开创农药营销的“蓝海战略”

开创农药营销的“蓝海战略”（精选3篇）

1.开创农药营销的“蓝海战略” 篇一

蒙牛的蓝海战略

导读：《蓝海战略》一书给企业界提供了一个全新的竞争思维模式，其中的诸多观点启人深思。从方法学的角度来说，“蓝海战略”确实有一个很好的框架和工具支持。不过，从实证的角度来说，还是需要有所...热的发烫的《蓝海战略》一书给企业界提供了一个全新的竞争思维模式，其中的诸多观点启人深思。从方法学的角度来说，“蓝海战略”确实有一个很好的框架和工具支持。不过，从实证的角度来说，还是需要有所完善的。实践的缺失是《蓝海战略》一书的一个重大的软肋。

另外，中国市场是一个13亿人口的生机勃勃的庞大市场，这在世界经济史上是史无前例的。那么，“蓝海战略”是否是中看不中用的绣花枕头?对中国企业的实践指导作用如何?有没有具备充分说服力的本土化实践案例呢?

现在全球第一本“蓝海战略”的中国实践版已经面世，那就是我2006年新的著作——《蓝海战略本土化实践》。用本土实践去教你开创“蓝海”，正是《蓝海战略本土化实践》的独到之处和价值所在。

《蓝海战略本土化实践》一书收录的大多是我和百年智业策划团队亲手操作的蓝海案例，中国企业中还有一个个卓越的先行者运用自己的智慧开创出的一片片生生不息的“蓝海”，是我们汲取管理、营销智慧的宝库。在这里我把这些案例做一个剖析，以补偿《蓝海战略本土化实践》一书的遗珠之憾。

蒙牛，中国一个成功的蓝海企业

6月19日，“胡润2006民营品牌榜——中国50个最具价值的民营品牌”在复旦大学发布，蒙牛力压华为、娃哈哈、民生银行和国美，以60亿元的品牌价值当选第一名。

蒙牛那一串串创业故事，已经被深谙传播力之道的牛根生和他的智囊们复制、传播了无数遍，“牛跑出了火箭的速度”也一直被津津乐道，这里不必重复。

我一向认为，蒙牛是中国企业里面一个成功的“蓝海”案例。“蒙牛奇迹”是属偶然，还是市场的必然?蒙牛在6年间快速成长奇迹背后的动因何在?“蓝海战略”的理论或许是一个很好的解读的视角。

蒙牛已经15年历史?

蒙牛成立于1999年，何来15年历史?其实，对蒙牛发展史不能从6年来认识。蒙牛8大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，做乳业的平均年龄都是在十几年，甚至二十几年，包括中层的一些干部在乳业的工作年限也都在五六年以上。

现任监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理，现任副总裁、冰淇淋公司经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理，现任总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者，现任营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划„„

这种乳业经验的积累造就了整个团队对消费者心理、乳品行业大的发展趋势的把握，以及对生产质量的控制、渠道的建设、渠道的管控，这些对蒙牛的发展至关重要。企业的根本在人，企业的历史其实就是人的历史。蒙牛背后是一群以牛根生为代表的、富于创意和执行力的人。这是蒙牛制胜的最关键因素。

中国的民营企业普遍处于初创阶段，离欧美的职业经理人时代还很远，企业的成败往往取决于创始人的综合水平。

而中国乳业老大伊利为蒙牛培养的这批创始人，无疑代表着中国乳业人才的最高水平。他们有丰富的专业知识和管理经验，熟悉行业的所有“机关”所在;他们洞悉主要竞争对手(伊利)的所有机密，所谓“知己知彼，百战不殆”;他们有过失败的经验，曾深受错误管理方法

之害，明白规避风险，不走弯路的方法;他们都受过原企业排挤，在共同的遭遇和共同的挑战面前空前团结，众志成城;他们都有一定的社会资源和经济基础，可以拿出1000万元的启动资金;他们是原有成熟资源的重新组合，生产、市场、推广各主要环节都有精兵强将，就像足球场上前锋、中场、后卫皆有核心，架构科学合理。有了这样一只队伍，加上牛根生的领导，不成功才是奇怪的。

事实也证实了“人”的重要性。譬如成立之初，也是一个企业发展的第一个“坎”，如果没有他们的行业知识和资源，如何“先建市场”?而他们生产的起始阶段，也是盘活哈尔滨等地的濒临破产企业，用人才、管理、技术、市场与人合作，说白了就是利用自己强大的软件进入了乳业市场，开始了蒙牛之路。

在后来蒙牛大厦的构建中，这几颗“乳品行业最硬的脑袋”所迸发出的创意和智慧开创了一片片蓝海，显示出了决定性价值。

蒙牛的反向思维

“蓝海战略”的核心理念是“价值创新”：市场的拓展创新，生产的设计创新，营销的通路创新，管理的理念创新„„蒙牛在草创伊始，在一无奶源、二无工厂、三无市场的状况下，反向思维，用富于想象力的创新方式，开始了蒙牛版的“贴牌生产”。

“贴牌生产”对中国企业再熟悉不过了，中国的好多企业，起步之时都是做OEM，通过为大公司、大品牌做“贴牌生产”来赚取第一桶金。

初生牛犊时期的蒙牛，起步战略也是“贴牌生产”。不过此“贴牌”非彼“贴牌”——多数贴牌是自己生产，“贴”别人的牌子，目的是利用别人的牌子快速打开市场。而蒙牛则刚好相反，是让别人生产，“贴”自己的牌子。也就是蒙牛的“先建市场，后建工厂”。蒙牛通过租用别人的工厂，为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，贴牌生产蒙牛的产品，也就是“借鸡下蛋”。

台湾宏基公司董事长施振荣先生有个著名的“微笑曲线”，在现代企业竞争中有普遍的指导意义。

蒙牛起步之初就抓住了“微笑曲线”喻指的产业链的两个高端：品牌与市场，攥取最高的附加价值。我们可以得出这样的结论，如果没有反向的贴牌思路，就不可能有蒙牛的今天。试想，如果蒙牛只是伊利、三元等企业的贴牌工厂而没有蒙牛品牌，牛根生纵然有登天本事，也绝难超越对手。

蒙牛、伊利的PK扩大了乳业的蓝海

市场上，竞争是常态。相同行业、相同产品、相同目标消费群的企业之间更是如此。不过“蓝海战略”对于竞争给出了新的定义，“蓝海战略”认为：“专注于衡量和击败竞争会导致模仿，而非创新，经常造成价格压力和进一步商品化。他们主张公司应该努力向顾客提供价值飞跃，把竞争变得无关紧要”。这种不忙于打败竞争对手，而致力于为顾客和公司创造价值飞跃的作法，可以开启无人与之竞争的市场空间，轻易获利。

“蓝海战略”要求企业把视线从关注并比超竞争对手的所作所为转向为消费者提供价值的飞跃，使自己不再在既有的产业中与其它企业缠斗，而是开创出一个新的利基、新的市场区隔、新的局面。

同是来自草原的蒙牛、伊利恩怨渊源之深，主营业务之相似，在中国企业中也是数得着的。蒙牛、伊利针锋相对的战略PK由来已久，但是这种竞争并没有形成惨烈的“红海”局面，而是双双快速发展，2005年营收都超过百亿，引领乳业市场。

这是否与“蓝海战略”的理论背道而驰呢?答案是否定的，这恰恰从另一个角度诠释了“蓝海战略”。

因为蒙牛与伊利的竞争不是着眼于对已有市场的争夺，而是体现在对市场增量的创造和瓜分上。

“大战略看市场，小战略看对手”。对竞争对手，少一些钩心斗角的绞杀，少一些“杀敌一千，自损八百”的红海竞争，而是着眼于每年30%速度快速增长的乳品市场，着眼于开拓行业边界，着眼于对非客户的开发，着眼于开拓新的生生不息的“蓝海”。

过分的把精力放到对手上，等于舍本逐末。成功的的路径是满足消费者的需求。这与“蓝海战略”的主张不谋而合。

其实，纵观世界企业竞争，不难发现一个规律：一个地区有两家企业针锋相对的竞争，其结果往往是两家都快速成长。譬如深圳的华为、中兴，青岛的海尔、海信，国外的可口可乐、百事可乐„„

蒙牛、伊利也是如此。他们在相互竞争中快速完善，降低成本，提升品质，甚至互相培育市场，借对方的力量成长自己。“草原奶”概念的传播，“中国乳都”的打造，以及利乐包装奶市场的开发培育，等等，其实都是在竞争中共同开拓了“蓝海”，扩大了中国乳业的“蓝海”其结果自然是共同来自大草原的蒙牛、伊利的双赢。

蒙牛、伊利的战略PK最近也是精彩不断。伊利在经历了前几年的徘徊，特别是2004年的“高管事件”之后，不仅没有一蹶不振，反而在新任董事长潘刚的排兵布阵中很快重新露出逼人气势。2005年，在潘刚主持下，伊利在投资、市场营销等各个方面都采取了一系列令人瞩目的大手笔。

2005年11月16日，伊利集团在呼和浩特与北京奥组委正式签约，伊利独家获得北京奥运会乳制品赞助商资格，成为中国食品行业和中国西部第一个正式赞助奥运的品牌。

2005年11月18日，2006年中央电视台黄金资源广告招标中，伊利拿下了2.48亿元的广告额度，成为乳业中标企业的“标王”。光明和蒙牛分别以2.25亿元和8000万元列第二、三位。

2005年9月，伊利控制了福建长富现有的34个优质牧场和3.5万头良种奶牛，奶源优势进一步延展，并借长富之利，占据战略要塞，大幅降低物流成本，大大提高了在长三角与珠三角核心区域的市场反应能力;蒙牛则把华东液态奶项目落户马鞍山，建立了总投资2.5亿元的奶牛牧场，剑指华东。并于近日与武汉友芝友乳业合作，开启了“沿江战略”，进一步完善了战略布局。

„„

李奇微接替麦克阿瑟之后，彭德怀在朝鲜战场终于遇到了真正的对手。70年代出生的潘刚出手不凡，中国乳业的竞争出现了值得期待的精彩。但愿他们都保持着清醒的认识，共着眼于“蓝海”的开拓。毕竟中国乳业的市场空间还十分辽阔，而在世界乳业竞争格局中，无论蒙牛还是伊利，都还是小字辈。

蒙牛的“差异化策略”发力高端市场

低海拔处生满了名目繁多的乔木、灌木还有杂草，高海拔处便只有高贵的雪莲了。

高端市场往往意味着高品牌价值、高利润回报、高进入门槛，意味着其它企业无法模仿的独创价值，意味着“蓝海”。

这里讲的蒙牛的“高端”，有两层意思：一是早期“一线插旗，二线飘红”的中心城市战略，二是去年高端产品的推出。

蒙牛在市场营销上的成功，要归功于创业初期就高瞻远瞩的战略。与普通中国企业采取“农村包围城市”的策略不同的是，蒙牛在创业初期就瞄准北京、深圳、上海、广州、香港

这些高端市场，“一线插旗，二线飘红”，这是蒙牛颇为灵活，也颇具气势的经典市场策略之一。

这意味着高昂的分销和推广费用，但也意味着品牌的主流化。市场营销行业在很多年前就发现了品牌自上而下传播——蒙牛称之为“梯度转移”——的特质，“消费领袖”一定是在中心城市而不是乡镇。在一线市场成为第一品牌的时候，在二线、三线市场也会成为第一品牌。中心城市本身就是市场营销中最重要的战略地形，不抢占这些战略地形，品牌就不会成为主流，就注定了被边缘化的命运。

事实也证明了蒙牛战略的正确：娃哈哈也有100亿业绩，做的也都是快速消费品，但因为娃哈哈采取“农村包围城市”的传统策略，不管业绩再大，它的产品总是得不到主流消费群的认同。在蒙牛成为香港第一品牌的时候，娃哈哈却还为着进攻上海市场而大伤脑筋。

另一方面，乳品市场竞争日趋激烈，一些产品——尤其液态奶——产品属性几近同质化，整个行业面临着原料上涨，利润空间越来越小的压力。

蒙牛嗅到了“红海”的血腥气息。于是蒙牛推出了两种新极品纯牛奶：“奶爵6特乳”和“蒙牛特仑苏”。从各个生产环节，保证产品的高端化，以产品差异化避开低水平价格战。并建立“乳业联合国”，用奶源品质与国内乳品企业拉开差距，构建差异化的乳制品。

蒙牛高端奶的推出，使蒙牛找到了一片新的“蓝海”，也点燃了整个乳业市场新的高端品牌争夺战。

蒙牛“借势”开创蓝海

营销策略创新也是创造突破性增长业务、开创“蓝海”的一条重要途径。

蒙牛借助大胆、出奇制胜的营销策略，6年之内营销200亿，让传统战略、营销专家大跌眼镜。我研究蒙牛的营销战略，总结出以下几点：集中优势兵力，毕其功于一役;巧借对方之力，胜敌而益强;重视媒体，借重传播力;强调公关，事件营销第一。

首先，蒙牛是那种喜欢毕其功于一役的企业。

在创业初期，就表现出了高于普通企业的气概。媒体，它成功地和央视组成了联盟;工厂，它建成了全球样板工厂，还有国际示范工厂;市场，也是从最难打的中心城市开始进攻。

“毕其功于一役”是一句易说却难行的话，因为这背后的隐喻是需要更多的钱。牛根生敢于在只有1000万募集资金的情况下打300万广告，这种置之死地而后生的决心天下有几人能有?

在进攻一线市场时，“集中优势兵力”原则也发挥得淋漓尽致。在进入香港市场、上海市场和北京市场时，蒙牛都表现出了强大的信心和气概。在进攻香港市场的时候，打破了“香港自有人造食品以来人员推广的最高纪录”——103个做免费品尝的导购员。在攻坚上海滩时，蒙牛首次大规模使用网络营销工具——“易购365”，持续的大力度的买赠投资甚至让合作的两大后盾——烟糖公司和利乐公司——都顶不住压力而退出，中途“哗变”。蒙牛冰淇淋“大冰砖”进攻北京市场，“买二赠一”大力促销，并一炮打响，一个月的时间使日销量增加10倍，一举完成北京的销售网络建设。

蒙牛用自己的行动证明了他们所认为的一个观点：如果你能做到竞争对手做不到的事，那你就是NO.1。

其次，蒙牛善于借力，巧借对方之力，敢借巨人之力，善借强者之力。

在通常情况下，力量在对抗过程中是要大量消耗的。但是，中国战略家们却在思考自己的力量在对抗过程中如何越变越强，即“胜敌而益强”。

借用对方的力量，实现自己的目的，是东方战略的精髓。孙子曾经说过：“善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于国，因粮于敌，故军食可足也。”(《孙子兵法·作战》)孙子在这里表述了他的著名的“因粮于敌”的思想。这一思想强调，要学会向敌人“借力”，要把敌人的力量转化为自己的力量。

蒙牛是个善于借力的高手。在一份有影响的营销杂志上，对蒙牛做过这样的点评：历史上诸葛亮用“借”势打败了曹操，如今蒙牛又续写了“借”势成功的佳话。在蒙牛的成长中处处体现着一个“借”字：

“借”用工厂，在创业初期实施“虚拟联合”，快速开拓市场;

“借”势于“中国乳都”、捆绑行业老大“伊利”，打响自己的名头;

“借”用社会资本，发展自己实力;

“借”势包装巨头利乐公司，在一线城市攻城拔寨;

“借”摩根参股，完善规范蒙牛的企业制度;

“借”央视大旗，唱响蒙牛品牌;

“借”神舟上天，让蒙牛搭上腾飞的速度;

“借”超级女生，让蒙牛品牌无处不在;

甚至非典这样的灾难，都被蒙牛巧妙“借”来成长自己的品牌。

“借”，把蒙牛的迂回进攻战略展现的淋漓尽致。同时蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发，将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包，形成了以品牌优势为基础的价值网络。

再次，蒙牛善于借重媒体，吸引眼球，铸就了全方位立体式的强大传播力。

当今企业的竞争，“传播力”是一个极为关键的要素。品牌竞争的成败极大程度上决定于“传播力”的竞争。然而，目前国内企业普遍对此认识不足，且执行乏力。蒙牛则在这方面下足了力气。

在推广战略上，蒙牛集中投放央视，竞标中央电视台广告标王，在中央电视台有效地提高品牌知名度和附加价值。继超女张含韵、李宇春之后，2006年3月，蒙牛乳业与台球天才丁俊晖正式签订了一份巨额的广告代言与赞助合同，蒙牛成为小丁第一个真正意义上的赞助商，丁俊晖代言蒙牛的广告将在年内播出。这颗冉冉升起的新星也将给蒙牛带来持续的关注度。

蒙牛的“营销创新”扩大蓝海

蒙牛的成长史就是一部策划史。“运筹帷幄，决策千里，98%的成功在于家中的营销决策!”、“媒体无大小，新闻无小事”、“事件营销是品牌的成长线”、“事事都是营销点”、“定期主动给媒体发送稿件”等等，从这些标语就可见蒙牛对营销策划和公关的重视程度。有媒体称“事件营销成就了蒙牛增长奇迹”。

蒙牛历史上就有几个最著名的策划：“中国乳都”、“争创内蒙古第二品牌”、“‘非典’时期的非常营销”、“航天员专用牛奶”、“摩根参股”、“香港上市”，2005年，蒙牛也没有错过任何一个大事件的商机。无论连战宋楚瑜的大陆“和平之旅”、神六发射、“老牛捐股”、“蒙牛酸酸乳超级女声”、《蒙牛内幕》„„策划都具有很强的爆炸性。

蒙牛最成功的市场策划活动无疑是“蒙牛酸酸乳超级女声”。

超级女生在一夜之间红遍了大江南北，从10岁到70岁一竿子打进。一时间，“凉粉”、“盒饭”、“笔迷”、“玉米”充斥全国，甚至还演变成了一场全民运动。

超级女生的火爆也许是任何人都始料不及的，但蒙牛的成功绝非偶然，我们看到的是它背后敏锐的市场感觉、对消费者的认知，还有把握时尚制造流行的能力。《酸酸甜甜就是我》和《想唱就唱》这两首歌曲把蒙牛酸酸乳的品牌定位很好地和超级女声的流行时尚紧密地联系在了一起。借入主“超级女声”之机，把资本与传媒整合起来，借传媒之势启动更大的资本链条。蒙牛酸酸乳与两个成功的品牌———湖南卫视、“超级女声”建立了合作关系。这三个同样渴望获取更大辉煌的品牌在各自领域各司其职、相互联动，结果使得蒙牛的形象推广取得了“火山爆发”式的惊人效果。

超级女生是蒙牛又一次成功的“营销创新”。从创意到执行都是近年来一个最大的蓝海事件，而蒙牛乳业也凭借着差异化竞争策略以及执行上的灵活性，创造了营销的一个宽广的蓝色海域——在同业竞争者都将眼睛盯着传统的广告战，都在盯着下一场血腥的价格战时，蒙牛却改变思路，让牛奶摇身一变成为年轻人的时尚饮料，不仅时尚还可以帮年轻女生圆明星梦，如此的品牌，年轻人岂有不爱之理?岂有不买之理?

蒙牛有一种观点：媒体广告打造的是“玻璃品牌”，漂亮，但易碎;事件、新闻打造的是“钻石品牌”，是打造“百年蒙牛”的品牌传播之道。我对许多“营销专家”所鼓吹的唯广告论一向不以为然，我一向主张“一个好的策划即使没有广告支持也能让产品卖火!”通过差异化之路，寻找“不与竞争者竞争”的“蓝海”，企业才能持续、快速而稳定的成长，蒙牛就是一例。

在我的新书《蓝海战略本土化实践》中提到“蓝海战略”的核心理念是“价值创新”。而蒙牛借助一系列爆炸性的事件将销售额推到了极致，充分展示了蒙牛“营销创新”的能力，这是一种霸占消费者心智资源、抢占市场制高点的高超传播技巧。

五月,台湾的媒体专程到北京采访我的新书发表会，最后谈到超女事件时,我用一句话做为总结

“蒙牛最成功的地方在于，千千万万消费者在成为李宇春、张靓颖、何浩等超女的FANS之前，已经不自觉的先成了蒙牛的FANS了!”

2.开创农药营销的“蓝海战略” 篇二

而银行业最基本的市场需求是满足客户对资金的需求, 从市场角度看, 客户对资金需求是无限的, 基于目前国内各行业的发展状况, 更多的企业希望得到来自银行的资金支持以实现跳跃式发展, 因而导致银行业的市场需求远远大于行业供给。而客户对资金方面的要求可以总结为两方面:缺少资金的客户有融资的需求, 有闲余资金的客户有理财的需求。银行业要想真正满足并超越这种市场需求, 不能仅仅是单纯的为缺少资金的客户提供资金, 为有闲余资金的客户提供基金、保险等简单的投资理财服务, 必须透过这些表面需求, 去发掘客户更深层次的需求。例如客户缺少资金, 是因为经营不善, 还是因为生产规模扩大, 是临时性资金占用, 还是长期资金占用;闲余资金是暂时闲置还是长期闲置, 是想保值还是增值, 客户的风险承受能力是高还是低等各种因素引发的不同需求, 给银行业创造了更大的市场空间, 但是只有充分了解了客户的最深层次的需求, 才能提供给客户最适合的金融产品和服务方案。另外从银行自身角度看, 银行的成本是不固定的, 或者说是未知的, 按照我国银行系统内部资金使用现行管理办法, 银行发放的贷款如果能按时收回本息, 银行的成本就是系统内部资金转移价格, 若贷款企业破产或倒闭, 那银行的贷款有可能血本无归, 那银行的成本就是全部贷出去的资金加上系统内部资金转移成本。由此可见银行业的风险成本也是决定其行业本质的一个重要因素, 只有在可控风险的前提下调整和更新银行产品和服务以满足客户更深层次的资金需求才是银行业的行业本质。

目前, 国内银行业共有四家国有商业银行, 13家股份制商业银行和100余家地方性商业银行和1000多家信用社, 金融市场竞争已经非常激烈。同时随着我国金融市场对外开放不断深入, 外资银行正在不断涌入我国金融市场, 对国内金融市场也产生了较大冲击。特别在我国上海、深圳、广州、北京等经济较发达的一线城市, 国内金融机构已经感觉到了外资银行冲击的力量。可以说, 在我国银行业这场竞争中, 谁掌握了先机, 谁能在行业本质的引导下拓展出非竞争性市场空间, 在产品、服务和经营上达到或者超越市场需求, 在众多对手的挤压中突围成功, 谁就掌握了主动权。

那么, 如何在金融市场的竞争中, 跳出“红海”的激烈竞争, 开拓一片真正属于自己的“蓝海”是摆在大家面前的一个噬待解决的难题。一个企业能否开辟“蓝海”, 关键在于它能否达成“价值创新”, 就是要看企业能否根据行业本质创造市场需求的新服务和产品, 并确保这些需求能有效的转化成购买, 只有同时满足上述条件时, 这个战略才是真正意义上的“蓝海战略”。就我们建行而言蓝海战略必须定位在拓展非竞争性的市场空间, 创造客户新需求, 提供个性化服务和低风险成本, 致力于发掘每一类、每一个客户的个性化资金需求, 为其量身定做金融服务方案, 满足客户需求的同时, 为客户创造新价值。其中, 最关键的在于能否达成“价值创新”, 也就是能否根据银行业本质帮客户创造市场需求, 并确保客户的这些需求能有效的转化成购买。根据上面我们提到的银行业的行业本质是:在可控风险的前提下调整和更新银行产品和服务以满足客户更深层次的资金需求。笔者建议围绕这个行业本质制定的蓝海战略应当从以下几个方面进行思考。

首先, 是价值创新, 即该战略必须能真正为客户创造有效价值, 不能仅仅为了创新而创新, 脱离了客户深层次的需求的创新是没有价值的。要在满足客户需求的同时, 通过使用银行提供的产品或服务使客户实现了价值最大化, 即满足并超越客户深层次需求这一行业本质。

其次, 是不增加银行的成本, 就是说在给客户提供上述产品或服务时, 银行的资本面临的风险不能增加, 只有在风险可控的前提下, 增加客户的价值, 银行才有可能从客户那里获得更多的收益。如果不顾风险, 不考虑成本, 那最终的结果只能是竹篮打水一场空。

最后, 是银行创新的产品或服务是为各种客户量身定做在其承受范围之内。即创新推出的产品或服务是根据市场需求而做, 符合市场规律和行业性质, 能为我们建行创造明显的效益。如果一个产品或服务推出来了, 大部分客户不愿意使用, 不够资格使用, 或者承受不起费用而不能使用, 那这个产品户或服务就没有实际意义。而且各银行的“蓝海战略”应该不是一个或几个金融产品和服务的组合, 而是一系列不断改进、不断满足客户不同需求, 并为客户创造新价值的产品和服务的组合。

然而, 从理论的角度上看, 蓝海战略是一个革新的概念。如果一个企业真的能够开发一个全新的市场空间, 而同时能够达到价值创新, 根据蓝海的定义, 竞争会变得毫无关系。因为这个市场空间是从来没有人开发过的, 所以竞争根本不存在。“在大同的世界里创造大不同!”是眼下一句非常流行的广告用语, 我觉得说的就是这个意思。现实中, 要达到并非容易, 要维持蓝海的优势就更加困难, 因为同也的竞争对手很快便会追上, 使企业又身陷“红海”之中, 因此, 蓝海的优势必须依靠行业本质才能得以维持。也就是说, 各家银行的蓝海必须建立在透彻研究银行业的行业本质的前提基础上。当前, 银行业的竞争即将完全市场化, 竞争方式已经超越技术和资金层面, 而蓝海战略的实施将让各家银行在新一轮竞争中赢得更大的发展空间。

从上面的论述可以看出, 今天的“蓝海”明天就可能变成“红海”, 但本质不会改变, 只要各家银行紧紧抓住银行业的本质, 在这个基础上精确定位和执行“蓝海战略”, 就一定可以在国内金融市场的竞争中争得先机, 掌握市场主动权, 不断拓展自己的那一片“蓝海”。

摘要：郎咸平的《蓝海大溃败》以行业本质的案例研究为线索, 结合三星的“垂直整合”、LG的蓝海战略以及联想收购IBM等几个大型跨国公司蓝海战略失败的案例, 由此引发了关于我国银行业在行业本质引导下的蓝海战略的思考。

3.开创农药营销的“蓝海战略” 篇三

本文作者：袁剑（前瞻网产业研究员、分析师）

一、行业市场规模

20世纪90年代以来，我国户外广告行业取得了突飞猛进的发展。据前瞻产业研究院发布的《2013-2017年中国户外广告行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》数据显示，2012年我国户外广告投放额为566亿元，同比增长9.90%。2005-2012年，我国户外广告行业以年均近20%的增速高速发展。

图表1：2005-2012年我国户外广告投放额（单位：亿元）

资料来源：前瞻产业研究院整理

二、行业区域发展状况

与其它国家的媒体市场相比，中国幅员辽阔，各地经济水平发展不均，受众对于媒体的消费习惯和消费特征也千差万别，当有些沿海经济发达城市已经将户外广告事业的发展与城市景观环境综合起来考虑的时候，部分中西部地区的户外广告市场可能还刚刚进入以圈地为主的膨胀阶段。各区域间户外广告市场发展呈现不平衡状态。

一线城市户外广告市场格局已基本形成并稳定发展，行业发展水平也相对较高。近两年，随着一线城市户外广告的投入成本的升高，其性价比越来越低。同

时，随着北京奥运会、60周年国庆、上海世博会、广州亚运会、深圳大运会等盛事的举行，一线城市的户外政策越来越严谨，各种整治浪潮持续不断，造成广告投放额同比下降，一线城市户外媒体总价值和投放额基本暂停了增长态势。

而二三线城市户外广告市场正处于整合发展阶段，行业竞争主要以媒体资源竞争为主，离一线城市凭借公司实力、服务质量、设计水平进行竞争的局面还有较大距离。但二三线城市在户外媒体资源价格等方面存在优势。三、二三线城市发展前景可观

近年来，由于一线城市多为行业优势企业所占据，且经过整治之后，一线城市户外广告业进入门槛提高，越来越多的户外广告公司瞄准二三线城市的市场。行业巨头在一线城市完成布局之后，也看好二三线城市未来经济的发展带动的广告需求，均加快在二三线城市的布局，储存优质户外媒体资源。二三线城市户外广告行业得到快速发展。

从发展速度看，近几年发展表现比较突出的有大连、昆明、沈阳、长春、温州、厦门等城市。从户外广告投放额来看，成都、南京、武汉、重庆、郑州、青岛等城市的户外广告投放额相对较多。随着越来越多的二三线城市对城市市容进行整顿，对户外广告进行整治清理，城市户外广告行业的发展将越来越规范化，也将获得长足的发展。

中国未来50年经济发展的前景很好，这种上升不仅靠大城市，更需要靠几百个二三线城市的支撑。可以说，二三线城市为传统户外广告业的后续发展提供了宽广的舞台，下一波竞争的重点必然在二三线城市。