分企业的人力资源管理都是以员工的绩效考核作为一个标准的，岗位能力的执行情况和工作的态度，用这些标准来评价员工的工作成绩和效果。每个员工都有迫切的愿望想通过自己的努力及努力所取得的成果来达到预期的经济利益或者名誉回报，而企业也想通过员工的劳动成果达到自身的预定目标，那么绩效考核也就应运而生。绩效考核正是抓住了员工和企业两个需求的共同点，不仅对员工的工作态度有极大的激励，更为重要的是对企业的人力选拔和分配有着极为重要的指导意义。

绩效考核是人力资源管理中运用最为频繁的使用手段，它是人力资源管理的一个范畴。也是构成企业人力资源管理可操作性系统的一个部分。绩效考核为人力资源管理提供重要的来源和依据，而考核的结果就能直接的为各个决策部门提供人事依据，更好调动合适的人员做合适的岗位也是资源管理节约的必要。

绩效考核在现今的企业竞争中也是企业实现预定目标的一个手段。通过这个手段，既减少了一次性的投入过大和存在的不科学部公平现象。也能更清晰地看到每一个考核的真实数据。企业的生存靠什么？无非是靠自身的技术或者业务水平来创造更大的利润。那么企业的这些利润谁来创造呢？就是员工，就是在科学管理下的企业员工。每一个技术的开发或者业务的拓展又是一个非常具体具体的指标，而指标就是通过数据、用绩效来表现的。绩效是通过考核来实现的， 如何考核就是现在企业人力资源改革的一个中重点。这就足以说明了绩效考核在在企业人力资源管理中的作用：鼓励员工提高技术、扩展业务来实现企业更大的利润。因而，绩效考核不仅仅只是一个考核，是为了提高工作效率，为了企业的共同利益。把每一个员工都纳入自我绩效考核的气氛中来。

2.绩效考核推行过程中应注意的主要问题

2.1绩效考核要与企业文化相结合

对企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩。通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，获得更多的发展机会和更大的发展业绩，从而营造出一个积极向上的工作环境。

因此，在实施绩效考核过程中，我们主张绩效考核体系不是为了单纯奖惩员工而设立和存在的。而是要更好地将员工发展与企业文化有机结合起来，成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器，使绩效考核融入到企业管理中，从而发挥更好的作用。

2.2绩效考核的指标设定

绩效考核，应该制定客观的考核标准，是每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。

绩效考核的信息要及时的反馈给被考核者， 是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。

绩效考核不单纯是考核。更应该和员工的薪资待遇挂钩，才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立考核和薪酬挂钩，能直接体现出员工的价值。绩效考核也就更加的公平客观。这样企业的管理就会进入全新的模式，员工自身把企业当做自己的企业， 绩效考核的真正作用也就随之体现。绩效考核也就会真正融台进企业管理而不是单独存在。

2.3绩效考核要具有操作的简便性

绩效考核的根本目的在于帮助员工改善或提高工作效能，同时为企业的战略发展做出贡献。因此在绩效考核制度设计中应从企业战略目标着手，最终落实到员工的工作职责上。一方面，企业要把各部门承担的指标落实下去，另一方面也需要考虑操作的简便性，不要复杂化，否则，为了考核而考核，管理成太高，各部门也难以接受。

2.4绩效考核过程客观公正、沟通贯穿始终

量化指标的考核运用只要期初设计合理就能达到客观公正的目的，但在定性指标的考核上，不同的考核者就会按照自己的理解给出不同的考核得分，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩，在此情况下，要求企业严格按照制定考核标准，考核前与员工充分沟通，使绩效考核指标相对客观、科学，尽可能规避人为因素的干扰。

绩效考核体系是否在企业经营管理过程当中发挥了应有的作用，其关键在于绩效考核结果的反馈与沟通。企业员工和上级领导的双向沟通是绩效考核的生命，通过有效沟通，一方面有助于员工发现自己上一阶段工作中的不足，及时确立下阶段的绩效改进点，另一方面有助于管理者全面了解员工情况，掌握工作的进展信息，有针对性的提供相应辅导，提升员工工作能力，并对绩效考核办法予以改进优化，从而推进绩效管理体系的落实，保证绩效管理制度的顺利实施。

3.结束语

综上所述，绩效考核是一项系统工程，是企业管理中各职能部门、业务环节相互关联的有机统一体。因此为了提高每个员工为企业创造绩效的能力，达到效益最大化的目的，就要建立完善的考核机制，使绩效考核在企业人力资源管理及企业长远发展中发挥重要的作用，从而实现企业与个人的双赢。

【参考文献】

[1]宋合义，尚玉钒.人力资源管理的发展新趋势[J].系统工程理论与实践，2001（01）.

[2]靳玮，杜志平.绩效管理的战略性导向研究[J].商业时代，2010（24）.

9.护理人员绩效考核制度和激励措施 篇九

一、护理人员绩效考评的定义

护理人员绩效考评就是对各级护理人员工作中的成绩和不足进行系统调查、分析、描述的过程。护理人员绩效评价需要获得的信息包括被评价人员在工作中取得了哪些成果；取得这些成果的组织成本投入是多少；以及取得这些成果对组织的经济效益和社会效益带来多大影响。换而言之，就是考核和评价护理人员工作的效果、效率、效益。

二、护理人员绩效评价在医院护理治理中的作用

1.人事决策作用通过业绩评价，有利于护理治理者对护理人员做出客观公正的评价，为医院和部门正确识别人才和合理使用护理人员提供了客观依据。

2.诊断作用通过对工作业绩的评价，治理者可以发现护理人员的素质、实际工作知识和技能与岗位任职要求之间的差距，并进行原因分析，确定培训目标和内容，制定有针对性的培训计划，对提高人员培训的有效性、促进培训内容与实际工作内容紧密结合、优化护理队伍结构起到积极作用。

3.激励作用奖优罚劣是在护理人员治理中起重要作用的激励和约束机制，对调动人员的积极性具有促进作用。业绩评价结果可以帮助治理人员确定护士对组织的贡献，以此作为组织奖惩决定的依据。根据客观的考核结果对成绩优异者给予奖励，对工作低劣者进行惩罚，是保证奖惩公正性的根本措施。

4.教育和治理作用护理人员绩效评价的主要目标是促进与维持组织的高效率。通过对护理人员的工作评价，治理部门可以采取人员调整、培训、转岗、留聘等多种措施，以保证用较少的人力资源获得较大劳动成果，使各护理岗位的人员更加合理，更加有效。

三、绩效考核指标及程序绩效考评是一个系统的过程

一个有效的绩效治理系统一般由三部分组成：确定绩效标准，即界定绩效的具体考核指标以及各指标的内容和权重；考评绩效，即制定出有效、可操作性强的考评方案并实施的过程；反馈绩效，即部门或治理人员与被考评者沟通绩效考评效果的过程。

1.以工作说明书和组织目标为依据确定绩效标准护理人员的绩效评价必须与某一个固定的标准相比较才可能得出较公正的结果。护士的工作标准越明确，绩效评价的结果才可能有效。标准的制定以工作岗位的基本要求为依据。绩 1

效评价标准一般包括两类基本内容：（1）工作职责、工作的质和量以及一些相关指标。（2）明确被评价者做到什么程度，其相应的指标有具体的工作要求和工作表现标准。由于各项评价指标对工作的影响存在程度上的差异，因此，应给予每项岗位职务的各项评价指标以不同的权重数，以反映各个工作要素的相对重要程度。一般将考核项目分为7大项：专业资历10%，学习能力10%，业务能力25%，工作业绩25%，专业创新能力10%，医德医风10%，荣誉称号10%，具体内容可视各单位情况而定。

2.考评绩效在有各级护理人员绩效评价标准的基础上，将具体护理人员或护理治理人员的实际工作表现与所制定标准进行比较，并加以分析评估。

3.反馈绩效一旦绩效评价工作结束，对治理人员来说，一件重要的工作就是将结果告诉护士。反馈绩效的目的除了让被考评护士了解自己的工作情况外，还可促进治理者与护士一起分析工作中存在的不足以及确定改进措施。由于评价反馈时治理者必须传递表扬和建设性批评两方面的信息，这对护理治理人员和护士来说都是一个考验。因为信息反馈方式不当或提法不妥，将会给下属带来消极的影响，对今后的工作极为不利。治理者的重点是既强调护士工作表现中的积极方面，同时必须就护士在工作中需要改进的方面进行讨论，并共同制定改进计划，以提高今后的工作绩效。

四、护理人员绩效评价的方法

护理人员绩效评价方法取决于绩效考评目的。为了达到评价目的，评价方法必须具备可信度。评价方法的可信度是指绩效评价结果的可靠性；效度是指评价达到所期望目标的程度。虽然由于目的、条件、实际情况等因素的不同可采用不同的评价方法，但护理治理人员在选择评价方法时应注重符合保证绩效评估有效性的一些基本要求。选择的评价方法应体现组织目标和评价目的；评价能对护理人员的工作起到积极正面引导作用和激励作用；使用的评价方法能较客观真实地评价护理人员的工作；评价方法简单有效，易于操作；评价方法节约成本。下面分别介绍目前运用的几种绩效评价方法。

1.考核清单法 ①简单清单法即将护理人员标准绩效用菜单方式列举出来，再将被考评护士的绩效与之对照，把相符者勾选出来。绩效评估者则根据勾选出的项目对被考评者做出评定。例如：（1）工作中显示出厌倦懈怠神态与行为；（2）工作可靠，总能按时完成所布置的任务；（3）与同事合作协调、相处融洽。

②加权总计清单法是指将护理人员绩效按各种维度评分，再根据各维度绩效在总绩效中的重要性确定其权重，最后加权总计。

2.排序法又称分级法。这种评价方法是指评价者把同一科室或护理单元中的所有护理人员按照每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。即排出全体被考核护士的绩效优劣顺序。这种方法的特点是简单、省时、省力、便于操作。其主要局限是当护士业绩水平相近时难以进行排序。

3.叙述法这种评价方法是评价者用简明扼要的文字描述护理人员业绩的评价方法。这种方法侧重于描述护士在工作中的突出行为，而不是日常业绩。其内容、形式不拘一格，没有维度、刻度，也没有数据、格式，简便易行，因此至今仍普遍使用。但是由于纯定性式的评语，难免带有评估者的主观印象，因此难以做出准确评价和比较分析。

4.要害事件法这种评价方法是将护理人员的最有利和最不利的工作行为记录下来作为评价依据的方法。当护士的某种行为对部门或组织的工作和效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，护理治理人员应当及时把它记录下来，这样的事件称为要害事件。在业绩评价后期，评价者应综合这些纪录和其他资料对护士业绩进行全面评价。

10.考核激励方案 篇十

时间地点：2009年6月19-20日

（深圳--名兰苑酒店）时间地点：2009年6月26-27日

（上海--良安大酒店）

学员对象：企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术

骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家……等其他相关人员

费====用：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)报名流程：填写报名表回传→电话确认→发出参会通知

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）

认证费用：500元／人（不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

========================================

课程背景：研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，在很

多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研

发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评

价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以

量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研发管理者在进行研发绩效

管理时经常遇到以下问题：

如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨

部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何

针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工

作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门 的实际挑战。

本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部

门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投 入产出比。

据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，最大

限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？

======================================== 培训收益

本课程将为您解开以下困惑：

1.分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案 2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施 10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学

员参训后回到自己的公司能够很好实践.本课程以老师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的研发及技术人员绩

效考核重点和面临的难点问题，通过全景案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对研发技术人员绩效考核与管

理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于研发项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解

与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技术人员的绩效考核与激励系统。

======================================== 课程大纲

第一部分： 案例分析

1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

第二部分：研发及技术人员的考核与激励概述 1.什么是绩效与绩效管理 2.绩效管理与绩效考核的区别 3.为什么要进行绩效管理 ―员工的困惑 ―经理的困惑 ―对组织的回报

4.绩效管理面临的主要问题

1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2）.研发人员的“幼稚”、盲目创新 3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后

4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5）.……

5.针对以上问题业界最佳实践的解决之道

6.研发绩效管理的PDCA 循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）7.研发人员激励措施的设计 1）.物资激励 2）.非物资激励

3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 8.研发人员绩效管理的总体思路 1）.研发中高层的绩效管理

2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3）.基层员工的绩效管理 9.实例讲解：

1）.爱立信及IBM 公司的研发绩效管理的PDCA 循环 2）.某案例公司研发人员常用的激励手段

3）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 11.演练与问题讨论

第三部分： 研发及技术中高层领导的述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 1）.述职会成为故事会

2）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3）.没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 1）.述职报告的构成及关键内容 2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作 1）.操作的流程 2）.述职评议的过程

8.研发中高层领导的任职资格管理 1）.任职资格标准

2）.任职资格中如何关注行为规范 3）.任职资格如何进行评议 9.实例讲解：

1）.Microsoft 公司和IBM 公司的述职报告模板 2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3）.某案例公司任职资格评议的过程分析 10.演练与问题讨论

第四部分：基于价值链的研发及技术人员KPI指标设计 1.KPI的概念 2.KPI体系建立的原则 3.KPI设计的几种基本方法

4.基于战略和流程的KPI体系设计方法 ―明确组织的战略和战略目标 ―确定公司的KRA及KPI ―将公司KRA及KPI分解到部门

―进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标

―将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合

―部门KPI指标审查、筛选和确定 ―制作各部门KPI管理表

5.业界公司KPI 指标制定过程中的误区

6.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 7.KRA的概念

8.公司KRA及KPI鱼骨图

9.设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）10.研发体系的KPI 指标库

1）.产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）2）.资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）3）.职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）11.研发体系KPI 的应用 12.实例讲解：

1）.某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）2）.某案例公司KPI 指标的量化管理的经验数据??》过程能力基线PCB 13.演练与问题讨论

第五部分：研发及技术人员绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1）.研发高层的绩效目标

2）.研发及技术体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1）.项目团队 2）.资源部门 3）.个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法??个人绩效承诺PBC 1）.赢的承诺（WINNING）2）.执行承诺（EXECUTION）3）.团队承诺（TEAMWORK）

5.采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）.目标太具有挑战性如何把握

2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：

1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC 模板分析

2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）10.演练与问题讨论

第六部分：研发及技术团队/个人的绩效辅导

1、实施绩效辅导的目的 对员工的好处 对主管的好处

2、绩效考核的方式 经常性指导 定期回顾

3、绩效辅导的误区 如何解决冲突

4、研发团队中各种角色的职责

5、研发团队的各种考核模式 1）.功能部门与项目考评相结合 2）.项目考评方式 3）.功能部门考评方式

6、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1）.指挥倾向型 2）.关系倾向型 3）.思考倾向型 4）.听命行事型

7、实例讲解：

1）.某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

8、演练与问题讨论

第七部分：研发及技术绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？ 2.绩效评估的时间安排 3.项目工作如何考核？ 4.部门工作如何考核？ 5.绩效评估估算规则、结果分级 6.绩效反馈流程 ―拟定面谈议程 ―确定预期结果

―诊断绩效问题（绩效诊断箱）―营造气氛 ―驾驭沟通过程 ―填写考核表

角色扮演：绩效面谈模拟

7.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

8.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）9.绩效评价方法

1）.人与人比还是人与标准比

2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）.如何进行跨部门人员的绩效评价 4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）10.绩效沟通反馈要注意的问题 1）.绩效管理诊断箱 2）.研发人员有效沟通的障碍

3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）11.如何处理绩效反馈中的冲突

12.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）.明星员工 2）.问题员工 3）.如何激活休克鱼？ 13.实例讲解

1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 14.案例讨论

第八部分：研发及技术人员绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域

2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1）.个人奖/团队奖 2）.项目奖 3）.绩效奖 4）.季度奖 5）.年终奖

5.研发奖金分配的原则

6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：